captação de valor económico por agentes da...

Reinventing your Business Model. Lisboa, 13 de Julho, 2017

Captação de valor económico por agentes da mobilidade Leandro Pereira, PhD PMP ROI

CEO da WINNING Scientific Management Professor do ISCTE Business School

Presidente do Business Case Institute Presidente do Project Management Institute Portugal

Formador Especialista do Tribunal de Contas

The world is changing very fast. Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow.

Rupert Murdoch

©2017 WINNING Scientific Management 3

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO As organizações não medem o retorno dos seus projetos.

92% dos Projetos

Têm apenas benefícios qualitativos.

Business Cases Requirements & Project Management Benefits Tracking

Grow the Business Run the Business Change the Business

Strategic Plan Vision, Mission

Goals Benefits &

Performance Portfólio

de projetos

Fonte: PMI, 2016

75% das Empresas

Não sabe quem são os seus clientes.

97% das Empresas

Não envolve os seus clientes na definição dos seus projetos.

85% das Empresas

Não medem os resultados no pós-projeto.


CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

Globalização

Inovação Tecnológica

Inteligência Artificial

Redes Sociais

3 anos 5 anos

Introdução Crescimento Maturidade Declínio Vo

lum

e de

Neg

ócio

8 anos Tempo


“TRY WORKING THE NUMBERS” A realidade não muda com jogos de Excel.

In God we trust, all others must bring data.

Edwards Deming


COMO SE PERSPETIVAM OS EFEITOS DA TOMADA DE DECISÃO? A diferença entre o Senso Comum, a Tecnicidade e a Gestão Científica.

Common Sense

ESTIMATIVA

Tecnicidade “BOAS PRÁTICAS”

Gestão Científica “FACTOS”

PORQUÊS EXPECTATIVA

Senso Comum “EMOÇÃO”


GESTÃO CIENTÍFICA PARA SUPORTAR A TOMADA DE DECISÃO. Os pressupostos são a maior barreira ao desenvolvimento da inteligência organizacional.

MATURIDADE NA TOMADA DE DECISÃO DA GESTÃO:

Jogos de Excel Gestão Irresponsável

11.º Decisão

2.º Justificação

Histórico Experimental Interrogativo

Estimativas Independentes Gestão Científica

3

Scientific Management:

Então… Efeito

Se… Causa

Management by Faith: Pressuposto

s Mediatismo Concorrênci

a

Atos de Fé e Expectativas Gestão Incompetente

2

Então… Efeito

Se… Causa

“Scientific management promises to replace rules of thumb with accurate measurements.” Frederick Taylor

A necessidade de crescer rapidamente, de aumentar a quota de mercado, de ganhar margem obriga o gestor a tomar permanentemente decisões, numa tentativa constante de atingir os objetivos e prosperar. Muitas organizações conseguem atingi-los de forma rápida e substancial, outros despendem imensos recursos e tempo para o fazer num processo recursivo de tentativa-erro. Organização Inteligente:

§  Humildade Intelectual §  Abandonar Pressupostos §  Curiosidade Agressiva §  Customer-Centric


COMO MEDIR O VALOR ECONÓMICO? Retorno dos investimentos tem como premissa a realização de benefícios para os stakeholders.

ROI 5

Impacto 4

Aplicação 3

Conhecimento 2

Satisfação 1

Don't find customers for your products, find products for your customers.

Seth Godin


PEREIRA MARKET MATCH O melhor produto/serviço é o que resolve o problema ao seus clientes por um preço inferior ao impacto.

PROBLEM SOLUTION WHAT

WHO

WHERE

WHY

HOW

WHEN

IMPACT

PRODUCT

PLACE

PACKAGE

PEOPLE

PRICE

PROMOTION PROCESS

MARKET SOLUTIONS CLIENT PROBLEMS


INOVAR COM VALOR Desenvolver soluções em conjunto e de acordo com necessidades reais dos clientes.

NECESSIDADE

PESQUISA

DECISÃO

COMPRA

UTILIZAÇÃO DO

PRODUTO/

SERVIÇO RELAÇÃO PÓS-

COMPRA

PARTILHA

1

2

3

4

5 6

7

42% Falham das EMPRESAS falham por desenvolverem produtos que ninguém quer ou necessita


INOVAR COM VALOR Desenvolver soluções em conjunto e de acordo com necessidades reais dos clientes.

O segredo para o sucesso p o d e r á p a s s a r p o r u m a abordagem Human-to-Human (H2H) – a valorização do cliente individual através da influência n a s s u a s e m o ç õ e s – reinventando a forma como os negócios B2C e B2B são feitos.

Uma das principais alterações ao nível do consumo deve-se à chegada das Gerações Y e Z cujas preferências passam pela autenticidade nas suas experiências.

Esta geração procura entender todo o storytelling em torno da experiência de consumo ao mesmo tempo que gere as suas expec ta t ivas , in fo rmando-se previamente sobre outras experiências dos seus pares.

Geração Z 2012 - 1996

Geração Y / Millennials 1995 - 1981

Geração X 1980 - 1961

Baby Boomers 1960 - 1945

Silver Hair 1944 - 1925

•  Mais de metade prefere não gastar dinheiro e economizam

•  Conectam sobretudo com amigos reais online

•  Interessados em créditos online e em cursos profissionais

•  Desejo por novas experiências

•  Pouco pacientes e pouco leais

•  Multifacetados e facilmente adaptados a novas realidades

•  Nascem com o boom tecnológico

•  Muito realistas e pouco otimistas

•  Valorizam meritocracia

•  Empreendedores •  Aceitam

mudanças

•  Gostam de estabilidade

•  Geração do sobre-endividamento

•  Workaholics

•  Preocupados com saúde física, mental e espiritual

•  Cuidam da aparência e procuram hobbies

•  Respeito pela autoridade e lealdade

Friedrich Nietzsche

Aquele que tem um porquê pode suportar qualquer como.


“VALUE OF SOMETHING” Método de Medição do Valor pelo Impacto

Antes de a ter Quando se tem Depois de a perder

Valor de uma

coisa

Perceção

O valor de qualquer ativo perceciona-se melhor pelo impacto gerado quando

não se tem.

Método de Medição do Valor pelo Impacto


BUDGET VS BENEFITS Determinação do orçamento em função dos benefícios gerados

16

Budget Benefits f B1

B2

B4

B5

B3

Meios

Objetivos


TIMEBUDGET BOX Determinação do orçamento em função dos benefícios gerados

Deadline

Benefits Budget

50%


BUSINESS REQUIREMENT Um requisito de negócio advém da necessidade e do respetivo impacto no negócio

NEED: Otimizar um processo informaticamente

BENEFITS: §  Reduzir horas dos

colaboradores §  Reduzir rework §  Reduzir não conformidades

BUSINESS REQUIREMENT

BUSINESS IMPACT

BUSINESS NEED = +

Benefit 1

Benefit 2

Benefit 3


PRINCÍPIO DE PARETO Identificar os três benefícios com mais impacto

Projetos Pequenos de Alto Impacto Organizacional:

Técnicas para Validar Fronteira do Âmbito:

─  In/Out Scope (técnica do “contraditório”) −  Qual dos três benefícios é afetado e quanto se essa componente

do âmbito não for incluída? −  Caso não haja relação causa-efeito com um dos três benefícios, a

componente está fora do âmbito. −  Evitar: “já agora”, “dava jeito que”, “era interessante se”

Source: The Chaos Report. The 10 Laws of CHAOS. 2013

25%

40%

35%

15%

5% 3% 1%

Benefícios

Tangíveis Intangíveis


PEREIRA DIAMOND As quatro dimensões de criação de valor económico

Aumento do Negócio

Conformidade Legal

Redução de Custos

Aumento da Eficiência

Fonte: Pereira Diamond (Pereira, 2015)


AUMENTO DO NEGÓCIO Métricas essenciais para o aumento de vendas

Novos Clientes

Retenção

Cross-selling

Up-selling

Taxa de Atração % Novos / Mês

Taxa de Abandono % Abandonos / Mês

40%

35%

15%

5% 3% 1%

Causas/Fontes de Atração

Pareto Chart

40%

35%

15%

5% 3% 1%

Causas de Abandono

Pareto Chart

x x

Client Value €/ano

40%

35%

15%

5% 3% 1%

Produtos Complementares

Pareto Chart 40%

35%

15%

5% 3% 1%

Atributos Principais

Pareto Chart

Control Chart

Taxa de Novos Clientes

Control Chart

Taxa de Abandono

Control Chart

Valor Médio Cliente


REDUÇÃO DE CUSTO E AUMENTO DE EFICIÊNCIA Reduzindo o impacto atual ou evitando um impacto futuro

€

Período N Período N+1

Período

Pro

jeto

Período

€


Pro

jeto

Reduzir custo

Evitar incremento de custo

Nº h

oras


Período

Pro

jeto

Nº h

oras

Período


Pro

jeto

Reduzir tempo

Evitar incremento de tempo

Fonte: Pereira Diamond (Pereira, 2015)


BENEFÍCIOS PRIMITIVOS E INSTANCIADOS A distinção entre a causa e o efeito

Benefício Primitivo Benefício Instanciado

Aumentar a qualidade do processo Reduzir o rework do processo devido ao n.º de erros

Reduzir insatisfação dos clientes Aumentar o ciclo de vida do cliente através de uma melhor relação

Aumentar a motivação dos colaboradores Reduzir o tempo dos processos por aumento de motivação dos colaboradores

Causa Efeito

Aumento do Negócio

Conformidade Legal

Redução de Custos



MATRIZ DE PROJETO-BENEFÍCIOS Projetos a realizar com “dinheiro real”, cujo benefício é “dinheiro virtual” devem ser muito exigentes.

Esforço Interno Custo Financeiro

INVESTIMENTO

BEN

EFÍC

IOS


BALANCING TO DECIDE ECONOMIC ROI Benefícios Económicos vs Investimento

Aumento do Negócio

Conformidade Legal

Redução de Custos



BALANCING TO DECIDE SOCIAL ROI Benefícios Sociais vs Investimento

Vidas Humanas

Felicidade e Bem Estar

SaúdeSegurança

Aumento doNegócio

ConformidadeLegal

Redução deCustos

Aumento daEficiência

+


ROI SENSIBILITY Análise de sensibilidade do indicador ROI de acordo com o grau de confiança

─  Objetivo: ROI (95% Conf.) >= 50% ─  Mínimo: ROI (99% Conf.) sempre >= 0% ─  Elasticidade do ROI: Amplitude Potencial de Riqueza

ROI %

0%

100%

-50% -25% 25% 50%

Con

fiden

ce %


SCIENTIFIC BUSINESS CASE Hypothesis Validation through the appropriate Business Research Methods.

THEN IF Two different teams will reach the same conclusions about ROI of a specific project.

Effect

Business Growth

Legal Compliance

Costs Reduction

Efficiency Increase Stock

price

Benefit 1

Benefit 2

Benefit 3

Initiative

“What is intended to do”

Cause

Hypothesis

Yes? / No? How Much?

Business Research Methods

(…)

-  Regression Analysis

-  …

Historical

Experience

Interrogative

-  Control Group -  …

-  Survey -  …


BUSINESS CASE FRAMEWORK Oito passos para construir um business case

GO / NO-GO

X 3

PROJECT REQUEST

STRATEGIC ALIGNMENT

BENEFITS ESTIMATION

COST ESTIMATION ECONOMIC EVALUATION

CONTEXT READINESS

DECISION MAKING

BENEFITS TRACKING

GO / NO-GO

GO / NO-GO

O valor das coisas não se mede pelo custo que têm, mas pelo impacto que geram.

Leandro Pereira

BECOME WINNERS TOGETHER.

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