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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL
DESEMPEÑO LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL
TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO I
Diseño de la Investigación 1
CAPÍTULO I
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la empresa COMPUHELP S.A, en estos últimos años, la evaluación
del desempeño como herramienta ha perdido objetividad, principalmente
porque estaba vinculada al factor económico debido que formaba parte de
la remuneración variable. Con lo indicado, se manifiesta que el proceso de
Evaluación se ha ido deteriorando, por lo cual se hizo necesario realizar
un diagnóstico de la actual Evaluación del Desempeño para lograr
encontrar los instrumentos y herramientas necesarias para el desarrollo
de los talentos humanos.
En la empresa COMPUHELP S.A, se manifiesta que desde su inicio no
se ha puesto en práctica un adecuado proceso de Evaluación del
Desempeño que permita observar y a su vez evaluar el desenvolvimiento
de los trabajadores.
En consecuencia, el Departamento de Talento Humano de la
organización no poseen datos confiables para la toma de decisiones con
respecto al personal, motivo por el cual, se están presentando diferentes
problemas en el ámbito laboral, ante esto, se ven afectados tanto la
organización como sus trabajadores.
1.1.1. FACTORES QUE REFUERCEN EL PLANTEAMIENTO
1.- Valoración de las capacidades de los colaboradores
Se cree necesario que las capacidades y conocimientos del personal
sean evaluados con el fin de verificar si están siendo correctamente
dirigidos y aplicados en el área en que se desenvuelve cada colaborador,
puesto que existe el riesgo de que a pesar que los colaboradores estén
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capacitados, esos conocimientos y habilidades podrían ser de una mejor
manera trabajadores en su propia área o en una área distinta.
2.- Estabilidad y seguridad Laboral
Hay que analizar mediante encuesta cuales son los factores que
determinan la estabilidad y seguridad laboral, ya que pueden existir
factores como: rotaciones concurrentes de personal, contratos mal
estructurados, generación de cargos y funciones que incurran en tareas
que no ameritan la contratación de trabajadores por períodos fijos, estos
factores deben ser analizados mediante la investigación.
3.- Motivación en base a la remuneración
La motivación y el compromiso es un factor que se lo analiza mediante el
sistema de evaluación, con el fin de determinar el empoderamiento que
tiene el trabajador en las tareas que realiza y así presentar a los
trabajadores una herramienta que les permita mejorar este factor.
4.- Comunicación entre jefes y subordinados
Pueden presentarse factores de falta de comunicación formal entre
subordinados y directivos, para esto es necesario analizar ambos grupos
y determinar las falencias que se presentan, estableciendo un mecanismo
que permita una mayor interacción entre ambas partes. El plan de
evaluación nos permitirá conocer y adentrarnos en los detalles que están
generando este inconveniente.
1.1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué es la Evaluación del Desempeño?
La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo
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que los trabajadores puede hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa.
¿Cuál es la importancia de la evaluación como gestión de Recursos Humanos?
La evaluación del desempeño constituye una función esencial que suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas y si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
¿Cuáles son las ventajas para valorar el desempeño laboral del trabajador?
Es de suma importancia conocer las ventajas para valorar el desempeño, debido a que se debe estimular al trabajador dándoselas a conocer para que este se motive y conozca de qué manera le ayudará el ser evaluado , las ventajas desde el punto de vista del trabajador y desde el punto de vista de la empresa son las siguientes:
Para el trabajador
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
Estimula a los trabajadores para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente compensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
El jefe tiene oportunidad para:
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base, variables y factores de
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evaluación, principalmente contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
Beneficios para la empresa
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
PEREZ MONTEJO, Anna 2009, Propuesta de un sistema de evaluación del desempeño laboral en una empresa Manufacturera, grado académico en Maestro de Ciencias en Administración, Instituto Politécnico Nacional, México D.F.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Incrementar la productividad de la empresa COMPUHELP S.A. mediante
la implementación de un plan de evaluación del desempeño y desarrollo
laboral que permita el crecimiento y mejoramiento del talento humano que
la conforma.
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1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1) Describir la Evaluación del Desempeño del personal que se
efectúa actualmente en la empresa COMPUHELP S.A.
2) Determinar los elementos que deben ser tomados en cuenta al
evaluar el desempeño, de acuerdo con las responsabilidades y
criterios de los cargos existentes en la organización.
3) Definir la escala de calificación y criterios para la Evaluación del
Desempeño en función de los cargos.
4) Establecer estrategias de retroalimentación de los resultados
del proceso de Evaluación del Desempeño.
5) Proponer los lineamientos generales que conformarán el Plan
de Evaluación del Desempeño del Talento Humano para la
empresa COMPUHELP S.A.
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.
Desde que un hombre presta su servicio para otro, su labor siempre ha
sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han estimado en la
última década que esa valoración es insuficiente y no se suele utilizar un
sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento
de los trabajadores.
Es incuestionable que el factor principal para el desarrollo, calidad y
competitividad de los productos o servicios de una organización son sus
recursos humanos, y por tal razón, es necesario que para el buen
funcionamiento del mismo y para alcanzar los objetivos acordes con la
misión y la visión de la empresa se apliquen evaluaciones de desempeño
laboral, que permitan identificar las fortalezas y debilidades en el
desenvolvimiento laboral del personal.
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1.3.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA.
Para este proyecto obtendremos información de libros de Administración
de los Recursos humanos, Evaluación de Desempeño Laboral de Autores
reconocidos como Chiavenato, Martha Alles, etc. Además sitios de
internet, revistas, periódicos, etc. estas herramientas serán de gran
utilidad para encontrar información que nos permita enriquecer este
proyecto.
1.3.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.
La evaluación de desempeño laboral en el lugar donde el trabajador realiza sus labores permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación que permitirá al trabajador sentirse compensado con el esfuerzo que realiza día a día, faculta puntualizar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar falencias en el diseño del puesto y observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo para el que ha sido contratado y para el que va a ser evaluado.( PEREZ MONTEJO, Anna 2009, Propuesta de un sistema de evaluación del desempeño laboral en una empresa Manufacturera, grado académico en Maestro de Ciencias en Administración, Instituto Politécnico Nacional, México D.F.)
Por lo tanto, la carencia de un sistema para llevar a cabo la evaluación del
desempeño es perjudicial debido a que se trata de una actividad de la
cual se puede sacar mucho provecho por los alcances que tiene en todos
los niveles de la organización.
Un talento humano capacitado y que realiza funciones según sus
competencias se convierten en un verdadero pilar de crecimiento y
desarrollo para la organización, por esta razón se propone en este trabajo
de investigación el desarrollo y aplicación de un Plan de Evaluación del
Desempeño Laboral, el mismo que se convertirá para la empresa
COMPUHELP. S.A. en una herramienta valiosa y adecuada para conocer
los índices de rendimiento de sus trabajadores, al mismo tiempo que
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servirá de base para considerar los correctivos que sean necesario para el
crecimiento de la empresa.
Siendo COMPUHELP. S.A una empresa de servicios que brinda soporte y
consultoría tecnológicas para los sistemas informáticos desde hace 18
años a las empresas como Fybeca, Supercines, Corporación El Rosado,
Banco del Pacífico, etc. la pone en un compromiso ante estas empresas
que demandan de sus servicios, y no tan solo se debe involucrar en este
aspecto la parte técnica, sino también el carisma , amabilidad y educación
con la que se trata al cliente , pues de todos estos factores depende la
fidelidad de ellos hacia COMPULHELP S.A.
Se busca con la propuesta presentada hacer de COMPUHELP. S.A una
organización competitiva, contar con un talento humano comprometido,
capaz de aportar con su potencial al beneficio de la institución.
La utilidad de la presente investigación se verá reflejada en los resultados
obtenidos, ya que con estos los directivos de COMPUHELP. S.A tomaran
las decisiones necesarias para aplicarlas en el talento humano que les
colabora en su organización.
1.4. MARCO REFERENCIAL
1.4.1. MARCO TEÓRICO.
La evaluación del Desempeño es una apreciación sistémica del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación de los trabajadores, informes de progreso y/o evaluación de eficiencia funcional (CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la Teoría General de la Administración 2007: 243).
La evaluación se convierte en un poderoso instrumento de retroalimentación de información de las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección, y por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante a la educación de las
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personas, capacitándolas para que puedan alcanzar mejor los objetivos propuestos, en relación con la participación en los resultados, como forma de motivación y refuerzo de lo obtenido (CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la Teoría General de la Administración 2007:267)
Así comprendemos que luego de contar con los resultados de la
evaluación, y conocer cuáles son las debilidades que tiene la organización
en relación a su talento humano, se debe realizar un plan de trabajo para
terminar con las limitaciones descubiertas, puede ser a través de
capacitación y/o motivación.
La evaluación de desempeño laboral es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte del jefe superior se valoran el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los trabajadores la forma en que se están desempeñando en su trabajo y en principio a elaborar planes de mejora.(ITURRALDE TORRES JULIA IRENE, Tesis titulada “LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL Y SU INCIDENCIA EN LOS RESULTADOS DEL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO OSCUS LTDA DE LA CIUDAD DE AMBATO EN EL AÑO 2010:19)
El autor antes mencionado, define a la evaluación del desempeño como
un proceso, es decir, ésta conlleva una serie de pasos a seguir para
poder obtener la información necesaria con índices de rendimiento y
competencia del talento humano de la organización empresarial.
Lo que se busca con la evaluación es aplicar estrategias que permitan dar
soluciones a posibles problemas o deficiencias laborales, motivando al
trabajador a ser mejor y promover su desarrollo profesional.
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Según MONTOYA CÉSAR ALVEIRO en su tesis titulada Evaluación del Desempeño como herramienta para el Análisis del Capital Humano, considera que “El éxito o el fracaso de la Evaluación del Desempeño en la organización dependen de la filosofía utilizada para establecer las actitudes del personal a nivel Gerencial, de Dirección, Coordinación y Supervisión hacia el programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes”; 2009.
Para Montoya, la dirección empresarial de una organización juega un
papel muy importante a la hora de aplicar el sistema de evaluación de
desempeño, ya que de ellos dependerá la elaboración de programas que
sirvan para cumplir los objetivos de la institución
Espín Flores Gabriel Wladimir en su tesis ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES, expresa que: “El desarrollo del trabajo como forma institucional siempre ha existido, y los trabajadores han sido dirigidos bajo algún procedimiento. Hoy se puede afirmar que la mayoría de las organizaciones consideran sus recursos humanos como elementos valiosos y en muchas ocasiones irremplazables. Y es por este razonamiento que su evaluación permanente es un asunto estratégico y crucial, vinculado directamente con los resultados de la gestión pública”; 2011.
Espín flores manifiesta, que el recurso humano es el factor más valioso
en una empresa, por lo tanto su evaluación permanente es necesaria para
su perfeccionamiento, buscando siempre resultados favorables para la
institución empresarial.
1.4.2. MARCO CONCEPTUAL
Los términos más relevantes dentro de la investigación son:
Talento Humano: Es lo más importante de la organización, y debido a
los variantes rasgos que la componen, se convierte en el elemento más
complejo de dirigir.
Organización: Grupo social compuesto por personas, tareas y
administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de
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interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder
satisfacer su propósito distintivo que es su misión.
Evaluación de procesos: Evaluación de la dinámica interna de los
organismos de ejecución, sus instrumentos de política, sus mecanismos
de prestación de servicios, sus procedimientos de gestión y los vínculos
que existen entre todos estos componentes. Término conexo: evaluación
formativa.
Retroalimentación: Más conocido como feedback, es el proceso en
virtud del cual al realizar una acción, con el fin de alcanzar un
determinada meta u objetivo, se realimenta de las acciones previas de
modo que las acciones sucesivas, tendrán presente el resultado de
aquellas acciones pasadas.
Clima Laboral: Conjunto de características que describen a una
organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas
características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e
influyen en el comportamiento de las personas en la organización
1.4.3. MARCO CONTEXTUAL
1.4.3.1. Contexto Macro
La globalización ha traído consigo cambios agigantados en el mundo
empresarial, poniendo a la entidad frente a grandes retos y desafíos bajo
un esquema de competitividad, lo que implica optimizar el talento humano
que genere una interactividad adecuada entre las relaciones del cliente y
del trabajador.
Las empresas en la última década han venido promoviendo un sistema
formal de evaluación para optimizar el talento humano, para valorar su
rendimiento y promover su desarrollo profesional.
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GOOGLE COMPANY
Su industria ofrece tecnología de información y es un proveedor de
servicio de internet, para mantener su talento humano óptimo y satisfecho,
se preocupa por el cuidado de sus intereses y necesidades con la
finalidad de mantenerlos saludable, ya sea física, emocional, económica o
socialmente, ofreciendo los siguientes beneficios y ventajas:
Seguro de salud
Prestaciones de jubilación
Sus trabajadores y sus familias están cubiertos con un seguro de viaje
y asistencia de emergencia - incluso en vacaciones personales.
Servicios médicos en el tiempo y momento que lo necesiten para
mantenerse sano y feliz.
Tiempo para que asista a clases o programas de grado para que
nunca deje de aprender.
MACDONALDS COMPANY
Está encargada de la fabricación y producción de productos alimenticios y
de bebida, se esfuerza por mantener al personal más idóneo y estable,
con beneficios diseñados para hacerlos felices, incluso antes de recoger
su cheque de pago. De los horarios flexibles y remuneraciones
competitivas para la formación en gestión y oportunidades de inversión,
ya que estos beneficios les permiten saber que es una parte valiosa en el
equipo.
Los beneficios que ofrece:
Remuneraciones competitivas
Uniformes gratis
Las comidas gratuitas o con descuento
Horarios flexibles
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Seguro médico
La cobertura de medicamentos con receta
Acceso a la línea de enfermería las 24 horas
Descuento Visión
Disponible dental
Beneficios Adicionales:
Seguro de vida
Vacaciones pagadas
Asistencia educativa
AMERICAN EXPRESS COMPANY
Quiere que sus trabajadores mantengan una vida sana y próspera. Los
beneficios que ofrece son flexibles y personalizables, son altamente
competitivos en cada mercado local.
Ofrecen un entorno de trabajo flexible para que pueda trabajar dónde y
cómo, sin comprometer la calidad.
Salud, la visión dental y seguro de vida
Seguro AD & D y la cobertura de la discapacidad
Cuentas de ahorro / gasto flexible de salud
Permiso Familiar Pagado
Horarios flexibles
Cafetería en las instalaciones
Rembolso de transporte público
También tienen programas para los padres sobre la maternidad o
paternidad y en las personas a punto de jubilarse
Las empresas ecuatorianas han aprendido de sus errores del pasado y
han venido promoviendo un sistema formal de evaluación para optimizar
el talento humano con el fin de valorar su rendimiento y promover su
desarrollo profesional.
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Mediante la evaluación del desempeño laboral se pueden detectar
deficiencias y problemas ya sea de integración, motivación y de
competencia en los colaboradores de la institución empresarial.
1.4.3.2. Contexto Meso
En la provincia del Guayas y principalmente su capital Guayaquil, por
constituirse en la comúnmente denominada “Capital Económica del
Ecuador” dentro de las empresas se ve marcada con mayor relevancia la
necesidad de llevar adecuados filtros y procesos para contar con el
personal idóneo, puesto que la demanda laboral es muy alta en
comparación con otras provincias y ciudades del país.
Tomando como base un artículo presentado por la empresa Deloitte
hacemos a continuación referencia en algunos factores que algunas
empresas locales toman en consideración al momento de manejar la
relación con su personal.
BANCO DEL PACÍFICO
Las competencias que se busca en BANCO DEL PACÍFICO
Preparación técnica, orientación al servicio y a los resultados, pensamiento estratégico, profundo conocimiento del negocio y la industria, capacidad de innovación, adaptación al cambio constante (y al cambio que llega a ser dramático), manejo de red de relaciones a nivel empresarial, pública, asociaciones y profesionales en general.
¿Qué busca el talento Humano en la actualidad para ser parte de la organización?
Contar con posibilidad de desarrollo profesional concretas; considerar sus opiniones como insumos para mejorar la gestión empresarial, tener empoderamiento y acceso a la toma de decisiones, sistemas y procesos simples que generen un trabajo y ambiente agradable y por ende un servicio de calidad.
Que exista flexibilidad laboral especialmente en los niveles bajos de la pirámide, excelente ambiente de trabajo, trato justo y
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respetuoso, acceder a sistemas de remuneración por incentivos en reconocimiento a los logros conseguidos y un fuerte peso de la empresa en el medio.
¿Con qué programas para atraer, desarrollar y retener el talento humano, cuenta el banco del pacifico?
Cuenta con un sistema de trabajo orientado a resultados como parte de la cultura organizacional, esto conlleva a gestionar todos los subsistemas de Desarrollo Humano bajo esta visión. Los “retos y desafíos” generan una fuerte motivación hacia el logro e impulsa la necesidad individual y grupal de prepararse en la parte académica la misma que se fomenta, difunde e incentiva en todos los niveles.
Dispone de convenios especiales con universidades para obtener descuento especialmente en estudios de pre y post grado.
El proceso de selección prioriza la búsqueda del talento al interior de la propia organización, esto genera una visión atractiva de la empresa y baja la tasa de rotación de sus trabajadores.
Se mantiene planes de capacitación y desarrollo permanente ya que se considera vital para la actualización y crecimiento de los colaboradores.
GRUPO DIFARE
Las principales competencias que se busca en GRUPO DIFARE son:
Pensamiento Estratégico
Significa que se busca gente que no solo prepare información sino que analice el impacto en el entorno global de todo el grupo que conlleva esa información.
Innovación
El concepto se traduce en ver oportunidades de negocios nuevos en las diferentes interacciones internas y externas que se tenga con el entorno, transformándolo en una oportunidad rentable y diferente para el grupo.
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Facultamiento
Se refiere a la delegación o dar independencia a un subordinado para que tome decisiones con el fin de obtener resultados positivos, utilizando su talento y capacidades
Desarrollo de la gente
Significa que cada gerente, jefe superior, mando medio, se preocupe por su gente (por su desarrollo), que cada uno sea un guía para quienes dirige en su área.
Negociación
Es un proceso en la cual las partes interesadas logran acuerdos comerciales y buscan ventajas individuales y/o colectivas para obtener resultados que satisfagan intereses mutuos.
¿Qué busca el talento humano en la actualidad para ser parte de la organización?
Se considera principalmente tres cosas:
Oportunidad para desarrollar conocimientos y destrezas
Imagen de la compañía y el respeto que posea por el ser humano
Política de compensaciones adecuada
¿Con qué programas para atraer, desarrollar y retener el talento humano cuentan en GRUPO DIFARE?
Excelente bonificación por resultados, programas de formación permanente, adecuado clima laboral, liderazgo marcado en el día a día por el Presidente Ejecutivo, plan de carrera y diversos eventos de integración para el trabajador y su familia.
HOLCIM
Las competencias que se busca en HOLCIM
Se busca personas que demuestren visión estratégica, agudeza financiera y del negocio, foco en el cliente, que pueda liderar el desempeño y que sean promotores del trabajo en equipo y la colaboración.
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¿Qué busca el talento humano en la actualidad para ser parte de la organización?
El talento humano está en la búsqueda de dos cosas fundamentales: desarrollo profesional y buen paquete económico.
¿Con qué programas para atraer, desarrollar y retener el talento humano cuentan en HOLCIM?
Programas de capacitación (a nivel internacional incluso), plan de pensiones, transferencias internacionales del personal, asociación de trabajadores (para ahorros y ayudas) y un plan de beneficios que consiste principalmente en: seguros médicos, de accidente y vida.
(Revista Deloitte, 2010 Los desafíos en el manejo del capital Humano:
Entrevista a los líderes de recursos humano del país, María Cristina
Hidalgo-Directora de Desarrollo Humano-Banco del Pacifico, Juan
Hidalgo-Gerente de Recursos Humanos-Grupo Difare, José Villalobos-
Gerente de Desarrollo de Capital Humano –Holcim)
Estas opiniones nos hacen caer en cuenta de la evolución que cada día
se proyecta en la gestión del talento humano y que la realidad del mismo
en el Ecuador es muy particular, para tener éxito hay que sintonizar con lo
que la alta dirección requiere y a la vez equilibrarlo con las demandas que
tiene el personal especialmente en los niveles más operativos.
1.4.3.3. Contexto Micro
La empresa Compuhelp S.A. que centra su actividad en el despliegue y
desarrollo de infraestructuras y servicios para los sistemas informáticos,
ofreciendo soluciones integradas, requiere de un personal técnico
altamente calificado en sistemas electrónicos, soporte y mantenimientos
de PC y con amplio conocimientos en infraestructura de redes con la
finalidad de logar los más altos estándares de servicio lo cual es requerido
por nuestros clientes de manera competente.
En la empresa COMPUHELP S.A, en estos últimos años, la evaluación
del desempeño como herramienta ha sido aplicada de manera
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inadecuada ya que ha perdido objetividad, al estar orientada a la
remuneración económica, deteriorándose el sistema de evaluación en la
empresa.
Es necesario entonces desarrollar las habilidades del Talento Humano,
colocándolos en áreas que estén de acuerdo a su perfil, difundir
capacitaciones, buscando siempre el crecimiento y desarrollo de los
trabajadores, para lograr disminuir la brecha que existe entre el puesto y
el perfil del trabajador.
Misión
Ser una compañía permanentemente actualizada, creativa, con procesos de trabajo vigentes y enfocados a la innovación, con una estructura de trabajo flexible y dinámica que optimice las vías de suministros de valor a nuestros clientes; Con personal altamente calificado y facultado para ejercer sus labores con plena libertad y responsabilidad.
Ser una compañía como punto de referencia para la industria tanto por la independencia, neutralidad y objetividad con la que ejercemos nuestros trabajos, como por la calidad y pertinencia de los productos y servicios que bridemos, obteniendo siempre la mejor rentabilidad.
Visión
Permanente actualización tecnológica e innovación para poder recibir el futuro de la tecnología.
Invertir en infraestructura física y tecnológica mediante la cual podremos mantener el liderazgo como el mercado ecuatoriano lo necesita.
Ampliación tecnológica y aumento de cobertura nacional en todas las regiones del país.
Incursionar en el mercado Internacional para abrirnos nuevos horizontes en un futuro muy cercano.
(Ing. Camilo Suárez, Gerente de Operaciones de la empresa COMPUHELP S.A.)
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1.5. HIPÓTESIS GENERAL
Si se implementa un PLAN DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
entonces se mejorará el desempeño por parte de los trabajadores.
Variable Dependiente:
Mejoras en el rendimiento y desempeño Laboral
Variable Independiente:
Plan de Evaluación de Desempeño Laboral
1.6. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA
INVESTIGACIÓN
1.6.1. TIPO DE ESTUDIO
Para nuestra investigación tendremos dos tipos de estudio:
Descriptivo
Donde se obtendrá información mediante encuestas diseñadas con el fin
de conseguir datos reales y actualizados para presentar una
interpretación de análisis para la evaluación de factibilidad del proyecto.
Causal
Mediante el análisis anterior se diseñará una estrategia que permita
incorporar las variables para determinar los efectos causados basados en
la hipótesis de la investigación.
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1.6.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de este proyecto se aplicará el método analítico y
deductivo que es importante para realizar el análisis de la evaluación del
desempeño laboral ya que este nos permite hacer una descomposición de
un todo en elementos debido a que opera con conceptos, hipótesis,
estadísticas, datos, variables e indicadores que son elementos esenciales
que nos facilitan la información. También utilizaremos técnicas para
recoger información que serán válidas para la elaboración del tema como:
observación de campo; está técnica servirá para investigar todo lo
relacionado al desempeño, falencias y competencias del talento humano.
1.6.3. FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN
Como parte elemental de la investigación las fuentes primarias de
investigación fueron el personal de la empresa COMPUHELP S.A al cual
se le aplicaron distintas encuestas con el fin de recopilar la información
necesaria para el planteamiento del problema y determinar las mejores
técnicas para la resolución de los conflictos encontrados.
Se realizaron entrevistas a los niveles gerenciales de la empresa con el fin
de obtener su punto de vista en relación al manejo actual del personal.
Se realizaron consultas en libros, revistas, y páginas web sobre
información relacionada con el tema a tratar.
1.6.4. CÁLCULO DE LA MUESTRA
COMPUHELP S.A. cuenta con 82 trabajadores a nivel nacional
conformados entre directivos, supervisores, secretarias, personal
administrativo y técnicos. Como el proyecto está diseñado para todo el
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personal se toma en cuenta la totalidad de trabajadores para el cálculo del
tamaño de la muestra, a los mismos que dentro del proceso se les
evaluará su desempeño para con ello determinar sus capacidades y
competencias. Se calculó la muestra tomando en consideración las
siguientes variables y constantes:
n= Tamaño de Muestra
N= Población
Z= Nivel de Confianza
P= Número de casos favorables
Q= Número de casos no favorables
e= Error de muestra
Fórmula aplicada:
𝑍2P*Q*N
n= --------------------
N*𝑒2 + 𝑍2 P*Q
(1.96)2 (0.5) (0.5) (82)
n= ------------------------------------------
82(0.03)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5)
(3.8416) (20.50) n= ------------------------------------- 82(0.0009) + (3.8416) (0.25)
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DESEMPEÑO LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL
TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO I
Diseño de la Investigación 21
Conclusión: Dado que la resolución de la fórmula planteada arrojó un
resultado de muestra de 76 personas, y considerando que la totalidad
del personal de COMPUHEL S.A. es de 82 trabajadores se aplica la
recomendación de plantear las encuestas a la totalidad del personal.
78.7528
n= -------------------- 1.0342
n= 76.1485
76
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 22
CAPÍTULO II
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
2.1. EL DESEMPEÑO LABORAL
El desempeño laboral puede ser el resultado de varios factores como el uso de
herramientas de trabajo, la coordinación laboral individual o en equipo, difusión de
información y ambiente laboral. Sin embargo en la mayoría de ocasiones los jefes
y directores tienden a atribuir las causas al trabajador cuando se detecta un mal
rendimiento, por otro lado los trabajadores tienden a responsabilizar a factores
externos. La experiencia en los equipos de futbol ofrece un ejemplo claro de lo
antes mencionado. Cuando un equipo está perdiendo, los jugadores
(trabajadores) apuntan a causas externas como lesiones, un calendario apretado,
errores arbitrales o al mal clima. El entrenador (jefes) culpa a los jugadores de un
mal desenvolvimiento en el campo de juego. El propietario del equipo y los
periodistas deportivos (alta dirección/asesores externos) culpan al entrenador de
la responsabilidad del mal desempeño del equipo.
Es de suma importancia determinar con precisión las causas de las deficiencias
en el desempeño por tres razones: Primera, porque al determinar las causas
puede influir en la forma de evaluar el desempeño. Segunda, la determinación de
las causas puede resultar en una fuente de conflicto entre jefes y trabajadores,
esto se da, cuando la percepción de los jefes es radicalmente diferente a la de
los trabajadores, esta diferencia puede ocasionar fuertes tensiones. Tercera, la
determinación de las causas afecta al tipo de solución que se busque; lo que se
cree que es la causa de un mal desempeño, determina las medidas a tomar para
solucionarlo.
2.1.1. FACTORES A CONSIDERAR EN EL DESEMPEÑO LABORAL
Para determinar las causas de los problemas de desempeño, los directivos tienen
que evaluar un conjunto de características de la organización que influyen positiva
o negativamente en el rendimiento laboral, por ejemplo:
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 23
Poca coordinación de las actividades laborales entre trabajadores
Información o instrucciones incorrectas para el ejercicio de labores
Falta o mala calidad de instrumentos y herramientas
Recursos financieros inadecuados
Mala supervisión
Poca cooperación entre compañeros
Formación personal y capacitación inadecuada
Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad de trabajo requerido
Un mal entorno de trabajo (ambiente demasiado frio o caluroso, ruidos
excesivos, Interrupciones frecuentes)
La lista expuesta es solo referencial puesto que la misma debe ser consensuada
involucrando a los trabajadores, esto permitirá observar factores que quizás
pasen desapercibidos para los jefes y al mismo tiempo se envía una señal de que
los directivos se toman en serio el trabajo de sus trabajadores.
2.1.2. GESTIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
Una vez que los jefes y trabajadores han llegado a un consenso, mediante el
análisis de las causas de los problemas de desempeño, el siguiente paso es
emprender acciones para aminorar dichos problemas. En función de si las causas
de los problemas de rendimiento se deben a la capacidad, al esfuerzo o a factores
externos se buscaran soluciones pertinentes.
Referente a la capacidad del trabajador y una vez analizado si es que el mal
desempeño del trabajador ha sido un factor eventual o recurrente, si es que
hubiera otro trabajador que pueda cumplir esas funciones de una mejor manera,
se pueden tomar decisiones como formación, transferencias, rediseño del puesto
de trabajo o el despido de dicho trabajador.
En relación al esfuerzo se considerará si la disminución del desempeño se da en
forma progresiva o si es variable entre ciertas tareas. Las acciones correctivas
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CAPÍTULO II
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pueden establecer un vínculo claro entre rendimiento y/o recompensa y analizar
cuales están siendo los reconocimientos que se dan por el buen rendimiento.
Al analizar los factores externos se debe considerar si es que el bajo desempeño
es generalizado incluyendo a aquellos trabajadores que se supone disponen de
las herramientas y equipos adecuados para el desarrollo de sus tareas. En este
aspecto las acciones a tomar pueden ser: hacer más eficiente el proceso de
trabajo, clarificar las necesidades de los trabajadores y proporcionar las
herramientas adecuadas.
2.1.3. EL ROL DE LOS JEFES Y DIRECTIVOS EN LA RESOLUCIÓN DE LOS
PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
La gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los trabajadores para
mejorarlo. Al igual que en un equipo de fútbol, el entrenador (jefe) asesora a los
jugadores (trabajadores) para saber cómo interpretar y reaccionar ante cada
situación laboral, no se trata de ejercer un papel de amigo, mentor o consejero
sino más bien realizar un papel de facilitador. El jefe debe trabajar para garantizar
que los recursos necesarios para ejercer determinado puesto estén a disposición
del trabajador y ayudarlo a identificar un plan de acción para mejorar los
problemas de desempeño. Por ejemplo el jefe puede sugerir al trabajador
procedimientos para suprimir o evitar obstáculos circunstanciales para conseguir
un buen rendimiento, adicional crear un clima laboral que apoye y motive a
cumplir con las tareas encomendadas al trabajador; se debe cuidar en no dar
demasiados detalles sobre que tiene que hacer el trabajador para alcanzar los
objetivos establecidos puesto que esta acción podría desmoralizar al trabajador,
se debe dejar un espacio para su raciocinio y accionar personal.
Por último es importante establecer que la comunicación entre jefes y
trabajadores es esencial para una gestión eficaz del desempeño. La forma en
que se comunica y lo que se comunica puede considerarse como factores
determinantes para que el rendimiento mejore o no.
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 25
2.2. EL RECURSO HUMANO COMO PILAR FUNDAMENTAL DE
UNA EMPRESA
El Recurso o capital humano ha sido conceptualizado como la capacidad que
tienen las personas de aportar valor, ya sea a una empresa, o a nivel macro, a un
país a una sociedad; lo interesante es que este concepto sea ampliado mucho
más allá del factor monetario, considerando también el aporte que realiza el
capital humano en razón de conocimientos, actitudes, competencias, creatividad e
innovación. Estos aspectos no se pueden ver excluidos al momento de analizar
los resultados obtenidos por los trabajadores en la organización y al analizar el
costo de la inversión que se hace en ellos.
La intangibilidad del capital humano se afecta también por la lógica del mundo de
los negocios, fuertemente basada en los modelos contables y financieros. El
método contable no dispone de herramientas que permitan incluir conceptos no
materiales, lo cual impide que comprenda e incorpore elementos que aportan los
trabajadores como valor para el crecimiento organizacional apoyados en las
oportunidades del mercado y el entorno exterior.
La situación que se presenta entonces es un desencuentro entre las formas de
contemplar la aportación de valor entre diferentes funciones de la empresa y hace
que la gestión del recurso humano quede a menudo en un segundo plano, y que
los niveles de decisión se sigan basando en indicadores tan poco informativos
acerca de la calidad del capital humano como el tradicional cálculo de la
productividad en términos de ingresos o ventas por trabajador
Debemos estar claros de que existe una relación directa entre la gestión del
capital humano y los parámetros financieros de rendimiento corporativo en una
empresa y que, por lo tanto, se le debe dar un valor primordial, no en vano se dice
que el principal activo de una empresa son sus trabajadores. Las organizaciones
más productivas se caracterizan por buscar la estabilidad de su nómina, su
desarrollo interno a través de la inversión en su formación, y su orientación y
motivación hacia los parámetros de rendimiento por medio de la vinculación de
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 26
una mayoría de sus trabajadores a programas de evaluación de desempeño y
retribución variable, incluso en grupos que tradicionalmente no han utilizado este
tipo de prácticas.
2.3. EL DESEMPEÑO LABORAL Y SU INFLUENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Según Julia Irene Iturralde Torres en su tesis titulada “La evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la cooperativa de ahorro y crédito Oscus Ltda. de la ciudad de Ambato en el año 2010” nos dice que la estructura organizacional es la distribución de funciones, de equipos y departamentos componentes de la empresa para identificar la contribución que dedique cada individuo para el logro de los objetivos de la empresa, pág. 7
Es necesario determinar la estructura organizacional que más se acople a la
empresa que se está analizando, ya que cada empresa es diferente, por tal razón
se debe identificar la que responda y se acomode a sus prioridades y a su
planeación.
Se debe primar para que la acción de organizar muestre como resultado una
estructura de la organización a la que se pueda considerar como un marco de
trabajo, manteniendo unidas las diversas funciones de la empresa. A continuación
algunos tipos de estructuras organizacionales:
Estructuras organizacionales formales:
Comprenden todo lo que la empresa puede establecer en forma documental para
organizarse de forma óptima a fin de que sean alcanzados los objetivos
corporativos de la empresa aplicando estos cinco componentes básicos:
El trabajo o funciones esquematizadas (organigrama empresarial)
Establecer una estructura jerárquica, de autoridad formal y responsabilidad
funcional
Sistema de objetivos y metas que rigen cada parte de la organización
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Sistema de los valores más representativos de la empresa
Políticas emitidas para la formalización y normalización de procedimientos
Estructura Funcional
Se refiere a la organización por funciones de un departamento, agrupar a los que
se dedican a una actividad o a varias que sean relacionadas. Este tipo de
estructura aplica el principio funcional y principio de la especialización de las
funciones por cada actividad o tarea.
Estructura Organizacional por Territorio (división geográfica):
Esta estructura se basa a zonas geográficas determinadas donde la empresa
tiene presencia, como las grandes cadenas de comisariato, gasolineras, entre
otras, que están organizadas según su ubicación. También se presentan en
empresas cuyas actividades principales son la compra- venta.
Por Clientes:
El tipo de cliente ideal que una organización desea alcanzar, puede también ser
útil para agrupar trabajadores. La base principal de esta estructura, se encuentra
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen necesidades y
dificultades a los cuales se les puede ofrecer un mejor tratamiento asignando
personal capacitado.
Matricial
La estructura matricial se la denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.
Una empresa con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los trabajadores tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo
de especialización asignado al equipo.
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Híbridas
Es empleada en su mayoría a las empresas que crecen y tienen varios productos
o mercados, se busca con esto descentralizarlos y organizarlos en unidades
determinadas, además algunas funciones que han sido centralizadas son
relativamente estables y requiere economías de escala y tratamiento exclusivo.
2.4. LAS COMPETENCIAS LABORALES
Gráfico 2.1. Las Competencias Laborales
Elaborado por: Los autores Fuente: http://competenciasenlinea.cl/competencias.php
COMPETENCIAS
Aptitudes
"Querer hacer"
Conocimientos
"Saber hacer"
Habilidades
"Poder hacer"
Conocimientos y buena voluntad con
conductas erradas
Conductas bien intencionadas
con mala base técnica
Conductas bien realizadas sin
comprensión del por qué
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La continua conducción de los conocimientos y los grandes cambios en los
enfoques teóricos y en los métodos, han influido con fuerza en el área laboral.
Hoy en día, la actividad laboral está implícita dentro de un marco de
interrelaciones sociales y personales concretas, donde la cultura organizacional
habla de la gestión por competencias que nos ayudará a conseguir el éxito de la
organización y alcanzar sus metas.
Pedro Manuel Zayas Agüero, "Las competencias. Una visión teórico-metodológica" anunció en la revista virtual Contribuciones a la Economía, mayo 2010, que según Bunk, G. (1994) considera que posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo”.
Según Martha Alles, en su libro titulado, “Desempeño por competencias” Evaluación de 360º, Indica que el término competencias hace referencias a características de personalidad, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo que puede tener diferentes características en empresas.2008, pág. 384.
Entonces podemos decir que las competencias son las características que
requiere un individuo con un nivel motivacional del desempeño donde pueda
revelar sus aptitudes, destrezas, conocimientos y que puedan ser aplicados en el
desarrollo de sus funciones y para así contribuir con el cumplimiento de los
objetivos de la organización y alcanzar el éxito.
2.4.1. TIPOS DE COMPETENCIAS
Existen diferentes representaciones a situaciones específicas de motivos, rasgos
de carácter, actitudes entre las cuales determinamos las siguientes:
1. Competencias diferenciadoras: son los factores que identifican o distinguen a
un trabajador que posee un nivel de desempeño superior.
2. Competencias umbral o esenciales: son las cualidades que evidencian a un
trabajador por un desempeño adecuado.
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3. Competencias poseídas: se refiere a las aptitudes, los valores, las conductas,
reacciones, las percepciones y la forma de interactuar con los demás.
4. Competencias desarrollables: son el conjunto de habilidades, conocimientos y
destrezas que aplica en el puesto de trabajo, el uso de herramientas, planes y la
capacidad de utilizar los instrumentos para cumplir los requerimientos.
Gráfico 2.2. Competencias hombre - trabajo
Fuente: Modelo de Interrelación Hombre – trabajo, 2010
Elaborado por: Dr. Pedro Zayas Agüero
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2.4.2. ELEMENTOS PARA EL PROCESO DE UN MODELO DE
COMPETENCIAS
Previo a la elaboración del modelo de competencias, debemos realizar el análisis
de contexto estratégico, por lo cual podemos mencionar los siguientes elementos:
a. Visión estratégica y propósito: es la planeación de perfiles de competencias,
trabajando sobre los objetivos de la organización. Para así llegar a un
crecimiento exponencial y asegurar el desarrollo de actividades que éste
implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: aquí se detallan específicamente los procesos,
funciones y actividades de las personas que son parte de la organización y se
desempeñan con éxito en sus funciones. Esta información nos ayudará a
detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los
subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: son recursos que utilizan los individuos de
la organización para el desarrollo y desempeño de sus actividades cumpliendo
los estándares de eficiencia en el trabajo. Aquí se incluye los sistemas o
soportes que el trabajador requiera para desempeñarse exitosamente en su
puesto de trabajo
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el
proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad
de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos,
actitud y conductas que el individuo posee.
e. Aprendizaje: Es el punto donde los trabajadores se capacitan o se nutren de
conocimientos y la empresa se beneficia de estos aprendizajes.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización
generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el
modelo o perfil de competencias.
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Considerando estos seis elementos podremos adoptar el modelo de
competencias a la empresa y aplicar las herramientas necesarias para tener un
mejor rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Así también
podremos conocer y entender la estructura de la organización, los recursos con
los que cuenta y los problemas con los que se enfrenta.
2.5. MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL
La motivación es importante para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral,
se puede lograr que los trabajadores motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo lo
transmite y disfruta de atender a sus clientes.
Rosa Barroso, en su proyecto de tesis titulado “Motivación Laboral” indica que la motivación es aquello que impulsa a los individuos a intentar conseguir, mediante acciones, el logro de algún objetivo; es decir, alcanzar metas, ya sean personales o de grupo, 2010.
Entonces puede decirse que la motivación es la fuerza capaz de impulsar nuestra
conducta ya que está compuesta por factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la energía hacia un objetivo.
2.5.1. TIPOS DE MOTIVACIÓN
Existen muchas formas de clasificar a la motivación, pero consideraremos que las
más acertadas a nivel organizacional son:
Motivación extrínseca: estimula al individuo desde el exterior, es producida por
recompensas externas. Una de las ventajas es que se puede obtener resultados
inmediatos pero no duradero y una desventaja es que en algunos casos se
requiere una potestad económica en caso de aplicar un aumento salarial o dar
una bonificación.
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Motivación intrínseca: es la que surge dentro del sujeto, obedece a motivos
propios o internos, coincide con sus aspiraciones y sus metas influyendo en el
trabajo que está ayudando a ser mejor para su futuro. Impulsa a hacer aquello de
lo que se obtiene una gratificación por el mismo hecho de hacerlo.
Motivación al logro: Es la necesidad de establecer metas realistas, buscar la
mejora y el aprendizaje, fijarse metas ambiciosas, pero factibles), persistir
productivamente llegar a esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de los
resultados.
Las personas con motivación al logro tienen las siguientes características:
1. Luchan por el logro personal más que los premios.
2. Sienten deseos de lograr algo mejor o más eficiente.
3. Necesitan recibir información inmediata sobre su rendimiento.
4. Aunque resulte éxito o fracaso les permite experimentar sentimientos de logro
y satisfacción por sus esfuerzos.
Motivación al Poder: Es la necesidad de controlar y/o manipular a otras
personas y se asocia con la idea de alcanzar Status. Si la necesidad de poder es
demasiado elevada, la persona estará más interesada en adquirir prestigio que,
lograr un trabajo eficaz.
Las personas con motivación al poder tienen las siguientes características:
1. Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado.
2. Tienden a controlar a otras personas.
3. Influencian a las personas a que hagan unas cosas y otras no.
4. Están pensando en cómo obtener y ejercer el poder y la autoridad.
Motivación a la Afiliación: Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptación de la
gente. La persona con alta necesidad de afiliación estará muy orientada a agradar
a los demás. Si la necesidad de afiliación es excesiva, la persona podrá estar más
interesada en mantener unas buenas relaciones con los demás miembros de la
organización que en realizar un buen desempeño laboral.
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Las personas con motivación a la afiliación tienen las siguientes características:
1. Luchan por conquistar la amistad.
2. Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia.
3. Desean que incluyan alto grado de comprensión.
4. Se preocupan por las deficiencias de sus relaciones con otros.
5. Buscan ser requeridos, esto es dar y recibir afecto.
2.5.2 FACTORES MOTIVADORES
Entre los principales factores de motivación podemos mencionar:
Factores extrínsecos a la tarea realizada: aumento en la remuneración, promociones, no forman parte propiamente de la tarea laboral realizada. Estos factores son necesarios para no generar insatisfacción laboral y para salvaguardar el derecho de las personas a condiciones laborales y económicas justas, pero no son los factores realmente motivadores a largo plazo.
Factores intrínsecos a la propia tarea: satisfacción por un trabajo que le gusta hacer, auto-reconocimiento, sentimiento de cumplir con la propia responsabilidad, logro personal, desarrollo personal, coincidencia del trabajo con los propios valores o con la propia vocación. Son los factores auténticamente motivadores a largo plazo en el trabajo.
MASANET, Julieta, 2013 Tesis titulada Gestión de Procesos de cambio en Instituciones bancarias en Argentina, caso de estudio de BNA, Universidad Abierta Interamericana, Buenos Aires.
Además para que sea más efectivo el rendimiento se debe hacer que el trabajo se
vea más interesante, buscar que la persona adquiera mayores habilidades y
conocimientos que le permitan mejorar en su futuro o precisamente su labor en la
empresa, aumentar el compromiso con el puesto ya que a cualquiera le gusta
sentirse importante, ampliar las funciones de esa persona y además se
recomienda utilizar con mucho más efectividad la motivación intrínseca que la
motivación extrínseca.
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2.5.3. TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW
La Jerarquía de Maslow plantea que las personas se sentirán más motivadas por
lo que buscan que por lo que ya tienen.
Conforme se satisfacen las necesidades más básicas o fisiológicas (parte inferior
de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más
elevados, necesidades de desarrollo, (parte superior de la pirámide) y que es
imposible satisfacer las necesidades superiores si no están cubiertas las
inferiores.
Gráfico 2.3.
Pirámide de Maslow
Fuente: psicologíalaboral.net
Fuente secundaria: Teoría de Abraham Maslow Elaborado por: Eduardo Gómez A.
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NIVELES
1. Necesidades fisiológicas: tanto las básicas, comida, bebida, como las
necesidades adquiridas, vestido, vivienda.
2. Necesidades de seguridad y protección: éstas surgen cuando las necesidades
fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro
y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Seguridad física
y de salud, seguridad moral, familiar, de propiedad, de empleo.
3. Necesidades Sociales, de afiliación y afecto: relacionadas con el desarrollo
afectivo del individuo. Asociación, participación, aceptación.
4. Necesidades de ego o estima: aquí el autor hace dos distinciones; la estima
alta, relacionada con uno mismo, tal como la confianza y el respeto propio, la
libertad, la independencia; y la estima baja, en relación con los demás, el aprecio,
la reputación, la fama.
5. Auto-realización o auto-actualización: Maslow utilizó varios términos para
denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y
«autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano y es a través de su
satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos
los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta
cierto punto. Nos pone como ejemplos a Abraham Lincoln, Thomas Jefferson,
Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James.
Lo que se recomienda es antes de brindarle un trabajo de equipo o un ambiente
satisfactorio se debe ofrecer un salario adecuado, luego darle un trato justo y que
las funciones y responsabilidades estén claras, en cuanto esté cumplido lo
anterior, vendrían los incentivos y mantener un trabajo interesante.
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2.6. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las personas vivimos evaluando en toda ocasión y en todo momento a las cosas
y a los seres que nos rodean. La Evaluación de Desempeño no puede ser la
misma en todas las organizaciones, ésta debe de ser acorde a su situación para
que sea efectivo, confiable y válida al momento de la toma de decisiones, debe
ser precisa y fundamental para proporcionar retroalimentación al personal de
acuerdo a los resultados obtenidos mediante la evaluación.
Para William B. Werther y Keith Davis (2008), en su libro titulado, “Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las empresas, sexta edición, dice que la evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador y su contribución total a la organización, Pág. 301
Para Chiavenato (2007), en su libro titulado, Introducción a la teoría general de la Administración, la evaluación es un proceso para juzgar el valor y las cualidades de una persona. Esta se realiza aplicando varios procedimientos conocidos como evaluación del desempeño, calificación de méritos, evaluación de trabajadores, Pág. 361
Por lo tanto, tomando en cuenta las definiciones anteriores, el desempeño laboral
es un proceso que permite diagnosticar el rendimiento, las cualidades, aptitudes y
la excelencia de los trabajadores, con el propósito de establecer estrategias para
corregir errores y perfeccionar el nivel organizacional mediante un plan de mejora.
En la Evaluación de Desempeño debe fluir un ambiente de consideración en el
que el personal muestre empeño para mejorar su rendimiento laboral, al ejecutar
el proceso y así obtener mejores resultados. De ninguna forma debe ser parte de
una herramienta para abrumar al individuo si el resultado no es el esperado.
Es un medio que permite que prevalezca un clima laboral óptimo entre los
trabajadores, así como eliminar discordias, problemas de motivación, detectar
problemas de supervisión del personal, etc.
La evaluación del desempeño es un enfoque sistemático de la forma en que cada
persona se desenvuelve en su puesto de trabajo y el potencial que brinda para el
desempeño de su función. Es importante hacer uso de los medidores de costo,
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 38
calidad y oportunidad para continuar con el proceso de seguimiento y
retroalimentación, de tal forma que genere resultados más eficientes.
2.6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Según Chiavenato en su libro titulado “Gestión del Talento Humano”, 2008, pág. 81, manifiesta que la evaluación de desempeño:
Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.
Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales.
Por lo tanto podemos plantear, que la Evaluación del Desempeño tiene como
objetivo ser un instrumento que permite resaltar la idoneidad del individuo que
trabaja en la organización. Además pretende alcanzar otros objetivos generales
como:
Implantar nuevas políticas de compensación.
Diseñar programas de capacitación y refuerzos.
Estimular mediante incentivos.
Mantener al individuo adecuado al puesto.
Mejorar la toma de decisiones para asensos o reubicación de puestos.
Detectar errores en el diseño del puesto.
Mejorar las relaciones entre jefes y subordinados.
Aumentar el compromiso de los trabajadores a la compañía.
Reformar un Plan de Mejora para ampliar la eficacia laboral.
2.6.2 BENEFICIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Para William B. Werther y Keith Davis (2008) pág. 325, en su libro titulado, “Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las empresas, mencionan que al hacer una evaluación en forma sistemática se obtienen los siguientes beneficios:
Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el trabajador.
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 39
El colaborador tiene oportunidad de saber hacia dónde va la empresa y su departamento.
Identificar nuevos proyectos y oportunidades para ofrecer a los trabajadores.
Identificar los recursos disponibles y aquellos que hacen falta para el logro de los objetivos.
Contar con un parámetro, documentado por escrito, sobre los resultados de cada colaborador para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y remuneraciones.
Crear la oportunidad de interacción entre directivos y trabajadores, intercambiando puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.
En relación a los beneficios mencionados por Werther y Davis podemos extraer lo
siguiente:
Al subordinado, le permite tener una mejor idea de cuáles son las expectativas
que tiene su superior respecto a su desempeño y además le da oportunidad para
hacer una autoevaluación que contribuya su desarrollo y auto-control.
Al superior, le permite ejercer correctivos con el fin de mejorar la conducta de los
individuos dentro de la organización; permite detectar errores de manera oportuna
y plantear mejoras para el desempeño de sus subordinados.
Para la organización, le permite tener un resultado claro y eficaz del potencial que
emplea su recurso humano, puede identificar al grupo de individuos que necesitan
capacitación según su puesto de trabajo, le permite establecer oportunidades de
crecimiento y desarrollo personal y profesional.
2.6.3. MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Existen varios diseños o métodos para evaluar al personal de una organización,
es importante el sistema que se escoja ya que de eso depende obtener los
resultados más eficaces, así tenemos los más importantes:
Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.
Método de selección forzosa.
Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.
Método de evaluación del desempeño mediantes incidentes críticos.
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 40
Métodos de comparación de pares.
Métodos de fases descriptivas.
Método de Evaluación de 360° por competencias.
Método de Evaluación de 360°
La evaluación de 360° o también denominada como feedback, ayuda a la
obtención de mejores resultados en una evaluación de desempeño, alineando los
esfuerzos con los objetivos estratégicos, ayuda a los trabajadores para
desempeñarse para alcanzar esos objetivos y unifica métodos de mejor gestión y
criterios de evaluación.
Este método es más conveniente porque permite integrar a todos los miembros
de la 0rganización y ayuda a reconocer el esfuerzo que ofrecen los trabajadores a
la empresa y lo más importante ayuda al personal asumir nuevos retos para el
desarrollo de la organización.
Para la aplicación de este método de evaluación la empresa debe de tener en
claro sus competencias y las que le corresponden a los trabajadores en general.
La evaluación de 360° es un método que permite a todos los individuos de
diferentes niveles de la organización reciban el feedback o retroalimentación,
desde los directivos, los subordinados, los clientes internos como externos y
proveedores.
Este método es una herramienta que busca saber cómo se percibe el mismo
individuo y como lo perciben los demás, permite conocer las fortalezas y las áreas
que se deben desarrollar para cumplir con el rol del puesto y además se
observarán cambios conductuales.
Este método beneficia a la organización en general, desde los líderes o
responsables, implementa un sistema de evaluación del desempeño a sus
subordinados, los mandos medios, porque es una herramienta de desarrollo y
comunicación, porque la evaluación de desempeño mejora las competencias y a
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CAPÍTULO II
Evaluación del Desempeño Laboral 41
los clientes; contando así con un personal más desarrollado y capacitado,
formando un personal competitivo y con talento profesional.
Es inevitable que toda la organización participe en la evaluación de desempeño
como son los directivos, los mandos medios, los subordinados, los clientes y los
proveedores, con esto se obtendrá un cambio cultural, más jerárquico y
participativo por lo que favorece el trabajo en equipo.
Esta evaluación es compleja pero ni aun así es de gran utilidad, porque establece
resultados satisfactorios y oportunos, y lo más importante es que con estos
resultados se establece un plan de desarrollo para con ello implementar un plan
de acción por un plazo de 3 a 6 meses para determinar si se estableció con
eficacia el plan de mejora.
Antes de evaluar, es necesario informar a las personas implicadas en el proceso,
del sistema de evaluación que se va a efectuar, se deberá garantizar el anonimato
entre los evaluados por tal razón la persona evaluada de mandos medios debería
de tener a su cargo un mínimo de 8 a 10 colaboradores.
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 42
CAPÍTULO III
ANÁLISIS SITUACIONAL
3.1. ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
De acuerdo al método escogido para el análisis de desempeño laboral se
procedió a la elaboración y planteamiento de una encuesta inicial (Anexo N°2)
tomando en consideración cuatro relaciones, de acuerdo al organigrama
presentado por la empresa que son: Subordinado a Empresa, Subordinado a
Jefe, Jefe a Subordinado y Jefe a Directivo, con el fin de determinar el estado
actual del manejo del recurso humano dentro de la organización.
Adicional a esto se realizó una observación de campo dentro de la empresa que
junto con la encuesta nos permitió tener una idea más clara del clima laboral que
se presenta actualmente en la compañía.
3.2. MUESTRA GRÁFICA DE LOS RESULTADOS DE LA
ENCUESTA DE SITUACIÓN INICIAL
Presentación de los datos
Los datos obtenidos de la encuesta suministrada a los 12 directivos y 70
trabajadores de la empresa Compuhelp S.A., han sido organizados mediante un
cuadro de frecuencias y en gráficos estadísticos de forma circular con sus
respectivos porcentajes, de tal manera que se facilite su análisis e interpretación,
además se detalla en cada interrogante tres causas y una opción con la libertad
de resumir la razón por la que no está al 100% de acuerdo con la pregunta
establecida, con el fin de identificar el motivo, por el cual no se sienten
complacidos o satisfechos por lo que su desempeño laboral no es totalmente
competitivo.
Además se logró detectar las falencias y los aspectos que están causando
deficiencia en el desempeño del Talento Humano de la Empresa Compuhelp S.A.
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 43
74%
26%
Gráfico 3.1 Misión y Visión de la empresa
SI
NO
y afecta al mejoramiento y crecimiento profesional de los trabajadores y
totalmente a la organización.
3.2.1. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA INICIAL
RELACIÓN: SUBORDINADO - EMPRESA
1) ¿Conoce Usted, la Misión y la Visión de la empresa?
Fuente: Encuesta de Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 18 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante
Desconozco si la empresa cuenta con estas políticas (2)
Tengo poco tiempo en la empresa y no se me ha proporcionado esta
información
(3)
La información no ha sido difundida de forma correcta ni publicada en la
áreas de trabajo
(13)
Otros (0)
De acuerdo a la información obtenida, el 74 % de los trabajadores indican que si
conocen la Misión y Visión de la empresa Compuhelp S.A., pero el 26 % dice que
no se le ha suministrado ninguna información. Por lo que, según los trabajadores
la información no ha sido difundida de forma correcta ni publicada en áreas
visibles de trabajo.
Tabla 3.1 Misión y Visión de la empresa
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 52 74%
NO 18 26%
TOTAL 70 100%
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 44
77%
23%
Gráfico 3.3 Medios tecnológicos adecuados
SI
NO
89%
11%
Gráfico 3.2 Áreas de trabajo adecuadas
SI
NO
2) ¿Considera Usted, que las áreas de trabajo son adecuadas para el buen
funcionamiento de la Empresa?
Fuente: Encuesta de Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 8 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de
trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente
(3)
Los espacios de trabajo son reducidos y afectan mi desempeño (4)
Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de
seguridad
(1)
En esta interrogante, el 89 % de los trabajadores creen que las áreas de trabajo si
son adecuadas para el desempeño de sus funciones, mientras que el 11% dice
que no se sienten complacidos con las áreas. Por lo que, en su gran mayoría los
no complacidos indican que el espacio de trabajo es reducido y no permite laborar
cómodamente.
3) ¿Los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización
de su trabajo son los adecuados?
Fuente: Encuesta de Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Tabla 3.2 Áreas de trabajo adecuadas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 62 89%
NO 8 11%
TOTAL 70 100%
Tabla 3.3 Medios tecnológicos adecuados
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 54 77%
NO 16 23%
TOTAL 70 100%
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 45
77%
23%
Gráfico 3.4 Relaciones entre compañeros
SI
NO
Causas por la cual los 16 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de
trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente
(1)
Los espacio de trabajo son reducidos y afectan mi desempeño (1)
Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de
seguridad dentro de la empresa
(0)
Otros (13)
El 77% de personal manifiesta que los medios de tecnología que proporciona la
empresa si son adecuados para la realización de su trabajo, pero el 23% indica
que no cuentan con implementación suficiente para realizar sus tareas. Siendo
una empresa de tecnologías debe de contar con un equipo tecnológico de punta y
distribuirlo correctamente en cada área.
4) ¿Considera Usted, que la confianza y las relaciones entre compañeros de
trabajo es buena lo que hace que el ambiente laboral sea satisfactorio?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 16 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
El ambiente laboral es desagradable e intranquilo (3)
No existe integración y cooperación entre los colaboradores de mi área
de trabajo
(1)
Se presenta un clima de individualismo y falta de colaboración entre
compañeros de otras áreas
(12)
Otros (0)
Tabla 3.4 Relaciones entre compañeros
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 54 77%
NO 16 23%
TOTAL 70 100%
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 46
74%
26%
Gráfico 3.5 Posibilidad de aprender
SI
NO
Según el resultado obtenido, el 77% de los trabajadores indica que existe una
buena relación entre compañeros de trabajo, mientras que, el 23% indica que no
se siente seguro. Se refleja que existe falta de colaboración entre compañeros por
departamento, es necesario realizar planes de integración para fomentar la
confianza y cordialidad entre colegas.
5) ¿La empresa brinda la posibilidad de aprender y crecer en el trabajo?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 18 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
No existe una política de capacitación para los trabajadores (9)
No se da la oportunidad de ascenso a los trabajadores en base a sus
méritos
(6)
En los procesos de selección no se da una ventaja para la
contratación de personal externo.
(2)
Otros (1)
De los encuestados, el 74 % afirma que la empresa si brinda posibilidades de
aprender y crecer laboralmente, pero, el 26% manifiesta que no. Por lo que
exponen que no existe una política de capacitación para los trabajadores y no se
dan oportunidades de ascenso o cambios a otras áreas más lucrativas en base a
sus conocimientos y méritos. La herramienta más óptima para influir en la
interrogante es medir el rendimiento mediante la evaluación de desempeño.
Tabla 3.5 Posibilidad de aprender
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 52 74%
NO 18 26%
TOTAL 70 100%
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 47
57%
43%
Gráfico 3.6 Personal suficiente en los departamentos
SI
NO
6%
94%
Gráfico 3.7 Actividades que promuevan el
compromiso laboral
SI
NO
6) ¿Cree Usted, que el personal con el que cuenta la empresa es suficiente para
llevar a cabo todas sus operaciones?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 30 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
No existe dentro de mi departamento el personal suficiente (11)
No se puede cumplir con los todos los requerimientos de los clientes
por la falta de personal
(7)
El personal no está correctamente distribuido en las distintas áreas (12)
El 57% del personal opina que si es suficiente el personal actual para el desarrollo
de todas sus operaciones, pero el 43% indica que no está de acuerdo con la
interrogante. Por lo que, según las opciones el problema persiste por que los
trabajadores no tienen bien identificadas sus funciones y/o los mandos medios no
coordina correctamente las diferentes áreas o el personal. Podría ser necesario
un nuevo reclutamiento de personal con el debido proceso de contratación.
7) ¿Promueve la empresa actividades extra laborales que ayuden a aumentar el
compromiso de los trabajadores para con la compañía?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Tabla 3.6 Personal suficiente en los departamentos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 40 57%
NO 30 43%
TOTAL 70 100%
Tabla 3.7 Actividades que promuevan el compromiso laboral
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 6%
NO 66 94%
TOTAL 70 100%
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 48
7%
93%
Gráfico 3.8 Incentivos para incrementar el desempeño
SI
NO
Causas por la cual los 66 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
No se ha establecido como una política de la organización. (40)
Existe un plan de acercamiento entre directivos y trabajadores (0)
Los Directivos no se manifiestan para realizar integraciones, ni
actividades fuera del ámbito laboral.
(25)
Otros (1)
En esta interrogante, el 6 % del personal manifiesta que la empresa promueve
actividades extra laborales pero la gran mayoría es decir el 94% de los
trabajadores indica que no existen actividades que permitan al trabajador salir del
contexto de trabajo. Directivos no se manifiestan para realizar integraciones, ni
actividades fuera del ámbito laboral, de tal manera que, la empresa necesita
generar un cambio en sus tareas habituales para mejorar y reforzar su actitud
hacia el trabajo. Con la ayuda de un Plan de competencias es posible aumentar el
compromiso entre los trabajadores.
8) ¿La compañía ofrece reconocimientos e incentivos para incrementar el
desempeño de los trabajadores?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas Causas por la cual los 65 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
No se dan eventos de premiación en el cual se informe de los éxitos
departamentales.
(43)
No existe reconocimiento de los jefes departamentales hacia los
miembros de su equipo
(16)
Los reconocimientos son esporádicos y carecen de objetividad en la (6)
Tabla 3.8 Incentivos para incrementar el desempeño
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 5 7%
NO 65 93%
TOTAL 70 100%
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 49
21%
79%
Gráfico 3.9 Rotación de Puestos
SI
NO
medición de los logros alcanzados por los trabajadores.
Según los resultados obtenidos, el 7% de los trabajadores indica que la compañía
si ofrece incentivos para incrementar el desempeño de los trabajadores, pero
como refleja el gráfico que el 93% del personal manifiesta que no se dan eventos
de premiación en el cual se informe de los éxitos departamentales. Por lo que la
gran parte del personal no se siente satisfecho ya que no recibe ningún tipo de
bonificación. Lo que es necesario medir el rendimiento y realizar escalas de
premiación.
9) ¿La empresa usualmente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo
monótono?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 35 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Dentro de mi departamento cada individuo tiene definido sus
actividades y no hay rotación.
(33)
No se promueve una rotación periódica del personal dentro de su área
de trabajo.
(1)
La rotación del personal solo se da en casos excepcionales y por
motivos de fuerza mayor
(16)
Otros (4)
Conforme el gráfico indica el 21% de los encuestados, usualmente la empresa
permite la rotación de puestos, mientras que el 79% indica que el trabajo es
monótono. Cabe mencionar que las actividades monótonas influyen
Tabla 3.9 Rotación de Puestos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 15 21%
NO 35 79%
TOTAL 70 100%
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 50
34%
66%
Gráfico 3.10 Retribuciones Salariales
SI
NO
negativamente en las facultades de la persona de forma unilateral. Dependiendo
los departamentos es factible tomar en cuenta las habilidades y por temporadas
rotar al personal realizando actividades diferentes.
10) ¿Considera Usted, que la compañía maneja retribuciones económicas acorde
con las demás empresas del mercado?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 46 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Las retribuciones económicas no cumplen con las expectativas (9)
Se puede mejorar mediante un análisis el tema de las retribuciones
económicas en ciertas áreas
(30)
Considero que no, pero existen otros factores en la empresa o puesto
de trabajo que me compensan
(6)
Otros (1)
Según se manifiesta que el 34% del personal encuestado está de acuerdo que la
compañía si maneja buenas retribuciones salariales, mientras que el 66% indica
que esas retribuciones no son acorde a las del mercado. Según los resultados
obtenidos demuestra que se puede mejorar comparando el cuadro de
remuneraciones que produzcan la misma actividad y considerarlo en las áreas
que sean necesarias.
Tabla 3.10 Retribuciones Salariales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 34%
NO 46 66%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 51
74%
26%
Gráfico 3.11 Ambiente laboral
SI
NO
93%
7%
Gráfico 3.12 Comunicación efectiva
SI
NO
RELACIÓN: SUBORDINADO - JEFE
11) ¿Considero que mi jefe crea un ambiente donde las personas tenemos la
oportunidad de aprender, crecer y desarrollarnos laboralmente?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 18 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Porque existen limitaciones para adquirir otros conocimientos (15)
Porque no nos ofrecen el apoyo para desenvolvernos (3)
Porque consideran que no es necesario (0)
Según el gráfico, demuestra que el 74% de los trabajadores considera que el jefe
si crea un ambiente propicio para tener oportunidad de crecer, aprender y
desarrollarse laboralmente mientras que el 26% indica lo contrario. Por lo cual es
notable que la empresa no ofrece tiempo ni espacio para desarrollar otras
habilidades.
12) ¿La comunicación que existe con mi jefe superior es efectiva, él /ella está
siempre dispuesto a escucharme?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Tabla 3.11 Ambiente Laboral
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 52 74%
NO 18 26%
TOTAL 70 100%
Tabla 3.12 Comunicación efectiva
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 65 93%
NO 5 7%
TOTAL 70 100%
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 52
91%
9%
Gráfico 3.13 Resolución oportuna de errores
SI
NO
Causas por la cual los 5 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Porque muestra desinterés al momento que querer expresarle alguna
situación
(3)
Porque siempre quedamos en desacuerdos (0)
Porque solo desea saber lo positivo mas no lo negativo (2)
El 93% de los trabajadores manifiesta que la relación con el jefe superior es
efectiva, y que está siempre dispuesto a escuchar, aunque el 7% indica que el
jefe no muestra interés al momento de expresar alguna situación. Lo que se
considera que las buenas relaciones permiten el mejor desarrollo profesional y
será necesario ampliar canales de comunicación donde se desarrolle la confianza.
13) ¿Cuando llego a cometer un error, mi jefe lo detecta oportunamente e informa
de manera adecuada?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 6 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Acude a medidas radicales para no volverlos a cometer (3)
Lo ignora para que lo pueda resolver yo mismo (0)
Lo detecta pero no me ayuda a resolverlo (3)
De acuerdo a los encuestados se determinó que el 91% indica que el jefe detecta
oportunamente los errores e informa de manera adecuada, aunque el 9%
considera lo contrario. Por lo que es posible que en cierto grupo de trabajadores
exista inseguridad ya que el jefe acude a medidas radicales como llamados de
Tabla 3.13 Resolución oportuna de errores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 64 91%
NO 6 9%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 53
26%
74%
Gráfico 3.14 Integración para reconocer el desempeño
SI
NO
atención o memos para no volverlos a cometer, perjudicando el historial laboral.
Se puede organizar con ayuda del departamento humano charlas sobre el trato
con el trabajador en situaciones conflictivas.
14) ¿Mi jefe realiza reuniones para integración del departamento y reconocer el
desempeño entregado por los trabajadores?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 52 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Nunca hemos tenido una integración de trabajadores (31)
Nos integramos pero no tratamos asuntos del desempeño laboral (12)
No nos ofrecen ni integración ni compensación por nuestro desempeño
laboral
(6)
Otros (3)
Del total de los encuestados, el 26 % indica que el jefe si realiza integraciones
departamentales pero el 74% no plantea lo mismo ya que no se realizan
reuniones para reconocer el buen desempeño de los trabajadores. Por lo que es
necesario dar importancia al personal para permitir momentos de integración
grupal y que participen todos los departamentos y sean capaces de sugerir,
debatir sobre asuntos de la empresa.
Tabla 3.14 Integración para reconocer el desempeño
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 18 26%
NO 52 74%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 54
84%
16%
Gráfico 3.15 Capacidad para la toma de decisiones
SI
NO
87%
13%
Gráfico 3.16 Trabajo justamente distribuido
SI
NO
15) ¿Considero que mi jefe muestra capacidad y creatividad para el desempeño
de actividades y toma de decisiones?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 11 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Mi jefe necesita más capacitación (5)
Considero de que algunas veces se equivoca (2)
Algunas veces la toma de decisiones lo deja a resolución del equipo de
trabajo
(3)
Otros (2)
Al cuestionar a los trabajadores indicaron el 84% que el jefe si demuestra
capacidad y creatividad para el desempeño de actividades y tomas de decisiones
aunque el 16% dice lo contrario. Por lo que, es importante que el jefe refleje gran
conocimiento y debe ser guía para los demás subordinados.
16) ¿Mi jefe asigna tareas de modo que el trabajo esté justamente distribuido?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Tabla 3.15 Capacidad para la toma de decisiones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 59 84%
NO 11 16%
TOTAL 70 100%
Tabla 3.16 Trabajo justamente distribuido
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 61 87%
NO 9 13%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 55
83%
17%
Gráfico 3.17 Mejoras tecnológica para
acelerar el trabajo
SI
NO
Causas por la cual los 9 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Solo se concentra en una persona para que realice una actividad (3)
Tiene preferencias y las tareas solo van para los demás (0)
No sabe distribuir tareas (5)
Otros (1)
Según los resultados obtenidos, el 87% indica que el jefe asigna tareas que están
justamente distribuidas, mientras que, el 13% del personal opina lo contrario. Lo
que nos indica que el control de tareas se está llevando de la mejor manera pero
debería de reflejarse mediante informes periódicos.
17) ¿Mi jefe busca nuevas mejoras tecnológicas para resolver o acelerar el
trabajo?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 12 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Cree que usando la tecnología nos atrasa el trabajo (2)
Acude a otros métodos de trabajo (6)
No es organizado y atrasa las actividades (3)
Otros (1)
Del total de los encuestados el 83% alega que el jefe si busca mejores tecnología
para resolver y acelerar el trabajo sin embargo el 17% piensa lo contrario, de este
último grupo existen diferentes criterios personales por los cuales los trabajadores
tienen la idea de que sus jefes no buscan mejores tecnológicas; una de ellas es
de que los jefes ven en el uso de la tecnología falta de practicidad y que genera
Tabla 3.17 Mejoras tecnológica para acelerar el trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 58 83%
NO 12 17%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 56
74%
26%
Gráfico 3.18 Desempeño del puesto de trabajo
SI
NO
un atraso al trabajo, tal vez esto se da por desconocimiento del manejo de las
herramientas y sistemas proporcionados por la empresa y otros que puedan
implementarse, ante esto recuren a otro medios como registros manuales o
incluso el uso excesivo de la memoria. También se ve como un efecto de esto la
falta de organización de ciertos jefes más que todo en el almacenamiento de la
información relevante la cual pueden descargarla por medio de los herramientas
tecnológicas pero se prefiere por mayor comodidad personal o desconocimiento
recurrir a agendas, carpetas, libros, entre otros, cuando todo esto podría ser mejor
manejado dentro de un programa computarizado de tal manera que la aplicación
de la tecnología permita elevar el nivel de producción.
18) ¿Desempeñar este puesto de trabajo me hace sentir importante y
complacido(a)?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 18 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Siento que tengo más potencial del que estoy desarrollando en este
puesto
12
Estoy capacitado(a) para acudir a otro puesto de trabajo 3
Mis habilidades son más necesarias en otro puesto de trabajo 2
Otros 1
El gráfico sostiene que el 74% de los trabajadores se sienten importantes y
complacidos en desempeñar su trabajo, mientras que el 26% afirma que no. Lo
que refleja que existe un grupo de trabajadores que se sienten cómodos
Tabla 3.18 Desempeño del puesto de trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 52 74%
NO 18 26%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 57
90%
10%
Gráfico 3.19 Funciones bien definidas y distribuidas
SI
NO
desarrollando su labores pero ese porcentaje de insatisfacción también nos hacer
ver que existen dentro de la organización trabajadores que solo desarrollan sus
labores por el aspecto remunerativo mas no por una satisfacción personal ni
profesional. Entre las razones que se plantea esta por ejemplo que cierto número
de trabajadores creen que su potencial está siendo subutilizado y que podrían
desempeñarse mejor en otros puestos de trabajos que conlleven mayores
responsabilidades.
19) ¿Considero que las funciones y cargas de mi trabajo están bien definidas y
distribuidas?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 7 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Comparado con los demás, tengo demasiadas tareas (2)
Siento que mi función deberían de desempeñarla dos personas (1)
Existen preferencias y yo tengo toda la carga (1)
Otros (3)
El 90% de los trabajadores afirman que sus funciones y cargas de trabajo están
bien definidas y distribuidas, sin embargo existe un 10 % de trabajadores que
mantienen un criterio distinto ese porcentaje no se siente satisfecho con la
distribución de las cargas laborales ya que a su criterio para que exista un mejor
rendimiento en cada puesto podrían analizarse que sus tareas sean compartidas
con otro trabajador ya sea de la mismo organización o recurriendo a la
contratación de nuevo personal, esto haría que las tareas asignadas no sufran
Tabla 3.19 Funciones bien definidas y distribuidas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 63 90%
NO 7 10%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 58
26%
74%
Gráfico 3.20 Remuneración aspirada
SI
NO
retrasos ni acumulación y de esta manera mejorar el desenvolvimiento de cada
trabajador.
20) ¿Considero que la remuneración que recibo por mi desempeño laboral me
motiva a seguir trabajando?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 52 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:
Porque creo que se debe de considerar la experiencia y habilidad que
muestro al desarrollar mis actividades
(33)
Porque las exigencias laborales son mayores (7)
Porque comparando otros puestos de trabajo considero que mi función
es más importante
(0)
Otros (12)
De acuerdo al resultado obtenido se asevera que el 26% considera que la
remuneración que reciben por su desempeño laboral los motiva a seguir
trabajando pero un mayor porcentaje el 74% asegura que no están satisfechos ya
que creen que se debe de considerar para la fijación de remuneraciones no solo
aspectos académicos sino también la experiencia y habilidad con la cual
desarrollan sus actividades, la exigencia que tiene una u otra actividad y también
se cree necesario hacer un comparativo de los puestos de trabajo para verificar el
peso de carga laboral que tiene cada trabajador.
Tabla 3.20 Remuneración aspirada
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 18 26%
NO 52 74%
TOTAL 70 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 59
50% 50%
Gráfico 3.21 Frecuencia en la Delegación de Funciones
SI
NO
RELACION: JEFES A DIRECTIVOS
21) ¿Existe una correcta delegación de funciones teniendo en cuenta los niveles
de autoridad y responsabilidad?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 6 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
La delegación de funciones no es la adecuada (2)
Se delega solo funciones administrativas y no de dirección (4)
La delegación es nula y existe una alta concentración de funciones (0)
En esta interrogante el 50% manifestó que si existe una correcta delegación de
funciones, mientras que, el otro 50 % asegura que no. Esta paridad de criterios
nos muestra la diferente visión que tienen los mandos medios sobre la delegación
que ejerce la alta jefatura la cual podría tener una mejor distribución, pues tal vez
se da una confianza excesiva a un grupo reducido de jefes de mando medios
relegando a otros o también se podría considerar que la delegación solo se da
para la ejecución de funciones administrativas más no de dirección y toma de
decisiones relevantes para la organización.
Tabla 3.21 Frecuencia en la Delegación de Funciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 50%
NO 6 50%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 60
0%
100%
Gráfico 3.22 Frecuencia en recompenzas de logros departamentales
SI
NO
22) ¿Elogia y recompensa frecuentemente la directiva los logros
departamentales?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 12 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Los logros departamentales no son reconocidos adecuadamente por la
alta jefatura
(2)
Los reconocimientos son muy esporádicos (6)
Los reconocimientos son nulos tanto a los mandos medios como al resto
del personal
(4)
Otros (0)
Como se observa en el gráfico el 100% de los encuestados expresa que no se
elogian por parte de la directiva los logros departamentales. Según se manifiesta
no existe un adecuado modelo de reconocimientos de logros departamentales y
esto hace que los reconocimientos sea muy esporádicos e incluso no se pueden
estar tomando para la otorgación de reconocimientos aspectos primordiales que
generen un valor a la organización sino que pueden estarse considerando
criterios personales de la alta jefatura. Para otorgar algún reconocimiento, que
son necesarios, se debe definir primero las bases sobre las cuales se otorgaran
dichos reconocimientos y las mismas deben ser consensuadas entre el personal
de la organización.
Tabla 3.22 Frecuencia en recompenzas de logros
departamentales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 12 100%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 61
17%
83%
Gráfico 3.23 Cumplimiento de procedimientos
establecidos
SI
NO
23) ¿Los niveles directivos, cumplen y hacen cumplir los procedimientos
establecidos en las reuniones de jefatura?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 10 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Las decisiones tomadas son habitualmente cambiadas (2)
No existe un registro de cada reunión y tampoco se lleva un control del
cumplimiento de las decisiones tomadas
(2)
Se toman decisiones pero las mismas no tienen el seguimiento adecuado
para su cumplimiento
(6)
Otros (0)
Según se revela, tan solo el 17 % dice que los directivos cumplen y hacen cumplir
los procedimientos establecidos en las reuniones de jefatura por lo que el 83%
asegura que no. Se manifiesta que en las reuniones se tomas decisiones pero no
se realiza seguimiento adecuado para asegurar su cumplimiento, además no se
lleva un registro de las reuniones. Para mejorar esto se podría implementar que
en cada reunión convocada se defina un líder de la misma que es quien la
conducirá, establecerá prioridades a tratar, controlara el tiempo de la reunión,
ejecutara una evaluación a los asistentes de dicha reunión sobre la pro actividad
de la misma y también llevara un registro de los acuerdos a los que se haya
llegado para que los mismo sean cumplidos y se de una medición en una próxima
reunión.
Tabla 3.23 Cumplimiento de procedimientos establecidos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 2 17%
NO 10 83%
TOTAL 12 100%
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 62
33%
67%
Gráfico 3.24 Descripción de Funciones
SI
NO
24) ¿La descripción de las funciones y tareas asignadas a los mandos medios y
empleados, están formalizados en algún documento que tiene la
organización?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 8 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
No existe un manual de funciones claramente detallado y de fácil
cumplimiento
(4)
Se establecen funciones y tareas pero no se registran y tienden a la
interpretación de cada individuo
(2)
Las funciones y tareas se asignan a medida de las necesidades que se
presentan en la organización y no por una planeación.
(2)
En relación al gráfico se dice que el 33% de los encuestados indican que sus
tareas y funciones están formalizadas en algún documento dentro de la
organización, mientras que, el 67% opina lo contrario. Puesto que la organización
no se ha preocupado en diseñar un manual de funciones que sea practico y de
fácil manejo y que permita un reparto de las funciones que claro para todos, tanto
para los directivos, mandos medios y trabajadores en general, esto permitirá una
mejor planeación y que no exista distorsión y aplicación de criterios personales al
momento de cumplir las tareas asignadas a cada funcionario.
Tabla 3.24 Descripción de Funciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 33%
NO 8 67%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 63
83%
17%
Gráfico 3.25 Análisis del Entorno
SI
NO
25) ¿Los directivos asimilan la complejidad de su entorno, desarrollan una relación
activa y se preocupan del crecimiento organizacional?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 2 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
No existe conocimiento amplio por parte de los directivos de las
actividades que se desarrollan en la empresa
(2)
Se da una sensación de distanciamiento de los directivos hacia los
problemas diarios de la organización
(0)
El involucramiento de la gerencia es reducido (0)
El 87% de los encuestados manifiesta que los directivos de la organización
asimilan la complejidad de su entorno, desarrollan una relación activa y se
preocupan del crecimiento organizacional pero un 17% de los jefes
departamentales indica lo contrario, ellos creen que falta un conocimientos más
amplio por parte de los directivos sobre todas las actividades que se desarrollan
en la empresa, esto podría mejorarse con un mayor involucramiento de la
directiva en cada departamento a través de la apertura que se le pueda dar a los
jefes para plantear los problemas de cada departamento y escuchar sus
recomendaciones para solucionar los mismos. Es indispensable que el Directivo
genere un clima de confianza y respeto entre los jefes de mandos medios y esto
se verá reflejado también en el trato que estos mismos jefes luego den a sus
colaboradores.
Tabla 3.25 Análisis del Entorno
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 83%
NO 2 17%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 64
33%
67%
Gráfico 3.26 Medición de Indicadores
SI
NO
26) ¿Se realizan mediciones periódicas de indicadores por parte de la directiva a
los procesos que tiene la organización?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 8 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
No se han establecidos parámetros para la medición del
cumplimiento de objetivos
(4)
Se dan solo mediciones esporádicas de las metas planteadas (4)
La medición mediante indicadores se da, pero no es difundida
correctamente la información
(0)
Otros (0)
Según se muestra en el gráfico, el 33% de los jefes estima que si se realizan
mediciones periódicas por parte de la directiva de indicadores a los procesos que
tiene la organización pero el 67% no comparte este criterio, principalmente porque
a criterio de ese alto porcentaje de jefes departamentales se cree que en la
organización no se ha hecho un correcto establecimiento de los parámetros a
seguir para la medición del cumplimiento de los objetivos y además solo se dan
mediciones esporádicas de las metas planteadas. Se deben establecer dichos
parámetros para medir la gestión de cada jefe departamental y elaborar un
cronograma de medición que permita dar a conocer si se están cumpliendo o no
los parámetros de gestión por parte de cada jefe.
Tabla 3.26 Medición de Indicadores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 33%
NO 8 67%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 65
67%
33%
Gráfico 3.27 Planificación de metas
SI
NO
27) ¿Existe una planificación a corto, mediano y largo plazo en la cual se
establezcan las metas a cumplir por parte de la organización?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 4 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
No existe una planificación por parte de la directiva (2)
Se da la planificación pero no es difundida adecuadamente hacia todos
los miembros de la organización
(2)
No se da una planificación acorde con las necesidades de la compañía (0)
Otros (0)
Observando el gráfico, el 67% de los encuestados indica que si existe una
planificación a corto, mediano y largo plazo en la cual se establece las metas a
cumplir por parte de la organización aunque el 33% de los encuestados dice que
no existe tal planificación por parte de la directiva o en otros casos la planificación
no es difundida adecuadamente hacia todos los miembros de la organización.
Esta controversia de criterios se da por la manera como la planificación es
canalizada hacia todos los jefes departamentales, en algunos casos se puede
observar favoritismos para el flujo de la información lo que hace que ha ciertos
jefes no les llegue la información adecuada y esto hace que tengan un criterio
sesgado de la planificación que existe a nivel organizacional. Lo principal seria
revisar como se está manejando el flujo de la información y establecer mejores
canales.
Tabla 3.27 Planificación de Metas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 4 33%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 66
50% 50%
Gráfico 3.28 Circulación de información
SI
NO
28) ¿La información relevante de la empresa tiene una correcta circulación desde
la directiva hacia los mandos medios y empleados en general?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 6 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
No se han establecidos canales de información adecuados como:
carteleras, correos institucionales, reuniones departamentales, entre otros
(0)
Se da poca difusión a la información (4)
La información es difundida solo a los mandos medios y no llegan hasta
los trabajadores en general
(2)
Otros (0)
El 50% de los jefes indica que la información relevante de la empresa tiene una
correcta circulación desde la directiva hacia los mandos medios y trabajadores en
general, pero el otro 50% manifiesta que existe poca difusión de información. Una
vez más se presenta el problema con el flujo de la información, lo que vuelve
prioritario que en conjunto tanto jefes como directivos puedan reunirse para
establecer cuáles serían las mejores vías a seguir para el flujo de la información y
que de esta manera buscar una mayor homogeneidad de criterios ya que
prácticamente todos manejaran la misma información Para el correcto
funcionamiento de la organización deberá considerarse una comunicación
efectiva.
Tabla 3.28 Circulación de Informacion
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 50%
NO 6 50%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 67
50% 50%
Gráfico 3.29 Manejo de Liderazgo Funcional
SI
NO
29) ¿Los directivos manejan un liderazgo funcional y representativo hacia los
miembros de la organización?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 6 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
La alta jefatura maneja niveles bajos de liderazgo (0)
El liderazgo ejercido no es el adecuado (3)
Se ha planteado por parte del personal la necesidad de un liderazgo más
eficaz
(3)
Esta interrogante nos muestra que el 50% indica que los directivos manejan un
liderazgo funcional y representativo hacia los miembros de la organización, pero
también existe el otro 50% que manifiesta lo contrario. El liderazgo no debe
depender del cargo o autoridad que se ejerza, los líderes más bien deben ser
reconocidos por su capacidad para orientar de los demás, a través de una
comunicación clara y formal. Vemos que existe disparidad en la forma como es
visto el liderazgo que ejerce la directiva por lo cual cabria un autoevaluación por
parte de la misma para analizar los puntos en los que se esté fallando y de ser
necesario ejecutar un fortalecimiento del nivel del liderazgo a través de cursos de
ayuda referente al tema.
Tabla 3.29 Manejo de Liderazgo Funcional
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 50%
NO 6 50%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 68
100%
0%
Gráfico 3.30 Nivel de apertura
SI
NO
83%
17%
0%
Gráfico 3.31 Influencia en el equipo de trabajo
SI
NO
A VECES
30) ¿Existe un correcto nivel de apertura desde los directivos hacia los diferentes
niveles de la organización para la resolución de conflictos?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual no están de acuerdo con la interrogante:
La confianza entre directivos y trabajadores es reducida (0)
No se realizan consultan sobre el desarrollo de sus funciones (0)
El acceso de los trabajadores hacia los directivos es complicado (0)
Al encuestar a los jefes departamentales ellos han indicado en un porcentaje muy
favorable del 100% que existe un correcto nivel de apertura desde los directivos
hacia los diferentes niveles de la organización para la resolución de conflictos, lo
cual es una gran ventaja ya que permite tener una vía libre para la
implementación de mejoras que ayuden al crecimiento de la empresa.
RELACIÓN: JEFE A SUBORDINADO
31) ¿Mis subordinados influyen positivamente sobre los demás miembros del
equipo para lograr un ambiente de trabajo agradable, de colaboración y libre
de conflicto?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Tabla 3.30 Nivel de apertura
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 12 100%
NO 0 0%
TOTAL 12 100%
Tabla 3.31 Influencia en el equipo de trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 83%
NO 2 17%
A VECES 0 0%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 69
67%
16%
17%
Gráfico 3.32 Comunicación de Inconvenientes
SI
NO
A VECES
Causas por la cual los 2 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque alguno de mis trabajadores no se ajusta por diferencias de
opiniones.
(2)
Porque alguno de mis trabajadores se siente incómodo por críticas de
uno de sus compañeros.
(0)
Porque alguno de mis trabajadores se siente superior. (0)
Según el resultado obtenido, el 83% de los jefes indica que sus subordinados
influyen positivamente sobre los demás miembros del equipo, aunque el 17% de
los jefes departamentales mantienen el criterio de que sus colaboradores no
influyen positivamente para lograr un ambiente de trabajo agradable, este criterio
de que algunos de sus colaboradores no se ajusta al ambiente laboral de la
empresa podría deberse a interés de cada trabajador muy particulares ajenos a
los interés de la organización o también se debería a que dichos trabajadores
mantienen unas opiniones sobre aspectos de la empresa muy distintos a los de la
mayoría que de todas formas si valdría poder analizarlos.
32) ¿Mis subordinados siempre comunican, cuando se presentan inconvenientes
laborales para interceder y buscar solución al problema?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 4 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque cada uno se hace responsable y trata de resolverlo a su manera (0)
Porque alguno de mis trabajadores evade el problema para que otro lo (2)
Tabla 3.32 Comunicación de Inconvenientes
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 2 17%
A VECES 2 17%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 70
100%
0%
Gráfico 3.33 Atención a recomendaciones
SI
NO
resuelva
Prefiere consultar con sus compañero para resolverlo en equipo (2)
Otros (0)
En relación al gráfico, el 67% de los jefes departamentales opinan que sus
subordinados siempre informan a sus superiores de manera oportuna cuando se
presentan inconvenientes laborales, con el fin de buscar una solución al problema
lo más pronto posible, pero en esta relación también observamos que el criterio
de los jefes encuestados se divide entre algunos que en definitiva creen que sus
colaboradores no tienen esa apertura para con ellos, y otros que creen que esa
apertura se da, pero a medias, entre las causales que plantean se establecen
criterios como que ciertos empleados optan por evadir los problemas esperando
que otro trabajador los resuelva en su lugar o también se da el caso de que no se
tiene iniciativa para tomar decisiones sino que se prefiere recurrir muy a menudo
a la consulta con otros compañeros de cómo resolver ciertos inconvenientes y
hace que otros tomen la decisión más apropiada o por ultimo esa decisión se
toma en grupo, no podemos entender esto como un aspecto del todo negativo
pues podría aprovecharse la relación entre compañeros que debe existir pero sin
descuidar el aspecto de autosuficiencia que debe tener cada trabajador y la
apertura que debe tener para con su superior con el fin de que las soluciones de
conflictos se den de manera más ágil.
33) ¿Mis subordinados siempre escuchan las recomendaciones que le doy para reforzar o mejorar sus actividades?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque alguno de mis trabajadores no se deja influir dentro de su punto (0)
Tabla 3.33 Atención a recomendaciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 12 100%
NO 0 0%
A VECES 0 0%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 71
67%
0%
33%
Gráfico 3.34 Energía, Entusiasmo, Compromiso
con las Tareas
SI
NO
A VECES
de vista
Porque alguno de mis trabajadores insiste en mantener su propio sistema
de trabajo
(0)
Porque alguno de mis trabajadores prefiere escuchar a sus compañeros (0)
Otros (0)
El 100% de los jefes indican que sus subordinados siempre escuchan las
recomendaciones que les dan para reforzar o mejorar sus actividades. Esto es un
aspecto muy positivo pero también habría que considerar que si bien los
trabajadores escuchan las recomendaciones de sus jefes no siempre estas son
aplicadas esto se puede ver claramente por los resultados obtenidos en otros
interrogantes hechas a los mismos jefes, entonces habría que determinar una
forma de dar seguimiento a que las recomendaciones impartidas sean aplicadas
en cada puesto de trabajo.
34) ¿Mis subordinados siempre muestran energía, entusiasmo y compromiso con
las tareas que se les asigna?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 4 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque algunos de mis trabajadores se sienten desmotivados por no ser
recompensados como lo esperan
(6)
Porque algunos de mis trabajadores no están de acuerdo con el salario
que se les brinda
(0)
Porque alguno de mis trabajadores no se siente a gusto con su puesto y
función
(0)
Tabla 3.34 Energía, entusiasmo, compromiso con las tareas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 0 0%
A VECES 4 33%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 72
67%
16%
17%
Gráfico 3.35 Sugerencia de Alternativas de Mejora
SI
NO
A VECES
Otros (0)
El gráfico demuestra que el 67% de los jefes dice que sus subordinados muestran
energía, entusiasmo y compromiso con las tareas que se les asigna, aunque
existe un 33% que opina que si bien no es del todo ausente ese aspecto de
entusiasmo y compromiso laboral, el mismo no se da de una forma tan frecuente
pues muchos trabajadores no muestran mayor interés en sus funciones debido a
que se sienten desmotivados por la parte remunerativa que no está en algunos
casos acorde a cada función que se ejerce.
35) ¿Mis subordinados buscan y sugieren nuevas vías o alternativas para superar
las expectativas de los clientes?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 6 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque algunos de mis trabajadores prefieren trabajar internamente que
con los clientes
(0)
Porque no han recibido capacitación sobre atención al cliente (2)
Porque mezclan sus asuntos personales al tratar con los clientes (2)
Otros (0)
De acuerdo al gráfico, el 67% de los jefes manifiestan que sus colaboradores
buscan nuevas vías o alternativas para superar las expectativas de los clientes
aunque el 17% indica que sus subordinados necesitan ser capacitados en la parte
concerniente al trato que se debe otorgar a los clientes con la finalidad de que las
expectativas que tenga cada uno de ellos se puedan cumplir con la mejor
Tabla 3.35 Sugerencia de Alternativas de Mejora
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 2 16%
A VECES 2 17%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 73
67%
0%
33%
Gráfico 3.36 Aseguramiento en la Calidad del Trabajo
SI
NO
A VECES
satisfacción posible. También existe otro 17% que considera que sus
colaboradores pueden estar mesclando asuntos personales, como antipatía o
visión sesgada, en el trato hacia los clientes lo cual les impide tener mayor
objetividad.
36) ¿Mis subordinados se aseguran que su trabajo no tenga errores y que sea de
una calidad superior?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 6 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque algunos de mis trabajadores realizan su trabajo por compromiso y
no por responsabilidad.
(0)
Porque algunos de mis trabajadores se sienten insatisfechos en su puesto
de trabajo
(0)
Porque alguno de mis trabajadores se siente insatisfecho por su salario (4)
Otros (0)
Conforme el gráfico, el 67% de los jefes dicen que sus colaboradores si se
aseguran que su trabajo no tenga errores y que sea de una calidad superior para
obtener un mejor rendimiento laboral; Pero el 33 % de los jefes creen que a los
trabajadores les falta mayor prolijidad en su desempeño y que esto merma calidad
en las tareas que les son asignadas, esto se muestra con un grado de
conformismo de cada trabajador que no da más de lo que se le pide, un factor que
hace que esto se genere, es nuevamente la insatisfacción en el aspecto
remunerativo.
Tabla 3.36 Aseguramiento en la Calidad del Trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 0 0%
A VECES 4 33%
TOTAL 12 100%
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 74
67%
0%
33%
Gráfico 3.37 Colaboración en Equipo
SI
NO
A VECES
37) ¿Mis subordinados además de cumplir con sus responsabilidades, se
preocupan por los resultados finales y colaboran en equipo para alcanzarlos?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la que los 4 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque algunos de mis trabajadores se limita hacer lo que tiene que hacer (2)
Porque algunos de mis trabajadores sienten que su trabajo no será
recompensado
(2)
Porque alguno de mis trabajadores siente que no es su función (0)
El 67% de los jefes, opinan que sus subordinados además de cumplir con sus
responsabilidades, se preocupan también por los resultados finales del área
donde se desarrollan y colaboran en equipo para alcanzar los objetivos grupales.
También tenemos un 37% de jefes que opinan que no se da esa visión de grupo
ni de interés común sino que cada trabajador se limita hacer su propia tarea de
manera individualista y esto no genera un aporte a nivel departamental, cabría
analizar por ese criterio de ciertos jefes cuando la mayoría no lo comparte, puede
ser que esto se deba a problemas que se estén presentando en departamentos
específicos y podrían ser solucionados con reuniones grupales donde se puedan
escuchar a todos los integrantes de un departamento.
Tabla 3.37 Colaboración en Equipo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 0 0%
A VECES 4 33%
TOTAL 12 100%
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 75
34%
33%
33%
Gráfico 3.38 Capacitación en el trabajo
SI
NO
A VECES
38) ¿Mis subordinados están capacitados para trabajar con eficacia, haciendo uso
de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y
requerimientos?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la cual los 8 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque algunos de mis trabajadores creen que no tienen mucho potencial (0)
Porque mis trabajadores necesitan capacitación para trabajar
adecuadamente y alcanzar los resultados
(8)
Porque alguno de mis trabajadores no muestra interés en aprender o
mejorar
(0)
El 34% de los jefes encuestados afirma que sus colaboradores están bastante
capacitados para trabajar con eficacia, haciendo uso de los recursos asignados
en función de los planes, especificaciones y requerimientos de la organización,
mientras que el 33% de los jefes indican que solo a veces se muestra por parte de
los trabajadores ese grado de capacitación, y el otro 33% opina que en definitiva
no se muestra por parte de los trabajadores un mayor grado de capacitación, ante
esto se hace notoria la necesidad urgente de establecer planes de capacitación
para los trabajadores siendo específicos en las tareas que más denotan falencias.
Tabla 3.38 Capacitación en el Trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 34%
NO 4 33%
A VECES 4 33%
TOTAL 12 100%
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 76
67%
33%
0%
Gráfico 3.39 Salarios acorde al Desempeño
SI
NO
A VECES
39) ¿Usted cree que el salario que reciben sus subordinados está acorde a su
desempeño y puesto de trabajo?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la que los 4 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque se percibe desmotivación al desempeñar sus actividades (2)
Porque consideran que la experiencia y habilidad que muestran son
considerables
(2)
Porque las exigencias laborales son mayores (0)
Según el gráfico el 67% de los jefes departamentales establecen el criterio de que
la remuneración que reciben sus subordinados está acorde al desempeño y
puesto de trabajo, pero el 33% dice que no lo está; puesto que el desempeño
mostrados actualmente por los trabajadores se ve disminuido por la
desmotivación de algunos trabajadores, factor que se da principalmente por el
tema remunerativo, inclusive ese porcentaje de jefes expresan el criterio de que
sí son considerables las experiencias y habilidades de sus subordinados pero
habría que establecer un análisis del aspecto remunerativo en la organización
acorde a cada función.
Tabla 3.39 Salarios acorde al Desempeño
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 8 67%
NO 4 33%
A VECES 0 0%
TOTAL 12 100%
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 77
83%
17%
0%
Gráfico 3.40 Capacitación en el ejercicio de
Funciones ajenas
SI
NO
A VECES
40) ¿Mis subordinados están capacitados para ejercer funciones que no solo sean
en su ambiente de trabajo?
Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas
Causas por la que los 2 jefes no están de acuerdo con la interrogante:
Porque algunos de mis trabajadores no muestra interés para aprender
otras funciones
(0)
Porque no se les permite relacionarse con otras funciones (0)
Porque no se realizan capacitaciones para ejercer otras funciones (2)
Otros (0)
El 83% de los jefes manifiesta que los subordinados están capacitados para
ejercer funciones que no solo sean de su ambiente de trabajo, sino que se denota
prolijidad al momento de cumplir con tareas ajenas a su cargo que le sean
encomendadas, mientras que el 17 % dice lo contrario. Si bien esto es tomado
como un factor positivo que denota que los trabajadores a pesar de su
descontento con el aspecto remunerativo muestran interés por mostrar sus
capacidades, pero se tendría que tener cuidado en no sobrepasar el límite en la
asignación de tareas ajenas a la función de cada trabajador ya que se pudiera
estar recargando de trabajo al mismo y disminuiría su desempeño y calidad de
resultados de sus propias tareas. En relación a ese 17% de jefes que indican que
sus trabajadores no están capacitados para ejercer tareas ajenas a su cargo
habría que analizar cuáles son el tipo de tareas que se le están asignando ya que
pueden que este muy distante del perfil del trabajador.
Tabla 3.40 Capacitación en el ejercicio de Funciones ajenas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 83%
NO 2 17%
A VECES 0 0%
TOTAL 12 100%
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 78
3.4 ANÁLISIS SITUACIONAL
En base a las matrices tomadas para la encuesta inicial a los trabajadores de la
empresa COMPUHELP S.A., se ha procedido a realizar el siguiente análisis
situacional considerando las cuatro relaciones principales que se presentan en la
organización:
Relación: Subordinado – Empresa
Dentro de esta relación se pudieron observar a través del método de la encuesta
que existen puntos favorables que enriquecen una relación que debe ser tomada
en cuenta muy detalladamente, pues, reflejan el compromiso y empoderamiento
que tienen los trabajadores en general con su labor diaria y con la empresa en
definitiva.
Existe un alto conocimiento de la misión de la empresa lo que nos indicaría que
los trabajadores saben cuál es el propósito y la razón de la misma, lo que les
permite plantearse objetivos y formular estrategias, conocer la misión y
empoderarse de ella, implica que las actividades de formulación, ejecución y
evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.
De igual manera el conocimiento de la visión les permitirá tener una idea más
clara de lo que la empresa quiere y espera en el futuro.
En un segundo punto tenemos que, en su mayoría consideran que el área de
trabajo que les brinda la empresa es la adecuada, así también, las herramientas
que se requieren para su trabajo son debidamente proporcionadas, ante lo cual
podríamos decir que, los trabajadores cuentan con lo necesario para cumplir con
sus funciones, sin embargo, al considerar que las áreas de trabajo están
relacionadas con la seguridad, salud y calidad de vida, estimamos que se puede
profundizar en el impacto que puede tener esto en los trabajadores de una
manera muy particular señalando su incidencia en el trato que puedan tener hacia
sus empleadores, clientes, proveedores e inclusive el trato familiar.
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CAPÍTULO III
Análisis Situacional 79
La relación y confianza entre los compañeros de trabajo es buena, sabemos que
es fundamental la colaboración dentro de la empresa, es saludable para todos
mostrar lo mejor que se tiene dentro de cada uno, el sentimiento de equipo de
trabajo no dará lugar a que nazca la rivalidad, los celos, la envidia y la
competencia insana.
El ambiente de trabajo no deja de ser una comunidad la cual tiene sus normas y
costumbres y aunque no estemos de acuerdo con todas debemos ser
participativos y respetuosos.
Las oportunidades dentro de la organización de crecimiento y aprendizaje a
criterio de los trabajadores son altas, lo que da una imagen de que se puede
construir una carrera dentro de la empresa y esto da mayor fidelidad y
compromiso a los empleados para con la misma, además de que si existe cierto
grado de capacitación específica puesto que la empresa brinda servicios de
manejo tecnológico y estos están en constante cambio e innovación lo cual debe
verse reflejado en los conocimientos de los empleados y por consiguiente en el
servicio brindado a los clientes.
Existen puntos débiles en la relación trabajador – empresa; como son la falta de
actividades extralaborales, el tiempo que pasa un trabajador en la empresa en
ocasiones es mayor del que pasa con su familia y la convivencia entre
compañeros no es una tarea fácil, a la carga de trabajo se le debe sumar los
distintas personalidades de sus compañeros con las que se debe lidiar a diario.
¿Cómo bajar el nivel de estrés y fomentar el trabajo en equipo? Las actividades
extralaborales de índole recreativa son una buena herramienta, un clima laboral
saludable atrae y retiene a los mejores colaboradores e impacta positivamente en
la productividad.
El aporte al clima laboral que las actividades extracurriculares pueden hacer es
significativo, estas iniciativas si son bien organizadas permiten una integración y
mayor conocimiento entre funcionarios de la empresa
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 80
Los reconocimientos e incentivos son vistos como escasos por parte de los
trabajadores, por lo cual, se debe considerar que los incentivos laborales son una
estrategia para motivar a los trabajadores a que mejoren su desempeño, no hay
que solo considerar las recompensas monetarias sino también otros aspectos
como capacitaciones, almuerzos, cenas, reconocimientos simbólicos, vacaciones
y horas recreativas.
La rotación del personal no se da con frecuencia dentro de la compañía y esto
para los trabajadores no significa un problema significativo, más bien existe la
percepción de que las actividades de trabajo está muy bien definidas y no se hace
necesario una rotación, también se considera, que la rotación solo se da en casos
excepcionales, pero la rotación del personal dentro de las organizaciones puede
llevar grandes ventajas para la empresa, aunque también representa dificultades,
entre las ventajas podemos mencionar que cada persona descubra habilidades y
destrezas que no había desarrollado al estar en un puesto fijo dándole
oportunidad de poder rendir en diferentes áreas y adquirir nuevos conocimientos;
como desventajas tenemos la resistencia al cambio que es un factor innato en las
personas y esto hace difícil la adaptación de un individuo a un equipo de trabajo
por distintos factores generados de ambas partes como pueden ser,
cuestionamiento de órdenes a nuevos líderes o falta de colaboración del equipos
hacia los nuevos integrantes.
Por último tenemos el factor remunerativo en el cual la mayoría de los
encuestados se inclinaron por mencionar que la organización no maneja
retribuciones salariales acordes al mercado, en este factor se hace indispensable
por parte de la organización realizar un estudio de mercado que les permita tener
una idea más cercana de las retribuciones salariales que se están manejando en
compañías de similares características y de esta forma evitar la fuga de talentos
hacia otras organizaciones.
Relación: Subordinado – Jefe
Dentro de la relación trabajador-jefe se evidencian algunos factores positivos y
otros negativos a considerar, por ejemplo tenemos que una mayoría si considera
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 81
que los jefes dan a los subalternos la oportunidad de crecer y desarrollarse
laboralmente y esto coincide con la imagen institucional que tienen los
trabajadores de la organización lo que implica que existe una alta expectativa por
parte de los trabajadores para desarrollarse y hacer carrera dentro de la empresa.
La comunicación entre trabajadores y jefes también parece buena además se
informa y corrige de manera adecuada cuando se presenta algún error por parte
del trabajador, lo que aumenta la confianza del trabajador hacia reconocer y
corregir oportunamente problemas que se presentan dentro de su entorno
habitual.
Nuevamente en esta relación se refleja la inconformidad por la falta de integración
entre compañeros, en este caso de un mismo departamento y falta de
reconocimiento por parte de los jefes a los logros alcanzados por cada individuo,
esto es un punto a revisar por cada uno de los jefes, puesto que, hemos visto que
el reconocimiento es un factor que incide muy positivamente en el
desenvolvimiento de los trabajadores y los anima a plantear metas y una sana
competencia dentro de la empresa.
Vemos que la capacidad, creatividad y metodología de los jefes al momento de
asignar tareas son vistas de buena forma por parte de los trabajadores, así como
la búsqueda de mejoras tecnológicas en las actividades, esto hace que dentro de
los puntos tratados los trabajadores se reconozcan importantes y complacidos al
desempeñar su puesto de trabajo; además, considera que sus funciones están
bien definidas y distribuidas por lo que, podemos plantear que no existe una carga
de trabajo excesiva y esto es un buen punto en la relación trabajador-jefe ya que
se conforman equipos de trabajo y no solo se pone la carga sobre un solo
individuo.
Pero un factor negativo que nuevamente se refleja, es la inconformidad con el
aspecto salarial, podemos recoger de la relación trabajador-empresa que debido a
que no existe una adecuada investigación de los remuneraciones en empresas
similares hace que en este punto nuevamente se presente esta inconformidad. En
la relación trabajador-jefe lo podemos considerar un factor que el trabajador lo ve
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 82
a nivel institucional, se podría mejorar esto mediante una revisión de la tabla
remunerativa por parte de jefes y directivos y estar a la vanguardia en relación a
otros compañías del sector.
Relación: Jefe – Subordinado
Esta relación es de igual importancia que la anterior y nos muestra la imagen que
tienen los mandos medios de sus colaboradores más cercanos, que son los que
conforman su equipo de trabajo diario.
Podemos rescatar de igual manera algunos aspectos positivos y señalar otros
negativos dentro de la empresa Compuhelp S.A.
Se evidencia que los equipos de trabajos se manejan en un ambiente amable y de
colaboración, también existe una buena comunicación en doble vía lo que da la
confianza para expresar opiniones a los trabajadores, pero también se acatan las
disposiciones para incidir en mejoras de las actividades.
El entusiasmo y compromiso en las tareas que le son asignadas a los
trabajadores en un alto porcentaje es visto de buena forma por parte de los jefes
aunque se debe anotar que un porcentaje menor de jefes piensan que algunos
trabajadores se sienten desmotivados por no ser remunerados de la forma que
ellos esperan, aquí se evidencia un factor ya visto en la relación trabajador-
empresa en la cual se manifiesta que a pesar del buen clima laboral en la
compañía, el factor remunerativo juega un papel preponderante más aun cuando
la visión de los trabajadores es que la misma no está acorde ni a sus deseos ni al
mercado relacionado, aunque también podemos ver que a criterio de un
porcentaje considerable de jefes las remuneraciones actuales están ajustadas al
desempeño en los puestos de trabajo, esta divergencia de criterios hace más
urgente el análisis de este factor para ajustarlo a la realidad.
Por otra parte, a criterio de los jefes si existe en los trabajadores un alto grado de
iniciativa para sugerir ideas innovadoras, además los trabajadores aseguran
cumplir su trabajo con responsabilidad y calidad apuntando siempre a la
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 83
satisfacción de los clientes, a pesar de esto también se puede apreciar que existe
la sugerencia por parte de los jefes dar mayor capacitación a los colaboradores, lo
que ayudaría de muy buena manera en la consecución de los objetivos
departamentales en menor tiempo, con mayor eficiencia, con ahorro de recursos y
mayor satisfacción de los clientes internos y externos
Relación: Jefes – Directivos
Como el nivel más alto de la organización es la parte directiva, tiende a verse
como el reflejo de la organización hacia sus colaboradores, en este punto
revisaremos la imagen que tiene actualmente frente a los jefes o mandos medios.
Dentro del primer punto por analizar podemos apreciar que existe un porcentaje
igualitario que dividen criterios en relación a la delegación de funciones por parte
de la directiva, lo que podría entenderse como que, a pesar de que existe la
delegación de funciones, la misma podría profundizarse y ampliarse no solo
incluyendo en la misma tareas administrativas sino también de dirección y
control.
Así también se muestra una imagen de incumplimiento por parte de los directivos
a los acuerdos y procedimientos preestablecidos en reuniones de jefatura y esto
conlleva a que no se hagan cumplir los mismos por parte de los colaboradores,
aquí tenemos un factor muy grave por lo cual se debe buscar la causa raíz,
hablando con todos los involucrados (trabajadores, jefes, supervisores,
directivos), estudiando las mejores acciones para que esto no suceda, tal vez los
procedimientos están siendo tomados como letra muerta, se debe demostrar e
informar la importancia del seguimiento de los mismos sin dejar tampoco que los
mismo afecten el desenvolvimiento ágil de las actividades.
También sale a flote en esta relación nuevamente el factor de la falta de
reconocimiento de los logros alcanzados por parte de los directivos hacia los jefes
y esto se refleja en que los jefes no hacen dicho reconocimiento a sus
colaboradores y esto se vuelve una cadena que afecta en gran medida el ánimo y
entusiasmo de los miembros de la organización, un buen punto del porque se da
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO III
Análisis Situacional 84
esto es que existe una ausencia de medición de indicadores de gestión lo que no
permite fijarse metas a nivel de organismos dentro de la institución.
A criterio de los jefes si existe una buena planificación de metas a corto, mediano
y largo plazo por parte de los principales de la empresa, pero al mismo tiempo se
evidencia que las mismas nos son bien difundidas a los colaboradores, lo que
hace que cada individuo trabaje en concordancia a sus propias metas y no
buscando la consecución de objetivos colectivos. Se puede avanzar un poco más
en el liderazgo que muestran los directivos de la empresa y así hacer que los
trabajadores se sientan más participes de los rumbos que va tomando la
empresa.
Un factor muy positivo a destacar es la buena expectativa que tienen los
trabajadores y jefes hacia la apertura que sienten por parte de sus superiores
para la resolución de conflictos lo que da un aliciente para saber que los puntos
en que se puede mejorar van a ser considerados y de esta forma fortalecer aún
más a la organización
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 85
CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO LABORAL
4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PROPUESTA
Nuestra propuesta está basada en dos planes de acción, primero la
implementación de un modelo de evaluación en la empresa COMPUHELP que le
servirá como herramienta a la dirección, para detectar falencias y permitir
establecer medidas correctivas en el tiempo adecuado que apunte hacia el
mejoramiento del desempeño laboral.
De igual manera basándonos en las debilidades que se puedan encontrar,
proponemos un plan de acción, ajustado a las características y necesidades de la
empresa que sirva como instrumento de aplicación al momento que se presenten
desfases en el rendimiento laboral de la organización.
4.2. METODOLOGÍA DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE
EVALUACIÓN
Después de haber desarrollado el capítulo III, referente al aspecto metodológico
del proyecto y habiendo analizado la investigación, los análisis e interpretaciones
de los resultados obtenidos mediante el instrumento, se dedujo que es necesario
elaborar un Plan de Evaluación y desarrollo laboral para el mejoramiento o
crecimiento profesional del talento humano de la empresa Compuhelp S.A.
El diseño del sistema de evaluación del desempeño y el procedimiento para su
implementación son responsabilidad del departamento de Recursos Humanos.
Para que este programa tenga el éxito esperado se requiere, tener el apoyo de la
alta dirección ya que si falta, se podrían ocasionar dificultades. Y por otro lado,
comunicar a los supervisores y subalternos los objetivos de la evaluación para
unificar ideas, evitar la oposición ante la misma y conseguir la cooperación de
todos. El personal debe estar convencido de que el proceso de evaluación lo
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 86
beneficiará, pues le permitirá crecer profesionalmente, y lograr una mejor
remuneración o participar en el escalafón de la empresa.
Para un mejor planeamiento del clima organizacional es factible haber realizado
una encuesta inicial a todo el personal, ya que es el instrumento principal para
identificar percepciones en diferentes aspectos que requiere mejorar la empresa.
Los pasos a seguir para llevar a efecto una evaluación de desempeño oportuna
son:
1) Seleccionar el método de evaluación adecuado
El método a utilizar para este sistema de evaluación es tradicional basado en una
tabla de doble entrada, que las filas muestran las competencias a evaluar y las
columnas indican los grados de evaluación de desempeño de forma cualitativa.
Las competencias a evaluar son los criterios pertinentes o parámetros básicos
para evaluar el desempeño de los trabajadores. El primer paso es identificar esos
factores de desempeño que servirán como instrumentos de comparación y
verificación del desempeño de los trabajadores, en este caso escogeremos los
puntos que consideremos de bajo rendimiento en la encuesta inicial del capítulo
III.
Las competencias a evaluar constituyen comportamientos, responsabilidades,
compromiso organizacional, participación de los trabajadores y otras aptitudes
seleccionados y valorados por la empresa.
El número de factores que van a ser evaluados varía conforme a los intereses de
cada organización, en general son de 5 a 10 factores. Cada factor se dimensiona
de manera que refleje una amplia gama de desempeño, desde el desempeño
débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio.
El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de
variación del desempeño en cada factor de evaluación. Por lo general se utilizan
de 3 a 5 grados de variación que pueden ser cualitativos o cuantitativos.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 87
Para nuestro formulario de evaluación y por consideración de la empresa se
propone utilizar de forma cualitativa como por ejemplo:
Tabla 4.1 Formato para el Plan piloto del Modelo de Evaluación
N° COMPETENCIAS A EVALUAR Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
1 ¿Se siente motivado al realizar su trabajo?
2 ¿Cuida los materiales y equipos asignados?
3 ¿Posee iniciativa para la toma de decisiones?
4 ¿Logra los objetivos propuestos?
5 ¿Responde efectivamente a sus funciones?
6 ¿Recibe estímulo por su desempeño?
7 ¿Considera que su rendimiento es el adecuado con la empresa?
Elaborado por: Los autores
Según Idalberto Chiavenato en su libro “Gestión de Talento Humano” 2008, pág. 86
El diseño de Evaluación del Desempeño que vamos aplicar al personal de la empresa Compuhelp S.A. tiene los siguientes pros y contras:
Pros
1. Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación
2. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización
3. Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados
4. Facilidad en la comparación de los resultados de varios trabajadores
5. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado
Contras
1. Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 88
2. Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en los demás factores
3. Falla por la categorización y homogeneización de las características individuales
4. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado
5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación
2) Determinar el momento adecuado para llevar a cabo la evaluación
Es recomendable que la Evaluación del desempeño no se realice los días de
pagos de remuneraciones ya que suelen formarse comportamiento de estrés y
esto puede ocasionar que los que van hacer encuestados respondan a las
preguntas llevados por sus percepciones en ese momento. Tampoco los días
festivos, lunes o viernes.
3) Capacitación o entrenamiento de los evaluadores
Los evaluadores necesitan conocimientos previos sobre el sistema a implantar y
los objetivos que se quiere lograr.
Cualquier Sistema de Evaluación de Desempeño, por sencillo o complejo que
sea, debe contar con el respaldo de un Manual de uso específico, y con una etapa
de capacitación para los evaluadores.
Deben de saber por ejemplo, si el resultado de evaluación dará pie a una
promoción, a un plan de capacitación, o a un ajuste de remuneración. Lo
anterior, será absolutamente relevante para que el evaluador sienta la
confianza necesaria en la aplicación del sistema.
4) Puesta en marcha del Plan de Evaluación del Desempeño Laboral
Una vez que se haya comunicado anticipadamente a los que van a ser evaluados
sobre el plan que se va a efectuar, se podrá implementar este sistema.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 89
5) Recepción del formulario de evaluación.
Es donde se le entrega a cada trabajador un formulario o en este aspecto, se le
brinda acceso al programa para que realice la respectiva calificación de acuerdo a
su desempeño.
Este programa de Evaluación del desempeño, le permitirá a la empresa tener
personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo
bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo
(debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes
están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de equipo
para mejorar los próximos meses.
6) Análisis de resultados y conclusión
En este paso, se procede a procesar la información recabada, mediante los
siguientes pasos:
Depuración
Clasificación
Análisis
Una vez realizada la depuración se procede a clasificar y tabular las preguntas de
las encuestas, mediante el sistema de tabulación quinario, que nos permitirá
conocer el número de respuestas a favor y en contra de dichas preguntas
expuestas en los cuestionarios.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 90
4.2.1. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN GRÁFICO 4.1
DÓNDE REALIZARLO: MATRIZ GUAYAQUIL Y SUCURSAL QUITO TIEMPO: SEMESTRAL
DIRIGIDO A: PERSONAL TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y DE APOYO MÉTODO: MANUAL
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO DESCRIPCIÓN
Planteamiento de la necesidad
Reunión del Directorio Gerente General 2 horas Identificación de los factores que estén afectando el desempeño laboral, asignación de responsable y selección de método
Organización de la Evaluación
Determinar el momento adecuado para la aplicación.
Gerente de Operaciones 10 días
Es recomendable que la Evaluación del desempeño no se realice los días de pagos de remuneraciones ya que suelen formarse comportamiento de estrés y esto puede ocasionar que los que van hacer encuestados respondas a las preguntas llevados por sus percepciones de ese momento. Tampoco los días festivos, lunes o viernes.
Establecer los recursos que se requiere
Seleccionar, capacitación del personal de apoyo, adquisición de material de oficina y tecnológico necesario para la evaluación.
Información al personal sobre la evaluación
Se comunicará mediante reunión con todo el personal a evaluar. Envío de correos electrónicos y colocación de informativos en cartelera.
Ejecución de la Evaluación
Entrega de formulario Evaluadores asignados 1 día Entrega física o por correo electrónico del formulario de evaluación al personal
Período de respuesta por parte del personal evaluado
Personal evaluado 2 días Llenado de formulario por parte de los trabajadores de acuerdo a sus criterios personales.
Finalización de la Evaluación
Recopilación y tabulación de información
Evaluadores asignados 5 días Recepción de formularios, ingreso de información, elaboración de cuadro de frecuencias y gráficos estadísticos.
Entrega de resultados Gerente de Operaciones 2 días Interpretación de resultados y elaboración de informe final de la evaluación
Revisión de informes Gerente General 8 días Análisis de los resultados, selección de los planes de acción y mejora para su ejecución.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 91
4.3. PRUEBA PILOTO DEL MODELO DE EVALUACIÓN (Véase ANEXO N° 3)
La prueba piloto se efectuará con todo el personal de la Empresa Compuhelp S.A.
con el fin de obtener mejores resultados de los cuales se dividen en 12 directivos
y 70 trabajadores. La muestra de los resultados se la realizará por medio de
gráficos estadísticos de forma circular con sus respectivos porcentajes y un
cuadro de frecuencias. Esto servirá para observar el respectivo análisis e
interpretación de los resultados.
El Plan de Evaluación de desempeño será implementado a los 70 subordinados y
12 jefes con los que cuenta la empresa COMPUHELP S.A. a nivel nacional, los
cuales fueron divididos en cuatro relaciones:
Subordinado a la empresa
Subordinado a jefe
Jefes a Subordinados
Jefes a directivos
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 92
4.3.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA PRUEBA
PILOTO
RELACIÓN SUBORDINADO - JEFE
1. Construye un ambiente en el cual reconoce los logros realizados en equipo y
son celebrados mediante integraciones en compensación por el buen
desempeño.
Tabla 4.2 Ambiente Laboral
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 10 14%
EN DESACUERDO 56 80%
MUY EN DESACUERDO 4 6%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
De acuerdo a la evaluación realizada al personal de la empresa Compuhelp S.A.
ninguno de los subordinados, es decir, el 0% no se consideran muy de acuerdo,
pero el 14% dicen que estar de acuerdo se reconocen los logros realizados en
equipo y son celebrados mediante integraciones, mientras que el 80% indican que
están en desacuerdo y el 6% muy en desacuerdo respecto a la interrogante. Es
posible que no se esté valorando el perfil del trabajador y no se empleen factores
motivacionales los cuales permitan que los subordinados disminuyan su
competitividad, es necesario que se tomen en cuenta elementos positivos que se
puedan reconocer socialmente.
0%
14%
80%
6%
Gráfico 4.2 Ambiente Laboral
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 93
2. ¿Demuestra visión, propósito y dirección, capaz de inspirar y guiar a sus
colaboradores?
Tabla 4.3 Visión, propósito y dirección
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 8 10%
DE ACUERDO 12 15%
EN DESACUERDO 56 70%
MUY EN DESACUERDO 4 5%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Según los resultados obtenidos, el 10% está muy de acuerdo y el 15% de acuerdo
en que sus superiores demuestran visión, propósito y dirección, capaz de inspirar
y guiarlos; pero el 70% se encuentra en desacuerdo y el 5% muy en desacuerdo
en la determinante. El líder o superior debe tener en claro sus fortalezas y
debilidades, capacitarse, que sea idóneo para plantear, organizar y transmitir
correctamente sus ideas, esos elementos son necesarios para obtener una
organización viable.
10% 15%
70%
5%
Gráfico 4.3 Visión, propósito y dirección
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 94
3. ¿Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demás?
Tabla 4.4 Ideas, planes y prioridades
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 3 4%
DE ACUERDO 60 86%
EN DESACUERDO 5 7%
MUY EN DESACUERDO 2 3%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Del total de los trabajadores evaluados, el 4% considera estar muy de acuerdo y
el 86% de acuerdo que se debe comunicar de forma clara las ideas, planes y
prioridades a los demás, aunque el 7% dice estar en desacuerdo y el 3% muy en
desacuerdo de lo mencionado. Es elemental la buena comunicación entre jefes y
subordinados para mantener la armonía organizacional, ya que varios
trabajadores indican que no mantienen esa relación puesto que solo se dedican a
dar órdenes sin considerar sugerencias.
4%
86%
7% 3%
Gráfico 4.4 Ideas, planes y prioridades
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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4. ¿Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su
puesto?
Tabla 4.5 Conocimientos y destrezas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 6 9%
DE ACUERDO 14 20%
EN DESACUERDO 42 60%
MUY EN DESACUERDO 8 11%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
En esta interrogante, del total de los evaluados, el 9% dice estar muy de acuerdo
y el 20% de acuerdo que el jefe posee conocimientos y destrezas que le permiten
ejercer efectivamente su puesto, mientras que el 60% indica estar en desacuerdo
y el 11% muy en desacuerdo por lo anunciado. Quien tiene personal a su cargo
debe tener cualidades que le permitan ser competitivo y sea capaz de administrar
tiempo, personal y materiales, habría que analizar esas habilidades y comparar si
se está recibiendo resultados aspirados o habilidades mal distribuidas.
9% 20%
60%
11%
Gráfico 4.5 Conocimientos y destrezas
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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5. ¿Las políticas de compensación e incentivos son establecidas
adecuadamente?
Tabla 4.6 Políticas de Compensación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 18 26%
EN DESACUERDO 44 63%
MUY EN DESACUERDO 8 11%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Conforme el gráfico, el 18% de los evaluados dice estar de acuerdo en que las
políticas de compensación e incentivos son establecidas adecuadamente, pero el
63% indica estar en desacuerdo y el 11% muy en desacuerdo con lo señalado.
Hace falta considerar un modelo de políticas de compensación y beneficios para
los trabajadores de la empresa, debe proveer un organismo social para que la
participación sea general
0%
26%
63%
11%
Gráfico 4.6 Políticas de Compensación
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 97
6. ¿Escucha y evalúa antes de reaccionar en situaciones conflictivas?
Tabla 4.7 Situaciones conflictivas
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 3 4%
DE ACUERDO 64 92%
EN DESACUERDO 3 4%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Del total de los evaluados, el 4% indica estar muy de acuerdo y el 92% de
acuerdo en que su superior escucha y evalúa antes de reaccionar en situaciones
conflictivas y el 4% considera estar en desacuerdo. El resultado ha sido casi
positivo aunque lo primordial sería que los trabajadores estén completamente
satisfechos con la acogida que tenga el jefe superior para resolver un problema.
Es indispensable que un jefe mantenga su ética y nunca llegar a conflictos, sino
ser tolerante y paciente con sus subordinados.
4%
92%
4% 0%
Gráfico 4.7 Situaciones conflictivas
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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7. ¿Su jefe es un ejemplo para su personal en conocimiento técnico o
especializado en su área?
Tabla 4.8 Conocimiento especializado
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 15 21%
EN DESACUERDO 47 67%
MUY EN DESACUERDO 8 12%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
El 21% de los evaluados afirma estar de acuerdo en que su superior es un
ejemplo en conocimiento técnico y especializado en su área pero el 67%
manifiesta estar en desacuerdo y el 12% muy en desacuerdo. Es fundamental que
quien tiene personal a su cargo sea el más capacitado a nivel profesional en su
función de trabajo, y en esta interrogante observamos la falta de capacitación y
formación y entabla dificultades cuando llega la hora de dirigir un grupo de
trabajo. Las medidas a tomar como capacitación o traslado, deberían ser de
inmediatas para corregir estas falencias.
0%
21%
67%
12%
Gráfico 4.8 Conocimiento especializado
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 99
8. ¿La cantidad de trabajadores en la empresa es la adecuada para su
funcionamiento y cumplimiento de las demandas de los clientes?
Tabla 4.9 Cantidad de trabajador
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 2 3%
DE ACUERDO 14 20%
EN DESACUERDO 52 74%
MUY EN DESACUERDO 2 3%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Respecto al gráfico, el 3% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo que la
cantidad de trabajadores en la empresa es la adecuada, mientras que, el 74%
estuvo en desacuerdo y el 3% muy en desacuerdo. Es factible que según las
competencias por cumplir en la organización, haya el personal necesario y
completamente entrenado para cumplir esas competencias ya que podríamos
dificultar el desempeño y el cumplimiento de los objetivos establecidos.
3%
20%
74%
3%
Gráfico 4.9 Cantidad de trabajador
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 100
9. ¿La existencia de un programa de actividades de integración entre
compañeros aumentaría su compromiso con la organización?
Tabla 4.10 Compromiso organizacional
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 52 74%
DE ACUERDO 15 22%
EN DESACUERDO 3 4%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Muy de acuerdo el 74% y de acuerdo el 22%, del total de evaluados de la
empresa Compuhelp S.A., quienes dicen que aumentaría su compromiso con la
organización si existiese un programa de actividades de integración y el 4% está
en desacuerdo con lo mencionado. El cronograma de integración promueve el
deseo y aspiración de los subordinados en que ofrezcan mayor entusiasmo sus
habilidades, se beneficiarán tanto la empresa como los trabajadores.
74%
22%
4% 0%
Gráfico 4.10 Compromiso organizacional
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 101
10. ¿Los reconocimientos a los trabajadores deben darse basados en planes de
mejora del desempeño laboral?
Tabla 4.11 Reconocimiento a los trabajadores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 60 86%
DE ACUERDO 10 14%
EN DESACUERDO 0 0%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
El 86% de los trabajadores indican que están muy de acuerdo y el 14% de
acuerdo en que los reconocimientos a los trabajadores deben darse basados en
planes de mejora del desempeño laboral. La mayoría de los trabajadores se
sienten motivados respecto a esta variable pues el reconocimiento no debe de ser
tan solo remunerativo sino también viajes, regalos o tarjeta de felicitación por
cumpleaños, puedes ser verbales, agradecimiento en público, etc. Deben de
tomarse en cuenta el logro y superación de metas, las buenas ideas,
cumplimiento de objetivos, etc.
86%
14%
0% 0%
Gráfico 4.11 Reconocimiento a los trabajadores
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 102
11. ¿Los cambios de personal entre departamentos aportarían con una
disminución del aspecto rutinario en los puestos de trabajo?
Tabla 4.12 Rotación de puesto
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 43 61%
EN DESACUERDO 27 39%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
En relación al gráfico el 61% de los evaluados está de acuerdo que los cambios
de personal entre departamentos aportarían con una disminución del aspecto
rutinario en áreas de trabajo mientras que el 39% se encuentra en desacuerdo ya
que considera que se sienten bien trabajando en el mismo lugar. Para mantener
el trabajo eficaz es necesario que los trabajadores estén especializados en el
puesto que van a desempeñar aunque si existe deficiencia, se debe exigir
capacitación o cambio de departamento; siempre y cuando se considere el lado
humano, en beneficio de la organización. Estas transferencias servirían para
aportar a que todos de un mismo nivel conozcan las exigencias lo que el otro
realiza, compartir opiniones e identificar los aspectos positivos o negativos pues
así se valoraría el desempeño entre compañeros de trabajo.
0%
61%
39%
0%
Gráfico 4.12 Rotación de puesto
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 103
12. ¿Las compensaciones remunerativas deben ser evaluadas para ajustarse al
mercado laboral?
Tabla 4.13 Compensaciones salariales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 15 21%
DE ACUERDO 55 79%
EN DESACUERDO 0 0%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 70 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
En este aspecto, el 21% de los trabajadores están muy de acuerdo y el 79% de
ellos se encuentran de acuerdo, en que las compensaciones remunerativas deben
ser evaluadas para ajustarse al mercado laboral, por lo que, ninguno indica estar
en desacuerdo con lo señalado. Sería justo que el aspecto salarial sea el más
acorde al desempeño del puesto, así el trabajador daría resultados más óptimos,
ya que se siente dignamente remunerado. Al pasar el tiempo, aumentan las
exigencias, la tecnología, etc. y como trabajador se siente deprimido ya que
formándose para aportar más a su empresa, no es considerado ni valorado a nivel
social haciendo que la empresa pierda o no aproveche un gran recurso humano
ya que no ha habido interés en actualizar su tabla salarial.
21%
79%
0% 0%
Gráfico 4.13 Compensaciones salariales
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 104
RELACIÓN: JEFE - SUBORDINADO
1. ¿Tienen un buen nivel de desempeño y alcanza siempre los objetivos,
esforzándose por mejorar continuamente por participar, aportando ideas y
soluciones superadoras?
Tabla 4.14 Nivel de desempeño
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 6 50%
EN DESACUERDO 6 50%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño
Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
El resultado es similar, en que el 50% de los jefes evaluados indican estar de
acuerdo en que sus colaboradores tienen un buen nivel de desempeño y alcanzan
siempre metas y objetivos, esforzándose por mejorar continuamente y por
participar, aportando ideas y soluciones superadoras; pero el otro 50% indica
estar en desacuerdo. Es importante detectar los factores que se están
interponiendo para que los colaboradores no rindan al máximo en su desempeño
laboral estos pueden ser motivacionales o por competencias, puede que se
sientan no escuchados, no considerados por lo que agravia la disposición que
tenga el trabajador para la implementación de ideas o sugerencias.
0%
50% 50%
0%
Gráfico 4.14 Nivel de desempeño
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 105
2. ¿Son puntuales en la hora de llegada y salida de su puesto de trabajo?
Tabla 4.15 Puntualidad
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 4 33%
EN DESACUERDO 8 67%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
El 33% de los jefes departamentales manifiestan estar de acuerdo en que su
personal es puntual en la hora de llegada y salida de su puesto de trabajo, pero el
67% de ellos indican que están en desacuerdo. Es necesario establecer medidas
para mantener un control en horarios de llegadas, salidas y permisos
garantizando la responsabilidad del horario de trabajo de los trabajadores.
0%
33%
67%
0%
Gráfico 4.15 Puntualidad
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 106
3. ¿Poseen conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente
las funciones de su puesto de trabajo?
Tabla 4.16 Destrezas en el puesto de trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 6 50%
EN DESACUERDO 5 42%
MUY EN DESACUERDO 1 8%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Según los resultados obtenidos, el 50% de los jefes están de acuerdo en que su
personal posee conocimientos y destrezas que le permiten ejercer efectivamente
las funciones de su puesto de trabajo, el 42% está en desacuerdo y el 8% muy en
desacuerdo. Los resultados están muy parejos pero no es convincente, ya que los
trabajadores deben de ser capaces de cumplir con las competencias de la
empresa y con sus objetivos pues está ocasionando perjuicio a la hora del
cumplimiento de objetivos y metas propuestas, será responsabilidad de los
directivos si se accionan planes que permitan disolver este gravamen.
0%
50% 42%
8%
Gráfico 4.16 Destrezas en el puesto de trabajo
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 107
4. ¿Asumen la responsabilidad de acciones colectivas o individuales y
aseguran la transparencia de la administración de recursos?
Tabla 4.17 Administración de recursos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 1 9%
DE ACUERDO 10 83%
EN DESACUERDO 1 8%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
En este enunciado se observa que el 9% de los evaluados indica estar muy de
acuerdo, el 83% de acuerdo en que sus colaboradores asumen la responsabilidad
en la administración de recursos, mientras que el 8% de ellos dice estar en
desacuerdo. Es ventajoso para el trabajador cuidar sus herramientas y materiales
de trabajo y mantener responsabilidad sobre ello, por lo que es indispensable
para cada uno la buena administración, para continuar cada día con sus
actividades y además conlleva a obtener buenos valores.
9%
83%
8%
0%
Gráfico 4.17 Administración de recursos
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 108
5. ¿Se muestran profesionales en el trato y no requiere de supervisión
frecuente?
Tabla 4.18 Administración de recursos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 2 16%
DE ACUERDO 8 67%
EN DESACUERDO 2 17%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Según los resultados obtenidos, el 16% de los evaluados está muy de acuerdo y
el 67% de acuerdo en que los subordinados no requieren de supervisión
frecuente, aunque el 17% está en desacuerdo. Desempeñarse con
responsabilidad y esfuerzo demuestra interés, buena coordinación, ser
profesionales, va a generar la buena armonía organizacional, por ende se debe
definir y promover el uso de las competencias como habilidades, conocimientos,
técnica, fuerza, resistencia, comportamiento, imagen, etc. y obtener mejores
resultados.
16%
67%
17%
0%
Gráfico 4.18 Administración de recursos
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 109
6. ¿Requieren capacitación oportuna para que puedan trabajar de manera
más competente, haciendo uso de los recursos materiales, económicos,
informáticos y de personal que le han sido asignados en función de los
planes, especificaciones y requerimientos de la organización?
Tabla 4.19 Administración de recursos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 7 59%
EN DESACUERDO 4 33%
MUY EN DESACUERDO 1 8%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
De la evaluación realizada a los jefes departamentales, el 59% dice estar de
acuerdo en que sus subordinados requieren mayor capacitación; lo cual es
positivo, pero tenemos también que un 33% está en desacuerdo y un 8% muy en
desacuerdo. La sumatoria de estos dos últimos porcentajes es muy alta y puede
ser un factor que se esté interponiendo para el crecimiento profesional de los
subordinados, pues cinco de los doce jefes departamentales se sienten
conformes con la capacitación actual que se les brinda a sus colaboradores pero
al mismo tiempo se indica que esos colaboradores no cumplen con las exigencias
que se les presentan, bajo este análisis se vuelve indispensable que la
capacitación sea vista por todos los jefes departamentales como una oportunidad
de mejora, ya que para llegar y mantener la excelencia laboral, lo más requerido
es contribuir a la formación de un personal altamente capacitados y que se
muestren competitivos en cada puesto de trabajo.
0%
59% 33%
8%
Gráfico 4.19 Administración de recursos
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 110
7. ¿La delegación de funciones debe estar frecuentemente basada en
responsabilidad y profesionalidad?
Tabla 4.20 Delegación de funciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 2 17%
DE ACUERDO 10 83%
EN DESACUERDO 0 0%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
El 17% los jefes departamentales consideran estar muy de acuerdo y el 83%
consideran estar de acuerdo en que la delegación de funciones debe estar
frecuentemente basada en responsabilidad y profesionalidad. Es satisfactorio
observar la buena apreciación a este enunciante y el resultado obtenido, puesto
que son los jefes de cada departamento los responsables de la delegación de
funciones y de vigilar que se dé cumplimiento a las disposiciones y tareas que le
son asignadas a cada subordinado para de esta forma poder cumplir con los
objetivos de su propio departamento, y contribuir con la consecución de los
objetivos de la organización.
17%
83%
0% 0%
Gráfico 4.20 Delegación de funciones
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 111
8. ¿Los logros departamentales deben ser acogidos por los directivos y
realzados frecuentemente a nivel corporativo?
Tabla 4.21 Logros departamentales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 2 16%
DE ACUERDO 8 67%
EN DESACUERDO 2 17%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
De la totalidad de jefes departamentales el 16% está muy de acuerdo y el 67% de
acuerdo con lo enunciado, y tan solo el 17% indica estar en desacuerdo.
Observamos entonces un alto porcentaje de aceptación por parte de los jefes a
que se debe dar un mayor reconocimiento de los objetivos cumplidos. Es esencial
que los líderes de mandos medios sean los primeros en realzar los logros
departamentales, puesto que con esto logran dar motivación y dan la iniciativa a
sus colaboradores para que tengan un mayor compromiso con la organización.
16%
67%
17%
0%
Gráfico 4.21 Logros departamentales
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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9. ¿Los objetivos establecidos deben ser de cumplimiento general para todos
los miembros de la organización?
Tabla 4.22 Objetivos organizacionales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 1 9%
DE ACUERDO 10 83%
EN DESACUERDO 1 8%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
Según el gráfico, el 9% de los jefes departamentales evaluados indican estar muy
de acuerdo y el 83% de acuerdo en que los objetivos de la organización deben
ser de cumplimiento para todos los miembros que la conforman, mientras que, el
8% dice estar en desacuerdo. Para que una organización obtenga mayor
productividad es importante que todos los trabajadores den cumplimiento a sus
metas departamentales, y de esta forma contribuir a que la empresa cumpla con
los objetivos establecidos por la alta dirección. Esos dos jefes departamentales
que no están de acuerdo con este criterio deberán analizar las razones por las
cuales no comparten el criterio y se tendrá que verificar si es que no están dando
prioridad al cumplimiento de objetivos personal sobre los objetivos de la
organización.
9%
83%
8% 0%
Gráfico 4.22 Objetivos organizacionales
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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10. ¿Es necesario establecer un manual de funciones actualizado que se
ajuste a la realidad de la empresa?
Tabla 4.23 Manual de funciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 1 8%
DE ACUERDO 7 59%
EN DESACUERDO 3 25%
MUY EN DESACUERDO 1 8%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
De los resultados obtenidos, el 8% está muy de acuerdo y el 59% de acuerdo en
que se establezca un manual de funciones actualizado y que el mismo valla
ajustado a las necesidades particulares que presenta la organización, aunque el
25% dice estar en desacuerdo y el 8% muy en desacuerdo. Para mantener un
ordenamiento específico en las funciones otorgadas a cada colaborador de la
empresa es importante que se revise y actualice periódicamente el manual de
función especificando de la manera más clara posible las tareas que debe cumplir
cada colaborar para que no exista divergencia de criterios y que se dé el caso que
ciertos trabajadores están ejerciendo funciones que no son propias de su área y
que tampoco le han sido asignadas.
8%
59%
25%
8%
Gráfico 4.23 Manual de funciones
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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11. ¿La implementación de indicadores de gestión y la medición de estos,
mejoraría el desarrollo corporativo a través de una correcta competencia
departamental?
Tabla 4.24 Implementación de indicadores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 2 16%
DE ACUERDO 8 67%
EN DESACUERDO 2 17%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
El 16% de los evaluados indica estar en muy de acuerdo y el 67% de acuerdo con
lo consultado, y es que a criterio de esa mayoría la implementación de
indicadores de gestión y su medición periódica mejoraría el desarrollo
corporativo, a través de una correcta competencia entre miembros de un mismo
departamento y también una adecuada competencia entre departamentos con la
finalidad de cumplir de la mejor manera con los indicadores de gestión que le han
sido asignados, estos indicadores deberán también ser el resultado de consensos
entre la directiva, jefes departamentales y subordinados. También observamos
que existe un 17% de jefes departamentales que dice estar en desacuerdo con
este criterio, habría que analizar cuáles serían las sugerencia que esta minoría
plantearía para la medición de la gestión de los colaboradores de la empresa,
puesto que no se puede dejar de lado dicha medición si es que se pretende
alcanzar los objetivos de la empresa.
16%
67%
17% 0%
Gráfico 4.24 Implementación de indicadores
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
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12. ¿Se debería establecer canales de comunicación para garantizar una mejor recepción de información general ante los mandos medios y empleados?
Tabla 4.25 Canales de comunicación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY DE ACUERDO 1 9%
DE ACUERDO 10 83%
EN DESACUERDO 1 8%
MUY EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto
De la totalidad de los encuestados sobre este enunciado tenemos un 9% que
está muy de acuerdo y un 83% que se encuentra de acuerdo. Por la contundente
mayoría que da su aceptación a lo enunciado, podemos apreciar que se hace
prioritario el establecimiento de mejores canales de comunicación para garantizar
una mejor recepción de información general ante los mandos medios y
trabajadores, los cuales no se están presentando actualmente y esto es uno de
los factores que más contribuyen a la generación de los conflictos que se están
presentando en la organización. También el grafico nos muestra que aunque
minoritario existe un 8% de jefes departamentales que no están de acuerdo con lo
mencionado y esto puede deberse a que dichos jefes si están manejando una
buena comunicación con sus subordinado o también podría significar que sienten
ese interés de fortalecer la parte de la comunicación, en todo caso se tendría
analizar a profundidad, pero lo que si no se puede dejar de lado es reconocer que
el mantener una buena comunicación entre jefes y subordinados mejora las
interrelaciones dentro de cada área.
9%
83%
8%
0% Gráfico 4.25 Canales de comunicación
Muy de acuerdo
De acuerdo
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4.3.2. ANÁLISIS FODA Y ESTRATÉGIAS FO.DA.DO.DA.
Para completar el trabajo de investigación, se procedió a realizar el análisis de los
aspectos más importantes en el manejo del desempeño laboral dentro de la
empresa Compuhelp S.A., desde las cuatro perspectivas del FODA, fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de las cuales damos las siguientes
definiciones:
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa y por
las que ha obtenido una posición privilegiada en el mercado frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permite obtener ventajas competitivas.
Amenazas: Son aquella situación que provienen del entorno inmediato o mediato,
de cualquier naturaleza, que pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos
de la organización e incluso afectar su permanencia en el mercado.
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Elaborado por: Los autores
TABLA 4.26: ANÀLISIS FODA Y ESTRATEGIAS FO.FA.DO.DA.
FO-FA-DO-DA
FORTALEZAS
Buenos niveles de comunicación interna.
Apertura de los trabajadores para acoger nuevas ideas.
Apertura de los directivos para implementar mejoras en la parte laboral.
DEBILIDADES Remuneraciones no acordes al mercado.
Falta de programas de integración entre colaboradores.
Poca delegación de funciones de dirección
Escaso reconocimiento de logros personales y departamentales.
Falta de planes de capacitación a los trabajadores.
OPORTUNIDADES Suministro externo de planes de
acción para mejorar el desempeño.
Presencia local de planes de capacitación institucional
Existencia de nuevos modelos de evaluación del desempeño laboral.
ESTRATEGIA FO
Emplear la predisposición de los directivos para acoger modelos de evaluación que permitan obtener una visión más clara del desempeño de los trabajadores.
Aprovechar la buena comunicación para organizar talleres que permitan implementar planes de acción que contribuyan al mejoramiento del desempeño laboral.
ESTRATEGIA DO
Utilizar un plan de acción que establezca tablas remunerativas ajustadas al mercado relacionado de la empresa.
Establecer jornadas de integración donde se promueva el reconocimiento de los logros individuales y departamentales.
Beneficiarse de programas de capacitación existentes a nivel local para implementarlos con el personal.
AMENAZAS Planes de reclutamientos de
personal de otras compañías
Un mejor manejo del desempeño laboral por parte de compañías relacionadas.
Planes de modernización de otras compañías del sector en el aspecto laboral.
ESTRATEGIA FA Deliberar sobre aspectos positivos que se
estén dando en empresas relacionadas respecto al manejo del recurso humano, para implementarlos dentro de la organización.
ESTRATEGIA DA Fortalecer o implementar un área de Talento
humano que de una adecuada administración de los conflictos que se presenten con el personal.
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4.4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
4.4.1. PLANES DE ACCIÓN DE ACUERDO A LAS RELACIONES
RELACIONES: SUBORDINADO – JEFE Y SUBORDINADO - EMPRESA
Debilidad: Falta de planes de reconocimiento de logros realizados
Acción a considerar: PLAN DE RECONOCIMIENTO DE LOGROS
INDIVIDUALES
1. Crear una tabla de objetivos departamentales como:
Valores
Cuotas de ventas
Captación de clientes
Acatamiento de jornadas establecidas
Cumplimiento de fechas para entregas de reportes
Cantidad de equipos reparados.
Para la creación de esta tabla es necesaria la intervención de la directiva y de
cada jefe departamental, los cuales deben llegar a un consenso para establecer
los indicadores que permitan darle medición al desempeño de los trabajadores en
un tiempo determinado y que sirva como base fundamental para que de acuerdo
a su cumplimiento se establezcan las debidas remuneraciones.
2. Establecer los tipos de incentivos como:
Bonificaciones
Ascensos
Certificados de reconocimientos
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CAPÍTULO IV
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Tiempo libre
Medallas, relojes o plumas
Realmente no importa si planean entregar premios en forma mensual o trimestral,
pero es necesario saber esto de antemano. También es necesario dejar que los
subordinados sepan qué esperar y cuándo. Una vez que se anuncie el programa,
pueden hacer actualizaciones durante el mes o trimestre para mostrar hacia
dónde va el proceso y cómo se están desempeñando los participantes.
3. Anunciar el calendario de reconocimientos:
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Los trabajadores deben estar en pleno conocimiento de las reglas del programa
de reconocimientos y de las fechas en que se establezca otorgar los mismos, de
igual manera debe dejarse abierta la opción de actualizaciones de dicho programa
en base a las necesidades que se presenten.
4. Designar una persona encargada del programa que le dé seguimiento al
mismo y que no participe de este plan de reconocimiento.
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Debilidad: Falta de liderazgo por parte de los jefes
Acción a considerar: PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LIDERAZGO
1. Analizar el tipo de liderazgo que se presenta actualmente en la compañía y
hacer un comparativo con las competencias que los directivos requieren de los
jefes.
2. Crear un cuadro de entrenamiento para fortalecer el liderazgo y ayude a
alcanzar las metas que plantee la Directiva, estas capacitaciones pueden ser
impartidas por figuras representativas del medio como por ejemplo: Iván Vallejo,
Jefferson Pérez, Andrés Gómez, Alex Frías entre otros.
Debilidad: Falta de profesionalismo y especialización en el campo que se
desenvuelven los jefes.
Acción a considerar: PLAN DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL Y
ACTUALIZACION DE CONOCIMIENTOS
1. Detectar los desfases de conocimientos que impiden contar con una
especialización dentro del campo que ejerce cada jefe, para definir dónde se debe
ejecutar un fortalecimiento.
2. Recurrir a planes de capacitación externos a nivel técnico y administrativo que
se puedan impartir en establecimientos como: Cámara de Comercio, Cámara de
Industrias, ministerios, universidades y otras compañías
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Debilidad: Falta de modelo de políticas de compensación.
Acción a considerar: ESTABLECIMIENTO DE TABLA COMPARATIVA DE
COMPENSACIÓN SALARIAL O REMUNERACION
TABLA 4.27 COMPENSACIÓN SALARIAL
CARGO/ACTIVIDAD
SALARIO MINIMO
SECTORIAL 2014
SALARIO PROMEDIO
DEL SECTOR
SALARIO COMPUHELP
GERENTE DE OPERACIONES $363.80 $2200.00 $ 1500.00
ADMINISTRADOR REGIONAL $363.80 $1200.00 $ 1000.00
JEFE DE INGENIERÌAS DE SOPORTES $363.80 $700.00 $ 1100.00
JEFE DE CONTRATOS ESPECIALES $363.80 $700.00 $ 1000.00
JEFE DE REDES $363.80 $700.00 $ 1000.00
JEFE ADMINSITRATIVOS $363.80 $800.00 $ 800.00
INGENIERO DE REDES $362.78 $600.00 $ 600.00
ANALISTAS DE REDES $362.78 $550.00 $ 600.00
TECNICOS EN COMPUTADORAS $360.40 $600.00 $500.00
SUPERVISORES $351.90 $650.00 $ 500.00
AGENTES DE MARCAS $350.81 $500.00 $ 450.00
ASESOR COMERCIAL $348.84 $500.00 $ 450.00
ASESOR POSTVENTA $350.81 $450.00 $ 450.00
SUPERVISOR DE BODEGAS $354.14 $480.00 $ 450.00
BODEGUEROS $350.81 $450.00 $ 400.00
RECEPCIONISTAS $350.81 $450.00 $ 340.00
AGENTE DE COBRANZAS $350.81 $450.00 $ 340.00
CAJERA $350.81 $450.00 $ 340.00
MENSAJEROS $344.42 $400.00 $ 340.00
Fuente: www.relacioneslaborales.gob.ec/salarios-minimos-sectoriales-2014/
Elaborado por: Los autores
Mediante la revisión de la tabla anterior el departamento encargado deberá
ejecutar un análisis de las remuneraciones actuales y junto con la directiva
establecer si son necesarios ajustes remunerativos en determinados cargos.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 122
Debilidad: Falta de Recurso Humano
Acción a considerar: PLAN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
1. Solicitar a cada jefe departamental un informe en el que se identifique las
necesidades de personal, que se presenten en su área de trabajo, indicando las
características que deberán tener los candidatos para la ocupación del puesto.
2. Considerar las alternativas con las que cuenta la empresa para solucionar la
falta de recursos humanos antes de iniciar un proceso de reclutamiento los cuales
pueden ser: las políticas de la empresa, disponibilidad de recursos humanos en
otras áreas, ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontrataciones de
actividades y trabajadores temporales.
3. Una vez considerado el punto anterior, dependiendo de la necesidad, se
continuará con el proceso de reclutamiento realizando las respectivas
publicaciones de las ofertas laborales determinando los medios más accesibles y
que no impliquen mayores costos para la empresa como: sitios web de empleos,
redes laborales y clasificadas de prensa.
4. Asignar una persona responsable para que efectué las entrevistas a los
candidatos, lo ideal sería del área de Recursos Humanos y también se podría
integrar a las entrevistas al jefe departamental u otro trabajador que compartirá
las tareas con los futuros contratados.
5. Se deberá evaluar la personalidad y potencial de los candidatos basados en la
información obtenida en la entrevista considerando el perfil requerido por la
organización.
6. Ejecutar la contratación de la persona que más se ajuste al puesto vacante.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 123
RELACIONES: JEFE A SUBORDINADO – JEFE A DIRECTIVO
Debilidad: Falta de participación de los trabajadores
Acción a considerar: PLAN DE REFORZAMIENTO DE LA PARTICIPACIÒN
DE LOS TRABAJADORES
1. Realizar una reunión de trabajo con los jefes departamentales para establecer
cuáles son las acciones a considerar que se puedan implementar en cada una
de sus áreas para fortalecer la participación de los trabajadores, tales como:
Buzón de sugerencia donde los trabajadores tendrán que depositar una nota
indicando las dificultades que se presenten en su área y a la vez dando una
propuesta de solución.
Implementar carteleras de participación donde se colocarán mensualmente de
1 a 3 ideas de mejora departamental u organizacional, las mismas que deben
ser justificadas y realizables.
2. Las sugerencias deben ser revisadas y tratadas en las reuniones mensuales
entre directivos y jefes departamentales.
3. Las propuestas que mejor satisfagan a la organización y den solución a los
problemas, deberán ser implementadas y los trabajadores podrán obtener
incentivos por su participación.
Debilidad: Falta mayor control de horarios para cumplimientos de jornadas
laborables
Acción a considerar: PLAN SUPERVISIÒN DE HORARIOS
1. Implementar un control de marcación electrónica de entrada y salida de los
trabajadores mediante un reloj biométrico.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 124
2. Establecer hojas de ruta para mayor medición de los tiempos de trabajos del
personal técnico cuando ejecuten tareas en establecimientos de las empresas
contratadas para brindarles soporte técnico.
3. Fijar sanciones ante el incumplimiento por parte de los trabajadores de los
horarios asignados así como por atrasos o faltas recurrentes, que contribuyan
a la terminación de este problema.
Debilidad: Utilización inadecuada de los recursos asignados.
Acción a considerar: PLAN PARA LA MEJORA DE LA UTILIZACIÓN DE
RECURSOS MATERIALES, INFORMATICOS, ECONOMICOS Y DE
PERSONAL
1. Registro de los recursos asignados para cada departamento verificando su
funcionalidad.
2. En el caso de los recursos materiales e informáticos se deberá realizar
mantenimientos preventivos y correctivos a los que lo requieran.
3. Elaborar actas de entrega recepción de los recursos materiales e informáticos
asignados a cada usuario.
4. Capacitar a los funcionarios en el manejo de los recursos, especialmente los
informáticos, monetarios y de personal.
5. Ejecutar control por parte de los jefes departamentales del uso de los recursos
concedidos a cada estación de trabajo.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 125
Debilidad: Deficiencia en la delegación de funciones
Acción a considerar: PLAN DE MEJORA PARA LA DELEGACIÒN DE
FUNCIONES
1. Establecer reuniones de directivos y jefes con el fin de revisar las funciones
actuales y evaluarlas para que luego sean plasmadas en un manual de fácil
manejo y acceso para los trabajadores.
2. Diseñar un cuadro de tareas que servirán para el reforzamiento en la
delegación de funciones que según Juan F. Valera Mariscal se plasman en 10
pasos a considerar para una mejora en la delegación de funciones y que se
muestran en el siguiente cuadro:
TABLA 4.28 Cuadro de los movimientos de delegación
PASOS HABILIDADES
Definir la tarea
(1) Hacer lista de tareas delegables. Capacidad de análisis.
(2) Seleccionar una tarea. Síntesis y planteamiento de objetivos.
Seleccionar el colaborador
(3) Escoger a una persona. Conocimiento del colaborador.
(4) Evaluar el grado de madurez de la persona seleccionada.
Conocimiento del grado de objetividad del colaborador
Diseñar el plan de delegación.
(5) Definir el objetivo que se desea alcanzar
Análisis de lo que se quiere lograr
(6) Establecer las actividades a seguir para el cumplimiento del objetivo planteado
Ejercer una planificación para la correcta administración del tiempo asignado al cumplimiento de la tarea.
(7) Determinar un proceso de retroalimentación cuando existan desviaciones
Planificación, motivación y comunicación.
Coordinar el primer encuentro.
(8) Preparar el encuentro con la persona
Liderazgo, capacidad de escuchar
(9) Preparar el acuerdo de plan de trabajo.
Negociación y persuasión
Prepárate para el seguimiento.
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CAPÍTULO IV
SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 126
(10) Prever un seguimiento del cumplimiento de tareas asignadas.
Control, motivación, persuasión y comunicación.
Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130206-los-10-pasos-de-
preparacion-de-un-proceso-efectivo-de-delegacion-de-funciones
Elaborado por: Juan F. Valera Mariscal
Considerando estos planes de acción y de mejora, la empresa Compuhelp S.A.
recupera su objetividad la cual no tan solo se vincule con el factor económico sino
que también respete y considere el valor humano con el cual cuenta y confíe en la
participación de ellos, utilizando las herramientas e instrumentos necesarios para
mantenerlos con entusiasmo e impulsar sus talentos para realizar su trabajo de
manera competitiva.
A partir de la implementación de los planes propuestos y de su correcto
seguimiento y evaluación Compuhelp S.A será una empresa que contará con
mejores herramientas que le permita observar y medir el comportamiento del
personal, y con ello corregir falencias mediante un plan de mejora o estimular a
sus colaboradores con incentivos adecuados para que en el menor tiempo posible
alcancen los objetivos propuestos y aumente su productividad.
Con esto estamos seguros de valorar el ámbito laboral, conseguir mejores
resultados de rendimiento empresarial, progresar a nivel organizacional y
sobresalir de entre sus competidores.
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SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 127
4.5 PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
4.5.1 Presupuesto para la implementación del modelo de Evaluación
Tabla 4.29
Presupuesto para el Modelo de Evaluación
Elaborado por: Los autores
DESCRIPCION CANTIDADVALORES
PARCIALES
VALORES
TOTALES
MATERIALES DE OFICINA $ 23,00
Hojas 2 resma $6,00
Bolígrafos 1 caja $3,50
Lápices 1 caja $3,50
Cuadernos 3 unidades $3,50
Carpetas Manila 5 unidades $1,50
Grapadora 1 unidad $2,50
Perforadora 1 unidad $2,50
MATERIALES TECNOLÓGICOS $ 50,00
Recarga de Tóner 2 unidades $ 25,00
RECURSO HUMANO $ 340,00
*Evaluadores (10 días laborables) 2 personas $ 170,00
IMPREVISTOS (15 %) $ 61,88
TOTAL $ 474,88
* Se asigna un valor a cancelar de $170 dolares a cada evaluador por su trabajo de 10 dias laborables
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SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 128
4.5.2 Presupuesto de la implementación de los planes de Acción
Tabla 4.30
Presupuesto para la Implementación de los planes de Acción
Elaborado por: Los autores
MINIMO MAXIMO
PLAN DE RECONOCIMIENTO DE LOGROS INDIVIDUALES $500,00 $3.000,00
PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LIDERAZGO $1.500,00 $4.000,00
PLAN DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL Y ACTUALIZACION DE
CONOCIMIENTOS $300,00 $1.500,00
*ESTABLECIMIENTO DE TABLA COMPARATIVA DE COMPENSACION
O REMUNERACION 8% 15%
**PLAN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL $2.500,00 $12.000,00
PLAN DE REFORZAMIENTO DE LA PARTICIPACIÒN DE LOS
TRABAJADORES $300,00 $1.000,00
PLAN SUPERVICIÓN DE HORARIOS $300,00 $1.500,00
PLAN PARA LA MEJORA DE LA UTILIZACIÒN DE RECURSOS
MATERIALES, INFORMATICOS, ECONOMICOS Y DE PERSONAL $150,00 $500,00
PLAN DE MEJORA PARA LA DELEGACIÒN DE FUNCIONES $50,00 $150,00
VALORES A INVERTIR
PLANES PROPUESTOS
* Datos a tomar en base al valor de la nómina
** Se plantea poder incrementar la nómina entre un 8% y 15% anual
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CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 129
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Al finalizar la tesis, podemos mencionar que hemos logrado tener una imagen
más clara de la situación que tiene la empresa Compuhelp S.A. en la actualidad,
mediante la información obtenida de la encuesta inicial y más aún de la prueba
piloto de evaluación de desempeño, realizada a todo el personal; desde los
directivos, mandos medios y subordinados en general, dándole a los Directivos y
al Departamento de Recursos Humanos datos convincentes para la toma de
decisiones con mejor afirmación.
A través de los resultados que arrojó este análisis, nos dimos cuenta de una serie
de situaciones que estaban recubiertas y se actuaba de una forma monótona, del
hacer por hacer las cosas, sin tomar en cuenta que lo esencial es trabajar con
responsabilidad, a beneficio de la sociedad y manteniendo siempre el prestigio de
la organización.
Nos dimos cuenta que la mejor retribución de la organización es que, mediante el
incentivo y la mejora en el trato hay más oportunidad de obtener un trabajo bien
hecho y con mejor predisposición de hacer más por la empresa.
Hemos identificado los mejores canales de comunicación para mantener una
estructura organizacional adecuada y mantener un clima en el que todos puedan
gozar de respeto y consideración sin llegar a tener diferencias de rangos y la
oportunidad de prosperar a nivel profesional, a quienes demuestren
conocimientos óptimos y que la empresa pueda aprovecharlos y ejercitarlos para
cumplir expectativas de progreso.
Por lo tanto, se ha comprobado que mediante el Modelo de Evaluación de
desempeño laboral que se le ha realizado a la empresa Compuhelp S.A. y la
implementación del plan de mejora, se pueden obtener oportunidades de
incrementar el desempeño laboral de sus trabajadores.
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 130
Este trabajo de investigación tiene información de gran apoyo para las
instituciones que deseen un mayor avance a su plan de desarrollo ya que
concede datos específicos para determinar la situación actual de una
organización y les da acceso a un plan de mejora que permita el mejoramiento en
manejo del recurso humano y con ello obtener mejor productividad.
5.2 RECOMENDACIONES
De la investigación y análisis realizado se recomienda que se mantengan
evaluaciones continuas a los trabajadores, en las cuales se dé una medición tanto
del desempeño laboral como de la conformidad en el puesto siempre y cuando se
hayan aplicado los planes anunciados en este proyecto.
También es recomendable la implementación del modelo de evaluación propuesto
a través de un sistema informático que sea capaz de facilitar la obtención de
resultados, generando datos verídicos y confiables, que ahorre tiempo y
mantenga un ambiente apropiado para que el personal de la empresa lo acoja
eficientemente.
Se recomienda mejora continua y actualizaciones, en la que se incluyan más
modelos de integración, convivencia y desarrollo, además que cuando se
presente información actualizada en el campo de la medición del desempeño
laboral la misma pueda ser adaptable a las necesidades de otras empresas en
general y puedan ser incorporadas en este proyecto.
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
BIBLIOGRAFÍA 131
BIBLIOGRAFÍA
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edición, Editorial Mcgraw-Hill Education. México D.F.
CHIAVENATO, Idalberto 2007 Introducción a la Teoría General de la
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ESTRADA, Roberto, 2010, Los desafíos en el manejo del capital Humano: Entrevista
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Instituciones bancarias en Argentina, caso de estudio de BNA, Universidad Abierta
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La Salle, Bogotá.
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LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
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WERTHER William B, DAVIS Keith 2008 Administración de Recursos Humanos
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metodológica de la Selección de Personal, Revista virtual Contribuciones a la
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LINKOGRAFÍA
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 133
ANEXOS
ANEXO Nº 1
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO COMPUHELP S.A.
DECLARACIÓN INICIAL
COMPUHELP S.A., es una empresa que desarrolla su actividad económica dentro de un ambiente de libre institución y en armonía con sus colaboradores en vista de ello y para dar cumplimiento a las disposiciones legales previstas en el Art. 64 y para que surtan los efectos de ley, las disposiciones previstas en el numeral 12 del Art. 42, literal a) del Art. 44 y numeral 2 del art. 172 del Código de Trabajo y en general, con el objeto de garantizar el normal desenvolvimiento de las relaciones contractuales y laborales de la Empresa, expide el siguiente reglamento Interno de trabajo.
CAPÍTULO II
INGRESO DE CONTRATACIONES DE TRABAJADORES
Art. 8.- Facultad de la Empresa.- El reclutamiento, la selección, el ingreso de nuevos trabajadores para ocupar vacantes, el puesto de nueva creación, la evaluación del desempeño, los ascensos y promociones de los trabajadores de la empresa, es una facultad propia de los representantes legales de la empresa ejercida través del departamento de Recursos Humanos de acuerdo con las políticas de personal para el efecto.
Art. 9.- El Ingreso de nuevos trabajadores.- Siendo un derecho exclusivo de la empresa, admitir e incorporar nuevos trabajadores de acuerdo a sus necesidades y a las disposiciones legales vigentes, la empresa aspira que cada puesto será ocupado por la persona más idónea de sus cualidades técnicas, profesionales y humana.
Art. 10.- Requisitos para el ingreso.- Los aspirantes a ingresar al servicio de la empresa, deberán llenar obligatoriamente una solicitud de ingreso. Quienes, cumplan con las pruebas exigidas deberán cumplir las siguientes exigencias:
1. Cédula de ciudadanía 2. Certificado de la última votación 3. Libreta de afiliación maniquíes, salvo que sea su primer trabajo 4. Certificado laboral del último trabajadorr 5. Dos fotos tamaño carné 6. Hoja de vida 7. Copia de títulos universitarios y certificaciones técnicas correspondientes
(en caso de tenerlos) 8. En el caso de tener hijos, copia de la partida de nacimiento de cada uno de
ellos
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 134
9. Certificado de antecedentes personales vigentes para la fecha de contratación (récord policial)
Todos los documentos a los que se aluden en los numerales anteriores deberán ser auténticos.
Si se descubriere alteraciones, falsificación u obtención dudosa, será considerada falta grave; y, será suficiente causal para dar por terminado inmediatamente el contrato individual de trabajo, sin necesidad de desahucio y sin pago de indemnización por despido, según lo prescrito en el numeral dos del Art. 310 del Código de Trabajo.
CAPÍTULO VI
ESTABILIDAD, ROTACIÓN DE PUESTOS Y TRASLADOS
Art. 23.- Estabilidad.- Le Empresa garantiza a sus trabajadores, estabilidad en sus puestos de trabajo, siempre que las labores para los que fueron contratados, las desempeñe con lealtad, eficiencia, responsabilidad, dedicación y en completo apego y respeto a sus superiores, las disposiciones del Código de Trabajo y del presente Reglamento.
Art. 24.- Rotación de puestos.- La Empresa, de acuerdo con la naturaleza del servicio que presta procurará dotar a los trabajadores de procesos de aprendizaje de pruebas destrezas, certificaciones técnicas, funciones, sistemas y procedimientos, mediante la rotación del personal de trabajadores a diferentes puestos de trabajo. Dicha rotación podrá hacerse dentro de las secciones de una misma área, sin que esto signifique mengua de remuneración, categoría o despido y, previo el consentimiento del trabajador.
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 135
ANEXO Nº 2
ENCUESTA SOBRE EL CLIMA LABORAL Este cuestionario servirá para una investigación analítica de un Proyecto Tesis de Pregrado. Objetivo: Diagnosticar y analizar el estado de desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa COMPUHELP S.A. La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial. Cargo: ____________________________________ Departamento: ______________________________ Marque con una X la respuesta que usted considere de acuerdo a la pregunta. RELACIÓN: TRABAJADOR A EMPRESA
1) ¿Conoce la Misión y la Visión de la empresa?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Desconozco si la empresa cuenta con estas políticas
Tengo poco tiempo en la empresa y no se me ha proporcionado esta información
La información no ha sido difundida de forma correcta ni publicada en la áreas de trabajo
Otros:______________________________________________
2) ¿Considera que la áreas de trabajo son adecuadas para el buen
funcionamiento de la Empresa? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente
Los espacio de trabajo son reducidos y afecta mi desempeño
Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de seguridad dentro de la empresa
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 136
3) ¿Los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización de su trabajo son los adecuados?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente
Los espacio de trabajo son reducidos y afecta mi desempeño
Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de seguridad dentro de la empresa
Otros:______________________________________________
4) ¿Considera usted que la confianza y las relaciones entre compañeros de
trabajo es buena lo que hace que el ambiente laboral sea satisfactorio? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
El ambiente laboral es desagradable e intranquilo
No existe integración y cooperación entre los colaboradores de mi área de trabajo
Se presenta un clima de individualismo y falta de colaboración entre compañeros de otras áreas
Otros:______________________________________________
5) ¿La empresa brinda la posibilidad de aprender y crecer en el trabajo?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe una política de capacitación para los trabajadores
No se da la oportunidad de ascenso a los trabajadores en base a sus méritos
En los procesos de selección se da ventaja para la contratación de personal externo.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 137
6) ¿Cree usted que el personal con el que cuenta la empresa es suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe dentro de mi departamento el personal suficiente
No se puede cumplir con los todos los requerimientos de los clientes por la falta de personal
El personal no está correctamente distribuido en las distintas áreas
Otros:______________________________________________
7) ¿Promueve la empresa actividades extra laborales que ayuden a aumentar
el compromiso de los trabajadores para con la compañía?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No se ha establecido como una política de la organización.
Existe un plan de acercamiento entre directivos y trabajadores
No existe el clima propicio para integraciones, ni se dan actividades fuera del ámbito laboral.
Otros:______________________________________________
8) ¿La compañía ofrece reconocimientos e incentivos para incrementar el
desempeño de los trabajadores?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No se dan eventos de premiación en el cual se informe de los éxitos departamentales.
No existen reconocimientos de los jefes departamentales hacia los miembros de su equipo.
Los reconocimientos son esporádicos y carecen de objetividad en la medición de los logros alcanzados por los trabajadores.
Otros:_____________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 138
9) ¿La empresa usualmente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo monótono?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Dentro de mi departamento cada individuo tiene definido sus actividades y no hay rotación.
No se promueve una rotación periódica del personal dentro de su área de trabajo.
La rotación del personal solo se da en casos excepcionales y por motivos de fuerza mayor
Otros:______________________________________________
10) ¿Considera que la compañía maneja retribuciones salariales acorde con las
demás empresas del mercado?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Las retribuciones salariales no cumplen con mis expectativas
Se puede mejorar mediante un análisis el tema de las retribuciones salariales en ciertas áreas
Considero que no, pero existen otros factores en la empresa o puesto de trabajo que me compensan
Otros:___________________________________________________
RELACIÓN: TRABAJADOR - JEFE
11) ¿Considero que mi jefe crea un ambiente donde las personas tenemos la oportunidad de aprender, crecer y desarrollarnos laboralmente? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Porque existen limitaciones para adquirir otros conocimientos
Porque no nos ofrecen el apoyo para desenvolvernos
Porque consideran que no es necesario
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 139
12) ¿La comunicación que existe con mi jefe inmediato es efectiva, él/ella está siempre dispuesto a escucharme? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Porque muestra desinterés al momento que querer expresarle alguna situación
Porque siempre quedamos en desacuerdo.
Porque solo desea saber lo positivo mas no lo negativo.
Otros:______________________________________________
13) ¿Cuando llego a cometer un error, mi jefe lo detecta oportunamente e informa de manera adecuada? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Acude a medidas radicales para no volverlos a cometer.
Lo ignora para que lo pueda resolver yo mismo.
Lo detecta pero no me ayuda resolverlo.
Otros:___________________________________________________
14) ¿Mi jefe realiza reuniones para integración del departamento y reconocer el desempeño entregado por los trabajadores? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Nunca hemos tenido una integración de trabajadores.
Nos integramos pero no tratamos asuntos del desempeño laboral.
No nos ofrece ni integración ni compensación por nuestro desempeño.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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ANEXOS 140
15) ¿Considero que mi jefe muestra capacidad y creatividad para el desempeño de actividades y toma de decisiones? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Mi jefe necesita estar más capacitado.
Considero de que algunas veces se equivoca.
Algunas veces la toma de decisiones lo deja a resolución del equipo de trabajo.
Otros:______________________________________________
16) ¿Mi jefe asigna tareas de modo que el trabajo esté justamente distribuido? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Tan solo se concentra en una sola persona para que realice una actividad.
Tiene preferencias y las tareas solo van para los demás.
No sabe distribuir tareas.
Otros:______________________________________________
17) i jefe busca nuevas mejoras tecnológicas para resolver o acelerar el trabajo? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Cree que usando la tecnología nos atrasa el trabajo.
Acude a otros métodos de trabajo.
No es organizado y atrasa las actividades.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 141
18) ¿Desempeñar este puesto de trabajo me hace sentir importante y complacido(a)? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Siento que tengo más potencial del que estoy desarrollando en este puesto.
Estoy capacitado(a) para acudir a otro puesto de trabajo.
Mis habilidades son más necesarias en otro puesto de trabajo.
Otros:_______________________________________________
19) ¿Considero que las funciones y cargas de mi trabajo están bien definidas y distribuidas? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Comparando con los demás, tengo demasiadas tareas.
Siento que mi función deberían de desempeñarla dos personas.
Existen preferencias y yo tengo toda la carga.
Otros________________________________________________
20) ¿Considero que la remuneración que recibo por mi desempeño laboral me motiva a seguir trabajando? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Porque creo que se debe de considerar la experiencia y habilidad que muestro al desarrollar mis actividades.
Porque las exigencias laborales son mayores que el que desarrollaba antes.
Porque comparando con otros puestos de trabajo considero que mi función es más importante.
Otros:_______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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ANEXOS 142
ENCUESTA SOBRE EL CLIMA LABORAL Este cuestionario servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado. Objetivo: Diagnosticar y analizar el estado de desempeño laboral de los trabajadores de la empresa COMPUHELP S.A. La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial. Cargo: ____________________________________ Departamento: ______________________________ Marque con una X la respuesta que usted considere de acuerdo a la pregunta. RELACION: JEFES A DIRECTIVOS 1) ¿Existe una correcta delegación de funciones teniendo en cuenta los niveles
de autoridad y responsabilidad?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
La delegación de funciones no es la adecuada.
Se delega solo funciones administrativas y no de dirección.
La delegación es nula y existe una alta concentración de funciones.
Otros:______________________________________________
2) ¿Se elogia y recompensa frecuentemente por parte de la directiva los logros
departamentales?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Los logros departamentales no son reconocidos adecuadamente por la alta jefatura.
Los reconocimientos son muy esporádicos.
Los reconocimientos son nulos tanto a los mandos medios como al resto del personal.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 143
3) ¿Los niveles directivos, cumplen y hacen cumplir los procedimientos establecidos en las reuniones de jefatura?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Las decisiones tomadas son habitualmente cambiadas.
No existe un registro de cada reunión y tampoco se lleva un control del cumplimiento de las decisiones tomadas.
Se toman decisiones pero las mismas no tienen el seguimiento adecuado para su cumplimiento.
Otros:______________________________________________
4) ¿La descripción de las funciones y tareas asignadas a los mandos medios y trabajadores, están formalizados en algún documento que tiene la organización?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe un manual de funciones claramente detallado y de fácil cumplimiento.
Se establecen funciones y tareas pero no se registran y tienden a la interpretación de cada individuo.
Las funciones y tareas se asignan a medida que las necesidades se presentan en la organización y no por una planeación previa.
Otros:______________________________________________
5) ¿Los directivos asimilan la complejidad de su entorno, desarrollan una relación
activa y se preocupan del crecimiento organizacional? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe conocimiento amplio por parte de los directivos de las actividades que se desarrollan en la empresa.
Se da una sensación de distanciamiento de los directivos hacia los problemas diarios de la organización.
El involucramiento de la gerencia es reducido.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 144
6) ¿Se realizan mediciones periódicas de indicadores por parte de la directiva a los procesos que tiene la organización?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No se han establecidos parámetros para la medición del cumplimiento de objetivos.
Se dan solo mediciones esporádicas de las metas planteadas.
La medición mediante indicadores se da, pero no es difundida correctamente la información.
Otros:______________________________________________
7) Existe una planificación a corto, mediano y largo plazo en la cual se
establezcan las metas a cumplir por parte de la organización?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No existe una planificación por parte de la directiva.
Se da la planificación pero no es difundida adecuadamente hacia todos los miembros de la organización.
No se da una planificación acorde con las necesidades de la compañía.
Otros:______________________________________________
8) ¿La información relevante de la empresa tiene una correcta circulación desde
la directiva hacia los mandos medios y trabajadores en general? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
No se han establecido canales de información adecuados como: carteleras, correos institucionales, reuniones departamentales, entre otros.
Se da poca difusión de información.
La información es difundida solo a los mandos medios y no llega hasta los trabajadores en general.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 145
9) ¿Los directivos manejan un liderazgo funcional y representativo hacia los miembros de la organización?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
La alta jefatura maneja niveles bajos de liderazgo.
El liderazgo ejercido no es el adecuado.
Se ha planteado por parte del personal la necesidad de un liderazgo más eficaz.
Otros:_____________________________________________
10) ¿Existe un correcto nivel de apertura desde los directivos hacia los diferentes niveles de la organización para la resolución de conflictos?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
La confianza entre directivos y trabajadores es reducida.
No se realizan consultas eventuales de los directivos hacia los trabajadores sobre el desarrollo de sus funciones.
El acceso de los trabajadores hacia los directivos es complicado.
Otros:______________________________________________
RELACIÓN: JEFE A TRABAJADORES 11) ¿Mis subordinados influyen positivamente sobre los demás miembros del
equipo para lograr un ambiente de trabajo agradable, de colaboración y libre de conflicto?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque alguno de mis trabajadores no se ajusta por diferencias de opiniones.
Porque algunos de mis trabajadores se sienten incómodos por críticas de uno de sus compañeros.
Porque alguno de mis trabajadores se siente superior a otro.
Otros:______________________________________________
SI NO
SI NO
SI NO A VECES
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 146
12) ¿Mis subordinados siempre comunican, cuando se presentan inconvenientes laborales para interceder y buscar solución al problema?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque cada uno se hace responsable y trata de resolverlo a su manera.
Porque alguno de mis trabajadores evade el problema para que otro lo resuelva.
Prefiere consultar con sus compañeros para resolver en equipo.
Otros:_______________________________________________
13) ¿Mis subordinados siempre escuchan las recomendaciones que le doy para reforzar o mejorar sus actividades?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque alguno de mis trabajadores no se deja influir dentro de su punto de vista.
Porque alguno de mis trabajadores insiste en mantener su propio sistema de trabajo.
Porque alguno de mis trabajadores prefiere escuchar a sus compañeros.
Otros:_______________________________________________
14) ¿Mis subordinados siempre muestran energía, entusiasmo y compromiso con las tareas que se les asigna?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque algunos de mis trabajadores se sienten desmotivados por no ser recompensados como lo esperan.
Porque algunos de mis trabajadores no están de acuerdo con el salario que se les brinda.
Porque algunos de mis trabajadores no se sienten a gusto con sus puestos y función.
Otros:______________________________________________
SI NO A VECES
SI NO A VECES
SI NO A VECES
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 147
15) ¿Mis subordinados buscan y sugieren nuevas vías o alternativas para superar las expectativas de los clientes?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque algunos de mis trabajadores prefieren trabajar internamente que con los clientes.
Porque no han recibido capacitación sobre atención al cliente.
Porque mezclan sus asuntos personales al tratar con los clientes.
Otros:_______________________________________________
16) ¿Mis subordinados aseguran que su trabajo no tenga errores y que sea de una calidad superior?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque algunos de mis trabajadores realizan su trabajo por compromiso y no por responsabilidad.
Porque algunos de mis trabajadores se sienten insatisfechos en su puestos de trabajo.
Porque alguno de mis trabajadores se siente insatisfecho por su salario.
Otros:_______________________________________________
17) ¿Mis subordinados además de cumplir con sus responsabilidades, se
preocupan por los resultados finales y colaboran en equipo para alcanzarlos?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque algunos de mis trabajadores se limitan a lo que tienen que hacer.
Porque algunos de mis trabajadores sienten que su trabajo no será recompensado.
Porque alguno de mis trabajadores siente que no es su función.
Otros:_______________________________________________
SI NO A VECES
SI NO A VECES
SI NO A VECES
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
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LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 148
18) ¿Mis subordinados están capacitados para trabajar con eficacia, haciendo uso de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y requerimientos?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque algunos de mis trabajadores creen q no tienen mucho potencial.
Porque mis trabajadores necesitan capacitación para trabajar adecuadamente y alcanzar los resultados.
Porque alguno de mis trabajadores no muestran interés en aprender o mejorar.
Otros:_______________________________________________
19) ¿Usted cree que el salario que reciben sus subordinados está acorde a su desempeño y puesto de trabajo?
Si escoge NO seleccione a continuación una opción:
Porque se percibe desmotivación al desempeñar sus actividades.
Porque considero que la experiencia y habilidad que muestran son considerables.
Porque las exigencias laborales son mayores.
Otros:_______________________________________________
20) ¿Mis subordinados están capacitados para ejercer funciones que no solo sea
de su ambiente de trabajo?
Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:
Porque algunos de mis trabajadores no muestran interés para aprender otras funciones.
Porque no se les permite relacionarse con otras funciones.
Porque no se realizan capacitaciones para ejercer otras funciones.
Otros:_______________________________________________
SI NO A VECES
SI NO
SI NO A VECES
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 149
ANEXO Nº 3: ESQUEMA DEL MODELO DE EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A. PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL
DE LOS TRABAJADORES
Esta evaluación servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado.
La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial.
Cargo: _________________________Departamento:________________________
Fecha que ingresó a la empresa: __________________
RELACIÓN: Trabajador - Jefe
Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor describa el comportamiento de su jefe inmediato evaluado.
Tenga en cuenta la siguiente escala de calificación, donde:
a) Muy de acuerdo: Siempre cumple eficazmente con las expectativas. b) De acuerdo: Cumple con las expectativas la mayoría de veces. c) En desacuerdo: En ocasiones, cumple las expectativas. d) Muy en desacuerdo: Sistemáticamente no cumple las expectativas.
N°
COMPETENCIAS A EVALUAR Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
1 Construye un ambiente el cual reconoce los logros realizados en equipo y son celebrados mediante integraciones en compensación por el buen desempeño.
2 Demuestra visión, propósito y dirección, capaz de inspirar y guiar a sus colaboradores.
3 Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demás.
4 Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.
5 Las políticas de compensación e incentivos son establecidas adecuadamente
6 Escucha y evalúa antes de reaccionar en situaciones conflictivas.
7 Es un ejemplo para su personal en conocimiento técnico o especializado en su área.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 150
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A., PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL
DE LOS TRABAJADORES
Esta evaluación servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado.
La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial.
Cargo: _____________________________________
Fecha de inicio en la empresa: __________________
Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor describa el comportamiento de sus trabajadores.
RELACIÓN: Jefe - Trabajador
Tenga en cuenta la siguiente escala de calificación, donde:
a) Muy de acuerdo: Siempre cumple eficazmente con las expectativas. b) De acuerdo: Cumple con las expectativas la mayoría de veces. c) En desacuerdo: En ocasiones, cumple las expectativas. d) Muy en desacuerdo: Sistemáticamente no cumple las expectativas.
N°
COMPETENCIAS A EVALUAR
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuer
do
Muy en desacuer
do
1
Tiene un buen nivel de desempeño y alcanza siempre los objetivos que se emplea, esforzándose por mejorar continuamente y por participar, aportan ideas y soluciones superadoras.
2 Son puntuales en la hora de llegada y salida de su puesto de trabajo.
3
Poseen conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente las funciones de su puesto de trabajo.
4
Asumen la responsabilidad de acciones colectivas o individuales y aseguran la transparencia de la administración de recursos.
5 Se muestran profesionales en el trato y no requieren de supervisión frecuente.
6
Requieren capacitación oportuna para que puedan trabajar con más eficacia, haciendo uso de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y requerimientos tecnológicos
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 151
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A., PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL
DE LOS TRABAJADORES
Esta evaluación servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado.
La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial.
Cargo:_____________________________________
Fecha de inicio en la empresa: __________________
Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor refleje su criterio en relación a lo consultado.
RELACIÓN: Trabajador - Empresa
Tenga en cuenta la siguiente escala de calificación, donde:
a) Muy de acuerdo: Siempre cumple eficazmente con las expectativas
b) De acuerdo: Cumple con las expectativas la mayoría de veces
c) En desacuerdo: En ocasiones, cumple las expectativas
d) Muy en desacuerdo: Sistemáticamente no cumple las expectativas
N°
COMPETENCIAS A EVALUAR Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
1 La cantidad de trabajadores en la empresa es la adecuada para su funcionamiento y cumplimiento de las demandas de los clientes.
2 La existencia de un programa de actividades de integración entre compañeros aumentaría su compromiso con la organización.
3 Los reconocimientos a los trabajadores deben darse basados en planes de mejora del desempeño laboral.
4 La rotación de personal entre departamentos aportaría con una disminución del aspecto rutinario en los puestos de trabajo.
5 Las compensaciones salariales deben ser evaluadas para ajustarse al mercado laboral.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 152
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A. PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL
DE LOS TRABAJADORES
Esta evaluación servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado.
La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial.
Cargo:_____________________________________
Fecha de inicio en la empresa: __________________
Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor refleje su criterio en relación a lo consultado.
RELACIÓN: Jefe - Directivos
Tenga en cuenta la siguiente escala de calificación, donde:
a) Muy de acuerdo: Siempre cumple eficazmente con las expectativas. b) De acuerdo: Cumple con las expectativas la mayoría de veces. c) En desacuerdo: En ocasiones, cumple las expectativas. d) Muy en desacuerdo: Sistemáticamente no cumple las expectativas.
N° COMPETENCIAS A EVALUAR
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacu
erdo
Muy en desacu
erdo
1 La delegación de funciones debe estar frecuentemente basada en responsabilidad y profesionalidad.
2 Los logros departamentales deben ser acogidos por los directivos y realzados frecuentemente a nivel corporativo.
3 Los objetivos establecidos deben ser de cumplimiento general para todos los miembros de la organización.
4 Es necesario establecer un manual de funciones actualizado y que se ajuste a la realidad de la empresa.
5 La implementación de indicadores y la medición de estos, mejoraría el desarrollo corporativo a través de una correcta competencia departamental.
6 Se debería establecer canales de comunicación para garantizar una mejor recepción de información general ante los mandos medios y trabajadores.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO
LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE
LA EMPRESA COMPUHELP S.A.
ANEXOS 153