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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO SOBRE, ADMINISTRACIÓN, PROGRAMA, INCENTIVOS, OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y PRODUCCIÓN. A. ADMINISTRACIÓN 1. ANTECEDENTES Los esfuerzos organizados bajo la dirección de personas a cargo de planificar,
organizar, integrar dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles
de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas
tangibles de que desde mucho tiempo antes de la época moderna ya se
realizaban proyectos de enorme alcance en los que intervenían decenas de
millares de personas. Las pirámides son un ejemplo especialmente interesante.
La construcción de una sola pirámide requirió el trabajo de más de 100,000
personas durante 20 años. ¿Quién le decía a cada trabajador lo que tenía que
hacer? ¿Quién se aseguraba de que hubiera suficientes piedras en el lugar de
la obra, para que los trabajadores no interrumpieran su labor? La respuesta a
esas preguntas es: Los gerentes. Independientemente del término con que se
designará a los gerentes en aquella época, alguien tenía que planificar lo que
debía hacerse, organizar a las personas y materiales para lograrlos, dirigir y
orientar a los trabajadores, e imponer controles para asegurarse de que todo se
llevara a cabo conforme a lo planificado.
Otras prácticas administrativas tempranas se desarrollaron en el siglo XX en la
ciudad de Venecia, Italia importante centro de la economía y el comercio en
aquella época. Los venecianos desarrollaron una forma temprana de empresa
comercial y llevaban a cabo muchas actividades similares a las que realizan las
organizaciones de hoy, tales como: la línea de ensamble que estandarizó la
producción; un sistema de almacén e inventario para vigilar la reservas; las
funciones de personal necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo, un sistema
de contabilidad que les permitía llevar la cuenta de sus ingresos y sus costos.1
1Robbins, Stephen, P; Coulter, Mary. Administración teórica y Práctica, 8ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 2005, Pág. 39, ISBN 970-26-0555-5.
Estos ejemplos tomados del pasado demuestran que las organizaciones han
existido desde hace miles de años y que la administración se ha practicado
durante un periodo equivalente. Sin embargo sobre los últimos 100 años, sobre
todo en el siglo XX, la administración fue objeto de investigación sistemática,
adquirió un caudal común de conocimientos y llego hacer una disciplina de
estudio formal.
2. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN. La administración es una forma sistemática en la cual se llevan las
operaciones dentro de una empresa para conducir el esfuerzo y el talento de
los demás. A continuación se dan estos conceptos:
a. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los
recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia.2
b. Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz, con otras personas y a través de ellas.3
3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. El objetivo principal de la administración es hacer uso racional de los recursos
pero también tiene a su cargo las siguientes funciones básicas:
a) Logro de metas y objetivos.
b) Hacer altamente productiva a la empresa.
c) Fortalecer los valores éticos, personales y profesionales.
d) Generar y promover modelos propios.
e) Fomentar el compromiso con la calidad.
f) Competir en el mercado de trabajo.
g) Mantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores y en
general con la sociedad.
2Lily Solano Arévalo, Administración, teoría, proceso y práctica, 3ª ed. Editorial, McGRAW-HILL, Brasil 2001, Pág. 3. ISBN 958-41-0161-7 3Robbins Stephen P, Coulter Mary, Administración teórica y Práctica, 8ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 2005, pág. 7, ISBN 970-26-0555-5
4. PROCESO ADMINISTRATIVO. Proceso de administración, organización, dirección y control del trabajo de los
miembros de la organización y usar los recursos disponibles de la organización
para alcanzar las metas establecidas.4
4.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN.5 El proceso de administración incluye tres enfoques complementarios entre sí,
tales como los siguientes: a) Se sustituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las
personas que administran una empresa.
b) Permite desarrollar un trabajo ordenado, obteniendo el ahorro de esfuerzo,
tiempo y dinero.
c) Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la
empresa.
4.2 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso
administrativo en diferentes cantidades de etapas, cambiando el nombre de
una o varias etapas, encerrando en un solo paso, dos o más etapas.
Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo son válidas,
siempre que comprendan el todo administrativo.
Ejemplo: que no se deje por fuera la planeación o control.
Las etapas básicas del proceso administrativo son cinco: a) LA PLANEACIÓN. Es la primera fase del proceso administrativo, que consiste en decir por
anticipado que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quién lo hará.
4Serrano Ramírez, Américo Alexis, Administración I y II, 1ª ed. El Salvador 2004, Pág. 69 5 IBID No 3, Pág. 71
Y sus 8 principios son los siguientes:
1. Flexibilidad: La moda, los gustos y los precios de la competencia
imponen sobre el fabricante una flexibilidad imperativa, una tolerancia a
la que toda planificación debe adaptarse. Es decir, que todo plan debe
ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias, por lo que se debe
establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones.
2. Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo,
esfuerzo y costos, al momento de ejercer la planificación.
3. Unidad: Para un mismo propósito debe existir un solo programa de
acción. Los planes específicos se integran al plan general.
4. Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lógica sin
que existan vacíos y además a la planeación se le debe dar un
seguimiento constante.
5. Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas,
sino de la forma mas concreta posible, de lo contrario serían una
aventura.
6. Sencillez: Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un
lenguaje que permite a todos los trabajadores su comprensión.
7. Realidad: No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con
medios o recursos que no existen o que serían muy difíciles de
conseguir.
8. Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con
lo que realmente ha acontecido.
b) LA ORGANIZACIÓN. Es el proceso que consiste en fijar funciones, autoridad y responsabilidad entre
los miembros de la organización; de tal manera que puedan lograr los objetivos
establecidos.
Y entre sus 8 principios se tiene:
1. Departamentalización: Este principio dice que cuanto más se divide el
trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y
concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza.
2. Jerarquización o Jerarquía: Se refiere a que deben existir una línea o
escala de jefes, de diferentes rangos, desde la autoridad superiores
hasta los niveles inferiores.
3. Unidad de Mando: Este principio de la organización sostiene que para
cada función debe existir un solo mando. Un subordinado no debe recibir
órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
4. Delegación de Autoridad y Responsabilidad: Este principio nos dice
que debe precisar el grado de responsabilidad que corresponde al jefe
de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente. La delegación es la facultad y responsabilidad que se
le transfiere a un subordinado para tomar decisiones.
5. Tramo o Radio de Control: Se refiere al número de empleados o
secciones que debe depender directamente de un jefe; ya que las
capacidades de todo gerente son limitadas para atender, supervisar,
dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.
6. Centralización y Descentralización: Una empresa es centralizada
cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto; y
descentralizada, cuando la autoridad está repartida en distintos puntos.
7. Principios de Excepción: Las autoridades superiores de una empresa
sólo deben decidir en aquellos casos que salen de lo común, y que los
jefes a quienes les toca decidir se encuentran ante una situación de
mucha importancia; para poderlo hacer.
8. Comunicación: Proceso reciproco de intercambio de información entre
personas y departamentos, para lograr sus objetivos. Puede ser formal e
informal. La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en
forma escrita, y la segunda cuando se da fuera de los canales
correspondientes y en forma verbal.
c) LA INTEGRACIÓN. Es la fase donde se realizan ciertas actividades, cuyo propósito es dotar a la
empresa del elemento humano y materias más idóneas (adecuadas).
d) LA DIRECCIÓN. Es la fase del proceso administrativo, donde se logra la realización efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador. Es cuando los
gerentes dirigen a sus empleados influyendo sobre ellos para que realicen las
tareas.
Entre sus principios se tiene:
• Coordinación de Intereses: Alcanzar la meta común de la empresa será
factible se coordinan efectivamente los intereses de los participantes.
• Impersonalidad de Mando: La aceptación de las órdenes será factible,
cuando estas parezcan una necesidad de la empresa y no una imposición
por parte de los jefes, es decir impersonalizar las órdenes (por que yo digo),
evitando así la tendencia natural del ser humano de no aceptar mandatos.
• Vía Jerárquica: Mediante este principio se trata de exaltar la importancia
que tiene el respeto a los canales de autoridad establecidos.
• Resolución de los Conflictos: Cuando se presenta un conflicto, este debe
ser resuelto inmediatamente, evitando así, que se convierta en un obstáculo
para la administración.
e) CONTROL. Es la última etapa del proceso administrativo, y consiste en verificar que los
objetivos previamente establecidos se estén cumpliendo.
Y sus principios básicos son:
1. Del Propósito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que
debe estar orientada el control, es a detectar oportunamente las
variaciones actuales y futuras de un plan.
2. La eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las
técnicas de control está determinado por su capacidad para descubrir y
señalar no solo las desviaciones, sino también las causas de éstas.
3. La Responsabilidad del Control: Significa que el control es una
función especifica de un jefe al que se le ha encomendado la
responsabilidad de ejecutar un plan.
4. La Correspondencia con los Planes: Este principio se refiere a que
debe existir una identificación total de los controles con los planes, de tal
manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.
5. La Existencia de Normas: La eficiencia del control está supeditada al
establecimiento previo de normas objetivas, claras y adecuadas a los
planes.
6. La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les
introduzcan cambios tan pronto como sea necesario, de manera que se
acepten a las nuevas condiciones externas o internas con la mayor
rapidez posible.
7. Principio de la Acción: La existencia del control es justificable, siempre
que la observación de desviación de los planes, conlleve a la aplicación
inmediata de las medidas correctivas necesarias.
5. ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN. Las escuelas que han sobresalido a través de la historia son:
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: Aplicación del método científico para
definir la forma “óptima” en que se puede llevar a cabo un trabajo.
a) Frederick Winslow Taylor: (1856-1915) Fue el padre de la administración
científica.6
Realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías siderúrgicas Midvale y
Bethlehem en Pensilvani. En su papel de ingeniero mecánico y por su
formación puritana, él siempre se sintió consternado al percatarse de la
ineficiencia de los trabajadores.
Solían adoptar una actitud relajada en el trabajo y Taylor llegó a pensar que la
producción de esos trabajadores era de solamente un tercio de sus verdaderas
posibilidades.
Por lo tanto, se propuso corregir la situación aplicando el método científico en
la planta manufacturera. Dedicó más de dos decenios a la búsqueda
apasionada de la forma óptima en que cada uno de los trabajadores podía
realizarse. Taylor intentó generar una revolución mental entre los trabajadores
y los gerentes, mediante la definición de guías claras para mejorar la eficiencia
en la producción.
Definió cuatro principios de la administración y afirmó que la aplicación de esos
principios se traducirá en prosperidad, tanto para los gerentes como para los
trabajadores. Estos últimos ganarían más y los gerentes obtendrán mayores
ganancias. Talvez el ejemplo más frecuente citado de la administración
científica de Taylor sea el experimento de los lingotes de hierro.
6Robbins Stephen P. Coulter Mary, Administración, 8ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 2005, Pág. 42, ISBN 970-26-0555-5
Los trabajadores cargaban lingotes de hierro de 92 libras de peso en furgones
de ferrocarril. Su producción promedio diaria era de 12.5 toneladas.
Sin embargo Taylor creía que mediante el análisis científico de la operación
para determinar la mejor forma de cargar dichos lingotes, la producción podría
elevarse a entre 47 y 48 toneladas diarias.
Al cabo de un largo periodo de ensayo científicamente diversas combinaciones
de procedimientos, técnicos y herramientas, Taylor logró alcanzar el nivel de
productividad que había considerado de aumentar su paga diaria de
aproximadamente $1.15 a $1.85. Así se alcanzó el objetivo de las 48
toneladas.
Aplicando enfoques similares a otras operaciones de trabajo, Taylor logró
definir la forma óptima de realizar el trabajo, pudo capacitar a fin de que lo
realizaran precisamente en esa forma óptima de motivación al personal.
b) Frank y Lillian Gilbreth Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de
la administración científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal
obra: “Ciencia de la Administración”. Su esposa Lilian fue una Psicóloga que
introdujo a los estudios administrativos en las industrias; la ciencia de la
psicología. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gilbreth a la
administración se encuentran:
1. El estudio de tiempos y movimientos.
2. Aplicación del cine, para el estudio de tiempos y movimientos.
3. Desarrollo de los diagramas de flujo.
4. Lista blanca de méritos.
5. Importancia de la estadística en la administración.
6. Micro-movimientos de las tareas y su importancia en la productividad.
c) Henry Gantt Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo mas sobresaliente de el, continuo con
sus estudios. Su obra: “Adiestramiento a los obreros”, sus principales
aportaciones son:
Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las
mismas, al adiestramiento de los obreros, aplicación de la psicología al trato de
los obreros y las gráficas de Gantt.
TEÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL. Otro grupo de autores examinaron el tema de la administración, pero enfocaron
la organización en su totalidad. Ellos desarrollaron teorías más generales sobre
lo que los gerentes hacen y lo que constituyen la buena práctica de la
administración. Los más destacados teóricos de la administración general
fueron: Henri Fayol, Máx. Weber y Ralph Davis.
A) HENRY FAYOL Y SUS 14 PRINCIPIOS Nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar
de Gerente General a una compañía de minas de carbón que se encontraba en
quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más
importantes a nivel mundial. Fayol escribió en la misma época que Taylor. Sin
embargo, mientras este último se ocupó de la administración en el nivel de la
planta manufacturera (lo que se llama el trabajo del supervisor) y aplicó el
método científico, Fayol concentró su atención en las actividades de todos los
gerentes y escribió a través de la experiencia personal.
Fayol escribió el ejercicio de la administración como una actividad diferente de
la contabilidad, las finazas, la producción, la distribución y otras funciones
típicas de los negocios, el gobierno e incluso en el hogar. Entonces procedió a
formular 14 principios de administración, son los siguientes:
1. División Del Trabajo.
2. Autoridad Disciplina.
3. Unidad de Mando.
4. Unidad de Dirección.
5. Subordinación de los intereses del individuo al interés general.
6. Remuneración.
7. Centralización.
8. Cadena Escalonada.
9. Orden.
10. Equidad.
11. Iniciativa.
12. Solidaridad.
13. Espíritu de grupo.
14. Estabilidad de personal.
Sus obras más importantes son: “Administración Industrial y General”,
“Principios de administración General” y “Teoría general del Estado”.
B) PETER FERDINAND DRUCKER Y SUS SEIS PRINCIPIOS LOS SEIS PRINCIPIOS DEL EJECUTIVO EFICAZ.
1. La efectividad puede aprenderse. Disposición para adquirir habilidades.
2. Controle su tiempo. Tomar un tiempo para pensar, antes de forzar la
agenda para decir que sí a esa solicitud telefónica.
3. ¿Qué puedo aportar? El valor agregado al trabajo cotidiano.
4. Genere energía efectiva. Producir con energía positiva y útil.
5. Primero las cosas principales. No las urgentes, sino aquellas que son
relevantes para que después no sean urgentes.
6. Tome decisiones efectivas. Decisiones basadas en hechos contundentes y
bien fundamentados. No en reacciones.
C) 14 PRINCIPIOS DE W. EDWARDS DEMING A continuación se presentan los catorce puntos o principios fundamentales
para una mejor gestión, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio,
con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio,
y proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era
económica. Los directivos occidentales deben ser consciente del reto,
deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo
para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En
vez de ello minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor
para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes
continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo el objetivo de la supervisión debería consistir en
ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un
trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una
revisión, así como la supervisión de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con
eficacia para la compañía.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo,
para prever los problemas de producción y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto y el servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de
obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Tales exhortaciones solo crean unas relaciones diversas, ya que el
grueso de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y
por tanto crean más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. a) Eliminar los estándares de trabajo en planta. Sustituir por el
liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por
Objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores
debe virar de los meros números a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de
Ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto
quiere decir la abolición de la calificación anual o por méritos y de la
gestión por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación es tarea de todos.
D) EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios,
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
B. PROGRAMA. Los programas son parte del éxito en la aplicación de las estrategias. Estos
indican que se debe hacer, quien lo debe hacer y como se coordinaran las
decisiones y la acciones para alcanzar los objetivos de la empresa y cuanto
costara hacerlo.
La necesidad de contar con programas en las organizaciones es imperativa,
debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones,
recursos que se les asigna, demanda de productos ya sea bienes o servicios,
por parte de los clientes o usuarios así como la adopción de tecnología
avanzada para atender en forma adecuada la dinámica organizacional.
Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyan
la atención del que hacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma
ordenada los elementos fundamentales para contar con una comunicación,
coordinación, dirección y evaluación administrativa eficiente7
1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA. A continuación se menciona el siguiente concepto sobre la temática de los
programas:
Es un plan que comprende objetivos, políticas, estrategias, procedimientos,
reglas, asignación de funciones, recursos involucrados y las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos fijando el tiempo requerido para la
realización de cada una de las etapas de operación.8
7Lourdes Munich, Galindo, Fundamentos de la Administración, 5ª ed. Editorial. Trillas, México 2004, Pág. 46 ISBN 968-24-5497-2. 8 Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez, Administración I y II, conforme a programas de teoría administrativa I y II aprobados por el MINED, 1ª ed. Abril 2004, San Salvador C. A.
2. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA. El programa sirve de orientación para las acciones y procedimientos de las
actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos,
indica pasos a seguir, en los recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS. Todo programa conlleva la ejecución de una serie de actividades, que en
conjunto conforman el sistema de funcionamiento de las empresas.
A continuación se mencionan tres características de programa:
1. En los programas se señalan tiempos concretos de realización.
2. Pueden subdividirse para lograr un propósito fundamental.
3. En los programas es esencial la coordinación y el cálculo del tiempo.
4. TIPOS DE PROGRAMAS. Entre los diferentes tipos de programas tenemos:
a) Programas Generales y Particulares: Si se elabora para toda la
empresa o para un departamento en particular. Los términos general y
particular, son relativos: así los programas de producción serán
particulares en relación con los de toda la empresa, pero serán
generales respecto a los programas de mantenimiento, entre otros.
b) Programa a corto y largo plazo: Suelen considerase a corto plazo, los
que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un año.
Los que se exceden de un año suelen considerarse los programas generales,
con los de largo plazo y los particulares con el corto plazo. Puede un
programa particular relativo al adiestramiento, ser para un mes o para dos
años.
5. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA. Es necesario para la elaboración de un programa llevar una secuencia o
pasos para su respectivo desarrollo, a continuación se mencionan:
PASO 1. Establecimiento de objetivos, la organización debe decidir cuales van a ser
sus objetivos a largo plazo y el calendario de consecución de los mismos.
Esta decisión requiere el planeamiento y respuesta a la pregunta, en que
negocio estamos actualmente y que tipo de negocio queremos en el futuro.
PASO 2. Debe identificarse los planes de acción a seguir para alcanzar los objetivos.
PASO 3. Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribución de recursos tanto
a corto como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante los
programas previamente definidos.
PASO 4. Establecimiento de un mecanismo de control de retroalimentación y de
control. Esto sirve como sistema de información para la dirección y así se
pueda facilitar una gran cantidad de datos para las soluciones pertinentes.
6. FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA. De acuerdo a la clasificación de los fundamentos de programa se puede
realizar de varios criterios:
a) Una declaración escrita y difundida, del seguimiento de las políticas.
b) Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y
autoridad para llevar a cabo el programa.
c) La publicación de las medidas que se tomara la organización para
hacer realidad el programa.
d) Establecer los objetivos y un calendario para la consecución de los
mismos.
e) Un sistema de control y presentación de información para inspeccionar
y evaluar el grado de avance en cada una de las fases del programa.
7. PROGRAMACIÓN DE ENTRENAMIENTO Una vez hecho el diagnostico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir,
la elección y prescripción de los medios de tratamiento para satisfacer las
necesidades indicadas o percibidas. Una vez se han inventariado y
determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación
del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos,
que deben analizarse durante el inventario:9
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Como satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?
8. Si la necesidad es inmediata, ¿cuál es su prioridad con respecto a las
demás?
9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará?
11. ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12. ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?
13. ¿Quién va impartir el entrenamiento?
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente
información para diseñar la programación de entrenamiento:
9 Idalberto Chiavenato, Administración de recursos humanos, 5ª ed. Editorial. McGRAW- HILL, Colombia 2002, Pág. 570-582, ISBN 85-224-2004-1
¿Qué debe enseñarse?
¿Quién debe aprender?
¿Cuándo debe enseñarse?
¿Cómo debe enseñarse?
¿Quién debe aprender?
7.1 PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos:
1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
2. Definición clara del objetivo de entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos para la implementación del entrenamiento como
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o
herramientas necesarios, materiales, manuales.
7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser
entrenado, considerando.
a) Números de personas.
b) Disponibilidad de tiempo.
c) Grado de habilidad, conocimientos tipos de actitudes.
d) Características personales de comportamiento.
8. Lugar donde se efectuara el entrenamiento, considerando las alternativas: en
el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario
más oportuno o la ocasión más propicia.
10. Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de
puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para
mejorar la eficacia.
7.2 TECNOLOGÍA EDUCATIVA DEL ENTRENAMIENTO Los conocimientos o comportamientos y habilidades terminales buscados con
el entrenamiento, el siguiente paso es elegir las técnicas que van a utilizarse en
el programa de entrenamiento, con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir,
alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la mayor inversión de esfuerzo,
tiempo y dinero.
Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y
lugar de aplicación.
a) Técnicas entrenamiento en cuanto al uso.
1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información: técnica de lectura, de
recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) e instrucción
asistida por computador. Estas dos últimas también se denominan
técnicas de auto instrucción.
2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseñadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los
demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen énfasis en la
interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de
comportamiento o de actitud, antes que simplemente trasmitir
conocimiento.
3. Técnicas mixtas de entrenamiento. No solo se emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se
utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar
algunos objetivos establecidos por técnicas mas orientadas al proceso.
Entre las técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de
casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en el cargo. Al mismo
tiempo que se transmiten conocimientos o contenido se trata de cambiar
la actitud, la conciencia acerca de sí mismo y la eficacia interpersonal.
2. Programa de operación Es el instrumento destinado a cumplir con la función, mediante la fijación de
metas u objetivos, ya sean estos cuantificables o no. Y para cuya realización se
emplearan, tanto recursos materiales como humanos y financieros; los cuales
previamente serán costeados.
Su ejecución quedara a cargo de una dependencia ejecutoría del mismo.
a) Subprograma. Es una subdivisión de un programa, según su función
específica, y mediante metas parciales.
b) Actividad. Es la realización de una meta u objetivo, de acuerdo a un
programa o dentro de un subprograma; es decir, la realización de ciertos
trabajos, mediante el empleo de los recursos materiales, humanos, y
financieros para cumplir con las metas de los mismos.
c) Tarea. Operación especifica dentro de un proceso gradual y a través de
la cual, se obtiene un resultado parcial.
3. Programa de inversión Instrumento a través del cual se fijan las metas a obtener, mediante la
aplicación de recursos para aumentar la capacidad operativa.
a) Subprograma. Subdivisión del programa en áreas específicas, en las
que se llevaran a cabo los proyectos de inversión.
b) Proyecto. Es el conjunto de obras por realizar, dentro de un programa o
subprograma de inversión, para la obtención de bienes capital
determinados por el programa o subprograma.
c) Obra. Parte de un proyecto, es un bien de capital específico.
d) Trabajo. Es el esfuerzo precisado dentro de un proceso.
4. Clasificación de los programas General. Dentro de los proyectos, tanto la obra como el trabajo, sirven de
análisis, control, y evaluación de los mismos, por parte de las entidades
controladoras y ejecutoras. Esta clasificación es tanto para los programas de
operación, como para los de inversión, en la forma siguiente:
a) programas Básicos. En este tipo de programas el principal objetivo es la
atención directa de las necesidades de la comunidad.
b) Programas de Apoyo Directo. Sirven de base para que se concrete los
programas básicos, tanto del ejercicio en curso, como los ejercicios
posteriores.
c) Programas de Apoyo Interno General. Este tipo de programas
comprenden todas las actividades que desempeña una secretaría en
función de los programas finales, que son de su competencia y que deba
desarrollar.
d) Programas de Apoyo Indirecto y/o Difundido. Por medio de estos
programas se otorgara respaldo a los programas básicos de Gobierno.
8. ESQUEMA DE UN PROGRAMA
- Justificación
Socioeconómica
- Objetivos generales - Prefactibilidad
Y específicos - Factibilidad
PROGRAMA - Política General - Administración
- Subprogramas del programa
- Metas (servicios)
- Actividades
- Recursos
- Plazos
Fuente: Planificación y programación, Carlos Hernández Orozco, Pág. 111
C. INCENTIVOS 1. DEFINICIÓN Se detalla a continuación la mención de dos conceptos básicos y necesarios
para la plena comprensión sobre los incentivos que existen dentro de una
empresa en general.
a. Es un suceso ambiental que atrae o aleja a una persona, respecto a una
acción particular y que siempre preceden a la conducta y, al hacerlo,
crean en la persona una expectativa de que están por llegar
consecuencia ya sea positiva o negativa.10
b. Es un aliciente o estimulo para que los empleados sean más
productivos. Este tipo de incentivos puede ser tanto económico como no
económico.11
2. TIPOS DE INCENTIVOS En las organizaciones se debe la competitividad y cooperación que se pueden
considerar como incentivos.
La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de
al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyen con esfuerzos
iguales hacia la obtención de una meta común.
2.1 DINERO: Incentivo sumamente complejo que significa cosas distintas para diferentes
personas.
2.2 SEGURIDAD. Este es el anhelo de los individuos para obtener seguridad de toda índole; es
decir, física, psicológica y económica.
10Johnmarschall, Reevé. Motivación y emoción, 3ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, México 2003, Pág. 131, ISBN 970-10-3788-X 11Rodas, Alejandro Roberto, Administración Básica, 3ª ed. Editorial. Limusa, México 2005, Pág. 219, ISBN 968-18-5788-7
2.3 AFILIACIÓN. Es la necesidad de unirse con otros grupos en relaciones que lleven implícitos
apoyo y satisfacciones. 2.4 ESTIMA. La satisfacción de esta necesidad se logra generalmente obteniendo prestigio
y poder dentro de la organización.
2.5 AUTORREALIZACIÓN. Es aquel incentivo que busca satisfacer la necesidad de lograr una situación
de competencia ocupacional y de logro.
3. PLANES DE INCENTIVOS Se propone un esquema que permita llevar a cabo la adecuada administración
del mismo. Son varios los factores que hacen atractivos los esquemas de
incentivos, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde la
perspectiva de los directivos y de los empleados, incluso de la perspectiva
social.12
Entre tales factores pueden mencionarse los siguientes:
1. A diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el
desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen
la posibilidad de despertar el interés del mismo por conseguir un mejor
desempeño futuro.
2. Sí la conducta de las personas se premia, puede estimularse en una
dirección que produzca mejores resultados que son del interés de la
empresa.
3. En la actualidad existe cada vez mayor riesgo en el ambiente de los
negocios y una forma de compartir ese riesgo con los directivos y
empleados es precisamente estableciendo en la empresa planes de
compensación que incorporen cantidades significativas como
compensación contingente o no garantizada.
12Othón Juárez Hernández, Administración de la compensación sueldos, incentivos y prestaciones, México 2000, Pág. 107, ISBN 970-613-613-4
Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de compensación
que sólo se ganan si la empresa, el empleado logran ciertos resultados
predefinidos, según sea la forma en que se genera y distribuye el fondo que se
reparte como incentivos.
4. COMPONENTES DE UN ESQUEMA DE INCENTIVOS. Para establecer un plan de incentivos se requiere especificar con precisión los
elementos siguientes.
4.1 Participantes.
4.2 Formula para generar el fondo de incentivos.
4.3 Procedimiento de medición del desempeño.
4.4 Formula para distribuir el fondo de incentivos.
4.5 Fechas y forma de pago.
4.6 Documentación del plan.
Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén
documentados con claridad, para asegurar que el plan se aplicara con la misma
normativa, independientemente de las personas que tengan como
responsabilidad la puesta de práctica de las decisiones que se derivan de la
operación del plan.
4.1 PARTICIPANTES. En este elemento, siempre es indispensable tener criterio que permita
determinar con precisión quienes participan en el plan y quienes no. Los
criterios más comunes son un criterio de puesto clave en la organización, el
nivel jerárquico y el título de los puestos, o alguna otra categoría predefinida de
puestos.
Cuando se utiliza el criterio de puesto clave, generalmente estos puestos son
de los primeros niveles de la organización y tienen responsabilidad sobre los
resultados finales de la empresa.
Si se aplica el criterio combinado de nivel jerárquico y título de puesto, es
fundamental que la empresa se pueda determinar con precisión los puestos
cuyos ocupantes participan en el plan de incentivos.
Cuando se utiliza una categoría predefinida de puestos, ésta puede
especificarse recurriendo a conceptos tales como nivel de valuación del puesto,
según el método de valuación de puestos de la empresa, o al título
sencillamente.
En este caso, cuando se actualizan las valuaciones de puesto normalmente se
incorporan los ocupantes de nuevos puestos que reúnen la condición y cuando
se utilizan títulos de puesto, por lo general los planes de incentivos
corresponden a puestos específicos y, por consiguiente entran en el plan todos
los ocupantes del puesto.
4.2 FÓRMULA PARA GENERAR EL FONDO DE INCENTIVOS Este elemento especifica la forma en que se genera el fondo o monto que se
reparte entre los participantes en el plan de incentivos. La fórmula que sirve
para generar el fondo esta muy relacionada con los participantes en el plan y
con el nivel de agregación con que funcionará el esquema de incentivos.
Los niveles de agregación más comunes son el individual, el grupal, y el ámbito
corporativo.
- El nivel de agregación individual se especifica de manera particular cómo se
genera el fondo de incentivos al que tiene derecho cada participante en el plan
de incentivos. Este nivel de agregación resulta más conveniente cuando los
resultados que miden el desempeño de los participantes son independientes o
no exigen una colaboración estrecha o trabajo en equipo.
- Un nivel de agregación grupal en la generación del fondo de incentivos significa
que la cantidad que se reparte como tal se genera como consecuencia del
desempeño colectivo de los participantes en el plan y la distribución de dicho
fondo, aunque puede realizarse de diferentes modos, por lo general se hace
con base en el desempeño individual de cada participante, este nivel de
agregación es muy conveniente.
Cuando los resultados con que se mide el desempeño de los participantes
exigen colaboración o la organización desea reforzar ésta, la coordinación de
actividades y el trabajo en equipo.
De esta forma, las organizaciones que han adoptado la estructuración del
trabajo en procesos han encontrado en este esquema un excelente
procedimiento para la integración de los equipos que son responsables de un
proceso completo.
- El nivel de agregación de ámbito corporativo en la generación del fondo
significa que la cantidad que se va a repartir como incentivos se genera a
consecuencia del desempeño de la corporación en su conjunto. Por lo regular,
en este caso la distribución del fondo se hace considerando dos niveles de
desempeño: uno que involucra el desempeño divisional y el otro, el desempeño
individual de los participantes.
También puede ser que la generación del fondo se lleve a cabo con un
desempeño de toda la empresa y que la distribución se haga tomando sólo un
nivel de desempeño individual.
Con independencia del nivel de agregación que se utilice en la especificación
de un plan de incentivos, un supuesto básico que debe verificarse que, en
efecto, aun mayor nivel de desempeño – es decir, mayores resultados.
De los participantes en el plan - la empresa obtendrá un beneficio económico
marginal adicional y justamente una parte de ese beneficio marginal es que se
dedicará a crear el fondo de incentivos por repartir.
Esto significa que los planes de incentivos deben generar un beneficio
económico adicional, tanto para los participantes como para la empresa.
Ahora bien, desde el punto de vista de la implementación del plan, un aspecto
clave es definir la forma en que el monto del fondo de incentivos variará de
acuerdo con el desempeño que logran los participantes en el plan, según el
nivel o los niveles de agregación especificados.
4.2.1 RELACIÓN COMPENSACIÓN ESPERADA CONTRA DESEMPEÑO. Aquí se planteará un modelo de aplicación general que, sin duda, puede ser útil
en una multiplicidad e casos. La base de este modelo radica en relacionar, por
medio de una fórmula o función, la compensación planeada o esperada (base
+ incentivo) de los participantes en el plan contra un índice que refleje su
desempeño, como se muestra en la (figura 1).
En esa figura se observa gráficamente la posición relativa de la compensación
planeada para los participantes contra el indicador que refleja su desempeño
global.
Nótese que ambos ejes se están graficando situaciones relativas: en el eje
horizontal es el desempeño relativo a un estándar predefinido., que podría ser.
Por ejemplo el presupuesto de ventas del periodo y en el eje vertical la
compensación planeada (base + incentivos) en relación con el estándar
predefinido de la compensación, que en la grafica es el sueldo base actual del
ocupante del puesto considerado, pero que podría ser también el punto medio
del tabulador correspondiente al puesto.
Figura No 1
Fuente: Othón Juárez Hernández, Administración de la compensación sueldos,
incentivos y prestaciones
En la figura 1 se advierte que para ir de sueldo base, normalmente garantizado,
a la compensación planeada máximo, que incluye el incentivo máximo previsto,
pueden seguirse varias trayectorias, cada una de las cuales tiene diferentes
implicaciones motivacionales en los participantes en el plan de incentivos. En
principio la trayectoria 1 y 5 son irracionales ¿por qué? la trayectoria 1 implica
que una vez que las personas consideradas alcanzan un desempeño mínimo
esperado se les adjudica el incentivo máximo previsto y se asume,
ingenuamente, que adquieren el compromiso de alcanzar el desempeño
máximo previsto; es decir los resultados máximos esperados.
La trayectoria 5 implica que los participantes en el plan necesitan alcanzar el
desempeño máximo, es decir, los resultados máximos esperados y llegando
ese momento reciben la totalidad del incentivo previsto, es decir la
compensación máxima planeada.
Las trayectorias 2, 3 y 4 consideran que una vez alcanzado un desempeño
mínimo aceptable (de un 85% del estándar de desempeño prefijado ), los
participantes comienzan a recibir el incentivo que, para cada valor del
desempeño que se logra, específica la trayectoria predefinida del punto A al
punto B. las trayectorias 2, 3 y 4 tienen, respectivamente , tasas de crecimiento
decreciente, constante y creciente y, como consecuencia, se dice que la
fórmula que define los incentivos tiene una tasa recesiva, lineal y progresiva.
Esto significa que cuando la tasa es regresiva, justo después de sobrepasar el
desempeño mínimo aceptable empiezan a recibirse las tasas mayores de
incentivo y en la medida que el desempeño se acerca al máximo, los incentivos
van siendo relativamente menores; cuando la tasa es lineal, los incentivos que
se reciben son constantes a lo ancho de toda la franja que define el
desempeño que es sujeto de incentivo, desde el desempeño mínimo aceptable
hasta el máximo considerando en el plan, y cuando la tasa es creciente, una
vez que se sobrepasa el desempeño mínimo aceptable comienzan a recibirse
tasas relativamente pequeñas de incentivo y, en la medida que los
participantes se acercan al desempeño máximo considerando, las tasas cada
vez son mayores y, por ende, más atractivas.
4.2.2 EFECTO DE LOS INCENTIVOS EN LA EQUIDAD INTERNA Y EN LA COMPETITIVIDAD EXTERNA DE LA COMPENSACIÓN Un plan de incentivos afecta la equidad interna y la competitividad externa de
las prácticas de compensación de la empresa. Como consecuencia, es muy
importante, por una parte, el monto del fondo de incentivos esperados que
contempla el plan y, por la otra, el efecto que dicho monto, al distribuirse según
la fórmula que se especifique, que tiene sobre la situación de equidad interna
individual y el de los puesto de los participantes en el plan de incentivos.
4.3 PROCEDIMIENTO DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO. La medición del desempeño es un procedimiento crítico en cualquier plan de
incentivos. En general, permite enfocar la energía de las personas en aquellos
objetivos y resultados que reflejan la estrategia del negocio de la empresa.
En esta sección se describen dos aspectos clave en la medición del
desempeño:
1. Un instrumento que sirve para estructurar, de forma sistemática, las
metas de desempeño de los puestos.
2. Las características que son deseables en la especificación de los
objetivos que servirán de base para medir el desempeño de los
participantes en los planes de incentivos.
4.3.1 MATRIZ DE OBJETIVOS La matriz de objetivos es un instrumento general que se utiliza para establecer
estructuras de metas que sirvan para medir el desempeño de los puestos
participantes en un plan de incentivos.
Contiene los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño del puesto
considerado y la matriz asocia una escala decimal a cada indicador; es decir
una escala que va de 0 a 10, y en donde cada calificación de la escala
corresponde a un nivel de logro, o meta del concepto que mide el indicador
correspondiente.
Esto significa que la matriz de objetivos define una estructura de metas para
cada indicador que se usará con el fin de medir el desempeño.
La matriz de objetivos se llena, en la calificación de 4, con una cantidad del
concepto de lo indicador que corresponde a una meta base, a partir de la cual
existe la posibilidad de que el puesto obtenga incentivo, y una meta máxima,
que sería la que corresponde a una calificación de 10, o de desempeño
excelente, en el concepto considerado.
4.3.2 ESPECIFICACIÓN DE OBJETIVOS La especificación de los objetivos de los puestos en las organizaciones es un
tema gerencial clave, ya que en buena medida, determina la utilidad real que
un proceso de dirección por objetivos puede tener sobre los resultados de la
empresa; es decir su desempeño.
En cuanto a los atributos mínimos que deben cumplir los objetivos, pueden
establecerse los siguientes:
a. Deben ser específicos.
b. Tiene que ser medibles.
c. Las personas que serán responsables de conseguir los resultados que
implican los objetivos deben percibir que son alcanzables aunque
impliquen un riesgo –premio económico con patrón de expectativas
racionales
d. Deben ser relevantes a la estrategia del negocio de la empresa.
e. Deben tener un horizonte de tiempo de vigencia.
4.3.3 CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. En cuanto a las características de un proceso gerencial de fijación de objetivos
eficaz, pueden mencionarse, como muy importantes, las siguientes:
1. Los objetivos deben establecerse sobre resultados críticos del
puesto y se recomienda que sean entre un mínimo de cuatro y un
máximo de diez
2. Los objetivos de los diferentes niveles y áreas organizacionales
deben constituirse en una cadena de medios y fines.
3. Un desempeño superior o alto debe implicar un resultado por
encima del estándar o presupuesto establecido como base para
crear la estructura de metas de objetivo.
4.4 FÓRMULAS PARA DISTRIBUIR EL FONDO DE INCENTIVOS El fondo de incentivos se crea, normalmente, por el desempeño de los
participantes al nivel de agregación de mayor jerarquía.
Para repartir el fondo de incentivos pueden considerarse cuales quiera de las
variables que, de una u otra manera, se interrelacionan en el plan de
incentivos.
Es claro que un esquema de incentivos resultara más atractivo para las
personas elegibles cuanto más directas sean las relaciones anteriores.
Es decir que los participantes logren una calificación de desempeño más alta
en la medida que su desempeño en el trabajo sea más intensivo y que, en el
grado en que su calificación de desempeño sea mayor, más significativa sean
las diferencias en el monto del incentivo que les corresponde.
Sin embargo, en otras ocasiones la estructura técnica de los procesos de
trabajo o la estructura de la organización o, en el caso de las áreas de ventas,
a veces la estrategia comercial de la empresa hace que resulte difícil percibir
con claridad la intensidad de la relación esfuerzo en el trabajo contra la
calificación del desempeño; cuanto éste sea el caso, es recomendable que las
diferencias en los montos de los incentivos que les corresponda a los
participantes, con diferentes calificaciones de desempeño sean menores. Los
diseñadores del esquema de incentivos deben procurar que la relación
esfuerzo-desempeño en el trabajo resulte tan directa como sea posible y, por
supuesto, su consecuencia, que el monto del incentivo correspondiente, sea
concordante con esa relación esfuerzo-desempeñen el trabajo.
4.5 FECHAS Y FORMAS DE PAGO. Estos aspectos del plan de incentivos también deben especificarse. En cuanto
a la fecha o fechas de pago es fundamental definir si el incentivo se pagará por
mes, por trimestre, por semestre, por año o por cualquier otro periodo, y deben
precisarse las fechas.
En ocasiones, puede decidirse utilizar como forma de pago el ejercicio anual de
la empresa; sin embargo, cuando se trata de puestos que no sean los de los
directivos o de los gerentes, siempre será recomendable tener plazo mas corto
para que los participantes en el plan reciban alguna consecuencia de su
desempeño.
Ahora bien, ¿Cómo los participantes de un plan anual pueden ver
consecuencias de su desempeño en un plazo más corto que el año? Una
buena solución consiste en hacer anticipos sobre el incentivo anual esperado y,
al concluir el año y tenerse los resultados definitivos, liquidar la diferencia de
los anticipos al incentivo ganado realmente por los participantes.
Es evidente que hacer anticipos de incentivos sobre resultados de desempeño
futuro implica riesgos; no obstante, cuando se especifique esta condición en el
plan también deberán establecerse normas que precisen sobre qué bases se
determinaran el monto del anticipo y, por supuesto quien o quienes serán los
responsables de aprobar el monto del anticipo.
4.6 DOCUMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN En este aspecto es clave debido a que nuestra memoria, cuando recibe una
información amplia, opera con una curva de olvido en la que el olvido es una
función exponencial del tiempo transcurrido entre el instante en que conocemos
dicha información y el momento en que la necesitamos. Sin embargo, cuando
el plan esta debidamente documentado siempre se puede recurrir al área de
recursos humanos y recordar el funcionamiento del plan. Además, se cree que
no se necesita repartir un documento completo del plan a todos sus
participantes, aunque sí es indispensable que se les comunique los aspectos
clave y que cada participante tenga algún documento sencillo y breve que le
ayude a tener presentes dichos aspectos.
Sí en el plan participa un grupo de personas; en una sesión colectiva se
pueden comunicar las normas y la mecánica general del plan y en una sesión
individual, con el jefe inmediato se precisan los aspectos individuales con los
que funcionara el plan para cada uno de los participantes en particular. Una
buena guía para organizar estas sesiones resulta de analizar el nivel de
agregación que se utilizará en el plan.
5. LA MOTIVACIÓN
5.1 DEFINICIÓN Son los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.13
5.2 LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. Hay dos maneras de medir la motivación entre los grupos.
1. El impresionista. Menos subjetivo no era ideal pero era uno de los
que mas se utilizaba, tratar de observar los elementos culinarios
dentro del grupo.
2. Inteligencia. Se puede medir, ubicar al individuo dentro de un
grupo para ponerlo con respecto al resto.
Motivación. Raíz motor, es lo que nos mueve en un momento determinado, no
es algo sencillo la motivación misma ya que se incluyen factores biológicos y
spicosociales como: aire, sed, sueño y sexo.
Los impulsos o motivos representan algo que nos mueve, pueden variar en
intensidad no solo de un individuo a otro sino también dentro del mismo
individuo en varias ocasiones.
5.3 INCENTIVO FINANCIERO COMO FUERZA DE MOTIVACIÓN. Los dueños de las empresas piensan que el único incentivo tiene que ver con
lo económico que exige y demanda cada vez incentivos salariales para
motivarse mejor.
Existen cinco teorías del incentivo financiero.
13Marwin D. Dunnette, Wayne K. Kirchner, Psicología Industrial, Motivación Humana, 2ª ed. Editorial. Trillas, México 1999, pág. 141-170, ISBN 968-24-3272-3
5.3.1. El dinero funciona como reforzador condicionado.
Realizando esta teoría indica que el dinero se asocia con reforzadores más
básicos satisfactorios de necesidades, adquiere una categoría de reforzador
secundario.
5.3.2 El dinero como incentivo condicionado. De acuerdo a este punto de vista el dinero adquiere un valor de incentivo
debido a la continua equipación con otros incentivos de naturaleza más básica.
5.3.3 El dinero como seductor de ansiedad. La idea aquí es que la ausencia de dinero se relaciona casi siempre con
reacciones de ansiedad.
5.3.4 El dinero como factor higiénico. En este caso se hablado de factores e in-satisfactores del dinero por que
cuando se carece de el, pero que contribuyen con muy poca satisfacción
cuando se tiene.
5.3.5 El dinero como medio de instrumentalidad. En este caso se dice que el dinero es muy importante por que quiere valencia
debido a que es un instrumento para obtener otros resultados deseados.
5.4 MORAL INDUSTRIAL. Es un término muy común cuando se refiere a trabajos principalmente trabajo
en equipo. Se entiende por moral industrial la posesión de un sentimiento por
parte del empleado de ser aceptado y pertenece a un grupo de empleados
mediante la adhesión a metas comunes y confianza en la conveniencia de esa
metas.
La moral industrial tiene tres elementos:
a. Aceptación por el grupo de trabajo; ya sea en equipo de competencia.
b. Metas comunes; misión y visión para todos los empleados.
c. Se tiene confianza de la conveniencia de esa meta; es algo que nos
conviene a todos.
5.5 DETERMINANTES DE LA MORAL La moral no siempre predice la conducta si no que a veces actúa para reflejar
más los determinantes de la vida.
A continuación se tienen cuatro determinantes de la moral:
1. Cohesión del grupo. Como mecanismo de control es efectivo, pero como
medio para mejorar la productividad.
2. Metas. El fomento de cooperación en un grupo resulta más fácil cuando
dicho grupo tiene una meta que alcanzar.
3. Progreso hacia las metas. Debe visualizarse que las metas se están
alcanzando.
4. Tareas significativas. Se refiere a las tareas significativas específica para
que la realicen los individuos en el grupo y un sentimiento de participación
en el trabajo del grupo para alcanzar una meta.
5.6 MÉTODOS PARA AUMENTAR LA MORAL INDUSTRIAL. 1. Método del experto. Consiste en una técnica más utilizada en la cual contrata una persona experta,
elabora un diagnóstico, sobre la situación moral en la organización
generalmente el experto realiza un recorrido para la organización hablo con las
personas claves y luego elabora un informe y sus recomendaciones.
2. Método del espía industrial. Es una técnica peligrosa y consiste en un experto que se incorpora a un grupo
de trabajo de manera anónima muy pocos conocen su identidad, el experto se
envuelve como un trabajador más al fin de ganarse la confianza de sus
compañeros de trabajo.
3. El consejero industrial. Resulta útil para elevar la moral al mejorar las relaciones y actuar como medio
de comunicación entre los empleados y patronos.
4. Método de los problemas de los empleados. Es el más prometedor que todos los métodos pero requiere de un manejo hábil
puesto de que se trata de tomar una democracia a las relaciones laborales, es
básicamente una representación de papeles en los que se les presenta a los
empleados un problema actual y abreviamente y se espera que ellos sean los
que lo resuelvan.
5.7 SATISFACCIÓN LABORAL. Es la sumatoria de actitudes que posee el empleado y que determinan un
sentido de bienestar con respecto a su trabajo.
La actitud puede considerarse como la condición de actuar de un modo más
que otro, la moral como un sentido del grupo y la satisfacción en el trabajador,
es el resultado de varias actitudes que tiene los empleados hacia su trabajo.
Estos guardan relación y se refieren a factores específicos como:
- Salarios
- Supervisión
- Oportunidades de ascenso
- Reconocimiento de la capacidad
- Evaluación justa del trabajo
- Relaciones sociales en el empleo
- Resolución rápida de los motivos de queja
- Tratamiento justo por parte de los patronos y otros conceptos similares.
Todos estos elementos tienen que ver con la satisfacción laboral.
5.8 CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN
a) El esfuerzo. Es una medida de la intensidad o impulso de una
persona motivada se esfuerza mucho.
• Intensidad • Dirección • Persistencia
Pero es poco probable que los niveles altos de esfuerzo
conduzcan un desempeño laboral favorable, a menos que el
esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la
organización.
b) Objetivos organizacionales. Debemos considerar la calidad del
esfuerzo, así como la intensidad.
c) Necesidad. Es un estado intenso que hace que ciertos resultados
parezcan atractivos
5.9 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN FIGURA: No 2 PROCESO DELA MOTIVACIÓN Necesidad Tensión Esfuerzo Necesidad Reducción Insatisfecha satisfecha la tensión
Fuente: Administración en los nuevos tiempos, Adalberto Chiavenato, pág. 597.
5.10 PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 5.11 TEORÍA DE ABRAHÁN MASLOW Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Fue el psicólogo que propuso que en cada persona existe una jerarquía de
cinco necesidades.
1. Primera base del nivel inferior. Corresponde a las necesidades fisiológicas que incluye las necesidades
básicas del individuo tales como (alimento, agua, oxigeno, sueño) pero
también incluye otras necesidades elementales menos básicas como (sexo,
actividades).
2. Corresponde a las necesidades de seguridad.
Que según Maslow se refiere a las necesidades de una persona de tener
una existencia generalmente ordenada en un medio establecido que este
relativamente libre de amenazas que pongan en peligro la seguridad de la
existencia de dichas personas.
3. Corresponde alas necesidades de amor. De relación afectiva con otros individuos y las necesidades de contar con un
lugar reconocido como miembro de un grupo, este es necesidad de ser
aceptado por sus semejantes.
4. Necesidades de estimación. Corresponde a las necesidades de una evaluación estables y bien basada, la
necesidad de respeto propio de auto estima y de estimación de los demás.
5. Necesidad de autorrealización. Que se refiere a la necesidad de auto expresión, a la necesidad de lograr
plenamente la capacidad normal para actuar.
En cuanto a la motivación, Maslow argumento que cada nivel de la jerarquía
de necesidades debe ser satisfecho antes que se active el siguiente, y una
vez que una necesidad es satisfecha en forma importante, ya no motiva al
comportamiento, además Maslow separo las cinco necesidades en niveles
superiores e inferiores.
Considero a las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades
de nivel inferior y a las necesidades sociales, de estima y de autorrealización
como necesidades de nivel superior.
5.12 TEORÍA X y Y DE MCGREGOR Teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas.
Supone que los trabajadores tienen poca ambición, les disgusta trabajar,
desean evitar la responsabilidad y necesitan un control estricto para trabajar
con eficacia.
La teoría Y ofrece un punto de vista positivo, supone que los trabajadores
pueden dirigirse así mismos, aceptan y realmente buscan tener
responsabilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural.
5.13 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG La teoría de Herzberg propone que la satisfacción y la motivación en el
trabajo se relacionan con factores intrínsicos, en tanto que la satisfacción en
el trabajo se relaciona con factores extrínsecos. Herzberg creía que las
actitudes de los individuos hacia el trabajo determinan el éxito o el fracaso.
Según Herzberg los factores que generaban insatisfacción en el trabajo eran
independientes y distintos de los que generaban insatisfacciones en el
trabajo.
Los factores extrínsecos que generaban insatisfacción en el trabajo, se
denominaban. Factores de higiene. Son los que eliminan la insatisfacción
laboral, pero no motivan.
Los motivadores. Son factores que aumentan la satisfacción en el trabajo y la
motivación.
5.14 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES David MCcLelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades,
que afirma que existen tres necesidades adquiridas (no innatas) que son
motivos importantes en el trabajo.
Teoría de la motivación que afirma que tres necesidades adquiridas (no
innatas) el logro, el poder y la pertenencia son motivos importantes en el
trabajo.
a) Necesidad de logro.
El estimulo para sobresalir, obtener logros con relación a una serie de
normas y luchar para tener éxito.
b) Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten como no se
comportarían de otro modo.
c) Necesidad de pertenencia. El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
5.15 TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS La proposición de que las metas especificas aumenten el desempeño y que
los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño
más alto que los objetivos fáciles
5.16 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO. Teoría que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias. En
tanto que la teoría de la fijación de metas propone que el objetivo de un
individuo es dirigir su comportamiento, la teoría del reforzamiento argumenta
que el comportamiento tiene una causa externa. Lo que controla el
comportamiento son los reforzadores, consecuencia que, cuando se
presentan inmediatamente después de un comportamiento, aumenta la
probabilidad de que el comportamiento se repita.
D. USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS 1. GENERALIDADES La empresa representa el punto de convergencia de innumerables factores de
producción, es decir, de recursos productivos.
Es tradicional señalar que los factores de producción que intervienen en todo
proceso productivo son la naturaleza, el capital y el trabajo. La naturaleza
proporciona los materiales y las materias primas que deben procesarse y
transformarse en servicios prestados.
El capital provee los medios de pago para adquirir u obtener materiales o
materias primas necesarias y para renumerar la fuerza laboral empleada.
El trabajo representa la intervención humana o física en los materiales y
materias primas para convertirlas en productos acabados o servicios o
prestados.
Esta relación es simplista y superficial en exceso, o el proceso productivo, y el
número de variables que intervienen en este, es mucho más grande y
complejo. Además esta relación enfoca el proceso productivo desde el punto
de vista de un sistema cerrado, cuando en realidad presenta características
definidas de sistema abierto, gracias al intenso intercambio con el ambiente.
La empresa es un tipo de propósito social en el que se reúnen diversos
recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no se pueden
conseguir los objetivos. Los recursos son medios que las empresas poseen
para lograr sus objetivos y realizar sus tareas, son bienes o servicios
consumidos en la realización de actividades empresariales y constituyen los
insumos o entradas necesarias para laborar el producto final o el servicio
prestado por la empresa.
Cuando se habla de recurso, surgen las imágenes simplistas del dinero el
equipo, los materiales y el personal. No obstante, los recursos empresariales
son diversos y complejos en extremo. Los recursos pueden ser propios o
ajenos es decir, pueden ser propiedad de la empresa que los adquiere y los
incorpora para utilizarlos en sus actividades, o pueden ser obtenidos en
préstamos, alquiler, o leasing. Al contrario de lo que sucede en los eventos
ambientales, el sistema puede decidir sobre los recursos y mantener bajo
control.
2. CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES De modo genérico, los recursos empresariales se clasifican en cinco grupos.
2.1 RECURSOS FÍSICOS O MATERIALES. Recursos necesarios para ejecutar las operaciones básicas de la empresa,
bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos.
Los recursos materiales constituyen el espacio físico, los predios, los edificios
y lo terrenos, el proceso productivo, la tecnología que los orienta, y los
métodos y procesos de trabajo dirigidos a la producción de bienes y servicios
elaborados por la empresa.
Gran parte de los que se aplica a la tecnología también puede aplicarse al
área de los recursos materiales y físicos de la empresa. Sin embargo, la
tecnología no se limita solo a los recursos físicos o materiales. Aunque el
material y la maquinaria reciben el mayor énfasis de la tecnología, esta no se
limita a ello.
Se encuentran constituidos por
a) Materia prima e insumos, productos en proceso.
b) Muebles y enseres, materiales y útiles de escritorio.
c) Vehículos, maquinaria y equipos, accesorios y repuestos.
d) Herramientas de trabajo ligero y pesado.
e) Productos terminados.
f) Residuos y deshechos que sirven para intervenir en la elaboración de
otros productos.
g) El aire, el viento y la energía solar.
2.2 RECURSOS FINANCIEROS. Se refieren al dinero en forma de capital flujo de caja (entradas y salidas),
financiación, créditos. De disponibilidad inmediata o mediata para enfrentar
los compromisos de la empresa. También incluyen los gastos derivados de
las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y de toda forma de
efectivo que pasa por la tesorería o la caja de la empresa.
Los recursos financieros garantizan el suministro de los medios para adquirir
u obtener los demás recursos necesarios para la empresa.
Hasta cierto punto, estos recursos definen buena parte de eficacia de la
empresa para alcanzar sus objetivos, ya que le permite adquirir los recursos
necesarios para que sus operaciones tengan un volumen adecuado es
bastante común expresar el desempeño de la empresa en un lenguaje
financiero en términos de utilidades, valores monetarios o en términos de
liquidez de sus acciones.
También es común medir los recursos físicos o materiales en términos
financieros como el valor de las maquinas y el equipo de las empresas, el
valor del inventario de materias primas de productos acabados. Y así como el
valor patrimonial o el valor del mercado de la empresa.
Se encuentra constituido por:
1. Capital personal o social.
2. Ingresos por ventas.
3. Avances en cuenta corriente, sobregiro bancario, pagares, letras en
descuentos, prestamos diversos.
4. Utilidad para reinversión.
5. Donaciones en especies o en dinero para mejorar su situación económica y
financiera.
6. Bonos, descuentos, valores y letras hipotecarias.
La cantidad de los recursos debe estar en relación con las posibilidades de la
empresa y el volumen efectivo de las tareas y operaciones para que no exista
ni en exceso ni en defecto.
2.3 RECURSOS HUMANOS. La política de la administración es considerar al hombre como el elemento más
importante en el universo empresarial, nuestro país no escapa a las influencias
de las nuevas tendencias y la administración de los Recursos Humanos, se
vuelve cada día más compleja.
Como complejas se vuelven las organizaciones, ya que está sufriendo cambios
que emergen del choque de nuevas tecnologías, nuevos valores, nuevas
relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida.
En muchos países se observa la aprobación de nuevas leyes, que dan iguales
oportunidades en el trabajo distinción de sexo, religión, nacionalidad, lo cual
exigirá el diseño y aplicación de nuevas políticas en las empresas. Otras
obligarán a redefinir sus objetivos porque son los consumidores que
determinarán la permanencia de ellas en el mercado ya sea de bienes o
servicios.
En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen
nuevas expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están
preparando, de acuerdo con el número de Universidades y su matricula
efectiva, se visualiza que muchos profesionales se encontraran en puestos de
trabajo que tendrán una mayor exigencia en la preparación académica y
sueldos más bajos con respecto a sus expectativas.
De la misma manera estarán interesados en hacer carreras más que en la
obtención simplemente de un empleo. Por lo que la motivación para esa fuerza
laboral será un desafío.
La elección de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo
realidad y será un gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres
humanos tan cambiantes que el administrador deberán considerar tales
condiciones, para un aprovechamiento optimo.
2.3.1 DEFINICIÓN DE RECURSO HUMANO.
Dentro de los recursos que existen en una empresa es importante conocer que
los humanos son la parte más delicada; por la situación del carácter de cada
ser o individuo, por lo tanto a continuación se presenta dos conceptos:
a. “Es el conjunto de individuos con que cuenta una organización para el
desarrollo de todas las funciones y actividades que se llevan a cabo
dentro de los puestos de trabajo”.14
b. “Son todos los atributos de fuerza de trabajo disponibles par la
producción de bienes y servicios; que incluyen conceptos de educación,
grado de enseñanza, habilidades, conocimiento y adiestramiento.”15
14Sikula Andrew, Administración de personal, 2ª ed. Editorial. Limusa, México 1988, , Pág. 17, ISBN 968-18-01984
2.3.2 ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO.
Algunos afirman que la computación es la inyección de hormonas de
crecimiento del mundo mercantil, pero es la espada de dos filos para el
personal de las empresas que algunos no están preparados para el cambio, ya
que en la actualidad todos los puestos de trabajo de la empresa moderna se
encuentran con terminales de computadoras.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el robot, la computadora hace lo
que está programado para hacer y nada más; esto significa que llegará un
momento en que la administración de la robótica se vuelva inepta, inoperante,
rígida.
Se pueden escribir programas inteligentes para dirigir a las computadoras o
almacenar resultados de decisiones previas y luego mediante la habilidad de
transferencia preparada en el programa la computadora puede modificar su
comportamiento de acuerdo con el éxito o fracaso de las decisiones pasadas.
Pero un programa aparentemente perfecto que ha sido operado sin problemas
durante meses, puede repentinamente producir disparates.
2.3.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSO HUMANO.
“Consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como
también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.”16
2.3.4 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que éste pertenezca,
a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
15Stoner James, R. Edward Freeman, Administración, 6ª ed. Editorial. PRENTICE- HALL, México 1996, Pág. 478, ISBN 968-880-685-4 16Heith Davis, William B. Werther, Administración de Personal y Recursos Humanos, 4ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, México 1995, Pág. 18, ISBN 970-10-0671-2
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
2.3.5 OBJETIVOS
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos
Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda
organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratégico, ético y social.
2.3.6 DEFINICIÓN Y FUNCIONES DE LAS PRINCIPALES ÁREAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos
se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y
grande se crean sub-departamentos que funcionarán de diferentes manera en
la organización funciones altamente definidas y especializadas.
A. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al
respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización.17
Es una actividad fundamental de una organización. Una vez que se han
terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los
puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de
reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente
cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas
o externas.
Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las
técnicas de reclutamiento.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una
actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
17Margaret Butteriss Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, 1ª ed. Editorial. Gestión 2000, España 2001, Pág. 58, ISBN 84-8088-583-1
B. SELECCIÓN.
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre
los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un
mismo proceso.
a) La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que
se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de
ajustarse al cargo vacante.
b) Puede definirse la selección de Recurso Humano como la
escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o
entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a) La adecuación del hombre al cargo.
b) La eficiencia del hombre al cargo.
C. DISEÑO, DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros cargos.
a. Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos
que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto
de todos los otros existentes en la organización.
b. La descripción de cargos es la relación detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los
métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades
del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o
nivel de empleo.
D. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de
desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de
evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a
los empleados y a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de
alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial
de desarrollo.
E. COMPENSACIÓN.
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
1. BENEFICIOS SOCIALES.
Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones a sus empleados.
2. HIGIENE Y SEGURIDAD.
Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a
garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de
mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido
por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de
bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de
enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables:
el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de
servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo
total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de
cooperación con la familia del empleado enfermo.
3. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de
los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo
de esta manera mayor productividad de la empresa.18
Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los
procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
4. RELACIONES LABORALES.
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como
representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados.
Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una
negociación política inteligente.
18Margaret Butteriss Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, 1ª ed. Editorial. Gestión 2000, España 2001,, Pág. 58, ISBN 84-8088-583-1
5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Algunas empresas se basan en los conceptos y métodos de la ciencia del
comportamiento y estudian la organización como un sistema total. Su función
es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones
constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.
6. BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
El concepto sistema de información gerencial, se relaciona con la tecnología
informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores,
además de programas específicos para procesar datos e información.
Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los
gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y
planificación sobre sus empleados.
7. AUDITORIA.
La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal
de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de
sugerencias para mejorar, su función es mostrar como está funcionando el
programa. Localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que
deben incrementarse.
8. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de
recursos humanos, que puede recibir también el nombre de administración de
personal.
El estudio de la administración de los recursos humanos describe la manera en
que los esfuerzos de los gerentes directivos se relacionan con todos los
aspectos de personal y demuestra las contribuciones que los profesionales del
área hacen a este campo.
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Mejorar
las contribuciones que efectúa el personal de la organización constituye una
meta tan esencial y determinante que casi todas las compañías
contemporáneas (salvo las muy pequeñas) cuentan con un departamento de
personal. Los departamentos de recursos humanos no ejercen control directo
sobre mucho de los factores determinantes para el éxito de la empresa, como
son el capital, la materia prima y los procedimientos operativos.
El departamento no tiene a su cargo la estrategia general de la empresa ni el
trato básico que se establece con el personal, pero sí ejerce una influencia
definitiva en ambas áreas. Puesto en términos sencillos, el departamento de
recursos humanos existe para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de
lograr sus objetivos. Para realizar esta tarea, los departamentos de
administración de los recursos humanos deben tener objetivos claros.
2.4 RECURSOS MERCADO LÓGICOS. Medios de la empresa utilizada para localizar entrar en contacto e influir en
sus clientes o usuarios. En este sentido, los recursos mercado lógicos
incluyen también el mercado de consumidores y los clientes de los productos
o servicios ofrecidos por la empresa.
En consecuencia, los recursos mercadológicos comprenden todas las
actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y
competidores), la organización de ventas (incluida la previsión de ventas y
ejecución de control), la promoción, la publicidad, la distribución de los
diferentes productos a través de los canales adecuados el desarrollo de
nuevos productos para satisfacer la demanda del mercado, la decisión de
precios, la asistencia técnica al consumidor.
Sino existiesen los recursos mercado lógicos, de nada servirían los demás
recursos de la empresa pues si esta fuese despojada de sus clientes
consumidores o usuarios, perdería su propia razón de existir.
E. PRODUCCIÓN Esta área dentro de una organización es la parte mas complicada por la
situación que hay que cumplir con los requerimientos de los clientes, debido a
que estos son la razón de existir de estas, por lo tanto se presenta el
concepto a continuación:
A. DEFINICIÓN Criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de una organización para
suministrar los bienes demandados por su entorno.19
2. DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. La administración o gerencia, se puede que crean los bienes o servicios
primarios de la compañía.20 Definir como el diseño, la operación y el
mejoramiento de los sistemas de producción
2.1 EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. A semejanza del mercadeo y las finanzas, es un campo empresarial funcional
con responsabilidades claras de gerencia de línea. Este aspecto es
importante por que la administración de operaciones muchas veces se
confunde con la investigación de operaciones y la ciencia gerencial, o con la
ingeniería industrial.
2.1.1 DECISIONES Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en
su totalidad. El mercado, los clientes de los productos o servicios de la
compañía.
19Jaume Gallifa, Diccionario Administrativo y finanzas, editorial. Océano, España 2002, pág. 405, ISBN 0-471-86730-6 20Chase Aquilano Jacobs, Administración de la producción, 8ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, Colombia 2001, pág. 7, ISBN 958-41- 0071-8
Configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en
la misión corporativa y, en esencia refleja la manera en que planea utilizar
todos los recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para
obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones específica la
manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades de producción
para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la
estrategia de mercadeo aborda la manera en que piensa vender y distribuir
sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor de emplear
los recursos financieros de la compañía).
En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres
grandes áreas:
a) decisiones estratégicas(a largo plazo).
b) dediciones tácticas (a mediano plazo).
c) decisiones operacionales de planeación y control (a corto plazo).
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen
impacto sobre la efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la
manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por
consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones deben ser
acordes con la estrategia corporativa.
Las decisiones tomadas a nivel estratégico se convierten en las condiciones
fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operara la empresa
tanto a mediano como a corto plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de dediciones, la planeación táctica
se refiere sobre todo a como programar eficientemente los materiales y la
mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones
estratégicas anteriormente tomadas.
Los temas que más le interesan a la administración de operaciones a este
nivel son: ¿cuantos empleados son necesarios? ¿Cuánto se necesitan? ¿Se
debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno? ¿Cuándo se debe de
entregar el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos
terminados?
A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las restricciones
operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeación y
control operacional.
En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la
planeación y el control operacional son estrechas a corto plazo. Los temas a
este nivel incluyen: ¿Qué tareas se realizaran hoy o esta semana? ¿A quien
se asigna tal cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?
3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN El meollo es la gerencia de los sistemas de producción. Un sistema de
producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún
tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, cliente o
un producto terminado proveniente de otro sistema.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco p la
administración o gerencia de operaciones: personas plantas, partes, procesos
y sistemas de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa
e indirecta. Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en
donde se desarrolla la producción. Las partes incluyen los materiales (o en
caso de los servicios, los suministros) que pasan por el sistema. Los procesos
incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.
Los sistemas de planeación y control son los procedimientos y la información
que utiliza la gerencia para operar el sistema.
Las transformaciones que se llevan a cabo incluye:
Físicas, como en manufactura.
De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
De almacenamiento, como en bodegaje.
Fisiológicas, como en atención de salud.
Informativas, como en telecomunicaciones.
La función de la programación es determinar como hacer funcionar los
equipos y controlar el flujo de trabajo en forma tal que resulte posible asegurar
la determinación en tiempo de las órdenes de producción para no dejar al
azar la finalización del trabajo. De esta forma podemos notar que los
esquemas o sistemas de producción establecen el control de las cargas de
trabajo en los departamentos respectivos o en las máquinas involucradas en
el proceso productivo.
La sencillez o complejidad de la función de programación varía notoriamente
con las características del proceso de producción. Resulta más compleja
cuando se analiza la actividad productiva en un taller y lo contrario es mucha
más sencilla en un sistema de fabricación continua.
4. LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES QUE SE EMPLEAN EN EL PROCESO PRODUCTIVO. La compra de materias primas y materiales es función específica de quienes
deben entrar en contacto con los vendedores de estos insumos, y
determinadas ocasiones de la maquinaria y equipos necesarios en la
modificación y ampliación de los procesos productivos de la organización.
Las especificaciones que deben satisfacer las materias primas, materiales,
partes semideterminadas y terminadas que se van adquirir requieren ser
estudiadas en forma amplia en los departamentos de proyectos de los
artículos, los cuales consideran las normas de calidad, para posteriormente
fijarlas mediante ordenes especificas a las oficinas de compra, a fin de que
estas las tomen en consideración para las adquisiones que van a efectuar.
Es también importante que las oficinas o departamentos de compras tomen
en consideración los tiempos en que se deben entregar los materiales y
materias primas en la fábrica.
El abastecimiento oportuno y permanente de estos insumos que se van a
emplear en las líneas de producción de la empresa es vital, ya que muchas
veces se ha dado el caso que solo por la falta de determinada materia prima o
parte semideterminada se puede frenar la producción afectándose con ello
notoriamente la economía de la empresa.
Por otra parte las constantes variaciones en los precios de las materias
primas y los materiales, obliga a las oficinas o departamentos de compras a
estar constantemente seguros de la adquisición inmediata y oportuna de los
insumos productivos. Por lo que respecta a las mercancías terminadas, los
precios de las mismas tanto a nivel nacional como internacional varían, de ahí
que sea necesario considerar la obtención de los factores productivos al
menor costo posible para que no incidan significativamente en el costo de
venta del producto al incrementarlo, perdiendo por consiguiente
competitividad en el mercado.
Las oficinas o departamentos de compras deben tener entre sus
colaboradores a personas expertas que tengan capacidad para cumplir con
las siguientes funciones.
a) Establecer y mantener registros que muestren la cantidad de materias
primas y materiales disponibles en un momento dado.
b) Establecer mediante registro las fuentes de abastecimiento
(proveedores), sus precios y las cantidades, además del tiempo con
que se pueda contar con los insumos que se requieran.
c) Verificar las especificaciones en busca de posibles modificaciones y
normalizaciones de los materiales que eliminen la exigencia poco
razonables del departamento de diseñó de proyectos.
d) Negociar con los vendedores.
e) Estudiar y analizar las cotizaciones.
f) Situar las órdenes de compra a los proveedores.
g) Verificar que los insumos que entreguen los proveedores estén
acordes con las especificaciones requeridas.
h) Coordinar con los demás departamentos todas las funciones que
tengan relación con la obtención de materias primas y materiales. 5. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO DE LA CONSERVACIÓN EN EL PROCESO PRODUCTIVO. Usando se esta efectuando el mantenimiento en las maquinas de una
empresa, en la practica resulta bastante común reemplazar las piezas que no
han fallado aun, con el propósito de prever futuras descomposturas.
Debido a que el costo marginal (adicional) de sustituir estas piezas es
normalmente pequeño debido a que la maquinaria se encuentra parcialmente
desarmada.
Se dan los siguientes tipos de mantenimiento para las maquinarias de una
empresa que son.
1. Conservación, alargan la vida útil de la maquinaria.
2. Prevención, evitar averías y el mal funcionamiento de las maquinas.
3. Reparación, mantener en servicio correctamente las maquinas.
4. Corrección, mejorar el funcionamiento de la maquina.
6. PRODUCTIVIDAD La productividad es uno de los principales factores que contribuyen a la
posición competitiva de un país, de una industria o de una compañía. La
productividad y el interés en su medición seguirán siendo un desafío para los
administradores que operan en un mercado global cada vez más competitivo.
Es de suponer que los sistemas de administración de operaciones incrementan
su productividad con la aplicación de la investigación de operaciones, otros
varios instrumentos y la tecnología de la información.
6.1 DEFINICIÓN Según criterios de varios autores en la materia, consideran de gran importancia
dar los siguientes conceptos de orden genérico, dentro de los cuales se
detallan los siguientes:
a. “Productividad es la relación productos-insumos en un período
específico con la debida consideración de la calidad”21
b. “Productividad es la relación entre la producción de bienes o servicios
que genera el proceso de conversión y los insumos consumidos en la
generación de esos productos”22
21Harold Koontz, Heinz Weiheich, Administración una perspectiva global, 11ª ed. Editorial. McGRAW-HILL, México 1999, Pág. 12 22Everest E. Adans Jr., Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones, 4ª ed. Editorial. PRENTICE-HALL, México 1981, Pág. 778
6.1.1 CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Partiendo de la fórmula de la productividad que es igual a los productos entre
los insumos, en un período especifico y considerando la calidad, ésta puede
elevarse en tres puntos:
• Incrementando los productos con los mismos insumos
• Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos
• Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un
cambio favorable en la relación entre ellos.
Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, materiales y
capitales. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener
un insumo compuesto.
Peter F. Druker uno de los autores más prolíficos en el campo de la
administración, observó que “la mayor oportunidad para el incremento de la
productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso
de la administración”.
6.1.2 MEDICIÓN Y TENDENCIAS DE LA PRODUCTIVIDAD. En las compañías, la productividad forma parte del dominio del gerente de
operaciones, ya que su trabajo es la conversión de insumos de productos. Para
un mejor aprovechamiento de los insumos con los que cuenta un gerente se
define la medición y la tendencia de la productividad de la siguiente manera:
6.1.3 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD. Una de las metas del gerente de productividad es lograr que esta porción sea
tan grande como práctica: esto indicaría que se obtiene el mayor volumen de
productos para determinados insumos.
Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos
que se emplean para obtener esos resultados.
La productividad se puede expresar con mediciones parciales, multifactoriales
o totales. A la relación entre la producción y un solo insumo se le conoce como
medición parcial; a la relación que existe entre un producto y un grupo de
insumos(pero no todos) se le llama medición multifactorial y cuando existe una
relación entre todos los productos y todos los insumos se tiene una medición
total.
6.1.4 TENDENCIAS DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETENCIA GLOBAL. Una de las principales razones para hacer un seguimiento de la productividad
es evaluar el crecimiento o la reducción relativos a la productividad, que indican
la posición competitiva. La competitividad de una nación es el nivel en que ésta
puede, en condiciones de mercado libres y justas, producir bienes y servicios
que cumplan con las exigencias del mercado internacional, y que mantengan y
amplíen los ingresos reales de sus ciudadanos.
Conforme aumenta la productividad nacional, el país puede ofrecer productos
de mayor calidad a menos precios que los ofrecidos por las naciones menos
productivas.
6.1.5 PRINCIPALES CAUSAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD Entre las principales causas que tiene la organización de baja productividad se
encuentran las siguientes:
1) Baja productividad en cuentas a pagar. En muchas organizaciones de compra, los compradores y los empleados de la
unidad gastan más de la mitad de su tiempo confeccionando pedidos de
compra. Para convertir una petición en un pedido de compra, el comprador
debe seleccionar un vendedor, determinar el precio y complementar el impreso
de solicitud de pedido.
2) Mala productividad en recepción. Se requiere excesivo esfuerzo manual para identificar los envíos, cuando se
recibe el envío de un vendedor el empleado efectúa una transacción de
recepción en la cual invierte mucho tiempo.
3) Baja productividad en ingeniería de fabricación. Se requiere excesivo esfuerzo manual para añadir y mantener los itinerarios
de fábrica (planes de proceso), con frecuencia los ingenieros de producción
pierden demasiado tiempo añadiendo y manteniendo itinerarios de fábrica.
4) Baja productividad en control de material. Se requiere excesivo esfuerzo manual para utilizar itinerarios alternativos, a
menudo la expedición es el coste más elevado de la fabricación. Muchas
compañías emplean docenas de expedidores profesionales debido a que sus
sistemas contribuyen poco o nada a evitar las insuficiencias de material.
5) Baja productividad de entrada de pedidos. Esta característica tiene un beneficio muy importante ya que produce
ganancias significativas de productividad, al reducir o eliminar el esfuerzo
requerido para entrar manualmente los pedidos del cliente. 6) Instrumentos y técnicas para mejorar la productividad. Existen muchos instrumentos y técnicas para la mejora de las operaciones de
manufactura y servicios.
Entre ellos están los siguientes:
a. Planeación y control del inventario
Ninguna área práctica de las operaciones haya recibido más atención en
la historia de la investigación de operaciones que el control de
inventarios. Las relaciones esenciales entre los sistemas pueden
concebirse como una pequeña caja “negra”.
Ofrece a los administradores una base para sus planes y normas para la
medición del desempeño, pero a pesar de todas sus ventajas, éste es un
subsistema, en el que por lo tanto no se integran otros subsistemas,
como la planeación de la producción, planeación de ventas.
b. Sistema de inventario justo a tiempo
Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japón es la
reducción de costos que ha logrado mediante el método de inventario
justo a tiempo (JAT).
De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y
partes a la línea de producción “Justo a tiempo” Para que se les
ensamble. Este o métodos muy similares reciben los nombres de
inventario cero y producción sin inventario.
El correcto funcionamiento del método justo a tiempo supone el cumplimiento
de varios requisitos:
• Muy alta calidad de las partes; una parte defectuosa podría
detener por completo la línea de ensamble.
• Relaciones confiables y plena cooperación con los proveedores.
• Idealmente, cercana ubicación de los proveedores respecto de la
compañía, así como una disponibilidad de transporte confiable.
c. Investigación de operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un
problema, con el propósito de disponer de una base cuantitativa para la
determinación de la mejor solución. En otras palabras, a la investigación
de operaciones podría llamársele “Sentido común cuantitativo”.
d. Ingeniería del valor
Un producto puede mejorar al tiempo que sus costes se reducen por
medio de la ingeniería del valor, la cual consiste en el análisis de las
operaciones del bien o servicio, la estimación del valor de cada
operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de
mantener bajos costos en cada paso o parte.
Los siguientes son los pasos específicos a seguir:
• División del producto en partes y operaciones.
• Identificación de los costos de cada parte y operación.
• Identificación del valor relativo de la contribución de cada parte a
la unidad o producto terminado.
• Determinación de nuevos métodos para las partes de alto costo y
escaso valor.
e. Simplificación del trabajo
Los métodos de trabajo también pueden mejorar mediante la
simplificación del trabajo, proceso por el cual se busca conseguir la
participación de los empleados en la simplificación de sus labores.
Para el efecto se realiza sesiones de capacitación para la enseñanza de
conceptos y principios de técnicas como estudios de tiempos y
movimientos, análisis de flujo de trabajo y disposición física de la
situación del trabajo.
7. EFICIENCIA Y EFICACIA Estas dos palabras dentro de un proceso productivo suelen tener bastante
similitud pero en realidad su significado son diferentes, a continuación se
presenta sus definiciones para su mayor comprensión.
7.1 DEFINICIÓN La eficacia de una empresa puede medirse en función de los objetivos
logrados; la eficiencia, por la cantidad de recursos utilizados en la elaboración
de un producto: la eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los
recursos utilizados. 23
Toda organización debe considerar la eficiencia y le eficacia de manera
simultánea. La eficacia es una medida normativa del logro de resultados; la
eficiencia de la utilización de recursos en ese proceso.
En términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a su
capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de
productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relación técnica
entre las entradas y las salidas.
La eficiencia es la relación entre costos y beneficios, enfocada hacia la
búsqueda de la mejor manera (The best way) de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos (personas, máquinas, materias
primas) se utilicen del modo más racional posible. 23 William J. Reddin, Administración Por objetivos: o Método 3-D, Sao Pablo 1978, Editorial. Atlas, Pág. 32
La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo
empleo de los recursos disponibles.
La eficiencia no se preocupa por los fines, sino por los medios. El logro de los
objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.24
Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas,
transita hacia la eficiencia (utilización adecuada de los recursos disponibles);
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para
verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad debían hacerse,
entonces marcha hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles).
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. Una organización puede ser
eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente
en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más
ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia. También puede
ocurrir que no sea eficiente ni eficaz; el ideal es una empresa eficiente y eficaz.
24William J. Reddin, Administración Por objetivos: o Método 3-D, Sao Pablo 1978, Editorial. Atlas, pág. 34-35
7.2 DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA
EFICACIA
• ÉNFASIS EN LOS MEDIOS
• HACER CORRECTAMENTE
LAS COSAS
• RESOLVER PROBLEMAS
• SALVAGUARDAR LOS
RECURSOS
• CUMPLIR TAREAS Y
OBLIGACIONES
• CAPACITAR A LOS
SUBORDINADOS
• CONSERVAR LAS
MÁQUINAS
• ASISTIR A LOS TEMPLOS
• REZAR
• JUGAR FÚTBOL CON ARTE
• ÉNFASIS EN LOS
RESULTADOS Y FINES
• HACER LAS COSAS
CORRECTAS
• LOGRAR OBJETIVOS
• UTILIZAR LOS RECURSOS
DE MANERA ÓPTIMA
• OBTENER RESULTADOS Y
AGREGAR VALOR
• PROPORCIONAR EFICACIA
A LOS SUBORDINADOS
• MÁQUINAS DISPONIBLES
• PRACTICAR LOS VALORES
RELIGIOSOS
• GANAR EL CIELO
• GANAR EL CAMPEONATO
Fuente: Adaptado de William J. Reddin, Administración. Por objetivos o Método
3-D, Sao Pablo, Ed. Atlas, 1978, pp. 22, 43 y 79.
7.3 RELACIONES ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA (utilización óptima de los recursos disponibles)
Baja Elevada
BAJA
• Escasa
recuperación de la inversión, pues los recursos no se utilizan bien (desperdicio de materiales, de equipos, de mano de obra y de tiempo; altos costos de operación).
• Dificultad para lograr los objetivos empresariales (lo que repercute en la pérdida de mercado, bajo volumen de ventas, reclamos de los consumidores, grandes perjuicios).
• Alta
recuperación de la inversión, pues los recursos se utilizan intensiva y racionalmente; así, el desperdicio es menor (gracias a la buena planeación y organización de los métodos y procedimientos), lo cual redunda en bajos costos operacionales.
• Sin embargo,
hay dificultades para lograr los objetivos empresariales. No obstante que las cosas están bien hechas, el éxito empresarial es precario.
EFICACIA (Alcance de los objetivos
organizacionales)
ELEVADA
• La actividad
operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Los métodos y procedimientos conducen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio.
• Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desempeño y los resultados pudieran ser mejores. La empresa obtiene ventajas en al medio (mantenimiento o ampliación del mercado, del volumen de ventas pretendido, de la satisfacción del consumidor, de la ganancia estimada).
• La actividad se
ejecuta bien: los desempeños individual y departamental son buenos, pues los métodos y procedimientos son racionales. Las tareas se ejecutan bien, se realizan de la mejor manera, a menor costo, en el menor tiempo y con mínimo esfuerzo.
• La actividad entrega resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en forma estratégica y táctica para la obtención de los objetivos deseados. Las tareas se ejecutan bien para alcanzar los resultados previstos y asegurar la supervivencia, la estabilidad y el crecimiento.
Fuente: Adalberto Chiavenato, Administraçao: teoría, proceso e práctica, Sao
Paulo, McGraw-Hill, 1985, pág. 109.
En base a los planteamientos de Argyris, Likert y otros, Negandhi sugiere las
siguientes medidas de eficacia administrativa:
1. Capacidad de la administración para encontrar fuerza laboral adecuada.
2. Niveles elevados de moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo.
4. Buenas relaciones interpersonales.
5. Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
6. Percepción respecto de los objetivos globales de la empresa.
7. Utilización adecuada de fuerza laboral calificada.
8. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanzan
cuando se reúnen tres condiciones esenciales:
1. Alcance de objetivos empresariales.
2. Mantenimiento del sistema interno.
3. Adaptación al ambiente externo.
Para que la empresa alcance la eficacia debe cumplir estas tres condiciones
básicas. El alcance de la eficiencia tropieza con la complejidad de exigencias
de una empresa como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial
constituyen un asunto muy complejo, debido a las relaciones múltiples que se
establecen con los elementos ligados a la empresa.
7.4 LAS FORMAS DE HACER FRENTE A LA EFICIENCIA.
1. Fijar un tiempo limite. Tan como llegue el visitante y usted sepa el motivo
de su visita.
2. Agrupe las visitas. Al igual que con las llamadas telefónicas, reserve un
tiempo determinado cada dos días (su registro de horario le indicará
aproximadamente el tiempo que necesita). 3. Pase a otro la visita.
4. Invente una reunión. 5. Pida una nota escrita. 6. Visite al visitante.
7.5 CINCO ETAPAS QUE HAN DE CUBRIR EL ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA
1. Enfoque el problema con perspectiva
Antes de abordar el problema concreto lo que, por supuesto, debe hacer con
rapidez–considere atentamente si es síntoma de un problema mayor.
2. Plantee el problema con precisión
Reduzca el problema a una frase, dos como máximo.
3. Concrete los objetivos
Los objetivos han de derivar, casi lógicamente, de planteamiento del problema,
y también deberá apuntarlos tan escueta y claramente como lo sea posible.
a. Objetivos suficientemente amplios.
b. Objetivo suficientemente estimulantes.
c. Objetivos alcanzables.
Solo cuando haya cumplido los tres requisitos, podrá pasar al punto 4.
4. Consiga los datos
No es nada fantástico decir que debe intentarse siempre que la recopilación y
la evaluación de datos sea estrictamente objetiva.
Así pues las normas relativas a la consecución de datos son:
a. Si se produce una discusión, escuche a las dos partes.
b. Sea minucioso: no abandone cuando crea que tiene datos
suficientes para apoyar su punto de vista.
c. Asegúrese de tener bien en cuenta todos los datos que
cuestionen su punto de vista.
d. Si es necesario, y el tiempo y el dinero lo permiten, consiga
más datos, mediante una investigación, que le ayuden a
aclarar los hechos. presente las varias soluciones
El punto cinco es el puente entre el análisis del problema y la generación de la
idea o ideas que lo resolverán.
5. Presente varias soluciones
El punto 5 es el puente entre el análisis del problema y la generación de la idea
o ideas que lo resolverán.
Es importante mencionar los factores que, según han demostrado los
psicólogos, bloquean y cortan nuestros procesos mentales, lógicos,
llevándonos a puntos de vista deformados y a conclusiones irrazonables. Estos
son:
1. Resistencia al cambio: Todo el mundo siente temor al cambio, puesto que el
cambio trae lo desconocido, pero es vital mantener tales inquietudes bajo
estricto control. En la economía actual, es el cambio lo que hace que el
mundo se mueva.
2. Sobre dependencia de los demás: Hay personas que no pueden resolver
problemas por que han caído en un estado de absoluta dependencia de los
demás.
3. Ya se lo que es eso: Todos somos propensos a sacar conclusiones
precipitadas cuando nos enfrentamos a una situación difícil, similar a otra
anterior.
4. Bloqueos culturales: Nos inculcan una serie de normas culturales que
influyen en casi todo lo que hacemos; tampoco es posible o acertado buscar
siempre soluciones en contradicción con las normas culturales.
5. Poca motivación: La falta de verdadero interés en el problema conduce a la
búsqueda de salidas fáciles y de la línea de menor resistencia.
6. Exceso de motivación: Es lo contrario a la falta de motivación y no es tan
frecuente, pero produce los mismos estragos.
8. COMPETITIVIDAD A continuación se detalla unas definiciones muy importantes que se deben
tomar en cuenta dentro de una empresa; ya sea para tomar ventaja ante la
competencia o para mantenerse vivo en un nivel determinado para una
economía.
DEFINICIÓN
a. Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.25
8.2 LA COMPETITIVIDAD. Tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que esta provocando obviamente una evolución en las empresas
la ventaja de la competitividad de las empresas estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos la competitividad esta relacionada
fuertemente a la productividad, para ser productivo, los atractivos turísticos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente
integrados, que son de igual Importancia.
8.3 IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran
la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos,
empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por
ultimo, el gobierno y la Sociedad en general.
25 Dinora, Maria, Zenaida Álvarez propuesta de un modelo de marketing, UFG, Febrero 2005, Pág. 68-69
Una organización cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes
o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica.
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global de un país con baja productividad puede competir en mundos
de comercio.
8.4 TIPOS DE COMPETITIVIDAD A continuación se presentan varios tipos de competitividad necesarios dentro
de esta situación.
a) La competitividad interna
Se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la
empresa ha de competir contar si misma, con expresión de uso continúo
esfuerzo de superación.
b) La competitividad externa
Esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, esta
debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo.
La empresa una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener la competitividad futura basado en generar nuevas
ideas y productos y buscar nuevas oportunidades de mercado.
Refuerzo competitivo empresarial.
Significa un beneficio sostenible para su negocio en el resultado de una mejora
de calidad constante y de innovación.
La competitividad esta relacionada fuertemente con la productividad, para ser
productivas las acciones de refuerzo competitivo debe ser llevada acabo para
mejorar.
a. La estructura de la industria
b. Las estrategias de las instituciones.
c. La competencia entre empresa.
d. Las condiciones de apoyo asociados.
e. Las condiciones y los factores de la demanda.
f. Calidad total, estrategia clave de la competitividad.
El mundo vive en un proceso de cambio acelerado y de competitividad global
en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio
total del enfoque.
8.5 FACTORES QUE DEBEN CARACTERIZARSE PARA COMPRENDER MEJOR LA REALIDAD DE LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL. FIGURA No 3 Apertura
Instituciones Gobierno
Trabajo COMPETITIVIDAD Finanzas
MUNDIAL
Gestión empresarial Infraestructura
Tecnología
Fuente: Roberto Luchi, Marcelo Paladino, Desarrollo de las capacidades
locales para triunfar, Pág. 347
FIGURA No 4
Fuente: htpp: www.deguate.com. 25 de Mayo de 2006.
9. LA CADENA DEL VALOR. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y poténciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando estas actividades estratégicas importantes más
baratas o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa esta incrustada en el campo más grande
de actividades que yo llamo sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas
de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un
producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de
muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los
canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren,
reflejando sus historias estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia
importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva.
9.1 DEFINICIÓN LA CADENA DE VALOR26 Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor
de una empresa para que compita en un sector industrial en particular.
Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular.
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes.
Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena,
entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño
de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero recortadas de alta calidad
simplificar una manufactura y reducir el desperdicio.
En una cadena de comida rápida, el tiempo de las campañas promociónales
puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente
proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las
actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.
Por ejemplo un producto más costoso es el diseño, especificaciones de
materiales más restringidas o una mayor inspección dentro del proceso pueden
reducir los costos de servicio. Una debe optimizar esos eslabones que reflejan
su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
26Michael E. Porter, Cadena del valor, Ventaja Competitiva, 1ª ed. Editorial. CONTINENTAL, México 1994, Pág. 52-78, ISBN 968-26778-7
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades.
La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de
actividades en las operaciones, logística externa y servicio (ej. instalación). La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o
aumenta la diferenciación.
La mejor coordinación, por ejemplo puede reducir la necesidad de inventario o
dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o
la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el
costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente.
Cada empresa es un conjunto, de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor,
mostrada en la Fig. 2-1. La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su
estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías
fundamentales para las actividades mismas.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa.
Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto
valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y
el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser
medido en una variedad de formas.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo
de la base de la Fig. 2-1, son las actividades implicadas en la creación física
del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia
posterior a la venta.
FIGURA No 5
FIGURA 2-1 LA CADENA DEL VALOR GENÉRICA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Michael E. Porter, cadena del valor, ventaja competitiva, Pág.
9.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig. 2-1
Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del
sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
1. Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
3. Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto.
9.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se
muestra en la Fig. 2-1 Como con las actividades primarias, cada categoría de
actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que
son específicas para un sector industrial dado. Abastecimiento.
El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos
de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios.
Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo
de proceso.
Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos
consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones
laborales.)
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de
varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.