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MAPAS ESTRATÉGICOS
Líder en software de Gestión Pública
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¿Qué es un Mapa Estratégico?
Un Mapa Estratégico es una representación visual
de cómo el equipo directivo cree que conducirá su
estrategia. Así como una hoja de ruta que muestra
los caminos para llegar a destino. El Mapa
Estratégico mostrará la cadena de objetivos
estratégicos que nos conducirán al éxito en la
ejecución de la estrategia.
Los Mapas Estratégicos usan los Temas Estratégicos
para focalizar la estrategia en puntos específicos.
Los Temas Estratégicos aparecen en la parte
superior de los objetivos en el Mapa Estratégico.
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Razones para crear un Mapa Estratégico
Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico.
Primera: Las primeras versiones del BSC tenían una baja tasa de éxito
debido a que los indicadores que generalmente solían elegir para
monitorear, a veces no eran los que llevaban a la estrategia.
Segunda: En la mayoría de las organizaciones, son pocos los directores y
funcionarios que tienen claro el concepto de la estrategia de su
Institución. De hecho, investigaciones demuestran que sólo el 10% de los
empleados entiende la estrategia de su Organización y el 50% de los
directivos prácticamente no tienen tiempo para el debate estratégico.
Tercera: Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia,
no es posible tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y
cuáles no.
Cuarta: Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en
iniciativas y proyectos, es más fácil identificar el financiamiento
estratégico durante el proceso presupuestario.
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Cuatro razones de por qué el Mapa Estratégico es fundamental para
lograr el éxito estratégico
1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunos
indicadores críticas que impulsarán al modelo. Estas son medidas
de movilización o éxito.
2.- Al comunicar la estrategia a cada miembro de una
organización, ayudará a que todos se alineen en torno a los
objetivos estratégicos.
3.- Al utilizar algunos indicadores críticos para monitorear los
objetivos estratégicos, se podrá saber qué hacer o qué no se
debe hacer para llegar al éxito.
4.- Finalmente, los usuarios se preguntarán cómo efectuar el
Mapa Estratégico pensando en que la fase de la construcción del
plan hará más fáciles sus procesos presupuestarios.
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TEMA ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PE
RS
PE
CT
IVA
S
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Perspectivas: Monitorear la Estrategia desde diferentes Puntos de Vista
Hace 4.000 años atrás, registros y sumarios eran escritos sobre tabletas de greda.
Por décadas, los negocios han confiado en las finanzas y la contabilidad como sus
primeras herramientas de medición. Ahora bien, las cualidades financieras son
esenciales, pero muestran únicamente los resultados que se han obtenido en los
meses y años anteriores. Es decir, las medidas financieras indican algo que ya ha
pasado y si nosotros deseamos cumplir con la Visión de la Organización, debemos
apuntar a otro tipo de medición.
El BSC toma su nombre debido a que utiliza perspectivas balanceadas que nos
conducen en el negocio y la estrategia. En empresas con fines de lucro, El BSC
posee cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento. En esta última, se incluyen las personas, la cultura organizacional, el
capital intelectual, la infraestructura en TI pertenecientes a la organización.
Usted podrá entender porqué las perspectivas están en ese orden al hacerse una
serie de preguntas orientadas a las organizaciones con fines de lucro. Comenzando
en la parte superior, con la perspectiva Financiera.
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A pesar de que estas cuatro perspectivas aparecen en cualquier Mapa
Estratégico, ellas no necesariamente tienen que tener un orden específico,
y es posible agregar además, una nueva perspectiva.
Por ejemplo, en la mayoría de los organismos públicos, se coloca a la
Misión como una nueva perspectiva (en la parte superior, en vez de la
Financiera). Organizaciones sin fines de lucro con fondos fijos pueden
mover la perspectiva Financiera a la parte inferior.
Otras organizaciones sin fines de lucro como los hospitales, ubican a los
clientes y la perspectiva Financiera en un segundo nivel, debajo de la
perspectiva de la Misión.
En industrias donde productos de vanguardia son críticos para sobrevivir,
tales como las farmacias; “Productos de Vanguardia” puede ser un tema
estratégico, existiendo una perspectiva de vanguardia que cruce todos
los temas estratégicos.
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Temas Estratégicos: Concentración de Recursos y Momentos entre Temas
Específicos
Los Mapas Estratégicos usan temas estratégicos para focalizar la
estrategia en puntos específicos. Los Temas Estratégicos aparecen como
columnas, objetivos en un Mapa Estratégico. Se sugiere un máximo de
tres a cinco temas estratégicos.
Tres temas magnifican el número de iniciativas y proyectos
geométricamente, haciéndolo mucho más exitoso. La figura muestra los
temas estratégicos: solución total, intimidad del cliente y excelencia
operacional. Observe en la figura que la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento en la parte de abajo, cubre los tres temas estratégicos. No es
común que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se expanda a
más de un tema.
Cuando se piensa en las más grandes empresas, usted probablemente
estará instantáneamente más consciente de los temas estratégicos más
predominantes. La tabla muestra algunos ejemplos.
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Tema Organización
Excelencia Operacional Toyota Toyota utiliza Six Sigma and Lean para generar
operaciones de alto rendimiento, eliminando los
desacuerdos y residuos con la finalidad de cumplir con la satisfacción de sus clientes más importantes
Solución Total IBM Competir contra IBM es difícil porque proveen una
solución total que envuelve hardware, software,
consultoría y soporte.
Productos y Servicios de
Vanguardia
Apple Apple posee seguidores de culto porque genera
productos y servicios (iTunes) que son de
vanguardia.
Sistema de Bloqueo Microsoft Una vez que se comienzan a usar estos productos de
software, el costo de cambiarlos es muy alto para
considerar la competencia.
Calidad Lexus Sus empleados han dicho “nosotros produciremos la más alta producción de autos en los Estados Unidos”.
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Seleccionar temas estratégicos es una combinación entre arte y
ciencia. Lo primero que debe hacer, es el análisis PESTEL, luego , un
análisis de la industria de PORTER y para terminar, un análisis FODA.
Luego se examinará la declaración de Marco Estratégico. La brecha
entre el estado actual de la organización y la visión de futuro, será
completada por los temas estratégicos.
Después de revisar lo anterior, se guiará a los clientes a través de una
lista de 14 temas estratégicos, que generalmente se repiten en las
organizaciones con fines de lucro. En este punto, los dos temas
estratégicos más top son usualmente muy obvios.
Es importante seleccionar temas estratégicos que sean
complementarios y que se puedan alcanzar dentro de la organización,
contemplando los recursos.
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Temas Estratégicos:
Seguridad.
Servicio al Cliente.
Calidad.
Productividad.
Rentabilidad.
Excelencia Operacional.
Innovación.
Perspectivas:
Financiera.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.
Personas.
Vecinos y Usuarios.
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Tip´s para seleccionar Temas Estratégicos
A continuación algunos tip´s para la elección de Temas
Estratégicos.
Seleccionar no más de 3 o 5 Temas Estratégicos.
Darles nombres recordables y motivacionales que contengan
3 o 5 palabras, comenzando con un verbo.
Evitar Temas que sean propiedad de un competidor mayor.
Seleccionar Temas que puedan reducir la brecha entre la
estrategia y su destino.
Seleccionar temas que se puedan defender con una buena
ejecución.
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Objetivos Estratégicos y Relaciones Causa- Efecto: Modelando lo
que nos conducirá al éxito en los negocios.
En este punto ya poseemos un esquema sobre el cual construir un Mapa
Estratégico. Este deberá mostrar abajo del lado izquierdo cuatro (o más
Perspectivas) y de tres a cinco Temas Estratégicos en la parte superior. El interior de
este esquema contendrá los objetivos estratégicos y las relaciones causa- efecto
entre ellos. Los objetivos estratégicos son objetivos que ayudan a cumplir los temas
estratégicos.
La relación causa- efecto es la consecuencia que tiene un objetivo sobre otro. Por
ejemplo, lo sucedido en un proceso interno, puede conducir a un resultado en un
objetivo de la perspectiva del cliente.
Desarrollar un Mapa Estratégico puede ser un largo proceso, pero es algo que la
mayoría de la gente, incluyendo a los ejecutivos, lo encuentran muy difícil. Es acá
donde los ejecutivos tendrán que poseer una gran visión.
Los objetivos estratégicos son mostrados como óvalos o rectángulos dentro del
Mapa Estratégico y hacen que un tema estratégico suceda. Las relaciones causa-
efecto entre los objetivos estratégicos muestran la hipótesis de cómo el éxito de uno
de los objetivos conducen al éxito del otro. La relación causa-efecto es importante
porque si se logra obtener la correcta, será más fácil el seleccionar las métricas
críticas para el BSC.
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Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratégico
Un facilitador o consultor es muy importante para conducir el proceso de
construcción de un Mapa Estratégico. Un facilitador es quien ya ha desarrollado
Mapas Estratégicos exitosos, sabe cuándo hacer preguntas adecuadas y en qué
punto algunos objetivos estratégicos son muy tácticos. Guiará la discusión hacia
una conclusión.
Es difícil usar un miembro del equipo ejecutivo como facilitador. Es difícil, si no
imposible, intercambiar el cargo de un contribuyente al sistema a un facilitador
por un determinado tiempo. Esto es especialmente bueno cuando los CEO´s
intentan facilitarlo.
Incluso, un empleador con experiencia puede encontrar dificultades en el
proceso de la construcción del Mapa Estratégico. Ellos deben ser capaces de
hacer preguntas contundentes sobre el “elefante sobre la mesa”, que
generalmente las personas no están dispuestas a reconocer.
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Seleccionar un Facilitador para un Mapa Estratégico
Un consultor en BSC experimentado e independiente puede trabajar en
esas situaciones. Un buen facilitador conoce cómo, cuándo preguntar y
qué preguntar, logrando una fluida discusión. Un facilitador con
experiencia tiene gran experiencia en negocios de otras industrias, que
puede ser utilizada para ilustrar diferentes escenarios.
Finalmente, un buen facilitador tiene un gran conocimiento de todas las
tareas de negocios, así podrá realizar aquellas preguntas que tienen que
ver con las relaciones entre objetivos de finanzas, ventas y marketing,
operaciones, TI y capital humano.
La estrategia de la organización, su desempeño y posiblemente su éxito
dependerán de cuán bien desarrollado e implementado está el BSC.
Hay mucha responsabilidad al introducir a un consultor sin experiencia y
capacitación en el desarrollo de un BSC.
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Pasos para crear un Mapa Estratégico
Hay dos formas para realizar el trabajo de construcción de Mapas
Estratégicos: con los equipos ejecutivos de la organización o con el
equipo estratégico. Cada uno de estos métodos trabajan de forma
diferente.
El Enfoque “Straw Dog”
Usted presentará al equipo de la Dirección Ejecutiva o al equipo
estratégico, el Mapa Estratégico que ha construido. Esta acción se
utilizará como una instancia para la discusión, para analizar, derribar y
reconstruir el Mapa Estratégico.
Ventajas:
Requiere de menor tiempo. Este método puede ser más rápido y sólo
necesitar una reunión de tres o cuatro horas.
Al hacer viable la revisión del Mapa Estratégico “Straw Dog” antes de
la reunión, los directivos podrán tener tiempo para realizar una reflexión
profunda sobre los objetivos estratégicos y las relaciones causa - efecto.
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Pasos para crear un Mapa Estratégico
Desventajas:
Si esta acción es una pérdida de tiempo para los ejecutivos
designados para manejar esta herramienta, ya que este equipo
directivo puede resultar ser muy operacional y no poseer una
adecuada orientación estratégica.
El equipo que construye el Mapa Estratégico “Straw Dog”
expondrá su falta de conocimiento si es que no posee una
comprensión acabada sobre el negocio y su estrategia.
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Pasos para crear un Mapa Estratégico
Los pasos para efectuar el enfoque “Straw Dog”, son los siguientes:
1.- Educar y motivar en el Balanced Scorecard al equipo directivo.
2.- Entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas estratégicos y objetivos
estratégicos. 3.- Utilizar un pequeño equipo de tres altos directivos que sean transversales a la organización
y un ejecutivo que actúe como líder y/o partner para construir el Mapa Estratégico.
Focalícese en lo siguiente:
- ¿Qué nos llevará hacia nuestro destino estratégico?
- ¿Qué va a llenar la brecha estratégica que enfrentaremos?
-¿Cuáles son los Temas Estratégicos defendibles que nos son propios?
4.-Emitir el Mapa Estratégico y destino expuesto con la siguiente pregunta: ¿Éste es el mejor
conjunto de objetivos, causas y efectos para llegar a nuestro destino estratégico (visión)?
5.- Convocar una revisión del Mapa Estratégico con el equipo directivo.
6.-Revise la visión.
7.-Camine a través del Mapa Estratégico. Use un tablero blanco y largo, con notas plegables para crear un Mapa Estratégico interactivo que se pueda presentar y reconstruir.
8.-Discuta y reconstruya sobre la marcha. Planifique al menos por tres horas como mínimo.
9.-Re dibuje el Mapa y redistribúyalo preguntando por comentarios.
10.- Manténgase abierto a futuras revisiones.
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Pasos para crear un Mapa Estratégico
Enfoque “Discusión Intensiva”
En este método, el facilitador debe tener buena escuela en los posibles
resultados. Aún así Mapa se inicia con una pared en blanco. Un
“brainstorming” y discusiones intensas generarán nuevas ideas, dando
forma en las paredes al mapa, logrando una mayor compenetración.
Ventajas:
Este es un buen pero intenso método a utilizar. Una sola cultura
necesita ser creada.
Este método fomenta la comunicación y ayuda a constuir la “muralla
en blanco”.
Es una buena oportunidad para la transversalidad y las soluciones
sinérgicas.
El método permite que todas las voces sean escuchadas.
Las ideas generadas por el “brainstorming” y grupos de afinidad,
producirán una excelente fuente de elementos para alimentar las
iniciativas y los pasos del proyecto que seguirán al Mapa Estratégico.
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Pasos para crear un Mapa Estratégico
Desventajas:
Este método funcionará mejor si el equipo ejecutivo utiliza antes
de construir el Mapa Estratégico, los análisis PESTEL y FODA.
Toma más tiempo por parte de los ejecutivos, usualmente dos o
tres horas de reunión.
Este método requiere de un facilitador que tenga experiencia,
ejecutivos que posea n una fuerte experiencia en negocios; una
colección de “historias de negocios” sobre objetivos estrategicos,
temas y una comprensión sobre las dinámicas de
“conversaciones cruciales”.
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Pasos para crear un Mapa Estratégico
Los pasos para realizar este enfoque son:
1.- Educar y motivar al equipo directivo en Balanced Scorecard y Temas Estratégicos.
2.- Investigar el negocio y entrevistar a los miembros del equipo directivo sobre temas y
objetivos estratégicos.
3.-Considerar construir previamente un Mapa Estratégico para comprender posibles resultados
y desarrollar preguntas de sondeo. Esta es una práctica que ayuda al facilitador a desarrollar
su capacidad para conocer la realidad. No se distribuye al equipo directivo.
4.-Envíe documentos técnicos cortos, relacionados con la industria y los Mapas Estratégicos,
para atraer al equipo líder hacia la rapidez y la velocidad.
5.- Convocar sesiones para la construcción del Mapa Estratégico con el equipo directivo.
6.- Usar el “brainstorming, afinidad y procesos de mapeo, para construir un Mapa Estratégico
con el equipo directivo sobre la marcha.
7.-Redibuje el mapa.
8.- Solicite comentarios y manténgase abierto a futuras modificaciones.
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Realización de Sesiones sobre el Mapa Estratégico
Estos son algunos tip´s sobre cómo trabajar en equipo para la construcción del
Mapa Estratégico:
Use un equipo de ejecutivos que estén familiarizados con la visión estratégica y
en pensamientos estratégicos; de otra forma, los procesos pueden atascarse en
lo táctico y operacional.
Este proceso suele tardar de dos o tres horas de reunión después de que el
Análisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter y Análisis FODA, estén completos.
El equipo debería estar formado por 5 o 6 miembros con funciones transversales.
Use notas plegables para pegar y reposicionar objetivos en la pared. Este es un
fantástico Power Point para generar cualquier idea interactiva.
Escriba los objetivos estratégicos a lo largo, en bloque y en negritas para que
todos puedan leerlos a distancia.
Describa objetivos en tres o siete palabras.
Cuando sea posible, use la siguiente sintaxis: verbo, adjetivo, sustantivo.
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El Mapa Estratégico
Cuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratégico, se
debe revisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su
camino a seguir.
Pregúntese lo siguiente:
1.- ¿Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el éxito por un
objetivo inferior?
2.- ¿Es el mejor objetivo en este punto?
3.- ¿Falta algún objetivo?
4.-¿Es un objetivo operacional o de mantenimiento el que se lleva a cabo
independientemente de la estrategia?
5.- ¿Pueden estos objetivos lograr el éxito de los Temas Estratégicos?
El equipo debe saber que el Mapa Estratégico que han construido puede
cambiar. No es estático. Luego de que un mapa es usado por seis meses
o un año, el ambiente cambia. El Mapa Estratégico es un documento
vivo que necesita ajustarse a los cambios del ambiente de negocios.
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Patrocinadores de Temas Estratégicos
Los encargados de los temas estratégicos toman
responsabilidades ejecutivas para dirigir un tema estratégico.
Usualmente, un equipo temático debe conformarse por
directivos con funciones transversales o gerentes senior que
trabajen para desarrollar y manejar el tema estratégico. El
equipo temático reportará al Patrocinador de Temas Estratégicos
mensualmente para asegurar que van por buen camino.
Durante el proceso del Mapa Estratégico, usualmente se vuelve
evidente qué ejecutivos tienen energía, entusiasmo y
conocimiento con respecto a temas específicos. El ejecutivo
patrocinador con frecuencia seleccionará el momento en que
el Mapa Estratégico este construido.
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El Paso a Paso, desde la Estrategia a la
Acción
El Mapa Estratégico entrega una clara muestra de lo que es tu
Estrategia. Ahora, se debe traducir la Estrategia en acción,
porque sólo en la ejecución de tu Estrategia es donde ganas.
El Mapa Estratégico tiene múltiples perspectivas de tu
organización; Temas Estratégicos que focalizarán energía y
recursos, y objetivos estratégicos designados para disminuir la
distancia entre su presente y su futuro.
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Transformando tu Mapa Estratégico en Acciones Medibles
En el artículo “Usign the Balanced Scorecard as Estrategic
Management System”1 de Robert Kaplan y Peter Norton
publicado en el Harvard Bussines Review, se describe una simple
tabla que traduce los objetivos estratégicos en acción, proceso
sencillo pero que requiere de esfuerzo.
La figura siguiente, nos muestra un Plan Táctico de Acción que
convierte los objetivos estratégicos de un Tema Estratégico en
medidas, indicadores, objetivos e iniciativas.
La primera columna del Plan Táctico de Acción es el Mapa
Estratégico para un Tema Estratégico. El nombre abajo del tema
estratégico en la parte superior de la primera columna,
corresponde al patrocinador ejecutivo de este tema.
1 archivo adjunto
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Las otras columnas en la tabla se describen en la siguiente figura:
Columna Descripción
Equipo Mapa
Estratégico
Este segmento del mapa nos muestra los objetivos estratégicos y enlaces causales
por un tema estratégico.
Objetivos Listar los objetivos como viñetas de texto hace más fácil alinear medidas e
iniciativas en la tabla.
Medida Esta es la unidad en la cual el progreso de los objetivos puede ser evaluado. Un
objetivo puede poseer múltiples medidas. La medida es usualmente seleccionada
por el equipo líder durante la construcción del Mapa Estratégico.
Indicadores El indicador es una evaluación cuantificable de la medida. Una medida puede tener
diferentes indicadores. Los indicadores pueden ser introducidos y eliminados. Son
definidos en detalle por el equipo creador del Mapa Estratégico.
Metas Las metas son el valor cuantificable del punto de entrega requerido para alcanzar
los objetivos a tiempo.
Iniciativas Iniciativas son transformadas en acciones, en proyectos designados para alcanzar
los objetivos estratégicos.
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Traducción de Mapas Estratégicos en Metáforas Visuales
Los ME crean una representación visual del modelo de negocios de una
organización, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de la
organización, pueden encontrar difícil, sino imposible interpretarlo.
Muchas organizaciones están usando hoy en día otro tipo de mapa visual
para ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organización.
Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicación
de la cultura, visión y valores de la organización. Combinando historias con
fotografías, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuente la
historia, la retengan y recuerden.
Muchas organizaciones están usando esas metáforas visuales como
Storytelling, los cuales ayudan a la comunicación.
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Equipos para Temas Estratégicos
Después de que el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el
Mapa Estratégico y seleccionado los indicadores, necesitará escoger los
miembros para el equipo de temas estratégicos.
El equipo de temas estratégicos traduce el mapa estratégico en planes
de acción tácticos, similares a los mostrados en la figura anterior,
incorporando métricas, objetivos e iniciativas.
Hay un equipo por cada tema estratégico. El equipo de temas
estratégicos reporta al equipo ejecutivo estratégico. Cada equipo de
tema estratégico tiene su propio líder y se conforma por 4 a seis
personas. Si hay tres temas estratégicos, entonces serán entre 12 y 18
personas. Los miembros de estos equipos deben:
Tener la habilidad para dedicar tiempo a analizar y desarrollar métricas
e iniciativas.
Tener el poder y la habilidad necesaria para generar iniciativas.
Tener experiencia en planificación y ejecución de iniciativas y
proyectos.
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Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratégicos
Es muy importante educar y motivar a los Directores y Gerentes que
componen el equipo de temas estratégicos, así como el educar y
motivar al equipo de liderazgo ejecutivo. La preparación de la primera
reunión, debe focalizarse en la motivación y la capacitación.
Usualmente se entregan artículos cortos y concisos que describen los
conceptos del Mapa Estratégico y del BSC. También es importante incluir
artículos y papers sobre Balanced Scorecards exitosos en empresas
competidoras y en la misma industria. Si estos artículos son cortos, nos
aseguramos de que sean leídos.
La primera reunión con los miembros del equipo de temas estratégicos
posee tres partes. Esta comienza con el CEO, el sponsor o patrocinador
de temas estratégicos y el facilitador, que guiarán al equipo estratégico a
través de casos para el cambio. Ellos deberán sentir la necesidad de
cambiar. Luego, el facilitador explicará el proceso del BSC y su utilización
exitosa en los diversos negocios de diferentes organizaciones públicas y
privadas.
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Motivando y Educando el Equipo de Temas Estratégicos
La última hora y media es utilizada para dar inicio a la lluvia de ideas de nuevas iniciativas y
para desarrollar un compromiso de temas específicos. Se recomienda que el CEO y el líder de
cada equipo de temas estratégicos realicen la primera reunión. El CEO abrirá el encuentro con
un caso de cambio y explicará cómo el equipo de liderazgo ejecutivo ha desarrollado el mapa
estratégico para articular la estrategia de la organización. Se explicará a los miembros de la
reunión, sobre la traducción de la estrategia y el Mapa Estratégico en iniciativas que
conducirán a cumplir los objetivos de la organización.
Después de que el CEO presente el caso para el cambio, el facilitador mostrará cómo el BSC
trabaja exitosamente en industrias similares. En este punto, cada uno de los patrocinadores de
temas estratégicos explicará los objetivos y las relaciones causa efecto de sus temas
estratégicos y las responsabilidades de las relaciones funcionales. Ellos deberán asegurase de
que los temas sean ejecutados exitosamente.
Luego de esto, el facilitador y el sponsor podrán dar inicio al proceso de capacitación para
informar a los miembros del equipo de temas estratégicos sobre el BSC y sus derechos.
Después de que el proceso de educación y motivación ha sido completado y antes de
continuar, asegúrese de que todos hayan entendido las definiciones de las perspectivas, de
los temas estratégicos, los objetivos e iniciativas. Las personas frecuentemente confunden las
iniciativas estratégicas con los proyectos. Hay que hacerles saber que las iniciativas son
colecciones de proyectos diseñados para alcanzar un objetivo estratégico. La organización
puede tener sus propias definiciones para estos términos, pero debe asegurarse de que todos
las comprendan.
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Lluvia de Ideas «Brainstorming»
Antes de la reunión, se deben preparar un conjunto de planes de
acción táctica. Además, se deben realizar copias de cada tema
estratégico, las cuales contemplarán el mapa estratégico, los objetivos y
columnas de indicadores completas. Estas plantillas serán utilizadas por
los miembros del equipo como guía para trabajos posteriores.
Si se poseen ejemplos de planes de acción táctica, las personas
aprenderán más fácilmente. Una variedad de ejemplos sobre BSC y
planes de acción táctica relativas a la industria en que se desarrolla la
organización, ayudarán a los miembros del equipo a visualizar la sintaxis
de las iniciativas así como a completar el plan de acción táctica.
Hay muchas maneras para que el “brainstorm” funcione y desarrolle
ideas. Aquí se darán algunos ejemplos que permitirán capturar la voz de
los miembros más silenciosos del equipo y se exhibirá cómo hacer para
todos se comprometan con los temas estratégicos específicos.
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Lluvia de Ideas «Brainstorming»
1.-Comunicar al grupo que conformarán el brainstorm de iniciativas, que
ayudará a la organización a alcanzar los objetivos estratégicos. Informarles que
trabajarán en grupos focalizados en un tema estratégico.
Es importante que el equipo de temas estratégicos sepa desde un principio que está
desarrollando ideas y propuestas para iniciativas, no la estrategia actual. Las
propuestas del equipo de temas estratégicos deben ser consistentes con las iniciativas
y proyectos existentes y serán examinadas por el equipo de liderazgo ejecutivo para
su alineamiento, modificación o aprobación.
2.- Entregarles un conjunto de reglas escritas para un brainstorming:
Cualquier iniciativa puede ser propuesta. Estas propuestas no son iniciativas finales.
Las iniciativas actuales y las iniciativas que ya están en el plan general,
posteriormente serán racionalizadas con nuevas propuestas de iniciativas.
El brainstorming deberá realizarse individualmente y en silencio hasta que cada
uno finalice. Repetir esto!
No discuta las ideas hasta que todos hayan terminado con las suyas
individualmente.
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Lluvia de Ideas «Brainstorming»
3.- Entregar un conjunto de reglas para escribir sus notas de lluvia de
ideas:
Usar un gran POSIT-3M para capturar ideas.
Escriba una idea por nota.
Escriba entre 3 y 5 palabras por nota.
Escriba en letras mayúsculas.
Un equipo de temas estratégicos usualmente escribe de 30 a 40 iniciativas.
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Desarrollando una Robusta Lista de Iniciativas
Después de la reunión inicial de brainstorming, cada uno de los equipos de temas estratégicos
necesitará usualmente una o dos reuniones para completar el desarrollo de una propuesta de
iniciativas que respalden los objetivos estratégicos.
En la segunda reunión, los miembros del equipo de temas estratégicos observarán a las
iniciativas actuales y planeadas, notificando a aquellas que aporten a los objetivos
estratégicos del equipo. Las iniciativas actuales serán adheridas al plan de acción.
Una herramienta que ayuda en este punto, es una planilla electrónica. Esta planilla posee en
su lado izquierdo, una lista de objetivos estratégicos ordenados hacia abajo, mientras que las
iniciativas actuales se encuentran en la parte superior. Los puntos dentro de las celdas
indicarán dónde la iniciativa aportará al objetivo estratégico.
Iniciativa 1 Iniciativa 2
Iniciativa 3
Tema 1 x x
Objetivo1 x
Objetivo 2 x x
Objetivo 3 x
Objetivo 4
Objetivo 5 x x
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Priorización de Iniciativas
Las organizaciones de cara a una crisis encontrarán fácil priorizar
iniciativas. La selección de iniciativas estará dirigida a la necesidad de
superar su crisis.
Organizaciones complejas con un gran sumario de iniciativas necesitan un
enfoque estructurado para seleccionar y priorizar iniciativas. Una manera
de hacer esto, es usando una planilla electrónica que priorice las
iniciativas por el peso de los factores. La figura muestra una planilla
electrónica para priorizar iniciativas.
Valor
Estratégico Impacto
en objetivos
Tiempo de
implementación
Tema 1 9 9 3
Iniciativa1 1 3 9
Iniciativa2 3 9 1
Iniciativa3 9 1 3
Iniciativa4 1 1 3
Iniciativa5 3 3 9
Valores de los pasos
1.- Nivel más bajo.
3.- Nivel Medio.
9.-Nivel alto.
Recursos requeridos para
implementar
Alinearse
9 9
1 3
3 9
9 1
1 1
3 3
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Priorización de Iniciativas
Después de desarrollar una lista de prioridades de iniciativas y
completando el plan de acción táctico para cada tema estratégico, el
resultado debe ser presentado al sponsor ejecutivo correspondiente. A su
vez, los planes de acción tácticos son repasados con sus iniciativas y
serán propuestos al equipo de liderazgo ejecutivo para su revisión y
aprobación.
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Paso a Paso para Seleccionar Métricas y
Establecimientos de Objetivos
Hay dos razones para medidas y metas. Uno es para conducir el
cambio en el comportamiento y el otro para dirigir el cambio en
los procesos. Esto es simple.
No espere a obtener todos los objetivos y medidas a la primera.
Pocas organizaciones lo hacen. Los objetivos y medidas
usualmente evolucionan al probar el modelo que conduce la
organización.
El mapa estratégico es un mapa que indica hacia donde desea
ir la organización en el futuro.
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Alcanzando el Balance en el BSC
La mayoría de los BSC no están balanceados desde su primer
desarrollo. De hecho, si son realizados por ejecutivos internos o
facilitadores sin experiencia en BSC, se tenderá a desarrollar más
la perspectiva financiera.
Eso sucede porque el equipo ejecutivo se encuentra más
familiarizado con esa perspectiva ya que sus mentes son utilizadas
para analizar estos números. Además, todos los datos financieros
están más a la mano. Encontrar unas pocas medidas críticas para
la perspectiva financiera es usualmente rápido y obvio.
Es importante que cuando se desarrolla un mapa estratégico, el
equipo tenga un conocimiento completo de todas las áreas de la
organización. Esto ayudará a desarrollar un balance entre los
objetivos y medidas.
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Número correcto de medidas
Un buen desarrollo de BSC debe tener entre 12 y 24 métricas.
Diferencia entre Métricas y KPIs
Un KPI es una métrica, pero una métrica no es necesariamente un KPI. La
métrica es realmente una medida de cualquier cosa. Un KPI sin embargo,
significa ser una medida de “esas materias” y que idealmente pueden
actuar en ellas.
Una organización tiene muchas métricas, pero típicamente unos pocos
KPIs. Esto es frecuentemente un desafío cuando un equipo de gerencia
cumple con estar de acuerdo sobre una lista cierta de medidas claves
para usar en la propuesta de Dashboards y Socrecards.
Métricas: una métrica es una unidad estándar de medida, tal como
km/seg. Generalmente parte de un sistema de parámetros, sistema de
medición o un conjunto de maneras que cuantitativamente y
periódicamente se requiere medir, evaluar y controlar; seleccionar una
persona proceso, evento o institución.
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KPIs: Son métricas financieras y no financieras usadas para ayudar
a una organización a definir y medir el progreso hacia los objetivos
estratégicos.
Un KPI es una métrica que está ligada a una medida target.
Típicamente los KPI son presentados como un ratio de una
medida actual comprada a una figura tarjet predefinida.
En resumen, KPIs bien diseñados ayudan a las organizaciones, a
gastar más tiempo en actividades importantes que conducen al
desempeño y menor tiempo en actividades que no son
relevantes. Porque los KPIs generalmente son lo más importante de
las métricas de la organización. Ellos son frecuentemente lo más
saludable en el contenido de los dashborads por lo tanto, lo más
importante es focalizarse en el desarrollo de los KPIs.