caso 3 nucor

Informe Gestion Estrategica :

Analisis de Nucor Corporation

Carla AstudilloIngeniera Civil Industrial, 16.012.904-2, [email protected]

Rodrigo CarizIngeniera Comercial, 12.214.695-2, [email protected]

Carlos FuentesIngeniera Comercial, 11.226.091-9, [email protected]

Claudio PerezIngeniera Civil Industrial, 13.697.690-7, [email protected]

Carlos FarasIngeniera Civil Industrial, 16.124.800-2, [email protected]

12 de mayo de 2014

Resumen

Desde sus inicios en 1972, Nucor Corporation ha jugado un rol clave en la industria de fabricaciony venta de productos de acero en Estados Unidos, historicamente caracterizada entre otros- por suintensidad en cuanto a capital y tecnologa y por la existencia de altas barreras de entrada, ambito en elcual las miniaceras resistieron de buena forma las estrategias y competencia planteada por las grandescompanas (aceras de ciclo integral), de America del Norte, Europa y Asia.

Nucor, que desde sus comienzos aumento progresivamente sus numeros en cuanto a la produccion deacero, incorporando constantemente nuevas tecnologas -muchas veces como precursor- que le permitieronampliar su lnea de productos y abrir nuevos mercados, obteniendo significativas ganancias y rentabilidad,gran reconocimiento a nivel local e internacional y una destacada capitalizacion bursatil, hoy esta conver-tida en uno de los mayores productores de acero en EE.UU y tambien del mundo.

La empresa que presentamos en el analisis adjunto, es conocida como un caso de exito en el estudiode la Gestion Estrategica, comparable en gran medida con el caso de la compana Southwest Airlines,principalmente, por su estrategia sostenible de liderazgo en costos y por el desarrollo de su culturaempresarial corporativa.

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Gestion Estrategica, 1er. Semestre 2014 Caso 3

Tabla de Contenidos

I Introduccion y Antecedentes 4

1. Introduccion 4

2. Antecedentes 42.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1.1. Mision y Vision de la Firma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.1.2. Informacion Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3. Industria y Mercado 53.1. Industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53.2. Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

II Analisis del Entorno 8

4. Analisis del Macroentorno 84.1. Factores Economicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.2. Factores Polticos y Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.3. Factores Tecnologicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.4. Factores Sociales y Demograficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.5. Factores Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

5. Analisis Industrial 95.1. Estructura y Nivel de Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95.2. Barreras a la Entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.3. Analisis de las 5 Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115.4. Grupos Estrategicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

6. Segmentos de Mercado 12

7. Conclusiones del Analisis del Entorno 137.1. Factores Clave del Exito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

III Analisis de la Firma 14

8. Identificacion de Recursos y Capacidades 148.1. Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

8.1.1. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178.1.2. Analisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking) . . . . . . . . . . . 17

8.2. Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178.2.1. Competencias Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

9. Analisis VRIO 19

10.Cadena de Valor 19

11.Conclusiones del Analisis Interno 20

Departamento de Industrias, Universidad Santa Mara 2


IV Estrategia y Ventaja Competitiva 21

12.Estrategia de la Firma 2112.1. Modelos de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2112.2. Mapa Estrategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2212.3. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

V Estrategia Corporativa 24

VI Conclusiones 25

13.Resultados y Conclusiones 25

14.Estudios Futuros 25

15.Limitaciones 26

A. Anexo 1 28



Parte I

Introduccion y Antecedentes

1. Introduccion

El presente informe tiene como objetivo principal analizar la industria de la Siderurgia, de manera talde definir si la Nucor Corporation debe introducirse en la comercializacion de planos de aceros, este desafoimplica la definicion de integrarse hacia adelante para incorporar una nueva planta que permita desarrollaresta nueva tecnologa.

Al mismo tiempo es de suma importancia analizar el modelo estrategico y operacional de Nucor, con elobjetivo de identificar las variables que les ha permitido sobrevivir y crecer en una industria marcada porvolatilidad de los ultimos anos y ver como estas sustentan esta nueva inversion.

Las herramientas utilizadas para definir el posicionamiento estrategico, incluyo como puntapie inicial laidentificacion de la industria y del mercado, posteriormente se realizo el analisis del entrono, incluyendo paraesto un estudio del macro entrono, guiados por el analisis PEST, y luego un analisis industrial de las cincofuerzas de Porter, junto a esto un analisis de los recursos y capacidades de la empresa para finalmente contodos estos antecedentes examinar detenidamente la estrategia de la empresa y como esta servira de ayudapara esta nueva opcion de inversion.

2. Antecedentes

2.1. La Empresa

Nucor Corporation nace el ano 1972, luego del resurgimiento de Nuclear Corporation of America en manosde Kenneth Iverson, quien redirigio sus esfuerzos y centro la compana en su sector mas rentable; las fabricasde viguetas de acero, salvandola de la quiebra y volviendose en una de las companas de acero de mas rapidocrecimiento en Estados Unidos.

En la decada de los noventas a pesar de las recesiones economicas, la compana se transformo en unode los productores de aceros globales mas grande y mas conocidos, parte importante de este crecimientose debe a las alianzas estrategicas, como por ejemplo como Yamagato Kogyo, produciendo perfiles estructurales.

Para el ano 2009, Nucor se ubicaba en el ranking Numero 11 de empresas productoras de acero en elmundo, (ver anexo A). Poco a poco la compana se ha expandido a otros productos de acero, incorporandonuevas tecnologas y procesos que ampliar su presencia en este mercado, en la actualidad opera 23 fabricasde produccion de acero basado en la chatarra convirtiendose en la recicladora mas grande de America del Norte.

2.1.1. Mision y Vision de la Firma

Mision:

Nuestro objetivo es cuidar a nuestros clientes, asegurandoles: seguridad, mayor calidad, costos bajos,mayor productividad y mayor rentabilidad.

Vision:Ser una organizacion cuyos trabajadores y la gestion que comparten el objetivo comun de ser el mas

eficiente, de alta calidad en la operacion de acero en el mundo, creando as empleo, y la seguridad y laprosperidad empresarial en una industria asolada por la competencia extranjera.



Figura 1: Mision y Vision de Nucor Corporation.

mision.png

2.1.2. Informacion Financiera

A contnuacion se detalla la informacion financiera de Nucor, de los ultimos cinco anos:

Tabla 1: Informacion financiera de Nucor Corporation 2009-2013.

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3. Industria y Mercado

3.1. Industria

Nucor participa de la industria de la Siderurgia, esta industria comprende todos aquellos procesos des-tinados a la manufactura del Acero, desde la transformacion del mineral Hierro y/o Chatarra hasta lacomercializacion de los diversos elementos producidos por esta, es as que se identifica dos actividades



principales en esta industria, la produccion y la comercializacion.

De acuerdo al tipo de procesamiento es posible clasificar a los participantes de esta industria, de acuerdoa lo siguiente:

Siderurgias integrales donde el acero es producido mediante la reduccion del mineral de hierro.

Mini aceras, en las cuales el acero se obtiene fundiendo chatarra.

Aceras especiales, encargadas de generar aceros especiales como el acero inoxidable entre otros.

La comercializacion de este producto puede ser directamente de los productores o intermediarios. Lostipos de clientes se pueden clasificar en:

Centros de Servicios y distribuidores, estos corresponden a intermediarios ya que adaptan los productoslaminados, de acuerdo a los requerimientos de los usuarios finales.

Sector Automotriz.

Sector Construccion.

Sector Herramientas y equipos.

De acuerdo a las caractersticas de produccion y comercializacion, es posible clasificar a Nucor como unamini acera que comercializa sus productos de forma directa.

3.2. Mercado

El mercado del acero esta compuesto por una variedad enorme de diversos productos, de acuerdo a losusos y espesores, se pueden clasificar en:

Productos semi-acabados, estos poseen de 20 a 25 cm de espesor y requieren un proceso ulterior.

Productos laminados, estos corresponde a laminas de no mas de 6 mm de espesor.

Al momento de la presentacion del caso, el mercado que atiende Nucor, comprende a aquel que satisface lademanda de productos intermedios o semi acabado de aceros, principalmente de uso estructural, incluyendoplanchas, lingotes, barras, perfiles y tubos estructurales.

Para el ano 1986, las ventas por segmento indican que el segmento mas importante es la chapa con un50 % le siguen las barras con un 17,4 % , seguidos por perfiles estructurales y alambres con un 6,5 % y 6,6 %respectivamente, el resto del mercado se dividen en otros productos.

Sin embargo en la actualidad, Nucor esta totalmente integrado al mercado de los productos planos deacero, la siguiente grafica muestra, como se distribuye en el ano 2013 la produccion de acuerdo a tipo deproductos Nucor

Figura 2: Diversificacion de productos.



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Parte II

Analisis del Entorno

4. Analisis del Macroentorno

4.1. Factores Economicos

Nucor al momento de tomar la decision sobre adoptar la nueva tecnologa, estaba enfrentado a un ciclo dedesaceleracion economica el cual haba impactado directamente las ventas de acero desde 1979 a la fecha(fecha del caso o sea 1986). Esta disminucion de las ventas alcanzo el 30 % de las ventas netas en EstadosUnidos y del 22 % y se debio principalmente al estancamiento que se haba producido en la produccion dealguno de los mas importantes mercados a los que abasteca como son el automotriz y el de la construccion.

Otro de los factores que a considerar es el aumento de la tasa de importaciones de Acero, estas dados laestrategia de precios que mantena en general las grandes aceras lo que sumado a la deficiente poltica derelaciones laborales (lo que traa consigo varios conflictos con los sindicatos entre ellos huelgas) propiciaron unescenario muy favorable para los productos que llegaban desde el exterior a un menor precio y mejor calidad.En 1980 factores como la cotizacion e la moneda y la eliminacion de restricciones comerciales hicieron que elaumento de las importaciones aumentara en el orden de 17 %

Figura 3: Produccion mundial de acero bruto durante 1959 - 2008.

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4.2. Factores Polticos y Legales

La industria del acero en Estados Unidos ha estado fuertemente regulada. La fortaleza de los sindicatosha hecho tambalear no pocas veces a la industria, prueba de esto es la huelga de 115 das del sindicato deUnited Steel Workers en el ano 1959 o la huelga que debio padecer USX a mediados de 1986. Las aperturas obloqueos a las importaciones es otro elemento importante para la industria.



4.3. Factores Tecnologicos

La Industria del acero son grandes usuarios de energa, debido a esto han debido mantener una busquedaconstante de una tecnologa de fabricacion y proceso de acero mas. La mejoras tecnologicas tambien buscanproducir productos de mayor calidad.

Particularmente en el periodo del caso, la industria del acero se estaba viendo enfrentado a la aparicionde diversas nuevas tecnologas que optimizaran el proceso de produccion del acero. Estas nuevas tecnologasiban orientadas a reducir los procesos intermedios requeridos para llegar a productos finales de bajo espesorlos cuales eran los de mayor demanda en el mercado. Sin embargo muchas de estas nuevas tecnologas aunno eran probadas en sistemas de produccion masiva y continua (como el sistema de colada continua deplanchon delgado de SMS) y tenan una cuota no menor de incerteza sobre su correcto funcionamientoen estas instancias. Ademas de este elemento de incertidumbre, las firmas productoras de acero se veanenfrentadas al incipiente boom tecnologico el cual hacia altamente probable que la nueva tecnologa adquiridahoy estuviese obsoleta en un corto tiempo, tan corto que no hiciese rentable o a lo menos fuese altamenteriesgoso desde el punto de vista financiero invertir en estas nuevas tecnologas.

4.4. Factores Sociales y Demograficos

La industria del acero generaba un alto impacto en la sociedad, desde el punto de vista de la gran cantidadde productos que utilizan el acero para su fabricacion desde productos de alto valor y consumo particular(viviendas, automoviles) hasta elementos mas sencillos y de uso cotidiano. Por otro lado el acero es utilizadoen las grandes obras de infraestructura vial (por ejemplo puentes). Hoy en da, la produccion de acero esindicativa de la prosperidad de una nacion y constituye la base para la produccion en serie de muchas otrasindustrias, como la construccion naval, la construccion de edificios y la fabricacion de automoviles, maquinaria,herramientas y equipamiento domestico.

La industria de acero genera gran cantidad de puestos de trabajo. Antes del auge de la industria martima,las principales fabricas se instalaban en localidades que estuviesen cerca de las fuentes de materias primasprincipales (hierro y carbon) . En estas localidades generaban un vnculo estrecho con los habitantes, ya queen muchos casos (por ejemplo Nucor) los mismos obreros que trabajaban en la construccion de la planta eranquienes trabajan como operadores de la planta.

4.5. Factores Ambientales

La industria del acero es una industria pesada: ademas de los riesgos para la seguridad inherentes a lasgrandes plantas, a los enormes equipos y al movimiento de grandes masas de materiales, los trabajadores estanexpuestos al calor del metal fundido y de la escoria a temperaturas de hasta 1.800 grados celcius , a sustanciastoxicas o corrosivas, a contaminantes atmosfericos inhalables y al ruido. Espoleada por los sindicatos, por laspresiones economicas para obtener una mayor eficiencia y por las normativas gubernamentales, la industriaha dado grandes pasos adelante en la introduccion de equipos mas modernos y mejores procesos que ofrecenmayor seguridad y permiten controlar mejor los riesgos fsicos y qumicos. Entre los riesgos fsicos se puedenmencionar problemas ergonomicos, el ruido, la vibracion y la exposicion al calor. Entre los qumicos estan laexposicion a polvos y vapores, nieblas de acido y nieblas de aceite.

5. Analisis Industrial

5.1. Estructura y Nivel de Rivalidad

La industria lleva bastante tiempo operando en el mercado y se puede apreciar una alta concentracioncon una estructura de tipo Oligopolica la cual opera en sus tres tipos de acera (Integral, mini molinos y en



menor medida la del acero inoxidable o especializada) las cuales se detallan mas adelante. Por su estructurala industria es bastante competitiva y es aqu donde la estrategia juega un rol preponderante, pues dada lamadurez de la industria, solo se puede crear ventaja competitiva a traves de la estrategia desarrollada por lasfirmas y que permite que se mantengan vigentes generando resultados positivos en el Mercado.

La empresa en analisis ha tenido una rentabilidad creciente desde la decada del 70 a la fecha, tal como lomuestra el grafico a continuacion.

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Por otra parte la empresa en analisis es la lder en rentabilidad, presentando el menor ratio o Indicadorapalancamiento deuda sobre capital, tal como lo muestra el Histograma.

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5.2. Barreras a la Entrada

Economas de escala, desventajas en costos, diferenciacion, requisitos en capital (inversion), costos decambio, acceso a los canales de distribucion y polticas gubernamentales, son las principales barreras a laentrada que presenta la Industria.

Esta opera hace bastantes anos y se aprecia que la diversificacion de productos finales esta bastanteestandarizada y por otro lado es muy poco numerosa, estos antecedentes le dan muy poca cabida a ladiferenciacion, que en un caso hipotetico sera el pilar fundamental a la entrada de una nueva firma a laindustria. En virtud de los procesos sencillos y archiconocidos por todos, se podra considerar que la analoga(copia) de productos se hara bastante sencilla, pero aqu las economas de escala juegan un rol muy importantesiendo una muralla de acero indestructible a la entrada de nuevos competidores.

La industria produce productos bastante maduros y la gran produccion en lnea requiere de grandesinversiones iniciales de capital, la maquinaria de punta se hace muy costosa y el trade-off es muy grande, yaque competir con los colosos presentes en la Industria se hace difcil, por lo tanto la amenaza a la entradade nuevas firmas se hace muy baja. Se podran generar guerras acotadas de precios las cuales absorberanrapidamente el anhelo de entrar a la industria a nuevas firmas y por otro lado las polticas gubernamentalespueden estar fuertemente arraigadas con las empresas nacionales por lo que podran aplicar grandes arancelesa firmas que intentasen ingresar a la industria nacional.

5.3. Analisis de las 5 Fuerzas de Porter

En el contexto del entendimiento del entorno, en virtud a la competencia, es necesario analizar la intensidadde las fuerzas para comprender el impacto que pueden poseer las firmas presentes en la industria. Estasfuerzas son pieza fundamental en la estrategia presentada por Nucor, ya que determinaron su origen, exito ypermanencia en la Industria.

Rivalidad entre competidores existentes.

La industria se encuentra concentrada ya que pose pocos competidores del tamano de Nucor, siendo esteuno de los principales productores. Las economas de escala presente entre los grandes, expresado en lasmagnas cantidades de capacidad de produccion, han logrado que los precios sean altamente y destructivamentecompetitivos, en virtud de lo mencionado los productores mas eficientes y eficaces logran permanencia dentrode la industria. A lo anterior se le suma el escepticismo y poca claridad de como aplicar la nueva tecnologaque se ha ido desarrollando en la industria para atacar los segmentos asociados a las coladas de planchasdelgadas.

Amenaza a la entrada de nuevos competidores.

Dada la madurez del mercado y agregando las robustas economas de escala presentes en la industria, sehace poco probable la entrada a nuevos competidores, siendo el precio el principal factor que hara improbablela entrada a nuevos competidores, sumandole los precios atractivos de las importaciones que son bastanteconvenientes tambien.

Los antecedentes anteriormente expuestos hacen que las firmas presentes busquen nuevos mecanismos quepermitan rentabilizar mas el negocio y dentro de estas podemos encontrar las fusiones o alianzas estrategicas.Por lo tanto los competidores buscan nuevas formas de expansion geografica para abarcar y ganar mayormercado, siendo este junto con la decision de incrementar la produccion de coladas de planchas delgadas, losprincipales trade-offs que presenta Nucor y las otras firmas presentes en la industria.

Amenaza de productos sustitutos.

Al pasar de los anos se han incorporado nuevos elementos que son muy buenos sustitutos del acero y vemoscomo en la industria aerea, terrestre y marina, ha entrado fuertemente la fibra de vidrio, que en terminos



energeticos ha sido mucho mas eficiente, ganando mucho terreno en el mercado. En terminos de construccion,han entrado fuertemente los sustitutos estructurales, tales como el metalcom (vulcometal) que ha ganadomucho mercado en terminos de estructuras de baja escala (mini galpones y casas), en menor medida seencuentra el OSB que tambien se ocupa como revestimiento estructural para pequenas construcciones.

El plastico y el aluminio han entrado fuertemente, siendo un sustito muy potente para insumos domesticosy alimenticios que comunmente son envasados en derivados de acero.

Poder de los clientes.

Como se ha mencionado anteriormente, la industria se encuentra muy madura con oscilaciones de precioque se encuentran con tendencias al equilibrio durante el pasar de la historia. El negociar se hace bastantecomplicado y los precios de mercados se respetan con rigor. Los clientes pueden apelar solamente a losdescuentos por volumenes y el mercado no presenta muchas variantes que vayan en desmedro de los clientesfinales, por ende el sistema se encuentra bastante estable y por otra parte los distribuidores se encuentransiempre disponibles a las demandas de los clientes finales, por ende el producto no presenta atisbos de escasezni mucho menos de sobreabundancia, lo que tiene como consecuencia final una baja negociacion por parte delos clientes.

Poder de los proveedores.

Las empresas productoras de acero dependen fuertemente de los proveedores para poder fabricar suproducto final, por ende si se llegasen a aliar los diferentes proveedores, podran ejercer un gran poder sobrelos productores de acero, pero en la realidad se aprecia que el precio del acero obedece a condiciones globales,por lo que mirando desde otro enfoque este analisis, se podra apreciar que los proveedores de la mano deobra toman un rol mas preponderante en este analisis, y es as como los sindicatos y empresas tercerizadorasde capital humano podran elevar o disminuir significativamente los costos de la firma, por ende una empresasindicalizada puede ser muy sensible a las polticas que puedan establecer para con los trabajadores, lo quefinalmente se ve reflejado en la rentabilidad de la firma.

5.4. Grupos Estrategicos

Existen tres grupos estrategicos en la industria del acero los cuales se detallan a continuacion:

Molinos Integrados o Primarios (de proceso integral) con capacidad de obtener 107 millones de toneladasde acero por reduccion del mineral de hierro. Dentro de la industria destacaban principalmente las firmasUSX, LTV, y Bethlehem las cuales producan entre 6,5 y 12,5 millones de toneladas al ano.

Mini Molinos (Mini aceras) con capacidad de obtener 21 millones de toneladas de acero gracias a lafundicion de chatarra. Este grupo comenzo compitiendo con productos de acero de muy baja calidad, el cualcon el paso del tiempo progreso y llego a producir hojas planas enrolladas. El plus de las mini aceras son losbajos costos con los cuales poda operar debido a lo simple de su proceso comparado al de las aceras integrales.Por otro lado los mini molinos poseen menores costos de mano de obra, siendo esta una oportunidad queNucor supo aprovechar y que la posiciono dentro de las principales empresas de la industria.

Aceras especiales con capacidad de obtener 5 millones de toneladas de acero inoxidable.

6. Segmentos de Mercado

A pesar de la gran gama de productos que puede ofrecer la industria del acero, se pueden destacar los quese comercializan mayoritariamente. Entre estos encontramos los productos semi-acabados que despues deviranen un proceso posterior dependiendo el uso final para el cual deseen emplearse. En este grupo encontramos loslingotes, palanquillas, planchones y las chapas (Laminada en caliente, laminada en fro, revestida y tiras). Por



otro lado estan presentes en otros segmentos de mercado el acero que se emplea mas en temas de construccionde gran y pequena escala, entre los cuales encontramos las barras de acero, los perfiles estructurales, losalambres y el piping (tubos y conducciones).

7. Conclusiones del Analisis del Entorno

Del analisis del macroentorno podemos observar que la industria del Acero de la que participa Nucoresta altamente influenciada por los vaivenes de la economa, los que pueden impactar en los niveles deproduccion de sus principales clientes el rubro de la construccion y la industria automotriz.

El factor tecnologa es altamente importante en la industria, sobre todo en el momento del caso, ya que alser una industria que genera utiliza gran cantidad de recursos para conseguir el producto final, considerandoentre estos los de los procesos intermedios muchas veces realizados por terceros, los medios que le permitanreducir sus tiempos y sus costos de fabricacion le seran altamente interesantes como forma de inversion. Elfactor poltico esta mayormente influenciado por las normas de importaciones e impuestos, pero sobremanerapor las relaciones con los sindicatos.

Desde el punto de vista social, las empresas generaban grandes fuentes laborales en las localidades que seinstalaban.

7.1. Factores Clave del Exito

Para Nucor alguno de los factores claves de su exito, radico en buscar alianzas con sus trabajadores enbase a ofrecerles incentivos por produccion y tener trabajadores no sindicalizados. Otro de los elementos clavefue su estructura de bajos costos (los sueldos eran mas bajos que los del mercado) y su estructura jerarquicade pocos niveles. Estos elementos le permitieron a Nucor, mantenerse y posicionarse como uno de los grandesproductores de acero.



Parte III

Analisis de la Firma

8. Identificacion de Recursos y Capacidades

8.1. Recursos

Recursos Tangibles:

Recursos Fsicos

A fines de 1986 Nucor cuenta con 16 instalaciones de acera situadas en 10 localidades de Estados Unidos.

Las mine aceras se establecieron en infraestructuras regionales, situadas a un maximo de 500 km de susmercado objetivo.

Las fundiciones de acero de Nucocor Steel utilizan hornos de arco electrico para convertir la chatarra enacero.

Son plantas pequenas de colada continua y moldeadores Hazelett.

Figura 4: Plantas de Nucor Corporation en Estados Unidos 1986

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Recursos Financieros.

Nucor tiene la oportunidad de construir una planta siderurgica basado en una nueva tecnologa CSP, locual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los ultimos anos,donde las ventas de Nucor han disminuido as como tambien el consumo interno de USA.

Tabla 2: Ratios financieros y Endeudamiento.

Costos de construccion de plantas de laminados planos ( ver tabla 3).

Tabla 3: Costos de construccion de las plantas de laminados planos:1986.

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Recursos Tecnologicos.

Planta CSP:

. Capacidad de planta : 1 MM de toneladas.

. Utilizacion de la Planta 90

. Plazo Construccion 2.5 anos.

. Plazo para alcanzar 2 anos capacidad total.

Recursos Organizacionales.Una organizacion economica, con pocos adornos corporativos, instalaciones corporativas economicas; por logeneral hechas por el personal corporativo de casa.

Jerarqua directiva de Nucor Corporation.

La compana se caracteriza por pocos escalones de mando y direccion.

Un presidente.

Un consejero-delegado.

Directores generales de fabrica (uno por cada fabrica).

Jefes de departamento (una media de seis por fabrica).

Encargados (de 15 a 36 por fabrica).

Funcionamiento en la toma decisiones de la direccion.

Las decisiones son descentralizadas las que son tomadas en las distintas fabricas. Cada escalon tomadecisiones y las que no puede tomar son absorbidas por el escalon inmediato.

Las decisiones no derivables a otros escalones son:

Inversiones de capital, cambios importantes en la organizacion de una planta, admision o despido a nivelde jefe de departamento (o superior)ypoltica de precios.

Recursos Intangibles.

Activos humanos y capital intelectua.A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos y capacidades internas desa-rrollandose en la operacion misma del negocio. Esto hace que los competidores hayan tenido dificultades paraimitar ya que deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.Las habilidades y experiencia probada en mantener los bajos costos (por medio de pozos administradorescorporativos, un excelente uso de los incentivos, una cultura de la compana de costo consciente) la companaes el lder del bajo costo y ha sido provechosa cada cuarto de cada ano desde 1966, a pesar de las cadas de la



industria y la reduccion de precios.La especializacion y capacidades para construir nuevas plantas de forma rapida y barata (comparado con losrivales) por medio de la cercana relacion con empresas de construccion, empresas de diseno y proveedoresde equipo.

Marca, imagenes de la empresa y activos de reputacion.

La marca Nucor tambien es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta ladificultad de no poseer la marca.

Relaciones.

Cultura y sistema de insentivos de la empresa.Una fuerza de trabajo productiva, motivada y bien compensada.fuerte enfasis en las mejoras continuas en la productividad de los trabajadores , fuerte confianza en losincentivos de produccion , y una poltica sin despidos. Las practicas de la compana encajan muy bien con laestrategia del proveedor de bajo costo de la compana.

8.1.1. Indicadores

8.1.2. Analisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)

Principales competidores ( 1972-1985):

Acerias del tipo miniaceras:

Norhwestern Steel and Wire Co. Florida Steel Corp. Texas Industries

Acerias del tipo ciclo integral:

U.S. Steel Corp. LTV Steel Co. Bethlehem Steel Co.

8.2. Capacidades

Recursos fijos que generan economas de escala.

Las economas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no hayasido imitada. Desde 1972 la estrategia de Nucor fue concentrar sus procesos operativos y de gestion, es decirconstruan aceras de forma economica y las administraban de la misma manera de manera de aprovechareconomas de escala basado en lo ya dicho.

Recursos fijos que generan economas de ambito.Los recursos fijos de Nucor fueron utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del productodisminuye a medida que aumenta la produccion de los otros bienes que utilizan el recurso. Esto implica quelos costos de Nucor (produciendo varios productos) son los menores.

Para que su competidor pueda imitar esto, significa que el imitador para ser competitivo de ser tan grandecomo Nucor y cubrir todos los mercados que usan el recurso fijo.

La marca Nucor esta siendo utilizada para apoyar un buen numero de productos que incluyen chapas enrollos, laminas de acero, acero para la construccion, etc.



Recursos que se producen con el uso y que generan beneficios de experiencia.

Las economas de aprendizaje es otro de los factores que explican que la estrategia de Nucor no haya sidoimitada con el mismo exito. A lo largo de su historia Nucor fue acumulando un gran numero de recursos ycapacidades internas desarrollandose en la operacion misma del negocio. Esto hace que los competidores ha-yan tenido dificultades para imitar ya que deban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.

La marca Nucor tambien es un recurso que se desarrolla con el uso. Un imitador de Nucor enfrenta ladificultad de no poseer la marca, el prestigio y el know how de Nucor, lo cual no se puede comprar sino quehay que desarrollarla a lo largo del tiempo. Nucor es asociado a producto de calidad.

Una ventaja competitiva que respalda a Nucor es su sistema de recursos complementarios difcil de imitardebido a que la competencia debera hacerlo con la totalidad del sistema para lograr ser efectiva. Nucor hasido una compana difcil de imitar por la combinacion de todas las actividades al interior de la empresa y nopor la busqueda de la excelencia en cada una de las actividades individuales. Lo destacable de Nucor es comoplantea las actividades para conformar su sistema exitoso y difcil de imitar.

Recursos con prolongado perodo de desarrollo.

Nucor se destaco por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y produccionen el mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria. Ello es muydifcil de imitar.

Recursos de acceso preferencial.Esta es quizas la estrategia mas debil de la industria siderurgia pues todos los participantes de esta industriatienen acceso al mismo recurso y no hay uno que se destaque por ser un usuario preferencial de recursos.

8.2.1. Competencias Clave

El poder de negociacion de los compradores es alta debido a varios factores. Primero, hay bajo nivelde diferenciacion de producto por lo tanto baja cartera de proveedores lo que pone un problema a loscompradores.Las economas de escala locales y regionales de Nucor son uno de los factores que explican que no haya sidoimitada.Los recursos fijos de Nucor utilizados en varios productos por lo que el costo marginal del producto disminuyea medida que aumenta la produccion de los otros bienes que utilizan el recurso.Las economas de aprendizaje esto hace que los competidores hayan tenido dificultades para imitar ya quedeban superar la desventaja de no tener la historia vivida por Nucor.Nucor se destaco por construir sus plantas industriales, establecer sistemas de entrenamiento y produccion enel mas breve tiempo posible, utilizando incluso el menor tiempo que registra la industria.



9. Analisis VRIO

Marco de analisis VRIO.

10. Cadena de Valor

Actividades secuenciales y complementarias.

Logstica de entrada:

Chatarra y electricidad.

Integracion hacia atras con representante David Joseph Company.

Transporte de materias primas.

Variacion de precios de la energa.

Manejo de los residuos y la contaminacion.

Produccion:

Proceso de gestion y fuerza de trabajo altamente motivado, productivo e innovador.

Excelente gestion de inventario procesa junto con la reduccion de residuos y la contaminacion.

Falta de utilizacion de los subproductos.

Logstica de salida:



Camiones de salida para la distribucion de los productos.

Las plantas de produccion cerca de las instalaciones del cliente, pero restringido solo para EE.UU.

Despacho en 1,5 das en cualquier lugar en EE.UU. Cobertura de mercado con 14 plantas de acero en EE.UU.

Dentro de la casa el envo permite la entrega rapida y puntual.

Venta y Marketing:

Ventaa la proximidad a los clientes y se centran en las relaciones a largo plazo.

Trabaja en temas relacionados con la contaminacion ambiental.

11. Conclusiones del Analisis Interno

Nucor tiene la oportunidad de construir una planta siderurgica basado en una nueva tecnologa CSP, locual puede ser una buena oportunidad dado el comportamiento del mercado del acero en los ultimos anos,donde las ventas de Nucor han disminuido as como tambien el consumo interno de USA.

La ventaja de la nueva planta es que permitira bajar en forma significativa los costos de produccion de acero.

Nucor es una compana extraordinariamente manejada, que se encuentra en una inmejorable posicioncompetitiva debido a su eficaz ejecucion de una estrategia de liderazgo a bajo costo en un negocio de artculosdonde el bajo precio y el bajo costo es el factor clave predominante de exito.



Parte IV

Estrategia y Ventaja CompetitivaEsta es la parte mas importante del informe. Aca deben estar claramente explicada la forma (propuesta)

para que la firma proteja o alcance una ventaja competitiva.

12. Estrategia de la Firma

En esta seccion se espera mucho mas que una simple definicion de estrategias genericas (diferenciacion /costos). Esta seccion describe como la firma pretende/debera alcanzar un rendimiento superior.

12.1. Modelos de Negocio

A lo largo del tiempo la empresa NUCOR ha desarrollado la estrategia generica de liderazgo en costos,caracterizandose lo anterior en la construccion de plantas baratas y una operacion muy eficaz de las mismas.Para ello, los responsables de la empresa han demostrado poseer mucha creatividad y contar ademas- conhabilidades administrativas que les han permitido tomar las decisiones necesarias para convertirse en el lderde los costos bajos de esta industria.

La estrategia de proveedor de bajo costo de NUCOR se puede fundamentar en los siguientes aspectos:

Es una empresa que ha crecido construyendo nuevas plantas en areas geograficas no asistidas y pormedio de la expansion en mas segmentos del producto.

Procura ahorro y maxima eficacia de la produccion, para lo cual, ha privilegiado investigacion y nuevasideas.

En cuanto a nuevas tecnologas, NUCOR debe ser considerada como un seguidor agresivo de las mismas,lo que se manifiesta en capacidades para producir nuevos productos y la posibilidad cierta de entrar en nuevossegmentos del mercado.

Ha utilizado mecanismos de compensacion e incentivos para sus trabajadores, lo que ha logrado desarro-llar una ventaja respecto de sus competidores en lo que se refiere a costos de mano de obra.

La empresa ha logrado mantener operando las plantas a un alto nivel de su capacidad, minimizandoas los costos fijos de unidad, debido a la utilizacion de la ventaja del bajo costo sobre los rivales para cobrarprecios bajos, hecho que la ha significado una alta demanda de sus productos.

NUCOR haba centrado su poltica industrial en la produccion mas que en la gestion o creacion de mercado.Ello la obligo, en el curso de los anos, a considerar seriamente los procesos de reclutamiento y seleccion depersonal, adiestramiento o capacitacion y a desarrollar elementos o esquemas de motivacion de sus obreros deproduccion (desarrolla concepto de relacion directa entre paga y produccion).

En conjunto, la estrategia de NUCOR se traduce en un esfuerzo constante por aumentar las ventas,aumentar la porcion de mercado y, en definitiva, hacer crecer el negocio. Lo anterior, se complementa con lapoltica de cuidar su plantilla evitando despidos y haciendo que los mercados para la produccion de acero seden por la mayor productividad de los trabajadores.



12.2. Mapa Estrategico

12.3. Ventaja Competitiva

Entre los anos 1972 y 1986, Nucor obtuvo beneficios economicos de forma sostenida y superiores alpromedio de la industria. Mas aun, si se considera el periodo que va desde el ano 1978 a 1996, la empresaobtuvo una rentabilidad 1,3 % adicional al costo de capital promedio del sector, en momentos en que el restode las empresas lograba una rentabilidad 7 % por debajo de dicho promedio. Lo sucedido a este respecto enun plazo de 18 anos, permite afirmar que la empresa posea una ventaja competitiva sostenible, considerandoque esta perduro por un espacio de tiempo suficientemente largo.

Podramos decir que las fuentes de la ventaja competitiva de NUCOR son su habilidad de respuesta acambios externos aprovechando las oportunidades que estos generan, gestionando de buena forma elementoscrticos como la informacion o capacidad de analisis del entorno de una empresa y la flexibilidad o velocidadde respuesta. En relacion con lo anterior, cabe recordar que, en general, en las decadas de los anos sesenta ysetentas, los fabricantes de acero de Estados Unidos se caracterizaron por sus problemas para adaptarse conrapidez a las nuevas tecnologas.

Asimismo, podra considerarse la estructura de mercado, considerando que existen ineficiencias de mercadorelacionada con los costos de transaccion y la busqueda de innovacion continua. Ambos aspectos, resultanfundamentales en una industria que en los anos sesenta se vio afectada por importaciones de acero provenientesde Asia y Europa, a bajo precio y de mejor calidad, cuyo efecto se acrecento mas aun debido a las deficienciasen la poltica de relaciones laborales. Ser lder en costos implicaba a la empresa el desarrollar estrategias dediseno de producto con el objetivo de facilitar su manufactura, asimismo, lograr un control estricto de costosgenerales de fabricacion y gastos generales de administracion y ventas.

NUCOR, ademas, dispona de recursos y capacidades organizacionales para el liderazgo en costos relativasa acceso a capital y financiamiento; capacidades de manufactura (personal con experiencia), sistemas decosteo desarrollados y muy estrictos, estructura organizacional con funciones y responsabilidades claramentedefinidas (especializacion del trabajo) y sistemas de incentivos basados en metas cuantitativas. NUCORpriorizaba construir plantas pequenas que le implicaban una baja inversion de capital por planta. Sin embargo,la fuerte inversion de NUCOR en instalaciones, reflejaba su deseo de incorporar los avances tecnologicos, conun esfuerzo permanente por conocer el desarrollo tecnologico en todo el mundo.

NUCOR el rey de las minifabricas. Sus plantas, las ubicaba teniendo en consideracion el acceso expeditoa la chatarra considerando su recoleccion y traslado. Sus plantas las disenaba a medida que eran construidascon el proposito de poder ampliarlas y con la condicion de no exceder de 500 trabajadores por cada una. Lasinstalaba en zonas rurales con acceso al menos a dos ferrocarriles, con electricidad barata y abundancia de agua.

En cuanto a gestion administrativa, contaba con solo 5 niveles de jerarqua. NUCOR tena escaso personalstaff en sus oficinas centrales ya que la alta gerencia tena mucha confianza en el personal operativo, losagentes de division desempenaban un papel clave en la toma de decisiones. El contacto entre las divisionescentrales y corporativas se limitaba a un informe de volumen de produccion, costos, ventas y margenes.Los gerentes de division se reunan formalmente con la gerencia corporativa pocas veces al ano para tomaracuerdos sobre presupuestos, inversiones de capital, salarios y beneficios del personal, y evaluacion de gerentesde departamentos.

Empleados productivos y motivados (no sindicalizados). En cuanto a gestion de recursos humanos, NU-COR implemento un sistema de bonos e incentivos lo que entre sus trabajadores produca un alto grado defidelidad hacia la empresa, de ello se desprende en gran medida que todos los integrantes de la organiza-cion buscaban el bien comun y el cumplimiento de metas y objetivos. Nucor, es famosa por estar a la parcon productores de bajos salarios, como consecuencia de una cultura corporativa que estimula la productividad.

Respecto de sus clientes, entre otros aspectos, NUCOR procuraba seguridad, calidad, costos bajos, mayorproductividad y rentabilidad.



Parte V

Estrategia CorporativaNUCOR comenzo sus operaciones en una epoca difcil para la industria del acero (inicios de la decada de

1970), integrando el segmento de las miniaceras, las cuales, ademas de adoptar los avances en las tecnologas dehornos y fundicion, aprovecharon la reduccion de la demanda de chatarra de las aceras integrales en esos anos,cuando estas se inclinaron por el convertidor de oxgeno basico y mas tarde cuando cayo la produccion de acero.

Inicialmente, dado que las miniaceras producan acero estructural de baja calidad, muchas iniciaron susoperaciones en las zonas en las que exista un gran auge en la construccion.

NUCOR, que desarrollo un proceso productivo que le permita funcionar a escala eficiente a un menortamano, tena costos de instalacion y tiempos de puesta en marcha inferiores a las aceras de ciclo integralque conformaban el principal segmento productivo del acero en Estados Unidos.

Lo anterior, sumado a una fuerza de trabajo mas barata y cooperadora (los mismos trabajadores reclutadospara la construccion de las plantas era posteriormente contratado para su operacion), permitieron restar cuotade mercado a las aceras de ciclo integral y tambien consiguieron reducir en cierta medida la penetracionde las importaciones en dichos sectores. En la segunda mitad de la decada de 1970, los mas emprendedoresdel grupo de miniaceras entre los que se contaba NUCOR-, salieron de su radio tradicional buscando laexpansion de sus mercados, mediante la adquisicion de siderurgias ya existentes o creando otras de nueva planta.

Tambien, iniciaron el paso a nuevos productos, como barras de alta calidad, perfiles estructurales mayoresy tubos. NUCOR no haba construido nuevas aceras desde 1981, pero a comienzos de 1986 establecio alianzaestrategica con Yamato Kogyo, para producir perfiles de ala ancha (elemento estructural pesado) en unaplanta en Arkansas.

En el tiempo, NUCOR se ha caracterizado por la simpleza de su modelo de negocio y de produccion,lo que le ha permitido ademas- desarrollar una solida cultura organizacional sustentada por trabajadoresaltamente motivados.



Parte VI

Conclusiones

13. Resultados y Conclusiones

A pesar de participar en una industria que presenta rentabilidades mas bajas que el promedio Nucorha sido capaz de ser una empresa rentable, beneficiando a sus duenos accionistas y empleados, una de lasrazones que le ha permitido obtener estos resultados, es la capacidad que posee Nucor, de responder a lasnecesidades del mercado y de su estrategia de competencia de ser lder en costos.

Invertir en esfuerzos de investigacion y desarrollo para desarrollar nuevas tecnologas, permiten a NUCORocupar una posicion de vanguardia frente a otras companas acereras.

El integrarse hacia adelante con este nuevo proceso le significa competir en precios en la gama baja delaminas con otras aceras que no haban modernizado sus tecnologas, por lo que el riesgo de la inversiondeba estar cubierto por las cuotas de mercado que se podran alcanzar al introducirse en esta nueva gama deproductos.

Los estados financieros de la empresa, representaban una buena gestion financiera y de recursos, delmismo modo, tambien mostraban la disponibilidad de fondos para llevar a cabo la inversion de capital en lanueva planta de laminado.

Considerando que la empresa busca mejorar la calidad de produccion de acero, exista una gran oportuni-dad en la adaptacion del proceso de fundicion continua para produccion de laminas planas y delgadas en lugarde las gruesas acostumbradas. En dicha condicion, la empresa podra competir en el mercado de productosplanos rolados en caliente que representaba un porcentaje cercano al 50 % de las ventas de la industria.

NUCOR no debe perder de vista las amenazas que representan los productos sustitutos del acero, elcrecimiento de las acereras pequenas, y un escenario de mayor regulacion en cuanto a la aparicion de nuevaso modificadas leyes de proteccion ambiental.

14. Estudios Futuros

Por su experiencia y capacidad, NUCOR esta en condiciones de poner en funcionamiento la nuevatecnologa, construyendo una nueva planta de produccion de laminas planas.

La incorporacion de nueva tecnologa para que NUCOR ingresara al mercado de las laminas planas deacero, representa un enorme potencial para la empresa considerando los volumenes de produccion estimados(800.000 a 1 millon de toneladas anuales) respecto del total del mercado en el que participaba, en el cual, lademanda llegaba a 40 millones de toneladas por ano.

Ademas, se debe considerar la eficiencia del proceso de fundicion de NUCOR, que le proporcionaba unaventaja de costos de 25 % aproximadamente sobre sus competidores nacionales y extranjeros.

Ampliar el mercado con nuevos productos, tambien le reporta nuevos clientes a NUCOR, aumentando surentabilidad y fortaleciendo mas aun su posicion en la industria. La empresa debe revisar sus programas debeneficios e incentivos que paga a sus trabajadores, de manera de disminuir la incertidumbre que genera unsistema de incentivos a corto plazo.

Debe evaluar una mejora en sus estrategias de ventas y precios. Debe trabajar con proveedores queaseguren el abastecimiento ininterrumpido de todas y cada una de sus plantas.



NUCOR posee el suficiente prestigio y solidez para fusionarse y comprar empresas y diversificar sunegocio. Asimismo, puede incursionar en otros pases con ventajas competitivas menores, en los cuales, puedeconvertirse en lder aprovechando su gran experiencia.

Aunque el exito de la empresa se explica por el avance de su produccion de acuerdo a la competencia yal avance del mercado, el poder mantener un area de investigacion y desarrollo tambien puede incidir enextender dicho exito en la industria en la cual se ha desarrollado.

Referencias

Reflexion Sobre la industria del Acero en el mercado globalizado, Luis Fernando Cmacho Carvajal.,apuntes del CENES 2011.

http://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3724553.pdf

La historia de NUCOR. Dan Krug. Director de Recursos Humanos y de Desarrollo Organizacional NUCORCorporation. ENAPYME 2010.

http://www.asimet.cl/presentaciones/Enapyme2010/enapyme2010krug.pdf

Levantando a U.S. Steel del Monton de Escombros. M. Arndt. Casos de exito en Estrategia. BusinessWeekEd. McGraw Hill (Ano 2008).



Anexos

A. Anexo 1

A. Empresas productoras de Acero en el mundo 2009.

B. Altos Hornos Siemens - Martin.Los hornos Siemens Martn son hornos de reverbero y se utilizan principalmente para la fusion y afino delacero destinado a la fabricacion de lingotes, y representaron la forma de fabricacion de acero mas extendido enGran Bretana y Estados Unidos. Su capacidad puede variar entre 25 y 500 toneladas. Hace anos se empleabanhornos mas pequenos, de 15 a 30 toneladas, sin embargo existen todava en funcionamiento algunos hornospara fabricar piezas coladas grandes, con pesos de 50 toneladas o mas.

El horno es calentado con aceite, gas de coquera, gas de gasogenos o una mezcla da gas de alto horno yde coquera, si se dispone de ella. Cuando se emplea un gas de poco poder calorfico, como el gas de gasogenoo la mezcla citada, es fundamental precalentar el gas en un regenerador. El aire se recalienta siempre paraconseguir la maxima economa termica y lograr una elevada temperatura de llama.



C. Horno de Oxigeno Basico:

Es un horno en forma de pera que puede producir una cantidad aproximadamente de 300 toneladas deacero en alrededor de 45 minutos. El horno se inclina desde su posicion vertical y se carga con chatarra deacero fra (cerca de un 25 % y luego con hierro derretido, despues de ser devuelto a su posicion vertical, sehace descender hacia la carga una lanza de oxgeno refrigerada por agua y se fuerza sobre ella un flujo deoxgeno puro a alta velocidad durante 20 minutos. Este actua como fuente de calor y para la oxidacion de lasimpurezas. Tan pronto como el chorro de oxgeno comienza, se agrega la cal y otros materiales fundentes. Lareaccion qumica resultante desarrolla una temperatura aproximada de 1.650 grados Celcius. El oxgeno secombina con el exceso de carbono acabando como gas y se combina tambien con las impurezas para quemarlasrapidamente. Su residuo es absorbido por la capa flotante de escoria.

Despues de haberse completado la inyeccion de oxgeno, se analiza el contenido de carbono y la composicionqumica de diversas muestras de la masa fundida. Cuando la composicion es correcta, el horno se inclina paraverter el acero fundido en una olla de colada.

D. Tecnologa de colada continua de planchon delgado.

Una de las innovaciones mas recientes que ha cambiado a la siderurgia en forma duradera es la tecnologade chapas delgadas, la cual fue introducida en el mercado por SMS Siemag bajo el nom-bre de Compact StripProduction - CSP (Produccion Compacta de Chapas) en 1989.

Sin embargo, su implementacion haba fracasado a mediados de la decada de 1980 debido a desafostecnicos. El avance en esta cuestion fue logrado por SMS Schloemann Siemag-AG, el predecesor de SMS



Siemag, en octubre de 1985, cuando produjo con exito los primeros planchones delgados con un espesor de 50mm en una planta piloto en Kreuztal- Buschhutten . La base de la nueva tecnologa consista en el moldecon forma de embudo y buza sumergida optimizada. La maquina de colada fue disenada como una maquinacurva vertical, un tipo de maquina bien probada la cual se caracterizaba por su facil manejo .


I Introduccin y AntecedentesIntroduccinAntecedentesLa EmpresaMisin y Visin de la FirmaInformacin Financiera

Industria y MercadoIndustriaMercado

II Anlisis del EntornoAnlisis del MacroentornoFactores EconmicosFactores Polticos y LegalesFactores TecnolgicosFactores Sociales y DemogrficosFactores Ambientales

Anlisis IndustrialEstructura y Nivel de RivalidadBarreras a la EntradaAnlisis de las 5 Fuerzas de PorterGrupos Estratgicos

Segmentos de MercadoConclusiones del Anlisis del EntornoFactores Clave del xito

III Anlisis de la FirmaIdentificacin de Recursos y CapacidadesRecursosIndicadoresAnlisis Comparativo de Recursos y Capacidades (Benchmarking)

CapacidadesCompetencias Clave

Anlisis VRIOCadena de ValorConclusiones del Anlisis Interno

IV Estrategia y Ventaja CompetitivaEstrategia de la FirmaModelos de NegocioMapa EstratgicoVentaja Competitiva

V Estrategia CorporativaVI ConclusionesResultados y ConclusionesEstudios FuturosLimitacionesAnexo 1

caso 3 nucor

Documents

analisis industrial

analisis interno

analisis adjunto

analisis comparativo

analisis vrio

iii analisis

factores clave

factores polticos