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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE SISTEMAS, ADMINISTRACION DE EMPRESAS, ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, SELECCIÓN DE RECUROS HUMANOS, SISTEMA ACHI Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO. A. SISTEMAS
1. Generalidades de los Sistemas
Actualmente esta muy de moda la teoría de los sistemas. Como cualquier teoría
nueva reviste a los ojos de sus usuarios un carácter mágico . La teoría de los
sistemas es, ante todo, un primer enfoque de una eventual formalización de los
grandes sectores de las ciencias económicas, políticas y sociales. En este sentido la
teoría de los sistemas puede ser aplicada a todo tipo de organizaciones ya que
presenta un modelo conceptual que permite simultáneamente el análisis y la síntesis
de la organización en un medio complejo y dinámico. Las partes de la organización
se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas
interacciones obligan a una integración del sistema total, de manera que el todo es
mayor que la suma de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo la
organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente se da en forma
dinámica.21
Partiendo de las aseveraciones anteriores la aplicación de los sistemas facilitan la
unificación de las diferentes funciones y actividades en los que se mueven las
empresas, los cuales han sido usados como marco de referencia para la integración
de las organizaciones modernas de cara a los nuevos retos que se presentan día a
día en este mundo globalizado.
21 "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición Idalberto Chiavenato, Pág. 13
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2. Definiciones de Sistemas
De acuerdo al criterio de diferentes autores, se presentan una serie de definiciones
que ayudan a tener un amplio conocimiento de estos, tal como se muestra a
continuación.
a) Es un conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados,
interdependientes e interactuantes, que tienen por finalidad el logro de objetivos
determinados en un plan, este concepto fue dado por Cajizo Pérez, Hugo O. en la
Teoría General de Sistemas.
b) Es un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas.22
c) Establece que todas las cosas se interrelacionan, todos los objetos están
sistemáticamente relacionados entre si de tal manera que si un objeto se mueve
tiene técnicamente un efecto, o efectos sobre todos los otros objetos del
universo.23
d) Cualquier conjunto de acciones o disposiciones de seres o cosas que a través de
su estructura o su desempeño, es factible percibir un ordenamiento lógico y en
donde cada parte integrante coadyuve de acuerdo a un plan, al logro de un fin
común, esta definición fue dada por José Ovidio Portillo y otros de la tesis de
Graduación. Conceptos Básicos de Teoría Administrativa para la Enseñanza
Universitaria., San Salvador, El Salvador, 1980.
e) Según Idalberto Chiavenato, un sistema puede definirse como "un conjunto de
elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una
actividad para lograr un objetivo o propósito operando como datos/ energía/
materia unidos al ambiente que rodea el sistema para suministrar información/
energía/ materia".
22 C. West Churchman. El Enfoque de Sistemas, Ed. Diana , México 1978 23 Nota Técnica INCAE, 1190
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3. Principios de los Sistemas La integración o coherencia no son dos propiedades separadas, puesto que son los
extremos de una misma propiedad y prestan cierto grado de integración,
equifinalidad y jerarquización para la unificación de los diferentes campos en los que
se mueve la empresa tal como se describe a continuación.
3.1 Principios de Integración
La teoría general de los sistemas es análoga al principio o de las partes integrantes
dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en el concepto de
sistemas. Entre los principios de integraron según Jhonson, Kast y Rosenwing se
pueden mencionar:
a) El todo es primario y las partes secundarias.
b) La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.
c) Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual todo o ninguna
parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
d) El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo.
3.2 Principio de Equifinalidad
El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no necesariamente
debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones satisfactorias; buscar la
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solución óptima rígidamente, es propiedad de los sistemas cerrados, que conciben a
los organismos sociales como una simple relación causa-efecto.
La equfinalidad implica el logro de resultados finales con diferentes condiciones
iniciales y de múltiples maneras, con diferentes insumos y finalidades; en síntesis,
disponer de una variedad de alternativas satisfactorias que las caracterizan como
sistema abierto.
3.3 Principio de Jerarquizacion Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros dependen de
él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales pueden ser
considerados en un sentido jerárquico. Un sistema esta compuesto de subsistemas
de orden menor lo que ha su vez forman parte de un sistemas de orden mayor. Por
tanto, existe jerarquía entre los elementos o componentes de todo sistema.
4. Clasificación de los Sistemas Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un
sistema y sirve para proporcionar los recursos que requiere la existencia del sistema,
además, es en donde el sistema arroja sus resultados y aunque es una fuente de
recursos e insumos, también lo es de contingencias y amenazas para el sistema. 24
4.1 Según el modo como interactúan con el ambiente. a) El Sistema Cerrado: tienen pocas entradas y salidas en relación con el
ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa
24 Ídem, Pág. 63
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y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto); por esta razón, el sistema cerrado también se denomina mecánico o
determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo constituyen los motores, las
máquinas y la mayor parte de la tecnología inventada por el hombre.
b) El Sistema Abierto: posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con
el ambiente externo, las cuales no están bien definidas; sus relaciones de causa y
efecto son indeterminadas. Por esta razón, el sistema abierto también se llama
orgánico. Son ejemplos de este sistema las organizaciones en general y las
empresas en particular, todos los sistemas vivos y especialmente el hombre.
4.2 En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos a) Sistemas Físicos o Concretos: cuando están compuestos por equipos, por
maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos
cuantitativos de desempeño.
b) Sistemas Abstractos: cuando están compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas
veces sólo existen en el pensamiento de las personas.
En realidad, en ciertos casos, el sistema físico (hardware) opera en consonancia
con el sistema abstracto (software).
Es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros,
iluminación, (sistema físico) para desarrollar un programa de educación (sistema
abstracto); o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los
circuitos procesan programas de instrucciones al computador.
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4.3 Con relación a su origen los sistemas pueden ser naturales o artificiales a) Sistemas Naturales o Artificiales: Están compuestos por sistemas creados o
hechos por el hombre y que las organizaciones e instituciones la utilizan para la
realización de diferentes actividades, distinción que apunta a destacar la
dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas. 5. Elementos de los Sistemas Los sistemas constan de cuatro elementos fundamentales y esenciales para la
realización y unificación de los resultados, los cuales ayudan a un mejor análisis y
procesamiento de la información desde su inicio hasta la finalización de este, tal
como se describe a continuación.
a) Entradas: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante.
Mediante las entradas (imputs) el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentación y nutrición.
b) Procesamiento: es el núcleo del sistema; transforma las entradas en salidas o
resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas especializados en
procesar cada clase de recurso o insumo recibido por el sistema.
c) Salidas: son el resultado de la operación del sistema. Mediante éstas (outputs) el
sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
d) Retroalimentación: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación constituye, por lo tanto,
una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la salida estimula
y amplía la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa
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cuando la salida restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del
sistema.
ESQUEMA Nº 2
INTERREALCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Fuente: "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto
B. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1. Generalidades de la Administración de Empresas
Es de mucha importancia conocer el proceso evolutivo que ha tenido la
administración de empresas desde sus inicios, ya que ésta es una de las ciencias
que puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad. Se puede decir, que la
administración a experimentado cambios profundos y amplios en su significado, de
modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente de departamento,
jefe o incluso líder de equipo, se convirtió en una figura indispensable en todas las
clases posibles de organizaciones humanas durante los últimos años. La mejor
Operación o
Procesamiento (Conversión o
transformación)
Entradas o productos
Ambiente
Ambiente
Salidas o resultados
(Importación) (Exportación) Retroalimentación
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manera de demostrar el cambio profundo y la ampliación del significado de la palabra
administración es recorrer con rapidez su trayectoria y seguir a grandes rasgos los
pasos graduales de la historia de las empresas y la teoría de la administración.
2. Breve Historia de las Empresas
Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se
desarrollaron con gran lentitud. No obstante siempre existió el trabajo organizado y
dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas - y sobre todo la
historia de su administración - es un capítulo reciente, iniciado hace poco tiempo.
A partir de 1776, después de la invención de la máquina de vapor por James Watt
(1736-1819) y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una nueva
concepción de trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de
la época, y en casi un siglo provoco profundos y rápidos cambios políticos, sociales y
económicos, mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.
Este periodo, conocido como la Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se
extendió con rapidez por todo el mundo civilizado de la época. La Revolución
Industrial sustituyó el primitivo taller del artesano por la industrialización y preparó el
camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de
administrarlas, la historia de las empresas puede dividirse en seis etapas25, las
cuales se describen en la siguiente tabla.
25 "Administración", Idalberto Chiavenato, 2da. Edición
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TABLA Nº 23 LAS SEIS ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS
ETAPA DURACION DESCRIPCION
1. Artesanal Desde la antigüedad hasta 1780
En esta etapa el régimen productivo se basa en los talleres de los artesanos y en la mano de obra intensiva y no calificada empleada en la agricultura.
2. Transición hacia la globalización
Desde 1780 hasta 1860 (Primera Revolución
Industrial)
Es la etapa de la industrialización naciente, de la mecanización de los talleres y de la agricultura, los dos elementos representativos son el carbón y el hierro que adquieren una enorme importancia dentro del desarrollo de los países.
3. Desarrollo industrial
Desde 1860 hasta 1914 (Segunda Revolución
Industrial)
Los dos grandes componentes de esta etapa son el acero y la electricidad. Se reemplaza al hierro por el acero como material industrial y el vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo, se desarrolla la maquinaria con la aparición del motor de explosión y el eléctrico.
4. Gigantismo industrial
Desde 1914 hasta 1945 (Entre las dos guerras
mundiales)
En este periodo las empresas alcanzan tamaños enormes y realizan operaciones internacionales y multinacionales. Predominan las aplicaciones técnico - científicas y se enfatiza en materias petroquímicas.
5. Moderna Desde 1945 hasta 1980
(Desde la posguerra hasta la actualidad)
Esta etapa marca una clara separación entre los países desarrollados, los subdesarrollados y los países en desarrollo. El avance tecnológico es sorprendente y se aplica con más rapidez a fines comerciales a través de productos y procesos más sofisticados. Se fabrican nuevos materiales sintéticos y se utilizan nuevas formas de energía, así mismo aparecen nuevas tecnologías que permiten agilizar las comunicaciones.
6. Globalización Desde1980 hasta la actualidad
En esta etapa las empresas se enfrentan a la incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y de lo que pueda ocurrir en el futuro, se afrontan también a una aguda competencia, a las dificultades para comprender las acciones del mercado y las de sus competidores.
FUENTE: “Administración”, Idalberto Chiavenato , 2ª Edición. Cap. 1
3. Breve Historia de la Teoría de la Administración
La teoría de la administración (TA) es, en ciertos aspectos, una consecuencia de la
teoría de las organizaciones (TO), un medio de operar conceptos e ideas respecto de
las organizaciones. La teoría de la administración, que estudia la administración de
las organizaciones en general y las empresas en particular, es una teoría en
creciente expansión y ampliación. Comenzó como una teoría dedicada inicialmente a
estudiar algunos pocos aspectos y variables de la organización y se orientó solo
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hacia los problemas más concretos e inmediatos desde el punto de vista de su
aplicación; luego, fue expandiéndose y ampliando su objeto de estudio de manera
paulatina. Además, la expansión y ampliación no fueron uniformes, sino que
cambiaron enormemente con las escuelas y teorías administrativas y con los
aspectos y variables que cada una de ellas considero pertinentes para fundamentar
conclusiones o solucionar los problemas más importantes que enfrentaban en esa
época. La historia de la teoría de la administración es reciente y comienza a
principios del siglo XX. Puede resumirse en cinco etapas diferentes que se
superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto importante de la
administración, estas etapas son:
3.1 La escuela de la Administración Científica A través de esta escuela se logra una gran eficiencia industrial, esta escuela fue
iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W.
Taylor (1856-1915), considerado el fundador de la teoría de la administración
científica. Este tuvo muchos seguidores como Gantt, Gilbert, Emerson. Ford, Barth y
otros. En el siguiente esquema se presentan los principios fundamentales que Taylor
determinó como la base del enfoque científico de la administración. ESQUEMA Nº 3
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
FUENTE: “Administración”, Idalberto Chiavenato , 2ª Edición. Cap. 1
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTIFCA DE TAYLOR
Principio de Planeación. Sustitución de reglas prácticas por conceptos científicos (conocimientos organizados).
Principio de preparación. Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus actitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor.
Principio de control.Controlar el trabajado para certificar que se ejecuta de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
Principio de ejecución. Distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.
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3.2 Propuesta Administrativa de Henri Fayol Posteriormente surge la propuesta administrativa de Fayol, a través de una serie de
principios que prescriben el comportamiento del administrador. La teoría de Fayol se
caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y normativo, es decir como
debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo
y cuales son los principios generales que debe seguir para obtener la máxima
eficiencia, con posterioridad los seguidores de Fayol fueron autores neoclásicos
como Koontz y O´Donnel, Dale, Newman, Alberts y otros.
En 1916 surgió un marco explícito y amplio de referencias para el proceso
administrativo, Henri Fayol publicó un libro en el que resumía sus experiencias
administrativas. Identifico cinco funciones y 14 principios de administración. Las
cinco funciones son: planeación, organización, mando, coordinación y control, los 14
principios se enumeran y definen en la siguiente tabla.
TABLA Nº 24 LOS 14 PRINCIPIOS DE LAS ADMINISTRACIÓN DE FAYOL PRINCIPIO DESCRIPCION
1. División del Trabajo Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a personas específicas.
2. Autoridad Delegar autoridad junto con la responsabilidad. 3. Disciplina Definir las expectativas y castigar las violaciones. 4. Unidad de Mando Cada empleado debía asignarse solamente a un supervisor.
5. Unidad de Dirección Los esfuerzos de los empleados debían centrarse en lograr los objetivos de la organización.
6. Subordinación de Interés de lo individual a lo general El interés general debe predominar.
7. Remuneración Recompensar en forma sistemática los esfuerzos que apoyan la dirección de la organización.
8. Centralización Determinar la importancia relativa de las funciones de los superiores y los subordinados.
9. Cadena Escalar Mantener la comunicación dentro de la cadena de mando.
10. Orden Ordenar los trabajos y el material para que apoyen la dirección de la organización.
11. Equidad La disciplina y el orden aumentan el compromiso de los empleados. 12. Estabilidad y Duración Promover la lealtad y la permanencia de los empleados.
13. Iniciativa Alentar a los empleados para que actúen por su cuenta en apoyo de la dirección de la organización
14. Unión del Personal Promover la unidad de intereses entre los empleados y la administración. FUENTE: “ADMINISTRACIÓN: UNA VENTAJA COMPETITIVA”, Thomas Bateman, Scott Snell; 4ª Edición
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3.3 Teoría de la Burocracia Luego aparece la Teoría de la Burocracia, con un enfoque relacionado con la
estructura organizacional surgió con Max Weber (1864-1920), sociólogo alemán
considerado el fundador de esta teoría, la cual se basa en la identificación de ciertas
características de la organización formal orientada exclusivamente hacia la
racionalidad y la eficiencia, basada también en una serie de principios que según
Weber debe poseer el tipo ideal de burocracia.
3.4 Teoría Estructuralista La Teoría Estructuralista se desarrollada a partir de los estudios sobre limitación y
rigidez del modelo burocrático, considerado un modelo típico de sistema cerrado muy
mecanicista y fundamentado en la teoría de la máquina. A partir del modelo
burocrático, los estructuralistas introdujeron el concepto de sistema abierto en el
estudio de la organizaciones e intentaron conciliar en el aporte de las teorías clásicas
y humanísticas de la TA. Este enfoque humanista tuvo en Elton Mayo (1880- 1949) y
Kurt Lewin (1890-1947) sus principales precursores y quienes tuvieron seguidores
importantes como: Roethlisberger, Dickson, Homans, Lippitt, Dubin y otros. Los
principales aportes de la teoría de las relaciones humanas a la TA se concentran en
el esfuerzo de humanizar la empresa.
3.5 Teoría del Comportamiento
La teoría del comportamiento de la organización es el segundo enfoque humanístico
surgió con el libro de Herbert A. Simón, “O comportamiento administrativo”, publicado
en 1947, en el cual el autor desarrolla una teoría de las decisiones, según la cual la
decisión es mucho mas importante que la ejecución posterior. Este enfoque reúne
una gran constelación de autores muy conocidos como: McGregor, Likert; Maslow;
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Herzberg; Porter y otros e intenta desarrollar y comparar estilos de administración
capaces de potenciar las motivaciones individuales de los miembros de las
organizaciones y reducir las incongruencias y los conflictos entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de los miembros.
4. Definición de Administración La administración es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto
debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto económica,
política de negocios, así como en lo personal; es por ello que numerosos estudiosos
han dedicado su investigación al estudio de esta ciencia. A continuación se
presentan las definiciones de administración de algunos de ellos.
a) Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular
en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito
dado. 26
b) Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana. 27
c) Según Koontz y O’Donnell, la administración es la dirección de un organismo
social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
d) Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propósitos y objetivos de un grupo humano particular. 28
26 E. F. L. Brech Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce Pág. 16 27 J. D. Mooney Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce Pág. 16 28 Peterson and Plowman Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce Pág. 16
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5. Características de la Administración La administración se aplica a todo tipo de actividad con el propósito de proporcionar
los lineamientos que faciliten la consecución de los objetivos que se persiguen, esto
lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes
quehaceres, y a que posee características específicas que la diferencian.
Las características de la administración se describen a continuación:
5.1 Su Universalidad
El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social,
porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el Ejército, en la Empresa, en una
Sociedad Religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variantes accidentales.
5.2 Su Especificidad Aunque la administración va acompañada de otros fenómenos de índole distinta (por
ejemplo: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, y
jurídicas.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ser: un magnifico ingeniero de producción (como técnico en esta
especialidad) y un pésimo administrador.
5.3 Su Unidad Temporal Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del fenómeno administrativos este
es unido y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. Así, por ejemplo: al hacer los planes, no se deja de mandar, de
controlar y de organizar.
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5.4 Su Unidad Jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social participan, en
distintos grados y modalidades de la misma administración. Así, en una empresa
forman: “un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta el último
mayordomo. 29
6. Importancia de la Administración La administración proporciona elemento útiles al organizador y al gerente que se
deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que su
importancia radica en que:
a) La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más compleja sea ésta.
b) El éxito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena
administración, y solo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos,
con que ese organismo cuenta.
c) Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible
y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no
podrían actuar sino fuera a base de una administración sumamente técnica.
d) Para las empresas medianas y pequeñas, también, quizá su única posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una
mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de
mano de obra, en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes
competidoras.
29 "Administración Contemporánea" Juan Gerardo Garza Treviño, 1ra Edición
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e) La elevación de la productividad, preocupación quizá la de mayor importancia en
el campo económico social, depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica
social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendrá que
serlo. 30
7. Proceso Administrativo El proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e
interrelacionadas entre sí, a través de las cuales se efectúa la administración. Marca
las etapas que se deben seguir para lograr la acción de administrar, de gestionar, de
manejar, de aplicar esfuerzos en la organización.
El proceso administrativo puede ser aplicado incuestionablemente a cualquier tipo de
empresa existente, sus fases fundamentales se resumen en planeación,
organización, integración, dirección y control, aunque diferentes estudiosos en este
campo han dividido el proceso en otras fases más, las cuales pueden estar también
incorporadas en las antes mencionadas.
ESQUEMA Nº 4 PROCESO ADMINISTRATIVO
FUENTE: “ADMINISTRACIÓN: UNA VENTAJA COMPETITIVA”, Thomas Bateman, Scott Snell; 4ª Edición
30 E. F. L. Brech Admón. De Empresa Teoría y Práctica 1ª parte Agustín Reyes Ponce
PLANEACION
INTEGRACION DIRECCION
ORGANIZACION CONTROL
ProcesoAdministrativo
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Con el objetivo de comprender mejor en qué consiste cada una de estas cinco
etapas que conforman el proceso administrativo, a continuación se presenta el
significado de cada una de ellas:
7.1 Planeación
Es la fase del proceso administrativo que predetermina un curso de acción a seguir.
Permite decidir que hacer antes de hacerlo, como la determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,
políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la
instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y
mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.31
7.1.1 Tipos de Planes
Los gerentes tratan diariamente con diferentes tipos de planes; algunos se refieren a
una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un departamento
o a toda la compañía.
Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeación se vale para que su
realización sea la adecuada dentro de la empresa. La clasificación de los diferentes
tipos de planes se muestra en la siguiente tabla:
31 George A. Steiner
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TABLA Nº 25 CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES
TIPO DE PLAN CONCEPTO
Propósitos o Misiones Los propósitos y misiones dentro de la empresa identifican la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta.
Objetivos o Metas
Los objetivos y metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, integración, dirección y control.
Estrategias Las estrategias son la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
Políticas Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas, son guías de acción en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Reglas Las reglas, son aquellos tipos de planes que exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado, que habitualmente se apoyan en presupuestos.
Presupuestos Los presupuestos son una formulación de resultados esperados expresados en términos numéricos.
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 4
7.1.2 Pasos de la Planeación
La mejor manera de garantizar el éxito en la planeación se puede realizar mediante
el desarrollo de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir
para el logro de los objetivos y metas de la organización.
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Los pasos de la planeación que se exponen en el siguiente esquema son de
aplicación general y su uso garantiza la obtención de resultados eficientes en el
desarrollo de esta etapa del proceso administrativo:
ESQUEMA Nº 5 PASOS DE LA PLANEACION
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 4
7.2 Organización
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
PASO 1: ATENCIÓN A LAS OPORTUNIDADES
A la luz de: Mercado, Deseos de los clientes, fortalezas y debilidades.
PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS
Dónde quisiéramos estar y qué deseamos hacer y cuándo.
PASO 3: CONSIDERACIÓN DE PREMISAS DE LA PLANEACION
¿En qué condiciones (internas o externas) operarán nuestros planes?
PASO 4: IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de los objetivos?
PASO 5: COMPARACION DE LAS ALTERNATIVAS CON BASE A LAS
METAS PROPUESTAS ¿Qué alternativas nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas?
PASO 6: ELECCION DE UNA ALTERNATIVA
Selección del curso de acción que seguiremos.
PASO 7: FORMULACION DE PLANES DE APOYO
Como planes para: compra de equipo, de materiales, desarrollo de nuevos productos.
PASO 8: CONSERVACIÓN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE
PRESUPUESTOS Desarrollo de presupuestos como: volumen de ventas y precio de ventas, gastos de operación necesarios para los planes, inversión de capital
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correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.
7.2.1 Importancia de la organización
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
a) Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
b) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
c) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
d) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
7.2.2 Pasos de la Organización
Existe una lógica fundamental para la organización por lo cual se puede decir que el
proceso de organización consta de seis pasos básicos, los cuales se muestran en el
siguiente esquema.
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ESQUEMA Nº 6 PASOS DE LA ORGANIZACION
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 7
7.3 Integración
Esta fase consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de
fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento,
selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación
y capacitación o desarrollo tanto de los candidatos como de los empleados en
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.32
7.3.1 Etapas de la Integración
La integración comprende cuatro etapas, por medio de las cuales se busca
desarrollar esta fase de la mejor manera. Estas etapas son:
a) Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de
la empresa.
32 "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 11
5. Delegación de autoridad
4. Agrupación de actividades según recursos y situaciones
3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas
6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información
1. Objetivos de la
empresa 2. Objetivos, políticas y planes de apoyo
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b) Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
c) Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
d) Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
7.4 Dirección
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o
liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que
la administración y la dirección son una misma cosa.
La dirección es el proceso consistente en influir en los individuos para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
7.4.1 Importancia de la Dirección
La dirección es trascendental porque:
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
84
c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
7.5 Control
La fase del control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para
alcanzarlos.
7.5.1 Pasos del Control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente las mismas trátese de dinero
en efectivo, procedimientos de oficina, moral de empleados, calidad del producto o
cualquier otra cosa. Donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el
control, siempre constará de tres pasos, los cuales se muestran en el esquema
siguiente:
ESQUEMA Nº 7 PASOS DEL CONTROL
FUENTE: "Administración : una perspectiva global" Koontz y Weihrich. 11ª. Edición Cap. 7
1. Establecimiento de
Normas
2. Medición del
Desempeño
3. Corrección de las
Variaciones
85
8. Clima Organizacional de las Grandes Empresas Hoteleras 8.1 Generalidades del Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de
una empresa, y está estrechamente relacionado con su grado de motivación. Es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los
miembros de la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las
propiedades de la motivación en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos
internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivación en
los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse favorable y positivo; si el
ambiente organizacional frustra la satisfacción de las necesidades de los miembros,
el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y negativo.
El clima organizacional puede percibirse dentro de la amplia gama de características
cualitativas: saludable, malsano, cálido, frío, incentivador, desmotivador, desafiante,
neutro, animador, amenazador, de acuerdo con la manera como cada participante
realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en
función de estas.
En términos mas prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo
utilizado, de las políticas y de los valores existentes, de la estructura organizacional,
de las características de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza
del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa.
8.1.1 Definición de Clima Organizacional a) El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en
que se desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser
externas o internas. Estas características son percibidas directa o indirectamente
86
por los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto último
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepción
distinta del medio en que se desenvuelve.33
b) El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas
que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de los salarios. Por ejemplo cuando
aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto
que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye
también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.34
8.1.2 Factores que conforman el clima organizacional
ESQUEMA Nº 1 FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
FUENTE: “Comportamiento Organizacional” Stephen Robbins
Los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización influyen sobre el
desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en
33 Hampton, R David. 1989. Administración. Mc Graw Hill. 34 Ídem. Pág. 51
87
que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre
la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos
factores.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización. De ahí que
el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.35
C. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Generalidades de la Administración de Recursos Humanos La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor
manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos. La
administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para
conseguir los objetivos.
Los recursos organizacionales - sean materiales, financieros, humanos o mercado
lógicos - requieren procesos complejos de administración. Se necesita conseguirlos
en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos, desarrollarlos y
controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente. En el caso de los recursos
humanos, las organizaciones no existen sólo para agrupar personas, en otras
palabras, agrupar personas no constituye un objetivo de las organizaciones, pero 35 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC)
88
constituyen uno de los elementos indispensables de toda organización sin ellos no
podrían llegar al logro de sus objetivos.
La administración de recursos humanos es un área en la que influyen varias
disciplinas; incluye conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología
organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad,
medicina laboral, ingeniería de sistemas y cibernética, es por ello que se le considera
una de las funciones más complejas dentro de la organización
2. Definiciones de la Administración de Recursos Humanos a) La administración de los recursos humanos consiste en la planeación, la
organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, en la medida en que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa e indirectamente con
el trabajo.36
b) Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en
la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud
positiva y favorable. Está definición fue dada por Agustín Reyes Ponce.
c) La administración de recursos humanos, se refiere a los conceptos y técnicas
necesarias para llevar a cabo los aspectos relacionados con la "gente" o recursos
humanos de un puesto administrativo.37
36 "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 123 37 "Administración de Personal" 6ª Edición, Gary Dessler, Pág. 2
89
3. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan los objetivos de la
organización. Toda empresa tiene como uno de sus objetivos la elaboración y la
distribución de algún producto (un bien de producción o de consumo) o la prestación
de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la
empresa, la administración de recursos humanos debe considerar los objetivos
individuales de los miembros.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:38
a) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.
b) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.
c) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
4. Técnicas de la Administración de Recursos Humanos Algunas técnicas de la administración de recursos humanos se aplican directamente
a las personas, que son los sujetos de aplicación; otras, como las utilizadas en el
ambiente externo e interno se aplican a las personas, bien sea a través de los cargos
que ocupan, mediante planes o programas globales o específicos.
38 Ídem
90
Existen otras técnicas de administración de recursos humanos que apuntan hacia la
obtención y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental,
decisiones que se toman con base en los datos.
A continuación se describen algunas de las técnicas utilizadas en las administración
de recursos humanos:
a) Técnicas de administración de recursos humanos y su vinculación con los
ambientes externo e interno de la organización.
TABLA Nº 26 TECNICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL AMBIENTE EXTERNO E
INTERNO
Técnicas utilizadas en el ambiente externo
Técnicas utilizadas en el ambiente interno
• Investigación de mercado de recursos humanos
• Reclutamiento y selección • Investigación de salarios y beneficios • Relaciones con el sindicato • Relaciones con instituciones de
formación profesional • Legislación laboral
• Análisis y descripción de cargos • Evaluación de cargos • Capacitación • Evaluación del desempeño • Plan de carreras • Plan de beneficios sociales • Política salarial • Higiene y seguridad
Fuente: "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 107
b) Técnicas de la administración de recursos humanos aplicadas directamente sobre
las personas o indirectamente a través de los cargos ocupados o de los planes
globales o específicos.
91
ESQUEMA Nº 8 TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS APLICADAS DIRECTAMENTE E
INDIRECTAMENTE A LAS PERSONAS
Fuente: "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 107
c) Técnicas de administración de recursos humanos que suministran datos y
decisiones de administración de recursos humanos basadas en datos.
ESQUEMA Nº 9
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADAS EN DATOS
Técnica de ARH que Proveen datos Decisiones basada en datos
TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Aplicadas directamente
sobre las personas
• Reclutamiento • Entrevista • Selección • Integración • Evaluación del
desempeño
Aplicadas indirectamente
sobre las personas
• Análisis y descripción de cargos • Evaluación y clasificación de
cargos
• Planeación de recursos humanos
• Plan de carreras • Banco de datos
Cargos ocupados
Planes genéricos
3. Evaluación del desempeño, bases de datos, registros de rotación de Personal.
1. Análisis y descripción de cargos, reclutamiento y selección, entrevista.
1. Admisión de personal
2. Estudios de tiempos y movimientos
4. Evaluación de cargos, análisis del mercado de salarios
5. Capacitación de supervisores
2. Establecimiento de patrones de producción.
3. Promociones, transferencias, readmisiones y desvinculamiento
5. Supervisión
Fuente: "Administración de Recursos Humanos" 2da. Edición Idalberto
4. Determinación de Salarios
92
5. Políticas de la Administración de Recursos Humanos
Las políticas de administración de recursos humanos se refieren a la manera como
las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.
Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más
convenga a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe
abarcar lo que la organización quiere en los aspectos siguientes:
5.1 Políticas de alimentación de recursos humanos: a) Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organización), cómo
y con qué reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización) los
recursos humanos que la organización requiera.
b) Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la
admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista en
la organización.
c) Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente
interno de la organización. 5.2 Políticas de aplicación de recursos humanos:
a) Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo para el
desempeño de las tareas y atribuciones del conjunto de cargos de la
organización.
93
b) Criterios de planeación, distribución y traslado interno de los recursos humanos,
considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas
de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.
c) Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos
mediante la evaluación del desempeño.
5.3 Políticas de mantenimiento de recursos humanos:
a) Criterios de remuneración directa de los empleados, teniendo en cuenta la
evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la
organización frente a esas dos variables.
b) Criterios de remuneración indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los
programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes
en los cargos de la organización considerando la posición de la organización
frente a la actividad del mercado de trabajo.
c) Cómo mantener motivada la fuerza de trabajo, con la moral en alto, y participativa
y productiva dentro del clima organizacional adecuado.
5.4 Políticas de desarrollo de recursos humanos:
a) Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la
fuerza de trabajo para el desempeño de las tareas y atribuciones dentro de la
organización.
b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando
la realización continua del potencial humano en posiciones gradualmente
elevadas en la organización.
94
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la
excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los
miembros.
5.5 Políticas de control de recursos humanos:
a) Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información
necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de
trabajo disponible en la organización.
b) Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicación y la adecuación de
las políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la
organización.
6. La Administración de Recursos Humanos como Proceso La administración de recursos humanos consta de subsistemas interdependientes,
como se indica a continuación; estos subsistemas son:
a) Subsistema de alimentación de recursos humanos:
Que incluye la planeación de recursos humanos, investigación de mercado de
mano de obra, reclutamiento y selección.
b) Subsistema de aplicación de recursos humanos:
Que implica análisis y descripción de cargos, integración o inducción, evaluación
del mérito o del desempeño, movimiento de personal (en sentido horizontal,
vertical o diagonal)
c) Subsistema de mantenimiento de recursos humanos:
Que comprende remuneración (administración de salarios), planes de beneficios
sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros, controles de personal y
relaciones laborales.
95
d) Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Que incluye capacitación y planes de desarrollo de personal.
e) Subsistema de control de recursos humanos: Que abarca base de datos, sistema de información de recursos humanos
(recolección y manejo de datos, estadísticas, registros, informes, gráficas) y
auditoria de recursos humanos.
Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados y son interdependientes,
como se observa en el siguiente esquema. Su interacción hace que cualquier cambio
que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentará nuevas influencias en los demás, y así sucesivamente; lo anterior se
demuestra por medio del siguiente esquema:
ESQUEMA Nº 10
LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SU INTERACCIÓN
Fuente: "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 108
Subsistema de
alimentación
Subsistema de
control
Subsistema de
desarrollo
Subsistema de
mantenimiento
Subsistema de
aplicación
96
7. Funciones de la Administración de Recursos humanos
El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es
el máximo ejecutivo de la organización: el presidente, pues a él le competen las
decisiones acerca de la dinámica y los destinos de la organización y de los recursos
disponibles y necesario, en el nivel departamental, esa responsabilidad la tiene cada
ejecutivo de línea. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por lo recursos
humanos puestos a su disposición en la dependencia.39
La administración de recursos humanos tiene un función de línea y una función staff.
El jefe de cada departamento administra el personal que labora en el área de su
desempeño, él toma las decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre
las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluación de desempeño
capacitación, y otros. Es decir que tiene autoridad de línea para decidir, actuar y
ordenar sobre sus subordinados.
Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a
sus subordinados, se necesita un organismo de staff , que les proporcione la
orientación debida acerca de cómo administrar a los mismos, en este sentido es el
departamento de personal el que proporciona la asesoría, consejería y consultoría a
los demás departamentos, en servicios especializados tales como reclutamiento,
selección, análisis y evaluación de cargos, y enviar propuestas y recomendaciones a
las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.
En conclusión la administración de personal es una función de línea – de cada jefe –
y una función de staff – asesoría que el organismo de recursos humanos ofrece a
cada jefe.
39 "Administración de Recursos Humanos" 2ª Edición, Idalberto Chiavenato; Pág. 157
97
D. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. Generalidades de la Selección de Recursos Humanos
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.40
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.
La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y
constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el
ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a
alguien con influencia negativa.
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la organización.
2. Definiciones de Selección de Personal
Para comprender mejor en qué consiste el proceso de selección de personal, a
continuación se citan algunas de las definiciones dadas por diferentes autores:
40 "Administración de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edición
98
a) Según Idalberto Chiavenato la selección de personal puede definirse como la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido
más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
b) Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir
vacantes existentes o proyectadas.41
c) Procedimiento para escoger a los solicitantes de un puesto de trabajo para
asegurarse de que los candidatos más apropiados sean contratados.42
d) Son los pasos o acciones que se toman para seleccionar a la persona idónea
para ocupar el puesto, se inicia con la recepción de solicitudes y termina con la
contratación, (Tomado del libro: "Administración de Personal" Agustín Reyes
Ponce).
3. Proceso de Selección de Personal43 El proceso de selección de personal consta de los pasos que se describen a
continuación, por medio de los cuales se busca obtener los resultados esperados,
aunque se debe aclarar que éstos no son estrictos, ya que pueden se adaptados
según las necesidades de la empresa.
Los pasos que componen el proceso de selección de recursos humanos pueden ser
observados por medio del siguiente esquema:
41 "Administración de Recursos Humanos" 11ª Edición Sherman; Bohlande; Snell. 42 "Administración" 6ª Edición Stephen P. Robbins 43 "Administración de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edición
99
ESQUEMA Nº 11 PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
FUENTE: "Administración de personal y Recursos Humanos" William B. Werther Jr. 4ta. Edición
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes. El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección
PROCESO DE SELECCIÓN
Paso 1: Recepción Preliminar de Solicitudes
Paso 2: Pruebas de Idoneidad
Paso 3: Entrevista de Selección
Paso 4: Verificación de Datos y Referencias
Paso 5: Examen Médico
Paso 6: Entrevista con el Supervisor
Paso 7: Descripción Realista del Puesto
Paso 8: Decisión de Contratar
100
se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de
una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran
medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados
durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de Idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Paso 3: Entrevista de Selección. Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y
validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que
sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.
Existen diferentes tipos de entrevista, entre ellas se puede mencionar:
a) Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
101
b) Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
c) Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte
no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del solicitante.
d) Entrevistas de solución de problemas: se centran en un asunto o en una serie de
ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de
interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a
las que incluye el puesto.
Paso 4: Verificación de Datos y Referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria
del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela
de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato
pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos
negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que
depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los
informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica
de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
102
Paso 5: Examen Médico. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en
prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia.
Paso 6: Entrevista con el Supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en
último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos
aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede
responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que
debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuación. Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para
evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general.
Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha
entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién
llegado.
Paso 7: Descripción Realista del Puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de
familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
103
Paso 8: Decisión de Contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en
tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.
E. SISTEMA ACHI 1. Generalidades del Sistema ACHI
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en
el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto,
cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a
estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de
real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal
en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo
mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y como es
reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la
tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la
gente que en ella participa".
104
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender
la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es a través de la
implementación de un sistema de gestión basado en competencias que permita de
una u otra forma conocer las actitudes, conocimientos, habilidades e intereses de las
personas que laboran en la empresa, a este sistema se le denomina como Sistema
ACHI, tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de
cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
El Sistema ACHI pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre
los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y
ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.
El enfoque del Sistema ACHI, no sólo resulta de gran utilidad, sino que se
caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y
alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los
individuos.
Por medio del Sistema ACHI se estudian los comportamientos observables de las
personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en función de los
mismos. Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos
subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos
y compartidos en la organización, en consecuencia, es más fácil establecer los
perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos.
105
Así mismo la implementación del Sistema ACHI facilita la comparación entre el perfil
de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las
predicciones son más seguras, válidas y fiables.
Permite también, emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en
la observación conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo del éxito en el mismo.
2. Definiciones de Sistema ACHI
A continuación se presentan una serie de definiciones de acuerdo a los diferentes
puntos de vista de diversos autores, para aceptar la que se considere mas adecuada
de acuerdo a su naturaleza u objeto de estudio.
a) Es un sistema de gerenciamiento que permite evaluar las competencias
específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta,
además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra
separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a
éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y
finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.44
b) Es un sistema de gerenciamiento que permite evaluar las competencias
personales específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de
nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.45
44 http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/youth/doc/not/libro44/vi/ii/ Sep.2003 45 “Las Competencias: Clave para una Gestión integrada de Recursos Humanos”, de Dalziel, M.; Cuberiro, J.; Bilbao, 1996
106
c) Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales,
de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.46
3. Antecedentes de Sistema ACHI
Anteriormente solo se utilizaba el enfoque tradicional basado en rasgos de
personalidad para detectar las competencias que necesitaban poseer las personas
para ocupar los diferentes puestos de trabajo en las empresas. Mediante el
Planteamiento de este enfoque se definen las características (rasgos subyacentes)
que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado.
Pero uno los principales inconvenientes que tenia la aplicación de este enfoque era
que las personas al momento de ser contratadas presentaban diferentes conductas
en cuanto al desempeño de su labor y su personalidad dentro de la empresa, por lo
que estas no lograban su objetivo final que era la maximización de utilidades, por no
contar con el personal adecuado de acuerdo a las exigencias del puesto.
Por lo que observando la necesidad de estas empresas y de acuerdo a la
competitividad que hoy en día se esta generando producto de la era globalizadora,
se están creando nuevas herramientas para la fácil contratación del personal como lo
es por medio de signos(test que identifican las ACHI) y muestras(test prácticos) que
permiten conocer la competitividad y capacidad que tienen los candidatos en cuanto
al desempeño de una labor, lo que ayudará a las empresas a contratar al candidato
mas idóneo de acuerdo a las actitudes, conocimientos, habilidades e intereses del
mismo. 46 "Las Competencias: Clave para gestión integrada de Recursos Humanos", Hooghiemstra, 1996
107
Por extensión la aplicación del Sistema ACHI ayuda a conocer al candidato más a
fondo, en cuanto a sus actitudes, conocimientos, habilidades e intereses que estos
tienen para la realización del trabajo a través del uso de los signos y muestras, por
lo que este enfoque arrojará los resultados deseados y colocará a las personas
idóneas en los puestos adecuados y el rendimiento será el esperado o sobrepasado
según las expectativas y objetivos de los que lo utilizaran.
4. Etapas de implementación del Sistema ACHI
El Sistema ACHI es un sistema que se instala a través de un programa que
contempla las siguientes etapas:
ESQUEMA Nº 12 ETAPAS DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA ACHI
FUENTE: Hooghiemstra, T.; Gestión Integrada de Recursos Humanos; 1996;
Etapa 1: Detección de problemas
Etapa 2: Análisis de tareas
Etapa 3: Definición de competencias y perfiles de cargo
Etapa 4: Diseño de planes de estudio
Etapa 5: Aplicación de planes de estudio
Etapa6: Evaluación
Etapa 7: Seguimiento y mejoramiento continuo
108
4.1 Detección de problemas (necesidades)
La detección de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos
instancias:
a) Medición de clima organizacional. Que es un diagnóstico de clima
organizacional, con esta medición se pretende saber cual es el clima en el que la
organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de su
jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de
los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición del clima
organizacional que evalúan las variables antes nombradas.
b) Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos. Esta segunda etapa es
revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y
necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta
el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las
consecuencias de estos “eventos”.
4.2 Análisis de tareas
Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso
al análisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, tal análisis
consiste en especificar las tareas que están entregando problemas, realizar un
seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una
solución. El análisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con
el análisis de problemas, determinará por qué los objetivos no se consiguen de forma
exitosa.
109
4.3 Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa.
Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos
de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad
que puede ser aprendida, evaluada y certificada.
Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de
la empresa u organización. En el siguiente esquema se presenta un proceso muy
utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos
estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas.
ESQUEMA Nº 13 PROCESO DE DEFINICION DEL SISTEMA ACHI
FUENTE: Hooghiemstra, T.; Gestión Integrada de Recursos Humanos; 1996; 33
4.4 Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias.
Este paso consiste en diseñar un plan de estudio de los cursos que el trabajador
debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su
Panel de Expertos Identificación de las competencias
Análisis de Datos
Realiza entrevistas de Incidentes
Muestra Representativa
Informe Final ValidaciónPlanificación de Aplicaciones
110
puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para
ese fortalecimiento.
Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester
solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al personal
para reforzar sus capacidades.
4.5 Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de capacitación) en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recurso humano.
Una vez definidas las competencias, los planes de estudio y perfiles profesionales,
es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación. Este programa debe
mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo, de
acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa, derivadas a cambios externos o
internos (nuevas tecnologías, nuevas leyes y cambio de mercado).
4.6 Evaluación (certificación de la competencia adquirida):
La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación
curricular escolar formal, en el que diplomas y pergaminos son la tónica, sino de un
ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de
incidentes críticos). Una de las características de las competencias es su posibilidad
cierta de ser mensurable y evaluable, por ello en los países industrializados la
evaluación de las competencias se lleva a cabo por organismos de gobiernos, que
evalúan las competencias en un proceso de certificación de las mismas. Para el
contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa, la
111
evaluación/ certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la
etapa en que se encuentra el trabajador.
4.7 Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)
Para completar este sistema no se puede dejar atrás el seguimiento y mejoramiento
continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o sistemas se deja
como actividad secundaria. En el desarrollo del sistema “ACHI”, el seguimiento y
retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. El seguimiento,
entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada, que en el
caso puntual, es la observación de la evolución de las competencias de los
empleados de una empresa, lo cual se constituye como un factor crítico y como
elemento estratégico de desarrollo continuo.
5. Responsables Directos de la Aplicación del Sistema ACHI
Tomando en cuenta que este sistema posee como una de sus principales
características la flexibilidad, que permite que pueda ser utilizado en las diferentes
áreas funcionales con las que cuenta la empresa, es que son los mismos jefes o
gerentes de cada departamento los que deben, en conjunto con el Gerente de
Recursos Humanos, realizar la implementación de este sistema.
Ya que por medio de las aplicación de este sistema en la empresa, se pueden
identificar las competencias requeridas para cada puesto de trabajo, logrando al
mismo tiempo comprobar si los empleados que ocupan los puestos poseen dichas
competencias, son los Gerentes de cada departamento los que deben identificar las
competencias de los puestos que se encuentran bajo su cargo. Tomando así
112
mismo las decisiones correspondientes que ayuden a desarrollar las competencias
requeridas en los empleados.
6. Ventajas del Sistema ACHI
La aplicación del Sistema ACHI en las empresas trae consigo múltiples beneficios
que van desde la existencia de estrategias y obtención de resultados satisfactorios
para el desarrollo y competitividad del recurso humano.
Entre estas ventajas se pueden mencionar:
a) La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
b) El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
c) La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garantizan los resultados.
d) El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y
con posibilidad de observación directa.
e) El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
f) La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en
que las expectativas de todos están atendidas.
g) Está orientado a los resultados, se buscan rendimientos excelentes.
Entre otras ventajas también se puede mencionar que el uso de las herramientas del
Sistema ACHI ayudaran a conocer aun mejor las capacidades y competitividad que
113
posee el candidato de acuerdo a las exigencias del puesto al cual aspira a través del
uso de:
Los Signos: Estos permiten identificar las características individuales de los candidatos, a través
del uso de los test de personalidad que describan las actitudes, conocimientos,
habilidades e intereses de los mismos.
Las Muestras: Estos son test de situación y como su nombre lo indica se da en la práctica de algún
cargo dentro de la empresa individualmente o grupalmente en un periodo
determinado de tiempo.
Herramientas que han sido muy utilizadas para identificar las capacidades de los
individuos y que permiten tomar mejores decisiones.
F. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. Generalidades de la Evaluación del Desempeño Con el correr del tiempo la evaluación del desempeño se ha convertido en un
herramienta indispensable dentro de las empresas, ya que por medio de esta se
puede reconocer la calidad, cualidad y desempeño que tenga un empleado en la
labor que esta ejecutando, lo que de alguna manera ayuda a mejorar la productividad
y competitividad de cada uno de ellos, a través de la implementación de una serie de
requisitos y métodos necesarios para su buena utilización y poder de esta manera,
conocer el elemento humano dentro de la empresa, sus tendencias, rendimiento,
cualidades, intereses, que de alguna manera facilite en gran medida resolver
situaciones problemáticas de tipo económico, laboral, de selección, traslado,
114
promoción, que sólo podrán tener mejores soluciones, si se cuenta con el auxilio de
la evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño, siempre ha existido en las empresas, ya sea al revisar
salarios, asignar nuevo personal, pero la aplicación provechosa de esta técnica, es
relativamente nueva, aunque no pretende dar un método infalible, totalmente preciso,
pero si, alcanzar mayor grado de objetividad al hacer evaluaciones de los
trabajadores.
La evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo y sistemático que nos
permita conocer al empleado durante todo el tiempo que permanezca en la
organización y aún antes de que se encuentre definitivamente en ella; ya que en la
etapa de selección se deben conocer las competencias que poseen los candidatos.
Este juicio formal que va obteniendo el calificador, debe hacerse constar por escrito y
en forma periódica, constituyendo un registro de la actuación del trabajador, para los
múltiples usos que la empresa pueda darle.
1.1 Definición de evaluación
a) Es un proceso que procura determinar, de manera más sistemática y objetiva
posible, la pertinencia , eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de los
objetivos específicos . Constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y
un proceso organizativo orientado a la acción para mejorar tanto las actividades
en marcha, como la planificación, programación y toma de decisiones
futuras.(UNICEF. 1992)
b) La evaluación se realiza con carácter selectivo para dar respuesta a
determinadas preguntas e impartir orientaciones a los encargados de tomar
decisiones y administradores de programas, así como para obtener información
que permita determinar si las teorías e hipótesis básicas que se utilizaron al
115
formular el programa resultaron válidas, qué surtió efecto o no, y por qué. La
evaluación generalmente tienen por objeto determinar: a) la pertinencia, b) la
eficiencia, c) la eficacia, d) el impacto y e) sostenibilidad.(FNUAP. 2001)
1.2 Definición de Desempeño a) El desempeño es toda acción realizada o ejecutada por un individuo, en
respuesta, de lo que se le ha designado como responsabilidad y que será medido
en base a su ejecución.( Diccionario enciclopédico Océano)
2. Definiciones de Evaluación de Desempeño a) La Calificación de Méritos, conocida también como Valoración de Personal o
Evaluación del Desempeño es la técnica a través de la cual se reconocen las
características personales y la eficiencia que un individuo demuestra en la
empresa donde labora; el registro de esta operación se hace por escrito y en
forma periódica, en relación al juicio que sobre el trabajador se ha venido
formando.47
b) Es la apreciación o Valoración sistemática de un individuo en el desempeño de
su puesto de trabajo, según sus aptitudes y otras cualidades necesarias para la
correcta ejecución de su tarea.48
c) Además Agustín Reyes Ponce en su libro "Administración de Personal", define a
la evaluación del desempeño como la técnica que basada en métodos
sistemáticos y racionales, pretende medir el nivel de eficiencia demostrado por un
trabajador en el desempeño de su cargo, en un período determinado.
47 "Administración de Recursos Humanos", Idalberto Chiavenato 48 Zerilli, Andrea. “Valoración de Personal”, Ediciones Deusto, Bilbao, España, p. 20
116
d) A si mismo Insora, en el seminario sobre “administración de personal”, documento
Nº 23 define a la evaluación del desempeño como una técnica que pretende
básicamente medir el grado de eficiencia con que una persona ha cumplido las
tareas y funciones que corresponden al cargo que ocupa.
3. Importancia de la Evaluación del Desempeño La expansión de las actividades empresariales conlleva a contratar más personal, lo
que hace difícil mantener el contacto directo de los patrones con cada uno de los
trabajadores, mas que todo, en el desempeño completo de sus actividades, y en las
actitudes que éstos toman hacia la empresa. Ante el distanciamiento de las
relaciones personales con los miembros de toda la organización es necesario
establecer nexos adecuados a través de los cuales se tenga una visión de conjunto
de cómo actúa cada trabajador, como se supera, mantiene o desmejora en el
desempeño de sus labores, en que grado contribuye a la armonía del grupo y que
méritos dignos de ser tomados en cuenta presenta en el cumplimiento de las
actividades asignadas.
La calificación de méritos es una técnica que ha evolucionado desde los grados de
indiferencia y apreciaciones subjetivas, a los registros donde los criterios de
comparación son más definidos y proporcionan un análisis global de la actuación del
empleado.
Tanto para el trabajador, los supervisores y demás jerarquías de la empresa, la
calificación de méritos resulta ser muy importante, especialmente dentro de la
administración de salarios porque su información contribuye a la toma de valiosas
decisiones en los siguientes aspectos:
a) Promociones y ascensos.
b) Traslados, suspensiones y despidos.
117
c) Asignación de mejores remuneraciones basadas en los méritos.
d) Proporciona bases para adiestrar y entrenar al personal.
e) Para establecer criterios de investigación de personal.
f) Ocuparse de aquellas actividades que influyen directamente en la ejecución del
trabajo.
g) Mediante revisiones periódicas de la calificación de méritos, se evita que los
supervisores incurran en errores o favoritismos al juzgar a sus subalternos.
h) Sirve de base para conceder incentivos monetarios.49
4. Objetivos y Políticas de la Evaluación de Desempeño 4.1 Objetivos La valoración de méritos, es una técnica fundamentalmente de múltiples usos,
debido a que se trata de obtener un conocimiento, lo más completo posible, de cada
trabajador individualmente considerado en su tarea; por lo que entre los objetivos
más frecuentes que conviene enfatizar, tenemos los siguientes:
a) Promoción dentro de la empresa.
b) Adaptación y orientación del personal a todos los niveles.
c) Concesión de incentivos monetarios.
d) Suministrar a la dirección información esencial que permita controlar eficazmente.
e) Remunerar a los empleados justamente en proporción con la diferencia de sus
respectivas aptitudes, actuación y productividad.
Todos los objetivos que se puedan alcanzar con esta técnica, tienen como finalidad
principal la creación de un clima de confianza mutua entre empresarios y
49 "Administración de Personal", Merlos Guardado, UCA
118
trabajadores, que favorezca las relaciones entre ambos, e indirectamente se
consigan mejores resultados en el orden económico, psicológico, social.50
4.2 Políticas Las políticas que sobre calificación de méritos adopten las empresas, deberán
orientarse a cubrir aspectos tales como:
a) Lograr una moral alta de los empleados.
b) Señalamiento automático de empleados como candidatos para ascender a
puestos de mayor responsabilidad.
c) Ascensos del personal propio de la empresa para llenar vacantes en cargos
importantes.
d) Establecimientos de políticas de adiestramiento a personal que posea cualidades
para llegar a ocupar puestos ejecutivos.
e) Selección del método adecuado para efectuar la calificación.51
5. Indicadores de Desempeño Los indicadores de desempeño que escoge una compañía deben apoyar y reforzar la
estrategia de la misma y ser útiles a los gerentes para la alcanzar la meta de crear
valor. Los indicadores de desempeño deben ser el reflejo de la estrategia de
negocios de la compañía y centrar la atención de los gerentes en la toma de
decisiones que crean valor.
De igual manera, los indicadores de desempeño que se seleccionen se deben
elaborar a la medida de la compañía, y no ser indicadores estándar.
50 "Administración de Personal", Merlos Guardado, UCA 51 Ibíd.
119
Los indicadores de desempeño no reemplazan la estrategia; tipifican los resultados
de esta. Si se realiza una selección adecuada, los indicadores de desempeño
caracterizaran los resultados de la estrategia a largo y corto plazo. No son un
sustituto de la forma de pensar de las directivas. Si al caso servirán de algo para
mejorar el proceso de toma de decisiones de esas directivas, además se deben
integrar los indicadores de desempeño en los procesos de gestión para que tengan
efecto en el proceso de toma de decisiones.
5.1 Tipos de Indicadores 5.1.1 Indicadores de Efectividad
Existen dos tipos de indicadores para medir la gestión de efectividad.
a. Los indicadores o criterios de venta.
b. Las medidas de satisfacción de los clientes.
5.1.2 Indicadores de Eficiencia Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los
mismos parámetros que las ventas.
5.1.3 Indicadores Administrativos Son aquellos que proporcionan información acerca del funcionamiento y organización
de la dirección, y a nivel gerencial, en el desempeño operativo de la empresa.
120
Este tipo de indicadores considera información para evaluar las políticas, el personal,
las actividades de planeación, las decisiones y acciones relacionadas con los
aspectos ambientales sobresalientes de la organización; así como la información de
educación y capacitación, compras, desarrollo de productos, desarrollo de
proveedores, desarrollo de clientes, asignación y utilización eficiente de recursos,
costos asociados a la protección ambiental.
5.1.4 Indicadores de Desempeño Operacional
Son aquellos que proporcionan información acerca de las operaciones, dentro de la
organización. En éste rubro se identifican los insumos, los procesos de los productos,
el diseño, la instalación, operación y mantenimiento de los equipos, y las
instalaciones físicas (plantas); así como los productos (principales y secundarios),
residuos (susceptibles a reusarse Y/O reciclarse) o desechos y servicios. Versus los
indicadores de desempeño administrativo.
6. Métodos para la Evaluación del Desempeño .Los métodos de evaluación del desempeño pueden clasificarse de manera genérica
de acuerdo con lo que miden: características, conductas o resultados. Los enfoques
con base en características aún son los más populares, a pesar de la subjetividad
implícita. Los enfoques con base en conductas brindan a los empleados información
más orientada a la acción, por lo cual quizá sean mejores para el desarrollo. El
enfoque con base en los resultados gana popularidad, ya que se concentra en las
contribuciones mensurables que empleados realizan en la organización.
6.1 Métodos de Características
Los enfoques de características en la evaluación del desempeño están diseñados
para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características –como
121
confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo- que se consideran importantes para
el puesto y la organización en general. La popularidad de los métodos de
característicos se debe en gran medida a la facilidad con que se desarrollan. Sin
embargo, si no se diseñan con cuidado con base en el análisis de puesto, las
evaluaciones de características pueden estar segadas de manera notoria, además
de ser subjetivas. Dentro de este método se encuentran:
6.1.1 Escalas Gráficas de Calificación
En el método de escalas gráficas de calificación, cada característica por evaluar se
representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta que grado el
empleado posee tal característica. 52
El siguiente formulario muestra más detalladamente los pasos y elementos que debe
llevar este método para una fácil compresión al momento de realizar el análisis
pertinente. FORMULARIO Nº 1
ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIÓN 1. conocimiento del puesto: comprende todas las fases de su
trabajo.
Necesita Tiene el conocimiento
instrucción ( ) necesario ( )
Observaciones:
2. iniciativa: Capacidad para originar y desarrollar ideas y
hacer que las cosas se inicien.
Carece de Cumple los requerimientos
imaginación necesarios ( ) ( )
Observaciones:
3. Dedicación: Atención y dedicación a su trabajo. Pierde el tiempo; Trabajador
Necesita supervisión Consistente y entusiasta
( ) ( ) Observaciones:
4. calidad del trabajo: Minuciosidad, limpieza y precisión del
trabajo.
Necesita mejorar Cumple con las normas
( ) ( )
Observaciones:
5. Volumen del trabajo: Cantidad de trabajo aceptable. Debe aumentar Producción elevada
( ) ( ) Observaciones:
Fuente: Administración de Recursos Humanos 11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell.
52 “Administración de Recursos Humanos” 11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell.
122
6.1.2 Método de Escalas Mixtas Este es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las
características de acuerdo con una sola escala, se dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.
Después de anotar las tres características de cada categoría, se le asigna una
secuencia aleatoria para formar la escala mixta. Como se puede apreciar en el
siguiente cuadro: TABLA Nº 27
MÉTODO DE ESCALA MIXTA
1. ________ El empleado soluciona los problemas
2. ________ El empleado tiene un liderazgo bajo
3. ________ Existe por parte del empleado una cooperación alta
4. ________ Existe un liderazgo medio por parte del empleado
5. ________ Por lo general el empleado muestra una cooperación baja
6. ________ Por lo general el empleado muestra una cooperación media
7. ________ El empleado no es bueno para resolver problemas
8. ________ El empleado se anticipa a los problemas y brinda soluciones alternas
9. ________ El empleado muestra una dirección hábil (liderazgo alto)
Fuente: Administración de Recursos Humanos 11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell.
Este cuadro muestra una serie de características que evalúan al empleado dentro de
una empresa para ver el desempeño laboral que tienen al momento de ejercer
cualquier actividad dentro de un puesto determinado.
6.1.3 Método de Distribución Forzada
Esta se apoya en el supuesto de que al someter a un conjunto de trabajadores, al
análisis de una característica que admite diferentes categorías de valorización, los
empleados resultarán distribuidos forzosamente en determina frecuencia, las cuales
al ser representadas gráficamente admiten una distribución normal (Curva Normal de
Gauss).
123
La aplicación de este método es recomendable para grupos relativamente grandes;
sin embargo, para el calificador, la distribución forzada del personal en categorías
predeterminadas no resulta ser siempre exacta, porque el evaluador elige una
declaración de cada par, sin saber cuál describe en forma correcta una conducta
exitosa en el puesto. Por ejemplo, los pares de elección forzada podrían incluir:
ESQUEMA Nº 14
CRITERIOS DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA
1a.Trabaja duro
1b. Trabaja con rapidez
2a. Responde a los clientes
2b. Demuestra iniciativa
3a. Produce bienes y servicios de baja calidad
3b. Carece de buenos hábitos de trabajo
TABLA Nº 28
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA (EMPLEADOS CALIFICADOS)
Fuente: Administración de Personal 6ta Edición. Gary Dessler
+ significa persona “mejor que”
- significa “peor que”
Comparado
con
A Art
B María
C Chuck
D Diane
E José
A Art
+
+
-
-
B María
-
-
-
-
C Check
-
+
+
-
D Diane
+
+
-
+
E José
+
+
+
-
124
6.1.4 Método de Formas Narrativas Este método consiste en evaluar el desempeño, el cual requiere que el evaluador
escriba un ensayo que describa el comportamiento del trabajador. 53
6.2 Métodos de Comportamiento
Este método permite al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala. Los métodos de comportamiento se desarrollaron
para describir de manera especifica que acciones deberían (o no deberían) exhibirse
en el puesto. Por lo general su máxima utilidad consiste en proporcionar a los
empleados una retroalimentación del desarrollo.
Entre los métodos de comportamiento se pueden mencionar:
6.2.1 Método de Incidentes Críticos
Este método ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso
poco usual en alguna parte del trabajo.54
Un ejemplo de este método seria el de un conserje que advirtió que un archivero que
contiene documentos clasificados quedó abierto a la hora de salida. El conserje llamó
al oficial de seguridad, quien tomo las medidas necesarias para resolver el problema.
6.2.2 Método de lista de revisión de conductas Una de las técnicas de evaluación más antiguas es el método de la lista de revisión.
Consiste en que el evaluador revise las afirmaciones con una lista que considera
53 Ídem, Pág. 108 54 Ídem, Pág. 108
125
características del desempeño o de conductas del empleado. Una lista para un
vendedor de equipos de cómputo podría incluir afirmaciones como:
Es capaz de explicar con claridad el equipo
Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos desarrollos tecnológicos
Tiende a ser un empleado estable
Reacciona con rapidez a las necesidades del cliente
Procesa los pedidos correctamente
6.2.3 Escala Fundamentada para la Medición del Comportamiento (BARS) Una escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS) consiste en
una serie de cinco a diez escalas verticales –una por cada dimensión importante de
desempeño, identificada mediante el análisis de puesto. 55
Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican mediante un análisis de
incidentes críticos en el puesto. Los incidentes críticos se colocan junto con la escala
y se les asignan valores de puntos según las opiniones de los expertos.
A continuación se muestra un esquema de cómo se mide el rendimiento de las
personas por medio del BARS: ESQUEMA Nº 15
ESCALA FUNDAMENTADA PARA LA MEDICIÓN DEL COMPORTAMIENTO (BARS)
ALTO 7 El rendimiento es satisfactorio
6
5
PROMEDIO 4 Comprende los aspectos básicos
3
2
BAJO 1 Es ineficaz para realizar el trabajo
Fuente: Administración de Recursos Humanos”11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell
55 “Administración de Recursos Humanos”11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell
126
6.2.4 Escalas de Observación de Comportamiento (BOS)
Una escala de observación de comportamiento es similar a la escala fundamentada
para la medición del comportamiento, en el sentido de que ambas se basan en
incidentes críticos.56
En el siguiente esquema se muestran las escalas que se les da a las personas al
momento de observar el comportamiento que tienen estas en el trabajo.
ESQUEMA Nº 16
ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE COMPORTAMIENTO
CASI NUNCA 1 0-64% del tiempo
RARA VEZ 2 65-74% del tiempo
A VECES 3 75-84% del tiempo
CON FRECUENCIA 4 85-94% del tiempo
CASI SIEMPRE 5 95-100% del tiempo
Fuente: Administración de Recursos Humanos”11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell
6.3 Métodos de Resultados La observación de los resultados –como las cifras de venta, de producción, –supone
menos subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo. Además las
evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados responsabilidad por
éstos, al tiempo que les permiten decidir los métodos que utilizan para lograrlos
(dentro de ciertos límites). Esto es facultar a los empleados en acción.
56 Ídem.
127
6.3.1 Mediciones de Productividad Existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeño. Se
evalúa a los vendedores con base en su de ventas (tanto por unidades vendidas
como por unidades monetarias de ingreso). Los trabajadores de producción son
evaluados por el número de unidades que producen y quizá por el nivel de
desperdicio o la cantidad de defectos que detectan. Muchas veces se evalúa a los
ejecutivos con base en utilidades o la tasa de crecimiento de la empresa. Cada una
de estas mediciones se relaciona de manera directa con lo que logran los empleados
y los resultados que benefician a la organización. Así, las evaluaciones de
resultados pueden alinear directamente a los empleados con las metas
organizacionales.57
6.3.2 Administración por Objetivos
Un método que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de
resultados es la administración por objetivos. Es una filosofía ejecutiva propuesta por
Meter Drucker en 1954 en que los empleados deben establecer objetivos (por
ejemplo, costos de producción, ventas por producto, normas de calidad, utilidades)
mediante la consulta con los superiores y después utilizar tales objetivos como bases
para la evaluación. La administración por objetivos es un sistema que abarca un ciclo
que comienza con el establecimiento de las metas y objetivos comunes de la
organización y que termina volviendo a ese punto. El sistema actúa como proceso de
establecimiento de metas, en que se establecen los objetivos para la organización
(paso 1), para los departamentos (paso 2) y para cada gerente y empleado (paso 3),
tal como se ilustra en el siguiente esquema:
ESQUEMA Nº 17
57 Administración de Recursos Humanos”11ª Edición. Sherman, Bohlander, Snell
128
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Fuente: Adaptado de George S. Odiorne, Management by Objectives // (Belmont, Cal.: David S. Lake Publishers, 1979)
Metas comunes de la organización. Mediciones del desempeño de la organización
Metas específicas del departamento. Mediciones del desempeño del departamento
Los supervisores enumeran metas y mediciones para el subordinado
El subordinado propone metas y mediciones para su puesto
Acuerdo Conjunto sobre las metas y mediciones de los subordinados
Revisión del desempeño de la organización
Retroalimentación sobre los resultados parciales medidos en relación con las Periodos intermedios de revisión que proporcionan metas establecidas
Se proporciona la nueva información
Se eliminan las metas inapropiadas
1
2
3 3
4
7
5 5a
5b
6
Revisión final de los resultados de los subordinados, medidos en relación con las metas establecidas o revisada