carlota perez cambio tec no logico

7/25/2019 Carlota Perez Cambio Tec No Logico

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CAMBIO TCNICO, REESTRUCTURACINCOMPETITIVA Y REFORMA INSTITUCIONAL EN LOS

PASES EN DESARROLLO


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"Los perodos de rpido crecimiento - en empresas, industrias o pases- sonimpulsados por la sinergia entre oportunidades tecnolgicas e institucionesadecuadas para aprovecharlas. Los perodos de transicin tecnolgica, como el

actual, proporcionan a la vez una oportunidad para adelantarse en el desarrollo ylos criterios para el diseo institucional"

Versin castellana del original ingls publicado como: "Discussion Paper No.4"

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN Y ANLISIS ESTRATGICO

BANCO MUNDIAL, Diciembre de 1989

Versin en castellano; TRIMESTRE ECONOMICO, C.Prez..


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TABLA DE CONTENIDO

CAMBIO TECNICO, REESTRUCTURACION COMPETITIVA Y REFORMA

NSTITUCIONAL EN LOS PAISES EN DESARROLLORESUMEN EJECUTIVO i

INTRODUCCION 1

I.CRECIMIENTO, CAMBIO TECNICO E INSTITUCIONES FACILITADORAS 3

II.OPORTUNIDADES TECNOLOGICAS CAMBIANTES Y REORIENTACION DE LASESTRATEGIAS DE DESARROLLO 7

A.Propagacin y ciclo de vida de un paradigma: oportunidades cambiantes en la vanguardia yen la retaguardia 9

B.La coexistencia de dos paradigmas: doble oportunidad tecnolgica para el desarrollo 13

C.Ventanas anchas y angostas: el peso de la historia pasada y presente 18

III.LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE EFICIENCIA: DESMANTELAMIENTO DEL

SENTIDO COMUN ESTABLECIDO 20

Integracin descentralizada 21

Mejora continua; aprendizaje constante. 22

Flexibilidad y adaptabilidad .23

Redes interempresas para la competitividad estructural 26

Los mismos principios, distintos modelos 28

IV.REFORMA INSTITUCIONAL PARA LA REESTRUCTURACION COMPETITIVA 32

A.Distintos niveles de intervencin gubernamental 33

Nivel uno: eliminar obstculos y "muletas" 34

Nivel dos: suministrar recursos facilitadores . 34

Nivel tres: promover y orientar el cambio 36

Caminos ideales y viables de la transformacin: el cambio institucional como aprendizajesocial 38

Aplicar el nuevo modelo de gestin 39

B.Emprender un ataque sistemtico contra viejos y nuevos mitos 40

V.OPORTUNIDADES, OBSTACULOS Y URGENCIA DE LA ACCION 42

NOTAS Y REFERENCIAS 45


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RESUMEN EJECUTIVO

Tras la desesperanzadora situacin econmica de la mayora de los pases en desarrollo, la ola

actual de cambio tecnolgico abre ventanas de oportunidad que podran conducir a mejoresperspectivas.

La autora sostiene que el perodo actual representa la transicin entre dos regmenestecnolgicos. En perodos de transicin se obtendra acceso a los dos tipos de conocimientorequeridos para emprender procesos de adelantamiento tecnolgico. Por una parte, toda una gamade tecnologas especficas ha alcanzado la madurez y est disponible para los rezagados. Por otraparte, se generaliza cada vez ms el acceso a las nuevas tecnologas genricas -en este casoparticular, las tecnologas de la informacin y el modelo japons de gestin. Estas tecnologasgenricas proporcionan los medios para revitalizar tecnologas maduras, para mejorar laproductividad de empresas ineficientes y para facilitar la adopcin de nuevas tecnologas.Tambin suministran, a un nivel ms general, los criterios para la reestructuracin competitiva

de los aparatos productivos nacionales.

Esta doble oportunidad tecnolgica explica los ejemplos histricos de pases que han dado saltosy se han adelantado como el caso reciente de Corea, y constituye la base al menos de unmoderado optimismo en relacin a lo que pueda lograrse en otros pases en desarrollo.

Aprovechar esta ventana de oportunidad no es tarea fcil. La base industrial de la mayora de lospases en desarrollo creci al amparo de las barreras proteccionistas, erigidas por las polticas de"sustitucin de importaciones", o gracias al apoyo oficial y a los subsidios masivos de laspolticas de "promocin de exportaciones". Hay que sealar que esas estrategias de desarrollofueron la respuesta institucional adecuada a las condiciones reinantes en su momento. Lo queproporcionan las nuevas condiciones, en opinin de la autora, es la posibilidad de contar con

polticas exitosas de reestructuracin competitiva, capaces de revalorizar y reconvertir lo logradoen materia de industrializacin en los perodos anteriores.

No obstante, dicha reconversin no puede alcanzarse con el actual marco institucionaldesarrollado para servir a las viejas estrategias. La capacidad de un pas de aprovechar laspresentes oportunidades depender entonces, no slo del nivel de desarrollo ya alcanzado, sinotambin -y de manera decisiva- de cun pronto y cun plenamente se modifiquen lasinstituciones en la direccin adecuada.

En el presente artculo se analizan tres niveles principales de accin para lograr lareestructuracin institucional: i) la eliminacin de todos los obstculos y "muletas", ii) elsuministro de recursos facilitadores del cambio y iii) el establecimiento de un marco de

planificacin por consenso para guiar la transformacin.Cada uno de estos niveles incluye al anterior. El primero exige el mnimo esfuerzo perorepresenta el mximo costo poltico y social. En el proceso de "destruccin creadora", este nivelcorresponde a la parte "destruccin". Sin embargo, el riesgo de destruir empresas e industriascon buen potencial de xito puede reducirse al mnimo avanzando al siguiente nivel yaproximndose a la mitad "creadora". Este segundo nivel consiste bsicamente en acompaar eldesmantelamiento gradual del viejo marco con la creacin de un entorno favorable a la


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competitividad y la provisin de acceso a los recursos necesarios - financieros, tcnicos, humanos einfraestructurales - para facilitar una reconversin exitosa.

El tercer nivel crea tanto el clima competitivo como el escenario de colaboracin sobre el cualdisear juegos de suma-positiva. Este nivel significa la redefinicin del papel que desempea el

gobierno en las polticas de desarrollo. En vez de dirigir y fiscalizar, actuara como promotor yfacilitador del consenso. Este nivel exige, por consiguiente, no slo transformacionesorganizativas significativas, sino tambin profundos cambios de actitud en la burocraciagubernamental y en el sector privado.

La autora considera que esa es la meta que hay que alcanzar. Pero en vista de las dificultades quesupone superar la inercia y vencer hbitos profundamente arraigados e intereses afianzados,piensa que quiz sera ms realista iniciar un proceso de aprendizaje colectivo mediante accionesmltiples en el segundo nivel. La eficacia en este nivel abrira el camino gradualmente a laaceptacin de la reforma institucional completa.

La clave del xito de la transformacin en todos los terrenos - desde la empresa hasta el pas como

un todo- sera la plena comprensin y asimilacin del nuevo paradigma organizativo: moversehacia estructuras flexibles y adaptables orientadas al usuario, hacia sistemas capaces de aprender ycambiar constantemente, aplicando los nuevos principios de eficiencia y competitividad. Y esosmismos principios son los que sirven de gua para definir el espacio de lo viable para la creatividadinstitucional.

INTRODUCCION

En la mayora de los pases en desarrollo se est llegando a la conclusin de que para encontrar unaruta aceptable de crecimiento no basta con un ajuste macroeconmico sino que tambin hace falta

un cambio estructural. Los dos fenmenos que con mayor frecuencia se ven como los principalesobstculos para lograrlo son, por una parte, la restriccin de recursos financieros, agravada en granmedida por los altos niveles de endeudamiento, y, por otra parte, la vasta ola de cambiostecnolgicos que amenaza con despojar al Tercer Mundo de sus ventajas comparativas tradicionalesy aumentar an ms la brecha tecnolgica.

En el presente trabajo se defender la tesis de que nos encontramos en un perodo de transicindurante el cual el cambio tcnico, lejos de representar un obstculo, podra ser en realidad el mspoderoso instrumento disponible para lograr una reestructuracin exitosa en los pases endesarrollo. Aqu se afirmar que una profunda comprensin de la naturaleza especfica de la olaactual de cambios tecnolgicos puede ayudar a empresas y pases de dos maneras importantes:por una parte, porporcionando los medios para aumentar la competitividad, y por otra, brindando

una fuente de criterios para guiar el proceso de cambio institucional en la direccin ms eficaz.En las dos primeras secciones se presentan las hiptesis en que se sustenta esta afirmacin. En laSeccin I se seala que los perodos de rpido crecimiento - ya sea de empresas, industrias opases- son impulsados por la combinacin sinrgica de un conjunto de oportunidadestecnolgicas y de un marco institucional que se le adapta y lo favorece, permitiendo su plenodesplieque. En la Seccin II se sostiene que para los pases en desarrollo esas oportunidadestecnolgicas se presentan con caractersticas diferentes en perodos distintos, dando as origen ala necesidad de una adaptacin institucional creativa. Los cambios institucionales ms profundos


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e imaginativos se necesitaran en los perodos de transicin tecnolgica, cuando surgira unadoble oportunidad para efectuar un salto en el desarrollo. La magnitud de la oportunidad seradistinta para cada pas, pero en todos los casos su mejor aprovechamiento se lograra con unabuena concordancia institucional.

Ello hace surgir la cuestin de los criterios para un diseo institucional apropiado, la cual esabordada en la Seccin III. Partiendo de que las instituciones deben adoptar los nuevos criteriosde eficiencia, en esta seccin se analizan esos nuevos principios de organizacin cuya adopcinque determina la competitividad de las empresas. Con estos criterios en mente, se aborda en laSeccin IV, el tema de la reforma institucional. En ella se analizan tres niveles posibles deintervencin gubernamental, junto con otros elementos que determinan el diseo de marcosadecuados para la reestructuracin competitiva en este perodo de transicin. En la conclusin seformulan observaciones sobre la diversidad de soluciones o posibilidades, las dificultades delcambio institucional y la urgencia de llevarlo a cabo.

Este trabajo no es un producto terminado. Es un alto en una exploracin en curso en la teora yen la prctica. Contiene muchas hiptesis controversiales y, a plena conciencia, abre ms

interrogantes de las que contesta. Ello es congruente con la opinin aqu presentada de que laspocas de transicin tecnolgica constituyen tambin pocas de experimentacin a base deensayo y error. Adems, como podr apreciar el lector, cuando llegue el momento de comprobarsi las hiptesis presentadas son correctas o errneas, ser ya demasiado tarde para actuar alrespecto. La intencin, entonces, es compartir una visin global que la autora ha encontrado demucha utilidad prctica en la formulacin de polticas. De lo que se trata es de delinear unespacio para la creatividad institucional. Enfrentar con xito las dificultades actuales que planteael desarrollo depender de que se cuente con todo el talento, la imaginacin y la tenacidad de lasmuchas personas que trabajan en y para los pases en desarrollo. La presente contribucin sepropone ser un aporte a esa corriente creadora.

1. CRECIMIENTO, CAMBIO TECNICO E

INSTITUCIONES FACILITADORAS

El cambio tcnico es un rasgo permanente del sistema econmico. Constantemente se introducencambios incrementales en productos y en procesos en distintas empresas e industrias; lasinnovaciones radicales llevan al reemplazo de un producto por otro o a cambios profundos en lastcnicas de produccin o, ms an, a la creacin de nuevas ramas de industria o servicios y alcrecimiento de sistemas tecnolgicos totalmente nuevos.1

Si tomamos los dos o tres decenios posteriores a la segunda guerra mundial, hallamos abundantesejemplos de cambios tcnicos incrementales y radicales introducidos en diferentes puntos delsistema y difundindose lenta o rpidamente en una industria y a nivel mundial. Esta sucesin demejoras y de nuevos productos, procesos y sistemas tecnolgicos condujo a transformacionessustanciales en las condiciones de trabajo, en el estilo de vida y en la estructura de la produccin

1 Para una taxonoma de las innovaciones y sus repercusiones econmicas, vase Freeman (1984), pp. 497 a 507; para unanlisis de los sistemas tecnolgicos, vase el captulo 4 en Freeman, Clark y Soete, (1982)


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de un pas tras otro. Difcilmente podra alguien negar que el cambio tecnolgico fue uno de losfactores principales de esa "edad de oro" del crecimiento econmico.

Sin embargo, a partir del decenio de 1970, se ha presentado una situacin ms compleja. Aligual que antes se han introducido numerosas innovaciones incrementales y especialmente

radicales; se han desarrollado sistemas tecnolgicos totalmente nuevos, asociados con lamicroelectrnica y la biotecnologa. Empero, el desempeo en materia de crecimientoeconmico mundial no parece seguir al mismo ritmo.

Hemos sugerido que la diferencia bsica entre estos dos perodos hay que hallarla en el grado dearmona o desarmona, de acoplamiento o desacoplamiento entre el marco socioinstitucional ylas exigencias de la ola de cambio tcnico que est transformando la esfera econmica2. Loslargos perodos de rpido crecimiento, como los decenios de 1950 y 1960, tienen lugar cuando seha logrado una coherencia dinmica entre las dos esferas. Los perodos prolongados de relativoestancamiento y de errtico desempeo econmico, como los decenios de 1970 y 1980 (o dedepresin, como los aos treinta) son consecuencia de un grave desajuste entre el nuevopotencial tecnolgico, que transforma gradualmente la economa, y un marco socioinstitucional

inadecuado a nivel nacional e internacional. Este marco, establecido para fomentar un modo decrecimiento basado en las caractersticas de la ola anterior de tecnologas, no slo es incapaz deresponder a los problemas y las necesidades del nuevo paradigma tecno-econmico3, sino que, alcontinuar aplicando recetas que funcionaron bien en el pasado, acta de maneracontraproducente.

Tras esta hiptesis est la nocin de sucesivas revoluciones tecnolgicas, las cuales son muchoms que la simple apertura de una nueva y amplia gama de posibilidades tcnicas. Cada nuevaola modifica radicalmente la frontera de ptima prctica y cambia el modelo de gestin y lasreglas de sentido comn para el logro de la mxima eficiencia. La ola actual es la combinacinde la revolucin microelectrnica - originada en Estados Unidos- y el modelo flexible de

organizacin - desarrollado con mayor plenitud en Japn. Los niveles de competitividadalcanzables combinando estos dos componentes, tanto en las industrias nuevas como en larevitalizacin de las antiguas, pueden representar un salto cuntico frente al mximo lograble conlas prcticas establecidas. Los perodos de cambio de paradigma son pocas de transicin enmuchos niveles. Se dan cambios estructurales en la industria: hoy, las industrias desemiconductores y computadores, las telecomunicaciones y otros servicios que hacen usointensivo de la informacin se aprestan para actuar como motores del crecimiento reemplazandoal petrleo, los automviles y los productos qumicos. Cada paradigma requiere una nuevainfraestructura facilitadora. Los automviles modelo-T podan traquetear por los caminosrurales, pero la perspectiva del transporte masivo sobre ruedas y del hogar suburbano "todo-

2 Prez (1983), pp. 357 a 375; Freeman y Prez (1988), pp. 38 a 663 La expresin "paradigma tcno-econmico" es paralela a la de "paradigma cientfico" de Kuhn (1962), en el sentido de

modelo o ejemplo, y supone un conjunto aceptado de normas y rutinas que rigen la evolucin de determinada ciencia, hastaque sta comienza a agotar su capacidad de seguir avanzando. Despus de un perodo de crisis, el paradigma es reemplazado

por otro, el cual redefine los conocimientos acumulados y sita a la ciencia en cuestin en una trayectoria nueva y fructfera.Un paradigma tcno-econmico representa el modelo rector del progreso tecnolgico comercial durante varios decenios. Esun modelo de sentido comn para identificar y desarrollar productos y procesos productivos econmicamente rentables,

partiendo de la gama de los tecnolgicamente viables. Para un anlisis al respecto,vase Prez (1985), pp. 441 a 463.Giovanni Dosi utiliza la expresin "paradigmas tecnolgicos" para referirse al modelo rector de la trayectoria de mejorasincrementales de cada tecnologa en particular (Dosi, 1982). De tal manera que el paradigma tcno-econmico de un perodosera el metaparadigma que moldea los paradigmas especficos de las tecnologas individuales.


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elctrico" con dos automviles a la puerta no podan ni siquiera plantearse como posibilidad realsin el desarrollo de una red vial adecuada y de amplia cobertura. Igualmente, los computadorespueden enviar datos a travs de los cables de cobre del actual sistema telefnico de transmisinde voz, pero se necesitar un sistema digital de alcance global, de banda ancha, de fibra ptica ycon empleo de satlites para permitir la proliferacin en gran escala del sinnmero de servicios

actualmente posibles con la transmisin de datos, imagen y sonido.

Ocurre tambin una modificacin importante del perfil de mano de obra calificada, la cual exigeel readiestramiento de la parte desplazada de la fuerza de trabajo y la adaptacin del sistema deenseanza y capacitacin a las nuevas necesidades. Pero en primersimo lugar, la transicinentraa una transformacin profunda de las capacidades gerenciales requeridas. El sentidocomn para la organizacin eficiente sufre un vuelco total. Probablemente sea ms fcil para ungerente de la General Motors aplicar con xito su experiencia a una gigantesca cadena derestaurantes de comida rpida que permanecer en la industria automovilstica y adoptar el estilojapons. Toda rutina establecida, toda regla emprica, toda la experiencia penosamente aprendiday adquirida en materia de organizacin empresarial y de toma de decisiones est siendo

cuestionada. Lo mismo vale para los dirigentes sindicales, los distribuidores, los proveedores,los gerentes de bancos y los funcionarios gubernamentales con quienes los empresarios serelacionaban y negociaban.

Esto puede parecer una caricatura y de hecho lo es, pero slo en el sentido de comprimir en unasola imagen un proceso que puede tomar unos 30 aos.

La cristalizacin de un paradigma como nuevo modelo de ptima prctica pasa por un largoperodo de gestacin. El conjunto de innovaciones que permitir llevarla a cabo comienza aaparecer aos o decenios antes. Se introduce en forma de innovaciones aisladas y por ensayo yerror en muchos puntos del sistema econmico, a menudo como solucin a algunas de laslimitaciones del antiguo paradigma, a medida que industrias, empresas o pases las van

enfrentando. Gradualmente se van dando grandes xitos seguidos de procesos de imitacin. A lalarga termina incorporndose al sentido comn de gerentes e ingenieros innovadores como unconjunto cada vez ms coherente de criterios para lograr la mxima eficiencia.

Sin embargo, aun despus de establecidos los nuevos principios y de haberse reconocidoclaramente su aplicabilidad generalizada, existen tremendas fuerzas de inercia, en empresas,personas e instituciones, que impiden el pleno despliegue. De modo que, a pesar del potencialinherente a un paradigma para acelerar el crecimiento de empresas, industrias y pases, supropagacin es difcil, lenta y desigual. Adems, los cambios institucionales llamados afacilitarla son an ms lentos y ms difciles de producir.

La ltima vez, para fomentar el despliegue de la produccin en masa basada en el uso intensivode la energa, fue preciso implantar la intervencin sistemtica del Estado en la economa, segnlos principios keynesianos. Las innovaciones institucionales que concurrieron gradualmente pararegular y promover el crecimiento de la demanda para la produccin en masa y para aligerar elmovimiento internacional del comercio y las inversiones forman una lista ciertamenteimpresionante: polticas fiscales y monetarias; gasto pblico deficitario (para fines sociales y dedefensa); sindicatos oficialmente reconocidos y contratacin colectiva; semana laboral de 40horas; sistema de seguridad social; crdito a los consumidores; Bretton Woods; el GATT; el PlanMarshall; el Fondo Monetario Internacional; el Banco Mundial; las Naciones Unidas y elproceso gradual de descolonizacin. Muchas de estas instituciones e innovaciones sociales,


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eficaces y de amplia aceptacin durante decenios estn siendo cuestionadas por uno u otro gruposocial (algunas, como Bretton Woods, ya han sido superadas).

Si nuestras hiptesis representan una buena aproximacin a la realidad, un nuevo auge sostenidoy vigoroso en el crecimiento econmico global requerir una lista igualmente impresionante de

innovaciones institucionales. El marco regulador y el contexto social, tanto a nivel nacionalcomo internacional, tendrn que adaptarse para facilitar el pleno despliegue del nuevo paradigmay moldear sus consecuencias sociales. La experimentacin por ensayo y error, los conflictossociales, las confrontaciones y las frmulas de transaccin caracterizan el largo proceso de tanteoen busca de un marco socio-institucional capaz de desencadenar otro perodo de crecimientorpido y sostenido a nivel mundial.

En lo que respecta a los pases en desarrollo, el rgimen definitivo al que se llegue afectar susperspectivas; la participacin creativa para configurarlo est ciertamente en el orden del da.Empero, lo que cada pas haga con su propia economa y sus propias instituciones en el perodode transicin puede ser decisivo para abrir o cerrar sus posibilidades de desarrollo en el futuro.En la siguiente seccin se sostiene la tesis de que los perodos de transicin tecnolgica abren

una ventana de oportunidad particularmente favorable, la cual puede desperdiciarse si no se creanlas instituciones apropiadas y eficaces para aprovecharla.

La afirmacin ms general que formulamos es que el crecimiento rpido, a cualquier nivel -enuna empresa, en una industria, en un pas o en el mundo entero- resulta de un conjunto abundantede oportunidades tecnolgicas y del marco institucional apropiado para acompaar, apoyar yestimular su despliegue.

2. OPORTUNIDADES TECNOLOGICAS CAMBIANTES

Y REORIENTACION DE LAS ESTRATEGIAS DE

DESARROLLO

La historia muestra que los perodos de transicin tecnolgica son los momentos con mayorprobabilidad de que pases emergentes puedan alcanzar a los lderes e incluso sobrepasarlos.Cuando Alemania y los Estados Unidos confrontaron la supremaca de Gran Bretaa acomienzos de siglo, lo hicieron mediante una asimilacin ms temprana y ms cabal de lasnuevas tecnologas en siderurgia, qumica y electricidad, en combinacin con variasinnovaciones decisivas en la organizacin de la empresa, el sistema financiero y crediticio y,

especialmente, en el desarrollo de recursos humanos calificados.4

Lo que ha colocado al Japn enprimera fila y ha hecho que los japoneses tengan tanto xito en utilizar plenamente la tecnologade la informacin para alcanzar el crecimiento rpido y la competitividad mundial es el haberdesarrollado y adoptado plenamente un modelo innovativo de organizacin empresarial y el

4 Para un anlisis de ese perodo segn esta tsis, vase Freeman (1989); para un examen del papel del Estado en la aceleracindel desarrollo, vase Yakushiji (1986); para un estudio focalizado en la competitividad de las empresas (estadounidenses y

britnicas) a comienzos de siglo, vase Chandler (1985)


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haber establecido, en el plano nacional, un poderoso conjunto interrelacionado de institucionespropulsoras.5

Las dificultades experimentadas en aquella poca por Gran Bretaa y hoy en da por los EstadosUnidos tienen su origen precisamente en los xitos anteriores. Los lderes establecidos son, por

definicin, aquellos que ms cabalmente se han comprometido con el paradigma predominante.Ello significa que tienen enormes inversiones y experiencia masiva en la vieja manera de hacerlas cosas, una red de instituciones y un conjunto de actitudes que deben ser modificadas,reemplazadas, desaprendidas o desechadas, segn el caso. Estas fuerzas de inercia, esteempantanamiento provocado por el peso de las prcticas que antes eran efectivas, son lo que datiempo a los pases aspirantes ms giles para alcanzar a los lderes en la frontera.6

Pero, qu consecuencias tienen estos cambios en la vanguardia para los pases rezagados?Hemos sugerido que la difusin de un nuevo paradigma abre una ventana de oportunidad ymejores perspectivas de desarrollo para los que van a la zaga 7. Ello resulta de dos condicionesque consideramos caractersticas de los perodos de transicin: la discontinuidad en el progresotcnico y la prolongada duracin del perodo de adaptacin para los pases lderes de la onda

anterior. La primera significa que la carrera va en una nueva direccin y que, al menos en parte,se puede eludir la brecha anterior; la segunda significa que hay tiempo para aprender a correr porlas nuevas rutas.

Esta postura no contradice la teora del ciclo del producto, segn la cual los productos y lastecnologas maduras ofrecen las mejores oportunidades para los pases en desarrollo8. Lo queproponemos es que hay dos conjuntos de oportunidades tecnolgicas: uno al final y otro alcomienzo del ciclo del producto, o ms bien, al comienzo del ciclo de vida de cada paradigma.

Propagacin y ciclo de vida de un paradigma: oportunidadescambiantes en la vanguardia y en la retaguardia.

El proceso de propagacin de cada paradigma u onda tecnolgica pasa por cuatro perodosdistintos: difusin inicial, rpido crecimiento temprano, rpido crecimiento tardo y madurez.Puesto que esto tiene lugar en los pases que se hallan a la vanguardia donde se despliega elparadigma, los retrasados con aspiraciones deben hacer frente a conjuntos cambiantes deoportunidades.

Durante el perodo de difusin inicial, cuando aparece un paradigma, ste trae consigo racimosde innovaciones radicales en productos y procesos, proporcionando mltiples oportunidadespara efectuar nuevas inversiones y dando lugar al nacimiento de nuevas industrias, nuevos

sistemas y subsistemas tecnolgicos. En lo que respecta al paradigma que se difundeactualmente, el crecimiento de las industrias de la microelectrnica y las computadoras, con susredes de proveedores, ms la industria de sistemas de programacin y los servicios de datos einformacin; la expansin de la electrnica industrial, la mecatrnica, la instrumentacin, los

5 El sistema nacional de innovacin del Japn se analiza en Freeman (1987); para el papel decisivo del MITI, vase Johnson(1985)

6 Soete (1981 y 1985), pp. 409 a 4227 Prez y Soete (1988), pp. 458 a 479.8 Hirsch (1965), pp. 92 a 94; Vernon (1966), pp. 190 a 207.


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robots, el diseo computarizado (CAD), la manufactura computarizada (CAM) y otros camposnuevos en el sector de bienes de capital; la transformacin de la tecnologa de la industria de lastelecomunicaciones junto con la de sus proveedores de equipos de conmutacin, satlites, fibraspticas, etc.; las demandas con las que todas estas industrias impulsan a los productores denuevos materiales y la contribucin que los equipos electrnicos aportan a industrias nuevas

como la biotecnologa, constituyen el tipo de racimos y constelaciones de sistemas queconforman la fase de establecimiento de un nuevo paradigma. El paradigma anterior se inicicon los racimos desarrollados alrededor de la produccin de automviles en serie, de losprimeros artefactos elctricos, el petrleo, los productos refinados, los primeros materiales yfibras sintticas, los procesos de produccin continua de bebidas y alimentos, la radio, losaviones, etc.

Sin embargo, un nuevo paradigma es tambin un conjunto de posibilidades tcnicas yorganizativas para renovar y transformar las industrias maduras existentes. Del mismo modo quela produccin en serie convirti un producto de lujo, como el automvil de comienzos de siglo,en el "caballo de tiro" y en el medio corriente de transporte personal, el nuevo paradigma est en

la actualidad revitalizando viejos servicios e industrias. Los primeros en cambiar son los msreceptivos; en este caso, los que hacen uso intensivo de la informacin, como la industriatipogrfica y los servicios financieros. Los otros pioneros, como la industria automovilsticaactual, tienden a ser los gigantes ms poderosos del paradigma anterior, enfrentados a problemasde productividad y comercializacin. Luego la fuerza transformadora avanza hacia aquellasreas dejadas a la zaga por el antiguo paradigma: las pequeas industrias de produccin por lotesy semiartesanales, como la ingeniera y la industria del vestuario, por ejemplo, que erandemasiado variables para adoptar la produccin en serie. Y as sucesivamente, se va renovandouna actividad tras otra, a menudo bajo el impulso del desafo competitivo de las empresas devanguardia.

Cuanto ms se afirman las nuevas industrias y la nueva lgica en la esfera productiva, tanto

mayor es la presin que ejercen sobre las instituciones para que se adapten y tanto mayor es elpotencial de crecimiento reprimido por su inercia. De modo que cuando se logra una buenacorrespondencia institucional y se desata finalmente el auge, muchos sectores e industrias, losnuevos y los renovados, estn listos para emprender un proceso de rpido crecimiento,explotando cadenas de innovaciones sucesivas. Estas, a su vez, pueden ramificarse en nuevossistemas y expandirse a nuevas actividades. Los recursos humanos y las externalidadesdesarrolladas para los primeros productos de cada cadena y en las actividades ms receptivas a laaplicacin del paradigma hacen posible y facilitan avanzar hacia las menos receptivas. Esteperodo de despliegue fcil y fluido de las posibilidades implcitas en un paradigma constituye la"edad de oro" del crecimiento.

Sin embargo, a la postre los mercados comienzan a saturarse, los productos y procesos seestandarizan, las largas familias de productos llegan al punto de agotamiento y las innovacionesincrementales en los procesos logran escasos aumentos de productividad. La experienciaacumulada en cada industria y en el mercado es tal que cada nuevo producto de la cadena alcanzala madurez con mayor rapidez que sus antecesores. Lo mismo sucede con la incorporacin denuevas actividades. Al final, bastaron slo unos cuantos aos para que los conceptos de laproduccin en masa se aplicaran plenamente a la industria turstica9. Como resultado de ello,

9 Poon (1988), captulo 4.


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muchos productos, industrias y sistemas tienden a madurar aproximadamente en el mismoperodo10, con lo que el paradigma arriba a la ltima fase de su ciclo de vida.

Este proceso de maduracin masiva de la tecnologa frena gradualmente a los pases e industriasdelanteras, donde el paradigma se ha desplegado con ms plenitud, dando a los seguidores

inmediatos la oportunidad de reducir o eliminar la brecha11

. Los pases en desarrollo que van a lazaga tambin encuentran que, a medida que se aproxima este perodo de madurez, parecen surgirmejores oportunidades para iniciar o acelerar sus procesos de industrializacin. En esemomento, segn lo sostiene la teora del ciclo del producto, los costos relativos en procesosoptimizados y productos estandarizados desplazan la ventaja comparativa hacia los pases demenor desarrollo12.

En la primera parte de la "edad de oro" del crecimiento del mundo industrializado, a partir definales del decenio de 1940 y durante todo el decenio de 1950, escasamente existan productosmaduros con que instalar las industrias de exportacin en los pases en desarrollo. Estarestriccin de posibilidades condujo a concebir el modelo de "sustitucin de importaciones", elcual aceptando la no competitividad, levant barreras arancelarias y proporcion mltiples

incentivos compensatorios para atraer a filiales extranjeras a fin de que produjeran para lospequeos mercados internos.

En el perodo de crecimiento tardo e inicio de la madurez, aproximadamente a partir delcomienzo del decenio de 1960 y durante todo el decenio de 1970, hubo un nmero cada vezmayor de industrias y productos maduros. Tal como correctamente recomendaba la teora delciclo del producto, los pases en desarrollo podan ofrecer ahorros en los costos relativos paraimpulsar el redespliegue geogrfico de tecnologas y productos estandarizados. De este modo, losplanes de "promocin de exportaciones" se transformaron en el instrumento ms adecuado parajugar juegos suma positiva con empresas que estaban alcanzando lmites de mercado y derentabilidad en sus pases desarrollados de origen. Hacia el final de este perodo, se volvieron

prcticas corrientes no slo el establecimiento de filiales de exportacin sino tambin laconcesin de licencias a productores locales.

Evidentemente, se trata de una descripcin muy impresionista de cmo la evolucin en los pasesavanzados fue seguida por la adopcin de polticas complementarias en el mundo en desarrollo.Sin embargo, ello sirve para sealar la importancia de rastrear la evolucin tecnolgica en lafrontera. La toma de conciencia sobre el carcter cambiante de las oportunidades tecnolgicas yla disposicin a adaptar oportunamente las polticas y las instituciones para obtener el mximoprovecho de ellas parecera ser una buena receta para acelerar el crecimiento y el desarrollo. Sinembargo, tambin sirve para prevenir acerca de las consecuencias de quedarse fuera en latransicin. Los pases o empresas que no participan activamente en el despliegue inicial de unparadigma quedan, en mayor o menor grado, efectivamente excluidos de la fase de crecimiento

rpido y debern maniobrar en circunstancias muy desfavorables.Analicemos ahora por qu la oportunidad ptima aparece en el perodo de transicin.

10 Prez (1988), pp. 85 a 97.11 Esta opinin se inserta en el debate del decenio de 1970 sobre si la brecha tecnolgica poda servir de impulso para el

crecimiento acelerado. Un buen resumen se encuentra en Soete (&&&), pp. 413 a 416.12 Hirsch (1965)


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La coexistencia de dos paradigmas:doble oportunidadtecnolgica para el desarrollo

Cuando una empresa poderosa confronta una disminucin de productividad y una declinacin deutilidades, no permanece inactiva. La reciente fase de madurez del paradigma adems de

conducir a la transferencia de tecnologa y al redespliegue, estimul otras prcticas paraapuntalar las ganancias. Estas incluyeron desde fusiones y especulacin hasta la bsqueda detecnologas radicalmente distintas y de productos rentables realmente nuevos. Son precisamentelos xitos sucesivos en esta bsqueda mltiple, emprendida por ms y ms empresas e industriasa medida que stas enfrentan los lmites de las trayectorias conocidas de innovacin en productosy mejoras en procesos, los que finalmente llevan a la conformacin gradual del nuevo paradigma.Como consecuencia, se da una superposicin significativa entre la fase de madurez del

paradigma predominante y la infancia del nuevo. Este prolongado perodo de coexistencia de loviejo con lo nuevo y el proceso de cambio estructural que supone es lo que llamamos perodo detransicin.

Si nos ajustramos nicamente a la teora del ciclo de vida del producto, el resultado esperadotendra que ser que todas las viejas industrias se trasladaran a los pases en desarrollo y que lasnuevas crecieran en los industrializados. Pero esto no es lo que presenciamos actualmente. Porun lado, la revitalizacin tcnica de industrias tradicionales, como la del vestuario, lleva deregreso parte de esta industria a los pases desarrollados13. En el caso de las industrias maduras,sepuede ver el caso de la automovilstica. Esta se crey en camino a convertirse en una industriade productos estandarizados, en cambio est siendo modernizada y totalmente rediseada paratransformarla en una compleja y dinmica red mundial capaz de producir para mercadossegmentados14. Por otro lado, algunos pases en desarrollo han abordado con audacia las nuevasreas dinmicas. En microelectrnica, Corea logr su objetivo de alcanzar el tercer lugar comoproductor mundial de "chips" de memoria, despus de Japn y Estados Unidos. En muchos

pases en desarrollo hay nuevas empresas que disean, producen y a veces exportan productosbasados en microelectrnica, sistemas de "software" y ciertos productos en el rea debiotecnologa.

De manera que un nuevo paradigma no es slo un nuevo conjunto de industrias y productos quecrece al lado del antiguo. Es una nueva lgica que abarca gradualmente todas las actividadesproductivas, al menos todas aquellas que van a los mercados mundiales. Lo que hace elparadigma es redefinir las condiciones de la competitividad. Tambin proporciona los medios delograrla en materia de equipos y, especialmente, en cuanto a los criterios de eficiencia de unnuevo modelo de organizacin y gestin. A medida que se difunde, redefine productos yprocesos de tal manera que sita a las industrias maduras en una trayectoria renovada deinnovacin. De modo que la nueva forma de hacer las cosas es una ola que reemplaza a la vieja

y se aplica prcticamente a todo, desde los satlites de telecomunicaciones hasta elfuncionamiento de la tienda de la esquina.

Para los pases en desarrollo, es sumamente importante la superposicin que ocurre, durante latransicin, entre la fase de madurez del antiguo paradigma y la fase inicial del nuevo, porque

13 Hoffman y Rush (1984)14 Altschuler et al.(1984)


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ello da pleno acceso a la competitividad. Esto se debe a una excepcional combinacin de fuentesde conocimiento que se tornan accesibles al mismo tiempo.

El viejo paradigma hace posible el acceso a los conocimientos especficos requeridos paramuchos productos, procesos, tecnologas e industrias enteras que han llegado a la madurez.

Estos conocimientos pueden adquirirse por contrato; a veces han llegado al dominio pblico o,an mejor, se encuentran ya en el pas asociados a inversiones anteriores.

En cuanto al nuevo paradigma, a medida que ste comienza a desplegar su potencial, se puedeobtener, durante un lapso limitado, acceso directo al saber cientfico pertinente y a la experienciagerencial que normalmente constituyen barreras de ingreso para los rezagados 15. El acceso se datanto a los elementos tcnicos especficos como a los genricos de la nueva ola tcnolgica16. Dehecho, en la primera fase de un paradigma, gran parte de los principios cientficos y tcnicosnecesarios para la innovacin de productos y procesos en las nuevas esferas puede aprenderse enuniversidades e institutos de investigacin. Tal ha sido el caso de la electrnica, la ingeniera encomputacin, la biotecnologa, etc., y eso explica por qu tantos ingenieros y cientficos sinexperiencia gerencial han tenido xito en montar empresas innovadoras en estas esferas en los

ltimos decenios17,principalmente en pases desarrollados pero tambin en pases en desarrollo.Asimismo, los nuevos principios de organizacin son hoy del dominio pblico. Estos principios,que constituyen la acumulacin inicial de experiencia organizativa y de gestin en el nuevomodelo de prctica ptima, estn siendo publicados en libros y revistas y son proporcionados porconsultores especializados. Adems, puesto que su aplicacin se da en las circunstancias msdiversas, el espacio para la creatividad est abierto a todos los participantes, con o sinexperiencia previa.

Como se indica en el Grfico 1, lo que dificulta tanto el ingreso de manera innovadora durante lafase de crecimiento del paradigma es el carcter cada vez ms privado de la acumulacin deexperiencia y "know-how" de tipo tcito especializados, as como el creciente desarrollo en el

seno de la empresa de conocimientos patentados o mantenidos en secreto.Esta acumulacin de experiencia prctica o "know-how" dentro de las empresas durante la fasede crecimiento rpido levanta barreras de ingreso en una industria especfica tras otra. En elproceso se genera tambin experiencia en la interaccin entre empresas, la cual se convierte enexternalidades para todas las empresas de ese pas o regin particular. De manera que la ventajade los que van adelante se multiplica constantemente, ampliando la brecha con los que van a la

15 Respecto de la importancia crtica de la acumulacin de conocimientos tcitos durante la evolucin tecnolgica as como elmarco terico bsico de las trayectorias tecnolgicas, vase Nelson y Winter (1982)

16 Para evitar malentendidos, es importante distinguir entre tecnologas especficas y genricas. Los procesos concretos que

entraa la industria, es decir, las tecnologas especficas que se necesitan para cortar, tornear, fundir, dar tratamiento trmico,perforar y unir partes metlicas son tecnologas metalrgicas poco empleadas en la industria alimentaria, y a la inversa en loque se refiere a las tecnologas para procesar alimentos. Pero las tecnologas genricas, como los controles electrnicos o lossistemas "justo a tiempo" de produccin sin inventarios y de produccin flexible, pueden aumentar la eficiencia de ambostipos de industria. Es evidente que si no se poseen los conocimientos y las habilidades necesarias para manejar la tecnologaespecfica, no habr computador milagroso ni genio gerencial que puedan servir de sustitutos.

17 Algunas de estas empresas, naturalmente, han desaparecido, pero otras, especialmente en la esfera de la electrnica, hancrecido para unirse a las gigantes. En biotecnologa, las poderossimas empresas de productos qumicos han suscrito de

buena gana acuerdos conjuntos con nuevas empresas de biotecnologa. Estas ltimas proporcionan los conocimientoscientficos y tcnicos, en tanto que aqullas suministran la experiencia para la produccin a escala comercial y el poderfinanciero y de mercadeo. Para anlisis muy esclarecedores de cmo se ven a s mismos estos innovadores empresarios,vase Landau & Rosenberg (Eds) (1986)


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zaga. La fase de crecimiento rpido de un paradigma impide con creciente fuerza el ingreso denuevos participantes en el mercado.

Sin embargo, un pas que logra ingresar con algn producto al inicio de un paradigma, tiene almenos la posibilidad de comenzar a construir redes y sistemas internos, de acumular experiencia

y generar sinergias para lograr un crecimiento autosostenido.Durante la transicin, entonces, empresas y pases enfrentan una situacin inslitamentefavorable: una doble oportunidad tecnolgica formada por el acceso simultneo a lo que hastahace poco eran conocimientos privados en el viejo paradigma ya desplegado y a lo que prontosern conocimientos privados en el nuevo. La aplicacin de diversas combinaciones de estostipos de conocimiento accesibles en la transicin puede llevar al ingreso en reas bienseleccionadas de las nuevas tecnologas y/o a competir con xito en base a productos "viejos"revitalizados.

Nuestra interpretacin del xito de Corea es que ese pas tom como plataforma losconocimientos especficos que haba adquirido operando tecnologas maduras y fabricando

productos estandarizados y los revitaliz con el modelo organizativo japons.

GRFICO 1

Podra decirse que Corea, al igual que el Japn, realiz "ingeniera en reverso" del producto e"ingeniera de avanzada" del sistema de produccin. Esto lo lograron gracias a dos condicionesfavorables: costos laborales relativamente bajos, lo cual les di una ventaja en productosmaduros, y un conjunto muy favorable de incentivos y sistemas de apoyo oficiales para lacompetitividad de las exportaciones.

Es difcil que esta experiencia pueda repetirse en otro pas; y an ms difcil intentar repetirlatantos aos ms tarde. Pero puede servir para ilustrar lo que sugerimos: que en perodos detransicin tecnolgica existe un conjunto muy abundante de oportunidades tecnolgicas, quepueden contribuir a dar un salto hacia el desarrollo, siempre que se cuente con el marcoinstitucional apropiado.

Pero las ventanas de oportunidad no son de igual amplitud para todos los pases, como tampocoes igual la capacidad para aprovecharlas.

Ventanas anchas y angostas: el peso de la historia pasada y

presente

Las condiciones cambian a medida que un paradigma evoluciona y lo que un pas haga en unaetapa ejercer influencia sobre su posicin en la siguiente. De manera que la magnitud de laoportunidad en la transicin es distinta para cada pas. Depende parcialmente del nivel dedesarrollo ya alcanzado y de sus caractersticas especficas.

Cuanto ms grande sea la cantidad y mayor la complejidad de las tecnologas especficas yainstaladas, cuanto ms afianzados estn los vnculos entre ellas y ms abundante sea el acervo derecursos humanos calificados, tanto mayor ser la posibilidad de aplicar con xito el nuevo


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paradigma para renovar la base productiva existente y dar un salto hacia adelante. Ello significaque los pases que no lograron alcanzar una masa crtica en materia de capacidad y experienciaindustrial en el marco del paradigma anterior, quiz enfrenten una ventana de oportunidaddemasiado estrecha para aprovechar las nuevas tecnologas de manera significativa.

No obstante, independientemente de la magnitud de la oportunidad, la capacidad de aprovecharlase ver influida en gran medida por la adaptabilidad y creatividad institucionales del pas y de lasempresas dentro de ste. De modo que, al final, el mayor salto hacia el desarrollo quiz no loden los ms avanzados, sino los pases que logren la mejor correspondencia entre potencialtecnolgico, consenso social y marco institucional.

La mayor parte de los pases en desarrollo tiene grandes dificultades para aprovechar estasnuevas posibilidades. Dadas las caractersticas inherentes a las polticas de "sustitucin deimportaciones" y "promocin de exportaciones", la inmensa mayora ha pasado por un largohistorial de intervencin gubernamental para subsidiar y controlar, proteger e imponercondiciones. El aparato estatal resultante tiende a ser engorroso, hipercentralizado, ineficiente ysobrecargado en los niveles superiores. Adems, muchas de las empresas constituidas como

resultado de estas polticas han tenido poco contacto con la competencia mundial y estnacostumbradas a que su rentabilidad sea garantizada por factores externos y no por su propiacompetitividad.

Ahora que existen condiciones para procurar un proceso ms coherente de desarrollo, la tarea dedesmantelar la maraa de obstculos y "muletas" acumulada en los tres o cuatro ltimosdecenios ciertamente infunde temor. Tampoco es fcil la tarea de disear y establecer lasinstituciones adecuadas para aprovechar al mximo la oportunidad.

La cuestin es donde encontrar criterios e inspiracin para el diseo de polticas e instituciones.La mayora de los observadores recomendara estudiar el tipo de instituciones establecidas enJapn, Corea y otros pases que han tenido xito en procesos de aceleracin del desarrollo.

Aunque estamos de acuerdo con la utilidad de ese consejo, creemos que la mejor fuente decriterios es el nuevo paradigma mismo. La receta ms eficaz es la comprensin cabal de losprincipios-gua del nuevo paradigma, no slo para el diseo propio sino tambin para elegir quimitar o adaptar de lo hecho por los dems.

Al ser directrices para lograr la eficiencia en cualquier organizacin -trtese de empresas,organismos gubernamentales o de otra ndole-, estos principios cumplen un doble propsito:ayudan a comprender en qu direccin debe moverse la economa para alcanzar la competitividady sirven asimismo de criterios para un diseo institucional apropiado.

3. LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE EFICIENCIA:

DESMANTELAMIENTO DEL SENTIDO COMUN

ESTABLECIDO

Las grandes organizaciones contemporneas, ya sean comerciales o gubernamentales, constituyenla herencia de decenios de experiencia positiva en el logro de mayor eficiencia mediante la


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aplicacin de un comprobado conjunto de directrices de sentido comn: separar la planificaciny el control de la ejecucin y, en ambas esferas, delimitar claramente entre responsabilidades,tareas y funciones a fin de especializar a personas o departamentos en su realizacin. Empero,cualquier buen modelo llevado a sus extremas consecuencias se vuelve contraproducente. Laprotesta generalizada en contra de las burocracias masivas de todo tipo puede considerarse como

el reconocimiento s ocial de los lmites del modelo. La gente en estas organizaciones termina porperder de vista el propsito para el cual existe el conjunto; las tareas se vuelven rutinarias; lasjerarquas y el poder se convierten en fines y no en medios; los departamentos se autoperpetan yel cambio es cada vez menos aceptado. Pero sobre todo se pierde la eficacia en el logro de losobjetivos.

El nuevo paradigma tiende a reintegrar a las organizaciones con sus fines y centra la atencin, noen las tareas separadas, sino en la manera de vincularlas mejor para alcanzar los resultadosfinales. Esta tendencia encuentra un poderoso estmulo en las posibilidades integradoras queofrece la tecnologa informtica, la cual crea un idioma universal y promueve la interconexin deactividades antes separadas a pesar de estar relacionadas18.

Integracin descentralizada

Sin embargo, la vieja idea de integrarlo todo con un solo computador central poderossimo y conun gigantesco paquete de "software" para controlar a toda la organizacin ha sido superada. Esoera un hbrido de la nueva tecnologa con el viejo sentido comn. Ya es ampliamente aceptadoque se logra mayor eficiencia y flexibilidad mediante una red de terminales inteligentes paraprocesos autnomos mltiples, que interactan con una base de datos comn y una serie deservicios centrales. Este sistema integrado descentralizado, con coordinacin central y mltiples

unidades decisorias conectadas con los usuarios finales, constituye tambin el paradigma para lasorganizaciones humanas.

En la prctica, esta forma de control descentralizado, con amplia delegacin del poder dedecisin, se logra a menudo en las empresas asignando a cada gerente una lnea de productos yorganizando al personal en grupos a cargo de la fabricacin de un slo producto o modelo. Envez de reunir a especialistas en departamentos separados por funcin, el ideal es el equipointerdisciplinario. En el modelo japons, cada lnea de montaje se asigna a un grupo deempleados polivalentes (de calificacin mltiple) y de todos los niveles y se les estimula a quelleguen a entender plenamente toda la cadena de transformaciones, as como las conexiones haciaatrs y hacia adelante con proveedores y clientes. Esta configuracin facilita la medicin de laproductividad total y el control de calidad de cada producto y hace que la organizacin sea

infinitamente ms capaz de responder rpidamente a los cambios de requerimientos en elmercado.

Bsicamente es un intento de obtener lo mejor de ambos mundos: unidades empresariales con laagilidad, la creatividad y la autonoma de las pequeas empresas innovadoras, interconectadas enuna red coordinada centralmente para obtener -o mantener- las ventajas de las empresas grandesy poderosas.

18 Kaplinsky (1984)


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De modo que el patrn organizativo emergente rechaza las pirmides del pasado cada vez mselevadas y cada vez ms complejas y favorece estructuras descentralizadas y achatadas, quepermanecen planas an cuando se expanden.

Mejora continua; aprendizaje constante

Otra de las ideas desechadas es la existencia de condiciones ptimas de operacin. La meta dealcanzar la capacidad de diseo y de seguir un programa de produccin sin altibajos y con unmnimo de interrupciones ya no constituye "prctica ptima".

Una de las caractersticas principales del nuevo modelo de organizacin es su capacidad paraasimilar el cambio y para generarlo. Al igual que muchos productos electrnicos que estndiseados para el auto-diagnstico, las nuevas organizaciones se evalan y se mejoran a smismas.

Esta caracterstica requiere enfrentar y resolver problemas al nivel ms bajo posible. Supone laparticipacin activa y la colaboraracin voluntaria de todos los involucrados: con o sintecnologa informtica o equipos automatizados, el carcter de sistema de mejora contnua sebasa en el capital humano o "humanware"19. Esto constituye todo un cambio del dogma bsicotradicional de "la gerencia es la que sabe" (o debe saber ms).

Igualmente, un sistema de organizacin estructurado para tener capacidad de asimilar, manejar ypromover el cambio tcnico continuo en el producto y en el proceso de produccin exige unaprendizaje constante, y tambin requiere personas con una amplia gama de calificaciones. Demanera que la calificacin constante creciente y mltiple del personal de la empresa se vuelveparte indispensable del sentido comn del nuevo modelo. El otro elemento de sentido comn

consiste en crear el escenario para la participacin y proporcionar suficientes incentivos y unambiente apropiado para que sta se produzca.

Flexibilidad y adaptabilidad

Un desplazamiento similar de viejas verdades tiene lugar respecto de las ideas sobre eficiencia enla planta y eficacia en lograr una participacin en el mercado. El modelo de produccin en serie,con sus equipos dedicados, sus productos idnticos estandarizados y su sueo de cambio mnimocomo el ideal de mxima productividad, est siendo abandonado. El nuevo modelo de prctica

ptima es gil, flexible y adaptable a las variaciones del mercado y a las necesidades del usuario.Los nuevos equipos son programables y modulares y la variedad en la demanda del mercado esvista como una probable fuente de generacin de ventajas.

La competencia en los mercados mundiales no se basa ya fundamentalmente en el precio. Otroselementos como la calidad, el tiempo de entrega, el servicio a los clientes y la capacidad de

19 El trmino "humanware" fue acuado por el profesor H. Shimada, de la Universidad de Keio, Japn (investigador visitante,IMVP, Massachusetts Institute of Technology - MIT- , 1986-1987). Para una declaracin muy enrgica del contraste entre eltaylorismo y la utilizacin japonesa de los seres humanos en la produccin vase Matsushita (1985), p. 11


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adaptarse a las necesidades del usuario, se vuelven cada vez ms determinantes para captarmercados. En reas de productos cada vez ms numerosas, los mercados estandarizados handejado de ser la meta; ya ni siquiera se trata de los tres segmentos tradicionales por niveles deingreso sino de mercados verdaderamente segmentados atendiendo (y moldeando) una ampliagama de estilos de vida.

Se ha hecho posible que una planta flexible multiproducto se ajuste a las variaciones de lademanda del mercado, en volumen y perfil de productos, logrando una productividad equivalentea la de la produccin en masa, pero con una utilizacin mucho ms pareja de la capacidadinstalada y una adaptabilidad mucho mayor a los cambios econmicos y tcnicos20. Las ventajasprovenientes de esta forma de produccin flexible para mercados segmentados se handenominado "economas de cobertura". Otras empresas competitivas se basan en la explotacinde uno o varios "nichos" de mercado mediante la especializacin. Ambas tendencias suponen lacapacidad de adaptarse a las exigencias de la demanda pasando por toda la gama de variaciones,desde los simples cambios de volumen hasta la necesidad de hacer adaptaciones "a la medida"para un segmento muy reducido.

An en el caso de productos estndar bsicos, donde las economas de escala siguen siendo labase de la competitividad, se introducen otros factores como la adaptabilidad en la entrega("justo-a-tiempo"), la garanta de cero defectos y la flexibilidad para modificar especificaciones,que pueden ser instrumentos efectivos para captar mercados.

En cierto sentido, puede decirse que en el nuevo paradigma, el acento creciente en la fabricacina la medida y en la satisfaccin de las necesidades del usuario cambia el concepto de lamanufactura haciendo que los productos se asemejen ms a los servicios. Esto es tpico delpotencial de la tecnologa microelectrnica para fabricar productos informacin-intensivos,programables y adaptables a mltiples usos y usuarios. Igualmente, el nuevo ideal de produccinsin inventarios "halada" directamente por la demanda y enfatizando la calidad, tiende a hacer de

la prctica manufacturera algo cada vez ms parecido a la prestacin de servicios.Esta adaptabilidad de la oferta a las variaciones cotidianas de la demanda es una caractersticamedular del nuevo paradigma. Uno de los postulados principales del modelo japons es que laacumulacin de inventarios es un desperdicio econmico; toda la cadena de produccin debe serhalada y moldeada por el mercado. En la prctica japonesa, los perodos de poca actividad seutilizan para mantenimiento especial, capacitacin del personal, crculos de calidad, proyectos demejora y otras actividades que aumenten la capacidad de respuesta en el prximo perodo dedemanda pico.

Asimismo, la estrategia de inversin se caracteriza por su flexibilidad y adaptabilidad a largoplazo al volumen del mercado. As como los equipos basados en microelectrnica estndiseados para crecer modularmente en sistemas con diferentes configuraciones segn cambienlas necesidades del usuario; el modelo japons de produccin tiende a hacer crecer la oferta pasoa paso, adaptndose al ritmo real del mercado. En vez de establecer una gran fbrica previendola demanda futura, el ideal es la inversin modular capaz de acompaar la expansin delmercado. El aumento de la capacidad de la planta a travs de mejoras sucesivas y el empleo deturnos adicionales de trabajo garantizan la transicin fluida de una etapa modular a otra. Este

20 Esto es de especial inters para los pases pequeos y no se limita al caso de productos discretos, sino que puede utilizarse enlas industrias de proceso por lotes. En un proyecto de la Organizacin de la Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial(ONUDI), se dise e instal una planta experimental multi-producto para qumica fina.


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mtodo presenta ventajas tecnolgicas y econmicas. Al tener que estirar la capacidad de lasinstalaciones ms all del lmite de diseo permite identificar todos los "cuellos de botella" yprobablemente da lugar a cambios, modificaciones y mejoras que se incorporan en el mdulosiguiente. Los turnos adicionales capacitan al personal y reducen al mnimo la curva deaprendizaje en el arranque de cada mdulo sucesivo. En cuanto a los costos, el gasto inicial es tan

pequeo como sea factible y slo el xito comprobado en el mercado justifica el siguiente paso,al mismo tiempo que contribuye a financiarlo21.

De manera que la flexibilidad y la adaptabilidad como directrices de sentido comn de prcticaptima en produccin, comercializacin e inversin ponen en tela de juicio las viejas nociones deuna escala ptima nica y de una configuracin ideal para la fabricacin de cada producto. Estosideales rgidos, a los que se lleg en la fase de madurez de cada proceso y producto, se habanconvertido en el principal problema de los encargados de formular polticas, de los inversionistasy los tcnicos del mundo en desarrollo: la escala ptima era siempre mayor que los mercadosinternos; la inversin mnima a menudo sobrepasaba los recursos disponibles. En el nuevoparadigma, las nociones de escala ptima y de configuracin ptima de planta se refieren a la

perfecta adecuacin a las condiciones especficas del mercado de destino seleccionado.Sin embargo, los sistemas de produccin giles y adaptables en empresas que cuentan con unaestructura moderna y descentralizada quiz no basten para alcanzar la competitividad a largoplazo. Las nuevas directrices de sentido comn extienden las esferas de cooperacin deseadaspara mayor eficiencia hacia el establecimiento de vnculos con los clientes, los proveedores einclusive con los competidores.

Redes inter-empresas para la competitividad estructural

El cambio de las viejas nociones no se detiene en la frontera de la empresa; los sistemasadaptables deben ser abiertos y tener una fuerte interaccin con el mundo exterior: con elmercado, para ajustarse a sus variaciones y exigencias, y con los proveedores, porque se entiendeque todas las transformaciones que hacen algn aporte al producto afectan su competitividadfinal.

Los sistemas de entrega "justo a tiempo" por ejemplo, se basan en la existencia de fuertesvnculos entre las empresas a lo largo de cadenas de transformacin sin inventario "por si acaso".Esto presupone un alto nivel de confianza en la seriedad de los proveedores para garantizar

productos de calidad total y entregas oportunas. Ello significa desechar la prctica tradicional defomentar la competencia de precios entre proveedores intercambiables en favor de la cooperacin

a largo plazo basada en el beneficio mutuo. Esta circunstancia, junto con la existencia de fuertesnexos de servicio con los clientes, se traduce en el establecimiento de redes basadas en laconfianza y en un intenso compartir de informacin con usuarios y proveedores.

21 Debido a las tendencias del paradigma de produccin en masa, an no se dispone de mdulos en pequea escala paramuchas tecnologas (y en algunos casos especficos quiz nunca existan). Sin embargo, inclusive para el acero, durantemucho tiempo campo de accin del gigantismo, el proceso integrado ms moderno ha reducido la escala ptima mnima de 2millones de toneladas por ao a 300 mil. Vase Skezely (1987)


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Las empresas ms poderosas de la red se interesan activamente en elevar las capacidades de susproveedores y clientes. La relacin puede ampliarse a proyectos comunes, a la solucin conjuntade problemas e inclusive a la creacin conjunta de productos nuevos22. Los enlaces sistmicossirven tambin para reducir la duplicacin de esfuerzos. Por ejemplo, el control de calidad lohace el proveedor y no se repite al momento de la recepcin; a veces se eliminan los depsitos de

recepcin, y as sucesivamente.

Las diversas formas de cooperacin en estas estructuras interconectadas se traducen en laracionalizacin conjunta de costos y en el aprendizaje colectivo. A medida que esta prctica sepropaga, las empresas aisladas se encuentran en creciente desventaja. La competitividad y laadaptabilidad de cada empresa tienden a depender cada vez ms del establecimiento derelaciones eficaces entre usuarios y productores23. Los sistemas dinmicos y bien integrados creancondiciones de competitividad estructural que benefician a todas las empresas participantes24.

La colaboracin tambin puede realizarse entre competidores. Las actividades realizadasconjuntamente en materia de investigacin y desarrollo en la frontera de la ciencia, desde lainvestigacin bsica hasta sus aplicaciones, son una manera de compartir costos en la etapa

precompetitiva, prctica que se ha vuelto comn en las industrias basadas en microelectrnica enlos ltimos aos25.

El establecimiento de muchas de estas redes en un pas, en el marco de un entorno propicio, creaexternalidades adicionales y ventajas de ubicacin que favorecen la posicin competitiva de lasempresas de ese pas.

Los mismos principios; distintos modelos

De los muchos rasgos que podran servir para caracterizar al nuevo paradigma, hemos analizadocuatro de especial relevancia para nuestros propsitos actuales26. En el Cuadro 1 se sintetizanesos y otros aspectos del cambio de un modelo a otro. Se trata, evidentemente de un esfuerzo deesquematizar para construir tipos contrastantes "puros", difcilmente encontrables tal cual en lavida real.

En trabajos anteriores hemos discutido los rasgos del nuevo paradigma, extrayndolos de lascaractersticas de la tecnologa microelectrnica27. En esta ocasin, hemos colocado el enfsis enel carcter autnomo de estos principios en tanto que directrices de organizacin, con o sin nuevo

22 Lamming (1987)23

La importancia del "aprendizaje por la interaccin", de las "relaciones usuario-productor" y de los "sistemas nacionales deinnovacin" para el vigor competitivo y las perspectivas de crecimiento ha sido estudiada sistemticamente por B. Lundvall(Institute for Production, Universidad de Aalborg, Dinamarca). Vase, por ejemplo: (1988), asimismo Andersen (&&&)

24 Para un anlisis exhaustivo de la nocin de "competitividad estructural" de los pases y el complejo de factores que elloentraa, vase Chesnais (1986)

25 Vase Chesnais (1988)26 En la presente seccin se hace uso de varias lecturas (publicaciones sobre gestin, libros, revistas, artculos en diarios,

trabajos acadmicos, manuales de capacitacin, etc.), de muchas conversaciones y visitas a empresas. Habra sido imposiblecitar en los lugares apropiados todas las publicaciones que hicieron algn aporte, por eso slo se dan referencias especficascuando se refieren a interpretaciones acadmicas. Para un examen exhaustivo de las publicaciones sobre la onda actual decambios tcnicos y organizativos, el lector puede remitirse a Hoffman (1980)

27 Prez (1985), pp. 447 a 456; y Ominami (Ed.), (1986), pp. 43 a 89.


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equipamiento. En realidad, los dos aspectos son plenamente complementarios. Pero abordar elanlisis desde el punto de vista organizativo hace ms fcil la deduccin de las implicacionesinstitucionales. Tambin lo hemos credo til para muchos pases de menor desarrollo quetendrn mayores oportunidades de aplicar los principios de organizacin que de adquirir yutilizar plenamente los equipos. Sin embargo, debe tenerse presente que aunque pueda ganarse

mucho terreno competitivo transformando la organizacin, a la larga se trata slo de un pre-requisito. Una vez que el nuevo modelo organizativo se convierta en el "piso" comn, elmovimiento en la frontera de la competencia supondr cada vez ms el uso eficaz de latecnologa de la informacin y la automatizacin.

Otro punto que conviene aclarar se relaciona con las referencias constantes al modelo de gestindel Japn. Ello es natural porque es el ms desarrollado, ha demostrado tener un enorme xito yltimamente es el que se estudia con mayor frecuencia y acerca del cual se escribe ms. Sinembargo, existen muchas variaciones del modelo bsico. En el norte de Italia, existen sistemassemi-cooperativos de pequeas empresas especializadas que han tenido considerable crecimientoy xito en ......Se corta as para colocar el grfico?.

CUADRO 1

las exportaciones. Piore y Sabel han denominado a este modelo "especializacin flexible"28. EnSuecia, se iniciaron experimentos con clulas de fabricacin dispersa altamente automatizadas acomienzos del decenio de 1970, las cuales han dado origen a otras variantes de integracinflexible. La empresa Xerox, en el Reino Unido, ha llegado a acuerdos flexibles conprofesionales de muy alta calificacin mediante los cuales stos trabajan a tiempo parcial paraXerox y a tiempo parcial para s mismos, como consultores independientes, utilizando loscomputadores y otros servicios internos de Xerox29. Otras empresas han ensayado sistemas de subcontratacin externa, con arreglo a los cuales las personas trabajan en sus casas o, como lo hace

Benetton en Italia, asignan la produccin adicional en perodo de mxima demanda a un grupo depequeas empresas vecinas30. De modo que las distintas empresas e industrias en diferentespases se han enfrentado a la competencia del mercado y a las oportunidades que ofrecen lasnuevas tecnologas recurriendo a variadas formas de innovacin organizativa.

Lo que se afirma aqu es que todas son maneras de superar los lmites de la produccin en masa yque todas tienden a compartir principios bsicos similares. Un paradigma envolvente de ptimaprctica supone una serie de directrices, proporciona los instrumentos mentales para hacerinnovaciones, pero no entraa un conjunto nico de recetas o normas. Las diferencias entrepases e industrias darn no slo formas diferentes de aplicacin, sino tambin niveles y r itmosdesiguales de propagacin, debido a un mayor o menor grado de aceptacin o resistencia yporque algunas actividades son ms receptivas al modelo que otras. De modo que cada industria,

cada pas pone su propio sello particular en la manera de adoptar el paradigma y algunos tendrnms xito que otros.

Dicho esto, es importante insistir en que los principios rectores e inclusive algunas de las tcnicasespecficas del modelo japons de organizacin no estn atadas a una cultura especfica. Quizsu aparicin s lo est pero, una vez hechas las innovaciones y demostrados sus buenos

28 Piore y Sabel (1984)29 "Xanadu", mimeo, Xerox Corp., Londres, 1983.30 Bellussi (1987)


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resultados, los principios que ellas encarnan pueden aprenderse y se hace posible la imitacincreativa y la adaptacin a una gama mucho ms vasta de mbitos culturales31.

No olvidemos sin embargo, que son las empresas sometidas a las presiones de la competencia lasque se ven forzadas a adoptar las tecnologas, las tcnicas, los mtodos y los principios de

organizacin que se muestran superiores en el mercado. Aunque esto no siempre resulta fcilporque tambin las empresas sufren de inercia burocrtica y de intereses creados, la lucha porsobrevivir las obliga a adoptar el nuevo sentido comn. Se requiere inclusive ms tiempo yexiste mayor dificultad para que estos principios y esta manera ms eficaz de hacer las cosas sepropaguen a otras organizaciones que no estn sometidas a presiones econmicas, sino ms biena presiones sociales y polticas. Resulta irnico que esta demora en la respuesta del entornoinstitucional sea parte del desajuste que hace cada vez ms difcil que las empresas efecten lastransformaciones necesarias y desplieguen todas las posibilidades de crecimiento que ofrece elnuevo paradigma.

Durante la transicin, las instituciones de fomento al desarrollo deben a la vez promover elcambio y cambiar ellas mismas. Si nuestras hiptesis son correctas, entonces es ms probable

que la reforma institucional tenga los efectos deseados cuando provenga de la plena comprensindel carcter de la transicin y si se basa en un amplio conocimiento y una buena aplicacin de losnuevos criterios de eficiencia para lograr el cambio organizativo en todos los niveles.

4. REFORMA INSTITUCIONAL PARA LA

REESTRUCTURACION COMPETITIVA

La empresa es la primera institucin afectada por un cambio de paradigma tecno-econmico. Sinembargo, en los pases en desarrollo, aparte de que estn menos expuestas a los mercadosmundiales y, por lo tanto, tienen poco acceso a la informacin acerca de los cambios que ocurren,el grueso de las empresas enfrenta serias desventajas para orientarse hacia la competitividad enlas nuevas condiciones. Algunos de los obstculos son de orden interno, otros son externos, perola mayora constituye el resultado directo de las polticas de sustitucin de importaciones ypromocin de exportaciones, aplicadas para fomentar la industrializacin:

a) La mayor parte de las empresas no fue concebida para evolucionar, sino para trabajar contecnologas maduras vistas como ya optimizadas.

31 La empresa conjunta Toyota-General Motors en Fremont, California, ha sido una poderosa confirmacin de la adaptabilidaddel modelo. Para un estudio al respecto, vase Krafcik (1987). Adems, a menudo se ha afirmado que el sistema japons seorigin en los Estados Unidos, porque Deming, su principal inspirador y maestro, era estadounidense. No compartimos esaopinin. Es muy probable que la razn por la cual Deming pas tanto tiempo en el Japn es que sus mtodos no le servan almodelo de produccin en masa, predominante entonces en Estados Unidos. Ese modelo era muy rentable en base a la gestincientfica del trabajo, los vastos mercados internos (consumidores y defensa), el gran derroche de materiales baratos y elmuestreo aleatorio de calidad. El Japn, por el contrario, luchaba por satisfacer las necesidades de un paradigma que seadaptaba muy mal a su dotacin de recursos (escasez de energa y materiales, abundancia de mano de obra, mercadoslejanos), de modo que las recomendaciones de Deming resolvieron los obstculos que enfrentaba el Japn. Los profetas y loscreadores son producidos por las sociedades que los aceptan como tales; deben estar en el lugar preciso en el momentoapropiado para ser escuchados, de otra manera quedan como curiosidades marginales.


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b) Nunca se supuso que las empresas lograran la competitividad por esfuerzo propio. Larentabilidad dependa de factores exgenos como la proteccin arancelaria, los subsidios yotras formas de ayuda estatal, y no de la propia capacidad de la empresa para aumentar laproductividad o la calidad.

c) Las empresas no estn interconectadas. El escaso desarrollo de la industria de bienes decapital y otros servicios tcnicos en la mayora de los pases en desarrollo ha dificultado lageneracin de sinergia en sistemas o complejos industriales.

Tal como se seal anteriormente, las polticas que originaron esta situacin eran probablementelas nicas disponibles en ese entonces, debido al estadio en que se encontraba el paradigmapredominante. Gracias a ellas existe, aunque sea defectuosa, una plataforma para el desarrollo,formada por un buen nmero de fbricas instaladas, personal calificado, infraestructura, etc. Lacuestin es cmo asegurarse de que se aproveche plenamente la oportunidad para modernizar,reestructurar y reconvertir las distintas empresas, las ramas de actividad industrial y cadenasenteras de transformacin.

En la actualidad las empresas que intentan transformarse en su mayora encuentran poco apoyo ymuchos obstculos. Los recursos humanos requeridos no estn disponibles; el sistema financierono est preparado para financiar el cambio tcnico ni la innovacin tecnolgica o el crecimientoflexible; los mecanismos de poltica industrial parecen una carrera de obstculos interminable ycontribuyen ms a frenar la modernizacin que a facilitarla.

La reestructuracin no ser posible sin solucionar estos problemas cuya superacinprobablemente exigir reformas institucionales muy profundas. Tales reformas suponendecisiones sociales acerca del nivel y los propsitos de la participacin del sector pblico en elproceso de reconversin. Junto con ello, habr que destruir muchos mitos y reestructurar (oeliminar) gran parte del aparato de gobierno.

Distintos niveles de intervencin gubernamental

En nuestra opinin, existen al menos tres niveles posibles de accin gubernamental en la tarea dela reestructuracin competitiva. Como mnimo, habr que identificar y eliminar los obstculos.En un nivel ms activo, se tratara adems de facilitar la iniciativa y el cambio haciendo que losrecursos apropiados estn disponibles en condiciones adecuadas. En el nivel de mayorparticipacin activa, se combinaran los dos anteriores con la promocin y la orientacin delcambio a partir de una plataforma de consenso.

Nivel uno: el iminar obstcu los y "mu letas"

En la prctica, este nivel mnimo de accin corresponde ms o menos a la receta neoliberal: hayque eliminar la intervencin estatal y dejar que sobrevivan las mejores empresas. Sin embargo,teniendo en cuenta las caractersticas antes mencionadas, eso conlleva el riesgo de ahogar amuchos posibles triunfadores antes de darles la oportunidad de aprender a nadar. De lo dicho enlas secciones anteriores, debe quedar claro que hoy en da la competitividad supone algo ms queprecios relativos o ventajas comparativas estticas. Entraa variables cualitativas y requiere un


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tiempo de aprendizaje; tambin se necesita un entorno favorable. Sin embargo, lo bueno quepuede decirse en favor de esta drstica receta, es que, en la tarea de la destruccin creadorainstitucional, garantiza al menos la parte "destruccin".

Nivel dos: sum inistrar recursos faci l itadores

La opcin facilitadora se basa tambin en la idea de que cada empresa debe demostrar sucapacidad en la competencia. Incluye, por supuesto, la eliminacin de obstculos y tambinasume que cada empresa deber tomar la iniciativa y demostrar su habilidad competitiva. Peros entiende que las transformaciones a emprender necesitan apoyo en materia de recursos. Haytres esferas de particular importancia al analizar los requisitos de las empresas innovadoras o enproceso de renovacin: el financiamiento, los recursos humanos y los servicios de infraestructura.

En la esfera del financiamiento, se necesita una flexibilidad mucho mayor en los objetos y lascondiciones de crdito: por ejemplo, las empresas innovadoras en electrnica, "software" o

biotecnologa no encuentran mercados de capital de riesgo en la mayora de los pases endesarrollo. An cuando se establecen organismos gubernamentales especiales para financiar eldesarrollo tecnolgico, el financiamiento subsiguiente para la planta piloto o la fbrica a escalacomercial debe ser obtenido de bancos que no saben cmo manejar la evaluacin de proyectosatpicos que implican riesgo. Algo similar sucede cuando se presenta un proyecto concebidopara el crecimiento adaptativo. Incluso en los formularios que hay que llenar para la evaluacinse supone que la fbrica comienza con una capacidad para atender mercados proyectados y quese conocen perfectamente de antemano todos los costos y tasas de retorno. El costo de losproyectos de inversin en mejora continua probablementemente hay que cubrirlo con capital detrabajo, porque no existen posibilidades de lneas de crdito para modificaciones en serie. Lomismo sucede con los proyectos de modernizacin: rara vez se dispone de prstamos de mediano

plazo para este tipo de inversiones de reconversin, constituidas principalmente por intangibles.Tampoco se considera como responsabilidad de la banca de desarrollo el dar financiamiento paraestablecer servicios de consultora o de diseo de sistemas o empresas de mantenimiento, ancuando este tipo de actividades requiere crecientes inversiones en equipamiento y que suexistencia es factor fundamental de la competitividad estructural de la industria de un pas. Y lalista de carencias podra continuar indefinidamente. Por otra parte, es muy poco probable que losbancos privados intervengan antes de que se haya demostrado suficientemente la rentabilidad deestas "cosas nuevas".

La cuestin de los recursos humanos no es ms sencilla. Como mnimo, la provisin deentrenamiento en las nuevas tcnicas de organizacin y en el empleo de la tecnologa de lainformacin parece un recurso importante a poner al servicio del cambio en el sistemaproductivo. Adems de esto, y segn el nivel de desarrollo del pas, es preciso reexaminar yrenovar todo el sistema de educacin y capacitacin. Se necesitan cambios de contenido y demtodos pedaggicos para ponerse al da en las nuevas tecnologas y avanzar hacia lainterdisciplinaridad y el aprendizaje continuo. Quiz sea preciso crear instituciones decapacitacin permanente y readiestramiento, as como condiciones para el entrenamiento en eltrabajo. Habr que actualizar las escuelas de ingeniera y de administracin de empresas y losservicios de capacitacin tcnica y secretarial. Tanto la tecnologa de la informacin como sumodelo orgnico complementario se basan en la creatividad humana ms bien que en la rutina:tal debe ser el postulado rector de la reforma educativa.


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La tercera esfera de importancia es la infraestructura. La calidad del sistema de telecomunicacionespara la transmisin de informacin adquirir una importancia creciente en la competitividadestructural, especialmente para las empresas exportadoras. Otro tanto suceder con la calidad y laconfiabilidad del resto de los servicios de infraestructura. El hecho de que las empresas que losproporcionan sean a menudo de propiedad estatal podra facilitar la adopcin deliberada de

mtodos de mejoramiento continuo.

Sin embargo, el nuevo paradigma tiene exigencias cada vez mayores en materia de serviciosintangibles. Estos constituyen su elemento vital de la misma manera en que el suministro deenerga lo fue para el paradigma anterior. Consideramos que toda la gama de servicios deinformacin, los laboratorios de investigacin y desarrollo, la oficina de normalizacin, losservicios de consultora, de "software", de diseo de sistemas y todos los servicios de apoyo a laslabores de adaptacin, interconexin y modificacin de productos y procesos, pueden considerarsecomo la infraestructura informativa y tecnolgica del sistema de produccin. Prestar atencin a ldesarrollo y crecimiento de esta red se hace ahora crucial.

Nivel tres: prom over y or ientar el camb io

La lista de elementos facilitadores que habra que brindar en el marco de la segunda opcinprobablemente parezca suficiente para mantener realmente ocupado a cualquier gobierno durantemucho tiempo. Sin embargo, en nuestra opinin, ninguno de los dos caminos anteriores bastarapara aprovechar plenamente el presente conjunto de oportunidades. Las nuevas normas decompetitividad no favorecen a empresas aisladas, sino a aquellas que pueden beneficiarse de lasinergia de poderosos sistemas innovativos; no favorecen a empresas estticas, sino a las quetienen capacidad para la mejora continua. Habra en algunos pases en desarrollo gruposeconmicos lo suficientemente fuertes como para intentar salir a competir solos pero el grueso de

las empresas en la mayor parte de los pases difcilmente puede actuar de manera aislada. Las doscondiciones necesarias -sinergia y evolucin dinmica- se alcanzan con mayor probabilidad enbase al establecimiento de un poderoso "sistema nacional de innovacin"32.

Esta expresin no se refiere a ninguna estructura burocrtica, ni tampoco es equivalente a la idea deun "sistema nacional de ciencia y tecnologa", generalizada en Amrica Latina en el decenio de1970. Un sistema nacional de innovacin que d resultado es un conjunto de esquemas decomportamiento profundamente arraigado en las instituciones que albergan a los principales actoreseconmicos y el cual conforma una red de interaccin coherente capaz de armonizar los esfuerzosde las organizaciones pblicas y privadas hacia a un objetivo nacional comn.

Esta opcin supone el propsito deliberado de conformar un consenso para definir una estrategia de

desarrollo y encaminarse hacia ella; entraa el diseo consciente de instituciones apropiadas parapromover la innovacin y orientar el cambio estructural, para estimular la iniciativa y lacompetencia y aumentar sistemticamente la competitividad estructural del pas33. Como se dijoanteriormente, este tipo de prcticas es lo que para nosotros explica el xito de las experiencias deCorea y Japn.

32 Lundvall (&&&), y tambin Johnson (&&&), pp. 279 a 297.33 Una fuente muy abundante de polticas especficas de cambio estructural que centran la atencin en Amrica Latina puede

hallarse en Teubal y Toren (1988


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Caminos ideales y viables de transformacin: El cambioinst i tucion al como aprendizaje social

Las tres opciones presentadas anteriormente no deben entenderse como los dos extremos y el puntomedio en el debate entre neokeynesianos y neoliberales. Se trata de tres niveles de accin, cada unode los cuales incluye al anterior. El suministro de recursos facilitadores para avanzar hacia lacompetitividad tendra poco sentido si no se eliminaran los obstculos y "muletas" que impiden laconducta competitiva. Igual futilidad tendra una estrategia consensual para generar sinergias yestimular la evolucin dinmica de sistemas enteros, si no se proporcionaran los recursosfacilitadores para lograrlo.

Para nosotros, estas opciones se sitan en un plano distinto del debate entre planificacin omercados, el cual en este caso, consideramos una falsa dicotoma. La reestructuracin competitivade la economa de un pas en desarrollo es una tarea demasiado compleja para ser realizada por unaburocracia desde arriba, y demasiado imaginativa para que la hagan desde abajo las fuerzas ciegasdel mercado. En nuestra opinin, los criterios para seleccionar el nivel inicial de accin debenreferirse al grado de preparacin social.

Tericamente, la probabilidad de xito sera ptima combinando lo mejor de ambos mundos:mxima libertad para la creatividad individual y la competencia dentro de una direccin acordadasocialmente con el adecuado apoyo institucional y con metas de consenso nacional. Ello concuerdaprecisamente con una de las caractersticas del nuevo paradigma: un alto grado de autonoma localcombinada con la aceptacin de la coordinacin central . La expresin "sistema de economa demercado orientado por un plan, utilizada por el MITI (Ministerio de Comercio Internacional eIndustria de Japn) para describir el modelo japons entraa precisamente esa fusin dinmica34.

Desafortunadamente, decenios de controles burocrticos, de mercados protegidos, de subsidiosmltiples y de otras polticas compensatorias no pasan en vano. Las personas en ambos extremosdel sistema, en los sectores pblico y privado, adoptan expectativas y formas de comportamientocomplementarias compartiendo el sentido comn del modelo particular de crecimiento adoptado.

Como resultado de ello, sospechamos que la mejor manera de abordar la transformacin necesariasera mediante aproximaciones sucesivas. La opcin uno puede resultar en un gran desperdicio ydestruccin del potencial productivo al mismo tiempo que la ms dolorosa desde el punto de vistasocial. Pero, quizs la opcin tres no sera viable sin un intenso proceso colectivo de aprendizajesocial. Por consiguiente, la solucin prctica podra ser el utilizar la opcin dos como puente deaprendizaje, como laboratorio de los sectores pblico y privado para acostumbrarse a la nuevamanera de hacer las cosas. En otras palabras, habra que concentrarse en poner a disposicin los

recursos facilitadores del cambio, con el definido propsito de desmantelar el antiguo sistema yconstruir las nuevas instituciones de consenso. Si al hacer esto se aplican los nuevos principios deorganizacin y stos demuestran su eficacia, se podran producir olas de imitacin que prop

carlota perez cambio tec no logico

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