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CAPÍTULO II MARCO TEORICO SOBRE SISTEMAS, AUDITORIA Y AUDITORIA INTELIGENTE, MEJORA CONTINUA Y CAPITAL INTELECTUAL. A. SISTEMAS.
1. GENERALIDADES
Los Sistemas nacen del estructuralismo, como una forma de meditar y de aplicar
el pensamiento a la vida empresarial; por lo que se les concibe como una
manera de entender las operaciones, la actividad de la empresa, y su relación
con los entes que constituyen su medio ambiente, la actuación de la empresa
como sistema, persigue analizar, desarrollar y mantener, los mecanismos y
técnicas, que permitan cambios de beneficio para la empresa.
2. ANTECEDENTES
La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos de biólogo alemán
Ludwin Von Bertanlanffy, publicados entre 1950 y 1968. La Teoría General de
Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero si
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de
aplicación en la realidad empírica.
3. DEFINICIONES DE SISTEMAS
• “Conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,
que se relacionan formando un todo unitario y complejo”.23
• “Se le considera como un conjunto de elementos relacionados entre sí, con el
propósito de alcanzar un objetivo común”.24
23 Van Gigch, John P. Teoría General de Sistemas, Pág. 65 24 Van Gigch John P., Op. Cit., Pág. 8
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• “Conjunto de principios verdaderos o falsos reunidos entre sí, de modo que
formen un cuerpo de doctrina”.25
4. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS.
• Evalúa la calidad e importancia relativa de los datos de entrada. La disposición
de filtros hace que no se pueda pedir operaciones imposibles al ordenador. El
establecimiento de jerarquías posibilita la racionalización de los recursos y el
beneficio operativo.
• Procesa la información sin corromperla y trasformarla para que sea útil al
usuario, existen casos en que los errores de redondeo, conducen muchas
veces a resultados absurdos e inútiles.
• Ofrece la información de acuerdo con las necesidades del usuario,
distribuyéndola de la forma más conveniente.
5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para
clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.
Cuadro No.5
Clasificación de los Sistemas
De acuerdo a Clasificación Concepto
Naturales Se desarrollan de un proceso natural
1. Su origen Elaborados
Son aquellos en los cuales el hombre ha dado una contribución al proceso en marcha, mediante objetos, atributos, relaciones, etc.
Simples Es aquel que tiene algunos elementos e interrelaciones 2. El número y
complejidad de los elementos y sus relaciones Complejos Está integrado por una diversidad y cantidad de
elementos e interrelaciones
25 Ramón García-Pelayo y Gross, Pequeño Larousse en color, Pág. 831
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De acuerdo a Clasificación Concepto
Determinísticos Aquel en el que las partes interactúan en forma completamente predecible.
3. Su posibilidad de predecir su comportamiento
Probabilísticos
Existe incertidumbre, no se puede dar una predicción exacta y detallada, sino que solo puede decir su probabilidad en determinadas circunstancias.
Abiertos Interactúan con el medio y con los otros sistemas que le rodean 4. La extensión de
los Sistemas Cerrados Operan con poco intercambio
Efectivos
Los sistemas son efectivos cuando su diseño responde a las necesidades para lo cual fueron creados y cuando en su operatividad se cumple con los objetivos propuestos. 5. Logro de
objetivos y metas previamente establecidos
Inefectivos Se caracterizan por ser disfuncionales y no responder a los objetivos para los cuales fueron diseñados e implementados.
Sistemas de Facilitación
Son los que se organizan con el objeto de presentar un apoyo a las funciones básicas de la empresa, es decir, que se ocupan de la elaboración de partes que se integran en producto final
6. La finalidad para la cual son creados e implantados
Sistemas de Control Son los diseñados para regular el funcionamiento
de otro sistema
Fuente: Tesis Modelo de Auditoria de RRHH para evaluar el desempeño del Sistema de Admón. de personal con la Mediana empresa comercial de la zona metropolitana de San Salvador, 2002, Universidad de El Salvador.
6. Elementos del sistema
El sistema consta de cuatro elementos esenciales, sin los cuales no se puede
hablar de un sistema: entrada, proceso, salidas y retroalimentación. Estos son los
elementos que interactúan en toda las empresas, y que se definen de la siguiente
manera:
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- Entrada
Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos
humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema y/o sus necesidades operativas.
- Proceso
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
maquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc.
- Salida
Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las
entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información.
Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente,
el propósito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte
en entrada de otro sistema que la procesara para convertirla en otra salida
repitiéndose este ciclo indefinidamente.
- Retroalimentación
Producto regresado a los miembros adecuados de la institución para ayudarles
a evaluar que el insumo sea correcto.
B. AUDITORÍA 1. GENERALIDADES
Hoy en día, la materia prima de la que se nutren todas las empresas y la que
marca el éxito o el fracaso de sus objetivos es la Información. No hay nada más
preciado, ni a lo que se dedique más recursos que a la obtención, manipulación e
intercambio de la información en una empresa, sin embargo, el entorno
económico actual por el que están pasando la mayoría de los países hace que
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las organizaciones, tanto gubernamentales como privadas se vean en la
necesidad de contar con elementos de apoyo interno y externo para generar,
aplicar, controlar y estandarizar su información, para tales efectos es importante
contar con métodos de Auditoria que solucionen de manera ágil y eficiente las
necesidades de información para la toma de decisiones por la Alta Gerencia, ya
que ésta es trascendental para el óptimo crecimiento, desarrollo y competitividad
de las Organizaciones.
2. ANTECEDENTES
La Auditoria como profesión fue reconocida en Gran Bretaña por la Ley de
Sociedades en 1862, en la que se establecía la conveniencia, de que las
empresas llevaran un sistema contable y la necesidad de que efectuarán una
revisión independiente de sus cuentas.
La profesión de auditor se introdujo en los Estados Unidos de América, en los
años de 1900, y posteriormente se dio en América Latina. Los objetivos de la
Auditoria eran fundamentalmente dos: la detección y prevención de fraudes y la
detección y prevención de errores.
3. DEFINICIONES DE AUDITORÍA
• “La Auditoria es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades
económicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste
en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las
evidencias que le dieron origen, así como determinar si dichos informes se
han elaborado observando los principios generales establecidos para el
caso”26
26 J.W. Cook y G.M. Winkle, Auditoria, Pág. 5
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• “El objetivo de una auditoria de estados financieros es hacer posible al auditor
expresar una opinión acerca de si los estados financieros están preparados,
respecto de todo lo importante, de acuerdo a un marco de referencia de
información financiera identificado. Las frases usadas para expresar la opinión
del auditor son “dan un punto de vista verdadero y justo” o “presentan en
forma razonable, en todos los aspectos de importancia”, que son formas
equivalentes. Un objetivo similar aplica a la auditoria de la información
financiera o de otro tipo preparada de acuerdo con criterios apropiados.”27
• Un examen que pretende servir de base para expresar una opinión sobre la
razonabilidad, consistencia y apego a los principios de contabilidad
generalmente aceptados, de estados financieros preparados por una empresa
o por otra entidad, para su presentación al público o a otras partes
interesadas.28
4. CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA.
• Su función inicial es estrictamente económico-financiero.
• Debe ser absolutamente independiente.
• Contiene elementos de análisis, verificación y de exposición de debilidades y
disfunciones.
• Todas las sugerencias se plasman en un documento que al final recibe el
nombre de Recomendaciones.
27 Normas Internacionales de Auditoria, edición 6ª, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 2001, Pág. 21 28 Johnson y Macleod, Auditoria Montgomery, Pág. 31
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C. AUDITORÍA INTELIGENTE. 29
1. GENERALIDADES La auditoria inteligente constituye una visión que abre el camino para que una
organización no sólo evalúe su comportamiento y genere las medidas
necesarias para corregir y redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su
objeto en términos de eficiencia y eficacia, sino de constituirse como una fuente
de cambio que permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender.
Representa la oportunidad de capacitar a toda una organización para adaptarse
y establecer un sistema dinámico de transferencia de ideas que la faculte para
lograr un mejoramiento continuo basado en el conocimiento y la innovación.
También es una forma de retroalimentación compensadora que responde a las
presiones con respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en los
momentos y sitios apropiados para producir resultados representativos y
duraderos.
El punto clave está en aprender a ver estructuras en lugar de hechos para
inferir patrones de cambio en lugar de instantáneas estáticas, percibir la
simplicidad lógica que existe en el trasfondo de problemas complejos, y poder
comprender que el máximo potencial del trabajo reside en la habilidad para
concentrarse objetivamente en las soluciones intrínsecas, no en las
secundarias.
2. INTERACCIÓN PARA EL CAMBIO
La organización que tiene en mente maximizar sus resultados minimizando el
margen de error y, en todo caso, aceptando las restricciones como una
circunstancia inherente al trabajo, no como un límite, encuentra en la auditoria
inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y evolucionar.
29 Auditoria Administrativa, Enrique Benjamín Franklin, 1er. Edición, México, Mc Graw Hill, 2001, pág. 480-500.
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Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de
la aplicación de la auditoria y transformarlos en una conducta que combine el
respeto y la comprensión por las personas y la organización, liberando su
potencial para poder cambiar por convicción, no por obligación.
Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se encuentra
estrechamente relacionado con las condiciones de funcionamiento y entorno de
la organización; esto es, en cada caso presentará una fisonomía propia, con un
perfil único, a pesar de las coincidencias o similitudes con organizaciones
análogas.
De acuerdo con ello, en primer lugar se debe considerar el comportamiento
histórico de la organización, para disponer punto de partida que sea punto de
referencia de los motivos, hechos, fines y antecedentes que la sitúan en su
contexto.
Después es conveniente se revise su nivel de desempeño a través de los
instrumentos diseñados con ese objeto, como son:
• Indicadores (cualitativos y cuantitativos)
• Escalas de medición
• Cuestionarios
• Cédulas
Esta evaluación puede realizarse tomando el bloque completo de instrumentos
y reuniendo los valores obtenidos en cada uno de ellos para generar las
observaciones y recomendaciones pertinentes, aunque existe la alternativa de
utilizar alguno con mayor o menor intensidad, de acuerdo con la estrategia
global aceptada.
Es importante anotar que se deben observar los criterios dictados por el titular
de la organización, por lo que la elección de unidades de medida como de
herramientas de diagnóstico y evaluaciones se ajusta al marco metodológico
aprobado.
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Finalmente, los resultados que se obtengan permitirán retroalimentar el examen
de manera general y particular.
Integradas las dos vertientes, la organización estará en posición de implementar
las acciones requeridas para definir un modelo que direccione el cambio
organizacional, el cual puede realizarse de acuerdo con la secuencia
consignada en la figura N° 1.
Figura N° 1
“Modelo de cambio organizacional”
Determinar el sentido del cambio
Asignar la responsabilidad para guiar el cambio
Desarrollar la visión y estrategia
Comunicar la visión para el cambio
Delegar facultades para instrumentar el cambio
Establecer metas a corto plazo
Consolidar los logros para producir un cambio más profundo
Integrar nuevos enfoques para fortalecer la cultura organizacional
Fuente: Enrique Benjamín Franklin, Auditoria Administrativa, pág. 492
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La responsabilidad crucial para llevar a cabo un esfuerzo de esta naturaleza
radica en determinar el sentido del cambio, lo cual implica examinar las
circunstancias predominantes tanto internas como externas para ubicar la
realidad de la organización.
Asignar la responsabilidad para guiar el cambio significa designar a un grupo
con el poder suficiente para ser líder del cambio, para lo cual debe constituirse
un grupo con personal de todos los niveles jerárquicos, pero en el que
predominen representantes de la alta dirección.
Desarrollar la visión y la estrategia significa tener la capacidad de visualizar la
imagen ideal que se espera alcanzar con el cambio, la que debe ser concebida
y compartida por todos los responsables de comandarlo: asimismo, trazar el
camino que habrá de seguirse para lograr su realización en términos reales.
Comunicar la visión del cambio requiere seleccionar e implementar todos los
medios y canales posibles para transmitir y reforzar la visión en toda la
organización.
Delegar facultades para instrumentar el cambio implica conceder al personal de
la organización la autoridad y responsabilidad necesarias para fomentar el
cambio y eliminar la resistencia al mismo.
Establecer metas a corto plazo con el propósito de reforzar la confianza del
personal en el cambio, al obtener avances que serán reconocidos y la
aceptación de que se progresa en sentido positivo.
Consolidar los logros para producir un cambio más profundo. El hecho de ganar
credibilidad y obtener resultados alentadores mantiene la moral y actitud del
personal de la organización en un nivel alto y permeable, lo cual hace
indispensable un reforzamiento del cambio, para evitarlo y extenderlo.
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Para concluir, se deben integrar nuevos enfoques en la cultura organizacional,
relacionando las nuevas conductas con los logros relevantes, y destacando las
bondades que implica la adopción de nuevos patrones de comportamiento.
3. ELEMENTOS DE DECISIÓN
La auditoria inteligente acerca a la organización a una posición que le posibilite
bosquejar sus iniciativas y acciones, articuladas por información y criterios
acordes con las necesidades y expectativas que requiere, toda vez que abarca
las áreas de influencia en los mecanismos de trabajo.
Esta visión global, basada en el conocimiento de sus fortalezas y debilidades,
aporta los criterios necesarios para afrontar el proceso de toma de decisiones
en forma más coherente, sean éstas programadas o no, al vincularlas con una
dinámica organizacional sólida pero flexible, capaz de integrar respuestas, no
de fragmentarlas, siempre a través de una secuencia de pensamiento por
encima de circunstancias aparentemente importantes. De una u otra manera
contribuye a desarrollar un sentido de percepción de la realidad más objetivo,
menos influenciado por conductas que con el tiempo se han convertido en
hábitos, no siempre imparciales o independientes de una cultura organizacional
con una gran dosis de ingredientes informales.
En la figura N° 2 se presenta en forma simplificada el flujo de la información que
a través de la auditoria inteligente se puede captar.
El proceso comienza con la revisión del desempeño, que es donde radica la
parte medular de la auditoria, pues engloba los aspectos susceptibles de
evaluarse, útiles para inferir el comportamiento actual y los hechos o
condiciones que los han generado.
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De su aplicación se desprenderán las alternativas de acción que, sobre una
base de consenso y unidad de propósito, servirán para asociar y estructurar el
proceso de toma de decisiones.
Figura N° 2
“Proceso de captación de información decisional mediante la ejecución de una Auditoria Inteligente”
Fuente: Enrique Benjamín Franklin, Auditoria Administrativa, pagina 494.
De conformidad con lo anotado, la relación de factores y los elementos de
decisión fundamentales que pueden desprenderse de cada uno de ellos
aparecen en la relación que a continuación se presenta:
a. Proceso administrativo
Planeación
• Visión: aprecia el nivel de compromiso para con la organización
• Misión: valida el nivel de congruencia entre lo deseado y lo posible
Desempeño
Proceso Administrativo
Elementos Complementarios
Alternativas de Acción
Toma de Decisiones
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• Objetivos: confirman la medida en que las acciones están debidamente
orientadas
• Metas: advierte el grado de utilización de unidades de medida en la
implementación de acciones
• Estrategias y tácticas: capta la unidad cohesión con que se llevan a cabo
las acciones
• Políticas: estima el grado en que se soporta la gestión
• Procedimientos: percibe la lógica con que se sistematizan y ordenan las
acciones
• Programas: comprueba la forma como se relacionan acciones y recursos
• Enfoques: visualiza áreas de influencia
• Niveles: determina la jerarquía y ámbito de las acciones
• Horizonte: ubica la especialidad y temporalidad de las acciones
Organización
• Estructura organizacional: contempla todas las alternativas y
características de estructura.
• División y distribución de funciones: describe todos los niveles de
delegación de autoridad y responsabilidad.
• Cultura organizacional: atempera el clima de la organización.
• Recursos humanos: impulsa la capacidad para atraer, desarrollar y
conservar personal con talento.
• Cambio organizacional: atenúa la resistencia y fomenta el cambio.
• Estudios administrativos: dimensiona el requerimiento del análisis
administrativo.
• Instrumentos técnicos de apoyo: fundamenta la selección y uso de
técnicas.
Dirección
• Liderazgo: valora y refuerza la identidad.
• Comunicación: fortalece los canales y el contenido.
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• Motivación: detecta e induce la comprensión de necesidades.
• Grupos y equipos de trabajo: identifica y habilita las acciones de todo tipo
de grupo y equipo.
• Manejo del stress y conflicto: capitaliza y transforma positivamente el
stress y el conflicto.
• Información y tecnología: contribuye al desarrollo de una tecnología
propia
• Toma de decisiones: simplifica la solución de problemas
• Creatividad e innovación: genera capacidad para crear y renovar
Control
• Naturaleza: afirma los límites de actuación de la organización
• Sistemas: integra e instrumenta requisitos de flexibilidad y objetividad
• Niveles: valora el impacto de su jerarquía
• Proceso: evalúa el nivel de desempeño
• Áreas de aplicación: califica la efectividad por área de influencia
• Herramientas: verifica la aplicación correcta de técnicas e instrumentos
• Calidad: acredita el logro de productos y servicios de calidad
Elementos que complementan el proceso
• Sistemas: precisa el nivel y efectividad con que se maneja la información
• Proyectos: concentra acciones por objetivo específico
• Coordinación: concilia actividades, niveles y ámbitos
• Proveedores: respalda necesidades de gestión
• Almacenes e inventarios: contribuye a la preservación de bienes e
insumos
• Servicios generales: apoya el uso puntual de recursos e instalaciones
• Distribución del espacio: compatibiliza el uso de espacio con el flujo del
trabajo
• Adquisiciones: relaciona requerimientos con fuentes de abastecimiento
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• Importaciones: complementa y/o define la provisión de recursos
• Recursos financieros y contabilidad: certifica cómo se regula y proyecta
el empleo de recursos económicos
• Producción: conduce la operación en función de los ciclos productivos y
las estrategias establecidas
• Comercialización: puntualiza el posicionamiento de productos y servicios
• Investigación y desarrollo: promueve la diversificación y diferenciación
• Servicio a clientes: incrementa y consolida la capacidad de respuesta
• Asesoría interna: determina el peso de las propuestas de acción
• Asesoría externa: considera el efecto de la visión independiente
4. PERSPECTIVAS
El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de posibilidades,
ya que puede emplearse en los sectores público, privado y social, en cualquier
tipo de organización, bajo toda clase de sistema y contexto, así como atender a
la naturaleza de cualquier modelo de tratado o convenio.
Por su versatilidad, la auditoria inteligente dispone de una gama de
proyecciones que rebasan con mucho su horizonte actual, lo que la convierte en
una herramienta ideal para ampliar su campo de acción y/o canalizar sus
resultados en áreas de aplicación que la evolución misma de la administración
ha desarrollado para enriquecer sus contenidos.
Es un hecho que esta versión de la auditoria respeta y se circunscribe al
esquema clásico. Sin embargo, su perspectiva y tendencias varían en función
de diferencias específicas y claras de precisar:
• La orientación hacia el aprendizaje
• Las figuras de delegación de autoridad
• La distribución de la información
• El énfasis en los estándares de calidad
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• La pluralidad de enfoques para manejar una organización
• Los pilares de la ventaja competitiva: Bajo costo, productos y servicios de
calidad, velocidad de respuesta, innovación.
• La globalización
• La evolución hacia una ética más intrínseca y consciente.
En virtud de esto, las organizaciones que hagan uso de la auditoria inteligente
tendrán necesariamente que mirar hacia adelante y considerar los recursos y
bondades que cada uno de ellos encierra. Entre los más representativos se
pueden mencionar:
a. Proceso de toma de decisiones.
• Tiende a eliminar barreras para alcanzar decisiones efectivas.
• Amplía las posibilidades de disminuir el riesgo y la incertidumbre.
• Asocia las decisiones con las competencias esenciales.
b. Ética y responsabilidad social.
• Fomenta el desarrollo de los valores y la filosofía moral.
• Coadyuva a incrementar la responsabilidad para con la comunidad y el
medio ambiente.
• Provoca la necesidad de implementar auditorias ambientales.
• Promueve la creación y seguimiento de códigos de ética.
c. Administración internacional.
• Sienta las bases para contar con una visión global, transnacional,
internacional y multinacional.
• Obliga a respetar las normas y estándares de calidad internacionales.
• Motiva la generación de productos y servicios competitivos.
• Espíritu emprendedor.
• Aumenta la creatividad e innovación.
• Genera e impulsa el cambio.
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d. Estructura organizacional.
• Diversifica su área de influencia de acuerdo con la variedad de
estructuras.
• Incide en la integración organizacional.
• Toma en cuenta los niveles de coordinación.
• Considera la capacidad de respuesta de la organización
e. Recursos humanos.
• Atiende a los requerimientos multiculturales de la organización.
• Brinda criterios para el manejo de la fuerza de trabajo diversa.
• Fortalece la capacidad para atraer, desarrollar y mantener al personal.
f. Liderazgo.
• Mejora la integración de la visión a las acciones.
• Aumenta la aceptación del líder.
• Aporta elementos para el desarrollo de habilidades.
g. Motivación.
• Ayuda a comprender las necesidades del personal.
• Complementa el diseño de puestos con factores motivadores.
• Contribuye a elevar la moral de la organización.
h. Manejo de grupos y equipos de trabajo
• Apoya el trabajo en grupo.
• Señala los aspectos que demandan de mayor cohesión.
• Traduce el conflicto en oportunidades de mejora.
i. Comunicación
• Introduce opciones de diálogo como el coaching.
• Promueve el flujo de información multidireccional.
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j. Control
• Toma en cuenta la velocidad requerida por el ciclo de control.
• Capitaliza las ventajas de instrumentos de control más integradores.
k. Tecnología e innovación.
• Impulsa el ejercicio de un liderazgo tecnológico.
• Apoya el proceso de toma de decisiones.
l. Manejo del cambio.
• Desarrolla modelos para implementarlo.
• Armoniza el cambio con las condiciones de operación.
D. LA MEJORA CONTINUA. 30
1. GENERALIDADES.
El proceso de Mejora Continua, permite visualizar un horizonte más amplio,
donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo,
este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización,
asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos
de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya
que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más
importante fuerza impulsadora de su empresa.
30 ISO 9000:2000 y la mejora continua, Gestión y planificación integral, S.A., 2001, página 9.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un
departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
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haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
2. ANTECEDENTES.
A pesar de su indiscutible éxito y popularidad, las normas ISO 9000 no se han
librado de la censura de ciertos sectores críticos, incluso desde dentro del propio
movimiento de la calidad. Por ejemplo, el Dr. Joseph Juran, considerado como
uno de los padres de la calidad, escribía hace pocos años lo siguiente acerca de
la fiebre ISO desatada en el viejo continente:
“En Europa todas las empresas terminaran obteniendo la certificación ISO 9000,
pero pagaran un alto precio por su obsesión con un modelo de calidad limitado e
insuficiente, que no les permitirá llegar a la calidad de clase mundial.”
La del Dr. Juran no es la única voz disonante. En un tono más informal, el
popular autor norteamericano Tom Peters se burlaba de las normas ISO 9000
sugiriendo que, para una empresa que fabricase salvavidas de cemento, la
certificación ISO 9000 podría ser un excelente argumento de venta.
De alguna forma, lo que vienen a señalar estas críticas es que un modelo de
calidad que se conforme únicamente con documentar los procesos y sistemas
actuales de una empresa es insuficiente para competir. Es necesario incorporar
el concepto de mejora para no quedarse atrás en el mercado. Y si bien las
ediciones anteriores de ISO 9000 no ignoraban del todo el concepto de mejora,
no lo enfatizan de modo suficiente. De ahí que la nueva versión publicada en
2000 trate de corregir esta limitación, utilizando para ello la experiencia
acumulada por los usuarios de estas normas durante más de 15 años.
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3. DEFINICIÓN DE MEJORA CONTINUA.
La mejora continua se define en la norma ISO 9000:2000 (sistemas de gestión
de la calidad: términos y vocabulario) como una “actividad recurrente para
aumentar la capacidad de cumplir los requisitos.”
Para James Harrington, mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable. Que cambiar y como cambiar depende del
enfoque especifico del empresario y del proceso.
Edward Deming (1996), la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado Mejoramiento continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
En nuestra civilización Occidental, tendemos a privilegiar los grandes saltos de la
innovación de ruptura por encima de los pequeños pasos de la mejora continua.
Pero ya en la década de los 80, los japoneses demostraron que la disciplina de la
mejora continua escalonada, que nunca se detiene, y a la que ellos dan el
nombre de KAIZEN, puede ser una estrategia extraordinariamente eficaz,
especialmente si la combinamos con las mejoras de avance significativo
derivadas de una tecnología, un nuevo proceso, un nuevo material etc.
Es interesante señalar asimismo que en el concepto Kaizen de mejora continua
los japoneses engloban también el mantenimiento y la consolidación del estándar
logrado (vea figura Nº 3)
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KAIZEN
Figura N° 3
KAIZEN: Mejora continua escalonada.
Nuevo estándar
Nuevo estándar Tiempo
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 10
Tengamos en cuenta que todos los procesos y los sistemas tienden a
deteriorarse a partir del mismo momento de su puesta en marcha. Según una de
las celebradas Leyes del Profesor Norcotte Parkison, “la empresa, una vez ha
levantado su edificio, comienza su declive.” Por eso, y aunque sea solo para
frenar este declive, la organización esta obligada a mejorar continuamente. Sin
mejora continua, la única opción es el declive (vea figura N° 4).
Figura N° 4
Innovación sin KAIZEN
Tiempo
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 11
Declive
Innovación Nuevo Estándar
Innovación
Declive
Nuevo Estándar
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Vemos en esta figura que las mejoras derivadas de la innovación suceden de
forma esporádica en el tiempo, y que al no existir una actividad continuada de
mantenimiento y mejora permanente (kaizen), sus efectos son neutralizados con
el paso del tiempo por el declive inexorable.
4. El MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN
El movimientote 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian
con S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Como parte de la administración
visual de un programa general, con frecuencia se coloca signos que repiten los
pasos en la empresa.
Paso 1 Seiri (enderezar)
• Trabajo en proceso
• Herramientas innecesarias
• Maquinaria no ocupada
• Productos defectuosos
• Papeles y documentos
Diferenciar entre lo innecesario y descartar lo innecesario.
Paso 2 Seiton (poner las cosas en orden) Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando lo necesiten. Un ingeniero mecánico estadounidense recuerda
que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en
Cincinnati. Sólo después de que se unió a una compañía japonesa y vio la
facilidad con que los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio
cuenta del valor de “seiton”.
Paso 3 Seiso (limpieza) Mantener limpio el lugar de trabajo.
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Paso 4 Seiketsu (aseo personal) Hacer el aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Paso 5 Shitsuke (disciplina) Seguir los procedimientos en el taller.
5. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA P-D-C-A (RUEDA DE DEMING). 31
En el terreno de la mejora continua, una de las herramientas más importantes es
el ciclo PDCA. El primer paso del ciclo corresponde a la “P” de planificar. En esta
fase se estudia la situación actual, se recopilan datos y se formula un plan de
mejora. La siguiente fase del ciclo corresponde a la letra “D” (que viene del
termino ingles “DO”, hacer), y consiste en ejecutar el plan trazado anteriormente.
La fase “C” siguiente corresponde al Control: comprobar si se han alcanzado las
mejoras previstas. Y finalmente, en la ultima fase del ciclo, la “A” significa acción,
y puede comprender actividades que van desde la estandarización de aquellos
cambios que han tenido éxito a la corrección o ajustes de los planes iniciales. La
fase “A” enlaza de nuevo con la fase inicial de planificación, completándose lo
que llamamos ciclo de mejora continua PDCA. Se le llama Rueda de Deming en
honor a W. Edwars Deming, pionero del control de calidad que popularizo esta
herramienta que había desarrollado en 1920 su maestro, Walter Shewart. Con la
aplicación continuada del ciclo PDCA, la empresa asciende por el camino de la
mejora de forma gradual pero continua (vea figura N° 5).
31 Gestión y planificación Integral, S.A., Op. Cit, pág 11.
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Figura N° 5
La Mejora continua escalonada, complemento ideal de la innovación.
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 12
Veamos como el ciclo PDCA también puede aplicarse a la mejora diaria de la
eficacia personal. Al inicio de cada jornada, analizamos y priorizamos las tareas
pendientes, marcando dos o tres objetivos clave a alcanzar. Es la fase P del
ciclo, planificar que ocupa solo unos pocos minutos de reflexión.
La siguiente fase, que se extiende durante casi toda la jornada, consiste en
poner en práctica nuestro plan: es la fase “D”, la ejecución. Nos ponemos a
trabajar en nuestro plan.
A continuación, ya al final del día, valoramos hasta que punto hemos alcanzado
los dos o tres objetivos de nuestro plan: es la fase “C” de control o
comprobación.
Por ultimo, en la fase “A” de acción, según las desviaciones halladas en la fase
anterior, tomamos decisiones para mejorar nuestro rendimiento en la próxima
jornada, por ejemplo, controlar mejor el tiempo dedicado a cada tarea, medir las
interrupciones, etc. y esta información, la trasladamos a la planificación del
próximo día, con lo que cerramos el ciclo y conseguimos día a día mejorar
nuestra eficacia.
A Actuar
D Hacer
C Controlar
P Planificar
68
5.1. La mejora continua en ISO 9001:2000.
Las normas ISO 9000 proponen un modelo de sistema de gestión de la
calidad basado en procesos, tal como se muestra en la figura N° 6. Un
proceso es una actividad que utiliza recursos para convertir unas entradas
en unos resultados. El enfoque a procesos del sistema de gestión de la
calidad significa que la organización se considera como un sistema de
procesos individuales interrelacionados. Este enfoque a procesos tiene
ventajas importantes respecto a la organización tradicional de la empresa
de la forma habitual en departamento o funciones.
Puesto que son los procesos los que añaden valor, y no las funciones,
organizar la actividad por procesos permite centrar la atención sobre los
resultados de cada proceso, asegurando que son los resultados que el
cliente desea. Otra ventaja de este enfoque es que muestra con claridad
que procesos añaden valor, enfatiza la medición de los resultados y de la
eficacia de cada proceso, y ayuda por tanto a encaminar la mejora continua
a partir de mediciones objetivas.
Dentro del sistema de gestión de la calidad, una empresa puede identificar
diversos tipos de procesos. Además de los procesos necesarios para la
realización del producto, tenemos el proceso de auditorias internas, el
proceso de revisión por la dirección, el proceso de análisis de datos, o el
proceso de gestión de los recursos, entre otros. Cada uno de estos
procesos puede gestionarse aplicando el ciclo PDCA visto más arriba.
69
Figura N° 6 Estructura de un Sistema de Gestión de la calidad basado en proceso según ISO 9001:2000.
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 14
Situados ya en el contexto del sistema de gestión de la calidad, es el
momento de conocer lo que dice exactamente ISO 9001 acerca de la
mejora continua:
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de:
• La política de la calidad
• Los objetivos de la calidad
• Los resultados de la auditoria
• El análisis de datos
• Las acciones correctivas y preventivas;
• La revisión por la dirección.
De acuerdo con el nuevo enfoque a procesos comentados anteriormente, la
empresa necesita también disponer de un proceso de mejora continua. Las
entradas de este proceso son las actividades (subprocesos) que se acaban
Entradas Salidas
Mejora Continua del sistema de gestión de la calidad
CLIENTES CLIENTES
Satisfacción
Requisitos
Responsabilidad de la Dirección
Medición Análisis y Mejora
Gestión de los Recursos
Realización del Producto
Productos
70
PLANIFICAR Política de calidad
Objetivos de calidad
D
ACTUAR Acción correctiva Acción preventiva
Revisión por la dirección
CONTROLAR auditorias internas Análisis de datos
HACER Ejecutar el Plan
P
A
C
de citar. Las salidas o resultados del proceso de mejora pueden afectar a
los procesos, a los productos, al sistema de gestión de la calidad o al resto
de la organización.
De hecho, estas actividades que constituyen las entradas en el proceso de
mejora continua se pueden integrar en las diferentes etapas del ciclo PDCA
que se acaba de explicar, tal como se muestra en la figura N° 7. Figura N° 7
Los Elementos de la mejora continua según ISO 9001:2000 integrados en el ciclo PDCA.
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 15 5.2. La fase de Planificación de la Mejora Continua.
La política de la calidad refleja las intenciones globales y la orientación de
una organización en materia de calidad, expresadas formalmente por la
dirección. Frecuentemente adopta la forma de una declaración sobre una
única hoja de papel con varios puntos, y en muchas ocasiones se redacta
en forma de decálogo.
La nueva edición de ISO 9000 requiere que la política de la calidad se
utilice como punto de partida para establecer los objetivos de la calidad son
71
las metas que la empresa debe establecer en todos los niveles y funciones
apropiados, y deben ser medibles.
La norma ISO 9000: 2000 (titulada Fundamentos y vocabulario) identifica 8
principios de gestión de la calidad por medio de los cuales una organización
puede mejorar su eficacia. Estos principios de gestión constituyen guías
orientativas, y por tanto no tienen el carácter de requisitos a cumplir. Sin
embargo, en la práctica poseen una especial importancia, ya que pueden
servir de gran ayuda a las empresas que necesitan redactar su política de la
calidad.
De hecho, la nueva redacción de las normas ISO 9000 se basa
precisamente en estos principios.
a. Enfoque al cliente: nuestra empresa necesita de los clientes para
sobrevivir, y debemos esforzarnos en entender sus necesidades y
colmar sus expectativas. b. Liderazgo: los líderes han de orientar los esfuerzos involucrar a todo el
personal en las metas de calidad.
c. Participación del personal: aprovechando el potencial de todo el
personal se logra el máximo beneficio.
d. Enfoque basado en procesos: organizar las actividades y recursos
como un proceso aporta más eficacia.
e. Enfoque del sistema para la gestión: agrupando los procesos
interrelacionados en un sistema aumenta la eficacia de la organización
para cumplir sus objetivos. f. Mejora continua: cualquier organización debe tener el objetivo de
mejorar permanentemente sus resultados.
g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones
más eficaces toman a partir de datos.
h. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: la cooperación
da mejor resultado que el enfrentamiento.
72
PLANIFICAR Política de calidad
Objetivos de calidad
D
ACTUAR Acción correctiva Acción preventiva
Revisión por la dirección
CONTROLAR auditorias internas Análisis de datos
HACER Ejecutar el
Plan
P
A
C
5.3. La fase de Ejecución de la Mejora Continua.
Figura N° 8
La fase “D” (ejecución) de la mejora continúa Ciclo PDCA mejora continua
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 31
a. Consideraciones generales sobre los planes de mejora continua.
En esta fase del ciclo P-D-C-A no se encuadra ninguna actividad
específica del proceso de mejora continua. Se trata, que no es poco, de
desarrollar los planes de mejora que se han trazado en la fase P
(Planificar) anterior, cuyo resultado será evaluado en la fase C
siguiente.
En este apartado es conveniente calibrar las posibilidades de la
empresa a la hora de asimilar el efecto de los proyectos de mejora
continua. Para todas las organizaciones existe un límite a la cantidad de
innovación que pueden soportar en un momento dado: debe buscarse
un equilibrio entre el cambio y la continuidad, o de lo contrario se instala
el caos entre las personas y los sistemas.
Las innovaciones grandes y pequeñas absorben tiempo en todos los
niveles de la organización. Drucker nos mostraba ya hace tiempo la
diferencia entre el papel de los operarios, que trabajaban dentro del
73
sistema, es decir, en la mejora del sistema. Hoy entendemos la
innovación como una responsabilidad y una tarea de todas las personas
de la organización, si bien es principalmente una competencia directiva.
La consecuencia es que el nivel directivo de la empresa debe dedicar
una parte muy significativa al proceso de la innovación, y por ende, a la
mejora continua. Si no existe un sistema de control de la mejora
continua, existe el riesgo de que desborde a la dirección, que no pueda
dedicarle todo el tiempo necesario, y que el resto de personas que
impulsan los proyectos de mejora continua en las zonas medias del
organigrama se desmotiven y terminen desvinculándose del proceso.
Por tanto, la primera recomendación práctica es que la alta dirección de
la empresa establezca políticas de tiempo específicas para la
innovación, y que estas sean coherentes con el alto grado de prioridad
que tiene este factor en el éxito y la competitividad empresarial. Estas
políticas de tiempo deben establecerse para asegurar:
• Que la dirección disponga de tiempo suficiente para el seguimiento
y apoyo de los procesos de mejora que se inicien,
• Que los mandos, técnicos y operarios de la empresa puedan
también dedicar el tiempo apropiado a los procesos de mejora.
b. La participación del factor humano.
A finales de los años setenta, con el empuje del movimiento moderno
de la calidad, la Teoría Z del profesor japonés William Ouchi, descubrió
al mundo empresarial la necesidad de lograr la participación del factor
humano en el proceso de mejora de la calidad y la productividad. A
partir de ahí se popularizaron todo tipo de actividades de gestión
participativa: Círculos de Calidad, Equipos de Progresos, Grupos de
Mejora, etc.
74
PLANIFICAR Política de calidad
Objetivos de calidad
D
ACTUAR Acción correctiva Acción preventiva
Revisión por la dirección
CONTROLAR auditorias internas Análisis de datos
HACER Ejecutar el
plan
P
A
C
Veinte años después, hemos aprendido algunas cosas. La primera y la
más importante es que el personal es la mejor fuente de ideas para la
mejora continua. Nadie conoce mejor un proceso que la persona que lo
ejecuta ocho horas al día.
También hemos aprendido que es útil considerar la creación de
pequeños equipos, dirigidos por un líder, mediante los cuales debe
permitirse al personal controlar y mejorar su propio lugar de trabajo.
5.4. La fase de Control de la Mejora Continua.
Figura N° 9
La fase “C” (control) de la mejora continúa Ciclo PDCA mejora continua
ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 36
a. Relación entre la fase C y la fase A. En esta fase C de comprobación o control la empresa analiza el
resultado de las auditorias internas y una serie de datos sobre el
rendimiento del sistema de calidad. En una organización de tamaño
reducido, es frecuente que esta fase se superponga con la fase
siguiente del ciclo (A, actuar).
75
PLANIFICAR Política de calidad
Objetivos de calidad
D
ACTUAR Acción correctiva Acción preventiva
Revisión por la dirección
CONTROLAR Auditorias internas Análisis de datos
HACER Ejecutar el plan
P
A
C
b. Las auditorias internas. Otro elemento de entrada en el proceso de la mejora continua lo
constituyen los resultados de las auditorias internas. La auditoria interna
es un proceso que se realiza para determinar si el sistema de gestión
de la calidad esta implantado adecuadamente y se mantiene con
eficacia. Se trata claramente de una actividad de comprobación o
control, y de ahí que la hayamos incluido en la fase C del ciclo P-D-C-A.
La empresa planifica y lleva a cabo un programa de auditorias internas
periódicas, que pueden complementarse con auditorias realizadas por
clientes o por entidades certificadoras, independientemente del tipo de
auditoria, este proceso pone de manifiesto carencias y oportunidades
de mejora, por lo que los resultados de las auditorias constituyen un
elemento clave de la mejora continua, si bien se trata de un elemento
de alcance limitado, ya que generalmente su enfoque se limita a las
áreas problemáticas identificadas por las auditorias.
5.5. La fase de Acción de la Mejora Continua.
Figura No. 10
La fase “A” de acción de la mejora continua Ciclo PDCA mejora continua
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 47
76
a. La última fase del ciclo. En la fase A (actuar, corregir) que cierra el ciclo P-D-C-A hemos
ubicado dos de las actividades clave del proceso de mejora continúa.
Ambas suponen el recurso a un nivel de gestión superior, a una toma
de decisiones para cambiar algún proceso del sistema de gestión de la
calidad. Por un lado, las acciones correctivas y acciones preventivas.
Enfocadas hacia el tratamiento de imperfecciones o problemas en el
sistema. Por otro lado, la remisión por la dirección, enfocadas hacia la
mejora y las necesidades de recursos, que enlaza de nuevo con el
inicio del ciclo, retroalimentado la fase P de planificación del siguiente
ciclo, con lo cual la rueda de la mejora continua va avanzando sin
detenerse.
b. Acciones correctivas y acciones preventivas. Desde mucho antes de la aparición de las normas ISO 9000, la
combinación de las acciones correctivas y preventivas ya constituía un
elemento clásico dentro de cualquier programa de mejora continua de la
calidad. Aunque no siempre se ha comprendido bien la diferencia entre
una y otra, tanto las acciones correctivas como las preventivas trabajan
sobre las causas de los problemas, tratando de eliminarlas. Tanto como
en un caso como en otro, eliminar las causas de los problemas equivale
a aumentar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos.
Y la mejora continua consiste precisamente en eso.
Por un lado las acciones correctivas se ocupan de analizar las causas
de los problemas de calidad que ya ha sucedido, con el fin de
eliminarlas del sistema y evitar su recurrencia en el tiempo. Sucede, sin
embargo, que con frecuencia las confundimos con lo que en realidad
son acciones paliativas encaminadas a reducir los efectos del problema
(pero sin afectar la causa). La diferencia puede explicarse mediante la
figura siguiente:
77
Corregir Paliativa
Figura No. 11
Diferencias entre acción correctiva y acción paliativa Acción correctiva vrs. Paliativa
Problema Causa Efecto Sucesos/condiciones Síntomas que proporcionan que llevaron al problema evidencias del problema
Elimina la causa Limita el efecto de un problema de un problema
Acción
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 48
En el ejemplo seria la diferencia entre acción correctiva y paliativa. Si en
una fábrica una máquina empieza a perder aceite, podríamos analizar
el caso y encontrar la causa (una junta desgastada). Si reemplazamos
la junta, estamos tomando una acción correctiva, eliminado el problema
de la perdida de aceite atacando directamente su causa.
Otra alternativa seria fijarnos en los efectos del problema. Instalando un
recipiente para recoger el aceite que pierde la maquina, reduciríamos el
peligroso efecto del escape de aceite. También podríamos lubricar la
maquina con mas frecuencia, mientras el personal de mantenimiento
averigua por que se esta produciendo la perdida. Estas acciones
paliativas serian de ayuda como medidas temporales mientras se
encuentra la causa y una solución definitiva a largo plazo.
Puesto que nuestro objetivo en la resolución de problemas es aportar
acciones correctivas permanentes, es apropiado centrarse en la causa
del problema, y no solo en sus síntomas o efectos. Pero dada la
dificultad que puede encontrarse en la identificación de la causa de un
78
Preventiva Contingente
problema complejo, las acciones paliativas también pueden ser
apropiadas para el corto plazo.
Si ya es difícil lidiar con las relaciones causa- efecto de un problema
que ya ha ocurrido, la situación se complica más si el problema, no ha
sucedido todavía. Pero en nuestro sistema de gestión de la calidad
hemos de prever también los problemas potenciales y sus posibles
impactos sobre calidad de los productos y servicios. Por ese motivo, las
acciones preventivas analizan problemas potenciales, que no han
sucedido necesariamente, pero que pueden convertirse en problemas o
defectos en el futuro. También en este caso el énfasis esta en atacar
las causas y eliminarlas del sistema. Sin embargo, de nuevo aquí las
confundimos con otras acciones que en realidad inciden sobre los
efectos: se trata de las acciones contingentes, tal como se indican en la
figura No. 12.
Figura No. 12
Diferencias entre acción preventiva y acción contingente Acción preventiva vrs. Contingente
Problema potencial Causa probable Efecto Sucesos/condiciones Síntomas que podrían que podrían llevar resultar del problema al problema potencial. potencial
Reduce la probabilidad Reduce la severidad de un problema potencial de un problema potencial
Acción
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 49
En el ámbito de las acciones preventivas, una de las técnicas más
populares es el AMFE, el Análisis Modal de Fallos y Efectos, mediante
el cual se estudian los posibles problemas o fallos que puedan ocurrir
en un proceso o en un producto. Este análisis permite priorizar las
79
acciones preventivas, atacando en primer lugar aquellos problemas que
suponen mayores riesgos.
De nuevo, tanto las acciones preventivas (atacan las causas) como las
contingentes (atacan los efectos) son validas y necesarias ante un
problema potencial. Sin embargo; con frecuencia nos concentramos
más en los efectos y dejamos a las causas en un segundo plano.
Cuadro No. 6
MATRIZ DE ACCIONES PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS.
CAUSA EFECTO
Problema actual o, no conformidad actual.
Acción correctiva para eliminar la causa raíz.
Acciones paliativas para minimizar los efectos.
Problema potencial o posible no conformidad
Acciones preventivas para reducir la probabilidad de las causas probables.
Acciones contingentes para reducir la severidad de los efectos probables.
Fuente: ISO 9000:2000 y la Mejora Continua, Pág. 50
Debido a su importancia dentro del sistema de gestión de la calidad,
tanto las acciones correctivas como las acciones preventivas requieren
de un procedimiento escrito que describa el método a seguir, las
responsabilidades, y el registro de los resultados. Sin embargo, es
conveniente que al documentar las acciones que se tomen para abordar
una no conformidad o un problema, las separaremos en las siguientes
categorías, que se indican también en la matriz de la figura Z.
• Acciones tomadas para eliminar la causa de una no conformidad
actual (acción correctiva).
• Acciones tomadas para reducir los efectos de una no conformidad
actual (acción paliativa).
• Acciones para eliminar las causas probables de una no conformidad
(acción preventiva).
80
• Acciones tomadas para reducir los efectos probables de una no
conformidad futura (acción contingente).
Técnica para la resolución de problemas.
En el contexto de las acciones correctivas y preventivas, las empresas
emplean diversas técnicas para la resolución de problemas. Los pasos
habituales en un método de resolución de problemas son:
• Identificar el problema y la razón para la mejora;
• Evaluar la situación actual, recopilando datos sobre el proceso
existente y estableciendo un objetivo para la mejora;
• Identificar y verificar las causas raíz del problema mediante el
análisis;
• Identificar las posibles soluciones, seleccionando e implementando la
mejor alternativa;
• Confirmar que la solución elegida elimina la causa raíz del problema,
y que se ha logrado el objetivo de mejora;
• Poner en marcha y normalizar la solución, haciendo los cambios
permanentes apropiados en el proceso; y
• Evaluar la eficacia y la eficiencia del proyecto de mejora una vez
completado.
Para facilitar el seguimiento de los pasos anteriores, es muy frecuente
que los registros de acciones preventivas estén organizados de acuerdo
con esos mismos siete apartados.
Revisión por la dirección. La última entrada en el proceso de la mejora continua no es por ello la
menos importante. La revisión por la dirección, viene a cerrar el ciclo, ya
que incorpora todos los elementos que hemos visto anteriormente.
81
En casi todas las empresas, la dirección se reúne mensualmente o
trimestralmente para analizar los datos financieros y comerciales y la
marcha de la empresa en general.
Trasladando este ejemplo al terreno de la calidad, la revisión por la
dirección es una actividad periódica mediante la cual la alta dirección
evalúa la eficacia del sistema de gestión de la calidad para cumplir con
los objetivos.
Según ISO 9001, “la información de entrada para la revisión por la
dirección debe incluir”:
• Resultados de auditorias,
• Retroalimentación del cliente,
• Desempeño de los procesos y conformidad del producto.
• Estado de las acciones correctivas y preventivas,
• Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
• Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
• Recomendaciones para la mejora.
Siguiendo con la norma, “los resultados de la revisión por la dirección
deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con
• La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus
procesos,
• La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
• Las necesidades de recursos.”
Vemos por tanto que la revisión por la dirección es un proceso
totalmente polarizado hacia la mejora, tanto del producto como de los
procesos o del sistema de gestión de la calidad.
82
En la revisión por la dirección suele participar el Director General junto
con su equipo directivo. La recopilación de la información para la
revisión corre a cargo del Representante de la dirección, la persona
designada por la alta dirección para dirigir la implantación del sistema
de gestión de la calidad. (En muchos casos, se trata del responsable de
calidad).
Algunas empresas cuentan con un Comité de Calidad, integrado por un
grupo reducido de personas entre las que se encuentran también el
Director General y el citado Representante de la dirección. En este
caso, el Comité de Calidad es quien suele llevar a cabo esta revisión
por la dirección.
Lo habitual es realizar una revisión por la dirección como mínimo una
vez al año, aunque es más saludable hacerlo con más frecuencia, por
ejemplo trimestralmente. Difícilmente la alta dirección puede demostrar
un supuesto compromiso con el sistema de gestión de la calidad
cuando en todo un año no ha dispuesto de tiempo para realizar al
menos una de estas revisiones.
6. LAS 3M DE LAS ACTIVIDADES DEL KAIZEN.
Se ha desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación de KAIZEN para
ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre alertas
de las áreas para el mejoramiento. En el cuadro No. 7 se muestra un ejemplo
muy utilizado para emplear tres puntos de comprobación:
Cuadro N° 7 Las 3M de las actividades del Kaizen.
Muda (Desperdicio) Muri (Tensión) Mura (Discrepancia)
• Personal • Técnica • Método • Tiempo
• Potencial humano • Técnica • Método • Tiempo
• Potencial humano • Técnica • Método • Tiempo
83
• Instalaciones • Patrones y
herramientas • Materiales • Volumen de
Producción • Inventario • Lugar • Forma de pensar
• Instalaciones • Patrones • Materiales • Volumen de
producción • Inventario • Lugar • Forma de pensar
• Instalaciones • Patrones y
herramientas • Materiales • Volumen de
producción • Inventario • Lugar • Forma de pensar
E. CAPITAL INTELECTUAL.
1. GENERALIDADES
El concepto de factor humano se observa no solamente en los individuos que
laboran en el ente, sino, también en el trabajo cumplido por otros en distintas
empresas, que son proveedoras de bienes y servicios y posibilitan el desarrollo
de sus clientes, beneficiarios, en definitiva, de esas actividades. Actualmente el
cliente es un factor cambiante que, por los medios de difusión existentes se trata
de atraer con todas las artes posibles. El cliente cautivo es cada vez de menos
significación, aun cuando todavía quedan algunos nichos con esas
características.
Estas exteriorizaciones del factor humano, son las que constituyen ese activo
intangible que se le conoce genéricamente como el capital intelectual;
denominación, de alguna forma cuestionable, dado que hay efectos derivados
del “factor humano” que no tienen mucho que ver con el intelecto, que requiere
capacitación teórica, desarrollo sistemático de un programa, etc. y que, en
cambio, esta vinculado con aptitudes físicas; por esa razón preferentemente se
utiliza la expresión “capital humano”, aun cuando no se deja de reconocer la
entidad que la actual denominación ha tomado.
84
2. ANTECEDENTES
a) En la década de los cincuenta: Hasta finales de la década de los cincuenta,
la evolución del pensamiento administrativo se había construido en torno al
concepto de administración como actividad social, debido especialmente a las
características relativamente estáticas de la tecnología que se utilizaba en los
procesos de producción y a la ausencia de estrategias definidas de mercado.
b) El Modelo de Producción ¨Masiva¨: Con escasos cambios en sus bases
tecnológicos, se oriento principalmente a lograr economías de escala: entre
mayor fuere la cantidad de productos, mayores serian los beneficios
económicos para la empresa, el producto era uniforme en sus características
y el mercado se encontraba asegurado para cualquier volumen de
producción.
c) Al comienzo de la década de los sesenta: se origina un proceso de
transformación tecnológico de alcance mundial, gradualmente, lleva a las
empresas a cambiar la base técnica de producción y a reemplazar, en
consecuencia, el modelo taylorista de organización por otro sistema, flexible y
capaz de adaptarse a las nuevas condiciones tecnológicas de mercado.
3. NATURALEZA DEL CAPITAL INTELECTUAL. 32
32 La nueva economía y el capital intelectual. Roberto Toro Rovira, Silvio Lavalle, 1er. Edición, Instituto Mexicano de Contadores, México, 2002, pág. 207-208.
Antes de precisar una definición del concepto central del capital intelectual, debe
de quedar claro que este rubro es diferente a lo que durante mucho tiempo ha
tratado la profesión contable como crédito comercial. Recordemos que,
tradicionalmente, cuando el precio del mercado de una empresa superaba al que
tenia en libros, el sobreprecio se consideraba que era resultado de la evaluación
que el mercado hacía del potencial futuro de utilidades, mismo que era o es
85
convertido en crédito comercial por la empresa que adquiere a aquella. Sin
embargo, debemos precisar que dicha evaluación del mercado se basa en el
efecto final, es decir en el potencial futuro de utilidades, la cantidad resultante
como crédito mercantil es, entonces objeto de amortización, por lo que, conforme
trascurre el tiempo, su valor va disminuyendo.
En cambio, tratar el capital intelectual conforme al enfoque moderno es dirigirse a
la fuerza vital generadora de utilidades presentes y futuras, o sea es llegar a la
causa y no al efecto.
Dicho capital intelectual por el fortalecimiento y crecimiento que se le da, no
pierde su valor por el transcurso del tiempo, sino que se eleva en la medida en
que mantengan su capacidad para generar valor y utilidades a corto y a largo
plazo. Una autoridad en el tema, Thomas Jonson, profesor de la universidad del
Estado de Oregon, comenta a ese respecto, diciendo:
La diferencia es que el tradicional crédito mercantil enfatiza activos tales como
marcas y patentes. En cambio el capital intelectual contempla activos que van
más allá de los tradicionales, como son la capacidad de una empresa para
aprender y adaptarse.
Precisando los conceptos anteriores, procedemos a comentar la naturaleza del
capital intelectual o activos intelectuales.
Como hemos venido comentando, comprende el material intelectual e intangible
que han sido capturados y desarrollados mediante el manejo de información y
aplicación de conocimientos bajo la forma de innovaciones que crean valor. Son
conceptos o partidas que no están contenidas en los estados financieros, pero
que son determinantes para mantener a una empresa como negocio en marcha.
86
4. DEFINICIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL
Los conceptos que últimamente se han dado en llamar “capital intelectual” no son
más que la expresión representativa de los activos intangibles que posee una
organización que, en general, no están adecuadamente representados en la
información contable y que surgen de la aplicación del conocimiento.
Hasta el momento no se ha llegado a establecer una única definición de lo que
es el capital intelectual, sin embargo, la necesidad de establecer un lenguaje
común ha llevado tanto a individuos como las organizaciones preocupadas sobre
el tema a tratar de encontrar una explicación estandarizada sobre este aspecto.
A continuación se establecen algunas definiciones sobre capital intelectual
elaboradas por diferentes autores:
Edvinsson y Malone a través de una analogía “ entre un árbol y una
organización establecen que el tronco, las ramas y las hojas, es decir todo lo
visible, vienen a ser equivalente a los informes anuales, los estados trimestrales,
los folletos de la empresa en general las formas tradicionales de mostrarse”.33
Para Vásquez y Bongianino, el “capital intelectual” representa la suma de todos
aquellos intangible existentes en la empresa que se identifican con el valor
creado por la investigación y desarrollo, la innovación, las practicas
organizaciones internas, las relaciones y vínculos con los agentes del contexto y
la acción de los recursos humanos que, tradicionalmente, no son reconocidos en
su totalidad por la contabilidad financiera.34
Bradley, K. define en términos amplios al capital intelectual como la habilidad
para transformar el conocimiento y el resto de activos intangible, en recursos
generadores de riqueza, tanto para las empresas, como para los países.35
33 Edvinsson L. Y Malone, “Intellectual Capital: Realizing your company’s true value…”, Pág. 51 34 “Los intangibles y la información y la información contable”, Vásquez Roberto y Bongianino Claudia, 2001, Pág. 60 35 Bradley K. Intellectual Capital and the new wealth of nations, Pág. 53-54
87
Samuel Mantilla explica que el término capital intelectual tiene connotaciones
muy complejas y a menudo se usa como sinónimo con propiedad intelectual,
activos intelectuales y activos de conocimiento. Lo considera como parte del
inventario total del capital o como capital social basado en el conocimiento que
posee la compañía; como tal, puede ser tanto el resultado final de un proceso de
transformación del conocimiento o el conocimiento mismo que es transformado
en propiedad intelectual o en activos intelectuales de la empresa.36
5. COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL.37
5.5. Activos de mercado (capital relacional).
Están asociados con la valoración que la empresa hace del conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. Aquí cobra vital importancia la
calidad y sostenibilidad de la base de clientes con que cuenta la empresa,
como la capacidad para incrementarla en el futuro, además, del
conocimiento que se pueda obtener de ellos como de otros agentes del
entorno: alianzas estratégicas, competidores, proveedores, etc.
Impacta de forma directa en el capital financiero de la empresa; pues si
dentro de un contexto donde las necesidades de los clientes crecen
exponencialmente, la capacidad de la empresa para añadir valor a los
mismos crece en forma lineal, las expectativas del cliente no estarán
satisfechas, lo cual asegura el declive organizativo a largo plazo.
5.6. Activos de propiedad intelectual (capital de innovación).
Son aquellos activos corporativos que pueden protegerse legalmente. El
mecanismo destinado a tutelar dichos activos es la Propiedad intelectual.
36 Capital Intelectual y Contabilidad del Conocimiento, Mantilla B. Samuel, 2ª edición, ECOE ediciones, 2000, Pág.132. 37 “La importancia de los activos intangibles en el valor de la empresa, caso sector industria”, Sandra María Hernández, Esmeralda Jiménez Nuncio, 2003,
88
Está constituido por cuatro elementos básicos: patentes, marcas, derechos
de autor y la información empresarial relevante y confidencial (know-how).
5.7. Activos de infraestructura (capital estructural u organizacional).
Son aquellas tecnologías, metodología y procesos que hacen posible el
funcionamiento de la organización. Es el medio para retener y contener el
conocimiento para que pase a ser propiedad de la empresa.
5.8. Activos centrados en los individuos (capital humano).
Es el conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la
organización y son principalmente competencias, actitud y agilidad mental.
Está constituido por los conocimientos poseídos por las personas y grupos
de la organización, que suponen valor para la empresa, así como por su
capacidad para aprender y regenerar conocimiento, vea representación en
figura Nº 13.
Figura N° 13
Componentes del Capital Intelectual”
Fuente: Tesis: “La importancia de los activos intangibles en el valor de la empresa, caso sector industria”, Sandra María Hernández, Esmeralda Jiménez Nunfio.
VALOR
CAPITAL HUMANO
-Saber como -Educación -Calificación vocacional -Conocimientos laborales -Valoración ocupacional -Capacidad de innovación
CAPITAL RELACIONAL
-Marcas -Clientes y su fidelidad -Nombre de la compañía -Canales de distribución -Acuerdos de licencia -Acuerdos de franquicias
CAPITAL DE INNOVACION -Patentes -Derechos de autor -Derechos de diseño -Secretos comerciales -Marcas registradas -Marcas de producto
CAPITAL ESTRUCTURAL
-Filosofía de la administración -Cultura corporativa -Procesos gerenciales -Sistemas de información -Sistemas de trabajo en red - Relaciones financieras
89
El capital humano es imprescindible en el proceso de generación de valor
porque es responsable de la formación de hipótesis, experimentación, etc.
Este elemento sirve de base para la generación de capital estructural y
relacional. La característica de estos activos es que no son propiedad de la
empresa.
6. MEDICIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
El capital intelectual puede afectar y ser afectado por la cultura única de la
organización y por los diferentes procesos y relaciones que se involucran con
ella.
Esta propensión por la complejidad sugiere que un enfoque riguroso para
administrar, medir y reportar sobre el capital intelectual dentro de la empresa
requerirá de una cantidad de medidas para evaluarlo, ya que no existe un
indicador universal que permita hacerlo.
Algunas medidas posibles se mencionan a continuación:
La administración del capital intelectual es algo más que el simple manejo de la
propiedad del capital intelectual. Es en efecto, la multiplicación del capital
humano y el capital estructural en combinación. (Vea figura No.14).
90
De esto se puede decir que la administración eficiente del capital intelectual es el
resultado de un proceso de cuatro pasos:
1. Entender aquellas partes que muestran la capacidad de creación del valor.
2. Multiplicase este valor por intercepción y fertilización cruzada de las
capacidades ociosas.
3. Concentrarse en el flujo e intercambio, la transparencia de las competencias
de la organización, creando un menú de conocimientos, del cual los interesados
puedan escoger lo que necesitan para ser más productivos.
4. Capitalizar este proceso liberando, codificando. reciclando e intercambiando
sus componentes.
Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. Entre ellos se
encuentran:
• Una curva de aprendizaje más inclinada.
• Más corto tiempo de gestación para aplicaciones.
Administración del Capital Intelectual
Figura N° 14
Fuente: Capital Intelectual: Activo Esencial en Las Firmas de Contadores Públicos. Pág. 216
Capital Capital humano
Activos intelectuales
Activos
Activos Físicos
PropiedadIntelectual
Valor EconómicoAgregado
ActivosTangibles
ActivosOrganizacionales
Dinámica
Principales Valores “ocultos”
91
• Economía de costos e inversiones en capital estructural y capital
organizacional, en virtud de interacciones mejoradas.
• Creación de nuevo valor por novedosas conexiones y combinaciones.
Pero naturalmente, nada de esto tiene sentido a menos que la administración se
comprometa a desarrollar el capital intelectual y el proceso de medición, y a usar
esa información para volver a pesar la organización de la compañía, sus puntos
fuertes, debilidades y futuro.
6.1. Indicadores de capital humano.
• Reputación que los empleados de la compañía tienen entre los
reclutadores de personal.
• Años de experiencia en la profesión.
• Satisfacción de los empleados.
• Proporción de empleados que presentan sugerencias e ideas nuevas.
• Valor agregado por empleado.
• Valor agregado por dólar de salario.
6.2. Indicadores de capital organizacional.
• Cantidad de patentes.
• Ingresos por gastos en investigación y desarrollo.
• Costos de mantenimiento de patentes.
• Costos del ciclo de vida del proyecto por dólar de venta.
• Cantidad de computadores individuales vinculados a la base de datos.
• Cantidad de tiempo de consulta de la base de datos.
• Actualización de base de datos.
• Volumen de sistemas de información usados y conexiones.
• Ingreso por dólar en gastos por sistemas de información.
• Razón de ideas nuevas generadas e ideas nuevas implementadas.
92
• Cantidad de introducciones de productos nuevos.
• Introducciones de productos nuevos por empleados.
• Tendencia a 5 años del ciclo de vida del producto.
• Promedio de la duración del tiempo de diseño o desarrollo de productos.
6.3. Indicadores de capital relacional.
• Crecimiento del volumen del negocio.
• Proporción de venta por cliente que repiten.
• Lealtad a la marca.
• Satisfacción del cliente.
• Reclamos de los clientes.
• Retorno del producto como producción de las ventas
• Cantidad de alianzas proveedor/cliente y su valor.
• Proporción de negocios del cliente (proveedor) que su producto (servicio)
representa (en dólares).
7. ENFOQUE DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA CONTABILIDAD.
Actualmente estamos viviendo una economía cerebral, en la que los recursos
fundamentales ya no son la tierra, el trabajo, la maquinaria o las fábricas, sino el
llamado capital intelectual de las empresas, es decir, el basado en el manejo de
información, en el desarrollo y aplicación del conocimiento. En este proceso se
encuentra la fuente vital de los negocios, que es más determinante para crear
mayor riqueza que los tradicionales activos contenidos en los estados
financieros, por lo cual vamos a descartar el tradicional concepto de valor en
libros.
El modelo tradicional de contabilidad, que tan bellamente describía las
operaciones de las compañías durante medio milenio, ya no puede marchar a la
par con la revolución que se esta operando en los negocios. Lo mismo que el
93
diagrama organizacional, el prospecto impreso, los manuales para empleados y
los documentos financieros de la compañía se están mostrando cada vez más
estáticos e incapaces de marchar a tono la moderna organización, con su
estructura fluida; asociaciones estratégicas, empleados facultados, programas de
trabajo en grupo, mercadotecnia en redes de multimedios y vitales depósitos de
recursos intelectuales humanos.
La contabilidad tradicional no valora los activos blandos o indirectos, ya que las
reglas anacrónicos deprimen el nivel global de la inversión, lo mismo que la
inversión a largo plazo en activos intangibles de los negocios tales como
investigación, desarrollo y entretenimiento de los trabajadores en particular,
limitando las cantidades del capital disponible por trabajador en una forma que
retarda el crecimiento de su productividad y los ingresos de la compañía. Ese
crecimiento es la clave de un sostenido aumento de remuneraciones y de
normas.
De igual manera, el balance general no proporciona ningún indicio sobre la
memoria de una compañía, sus tradiciones y filosofía. No nos dice cuanto valen
estas cosas, ni da la alarma cuando se pierde por mala administración o
despidos de empleados.
El resultado es una especie de alzaheimer de las corporaciones, en virtud del
cual una compañía, preocupada por el balance general, pierde su memoria
institucional y así se pierde a si misma, sin siquiera darse cuenta de la perdida.
Las principales limitaciones de la contabilidad y de los instrumentos propios del
contador publico surgen a partir de confrontar estos con las necesidades
actuales de los ejecutivos de la alta dirección. El cuadro No.8, resume lo
mencionado anteriormente:
94
Cuadro No. 8 Capital intelectual en la Contabilidad
Instrumental del
Contador Publico Necesidades de la alta
gerencia
ORIENTACION
PRIORIDADES
RECURSOS BASICOS
CONCEPTOS CENTRALES
Del pasado al
presente
Situación financiera
Activos contables
Reducir costos eficiencia
productividad Control
Del futuro al presente
Negocio en marcha
Activos intelectuales
Crear valor Crear riquezas
Ventajas competitivas
Fuente: Capital Intelectual: Activo Esencial en Las Firmas de Contadores Públicos. Pág. 204
El cuadro anterior señala que las limitaciones de los instrumentos tradicionales
del Contador Publico surgen por cuestión de enfoque, pues mientras que los
primeros se quedan en el pasado y examinan a la empresa por sus resultados
económicos- financieros, la alta dirección, se orienta hacia el futuro, dirigiendo a
la empresa como un negocio en marcha, cuyo eje es su capital intelectual. Por
tanto, el Contador Publico debe tener presente que la responsabilidad de la alta
dirección, en una economía cerebral, es fortalecer y mantener el crecimiento de
ese rubro inteligente, por que ello significa fortalecer y hacer crecer la capacidad
del negocio para crear valor, riqueza y ventajas competitivas. Ante esta realidad,
y por las necesidades que tiene la alta dirección para cumplir con esa
responsabilidad, estaría haciéndole al Contador Público preguntas siguientes:
¿Tenemos algún medio para identificar y valorar el capital intelectual de la
empresa?
¿Cuáles son los indicadores más significativos que muestran la futura
prosperidad del negocio?
¿Cómo debemos valorar y medir el capital intelectual?
Las mismas preguntas, que ponen de manifiesto las limitaciones de la
contabilidad y demás instrumentos tradicionales del Contador Publico, deben
hacerlo reflexionar para responder a esas necesidades de la gerencia,
95
HUMANO
ESTRUCTURAL
INTERNO
ESTRUCTURAL EXTERNO
CAPITAL INTELECTUAL
afortunadamente su experiencia y formación en el ámbito de los negocios le dan
una sólida base para satisfacer plenamente esas necesidades. El punto de
partida es lazar dicha experiencia y formación con aquellos aspectos que
distinguen al capital intelectual. Dichos aspectos se comentan a partir de la T
clásica de la Contabilidad. (Vea figura No. 15)
Figura N° 15 Capital Intelectual
Fuente: Capital Intelectual: Activo Esencial en Las Firmas de Contadores Públicos. Pág. 205
1. La información y los conocimientos, así como la infraestructura que contribuye
a crear, distribuir y aplicar los primeros deben ser manejados como activos
intelectuales, en forma similar a como rehace con los activos físicos y
financieros, claro esta que con su propia mecánica y enfoque, pensando que
la responsabilidad de la alta dirección es fortalecer y hacer crecer sus activos
intelectuales.
2. El manejo de los activos intelectuales, como sucede con los activos contables,
requiere de inversiones, mantenimiento y dirección para mantener su
capacidad de crear valor riqueza.
3. Los activos intelectuales, debido a que capturan la dinámica de la
organización para crear valor riqueza, estarán dominando los criterios para
96
valuar las empresas, como sucedió en la cumbre de la era industrial con los
activos físicos.
4. La capacidad de respuesta de una organización para responder al ritmo de los
cambios externos depende de los activos intelectuales, mas que los activos
contables, por lo que los primeros deben mantener un continuo crecimiento en
dicha capacidad de respuesta, lo que permite “predecir” la prosperidad futura
de la empresa.
Todos estos aspectos estarán dando pauta al Contador Público para desarrollar
instrumentos que contribuyan a satisfacer las necesidades de la alta dirección,
en su responsabilidad para manejar los activos inteligentes, que son críticos y
condicionantes en la vida del negocio. El Contador Público debe recordar que
una economía tanto en lo macro como en lo micro que no pueda medir
apropiadamente su valor, no podrá distribuir justamente la riqueza creada, ni
recompensar proporcionalmente a quienes la crearon.
8. EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS EMPRESAS DEDICADAS A LA
AUDITORIA EXTERNA.38
38 La nueva economía y el Capital Intelectual, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 1er. Edición, 2002.
Tradicionalmente, se ha empezado una pirámide para mostrar una organización
funcional, pero eso ahora forma parte del pasado porque una organización del
conocimiento no es como una pirámide estática, sino como un átomo; los
procesos claves están interconectados en torno a núcleo, asegurando que todo
se mantiene en equilibrio y en continuo movimiento.
La clave del éxito en las firmas de Contadores Públicos estriba en la acumulación
de conocimientos o el valor intelectual que posee cada uno de sus miembros, los
cuales han adquirido a través de diversos medios durante su desarrollo personal
y profesional, llamase núcleo de familia, circulo social, centros de estudio,
97
colegios agremiados o cualquier otra institución que tenga como objetivo la
promoción de la capacitación y educación de los profesionales de la Contaduría
Publica.
El eje de las firmas de Contadores Públicos en esta economía cerebral es su
capital intelectual, consecuentemente no únicamente es conveniente fortalecer
los conocimientos de los miembros de las firmas, sino también hacer crecer su
capacidad, creándoles valor, riqueza; proporcionándoles los medios y las
ventajas competitivas para hacer frente a la diversidad de retos a los que tiene
que enfrentarse en el mundo de los negocios, finanzas, consultorías y otros más.
Para poder hacer frente a la diversidad de retos, es necesario sumergirse y
entender la problemática que estamos viviendo en la etapa de la globalización de
los mercados, en que la competitividad surge como un elemento clase, en donde
es necesario mantener procesos de estudio e investigación sobre diversos temas
de manera sostenida, en que los servicios que se proporcionen deben ser de la
mas alta calidad; en que la intervención del factor humano es importante para
que los servicios se proporcionen con la calidad deseada; en que la generación
de la información debe ser objetiva y oportuna; en el crecimiento explosivo de las
comunicaciones, así como el que se estén desarrollando sistemas que toman
decisiones autónomas, que sustituyan cada vez mas a la mente humana.