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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se presentan las investigaciones seleccionadas en
relación a los antecedentes de la investigación, sobre trabajos desarrollados
por investigadores que han abordado el estudio y diseño de la planificación
estratégica; por ende, guardan estrecha vinculación con la temática
emprendida en este estudio.
Como primer referente, se consideró el estudio realizado por Finol, Gómez,
Morales, y Vílchez (2014), el cual lleva por título “Planificación estratégica
para la empresa Arleo, C.A.”, Los basamentos teóricos se fundamentaron en
Serna (2008), francés (2005) y Thompson y Strikland (2004).
La investigación es proyectista y descriptiva, con un diseño de campo que
permitió trabajar con una población finita, conformada por cuatro (04)
personas, los cuales ocupaban cargos gerenciales en la empresa. En cuanto
a la recolección de datos, las técnicas utilizadas fueron la lista de cotejo, la
revisión documental, el cuestionario y el guion de entrevista. Las fases de la
investigación fueron:
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Fase I: Declaración de misión y visión; Fase II: Estructura organizacional;
Fase III: Diagnóstico estratégico; Fase IV: Factores claves de éxito y, Fase V:
Planeación estratégica.
En referencia a los resultados arrojados, se evidencia que la empresa no
cuenta con una misión, ni una visión definida. Asimismo se pudo determinar
el estado de la empresa, sirviendo de base para el desarrollo del análisis de la
matriz FODA; indicando cuáles son los aspectos que la empresa debe
mejorar y neutralizar, y cuáles debe utilizar y aprovechar, permitiendo así, re-
direccionar el norte de la organización hacia un funcionamiento más óptimo.
Finalmente, se estableció una propuesta para la elaboración de una
planificación estratégica, incorporando la misión, visión, valores, objetivos y
estructura organizacional de la empresa.
La trascendencia de los resultados obtenidos en el estudio anterior, radica
en la verificación de las necesidades de la planificación estratégica como
elemento fundamental para el funcionamiento normal de la empresa y la
concepción clara de la misión y la visión en la misma. De igual forma, los
planteamientos teóricos de los autores trabajados, constituyen un aporte para
la construcción de las bases teóricas.
Con respecto al segundo referente, se presenta el trabajo desarrollado por
Arroyo (2013), cuyo título es “La planificación estratégica en el impuesto a las
actividades económicas del Municipio Maracaibo”, la investigación tuvo como
propósito fundamental, analizar los elementos de la planificación estratégica
del impuesto a las actividades económicas de industria, comercio, servicio e
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índole similar, en el Municipio Maracaibo. Teóricamente, se sustentó en los
autores Moya (2009); Rodríguez (2010); Arnau (2004); Bazó (2008); Santiago
(2010); López (2009) y Villalobos (2010).
Constituyó un estudio de tipo descriptivo, aplicado y documental. Para la
recolección de los datos, se utilizaron las técnicas de observación documental
o bibliográfica, las matrices de análisis, las guías de observación documental,
y las fichas electrónicas, cuyas unidades de análisis incluyen: leyes,
ordenanzas y textos doctrinales del derecho.
Los resultados se encuentran enmarcados en la necesidad de proponer
estrategias que ayuden al Municipio Maracaibo a maximizar la planificación
estratégica del impuesto de tipo compleja, con base a las normativas como
contribuyente o sujetos pasivos de los impuestos a las actividades
económicas, de forma que no les llegue a ser gravosas para el
desenvolvimiento de sus actividades.
Este estudio le confiere pertinencia a la presente investigación, en tanto
hace uso de la planificación estratégica, aportando elementos significativos en
torno a la relevancia y coherencia que cobra la filosofía de gestión, como un
elemento para alcanzar los fines organizacionales.
Asimismo, la formulación de una estrategia ajustada a los objetivos que se
desean alcanzar en un espacio determinado, muestra la conjunción que debe
generarse entre el análisis estratégico y la definición de objetivos
institucionales, elementos de interés y propósitos específicos. Se presenta
significativo, en tanto recomienda la consideración de la planificación
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estratégica en el ámbito impositivo, organizacional, económico y político,
como también las estrategias para el aprovechamiento de las oportunidades
que ofrece la normativa tributaria y la ordenanza al impuesto a las actividades
económicas.
Como tercer referente, se toma en consideración la investigación realizada
por Acosta y Trinel (2012), titulada “Planificación Estratégica para la
consolidación de la empresa Mantenimientos Industriales BM, C.A.”; el
sustento teórico fue trabajado con los planteamientos de Guerrero y De Dios
(2000) y Drucker (2000).
La investigación fue de tipo descriptiva, proyectista y de campo. El trabajo
se desarrolló con una población de treinta y dos (32) personas, todas
trabajadoras de la empresa. Para la recolección de datos, se utilizó como
técnicas la entrevista no estructurada, la entrevista guiada y el cuestionario
propuesto por Serna (2001) como instrumento de diseño de la planificación
estratégica en áreas gerenciales. Las fases de la investigación fueron: Fase I:
Análisis de la misión de la empresa; Fase II: Establecimiento de la visión
estratégica de la empresa, Fase III: Diagnóstico; Fase IV: Formulación y,
Fase V: Propuesta del plan estratégico.
Como resultado, se detectó que la empresa no contaba con un plan
estratégico que le permitiera consolidar sus áreas de trabajo. Se le planteó el
análisis estratégico de una misión que permitiera integrar al personal y diera
muestras a su clientela sobre quiénes son en aras de contribuir al logro de las
estrategias y los objetivos empresariales. Adicionalmente, se propuso una
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visión estratégica que permitiera enfocar tanto al personal como los clientes
sobre el rumbo de la empresa, sobre los objetivos que se desean alcanzar. La
obtención y procesamiento de la información sobre el entorno de la empresa,
permitió que se recomendara el direccionamiento estratégico de la misma, el
cual debe prever el comportamiento futuro en el mercado.
Con base a los resultados obtenidos, este antecedente se considera como
aporte a la investigación, en tanto promueve la importancia de revisar y
establecer misiones y visiones estratégicas que orienten al personal y a los
clientes sobre el comportamiento que debe tener la empresa en el mercado
para alcanzar sus objetivos institucionales. Todo ello, se puede obtener a
partir del desarrollo de una propuesta de plan estratégico empresarial.
El siguiente referente de la investigación, es el trabajo realizado por
Fuentes, Urbina y Vitrano (2010), el cual se titula “Plan de gerencia
estratégica para mantener en el mercado a la empresa SETINCA”.
Teóricamente, estuvo sustentada en los planteamientos de David (1994),
Goodstein (1997) y Serna (2005).
El tipo de investigación fue descriptiva no experimental y de campo. La
población con la que se desarrolló el estudio, estuvo conformada por cuatro
(04) empleados de la empresa. Para la recolección de datos se empleó una
lista de verificación y un guion de sondeos.
Las fases que orientaron el desarrollo de la investigación, fueron: Fase I:
Diagnóstico de la situación; Fase II Dirección Estratégica y, Fase III: Plan
estratégico.
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Dentro de los principales resultados, se tiene que la empresa debe
implementar un plan estratégico adecuado a sus necesidades reales. En ese
sentido, se elaboró una propuesta contentiva de misión, visión, objetivos y
metas; de igual forma, se elaboró una matriz FODA, la cual proporcionó
estrategias a ser implementadas por el cuadro de mando integral.
El trabajo concluye, haciendo referencia a que la empresa posee más
debilidades y amenazas que fortalezas y oportunidades, por lo cual debe
implementar un plan estratégico que permita neutralizar los aspectos
negativos y potenciar los aspectos positivos.
A efectos de la presente investigación, el trabajo anterior constituye un
referente, en tanto promueve la importancia de la revisión y análisis de los
elementos internos y externos que pueden afectar el desarrollo de la
empresa, así como la necesidad de implementar mecanismos tendientes a
reducir los efectos de las debilidades y las amenazas, y la posibilidad de
generar estrategias para incrementar las fortalezas y aprovechar las
potencialidades. De igual forma, hace aportes significativos para el desarrollo
del sustento teórico y el abordaje metodológico del diseño de la planificación
estratégica como elemento sustantivo en la gestión de las organizaciones.
Finalmente, la quinta referencia para la investigación, la conforma el trabajo
de Urribarri (2010), titulado “Pensamiento estratégico como elemento que
fortalece el desarrollo sustentable en la pequeña y mediana industria”; sus
referentes teóricos, estuvieron sustentados en los planteamientos de García y
Daza (2006), Robert (2006), Añez (2005), Ohmae (2005), Naciones Unidas
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(2005), Centro Nacional de Desarrollo Sustentable (2005), Comisión Nacional
de Medio Ambiente (2005), López (2005), Letf (2005) y Castellano (2006).
La investigación fue aplicada, descriptiva y de campo; con diseño no
experimental transeccional. La población objeto de estudio, estuvo
conformada por 40 personas con responsabilidades gerenciales: gerentes,
dueños y encargados de pequeñas y medianas empresa metalmecánica
ubicadas en el Municipio Valera del estado Trujillo. Se utilizó la encuesta con
dos instrumentos de escala tipo Likert, validados por juicios de expertos.
Dentro de los hallazgos se presenta la mediana valoración del pensamiento
estratégico, sus elementos y etapas fundamentales. De igual forma, en
cuanto al desarrollo sustentable, se destacó la categoría inexistente en
relación con los principios y las estrategias. Se evidenció la necesidad de
fortalecer el aprendizaje organizacional, las practicas responsables, el dialogo
abierto y las alianzas estratégica en las pequeñas y medianas empresa
metalmecánica. Estas últimas, deben propiciar acciones para fortalecer las
estrategias económicas, ambientales, humanas y tecnológicas.
Se considera de relevancia la investigación expuesta para el presente
trabajo, en tanto muestra la importancia que debe tener para una empresa,
los elementos referidos a: visión de futuro, comunicación, innovación,
creatividad, planificación estratégica y plan táctico operacional. De acuerdo a
los resultados expuestos en la investigación, es preponderante que toda
empresa genere lineamientos estratégicos para fortalecer su actividad
económica al tiempo de promover el desarrollo sustentable en la sociedad de
la cual es parte.
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2. BASES TEÓRICAS
En el siguiente apartado se hará referencia a los planteamientos teóricos
conceptuales que servirán de soporte a la investigación, para lo cual se
consideró la postura que diversos autores tienen sobre la planificación
estratégica y sus elementos relacionados.
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para analizar y presentar los diferentes elementos que definen a la
planificación estratégica en el contexto de las organizaciones, es necesario
primeramente, hacer referencia a su definición. A propósito de ello, se
considerarán los planteamientos de David (2013), Serna (2008) y Francés
(2006).
2.1.1. DEFINICIÓN
De acuerdo a los planteamientos de David (2013, p. 5) la planificación
estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance
sus objetivos. Ésta, se enfoca en integrar la administración, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y
el desarrollo, y los sistemas de información, a propósito de lograr el éxito de
una organización. Para dicho autor, la planificación estratégica se enfoca en
la formulación, implementación y evaluación de estrategias. Su propósito
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fundamental, es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el
futuro.
En este mismo orden de ideas, Serna (2008, p. 55) se refiere a la
planificación estratégica, como el proceso mediante el cual los actores que
toman decisiones en una organización pueden obtener, procesar y analizar
información pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situación
presente en la empresa, su nivel de competitividad, y en ese sentido, tener
herramientas que permitan anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
misma hacia el futuro.
El autor presenta a la planificación estratégica como un apoyo para el
diseño de acciones que le permitirán a las empresas competir más
productivamente en los mercados presentes y futuros. En este sentido, la
planificación estratégica promueve en los dirigentes el análisis ordenado de
los objetivos empresariales y las acciones emprendidas en el tiempo. No se
traduce en el ejercicio de dominio de la alta gerencia, sino en un proceso de
pensamiento metódico dirigido a la toma de decisiones, por lo cual, requiere
de la intervención de todos los niveles estratégicos de la empresa.
En correspondencia con lo expuesto, puede decirse que el plan estratégico
coadyuva a la racionalización de la toma de decisiones. Considera la
eficiencia institucional e integra elementos de orientación, seguimiento y
medición del logro de los objetivos en el tiempo; guía la misión, los objetivos y
las estrategias de la empresa, al tiempo que facilita la gestión productiva de
cada una de sus áreas funcionales.
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Por otra parte, Francés (2006, p. 122) presenta a la planificación
estratégica como una visión dirigida a la revisión e implementación de
estrategias creativas e incesantes para un mejor apalancamiento de los
recursos. Se trata de reconocer que las empresas no compiten únicamente
dentro de las fronteras de las industrias existentes sino también por la
conformación futura de esas industrias.
Para el mencionado autor, la planificación estratégica implica el análisis
sistemático de las situaciones que relacionan el presente con el futuro y el
pensamiento con acciones definidas y orientaciones precisas. Su propósito
fundamental, es vincular las operaciones con los objetivos y éstos, con la
asignación de los recursos necesarios para su consecución; intenta equilibrar
coherentemente, las acciones, los recursos y los resultados de las diferentes
áreas y procesos de la organización, para lo cual hace una consideración
importante del cliente y la satisfacción de sus necesidades.
Puede decirse, según el autor, que la planificación estratégica para la
empresa, permite modelar y ajustar los negocios y productos; promueve
relaciones viables entre objetivos, recursos y las variables económicas
presentes en el mercado para maximizar los márgenes de beneficios.
Sustenta tanto en el fin de una organización, como en los procesos de
transformación y adaptación al medio en el que se desenvuelve; de esta
manera, se privilegia la capacidad de observación y anticipación frente a
desafíos y oportunidades que puedan generarse en su contexto interno y
externo.
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Considerando los planteamientos de los autores trabajados, quienes lejos
de tener posiciones diferenciadas, permiten la complementariedad entre sus
planteamientos teóricos; es importante mencionar que la planificación
estratégica tiene viabilidad técnica a partir del plan como instrumento
sistémico y analítico que vincula encadenadamente el nivel estratégico de una
organización, asociado a la definición de sus políticas, con el nivel operativo,
el cual culmina con los proyectos y las actividades. Los beneficios de la
planificación estratégica están asociados a la posibilidad que brinda para
diseñar gestiones organizacionales más eficientes en términos de recursos
humanos y materiales, desempeño institucional y proyección en diferentes
contextos.
Finalmente, es preciso resaltar que a efectos de la presente investigación,
se tomó como sustento teórico el planteamiento de Serna (2008, p. 55) sobre
el proceso de planificación estratégica; el cual promueve el análisis de
información tanto interna como externa, con el fin de evaluar la situación de la
organización, levantar las alertas tempranas y tomar decisiones anticipadas y
acertadas sobre el direccionamiento o re- direccionamiento de la misma, al
tiempo que permite responder a interrogantes referidas al sentido de su
existencia (misión); a las demandas del entorno, capacidad de respuesta,
dificultades y obstáculos (oportunidades y amenazas); así como la capacidad
de hacer y lograr el manejo interno (fortalezas y debilidades) para formular
objetivos y estrategias.
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2.1.2. ELEMENTOS RELACIONADOS A LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
El desarrollo de la planificación dentro de las diferentes organizaciones,
requiere la consideración de una serie de elementos bases que sustentan el
direccionamiento estratégico, de acuerdo a los postulados de Serna (2008, p.
58), considerando que el mismo debe integrar principalmente: la misión, la
visión, el análisis del contexto externo e interno, los objetivos y las estrategias.
A objeto de la presente investigación, a continuación se presentan el estudio
detallado de los mismos:
2.1.2.1. MISIÓN
De acuerdo con Serna (2008, p. 59), la misión contiene el propósito de la
organización, materializado luego en la visión. La misión es para el autor, “la
formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros
negocios en cuanto al descubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados, y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”
En ese orden de ideas, Francés (2006, p. 40) hace referencia a la misión
como la conceptualización de la identidad de las empresas, lo cual, si bien
implica la consideración del producto, debe concentrarse en la identificación
de las necesidades a ser atendidas, más que en el producto en sí.
Por su parte David (2013, p. 10), define la misión como la afirmación sobre
el propósito que diferencia a una empresa de otras con objetos análogos;
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identifica el logro de la actividad comercial en un mercado determinado;
propone la identificación del negocio, así como los valores y las prioridades
de una organización.
En tal sentido, la misión conforme afirma el autor, proporciona al mando
directivo la posibilidad de pensar en la naturaleza y el alcance de las
operaciones, así como la evaluación de futuros mercados y actividades, en el
marco de las posibilidades futuras de una empresa. De igual forma, puede
decirse que constituye un referente del porqué la existencia de la
organización.
De acuerdo con David (2013, p. 13) los elementos que conforman la misión
de una organización están referidos a: productos y servicios, clientes,
mercado, tecnología, concepto de sí misma, preocupación por el crecimiento,
rentabilidad y supervivencia, interés por los empleados e interés por la
imagen pública.
En razón a los planteamientos de los autores señalados para efectos de la
presente investigación se consideró la misión como la razón de ser de una
organización, representada en su propósito; asumiendo como posición la
definición planteada por Serna (2008), ya que para dicho autor, la misión da
muestra del porqué de la existencia de la organización, presenta la idea de
permanencia en el tiempo, los beneficios, el valor agregado, el crecimiento, el
prestigio y el bienestar que genera para la colectividad toda: miembros,
clientela, empleados, sociedad.
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2.1.2.2. VISIÓN
La visión de una organización, según los postulados de Serna (2008, p.
61), comporta el marco referencial sobre lo que una empresa es y quiere ser
en el futuro. En términos estratégicos, debe ser definida por la alta dirección
de la compañía, debe contener capacidad amplia e inspiradora.
En ese orden de ideas, para David (2013, p. 10), la definición de la visión
institucional es el primer paso en la planeación estratégica, se antepone
incluso a la definición de la misión. Contempla la proyección de lo qué quiere
ser una empresa.
Para Betancourt (2006, p.111) la visión es el primer elemento del proceso
de planeación estratégica, toda vez que aclara adonde se desea llegar con el
negocio al tiempo que promueve el camino para alcanzar el espacio y los
resultados deseados.
Algunos de los criterios que propone deben orientar la creación de una
visión son: definir que se va a hacer: razón de ser del negocio futuro; definir
para quién se va a trabajar: clientes; especificar para qué se quiere hacer: fin
de la organización; establecer el cómo se alcanzará: mecanismos y recursos
a utilizar; determinar dónde se estará ubicado en el futuro: posicionamiento
organizacional en el mercado; establecer los plazos y tiempos de
posicionamiento de la organización; definir los atributos de proceso:
características cualitativas y cuantitativas del producto, y definir los valores
humanos.
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En correspondencia con las premisas teóricas expuestas por los autores
abordados, se considera a la visión como la definición del rumbo de una
institución en términos de presente y futuro; ésta debe promover estrategias
institucionales que den sentido práctico y viabilidad a los proyectos y metas
específicas, las cuales a su vez, se reflejarán en los resultados medibles de la
gestión institucional. Dicha definición se orienta sobre la base de los criterios
proporcionados por Serna (2008), que establece que la visión de la
organización debe ser realista y posible, amplia y detallada, positiva y
alentadora, muestre para quién genera valor la organización y que la hace
particular en el mercado.
2.1.2.3. FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO
El análisis externo, contempla el estudio de los factores que afectan
positiva o negativamente la institucionalidad, y que a largo plazo pudieran
impactar significativamente el crecimiento y desarrollo institucional. En
términos generales, hace referencia a la identificación de los factores
exógenos a la organización, pero que coinciden con su desempeño:
aspectos positivos (oportunidades) y aspectos negativos (amenazas).
En ese sentido, Francés (2006, p. 180), propone como medio para la
realización del análisis del ambiente externo, la matriz DOFA, en tanto que
permite establecer los retos o las brechas estratégicas que enfrenta la
empresa y que pueden consistir en situaciones que requieren respuestas por
parte de la misma. En el caso específico de análisis externo, resulta
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imprescindible determinar las oportunidades y las amenazas, las cuales el
autor define como factores externos que afectan favorablemente o
adversamente a la empresa y a la industria a la que ésta pertenece.
Según el autor, las oportunidades vienen a representan las tendencias o
las situaciones externas que favorecen el logro de la visión de la empresa,
mientras que las amenazas contemplan las tendencias o situaciones externas
que dificultan alcanzar la misión.
De igual forma, el análisis externo, como explica el mencionado autor, es el
estudio realizado en una organización para la identificación de los factores
exógenos, que inciden en su desempeño. Pasa por el reconocimiento de
algunas áreas de interés, como lo son: las condiciones de crecimiento y
desarrollo del país; los aspectos económicos; tratados de comercio; los
cambios del entorno; los recursos tecnológicos; los cambios en las
necesidades de las personas, especialmente quienes configuran la clientela
de la empresa; las políticas públicas; el riesgo de factores naturales; la
competencia; las regulaciones; entre otras.
En ese orden de ideas, David (2013, p. 10) el análisis externo, conlleva a la
definición de oportunidades y amenazas, referidas como las tendencias y
acontecimientos de orden económico, social, cultural, demográfico, ambiental,
político, legal, gubernamental, tecnológico y competitivo que podrían
beneficiar o perjudicar significativamente a una organización. Éstas no
pueden ser controladas de manera particular por una empresa, pues están
fuera de su control y ámbito de competencia.
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El autor menciona algunas de las oportunidades y amenazas a las que se
enfrentan muchas empresas, dentro de las cuales resaltan las siguientes: la
disponibilidad de capital; las operaciones y productos que esperan los
consumidores, las cuales cada vez más son de corte ecologista; el
trasladándose rápido del marketing a Internet; el incremento de los precios de
los alimentos básicos; la tensión política e incremento de los precios del
petróleo; el incremento de la actividad de los hackers; la intensa competencia
de los precios; las tasas de desempleo y subempleo, y el debilitamiento de los
gobiernos estatales y locales.
Para Serna (2008, p. 147), el medio de una organización contiene sus
oportunidades y amenazas, por lo cual se requiere de una planificación
exitosa que permita la comprensión del medio en el que se mueve la
organización, con especial énfasis, en aquellos medios que constantemente
están siendo tocados por el cambio. En ese sentido, expone el autor como
factor determinante para el éxito o el fracaso de una organización, la habilidad
para enfrentar dinámica y aceleradamente los cambios, dentro de los cuales
debe considerarse las siguientes variables: gustos del consumidor, dinámica
política, estructura de mercado, cambios tecnológicos, entre otros.
En correspondencia con lo planteado, Serna (2008, p. 74), propone seis
factores claves para desarrollar la revisión del medio externo; estos son:
1) Factores Económicos: se refieren al comportamiento de la economía, así
como a la distribución y el uso que en la sociedad se hace sobre los recursos;
en ese sentido, los componentes que pueden representar amenazas u
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oportunidades en el marco de los factores económicos son: índice de
crecimiento, tasa de inflación, devaluación, producto interno bruto (PIB),
ingresos per cápita, niveles de empleo, ingreso de los consumidores, entre
otros.
2) Factores Políticos: hace referencia a las posiciones y el comportamiento
asumido por el gobierno respecto al sector económico productivo privado, su
relación con diversas industrias, así como las presiones ejercidas por grupos
de interés, el clima regulador y los partidos políticos. En correspondencia
con ello, se derivan un conjunto de amenazas u oportunidades
concernientes al uso del poder y decisiones políticas previstas en Acuerdos,
Normas, Leyes, Decretos, Órganos de Representación, entre otros.
3) Factores Sociales: permiten describir las características de la sociedad en
la que se desarrolla la empresa, en tanto constituyen elementos relacionados
con los valores, la cultura, las creencias, la salud, la educación, el empleo,
entre otros.
4) Factores Tecnológicos: hacen referencia a los elementos que condicionan
el avance científico tecnológico de un país y por ende, influencian el
desarrollo empresarial. Pueden constituir amenazas u oportunidades
vinculadas al desarrollo de las máquinas, las herramientas y los materiales.
5) Factores Geográficos: se refiere al conjunto de circunstancias naturales
que contiene y diferencia una zona o región, o una localidad concreta. Entre
ellos, se hallan los siguientes: la ubicación, el espacio, la topografía, el clima,
los animales, las plantas y los recursos naturales.
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6) Factores Competitivos: hace referencia a los aspectos fundamentales que
permiten obtener ventajas competitivas frente a otros mercados, y por ende,
generar un alto nivel de desarrollo.
El presente trabajo de investigación asume los planteamientos realizados
por Serna (2008) en lo referente al estudio detallado de los seis factores
claves que permiten analizar el medio externo de la organización, a través de
la matriz de factores, la cual permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa, tal y como se visualiza a
continuación:
Cuadro 1 Matriz de factores
Calificación Factores
GRADO GRADO IMPACTO
Oportunidades
Amenaza
Alto
Medio
Bajo
Factores Económicos
Factores Políticos
Factores Sociales
Factores Tecnológicos
Factores Geográficos
Factores Competitivos
Fuente: Serna (2008, p. 150).
A propósito de los elementos expuestos y las consideraciones teóricas de
los autores, cabe decir que es necesaria la formulación de estrategias, en el
marco de la planificación, para maximizar y aprovechar las oportunidades
externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas a las que
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puede estar expuesta la organización. El fin último, debe considerar el análisis
de los factores externos clave para el desarrollo de la empresa, de manera
que su estudio permita la formulación de estrategias corporativas dirigidas a
la identificación de nuevas oportunidades, y la consideración de los elementos
que deben mantenerse con éxito para alcanzar proyección en otros
mercados.
2.1.2.4. CAPACIDADES DE DIAGNÓSTICO INTERNO
El análisis interno, de acuerdo con Serna (2008, p. 167) promueve la
evaluación de las capacidades internas de una organización. Contempla
aspectos como la capacidad financiera, la capacidad de innovación, la
capacidad de producción, la capacidad de comercialización y la capacidad
para gestionar el recurso humano.
Para el autor, el análisis interno refiere a los factores claves que han
condicionado el desempeño organizacional. Se identifican en este proceso,
las fortalezas y las debilidades que presenta la organización en su
funcionamiento en relación con su misión. Expresa la idea de analizar el
ambiente interno a propósito de diagnosticar, evaluar y redefinir las
estrategias que se encuentre implementando una organización. Parte de la
idea de identificar los vacíos existentes entre el desempeño de la
organización y las metas propuestas en el marco de la dinámica interna y
externa de la institución.
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De igual forma, expone el autor que el análisis interno contempla una
auditoría profunda del desempeño organizacional de la institución, que exige
la comparación con el resto de las empresas de igual objeto (competencia),
de allí que se requiera como sustento previo, el estudio profundo del entorno
y de la competencia.
Por su parte, Francés (2006), plantea que al igual que en el análisis
externo, la matriz DOFA resulta de suma importancia en este proceso; toda
vez que permite conocer las fortalezas y debilidades institucionales que
representan los aspectos internos. A estas últimas, el autor las define como
las características de la empresa que dificultan o impiden aprovechar las
oportunidades o contrarrestar las amenazas. Por su parte, define las
fortalezas como las características de la empresa que pueden ser utilizadas
para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.
En este orden de ideas, David (2013, p. 11) plantea el análisis interno por
la determinación de las fortalezas y las debilidades, definiéndolas como las
acciones que hacen que el desempeño de una organización sea muy bueno o
muy malo; las mismas dependen exclusivamente de la organización, por lo
que son totalmente controlables. Las relaciona con procesos referidos a: la
administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas de administración de información de una
empresa.
Según lo planteado por Serna (2008, p. 173), el análisis interno de una
organización se desarrolla a partir de cinco elementos a saber:
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1) Capacidad Directiva: referida al conjunto de fortalezas o debilidades que
puedan estar presentes en la planificación, la toma de decisiones, la
coordinación, la comunicación, el control, y las acciones relacionadas con los
proceso administrativos.
2) Capacidad Competitiva: incorpora todos los aspectos relacionados con el
área comercial, calidad del producto, portafolio de productos, canales de
distribución, publicidad, atención al cliente, entre otros.
3) Capacidad Financiera: refiere al conjunto de fortalezas o debilidades
vinculadas al área financiera de la organización, entre las cuales destacan, el
capital, el margen financiero, la rotación de inventarios, los créditos, la
estabilidad de costos y los índices financieros.
4) Capacidad Técnica: incorpora los elementos relacionados con el proceso
de producción en la organización, infraestructura, servicios, accesibilidad a la
información tecnológica, patentes, tecnología, entre otros.
5) Capacidad de Talento Humano: hace referencia a las fortalezas o
debilidades relacionadas con el recurso humano: experiencia, nivel
académico, rotación, ausentismo, remuneración, capacitación, programas de
desarrollo, niveles de motivación y recompensa, entre otros.
En consonancia con los postulados de los autores en relación al análisis
interno de una organización, puede decirse que la identificación y la
valoración de las fortalezas y las debilidades organizacionales representan
una tarea ineludible del proceso de la planificación estratégica; su orientación
debe ir a la capitalización de estrategias que profundicen las fortalezas
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internas y minimicen o eliminen las debilidades internas, para lo cual es
imprescindible estudiar todos los elementos involucrados y que son de gran
impacto para el desarrollo efectivo de la institución.
Para esta investigación se consideran los planteamientos realizados por
Serna (2008) en lo referente al estudio detallado de los cinco elementos que
permiten analizar el ambiente interno de la organización, a través de la matriz
de capacidad, con la cual se determinan las fortalezas y debilidades de la
organización, tal y como se expresa en el siguiente cuadro expuesto por
Serna (2008, p. 169):
Cuadro 2
Capacidades del ambiente interno: fortalezas y debilidades Calificación
Capacidad
GRADO GRADO IMPACTO
Debilidad Fortaleza
Alto
Medio
Bajo
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Técnica
Capacidad de Talento Humano
Fuente: Serna (2008, p. 196).
2.1.2.5. OBJETIVOS
Los objetivos para Serna (2008, p. 73) constituyen los resultados a largo
plazo que una organización espera alcanzar a fin de concretar la misión y la
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visión del área de negocio. Deben involucrar a todas las áreas de la empresa,
así como a todo el recurso humano que la conforma.
Según el autor, por su nivel de relevancia, la definición de los objetivos es
responsabilidad del alto nivel gerencial, quienes a su vez requieren considerar
en su formulación, el estudio de oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades existentes para la organización. Asimismo, dado que los objetivos
tienen la particularidad de ser medibles y evaluables, debe generarse una
serie de indicadores de gestión que permitan auditar la concreción de los
mismos en términos de eficiencia, eficacia y efectividad.
Alguno de los aspectos a considerar en la formulación de los objetivos, de
acuerdo al autor son: la rentabilidad y utilidad; participación en el mercado;
ventas en dinero o en unidades; productividad y eficiencia; tecnología e
innovación; responsabilidad social; imagen corporativa; resultados para los
accionistas; calidad del producto; servicio al cliente y desarrollo del talento
humano (Serna, 2008, p. 225).
Para el autor, tales consideraciones proporcionan insumos para la
definición clara de los objetivos, y por ende, la identificación de los proyectos
o áreas estratégicas en las cuales se centrará el esfuerzo de la organización.
En consonancia con lo planteado, David (2013, p. 11) define los objetivos
como los resultados específicos que una organización busca alcanzar en
consonancia con su misión. Hace énfasis en los objetivos a largo plazo,
colocándolos en una temporalidad superior a un año.
38
La importancia que da este autor a los objetivos, se centra en la incidencia
que poseen para el éxito de una empresa, en tanto definen la dirección,
ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, promueven
la coordinación y establecen una base para las actividades de planeación,
organización, dirección y control. Propone que los objetivos sean desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros. De igual forma, propone la
definición de objetivos generales para la organización y objetivos particulares,
por áreas, gerencias y/o divisiones.
En correspondencia con lo planteado por los autores, se puede decir que
los objetivos representan la expresión de los logros que una organización
desea alcanzar en un tiempo determinado; éstos deberán guardar estrecha
relación y coherencia tanto con la misión y la visión de la organización, como
con el análisis del contexto de estas últimas.
En este orden de ideas, se presenta el Balanced Scorecard como una
herramienta gerencial propuesta por Kaplan y Norton (2005, p. 24) que
permite la elaboración de los objetivos a partir de cuatro perspectiva: la
financiera, procesos internos, clientes, así como aprendizaje y crecimiento:
Perspectiva financiera: permite trabajar en función de minimizar los costos
de los productos y servicios y compartir los recursos comunes con otras
unidades del negocio. Su finalidad es la vinculación de los objetivos
financieros de las unidades del negocio con la estrategia de la organización
en aras de incrementar la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los
ingresos. Kaplan y Norton (2005) proponen considerar los objetivos
39
financieros haciendo referencia a: crecimiento y diversificación de los
ingresos; mejora de la productividad y reducción de costos; utilización de los
activos y la gestión de riesgos.
Perspectiva del proceso interno: a partir de ésta los directivos tienen la
posibilidad de identificar los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente. Para alcanzar una gestión exitosa, buscan
mejorar la calidad del trabajo, a partir de la reducción de los tiempos de los
ciclos, el aumento de los rendimientos y la minimización de los costos en
todas las actividades y procesos de sus tareas. Este enfoque hace énfasis en
los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado
nuevos productos, servicios y mercados.
Perspectiva del cliente: esta perspectiva permite a la organización
identificar los clientes que representan las fuentes de ingresos de los
objetivos financieros de la empresa, es decir, aquellos que mantienen con
sus necesidades el flujo y la dinámica financiera de la organización. Se
abordan en esta perspectiva, indicadores como satisfacción, fidelidad,
retención, adquisición, rentabilidad con los clientes y mercados
seleccionados; de igual forma, permite identificar y medir las propuestas de
valor añadido para la satisfacción de los clientes y el mercado.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: a partir de esta perspectiva, la
organización puede diseñar objetivos referidos a la infraestructura que debe
construir para mejorar y crecer a largo plazo, por lo cual, impulsa el
aprendizaje y crecimiento de la organización.
40
El diseño de los objetivos a partir de la consideración de las perspectivas
propuestas por el Balanced Scorecard, permite alcanzar coherentemente la
visión institucional, dado que podrá equilibrarse la gestión financiera con el
capital intangible de la empresa. El Balanced Scorecard destaca aquellos
procesos que son más importantes para alcanzar una actuación realmente
extraordinaria, incorporando de forma integral indicadores financieros y no
financieros que contribuyen a obtener información precisa, así como control y
seguimiento sobre el alcance de los objetivos organizacionales.
Para el presente trabajo de investigación, se asume la perspectiva del
Balanced Scorecard en lo concerniente al diseño de los objetivos
corporativos de la empresa, pues permite un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo y entre los resultados deseados y la propia actuación de
la organización; así mismo muestra la forma en que los directivos pueden
movilizar al recurso humano, en aras de dar cumplimiento a la misión
empresarial.
2.1.2.6. ESTRATEGIAS
Las estrategias para David (2013, p. 11) representan los medios para
alcanzar objetivos a largo plazo, por lo general se plantean en un tiempo
mínimo de cinco años, de allí su orientación hacia el futuro. Éstas, requieren
de decisiones de los altos directivos por cuanto exigen la inversión de
importantes recursos de la empresa, pueden afectar la prosperidad a largo
plazo de la organización y de manera general, de ellas depende el éxito o
fracaso de una empresa.
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Dentro de las estrategias de negocios que menciona el autor, se
encuentran: la expansión geográfica y la diversificación; la adquisición y el
desarrollo de productos; la penetración de mercado; las reducciones
presupuestarias; las desinversiones; la liquidación y las empresas conjuntas,
entre otras.
De igual forma, el mencionado autor expone que las estrategias “ayudan a
una empresa a recabar, analizar y organizar la información. Observan las
tendencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y
análisis de escenarios, evalúan el desempeño corporativo y divisional,
reconocen las oportunidades en los mercados emergentes, identifican las
amenazas de negocios y desarrollan planes de acción creativos” (David,
2013, p. 9).
En ese orden de ideas, Serna (2008, p. 73), define las estrategias como la
confluencia entre los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo
de una organización, es decir, contempla las metas y objetivos a largo plazo,
la adopción de cursos de acción y la obtención de los recursos necesarios
para el logro de tales metas organizacionales.
A propósito de lo anterior, el autor expone que las estrategias permiten
definir el posicionamiento competitivo de la empresa; alinear las actividades
con la estrategia; generar diferencias con respecto a la competencia;
promover la gestión por procesos; alcanzar la sostenibilidad organizacional y
alcanzar máxima eficiencia organizacional.
42
Por su parte, para Betancourt (2006, p. 116), las estrategias deben permitir
que la visión, la misión y los valores se concreten en la organización y su
entorno. Su definición requiere la consideración de un análisis ambiental,
análisis organizacional, análisis de oportunidades, desarrollo de modelos de
negocios, estudio de brechas, planificación de acciones y finalmente,
desarrollo de estrategias multiplicadoras.
En consonancia con los planteamientos expuesto por los autores, puede
decirse que el éxito de las organizaciones en el tiempo, requiere la
planificación de elementos de suma relevancia y sensibilidad, como lo son la
visión, la misión, los objetivos y las estrategias de negocio; su aseguramiento
permitirá la actuación de las instituciones, dentro de límites éticos, así como la
consecución de sus propósitos. Estos elemento, son un marco de referencia
denominados según Serna (2008, p. 115) filosofía de gestión, y buscan
establecer lineamientos generales con relación a cómo deben hacerse las
cosas, cómo actuar en determinadas condiciones y qué función tiene la
organización dentro de un contexto definido.
En correspondencia con lo planteado, el presente trabajo de investigación
asume lo propuesto por Serna (2008, p. 188) en relación al análisis DOFA
para la elaboración de las estrategias, el cual consiste en relacionar las
oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades, preguntándose
cómo convertir una amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza,
cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una
debilidad, tal y como se visualiza en el siguiente cuadro:
43
Cuadro 3 Análisis DOFA
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
CAPACIDADES Enumerar las de
mayor impacto Enumerar las de
mayor impacto
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor impacto FO FA
DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Enumerar las de mayor impacto DO DA
Fuente: Serna (2008, p. 189).
De acuerdo a Serna (2008), este análisis origina la formulación de las
siguientes estrategias para la compañía:
Estrategias FO: usan las capacidades internas de la empresa para
aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.
Estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas; pues la empresa, cuenta con oportunidades
externas clave, pero las debilidades internas pueden afectar el potencial de
dichas oportunidades, por lo cual hay que transformarlas.
Estrategias FA: aprovechan las capacidades de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: implican tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Para ello puede usarse la matriz DOFA, la cual
44
2.1.3. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica exige metodologías acordes a las
propias organizaciones, pues éstas tienen particularidades que las hacen
aproximarse a modelos específicos. De allí la importancia de considerar los
factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización, así
como el diseño de un proceso de planificación que sea realista y
técnicamente viable.
Por su parte Serna (2008, p. 57) propone siete elemento o fases para
desarrollar el proceso de la planeación estratégica, a saber:
1) Definición de los estrategas: considera como estrategas, a las personas
ubicadas en la dirección de la empresa. Expresa la responsabilidad que
tienen en la definición de los objetivos y las políticas organizacionales.
2) Establecimiento de los principios corporativos: comporta el conjunto de
valores, creencias y normas que regulan la organización y dan soporte a la
visión y a la misión.
3) Desarrollo del diagnóstico estratégico: implica el análisis DOFA, el análisis
de vulnerabilidad y la definición de las competencias y capacidad
organizacional. Para ello, se requiere la definición de la cultura corporativa, el
desarrollo de una auditoria externa, una auditoria interna y el análisis de
competencia del talento humano de la organización.
4) Impulso del direccionamiento estratégico: esta fase, implica la definición de
la visión, la misión, los objetivos globales, y los ejes estratégicos.
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5) Definición de las áreas estratégicas: exige los análisis estratégicos,
vectorial y portafolio.
6) Difusión del plan cultura-estratégica: el plan debe ser comunicado a todos
los miembros de la organización a fin que conozcan sus responsabilidades en
la ejecución de dicho plan.
7) Ejecución estratégica del plan: comprende la puesta en marcha y el
cumplimiento de las estrategias definidas en el marco del negocio.
En correspondencia con el proceso de la planificación estratégica, David
(2013, p. 5) propone su desarrollo a partir de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de estrategias.
Para el mencionado autor, implica conceptualizar la visión y la misión;
identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa; conocer las
fortalezas y debilidades internas; establecer objetivos a largo plazo; generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares para seguir.
Alguno de los temas que propone sean estudiados en la formulación de
estrategias, son los siguientes: incursión en nuevos negocios, desestimación
de negocios presentes, asignación eficiente de recursos, expansión y/o
diversificación de la operatividad, ingreso a mercados internacionales y
posibilidad de generar sociedades.
De manera general, el proceso de planificación estratégica exige a las
organizaciones la coordinación de recurso humano creativo, con perspectiva
común, en tanto debe promover el avance de la organización, en términos de
bienestar, con niveles de eficiencia, eficacia y efectividad satisfactorios para la
46
consecución de los objetivos propuestos. Su propósito fundamental, está
vinculado a la exploración de desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.
Luego del estudio de los autores expuestos en el marco del proceso de la
planificación estratégica, se puede decir que las organizaciones deben ajustar
sus dinámicas a cambios vertiginosos que definen y redefinen
constantemente las realidades sociales, culturales, políticas, tecnológica,
entre otras. Este hecho, hace imperativo el ejercicio de la planificación
estratégica, en tanto permite la adaptación a nuevas realidades, reglas y
formas de relación; de allí que el plan estratégico deba ser un instrumento
flexible que se mueva a la par de la dinámica de la propia organización y la
sociedad toda.
En ese sentido, la planeación estratégica debe generar suficiente
coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las
demandas del entorno; es decir, debe promover las decisiones sobre la base
de un estudio serio y creativo en torno a las oportunidades y amenazas del
contexto, así como del análisis de información interna, con el fin que se ha
venido expresando a lo largo del trabajo, evaluar la situación de la
organización, la promoción de alertas tempranas y la toma de decisiones
anticipadas y acertadas sobre el direccionamiento o re-direccionamiento de la
organización.
Finalmente, se puede decir, que la planificación estratégica está asociada a
la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten el logro de
47
los objetivos de una organización en correspondencia con las reglas y los
estímulos externos e internos. A propósito de la presente investigación, se
consideran las fases propuestas por Serna (2008, p. 57) para desarrollar el
proceso de la planeación estratégica.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Planificación Estratégica.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la
misma, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre su direccionamiento hacia el futuro (Serna, 2008, p. 55).
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
La planificación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en la Agropecuaria Tierra de Agua C.A., obtienen, procesan y
analizan información pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la
situación presente de la misma, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre su direccionamiento hacia el futuro. La
variable fue medida a través de un instrumento diseñado por el investigador
48
(2015), considerando las dimensiones e indicadores del cuadro de
operacionalización de la variable.
Cuadro 4
Operacionalización de la Variable Objetivo General: Diseñar la planificación estratégica para la Agropecuaria
Tierra de Agua C.A. Objetivos
Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Analizar las capacidades de diagnóstico interno de la planificación estratégica para la Agropecuaria Tierra de Agua C.A. Planificación
estratégica.
Capacidades de diagnóstico interno.
Capacidad Directiva. Capacidad Competitiva. Capacidad Financiera. Capacidad Técnica. Capacidad de RRHH.
Analizar los factores del diagnóstico externo de la planificación estratégica para la Agropecuaria Tierra de Agua C.A.
Factores de diagnóstico externo.
Factores Económicos. Factores Políticos. Factores Sociales. Factores Tecnológicos. Factores Competitivos. Factores Geográficos.
Formular la misión de la planificación estratégica para la Agropecuaria Tierra de Agua C.A.
Planificación estratégica.
Estos objetivos se alcanzarán con el diseño de la planificación estratégica.
Formular la visión de la planificación estratégica para la Agropecuaria Tierra de Agua C.A. Establecer los objetivos corporativos de la planificación estratégica para la Agropecuaria Tierra de Agua C.A. Diseñar las estrategias corporativas de la planificación estratégica para la Agropecuaria Tierra de Agua C.A. Fuente: Elaboración propia (2015).