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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se exponen los antecedentes o estudios

anteriores que guardan relación con la investigación pretendida y que

permiten nutrir científicamente la misma; así también las diversas teorías que

utiliza el investigador para dar sustento teórico y consistencia académica al

estudio. En tal sentido, se expone lo siguiente:

1. Antecedentes de la Investigación

Todo trabajo de investigación requiere de la revisión exhaustiva de

diversas investigaciones que aporten insumos, capaces de nutrir de manera

pertinente las indagaciones que se realizan con respecto a un tema. En este

sentido, se presentan a continuación una serie de investigaciones

relacionadas con el liderazgo y la cultura organizacional, que resultan

pertinentes y coherentes para la investigación.

Este trabajo, presenta dos variables que deben desarrollarse para darle

consistencia teórica y académica al trabajo de investigación. En tal sentido,

se requiere hacer una revisión de lo que algunos autores han investigado

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sobre cada una de las variables, para conocer cuáles son los aportes que

sirven como referente para el trabajo y a su vez tomar los insumos

necesarios que permitan dar luces a este estudio.

Al respecto se desarrollan varias investigaciones recientes relacionadas

con las variables liderazgo y cultura organizacional. Se inicia la revisión,

explicando el trabajo de Barreto (2009), quien presentó un trabajo titulado:

Liderazgo transformacional para la gerencia empresarial basado en la

gestión del conocimiento y la innovación, para optar al grado de Magister

Scientarium en Orientación, en La Universidad del Zulia (LUZ). El propósito

se enfocó en la construcción de una teoría de liderazgo para la gerencia

humana en el contexto de las organizaciones empresariales, creadas a partir

de las experiencias de un grupo de líderes considerados exitosos y

dedicados a este campo.

El estudio se fundamentó teóricamente en la racionalidad

epistemológica cualitativa de Crosby y Strauss (2002). El nivel de la

investigación es descriptivo-explicativa, el tipo fue descriptiva-correlacional,

diseño de campo no experimental transaccional descriptiva. La muestra de

estudio estuvo conformada por nueve (9) gerentes y noventa (90)

empleados. Se aplicó la técnica de la observación directa, el tipo de

instrumento fue el cuestionario estructurado para ser aplicado a los sujetos

que conforman la muestra de estudio.

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Los instrumentos pasaron por el proceso de validación aplicado por tres

expertos quienes aportaron sugerencias; para la obtención de la

confiabilidad, se aplicó la fórmula de Alpha Crombach, obteniéndose un

resultado de un 0.86. Finalmente, en cuanto a la correlación entre las

variables Liderazgo transformacional y Gestión del conocimiento, se realizó

una prueba de correlación de Pearson, cuyo valor detectó una correlación

positiva significativa al nivel de 0.83 entre las variables estudiadas.

Algunos resultados, producto de la correlación de los resultados entre

ambas variables fueron: a) Quien no sabe comunicar no es líder. b) La

innovación es una espiral helicoidal que se forma a través de una actitud

activa hacia la transformación y el crecimiento. c) El líder no puede tomar

decisiones si no está convencido o seguro de ella y ni de los riesgos que

puedan generarse la misma. d) El líder debe ser un modelo ético y moral

para tener influencia en sus liderados.

Tomando en consideración algunos aspectos mencionados, se

considera que esta investigación es importante para el estudio propio porque

explica claramente que un líder es alguien que gerencia, motiva y educa en

los contextos organizacionales de la empresa. En este sentido, el aporte

principal de este antecedente para la presente investigación es definir que el

líder constituye el principal impulsador de un clima de sinergia

organizacional, que permite el logro de los objetivos de la organización y el

crecimiento integral de las personas, incluyendo al mismo como líder

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Por otro lado, Zárraga (2009), diseñó una investigación titulada:

liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativos, para optar al

grado de Magister en Gerencia Educativa, realizado en la Universidad

“Rafael Belloso Chacín (URBE). La investigación tuvo como propósito

analizar el liderazgo y la cultura organizacional en la I y ll etapa de educación

básica del circuito escolar Nro.1 del municipio Maracaibo. El cual tuvo como

principal elemento teórico los aportes de Person (2006) y Millan (2008). El

estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo no experimental. La

población estuvo constituida por 63 docentes y 15 directivos de las escuelas

“Maestra Ofelia Albuja”, “Balmiro León”, “Las Peonías”, “Bella Esperanza”,

“Brisas del Norte”, “Jesús de Nazareth”.

Para la recolección de datos se diseñaron dos cuestionarios dirigidos al

personal directivo y docente conformado cada uno por 60 ítemes y cuatro

alternativas de repuestas. El mismo fue validado mediante la técnica “Juicios

de Expertos” su confiabilidad 0,95 fue calculada mediante la fórmula Alfa de

Crombach. La metodología utilizada fue la múltiple metódica y las

conclusiones revelaron que el estilo de liderazgo de los directores es el

autocrático, quienes poseen escasas características referidas a ser

carismáticos, comunicativos, informativos y proactivo.

Dentro de los aportes de utilidad para la investigación propia, se

consideró que los elementos actitudinales que intervienen en la cultura

organizacional son los valores, las relaciones interpersonales, las actitudes

30

del personal y la motivación, los cuales deben ser adecuados para cumplir

con los objetivos y metas institucionales requeridas.

A tales efectos, se deben analizar las características de la cultura

organizacional, de tal manera que la innovación, la orientación a los

resultados, hacia las personas y al equipo, son ligeramente adecuadas al

contexto sociocultural del plantel. Al poner lineamientos para la optimización

del liderazgo y la cultura organizacional se establece que el director tiene el

debería ejecutar un estilo de liderazgo democrático.

Continuando con los antecedentes, se expone nuevamente la variable

liderazgo, en la cual Antúnez (2008) presentó una investigación titulada: El

liderazgo efectivo y cambio planeado en las empresas del sector eléctrico,

para obtener el título de Doctor en Ciencias Gerenciales. El propósito del

presente estudio fue determinar la relación entre el liderazgo efectivo y su

influencia en el cambio planeado en las empresas del sector eléctrico que

operan en el estado Zulia.

El sustento teórico de esta investigación estuvo representado en

autores como Gimmins (2000), Chiavenato (2005), Robbins (2002), Molero

(2006), entre otros. Metodológicamente la investigación fue de tipo

descriptivo, correlacional, sustentada en un diseño de campo, de tipo no

experimental. La población estuvo conformada por 132 sujetos (25 gerentes

de nomina mayor y 107 líderes de nómina menor). La muestra de líderes de

nómina menor fue de 53 sujetos, determinada a través de un muestreo

31

probabilístico, en caso de los gerentes de nómina mayor (10) se utilizó el

censo poblacional. La data se recolectó por medio de los cuestionarios:

Liderazgo efectivo y Cambio planeado, diseñados por el autor.

La validez de los instrumentos se determinó a través de la técnica de

juicios de expertos, se aplicó el coeficiente de Alpha Crombach,

obteniéndose como resultado, 0.96 para el primero y 0.99 para el segundo

respectivamente, además del cálculo de la validez discriminante. Para la

confiabilidad, se utilizó el método de estadística de las dos mitades y la

correlación de Spearman-Brown, logrando coeficientes de 0.97 y 0.95, los

datos suministrados indican que un liderazgo efectivo permite que los

cambios planeados se propicien de la mejor manera dentro de las empresas

del servicio eléctrico, la correlación de Pearson (0.99) se ubicó en una

categoría perfecta respectivamente en ambos segmentos.

Se consideró como aporte valioso, que en la medida en la cual los

gerentes asuman sus cualidades positivas y se orienten hacia una práctica

de liderazgo efectivo centrada en un cambio planeado bien estructurado con

base en la productividad. Finalmente, la exposición sobre lineamientos

estratégicos, fundamentados en la importancia de la ética en el ejercicio del

liderazgo, representa puntos básicos para la investigación.

Otra investigación de relevancia, fue la de Borjas (2007) titulada: Los

tipos de liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativas de

educación superior, para optar al título de Magíster en Gerencia de

32

Empresas, realizada en la Universidad del Zulia. La investigación tuvo como

propósito determinar los tipos de liderazgo de los gerentes de universidades

privadas específicamente y su influencia en el tipo de cultura organizacional

que posee el personal que labora en universidades como: URBE, UNICA,

UJGH y IUPSM, para posteriormente describir ambas variables.

El estudio tomó en consideración las teorías de liderazgo de autores

como Ivancevich (2000) y Donnely (2001), Cornejo (2001), Covey y Gonzales

(2002), Chiavenato (2005), Robbins (2002), entre otros. La investigación fue

de tipo descriptivo, mientras que su diseño fue no experimental.

La población objeto de estudio estuvo, conformada por la totalidad de

los trabajadores de las direcciones de Recursos Humanos de las

Universidades señaladas, cuya población y muestra estuvo conformada por

sesenta (86) sujetos, el instrumento empleado fue el cuestionario para medir

el liderazgo en la Cultura organizacional del personal de recursos humanos,

derivados de los objetivos, variables e indicadores de estudio. Los datos

fueron analizados mediantes estadísticas descriptivas basadas en

frecuencias absolutas y porcentuales. El instrumento fue validado por juicios

de expertos que dio como resultado una confiabilidad de 0,8 aplicando la

fórmula de Crombach.

Asimismo se elaboraron una serie de recomendaciones las cuales

apuntaron hacia la necesidad de estimular y fortalecer a través del liderazgo

la cultura organizacional de los empleados de las universidades URBE,

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UNICA, UJGH y IUPSM. En lo referente a los insumos para el estudio propio,

sirvió para conocer la importancia del liderazgo como capacidad idónea para

llevar a cabo, procesos administrativos de manera efectiva y por tanto

fortalecer la cultura organizacional de los empleados y en consecuencia de la

empresa como un todo integrado.

Ahora bien, en lo referente a la variable Cultura Organizacional, Chávez

(2009), realizó una investigación titulada Cultura Organizacional y

Desempeño laboral en las empresas consultoras de ingeniería de Maracaibo,

para optar al grado de Magister en Gerencia de Recursos Humanos en la

Universidad “Rafael Belloso Chacín (URBE)”. El objetivo de estudio pretendió

determinar la relación entre la Cultura organizacional y Desempeño laboral

en empresas consultoras de ingeniería de Maracaibo.

La investigación, se fundamentó en los planteamientos de Robbins

(2004), Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) y Strickland (2000) para la

variable Cultura Organizacional. Por otro lado, la variable Desempeño laboral

se sustenta en los postulados de Chiavenato (2007), Davis, K. Y Newstrom,

J. (2003) Y Robbins, S. (2004). La investigación se enmarcó en el paradigma

cuantitativo, con un enfoque positivista, fue de tipo descriptiva, y de campo,

con un diseño no experimental, transversal y correlacional.

La población estuvo conformada por 404 miembros del personal de las

empresas consultoras Consultores Asociados, Ingenieros Eléctricos y

Trabajos de Venezuela, y la muestra estuvo conformada por ochenta 80

34

sujetos. Como técnicas de colección de datos se diseñaron dos

instrumentos tipos cuestionario, uno para medir la variable cultura

organizacional con veinticinco 25 ítemes, y el segundo para medir la variable

desempeño laboral con veinticuatro 24 ítemes, cada uno se desarrollaron

con alternativas de repuesta de frecuencias, siendo esta: siempre, casi

siempre, casi nunca y nunca.

Para determinar la validez de contenido se aplicaron juicios de

expertos, quienes hicieron las correcciones correspondientes y para la

validez de constructo se aplicó la prueba de validez discriminante, la cual no

eliminó ninguno de los ítemes. Para la confiabilidad, se aplicó el coeficiente

de Crombach, dando como resultado 0,88 en el instrumento que midió la

variable cultura organizacional, y de 0,81 para el instrumento que midió la

variable desempeño laboral.

El estudio concluyó que en las empresas estudiadas no existe relación

entre las variables cultura organizacional y desempeño laboral. Se

recomendó llevar a cabo programas de desarrollo profesional y de

crecimiento personal para los trabajadores, que le permitan identificarse más

con la cultura corporativa y mejoren su desempeño.

Es importante señalar que, cuando se detalla la investigación determina

como aporte metodológicamente brinda ejemplos para la elaboración de

instrumentos, así como detalles en el proceso de análisis de datos.

Asimismo, detalla aportes de varios autores de la Cultura Organizacional que

referencian en la investigación propia.

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De igual modo, Morillo (2009), efectuó una investigación titulada:

Cultura organizacional y calidad de servicio en las Cajas de Ahorro y

Préstamo del sector universitario, para optar al grado de Magister de

Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad “Rafael Belloso Chacín

(URBE)”. La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre la

cultura organizacional y la calidad de servicio en las Cajas de Ahorro y

Préstamo del sector universitario del estado Zulia. La misma se sustentó en

los postulados teóricos de Robbins, (2004), Kreitner y Kinicki, (2003), entre

otros para la variable cultura organizacional y Zeithaml y Bitner (2002), Cobra

(2002) y Cottle (1991), entre otros que hacen especial hincapié en la calidad

de servicio.

El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional y de campo, con

un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo con formada

por 57 sujetos, que conformaron un censo poblacional. La técnica de

recolección de datos utilizados fue la observación por encuesta, a través de

un instrumento tipo cuestionario dirigido al personal administrativo de las

instituciones nombradas, estructurados con cincos alternativas de respuesta:

Totalmente de Acuerdo, de Acuerdo, Ni de Acuerdo, Ni en Desacuerdo, En

Desacuerdo.

Dicho instrumento fue validado por 10 expertos en el área de Gerencia

de Recursos Humanos; asimismo, se determinó la confiabilidad a través de la

formula Alfa de Crombach, obteniéndose un valor significativo de 0,84,

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considerando altamente confiable. La técnica de análisis se encontró en la

estadística descriptiva, específicamente frecuencias, porcentajes y el puntaje

del indicador.

Se concluyó que existe una relación positiva altamente calificativa al

nivel- 0,01 entre las variables de estudio, lo cual implica que si la variable

cultura organizacional es adecuada, igualmente será la variable calidad de

servicios. En consideración a las conclusiones, realizadas de acuerdos a los

objetivos específicos formulados, se recomendó al personal administrativo

planes de capacitación, un proceso de sensibilización al cambio, cultura

orientada al cliente y un sistema de gestión de la calidad.

En referencia a esta investigación, se expone que la misma brinda

aportes importantes al estudio propios, pues, establece las implicaciones que

puede tener un alto nivel de cultura organizacional en empleados; asimismo

presenta alternativas de sensibilización laboral útiles para los empleados en

cualquier ramo; lo cual resulta pertinente en el desarrollo de categorías

relacionadas con la identidad y el sentido de pertenencia.

Asimismo Díaz (2008), en su investigación titulada: Estrategias para la

cultura organizacional en la implantación de indicadores de gestión en

empresas automovilísticas, para obtener el título de maestría en

Administración de Empresas en la Universidad del Zulia, estuvo dirigida a

determinar las estrategias para la cultura organizacional en la implantación

de indicadores de gestión en empresas de ventas automotrices en el

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municipio Maracaibo; tomando como referencia los planteamientos de

Robbins (2004), Bateman (2004), Serna (2003) y Pacheco (2002), González

(2005) y Yon (2006), entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva, de campo con diseño no

experimental, transeccional. La población, estuvo compuesta por 47

empleados del personal de 07 centros de ventas de automóviles,

realizándose un censo poblacional. La técnica utilizada fue la observación

por encuesta y el instrumento de recolección de datos fue un cuestionario

tipo Likert, validados por cinco expertos y por una prueba piloto con una

confiabilidad de 0,7865. Los datos obtenidos fueron analizados con

estadística descriptiva. Los resultados indicaron que el ausentismo, jornadas

de trabajo y entropía son los elementos de cambio organizacional más

significativos, para los agentes de cambio organizacional.

En consecuencia, el investigador pudo inferir la existencia de una

posición ambivalente en la división del trabajo y la organización de las tareas,

la cual resulta negativa para la organización, además de una indefinición de

la resistencia al cambio, lo cual representa una acción negativa para

resolverla, por la poca claridad para considerar el rendimiento del personal

sobre los recursos utilizados sin la observación precisa de la ejecución de

operaciones administrativas, por lo tanto, se evidencia la inconsistencia

dentro de los encuestados acerca de los indicadores de gestión presentes en

las empresas de autos, proponiéndose la Teoría del Kaizen como estrategia

para el cambio organizacional en la implantación de indicadores de gestión.

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De tal manera, que se evidencia como aporte, que se hace necesaria la

participación para que el empleado se sienta incluido como parte de la

empresa, más si esta implica decisiones importantes que recaerán sobre su

estabilidad y rendimiento laboral. Además de ello, la falta de información

genera situaciones estresantes que propician el descontento y tras ello, un

pésimo clima de trabajo que hace más difícil la consolidación de los cambios

Entre tanto, Ferrer (2008), realizó una investigación titulada: El

liderazgo y calidad de vida en empresas del sector alimentario, para optar al

título Doctoral en Ciencias Gerenciales realizado en la Universidad Rafael

Belloso Chacín. La investigación estuvo enfocada a describir la relación

existente entre el estilo de liderazgo que puede ejercer el líder de empresas

del sector alimentario para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores. El

estudio pretendió efectuar una aproximación a estas dos variables y describir

cómo afectan las estrategias del líder en mejorar la calidad de vida de sus

empleados.

El estudio se realizó en empresas de alimentos Polar, por considerar el

investigador que es una empresa de valor económico de importancia en la

región zuliana y en el país, además del desarrollo tecnológico que han

empleado en la mejora de sus productos. Para su estudio tomó como bases

teóricas las investigaciones de Pierre (2002), Junis (2001), Maxwel (2002),

Harrys (2002).

El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, asimismo se tomó

como población y muestra a 36 gerentes de las diferentes oficinas de la

39

región. La recolección de la información se efectuó a través de dos

instrumentos tipo cuestionario con 53 ítemes para cada una de las variables,

en una escala tipo Likert de cinco (05) alternativas, para el cálculo de la

confiabilidad se utilizó el método de Alfa Crombach, resultando 0,86 para el

instrumento de liderazgo y de 0,84 para calidad de vida. Se utilizó para el

análisis de los resultados estadística descriptiva, ajustada para cada ítem, las

cuales presentaba la vía más adecuada para el análisis de los datos.

Los resultados arrojaron alta tendencia a la importancia del liderazgo,

así como una correlación significativa, con un 0,867 en la escala de Kendall.

Asimismo, determinaron que existe un estilo de liderazgo con tendencia a

transformarse en beneficio de las necesidades del trabajador y en cuanto a la

calidad de vida, se captó lo vital que resulta para la empresa mejorar

proyectivamente el bienestar de sus empleados.

En lo referente a insumos para la investigación propia, se determinó

que la misma es viable a nivel metodológico ya que brinda ejemplos que

permiten fortalecer el diseño de este estudio, en lo que respecta al análisis

de los resultados y a la conformación del sistema de instrumentos. Asimismo,

desarrolla de manera completa la importancia del fortalecimiento de un

liderazgo que considere las necesidades de los empleados como manera de

fijar vínculos de afectos comunes que fortalecen la imagen institucional,

asimismo desarrolla los tipos de liderazgo, lo cual permite establecer

comparaciones entre ambos estudios para contrastar información.

40

Por su parte , Martínez (2008), realizó una investigación titulada: Cultura

Organizacional y tipos de liderazgo en instituciones culturales, realizada en la

Universidad Dr. “Rafael Belloso Chacín (URBE)”, con la finalidad de obtener

el título de Doctora en Ciencias Gerenciales. El objetivo fundamental del

estudio consistió en determinar la relación entre la cultura organizacional y

los tipos de liderazgo en instituciones relacionadas con actividades culturales

en la ciudad de Maracaibo.

Para cumplir con dicho propósito se estructuró un marco teórico

sustentado en los planteamientos de autores como Robbins (2005), Garaway

y Malpica (2000), Hawkins,), Siliceo, Casares y González (2000), Chiavenato

(2002), entre otros, en lo atinente a cultura organizacional y tipos de

liderazgo.

La metodología utilizada fue descriptiva, correlacional y de campo, con

un diseño no experimental, transeccional correlacional. La población y

muestra estuvo conformado por 3 instituciones ubicadas en el municipio

Maracaibo. Como instrumento de recolección de datos se utilizaron dos

cuestionarios simples conformados por sesenta y dos ítemes (62) cada uno,

con opciones de repuesta tipo escala. Para determinar su validez fueron

sometidos al juicio de cinco expertos (5) y al análisis discriminatorio de

ítemes.

La confiabilidad se realizó a través del coeficiente de Crombach,

obteniéndose como resultado un rtt = 0.99, para el instrumento de Cultura

Organizacional y rtt= 0.97 para el instrumentos de tipos de liderazgo. Los

41

datos obtenidos fueron analizados utilizando la estadística descriptiva, a

través de distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales, calculando

las tendencias por cada uno de los indicadores de variable y el coeficiente de

correlación de Rango de Spearman. Los resultados señalan que la

correlación entre las variables es igual a 0,98, lo cual indicó, que existe una

correlación positiva muy fuerte entre ambas.

Se determinó que las instituciones culturales maracaiberas, disponen

de bases filosóficas fundamentales para el desarrollo de una cultura

Organizacional orientadas a la práctica de un liderazgo efectivo y

consensuado junto a quienes trabajan en las organizaciones. Sin embargo,

se recomendó que estas teorías no puedan quedarse allí como parte de la

filosofía institucional.

Sino que dentro de las mismas deben desarrollarse eventos que

permitan un mayor involucramiento de quienes laboran en las instituciones

culturales. Asimismo, Velásquez (2008), presentó una investigación titulada:

Cultura Organizacional y calidad de gestión en empresas automotrices, para

optar al Doctorado en Ciencias Gerenciales en la Universidad “Rafael Belloso

Chacín (URBE)”. Este estudio, tiene como propósito establecer la relación

existente entre la cultura organizacional y la calidad de gestión en empresas

del sector automotriz de la ciudad de Maracaibo.

Se analizaron las variables utilizando soportes teóricos para cada una.

Primeramente para cultura organizacional, en su dimensión de componente

básico se sustentó en aportes de Siliceo, Cáceres y González (1999) y Serna

42

(2000); mientras que para la variable calidad de gestión, el basamento

teórico se justificó según Chiavenato (2005) Ramírez y Cabello (1997), Porter

(1999), Robbins (2002) entre otros.

La investigación respondió metodológicamente al tipo descriptivo, no

experimental, transversal; la técnica utilizada para la recolección de datos fue

la encuesta y la entrevista no estructurada, siendo los instrumentos dos

escalas de medición tipo Likert de respuesta múltiples y cerradas; con una

validez de 97 por ciento (cultura organizacional) y 98,6 por ciento (calidad de

gestión). Para la confiabilidad el coeficiente de Alfa-Crombach arrojó 0.96,

(confiabilidad positiva y muy fuerte). La población y muestra fue de cuarenta

y siete (12) gerentes, discriminado en 12 empresas dedicadas al sector de

ventas en el ámbito automotriz. De modo, que el análisis de los datos se

centró en las técnicas estadísticas de la media aritmética y el coeficiente de

correlación de Pearson.

Las conclusiones alcanzadas fueron las siguientes: a) el 82 por ciento,

aproximadamente, de los gerentes encuestados mostró una actitud

favorable hacia la variable cultura organizacional Por esta razón se ubico la

correlación como alta y positiva con un valor de 0.993 y una probabilidad de

error de escaso 1 por ciento, lo cual demostró la significativa relación entre la

cultura organizacional y la calidad de gestión en las empresas del sector

automotriz del estado Zulia.

Se observa que, entre los aportes más significativos para el estudio de

la investigadora, se encuentra el desarrollo e importancia que se le otorga a

43

la cultura organizacional como fundamento que motoriza la calidad de

gestión en las empresas. Asimismo esta investigación presupone un

referente metodológico, en tanto desarrolla estadísticas que sirven como

ejemplo de investigación y cálculos, de igual manera el manejo de análisis de

los resultados representaron un referente para este trabajo.

2. Bases Teóricas

Para el estudio de liderazgo y cultura organizacional, se toman en

cuenta las definiciones de varios autores con el propósito de conocer las

connotaciones que se han fijado sobre las mismas; considerando las

particularidades de cada una de las variables, lo cual permite comparar y

discernir entre diferentes propuestas que robustecen la cientificidad de este

estudio.

Es por esta razón que toda investigación, fortalece su piso académico y

científico a partir de las discusiones y propuestas que generan los postulados

de otros autores que de alguna manera se relacionan con la investigación y

por consecuencia representan insumos para el estudio. De tal manera, que al

especificar aquellos aportes que abren la ventana a discusiones de

reafirmación teórica, se permiten explicar de manera detallada, concisa y

profunda todo el proceso de investigación.

Para Cerda (2005:171), el diseño de las bases teóricas “debe partir

necesariamente de una revisión bibliográfica sobre el tema y ello con el

propósito de situar el problema dentro de un sistema de conocimientos

44

existentes y de esta manera formularlo teóricamente”. De modo, que el

marco teórico de una investigación representa no solo el soporte científico,

sino, la oportunidad para el investigador de contrastar lo que considera bien

sea con investigaciones de otros estudiosos del tema o especialistas en las

categorías que se estudian. Considerando lo expuesto, se desarrollan una

serie de categorías que fortalecen el problema de investigación.

2.1. Liderazgo

Según Rallph (2004), existen casi tantas definiciones del liderazgo

como personas que han tratado de definir el concepto. Asimismo, Davis y

Newstron (2006), exponen que el liderazgo no es más que el proceso de

dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en

ellas. Ahora bien, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores.

De tal manera que, los miembros del grupo; dada su voluntad para

aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten

que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quién mandar, las

cualidades del liderazgo serían irrelevantes. Asimismo, entraña una

distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.

Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho

lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por

regla general, el líder tendrá más poder.

45

Por otra parte, Chiavenato (2005: 563), destaca lo siguiente: "Liderazgo

es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos

objetivos específicos". Entonces cabe señalar que aunque el liderazgo

guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es

muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de

administración.

Al respecto, Warren (1996) citado por Chiavenato (2009), al escribir

sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor

parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.

Quiere decir, que resulta común observar en diversos centros laborales, una

persona que quizás sea un gerente eficaz (administrador) justo y organizado,

pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez

sean líderes eficaces, pero carentes de las habilidades administrativas para

canalizar la energía que desatan en otros.

Frente a esta situación, los desafíos del compromiso dinámico del

mundo actual de las organizaciones; muchas de ellas están apreciando más

a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. En este contexto,

Madrigal (2004), define el liderazgo “Como el proceso de influencia en el que

algunos individuos, mediante sus actos facilitan el movimiento de un grupo

hacia una meta común o compartida”. No obstante, es preciso que el líder

aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio

avance. El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y

perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas.

46

De tal manera, con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros

a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.

Debiendo de predicar con el ejemplo. Por lo tanto, como aspecto primordial,

el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de

incrementar el valor o la importancia de su propia organización. Se infiere

entonces, que hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay

un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo

de personas en general.

Por consiguiente, liderazgo es aquel proceso mediante el cual

sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el

desarrollo de las funciones grupales. No implica, influencias ocasionales o

esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal

concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente

colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de

personas y durante un tiempo considerable, lo cual influye de manera directa

el objeto de estudio.

2.1.1. Tipos de Liderazgo

Por la envergadura de su posición el gerente, conocedor de su

capacidad de liderazgo en sus subordinados y en todas aquellas personas

que trabajan en la empresa, debe tener presente en qué estilo de liderazgo

ejerce su actividad directiva. Al respecto O’leary (2005: 61), dice que “según

47

el grupo al que haya que liderar, un líder con éxito se puede ceñir

estrictamente a las reglas de un tipo de liderazgo o combinar aspectos

correspondientes a diferentes estilos”; en tal sentido, los estilos de liderazgo

que ejerza el gerente deben trascender al personal a su cargo, teniendo

cuidado en ser originales y creativos en procura de alcanzar buenas

estrategias para aumentar las ventas.

A medida que cambian las condiciones y las personas que cambian los

estilos de liderazgo. Para Davis y Newstrom (2006: 561), "los estilos de

liderazgo son modelos totales de filosofía, habilidad, rasgos y actitudes de un

líder, que se muestran en su comportamiento". De acuerdo con lo planteado,

los autores señalan que el estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta

de un líder, según como lo perciben los demás.

Asimismo indica, que el estilo se desarrolla a partir de experiencias,

formación, así como capacitación, de allí presentan los siguientes tipos:

Autocrático, Participativo, Transformacional y Visionario, los cuales son los

indicados al momento de establecer cualquier tipo de acción en la

organización y por esta razón es su importancia en el estudio.

2.1.1.1. Liderazgo Autocrático

Por lo general, los gerentes que utilizan un manejo del tipo autocrático

centralizan el poder y la toma de decisiones, estructuran en su totalidad la

48

situación de trabajo de sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que

dicen y no que piensen por sí mismo. Asume plena autoridad y

responsabilidad de cada uno de sus actos como de las situaciones que

ocurren en el entorno organizacional.

En otras palabras, como exponen Davis y Newstrom (2006), el

liderazgo autocrático es habitualmente negativo, ya que se basa en

amenazas y castigos, pero puede parecer positivo, como lo demuestra el

caso del autócrata benevolente, quien opta por conceder ciertas

retribuciones a los empleados. Se basa en una estructura formal jerárquica

en la que el líder es elegido por el resto de los miembros para que coordine y

dirija el proceso participativo del grupo.

Por tanto, esto no supone, que el resto de los miembros se desentienda

de la gestión. El poder está en el grupo que decide las líneas generales de

actuación, fija los objetivos a perseguir, asume recursos presupuestarios,

medios humanos, y establece los mecanismos de control de la gestión del

líder, así como su evaluación.

Este liderazgo, permite determinar que el comportamiento de los líderes

en las organizaciones es diferenciable, dependiendo como asuma las

acciones, metas, normas previstas dentro de un marco que media entre lo

democrático y lo anárquico. En este sentido se comprende, que algunas de

las ventajas del liderazgo autocrático, son que a menudo resulta satisfactorio

para el líder, permite decisiones rápidas, hace posible la utilización de

49

subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los

empleados. Su principal ventaja es que desagrada a la mayoría de los

empleados, especialmente si es tan extremoso que genera temor y

frustración.

Además, rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre

los empleados, lo que deriva en bajos niveles de rotación y de índices de

ausentismo. Este estilo de gestión, generalmente está representado en la

actitud del gerente, su característica principal está asociada a su vocación de

mando indicando el camino permanentemente que deben realizar sus

seguidores.

Al respecto, Wiles (2005), explica que la gerencia autocrática es aquella

en la que el gerente es quien prevé y dispone todo para el funcionamiento de

la acción de la empresa. Del gerente de la empresa es de quien emanan

todas las ordenes, sugerencias, dirige, se impone ante la junta directiva, para

mejorar las actividades administrati vas en las Empresas de Recreación del

municipio Maracaibo del estado Zulia.

En este contexto de ideas, Espinoza (2006), considera que en la

relación de tipo autocrática, el gerente asume el liderazgo absoluto y propone

desde el exterior soluciones de manera impositiva donde la deben acatar en

su totalidad los integrantes del colectivo; este señala las diferentes

actividades que han de realizarse, organiza los grupos y utiliza la sumisión

como forma de trabajo, lo que contribuye a la inhibición de la iniciativa y la

50

creatividad. Este estilo, se basa en el principio de autoridad, se consigue

mayor eficacia procurando que los seguidores interfieran lo menos posible en

la toma de decisiones.

De acuerdo con Chiavenato (2005), en el Liderazgo autocrático el

supervisor como Líder se considera superior, es el jefe, es quien todo lo

sabe, este estilo es absolutista y conduce a que algunas personas

consideren que el ser gerente o conductor; equivale a ser mejor y que el

personal o seguidores son subordinados que están en un rango Inferior que

les permite exigirles obediencia y presencia de órdenes.

Según Davis y Newstrom (2006), este comportamiento centralizan en sí

mismos la toma de decisiones y poder. Sin embargo, cuando se examinan

sus efectivos utilizando este estilo autoritario por lo general es insuficiente, ya

que genera un clima hostil. El gerente de la empresa con frecuencia adopta

este estilo y, aunque este tipo de individuos puede mejorar los resultados del

balance final, el resultado neto es la destrucción de la organización en

muchos sentidos.

2.1.1.2. Liderazgo Participativo

En referencia a este tipo de líderes, Davis y Newstrom (2006), explican

que los mismos están caracterizados porque descentralizan la autoridad. Las

decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso del autócrata,

51

porque surge de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos.

La tendencia general se dirige al amplio uso de la participación, consultan a

sus empleados, con ello los hacen intervenir en la solución de problemas, en

la toma de decisiones, como determinados aspectos empresariales para un

efectivo trabajo en equipo.

Visto de esta forma, es aquel líder que se reúne y escucha a sus

seguidores, haciéndolos partícipes en la toma de decisiones importantes que

afecten directamente al grupo compartiendo con sus colaboradores las

funciones básicas. De acuerdo con Bounds y Woods (2005:251), el liderazgo

participativo, “constituye un modelo en el cual se relaciona la conducta del

líder, así como la participación en la toma de decisiones”, este liderazgo

presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la forma

característica de la participación entre el líder y su personal de acuerdo con

los distintos tipos de decisiones.

Agregan los autores señalados, que el liderazgo de las empresas debe

girar en torno a la situación de las personas; es decir, existen situaciones

participativas, por lo que el modelo de líder participativo supone que este

adopta su estilo a diferentes situaciones. Por consiguiente, el uso de este

estilo de liderazgo ayuda a satisfacer los fundamentos de sus empleados,

con ello los hacen intervenir en la solución de problemas y en la toma de

decisiones para un efectivo trabajo en equipo. Es aquel líder que se reúne y

escucha a sus seguidores, haciéndolos partícipes en la toma de decisiones

52

importantes que afecten directamente al grupo y comparte con sus

colaboradores las funciones básicas.

Bajo esta perspectiva, el liderazgo participativo asume propósitos

definidos, permite contar con metas comunes. El poder para participar

conduce a un alto grado de interacción e involucra a todos los miembros de

la organización. Confía en que sus colaboradores sean capaces de trabajar

en la dirección adecuada. Invita a sus colaboradores a participar en la toma

de decisiones que tienen que ver con su trabajo, buscando el consenso.

Mantiene reuniones frecuentes y escucha las preocupaciones de sus

empleados. Recompensa el rendimiento adecuado, transmitiendo muy poco

feedback negativo o castigando pocas veces el desempeño inadecuado.

Cuando un gerente dentro de la organización adopta el estilo de

liderazgo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No

delega su derecho a tomar decisiones finales señalando directrices

específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre

muchas decisiones que les incumben, si desea ser un líder participativo

eficaz, escucha, analizando seriamente las ideas de sus subalternos;

aceptando sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder

participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus

ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus

subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

53

De modo, que este tipo de persona como lo explican Davis y Newstrom

(2006), es un líder que apoya a su personal y no asume una postura de

dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en

sus manos. El liderazgo participativo desde la visión de Mosley y otros

(2006), podría ser más apropiado en los casos en que la organización ha

comunicado sus metas y objetivos al personal cuando éstos los han captado.

De tal manera, que cuando la organización otorga recompensas e

integración como medio básico de motivación, así como control, el líder

desea verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los demás antes de

tomar decisiones, de igual manera el líder desea que su personal desarrolle

capacidades analíticas y de autocontrol.

Cuando los trabajadores tienen conocimiento y son experimentados, se

motivan a tomar parte en asuntos que les afectan. Dentro de este orden de

ideas, si las otras condiciones son relativamente neutrales, estas condiciones

sugieren qué estilo participativo es el apropiado para cumplir con las

exigencias existentes. Para el autor Chiavenato (2005: 210), este estilo se

emplea cuando “el líder consulta a sus subordinados, pide sugerencias y las

toman cuenta antes de tomar decisiones”. Este líder valora las opiniones y

sugerencias, la participación en la toma de decisiones y las juntas con los

subordinados en sus lugares de trabajo. Es el indicado para propiciar la

satisfacción en tareas no repetitivas e involucran la personalidad de los

subordinados.

54

2.1.1.3. Liderazgo Transformacional

Dentro de este marco, según Mosley y otros (2006), este tipo de líder

transformacional ha de articular una visión para la organización, comunicarla

a los demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso, esforzarse en

reconocer y potenciar a los miembros de la organización. Además debe estar

orientado a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los

seguidores

Conviene destacas que no sólo es gestionar las estructuras, sino que

influir en la cultura de la organización orientándose hacia las personas más

que hacia la organización; trasformando los sentimientos, actitudes así como

creencias de los demás. Se consideran entonces, según Davis y Newstrom

(2006), como características del líder transformacional: a) Proporciona visión

y sentido a la misión (carisma). b) Comunica altas expectativas, inspira al

grupo. c) Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solución a los

problemas. d) Proporciona atención personalizada, instruye, aconseja.

El liderazgo involucra a todas las personas; los miembros de los grupos

dada su voluntad para aceptar las ordenes de líder, ayudan a definir la

posesión de líder y permiten que transcurra el proceso. Tal como lo señala

Robbins (2006: 192), este tipo de líder es “aquel que realiza intercambios

habituales entre líderes y colaboradores en situaciones cotidianas y estables

del trabajo diario en asociación a los niveles directivos intermedio con

ámbitos de responsabilidad más reducidos

55

Conviene destacar que con frecuencia son orientados a dirigir un

equipo, departamento o unidad funcional de la organización”. En dicho

intercambio de roles predomina la relaciones directas cara a cara se

fundamentan en el acuerdo entre ambas partes sobre las cuales son los

objetivos, así como las condiciones y las recompensas que recibirán los

colaboradores por alcanzarlos.

Asimismo se señala, que este modelo de líder reconoce lo que quiere

conseguir con el trabajo y lo garantiza y de conseguir lo resultado requeridos

tenía los esfuerzos, responde a los intereses de los trabajadores si éstos

responden a su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que

conduce al desempeño esperado.

Es el líder transformacional quien busca potenciar el desarrollo de sus

colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, donde no sólo

su desempeño. Igualmente, este tipo de liderazgo produce un llamado efecto

dominó ya que contagia a toda la organización. En este modelo el líder

reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo garantizándolo si se

consiguen lo resultados requeridos; este liderazgo se basa más en cambio

de valores, creencias así como necesidades de los seguidores. Tal y como

afirma Burns citado por Mosley y otros ,(2006: 232), "el resultado de

liderazgo transformación al es una relación de estimulación y elevación

mutua que convierte a los seguidores en líderes y puede convertir a líderes

en agentes morales".

56

En este sentido se comprende, que el desempeño ante un líder de

transformación tiene un significado personal más allá de cualquier

recompensa que reciban los empleados por su contribución a la

organización; comprende la visión de la organización para el futuro, conforme

ha sido articulada por el líder de transformación y comparte esta visión para

que se realicen las tareas necesarias para tener éxito.

2.1.1.4. Liderazgo Visionario

Para los autores Lussier y Achua (2006), el ser visionario es poseer un

punto de vista ambicioso del futuro, en el que todo mundo en la organización

puede creer y que más fácilmente alcanzable, pero ofrece condiciones

considerablemente mejores a las actuales; el líder debe tener una idea clara

de lo que desea realizar y la fortaleza para persistir frente inconvenientes

hasta fracasos.

De este modo, la visión para ser motivadora debe expresarse en

término y biológicos y no sólo económicos, de modo que se pueda ayudar al

agente a desarrollar un vínculo personal con la organización, es tarea de

líder hacer que la visión sea ampliamente aceptado y parte de un ejercicio

compartido de fundarse en la opinión y valores de los seguidores por lo tanto

debe ser sencilla de entender y suficientemente atractiva para llenar de

energía y lograr el compromiso y tan creíble como para que se considere

realista y alcanzable. Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más

importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales.

57

Sucede pues, que el hecho de que determinadas personas se

caractericen por ocupar puestos de liderazgo no significa que sus visiones

personales constituyan automáticamente "la visión de la organización". Los

líderes que posean una visión pueden comunicarla a otros de modo de

alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo

visionario arriba mencionado: como se construyen visiones compartidas a

partir de visiones personales. Señala el autor Chiavenato (2005), la visión

otorga facultades a los líderes para dirigirse a resolver problemas y aplicar

cambios en las organizaciones.

De tal manera, que en la medida que se tengan claros los valores y las

formas en que propician las personas una visión de futuro, se podrá alcanzar

el éxito de las metas que se definan a cumplir. En realidad el líder debe

hacer una serie de cosas al mismo tiempo: debe saber escuchar, comunicar,

mejorar la relación con sus subordinados, aconsejar y resolver problemas, y

tomar decisiones participativas, independientemente de las tareas y las

características que debe poseer el líder éste se debe concentrar en aspectos

básicos y fundamentales como lo son las personas, la recreación, las

competencias, el desempeño, los resultados, el futuro y el liderazgo ya que

de ellos dependerá su éxito.

Finalmente, se infiere que, el estilo visionario en un líder que podría

enmarcarse en ser una disciplina de carácter colectivo que busca establecer

objetivos comunes. Para la autora Alles (2006), ser Visionario es “la

58

capacidad de poseer una actitud permanente a adelantarse en pensamiento

a lo que se está planificando a ejecutar, es la predisposición de actuar de

manera proactiva, implicando marcar el rumbo por medio de acciones

concretas” El líder y las personas deben tener un sentido de compromiso con

el grupo o la organización, además de formar imágenes del futuro que

pretenden crear. Los líderes deben utilizar sus habilidades comunicativas

para articular el trabajo en pos de la presencia de la visión.

2.1.2. Características del Liderazgo

Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta

conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le

da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo

expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y

caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros.

Mosley, Megginson y Pietri (2006:38), lo define como: "La persona

reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás

individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos

adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos".

Esta referencia, implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas

con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la forma de

conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo. En este orden de

59

ideas, Koontz y Weirich (2007), señalan que el liderazgo es un proceso de

influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con buena

voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales. Se asume

entonces que el líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con

su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica por

los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.

De igual manera, Stoner, Freeman y Gilbert (2005), expresan que se

entiende por "liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas". Esta

conceptualización involucra en primer término a otras personas, dada su

voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del líder, éste en el proceso del

liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar

funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería irrelevante. Por otra

parte, el liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los

lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo

no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.

Se infiere como tercer aspecto en la definición, la capacidad para usar

diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de

diferentes maneras; finalmente la combinación de los tres primeros aspectos,

reconoce que el liderazgo es cuestión valores. Esto implica, que el líder debe

ofrecer imagen donde la característica fundamental sea el ejemplo; la ética y

esta se aprende de las personas se admiran respetándose. Es importante

reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros.

60

Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas, que los

líderes no nacen sino que se hacen así mismo mediante el esfuerzo personal

y el afán de mejorar. Para liderar, una persona tiene que demostrar que tiene

pericia y empatía. Empatía, por cuanto debe asumir el lugar de otra persona,

ponerse en su lugar, experimentando ideas, sentimiento, y pericia producto

del arduo trabajo.

Es así, como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar, supervisar los

pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la

empresa a la cual se debe. El liderazgo debe constituirse en una conducta

que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo

organizacional. Para Chiavenato (2005), el liderazgo es necesario en todos

los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada

uno de sus departamentos.

En este sentido, el líder está en la obligación de conocer la motivación

humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz de fomentar

a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos y

crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de

dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de

metas, supervisión y control. En concordancia con lo expresado, se puede

acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la

efectividad del liderazgo formal.

61

2.1.2.1. Analítico

La facilidad en que encuentra puntos importantes dentro de un

problema o bien se refiere a que tanto ocupa su capacidad de análisis.

Realizar la separación del todo en partes que son identificadas o

categorizadas. Analizar hace disminuir la complejidad de las cosas, obliga a

descomponerlas en sus componentes. Para Robbins (2006), se analiza

siempre, en muchos aspectos de la vida, pero es especialmente importante

en las organizaciones. Simplemente no se puede estar organizado sin

análisis, sobre todo en las organizaciones grandes.

Por su parte, Fetro (2006), señala que esta característica es uno de los

componentes principales para hacer las cosas del modo indicado; ya que se

establecen altos estándares de desarrollo y comportamiento respecto a sí

mismos y con los otros. El líder utiliza esta habilidad para poner atención en

los detalles, esta es una de sus fuerzas. Con frecuencia, después de

escuchar horas de diálogo, ellos pueden sintetizar lo que fue dicho en ‘tres

puntos’ principales. Una de sus contribuciones más significativas, a pesar de

que no siempre es percibida por los otros, es mantener un alto control de

calidad sobre el trabajo realizado.

Un líder analítico tiende a ser preciso, sistemático y a seguir

procedimientos sistemáticos tanto en su trabajo como en su vida personal.

Algunas veces, mientras investigan hechos y detalles, pierden de vista el

62

propósito o ‘el conjunto’ de las cosas. Lidiar con cambios repentinos o la

toma de decisiones sin el tiempo o los hechos suficientes, les resulta difícil y

es causa de tensión. Cuando proveen información o respuestas a los

cuestionamientos, se puede estar seguro de que serán detallados. Estos

líderes pueden ser más eficientes si aprenden a tener estándares realistas

para sí y con los otros, así como comunicar las propias expectativas puede

ayudar a reducir tensiones.

Para el autor Covey (2002), la meta principal de estos líderes se dirige a

alcanzar un grado de perfección. Esto es al mismo tiempo un motivo de

fuerza gracias a su capacidad de manejo personal, y una debilidad, porque la

perfección raramente es obtenida. Tienden a estar ‘llenos de ideas’ sobre

cómo alcanzar una meta o resolver un problema. Entonces analizan y critican

cada opción, encontrando todas las posibles causas por las que podrían no

funcionar. Sin embargo, una vez que han decidido algo, difícilmente lo

cambian.

De allí, pues que con frecuencia son innovadores en su forma de

pensar y generan ideas y soluciones únicas para cada situación. Tienden a

ser sensibles, aun cuando tienen dificultades para expresar sus sentimientos

y emociones. Esta personalidad puede mejorar su efectividad desarrollando

la habilidad para comunicarse más abiertamente, aceptar a los otros en

situaciones de equipo, y siendo menos críticos de sí mismos y de los otros.

Necesitan dejar a la gente experimentar y probar nuevas cosas, aprender a

sentirse orgullosos con más facilidad.

63

2.1.2.2. Comunicativo

Los aspectos que hacen referencia al sentido de la comunicación,

especialmente dentro del campo organizacional, es de vital importancia ya

que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en

el buen uso que a la información que trasmiten a los diferentes integrantes

de la organización, este será el medio más utilizado por este gerente para

hacer saber al equipo de trabajo sobre sus avances, desempeño y las

posibles correcciones de dirección del trabajo que realizan.

Según Machado (2005), la palabra comunicación viene del latín

communis, común, de aquí se deriva que el comunicador desee establecer

una comunidad de información con otro receptor. Existen diferentes

conceptualizaciones del término comunicación, que recogiéndose de forma

sencilla diciendo que la comunicación es la transmisión de información y

entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Comunicarse es hacer

conocer a otras personas lo que se conoce y se piensa.

Por tanto, para que exista comunicación debe existir un emisor, un

receptor, un mensaje y un canal a través del cual se enviará el mensaje. Si

alguno de estos elementos falla, se dice que se ha producido una

interferencia y no podrá establecerse la comunicación. Según Rodríguez

(2005), desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el

hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro

punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo.

64

De tal manera, que la comunicación implica la transmisión de una

determinada información Rodríguez (2005: 26) La comunicación implica

transferencia de información y significado de una persona a otra, es el

proceso de comprensión de una persona a otra a través de datos e ideas,

pensamientos, así como valores: la comunicación une a las personas para

compartir sentimientos, una comunicación implica transacciones entre

personas. Siguiendo este orden de ideas, Robbins (2006), conceptualiza la

comunicación como la “transferencia y comprensión de significados”. De esta

forma se involucra al emisor como elemento transmisor del mensaje y el

receptor como el elemento que comprende el mensaje.

En este contexto la comunicación debe incluir tanto la transferencia,

como la comprensión del significado, es decir, por muy buena que sea una

idea no servirá si no se transmite y es comprendida por las personas. En

otras palabras, la comunicación es una herramienta clave utilizada en la

gerencia de las empresas encargadas de la diversión y entretenimiento , de

ellas depende la efectividad o no del liderazgo, por lo tanto, es necesario

manejarlas con un sentido práctico, a objeto de establecer las mejores

relaciones interpersonales con el personal a su cargo, clientes, proveedores,

entre otros involucrados.

2.1.2.3. Emprendedor

Un gerente con características de emprendimiento genera iniciativas

para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes

65

condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son

varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo, en el

trabajo con el equipo deberá estar siempre de la mano para ser ejemplo de

seguimiento con su sinergia.

Según la autora Alles (2006: 156), es la "predisposición a actuar

proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro”.

Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo con palabras,

los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el

pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los

problemas.

De igual manera, para Napuri (2008), es un individuo que es capaz de

acometer un proyecto rechazado por la mayoría. Sabe interpretar las

características reales del entorno a pesar de que no son aparentes. Es capaz

de luchar ante cualquier inconveniente que se les atraviesa a su estrategia y

no le teme al fracaso.

En referencia a lo que explica el autor, resulta claro que es capaz de

crear un grupo con motivación suficiente que le da el apoyo que necesita. Un

líder emprendedor es aquel que actúa en pos de las necesidades que

evidencia dentro de las organizaciones Recreativas donde participa con su

labor, sabiendo que ejecutar una acción proactiva en pos de mejorar la

calidad de vida y desarrollo de las mismas, sumando los esfuerzos en la

ejecución de las actividades.

66

Por consiguiente, los sujetos emprendedores pueden ser definidos

como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios,

montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (función de

producción), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un

medio incierto.

De tal manera, que los grandes emprendedores también tienen una

perspectiva diferente de la realidad, eso posibilita la implementación de

innovaciones extraordinarias que generan la consecuente revolución que les

da notoriedad. La innovación es la característica más saliente de los

emprendedores. Para Anzola (2005), los emprendedores consiguen ver al

mundo con una óptica diferente, concebir una nueva forma de liderar con las

problemáticas que afligen a los individuos hace siglos.

Como se apunta, el ser innovador es mucho más que ser realidad de

una manera singular, nueva pero no desprovistas de sentido, al contrario, el

emprendedor le da sentido al caos, crea un método innovador para luchar

con las demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra

a convivir con problemas. Un gerente con una visión de emprendedor es un

individuo que es capaz de llevar a cabo un proyecto. Sabe interpretar las

características reales del entorno y ver en ellas la oportunidad para la

realización de los objetivos. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente

que se le atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Además, es capaz

de crear un grupo con motivación que le da soporte a la estructura requerida.

67

2.1.3. Competencias de Liderazgo

De acuerdo con Ivancevich (2006), existen competencias

diferenciadoras y competencias umbral. Las competencias diferenciadoras

son las características que distinguen a un trabajador con una actuación

superior de otro con una actuación inferior. Por su parte, las competencias

umbral representan las características mínimas que se precisan lograr para

una actuación adecuada. Por su parte, McClelland (1967) citado por

Chiavenato (2005), denominó características subyacentes a un concepto que

busca englobar en él todos los aspectos que la persona posee y pone al

servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.

Bajo esta perspectiva, las características subyacentes de cada individuo

resultarían de la suma de sus: capacidades cognoscitivas o aptitudes, rasgos

de personalidad, tendencias de conducta: actitudes y conocimientos

adquiridos (teóricos y experienciales). Actualmente en las organizaciones se

precisa vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor,

en los procesos de trabajo, así como también, alinear la gestión de los

recursos humanos a la estrategia del negocio y administrar adecuadamente

los activos que suponen las competencias, asegurando el sostén de las

ventajas competitivas de la empresa.

En este sentido, se destaca el modelo de gestión por competencia, el

cual fue definido por Mc Clelland (1967) citado por Chiavenato (2005), como

68

un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y

actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de

nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el

contexto de la organización.

Por otra parte, para Ivancevich (2006), las competencias de liderazgo

son un conjunto de habilidades y conocimientos que una persona posee para

realizar las actividades de administración en el rol de gerente en una

organización. Se hace necesario conocer cuáles son las competencias de

liderazgo ya que esto permitiría trabajar en la adquisición, la recreación y la

puesta en práctica de dichas competencias, entre ellas, se encuentran las

relaciones interpersonales, la iniciativa y la toma de decisiones

2.1.3.1. Relaciones Interpersonales

Es importante subrayar, que las estructuras o diseños estructurales de

las organizaciones requieren interacción constante entre las personas, y esto

solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. De éste

modo Covey (2002: 754) señala que, las relaciones interpersonales deben

ser entendidas como “una relación basada en el trabajo. Asimismo, toda

contribución fomenta por sí misma los cuatro requerimientos básicos de las

efectivas relaciones interpersonales, la comunidad, el trabajo en equipo, el

auto desarrollo y el desarrollo de los demás”. Estas relaciones se consagran

por la contribución que se hace en el propio trabajo.

69

2.1.3.2. Iniciativa

La iniciativa se refiere a la pericia o habilidad de proceder con rapidez

en contextos arduos, difíciles o desconocidos, siendo innovador, con

disposición y proceder de manera auténtica y objetiva ante las adversidades.

Para Covey (2002) quienes están dotados de iniciativa actúan sin esperar

verse obligados por acontecimientos externos, esto es, anticipar la acción y

evitar los problemas antes de que se presenten o también, aprovechar una

oportunidad antes que sea vista por otros.

2.1.3.3. Toma de Decisiones

Según Covey (2002), expresa la importancia que tiene la toma de

decisiones. El autor expresa, que una mala decisión puede llevar a una

empresa a la quiebra, lo cual demuestra que esta competencia tiene un valor

fundamental en las empresas, por su parte Gennings y Watlam (2004)

citados por Robbins, (2006) señalan que la toma de decisiones es un

proceso de identificación y elección que comprenden una acción para tratar

un problema concreto o aprovechar una oportunidad que se presente dentro

del campo organizacional.

Para efectos de este estudio, se consideran las dimensiones del

liderazgo propuestas por Covey (2002), en cuanto coinciden con la

70

orientación teórica que sustenta el instrumento utilizado en la investigación,

enfocado en analizar las competencias de liderazgo en consideración a las

relaciones interpersonales, iniciativa y toma de decisiones.

De acuerdo con estas ideas, un modelo de toma de decisiones útil para

seleccionar entre diversos grados de estilos de liderazgo (autocrático a

participativo) elaborado por Vroom (1990, citado por Robbins,2006), quien

reconoció que las situaciones para solucionar problemas varían, de modo

que crearon un enfoque estructurado para que los gerentes analicen la

naturaleza de esas diferencias respondan apropiadamente.

En este modelo, los gerentes evalúan una situación real de decisión

conforme a los atributos que posee el problema presentado. De modo que,

una vez determinado el tipo de problema por enfrentar, se brindan los

lineamientos necesarios para ayudar a que los administradores seleccionen

uno de cinco enfoques.

De tal modo, que existen aspectos que tienen efectos en la elección del

uso de un enfoque más autocrático o más consultativo, entre los cinco que

se describen a continuación: a) Autocrático I. El líder soluciona de manera

personal el problema que tiene en frente, aprovechando la información

disponible. b) Autocrático II. El líder tiene datos de los subordinados y luego

decide. c) Consultativo I. El líder explica el problema a cada subordinado y

obtiene ideas de ellos antes de decidir. d) Consultativo II. El líder se reúne

con un grupo de subordinados para explicarles el problema, obtener ideas y

71

luego decide. e) Grupal II. El líder comparte el problema con un grupo y

facilita la discusión de opciones para llegar a un consenso de grupos

respecto a una solución.

La utilidad del modelo de Vroom (1990, citado por Robbins, 2006),

reside por lo menos en tres componentes clave. En primer término, supone

que los administradores pueden clasificar con exactitud los problemas según

los criterios expuestos. En segundo lugar, considera que los administradores

pueden adaptar su estilo de liderazgo a las condiciones de contingencia que

enfrentan respecto de cada decisión importante. Por último, sostiene la

premisa de que los empleados aceptan la legitimidad de los diferentes estilos

usados para problemas distintos. Si todos estos supuestos son válidos, el

modelo sería muy promisorio como ayuda para que los administradores

seleccionen el estilo de liderazgo apropiado.

2.2. Cultura Organizacional

En principio, Cultura Organizacional o Corporativa, se puede definir de

alguna manera como la comprensión de las experiencias, creencias y

valores, tanto personales como culturales que se encuentran dentro de una

organización. Algunos de estos planteamientos han sido esbozados por

diversos autores, los cuales han expresado claramente que en el seno de

una organización se conjuga un sistema de valores y creencias que

72

comparten las personas de una misma organización, que son características

propias para la construcción de una sólida identidad institucional la cual se

vuelve el significado colectivo, pero generalmente muy heterogéneo de los

miembros de la organización.

Dentro de este orden en ideas, el tema de cultura organizacional según

Daft (2007), interesa a todas aquellas organizaciones que de una u otra

manera consideran necesario el buen funcionamiento de la empresa para

poder promover el trabajo de manera sólida y en el marco de un clima

efectivo, sin embargo, la cultura se debe entender desde su sentido más

etimológico como lo plantea.

Así la cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras

y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, mismo

que se enseña a los nuevos miembros. Representa la parte no escrita pero

percibida de la organización, todos participan en la cultura, pero por lo

general, la cultura pasa desapercibida.

Por ello, solo cuando las organizaciones intentan implementar nuevas

estrategias o programas contrarios a las normas y valores culturales básicos,

Daft (2007: 361) expone, que la empresa se enfrenta cara a cara con el

poder de la cultura. Es importante comprender que en la cultura

organizacional de una empresa, se observan numerosas situaciones que

expresan claramente lo que previamente se ha señalado-

73

Ya que a pesar de no poder tocarla o verla, la cultura se percibe según

se vayan desarrollando los hechos. De tal modo, que a través de lo que

refle jan los individuos según su cultura, se aprecian las condiciones de

trabajo en las que se desenvuelven como empleados, se sienten

emocionalmente los cambios considerables en la estructura cuando son

impuestos y no consultados, siendo ello parte del desenvolvimiento normal

de las organizaciones.

De esta manera, es como se entiende a la cultura organizacional como

un sistema de percepciones y significados comunes que son compartidos por

un grupo de individuos. Queda claro que el colectivo de trabajo determina de

manera involuntaria el clima dinámico dentro de una organización, las

razones de estas conductas son muy diversas y constantemente se ven

modificadas, sin embargo, es de destacar que el espacio es fundamental en

el desenvolvimiento de un grupo de personas en la organización, este incide

satisfactoria o negativamente debido a las condiciones reinantes, ya que es

innegable la influencia de este factor como denominador común en los

espacios organizacionales.

En este marco de ideas, se entiende que el desarrollo efectivo de una

organización pretende involucrar e influenciar el pensamiento de toda aquella

persona que integra la empresa, necesario es lograr la homogeneidad en

cuanto a los valores, criterios y elementos que se han ido gestando a lo largo

de la historia.

74

Muchos de ellos producto de los aportes individuales que realizan

aquellos quienes se identifican y comparten los ideales institucionales, los

cuales han enriquecido con su iniciativa el funcionamiento de la misma. Lo

anteriormente expuesto, es sin duda, un ideal de toda empresa, ya que lograr

consolidar la unicidad en el funcionamiento y desempeño en todas las

personas es el sueño cuasi inalcanzable de toda organización como lo

expresan Robbins y Di Cenzo (2002): El Desarrollo Organizacional (DO)

facilita los cambios de largo plazo en toda la organización.

Por tanto, su punto focal está en cambiar, en forma constructiva, las

actitudes y los valores de los miembros de la organización, de modo que se

puedan adaptar con más facilidad y que puedan ser más eficaces en el

presencia del nuevo curso que sigue la organización como lo explican los

autores antes mencionados (2002:239). En esencia, la cultura de una

organización se puede manifestar en su forma establecida de negociación,

en la manera en la que se les presta servicio a todo aquello que represente

la parte clientelar y de igual forma el buen trato que se les brinda a todos sus

empleados.

También en el grado de soberanía o autonomía que disfrutan las

dependencias y oficinas y por la lealtad de los miembros de la organización.

De modo que, la cultura organizacional es la clara representación de todos

aquellos que intrínsecamente forman parte de la empresa, sin obviar ni

diferenciar las capacidades que puedan tener de manera individual y de los

aportes que puedan realizar para colaborar con la gestión institucional.

75

En consecuencia es posible asegurar que la cultura organizacional va a

depender de la actuación, las creencias y la carga axiológica o de valores

que los integrantes de una empresa u organización manifiesten. De tal

manera, que se debe entender siempre, que para acceder al hecho de ser

una cultura fuerte es necesario que cada actor social posea una percepción

consecuente con la realidad y tenga la capacidad de responder al grado de

protagonismo responsable en el seno de una organización enfocada en el

logro de hacer realidad lo planteado en la visión, y cónsona con los

planteamientos esbozados en su misión dentro del contexto educativo

particular, fortaleciendo de esta manera el sentido de pertinencia que cada

individuo debe poseer.

En tal sentido, existen diferentes planteamientos sobre la importancia

que tiene la cultura organizacional, corresponde señalar que este concepto

es aplicable en diversas áreas sociales, todo ello en aras de consolidar el

pensamiento estratégico y la vigencia de la organización en el futuro, sin

descuidar los hechos que han contribuido a la construcción conjunta de los

elementos que han perdurado y plantean que “una cultura organizacional

desarrollada es flexible e incluso intencionalmente innovadora en sus

procesos, productos y servicios, y al mismo tiempo es respetuosa de su

tradición”, Nosnik (2005:68).

A partir de todos los argumentos anteriormente expuestos se hace

necesario inferir que en el marco de las empresas de Recreación del

76

municipio Maracaibo del estado Zulia, específicamente Magia Inflable, Agua

Manía, Tío Koala y Agua Park pueden establecerse culturas fuertes y

débiles, también positivas y negativas, ya que las fuertes consolidan su

estatus y prevalecen a pesar de las transformaciones del sistema al cual

pertenecen, las débiles son vulnerables y resistentes al cambio, encuentran

obstáculos ante cualquier situación a la que sean sometidas.

Resulta claro, que una cultura organizacional positiva es aquella en la

que cada uno de sus integrantes conoce no solo sus deberes, obligaciones

inherentes a la organización, sino también cumple con esmero y satisfacción

un trabajo de calidad con desempeño eficiente. Es importante destacar, que

la cultura en las organizaciones Recreativas dependerá fundamentalmente

de los principios compartidos entre los miembros del colectivo de trabajo. Por

tanto los gerentes como demás miembros deben unificar esfuerzos de

trabajo en equipo, compartir valores y creencias que le permitan hilvanar una

cultura organizacional fortalecida y capaz de resistir la dinámica de cambios,

manteniendo la calidad del producto final para el bienestar social.

Considerando que el ámbito recreativo históricamente ha estado

enmarcado en deficiencias materiales que inciden negativamente para el

fortalecimiento de sus ideales y prácticas, sin embargo, en la actualidad se

intentan implementar estrategias de autogestión que generen mejores

condiciones en las organizaciones, y por ende, que incidan positivamente

como lo expresa Prats (2006, 653), “La cultura organizacional de las

77

organizaciones se caracteriza por la búsqueda constante e innovativa de

recursos; en ellas se integran organizacionalmente y en forma armónica la

visión, los recursos y la adecuada interacción entre los actores.”

Se destaca entonces, que todo aquello que se encuentra presente

forma parte de la cultura organizacional de una organización, parte de los

preceptos establecidos previamente de diversos autores coinciden en la

importancia de fortalecer la cultura en cualquier organización, que el aporte

de cada miembro es fundamental para alcanzar las metas comunes.

2.2.1. Elementos de Cultura Organizacional

Existen diversidad de elementos en el marco de una organización, sin

embargo, para efectos de esta investigación se consideran necesarios

aquellos que representan claramente la acción del hombre sobre el espacio

en el que se desenvuelve, aspectos estos que condicionan de manera

positiva o negativa la evolución de una organización .

Así pues se consideran los siguientes elementos según Méndez (2008),

quien señala que describir las características de esta variable en el ámbito de

la teoría y las premisas que de ellas surjan implica indagar en aspectos tales

como la relación entre: a) El hombre y la productividad; b) El hombre y el

salario; c) El hombre con eficiencia, productividad y capacitación; d) Iniciativa

y creatividad; e) El hombre y su sociabilidad; f) La condiciones laborales; g)

Relación hombre-organización.

78

Es innegable la relación que existe entre cada uno de estos elementos,

que sumados e interpretados resumen la realidad inmediata de la

organización; la productividad va a depender profundamente de las

condiciones laborales bajo las que se desenvuelve cada uno de los

profesionales de la empresa, aunado a ello la eterna diatriba en cuanto al

salario justo de los empleados en Venezuela, hecho que no es nada aislado

si se considera que anualmente es un tema de interés nacional, la confusión

entre los resultados que se obtienen con los pocos recursos con los que se

cuenta.

En tal sentido, es necesario señalar que existen variados elementos

que inciden en la construcción y permanencia de la cultura organizacional,

previamente se ha establecido lo tangible y lo intangible como parte de lo

que se debe considerar en la evaluación de la cultura en la organización, ya

que no necesariamente es objeto de estudio aquello que se puede palpar,

sentir o percibir, sino también lo imperceptible a los sentidos básicos del

individuo.

Por su parte, Vargas (2007), señala que los elementos visibles, entre

los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos,

slogans, conductas, símbolos, etc.; la mayor parte de las veces son

observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias,

suposiciones localizadas a nivel mas profundo. Estos elementos visibles

explican cómo y por qué se hacen las cosas.

79

Es indiscutible que la mayoría de los empleados en las organizaciones

solo consideran aquellos elementos que pueden apreciar con facilidad, todo

aquello bajo lo cual se puede identificar o escudar de acuerdo a la

intencionalidad que se tenga, sin embargo, algunos insisten en conocer la

importancia del elemento que los identifica como organización, que los ha

llevado a sentirse protagonista de su propio proceso, en cuanto y en tanto

que forman parte de los aspectos que están presente y no se visualizan a

simple vista.

De igual forma, Vargas (2007) señala, que los elementos invisibles y

desarticulados, localizados generalmente a nivel mas profundo en la mente

de los miembros que forman la organización, los cuales son difíciles de

explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las

organizaciones.

Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.

Es evidente que los postulados antes mencionados dejan claro la

importancia de los elementos de la cultura organizacional, y que pueden

definirse como el conjunto de principios que fungen como base para

determinar el comportamiento de los miembros en cada una de sus

organizaciones, partiendo de todo aquello que forman parte de los valores

institucionales y los principios que han estado presentes a lo largo de los

años, y los principios que comparten, con la finalidad de asumir

responsabilidad sobre el establecimiento de una cultura organizacional

fortalecida, que busca firmemente alcanzar las metas propuestas.

80

De modo, que al haber, variados elementos que se pueden considerar

para el estudio de la cultura de una organización, indudablemente las

experiencias en el área Recreativa son las que contribuyen en reflexionar

sobre el valor de cada aspecto, de cada semejanza o diferencia, de cada

actitud, entre otros, para lograr discriminar todo lo que se deriva de las

relaciones interpersonales e interinstitucionales, de los elementos que están

en la base de la organización y se asumen como normas o reglas que deben

nutrirse con el aporte de cada uno de los individuos que hacen vida en la

organización de negocios, de igual forma los elementos observables y el

proceso de socialización que están inmersos en la estructura organizacional.

Por su parte, Lerma, y otros (2007). Plantean que los valores son

estándares normativos e ideológicos de la sociedad, que influyen en las

preferencias y acciones de las personas, las cuales se sustentan de manera

individual y en la ideología y los pensamientos del grupo. Las creencias son

las ideas y sentimientos que los integrantes de la organización dan por

sentadas y consideran verdaderos. En este sentido, debe tenerse en cuenta

que la socialización de un proceso sistemático por el cual los nuevos

integrantes se incorporan a una cultura y aprenden las normas de

comportamiento.

Resulta claro, que los símbolos son acciones o creaciones humanas

que representan y resumen un valor compartido o que tiene un significado

especial: logotipo, uniforme, etcétera. Por tanto, convergen cualquier

81

cantidad de elementos que hacen vida en la cultura de una organización, se

presentan como argumentos válidos para la interpretación de resultados que

demuestran la cantidad de elementos tangibles y no tangibles que inciden en

el estudio sobre la actitud que tienen los Gerentes y empleados en las

organizaciones de empresas de Recreación del municipio Maracaibo del

estado Zulia. Tanto va a ser indispensable reflexionar sobre aquellos

aspectos que intervienen para modificar las conductas.

2.2.1.1. Valores Adoptados

Es importante subrayar, que toda organización tiene un conjunto de

valores que caracteriza el comportamiento de la gente que trabaja en ellas y

la forma en que la organización maneja sus negocios cotidianos. Algunas

veces, estos valores no coinciden con el entorno y ocasionan problemas a la

organización. Uno de los trabajos más importantes de los líderes

organizacionales es infundir y promover la clase de valores necesarios para

que la compañía prospere.

Por tanto, los valores continúan siendo el norte de cada organización,

mientras los miembros del equipo de trabajo hagan de ellos una herramienta

con la cual lograr la realización plena de sus labores, mucho más firmes

serán las convicciones de la organización. De tal manera, que apropiarse

positivamente y con responsabilidad de los valores que ha desarrollado la

82

organización, contribuye efectivamente que los empleados se identifiquen

con la propuesta institucional, crea a su vez el compromiso del equipo

directivo de mantener informado al colectivo de trabajo de los deberes

implícitos, y de aquellos aspectos que la organización propone, desea

alcanzar y espera sean beneficiosos, ya que al entender que no es trabajo de

uno, sino de muchos entonces allí se apunta hacia el éxito.

De ello exponen Luna y Pezo (2005), al activarse un valor se crean

condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar aquellos que la

organización oferta y propone. En este sentido se comprende, que esto a su

vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia entre los miembros e

influye entre sus manifestaciones conductuales los valores representan

pautas o referencias para la producción de la conducta deseada y conforma

la toma de decisiones de la organización.

Cuando una organización de negocios parte de sus ideales heredados

de aquellos que gestaron su formación y consideran que han dado los

resultados esperados para la comunidad o la sociedad en la que se

desenvuelven, es imperante que con la renovación de personal y por ende

de las ideas que se generan de los cambios a nivel mundial.

En cuanto a los valores adoptados en la organización, Daft y Marcic

(2006) expresan, los valores adoptados dentro de la organización son

importantes, especialmente cuando entendemos que la mayoría de las

personas se encuentran en la etapa de desarrollo moral de nivel II, lo cual

83

significa que ellas consideran que su deber es satisfacer las obligaciones y

las expectativas de otras personas. Todas las decisiones éticas se toman

dentro del contexto de nuestras interacciones con otras personas y las redes

sociales dentro de una organización desempeñan un papel de importancia en

la conducción de las acciones de las personas.

Es importante indicar que generalmente, para la mayoría de los

empleados hacer algo considerado indebido, se hace más fácil de entender

cuando se verifica que otra gran cantidad lo ha hecho de la misma manera,

sobre todo cuando esto influye en el paradigma constructivista que trabajan

los empleados en función de facilitar esa recreación a las personas.

2.2.1.2. Supuestos básicos

Entre la diversidad de factores que se consideran dentro de la cultura

organizacional se encuentran los denominados supuestos básicos, aquellos

que identifican al colectivo de trabajo y lo caracterizan según la manera de

pensar o actuar en su más pura naturaleza, es decir, de manera espontánea

e inconsciente. Al respecto, Luna y Pezo (2005) definen los supuestos

básicos como el conjunto de creencias y valores compartidos por los

miembros de una organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción

y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organización,

haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente: modo de pensar,

sentir y actuar.

84

Dentro de este orden de ideas, si bien es cierto que la experiencia

permite aprender a resolver situaciones diversas a través de técnicas y

estrategias que ya han tenido alguna connotación en la organización, es

incierto el protocolo cuando se desconoce el cómo atacar esos momentos

que dificultan la cotidianidad del espacio, sin embargo, al compartir los

principios organizacionales y al disertar sobre diferentes aspectos se

entiende que es una necesidad sentar precedentes ante cualquier

movimiento.

Por su parte, Cummings y Worley (2007), manifiestan que el nivel más

profundo de la conciencia cultural están las suposiciones respecto a la

manera de resolver los problemas corporativos. Indican a los empleados

como percibir las cosas, como pensar en ellas y la actitud que han de

adoptar. Son principios indiscutibles sobre como relacionarse con el entorno

y sobre la naturaleza del ser humano, la actividad y las relaciones humanas.

En el caso específico que atañe a esta investigación como lo son las

Empresas de Recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia, se puede

observar que lo antes citado sustenta evidentemente las diversas situaciones

que se presentan en las organizaciones. Es de resaltar que los supuestos

básicos también deben ser compartidos, al formar parte de una organización

inmediatamente se hace parte de los principios que han caracterizado a la

organización por muchos años, necesariamente para garantizar estabilidad

en el centro de trabajo y perdurabilidad en los años restantes

85

Es por esta razón que hay que identificarse e interactuar con todos los

miembros de la organización, sobre todo con aquellos que en el devenir

histórico han sido protagonistas de diferentes procesos en los que se ha visto

involucrada la organización. En tal sentido Daft y Marcic (2006) expresan,

que la cultura es un patrón de valores y supuestos compartidos acerca de la

manera en la cual se hacen las cosas dentro de una organización.

Este patrón es aprendido por los miembros cuando tienen que

enfrentarse a problemas externos e internos y se les enseña a los nuevos

miembros como la manera correcta de percibir, de pensar y de sentir, en el

marco de cultura organizacional se puede percibir claramente que los nuevos

integrantes deben insistir en la valoración de todo aquello que integra la

conciencia cultural de la organización.

2.2.1.3. Misión

Partiendo de las perspectivas de una organización, la misión no es otra

cosa que la razón de ser de la institución, aquello que se considera es la

piedra angular para el funcionamiento efectivo en una cultura organizacional

fortalecida y consolidada a partir de sus principios institucionales. En tal

sentido, es importante señalar que el modelo parte de la elaboración de una

propuesta que va más allá y que establece un concepto previo de que es lo

que se pretende lograr como institución y hacia donde se quiere llegar,

considerando todos los elementos básicos que pueden estar insertos dentro

de una organización.

86

A menudo el objetivo global de una organización recibe el nombre de

misión: la razón que explica su existencia. La misión puede tener un impacto

poderoso en una organización. Algunas veces recibe el nombre de objetivos

oficiales, que son la definición formalmente expresada del alcance y

resultados de negocios que la organización trata de lograr. Las declaraciones

oficiales de objetivos suelen definir las operaciones de negocios y pueden

enfocarse en valores, mercados y clientes que distinguen la organización.

En el proceso de construir la misión se deben tomar en cuenta a todos

los directivos y a los líderes de las áreas consideradas funcionales, el éxito

del proceso administrativo depende directamente de involucrar en este

proceso a todo el grupo de trabajo, es decir, debe ser un verdadero trabajo

en equipo donde todos se comprometen a dar lo mejor de sí y propuestas

interesantes que faciliten posteriormente su implantación en el marco

funcional de la institución.

Es muy común ver en las empresas la construcción conjunta de esta

propuesta de gestión, y todas giran en torno de la calidad que se desea

promover, es por esto que se le llama misión al resultado de disertación y

análisis de las posibilidades institucionales ante la realidad inmediata que

caracteriza a la institución, en ella se ha de considerar todos los factores que

pueden prevalecer en el proceso de articulación de la organización, es

operativa, sistémica y simbólica y forma parte de la dinámica que la identifica.

87

Es importante señalar lo que expone Robbins (2005) que todas las

organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La

misión responde una pregunta ¿Cuál es la razón por la que la empresa está

en el negocio? Definir la misión obliga a los directivos a identificar

cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios. Los valores finales

son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la

organización a largo plazo, y que definitivamente hacen referencia al tipo de

organización que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar y la

diferenciación que se pretende conseguir a partir de otras organizaciones.

Es indudable el valor que tiene para una organización establecer

tempranamente su misión en el mercado de trabajo correspondiente. Las

empresa hacen de ella su carta de presentación, sin embargo, el personal

debe estar conforme con lo allí expuesto, ya que se ha visualizado que el

establecimiento de la misma es muchas veces desconocido por buena parte

de los integrantes de la organización, no se fortalece el trabajo que en ella se

expone y pasa a ser un papel más que justifica la existencia de la

organización.

La misión es la razón de ser de la organización, la meta que motoriza

las energías y capacidades, es definida como la base para procurar la

homogeneidad de los propósitos de todo el equipo directivo y del resto del

personal, con la única finalidad de desarrollar un sentido de pertenencia bien

consistente que también se ha venido planteando anteriormente. En tal

88

sentido, es preponderante señalar que sin la definición clara de la misión

ninguna organización podrá progresar ni encaminarse hacia el futuro de

manera congruente y segura.

2.2.1.4. Visión

Es una condición primordial para una organización mirar hacia el futuro,

el manejo y planteamiento del pensamiento estratégico permitirá trabajar,

organizar, gestionar y planificar en función de lo que quiere llegar a ser la

organización, las metas que desea alcanzar, supuestos logros que se

quieren visualizar. De igual manera, se puede expresar que una visión

formula las aspiraciones y propósitos fundamentales de una organización,

por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros.

A este respecto Blanchard (2007) expone lo siguiente: La visión llama a

la organización a ser verdaderamente grande, y no simplemente a estudiar y

superar la competencia obteniendo así grandes cifras. Una visión magnifica

expresa las esperanzas y los sueños de las personas, les toca el corazón y

el espíritu, y les ayuda a ver cómo pueden contribuir. Lo conduce todo en la

dirección correcta. Entonces las personas servirán naturalmente a la visión y

no al líder.

Es evidente que la visión es una cantidad de imágenes que se

visualizan mayormente de forma conjunta por los miembros de una

organización, de tal forma que crean una sensación de vínculo común que

89

invade el sentimiento de las personas y los invita a ser parte de esa meta,

cuando existe una visión compartida en una organizacion las metas son más

fáciles de alcanzar, pues existe un arraigado elemento de identificación y

compromiso con el corazón de la gente, de tal manera que el camino en pro

del futuro lo hacen todos los que lo comparten, aportando y desarrollando

potencial para un largo camino que se inicia en el interior de las personas, y

que se puede conceptualizar en la medida en que se puede enfocar el futuro.

2.2.1.5. Creencias

Frecuentemente los individuos utilizan sus creencias para justificar

determinadas acciones que pueden o no contribuir con la organización, es

probable que un director tome una decisión basado en las creencias que

tiene con respecto a lo que quiere establecer, sin embargo, a lo largo de la

presente investigación se ha venido señalando la necesidad de agrupar las

ideas del personal con la finalidad de buscar la más conveniente y sabia para

las organizaciones de recreación.

Aunque es muy normal confiar en las decisiones y buen juicio de los

gerentes, es obvio que no se puede simplificar en el conocimiento y

habilidades que posea el mismo, conviene recordar que en los perfiles de

directivos y trabajadores siempre se van a encontrar con creencias, valores,

actitudes y hábitos de comportamiento que también contribuyen al

rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las

90

creencias son convicciones que determinan o modelan las pautas de

pensamiento de los individuos que componen la organización y sino se hace

cautelosamente puede afectar la toma de decisiones o la relación con los

demás, ya que generalmente los humanos no cuestionan la validez de las

creencias propias, considerándolas más importantes que el criterio de otros.

Es por esta razón que Covey (2002), define: Los sistemas de creencias

comunican dentro de la organización un conjunto de definiciones

conceptuales con la finalidad de establecer valores que aporten intención y

dirección al conjunto de la organización. Buscando mejorar el desempeño de

la organización, los sistemas de creencias apuntan a promover una actitud

de compromiso, que consiste en creer en los valores organizacionales y estar

deseoso de esforzarse para lograr los propósitos generales de la

organización.

Todo el personal tiene creencias, pero han de ser conscientes de que

existen otras, que no son más importantes unas y otras, pero que juntas

forman parte del común pensamiento que maneja una organización, pues es

allí donde hacen vida todos esos pensamientos e ideas que condicionan el

desempeño del personal. Es obvio que la actuación profesional se ve

influenciada por las creencias, ya que cada quien percibe la realidad a su

manera, y esto a su vez supone una barrera para el buen entendimiento de

las personas. Es muy frecuente que los miembros de la organización

perciban las creencias de diferentes maneras, sobre todo porque un gerente

debe promover las creencias organizacionales como parte de su concepción

de líder.

91

Debido a esto y es su deber ayudar a construir modelos mentales que

sugieren a los detractores que se involucren y compartan los ideales

institucionales, entendiendo lo que señala Nosnik (2005) quien define las

creencias como: conjunto de ideas fundamentales que dan una visión del

mundo desde el interior de la organización, conjunto de convicciones que

marcan un estilo de hacer las cosas y se consideran válidas para que todas

las personas en la organización trabajen unidas y armónicamente.

En las organizaciones de recreación, específicamente las ubicadas en

la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia, como son Magia Inflable, Agua

Manía, Tío Koala y Agua Park; es fundamental que se estimule la armonía

laboral, que se haga una constante la tolerancia a pesar de las diferencias

que se puedan manifestar, las cuales son normales si se toma en cuenta la

gran cantidad de personas que intentan compartir valores, creencias y

sentimientos que son prácticamente cultivados desde el hogar y desde la

educación familiar. Aunque nunca exista una armonía total en la empres, es

posible que se haga parcial y permita el buen funcionamiento de las

organizaciones.

2.2.2. Dimensiones de cultura organizacional

Las dimensiones que se comprenden en la presente investigación

tienen que ver con los planteamientos hechos por varios autores sobre las

diversas situaciones a las que se tiene que enfrentar los integrantes de las

92

Empresas Recreativas del municipio Maracaibo, donde se puede evidenciar

cinco dimensiones que caracterizan la mentalidad emprendedora de una

organización: la autonomía, la capacidad para innovar, la asunción del

riesgo, la proactividad y la agresividad competitiva. Estas dimensiones

combinadas influyen en las acciones que emprende una organización para

ser innovadora y emprender nuevos negocios.

Resulta de interés destacar, que hay una gran cantidad de autores en

los que se plantean dimensiones según la naturaleza del caso, se pueden

aplicar varios conceptos de dimensión, pues en el ámbito social y

organizacional hay algunos por mencionar y son válidos en cualquier

investigación que pretenda fortalecer su cultura organizacional, el simple

hecho de tener como materia prima el capital humano dificulta el análisis,

pero permite tomar modelos de múltiples organizaciones que al igual que la

organización centran como objeto de estudio el recurso humano.

En el aspecto referido a la dimensión técnica se puede considerar lo

que señala Gonsalves (2006), quien indica que la misma está constituida por

los componentes visibles y tangibles de una organización a la que se puede

acceder a través de publicaciones impresas, declaraciones de políticas,

manuales de relaciones públicas y cosas por el estilo. Esta es la cara pública

de la organización y consta de tres elementos discretos: la política o el

mandato, las tareas y responsabilidades y los recursos humanos o los

conocimientos técnicos de una organización.

93

Por tanto, la visión clara de los sistemas son producto de la dinámica de

las actividades existentes en el seno de las organizaciones, lo que indica que

para entenderlas es necesario evaluar todo el contexto que la rodea, paso a

paso observar las dimensiones y describir las características específicas de

la estructura organizacional. Es evidente que el discriminar las características

de la organización conlleva a conocer y poder interpretar lo que en esencia

es la organización, permite conocer cuáles son las fortalezas y debilidades,

al igual que determinar cuáles son las amenazas presentes y las

oportunidades que tienen para solventar problemas internos y externos.

De la misma manera se indica que, las dimensionen tienen también

como sustento la práctica del alto desempeño que se deriva del estado de

las teorías organizacionales que son objeto de estudio permanente, ya que

de ellos se profundizan los estudios sobre políticas educativas, calidad y

también de los modernos enfoques sociales del humanismo que consideran

al ser humano como núcleo del proceso, que implementa esfuerzos y

recursos de las instituciones, por lo que estas justifican su existencia en la

medida en que contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida de las

personas.

A partir de ello es necesario reflexionar sobre la cultura como concepto

etimológico, entendiendo que es todo lo que el hombre hace y las

modificaciones que el mismo promueve, todo ello considerando que es el

mismo hombre quien se preocupa por satisfacer sus necesidades,

94

adaptándose a cualquier espacio, promoviendo el conocimiento y el

recreación de acuerdo con sus inquietudes, igualmente es compartida por

un grupo de personas en un supuesto equilibrio. Es lo que Marzano (2005)

refiere de la siguiente como dimensiones.

Dado que la meta principal de la organización es optimizar el

recreación, se deduce que nuestro sistema de organización debe enfocarse

en un modelo que represente criterios para el recreación efectivo, criterios

que debemos usar para tomar decisiones y evaluar programas. Aunque se

puede señalar que entre las dimensiones el modelo de recreación no es el

único, sin embargo, hay que destacar que es una herramienta valiosa e

importante para asegurar que el sistema educativo direccione recreación s

significativos y que sea el epicentro de la labor docente.

Es imprescindible reconocer, los esfuerzos que se hacen desde las

organizaciones, especialmente las recreativas ubicadas en la ciudad de

Maracaibo del Estado Zulia, para fortalecer la recreación, no obstante, se

deben continuar sugiriendo maneras de seguir mejorando en todo el sentido

de la palabra, sin importar las promesas y acuerdos que beneficien las

instituciones desde otras organizaciones.

2.2.2.1. Aceptación de Riesgos

Generalmente, se ha venido insistiendo en la necesidad de lograr

evolucionar, para nadie es un secreto que la dinámica de las sociedades

contemporáneas exigen movimientos y cambios sustanciales que generen

95

respuestas a las demandas de la comunidad. De tal manera, que las

empresas de recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia es el

objeto de la presente investigación, en ella se busca argumentar sobre la

urgencia de consolidar una redimensión del funcionamiento de las

organizaciones de Recreación basadas en tecnología de punta, bien

aprovechada en el proceso de recreación y contextualizada con la realidad.

Por esta razón, Daft (2007: 400), expresa sus ideas bien claras y

coherentes con lo que se pretende argumentar, pues es una referencia

inmediata en cuanto a la teoría de aceptación de riesgos: “Las

organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y

cambiar, no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de

creciente competencia”.

Debe señalarse, que la motivación por lograr mejores resultados lleva a

la aplicación de mecanismos en los cuales se quiere prevenir situaciones

difíciles para la organización, sin embargo, es de comprender que todo

compromiso lleva a una gran responsabilidad con todos los que dependen

del éxito o fracaso de la propuesta educativa. En torno a esto Luhmann

(2007): Al indicar que riesgos se ganan oportunidades que, en otro caso, se

escaparían. En un principio, eso no es ninguna declaración sensacional.

En lo esencial según parece, deja en manos del actor el atreverse o no.

El problema solo gana importancia sociológica en la medida en que las

formaciones de estructuras a su vez adopten esta función y recomienden,

obliguen, normalicen los riesgos, o absorban por su cuenta los riesgos que

se encuentran en un número indeterminable de decisiones individuales.

96

En el mismo orden de ideas, se confirma que las grandes

oportunidades pueden generar conflictos de acuerdo a los riesgos que se

están asumiendo, el equipo de trabajo debe asumir un liderazgo efectivo

basado en la plena convicción con respecto a las ideas en las que se están

invirtiendo espacios, tiempo, trabajo y ganas de responder a las expectativas

que se van a desprender de una semejante propuesta de trabajo, es un

proceso para descubrir los eventos potenciales de riesgo, para evitar

incidentes inesperados, el cual debería realizarse sistemáticamente.

Como resultado de las consideraciones señaladas, se deben enfocar

tanto los riesgos internos como externos, los predecibles versus los no

predecibles, sobre los que tenemos una medida de control versus los

incontrolables, y aquellos técnicos versus los no técnicos. Como se apunta

en ideas anteriores, incluso pudieran clasificarse según el nivel de amenaza

que representan para la organización, ya que de allí se valora realmente

aceptable y conveniente en función de lograr resultados satisfactorios para

todos los elementos que forman parte activa de la organización.

2.2.2.2. Orientación hacia los Resultados

Es indudable no entender que los trabajadores son los que determinan

el éxito de una organización, se puede decir que las individualidades son

valiosas en cuanto a sus aportes para promover lo correcto para la

estructura, sin embargo, no se puede pensar que allí radica el triunfo, hay

que ser sensatos, el trabajo en equipo hace de la organización el mejor lugar

97

para laborar, de los aportes que realizan su experiencia y según lo que

pueden generar para la organización como profesional, permite hilvanar el

camino para la consecución de las metas. A propósito, Hitt, Ireland y

Hoskisson (2007) señalan, que las oportunidades emprendedoras son una

fuente importante de crecimiento e innovación, por consiguiente, un papel

clave de los líderes estratégicos es fomentar y propiciar la innovación.

Previamente se planteaba la necesidad de arriesgar para lograr mejores

resultados y así determinar las oportunidades que pudieran funcionar para la

organización. Si se limita la conciencia en pensar que solo el resultado es

algo positivo que se puede obtener de un proceso se estaría cometiendo un

grave error, ya que los resultados deben analizarse profusamente sin

importar cual haya sido la tendencia, los errores enseñan, y más cuando se

tiene la voluntad de rectificar.

En rasgos generales se puede señalar que todo el mundo podría estar

orientado hacia los resultados, sin embargo, no es así, ya que la orientación

nada tiene que ver con el poder obtenerlos, sino con una actitud positiva ante

la ejecución de los procesos, es decir, la orientación tienen una acepción

mayor. Por su parte, Membrado (2007) expresa que , las organizaciones

excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos

de interés, analizan sus resultados pasados y el comportamiento de otras

organizaciones. Asimismo, recogen información de grupos de interés

presentes y futuros y la utilizan establecer, implantar y revisar sus políticas y

estrategias y sus objetivos a corto, medio y largo plazo.

98

Es interesante insistir en los resultados que caracterizan un

determinado proceso, ya que todos apuestan el éxito pero en muchos casos

no se trabaja para conseguir la meta propuesta y la excelencia, la cual

consiste en acceder a resultados que satisfagan plenamente a todos los

grupos que han trabajado por la organización. Frente a esta formulación, se

debe fomentar una actitud que diferencie una orientación de resultados de

otra organización que no lo hace, considerando la realización de tareas para

garantizar el futuro y el éxito institucional, todo ello frente a acciones que

anclan en el pasado y con las cuales se podría identificar la prioridad que se

pueda tener hacia tareas que son urgentes e importantes para el bien de la

organización.

De hecho, ya se ha planteado con absoluta vehemencia lo importante

que es analizar los resultados de otras organizaciones para establecer de

forma optimista comparaciones que permitan articular nuevas estrategias

para el éxito de la organización, más aún cuando la propuesta es de hacer el

trabajo proactivo, ya que las instituciones excelentes deben adaptarse

fortuitamente a los continuos cambios.

De allí pues que, la organización debe orientarse hacia los resultados y

para ello es necesario considerar los sistemas que se han utilizado para

medir los mismos, ya que son ellos el instrumento que justifica las acciones a

implementar en busca del equilibrio justo y balanceado dentro de la

organización, de esta forma se analiza, controla y gestionan los aspectos

relevantes para satisfacer la clientela y todos aquellos que dependen del

99

buen rendimiento, tomando en cuenta las personas y grupos con las que se

pueden establecer alianzas valiosas que contribuyan a la efectiva

sostenibilidad de la organización, conociéndolas y gestionando.

2.2.2.3. Trabajo en Equipo

Recurrir al trabajo en equipo es una estrategia significativa que se

puede utilizar dentro de las organizaciones en general, para lograr que las

metas dentro de una empresa sean comunes, entendiendo de por sí que la

palabra equipo significa la inclusión de más de una persona, lo que indica

que el objetivo planteado no puede ser concebido sin la participación

constante y productiva de todos los integrantes de la institución, es una regla

sin excepción.

De acuerdo con esta óptica, se puede pensar que el trabajo en equipo

es simplemente la reunión de un grupo de personas, sin embargo, se puede

encontrar con la posibilidad de trabajar en grupo, lo que no necesariamente

significa ir por el mismo camino y hacia la misma dirección, el compartir

metas y laborar de manera conjunta representa mucho más que eso. Existe

diversidad de estudios que han buscado la manera de enfatizar el valor del

trabajo en equipo, demostrar que la participación conjunta de los miembros

de la organización en la presencia de los objetivos y metas comunes, hace

que las decisiones sean consideradas más efectivas y justas para la

organización.

100

Por tanto, la participación debe ser concebida como necesaria, ya que

es más viable entender que todos los miembros apuntan hacia el mismo

horizonte como lo señala Palomo (2008), que cuando las personas se

comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión se ve

fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de

una manera similar. Una de las más poderosas fuerzas motivadoras de los

individuos es sentirse respetados y apoyados por los integrantes del grupo al

que consideran importante pertenecer y mantener su posición dentro de él.

Es indudable la ventaja competitiva dentro de la organización que

otorga el converger en las ideas que la enmarcan, todo ello implica un

compromiso mayor que tiende a considerar varios elementos como la

estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para lograr las

metas institucionales. No obstante hay que evaluar uno de los aspectos más

importantes y que enmarcan poderosamente el objeto de esta investigación,

y no son nada más que los valores del personal y de la organización, entre

ellos es fundamental la presencia del liderazgo, la voluntad, la organización y

la cooperación entre cada uno de los actores sociales.

En tal sentido, es preponderante las iniciativas sean promovidas desde

la gerencia organizacional, ya que es esta dependencia la que necesita

contar con todas sus opciones para consolidar el trabajo, tal y como lo

explica De Vicente (2005), es condición indispensable que el trabajo en

equipo se practique desde los escalones más altos de la organización

empresarial. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión

101

organizacional, sobre todo requiere convicción, fijación de políticas,

constancia en las actividades, actitudes decididas y claras por parte de las

personas que trabajan.

Evidentemente el éxito de las empresas depende, en gran medida de

elementos como la compenetración, la comunicación y el compromiso que

pueda existir entre sus empleados, ya que concienzudamente es necesario

comprender que cuando se trabaja en equipo, las actividades fluyen de

manera más rápida y eficiente, aunque no es fácil que los integrantes de

alguna institución se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una

conclusión final, pues allí inciden factores muchas veces ajenos a las

voluntades, como lo son las condiciones de trabajo, la motivación

profesional, los recursos económicos, entre otros, pero a pesar de ello hay

que insistir en la unión como recurso que promueva una gran fuerza laboral.

Cada uno de los integrantes piensa diferente al otro, hasta el punto de

llegar a estar seguro que la opinión expresada es más importante que la del

compañero de trabajo, lo que contribuye de forma negativa en la conjunción

de la misión de la institución. Por ello, urge implementar un equilibrio que

vaya desde lo emocional hasta lo meramente laboral para asegurar el éxito,

ya que en él radica precisamente la clave, saber cómo desenvolverse en un

grupo de personas, aceptar las opiniones de los demás y la diversidad de

formas de pensar diferentes unas de otras, hacen de manera excepcional

que se diversifique el abanico de opciones favorables dentro de la

organización, aceptando siempre el principio de grupo.

102

2.2.3. Tipos de Cultura Organizacional

El entorno organizacional es un elemento fundamental dentro del marco

de las empresas dedicadas a la recreación, considerando como explica

Chiavenato (2005), que las mismas deben estar ubicadas en espacios

adecuados y con las condiciones necesarias para desarrollar positivamente

el trabajo exigido, sin embargo, alrededor de ellos se van formando

organizaciones que en muchos casos nada tienen que ver con el objetivo

social de las instituciones, y que fortuitamente pasan a formar parte del

ambiente en el que diariamente deben trabajar los miembros de la

organización, tratando siempre que no afecte negativamente el contexto en

el que muchos actores hacen vida.

De modo, que el ambiente va a ser una constante en la dinámica

recreativa, puesto que es en el donde se desarrolla todas las actividades,

buscando intensificar las relaciones con el espacio, lo que de él se pueda

aprovechar es una oportunidad para fortalecer los objetivos de la institución,

tanto es así, que los gerentes insisten en interactuar con las fuerzas vivas y

generales de la comunidad para establecer relaciones productivas para la

organización, no obstante, es fundamental conocer con profundidad bajo que

entorno se está trabajando y que repercusiones puede generar, pero no se

puede negar que el ambiente define entre otras cosas el objetivo de la

institución.

103

Así lo expresan Cummings y Worley (2007), quienes manifiestan que el

ambiente puede caracterizarse por varias dimensiones que describen el

contexto de la compañía y que influyen en sus respuestas. Un punto de vista

lo considera un flujo de información e indica que las compañías necesitan

procesar información para saber cómo relacionarse con el ambiente. La

dimensión principal que incide en el procesamiento es la incertidumbre de la

información, es decir, hasta qué punto la información ambiental es ambigua.

Las compañías tratan de eliminar la incertidumbre, a fin de saber cómo

relacionarse con el ambiente sin problemas.

En otras palabras, conceptualizar el ambiente organizacional desde la

perspectiva de otras disciplinas enriquece y hace más complejas las

interpretaciones que sobre el tema pueden construirse, expone posibilidades

cautivantes e interesantes de estudio, aporta nuevas tendencias de análisis

para el tratamiento del tema de estudio y sobre todo, ofrece aspectos

conceptuales con los cuales se pueden comprender mejor el fenómeno

recreativo y de allí poder intervenirlos con mayor pertinencia.

Los Autores referidos mencionan que hay dos tipos de relación del

ambiente con el comportamiento humano: una relación en la que

prácticamente el ambiente determina todas las clases de comportamiento;

otra en la que el ambiente tiene alguna influencia; una más en que el

ambiente funciona como fuerza motivadora.

104

2.2.3.1. Ambiente general

Por lo general, dentro de cada organización existen lo que se califica

como ambiente general, es muy sencillo pensar que en ellos solo se

producen los movimientos ajenos a la institución, no se analiza que en sus

modalidades específicas el ambiente tiende a ser uno de los factores

preponderantes para realizar estudios sobre la cultura organizacional en las

empresas de Recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia.

De tal manera, que en el ambiente intervienen todos los actores

sociales que hacen vida en las organizaciones de recreación,

condicionándolo muchas veces a partir de las actitudes que pueden

exteriorizar cada una de las personas, en especial quienes interactúan

permanentemente con los sujetos que circundan los centro de recreación.

Sin embargo también se entiende como lo plantea Robbins (2005), el término

ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la

organización que pueden influir en su desempeño. El ambiente externo está

formado por dos componentes: el entorno específico y el general.

Es indiscutible que lo que sucede en el ambiente general afecta directa

o indirectamente a las organizaciones de recreación, de allí que el trabajo

diario se vea supeditado muchas veces por las condiciones negativas del

ambiente, ya que el mismo está constituido por una cantidad de elementos

que incluyen fenómenos ambientales que forman un conjunto dinámico de

eventos que pueden interactuar entre sí, dando como resultado un efecto

contraproducente para el trabajo organizacional.

105

Si bien es cierto que las organizaciones de recreación carecen de

capital para evitar que los agentes externos interfieran negativamente en el

desarrollo de su misión, también es cierto que quienes detentan los cargos

gerenciales no se preocupan por tratar de resolver situaciones

desfavorables, es una realidad indiscutible la vocación de integración

comunitaria que debe generar la dirección para lograr aprovechar las

oportunidades que se derivan desde las propuestas comunitarias,

considerando que el proceso de transformación debe ir dirigido a convertir el

centro de recreación en un espacio de preponderancia social que integre

todas las organizaciones comunitarias.

Por su parte, Rubio (2005) define por ambiente o entorno general donde

se desenvuelve la organización, el conjunto de objetos, personas y demás

organizaciones que rodean a un sistema específico, incluyendo las fuentes

de insumos que utiliza y los receptores de bienes o servicios producidos.

Ante esos aportes, se distinguen dos tipos de ambiente: el general, o entorno

social de todas las organizaciones existentes en una sociedad dada.

Sucede pues, que se necesita hacer una profunda evaluación sobre la

potencialidad del ambiente general desde el punto de vista de la complejidad,

esto se refiere al grado de homogeneidad o heterogeneidad con el que

trabaja la institución, tomando en cuenta la cantidad de factores que

intervienen en la dinámica organizacional, todo ello a partir de los elementos

ambientales.

106

2.2.3.2. Ambiente específico

Resulta de interés subrayar, que se ha profundizado la importancia del

ambiente organizacional para determinar el efecto que generan en las

organizaciones de recreación, en tal sentido se debe trabajar sobre el

ambiente específico que debe poseer cada espacio empresarial, ese que

involucra todo aquello que se encuentra dentro de la organización, y en el

cual el gerente tiene mayor responsabilidad e influencia para lograr cumplir

con las metas proyectadas.

En este marco general, Robbins (2005), lo plantea en la manera de

abarcar las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las

decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución

de las metas de la organización pues, es evidente que las situaciones que se

corresponden con el contexto influencian la misma. El entorno específico de

cada organización es único y cambia con las condiciones.

El ambiente específico es objeto de estudio por parte de diversos

investigadores, quienes consideran el valor real del mismo por ser el más

cercano a la organización, lo que conlleva a reflexionar sobre las

oportunidades que tienen los actores sociales a partir de la evaluación del

ambiente donde se desenvuelven, caracterizando cada elemento que incide

en la obtención de resultados. Así lo definen Boland y Carro (2007), otros

autores lo denominan microambiente, fuerzas directas o ambiente específico.

De tal manera que el medio específico es el más próximo e inmediato a

la organización. Cada organización tiene su propio ambiente cercano del cual

107

obtiene sus entradas y al cual dirige sus salidas o resultados. En definitiva, el

medio específico está integrado por los factores del entorno que tienen un

impacto inmediato sobre la organización.

Vale la pena destacar que la evaluación de la cual se ha hablado

anteriormente reviste de gran importancia, pues a través de ella se intenta

obtener información veraz y específica sobre los problemas que presenta

una organización y que atañen al entorno donde se desenvuelve,

principalmente en su ambiente específico.

Resultan claros, los planteamientos destacados pues a través de ella se

pueden delinear las estrategias válidas a utilizar para lograr una intervención

sumamente efectiva del espacio, promoviendo así la transformación deseada

y redimensionando los objetivos de la organización. Por esta y muchas

razones es necesario unificar criterios y sumar voluntades para hacer del

espacio inmediato el epicentro más conocido por la sociedad, especialmente

en las empresas de recreación ubicadas en la ciudad de Maracaibo, como lo

son: Magia Inflable, Agua Manía, Tío Koala y Agua Park

3. Sistema de variable 3.1. Definición Nominal: Liderazgo

3.2. Definición Conceptual

Según Chiavenato (2005), El liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación

108

humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. Por tanto,

el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas,

razones por las cuales cobra importancia en investigaciones que hacen

referencia a sistemas organizacionales.

3.3. Definición Operacional

La variable liderazgo fue medida a través de las dimensiones, tipos,

características, competencias y los indicadores que aparecen en el cuadro

elaborado por Rizo (2011).

3.4. Definición Nominal: Cultura Organizacional 3.5. Definición Conceptual

Según Robbins (2006), se puede definir de alguna manera como la

comprensión de las experiencias, creencias y valores, tanto personales como

culturales que se encuentran dentro de una organización. Esto expresa

claramente la importancia del bagaje cultural dentro de una empresa pues,

en el seno de una organización se conjuga un sistema de valores y creencias

que comparten las personas, y que de no comprenderlas como

características propias para la construcción de una sólida identidad

institucional, será difícil mantener una unidad organizativa dentro de la

heterogeneidad colectiva.

109

3.6. Definición Operacional

La variable Cultura se midió a través de las dimensiones Elementos,

Dimensiones, Tipos y los indicadores que se reflejan en el cuadro realizado

por Rizo (2011).

110

Operacionalización de las variables

OBJETIVO GENERAL Determinar la relación entre el liderazgo y cultura organizacional en empresas de Recreación del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Identificar los tipos de liderazgo en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Liderazgo

Tipos de Liderazgo

Autocrático Participativo Transformacional Visionario

Describir las características del liderazgo en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia

Características del liderazgo

Analítico Comunicativo Emprendedor

Identificar las diferentes competencias de liderazgos en empresas

de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Competencias del liderazgo

Relaciones Interpersonales Iniciativa Toma de Decisiones

Caracterizar los elementos de cultura organizacional en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia

Cultura Organizacional

Elementos de

la Cultura Organizacional

Valores Adoptados Supuestos básicos Misión Visión Creencias

Describir las dimensiones de cultura organizacional en empresas

de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia

Dimensiones de la Cultura

Organizacional

Aceptación de riesgos Orientación hacia los Resultados Trabajo en equipo

Identificar el tipo de cultura organizacional en empresas de

Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Tipos de Cultura

Organizacional

Ambiente general Ambiente específico

Establecer la relación entre el liderazgo y cultura organizacional en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia

ESTE OBJETIVO SERÁ MEDIDO ESTADÍSTICAMENTE

A TRAVES DE LOS RESULTADOS OBJETIVOS ANTERIORES

Rizo (2011)

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