capitulo i
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INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO“SANTIAGO MARIÑO”EXTENCION: PUERTO ORDAZESCUELA: INGENIERIA INDUSTRIALSECCION “J”
EMPRESA PROCESADORA DE PLASTICOS OMEGA 2020, C.A
Tutor: Elaborado Por:Alcides Cádiz
Arias Yossein C.l:20150611
Hernández Yumilet
C.I:23502428
Capítulo I
Misión de la Empresa
Nuestra misión es ofrecer confort a nuestros clientes, por la innovación
en los servicios, desarrollo de procesos, la más alta profesionalidad, respeto
por el medio ambiente, calidad, honestidad, política de precios justos,
buscando que se capaz de ofrecer y cubrir las expectativas o necesidades de
todos nuestros clientes haciéndoles sentir a gusto y conformes con los
servicios recibidos, conjugando que todos los que participen en la empresa se
sientan orgullosos, donde se puedan realizar sus metas personales acordes y
compatibles con los objetivos de la empresa combinando nuestros valores de
empresa, adecuando nuestros procesos a las diversas necesidades del
mercado, y aprovechando eficientemente los recursos de la misma. La
empresa es una sociedad por acciones simplificada del sector del reciclaje del
eje cafetero que se dedica al molido, lavado y comercialización de plástico con
una alta responsabilidad frente a los actores del negocio del reciclaje y al medio
ambiente.
Visión
La empresa busca mejorar la calidad de vida de las personas
involucradas con el reciclaje dentro del área de influencia de la empresa
haciendo de nuestra industria un nuevo ente competente y ambientalmente
responsable para el sector de los plásticos.
Objetivos
Consolidarse como una empresa ambiental y socialmente responsable.
garantizar condiciones mínimas de trabajo digno.
Buscar penetración y participación real del mercado molido y lavado.
Establecer altos estándares de calidad, teniendo en cuenta los establecidos
por la industria de plásticos.
Organigrama de la empresa:
Explicación del organigrama de la empresa:
GERENTE GENERAL:
Es el encargado de elaborar las políticas y objetivos de la empresa. Se
encarga de ejecutar las políticas y programas de la empresa. Planifica y
controla las actividades a realizarse en la empresa y Supervisa todos los
programas a ejecutarse.
EL GERENTE DE PRODUCCIÓN: es el máximo responsable de la parte de la
empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la que la empresa se
dedica. Podrá ser fabricar algo, vender, prestar determinados servicios,
distribuir productos o cualquier otra.
OBRERO: Persona que tiene por oficio hacer un trabajo manual o que requiere
esfuerzo físico y que es empleada por otra persona, especialmente en una
industria o en el sector de la construcción y recibe remuneración por ello.
ALMACENISTA: encargado de organizar la materia prima y productos ya
fabricados.
LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO:
Coordina y ejecuta la limpieza y mantenimiento de la planta.
GERENTE DE VENTAS: El gerente de ventas es la persona encargada de
dirigir, organizar y controlar un cuerpo o departamento de Ventas.
VENDEDORES: encargados de distribuir el producto fabricado.
CAPITULO II
Proceso productivo de la planta
Flujo del proceso de producción
Se presenta el flujo del proceso productivo a nivel general, referente al los envases plasticos
Al respecto, se debe evaluar en cada caso la pertinencia de cada una de las actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y el equipo considerados, el tiempo y tipo de las operaciones a realizar y las formulaciones o composiciones diferentes que involucra cada producto o variante que se pretenda realizar.
Flujo del proceso de producción:
1. Almacenamiento de la materia prima.- El polietileno (termoplástico en
forma granular) es recibido en el almacén de materia prima. Este material
generalmente se envasa en sacos.
2. Transporte de la materia prima al área de pigmentación.
3. Pigmentación.- En esta etapa del proceso se da el color a la materia
prima (de acuerdo a las especificaciones del cliente). El proceso de
pigmentación dura aproximadamente 7 minutos y se realiza vertiendo la
materia prima en una pintadora de polietileno o revolvedora, a la cual se le
agregan polvos colorantes o pigmentos para polietileno.
4. El polietileno ya pigmentado se transporta al almacén de producto en
proceso.
5. El producto permanece en el almacén hasta el reinicio del proceso.
6. El producto se traslada al área de producción.
7. Moldeo por soplado.- En el área de producción el alimentador de la
máquina recibe el material a procesar y automáticamente se efectúa el
moldeo por soplado, el cual emplea 10 segundos por botella.
El proceso en el interior de ésta máquina es el siguiente: del alimentador el
material pasa a una cámara por medio de una canaleta, en la cámara se
calienta el material a una temperatura de 150 - 290ºC para obtener
plasticidad, después, por medio de un pistón se inyecta el material en
moldes fríos en donde por medio de aire, el material toma la forma del
propio molde. Cuando este se abre, automáticamente la máquina realiza
un rebabeo, es decir que elimina contenido excedentes en las botellas.
8. Inspección.- Una vez que el producto a salido de la máquina y se ha
enfriado, se efectúa una inspección de control de calidad, para comprobar
que el producto cumpla con las especificaciones.
9. El producto se transporta por medio de una banda al área de
empaque y etiquetado.
10. Empaque y etiquetado.- Las botellas se etiquetan con el equipo
específico y se empacan en cajas o bolsas.
11. Las bolsas o cajas.- Se transportan al almacén de producto
terminado por medio de un montacargas.
12. Almacenamiento.- del producto terminado
Las instalaciones necesarias para una pequeña empresa de este giro
incluyen, entre otras, las siguientes áreas:
Almacén de materias primas
Almacén de producto en proceso.
Almacén de producto terminado
Area de pigmentación
Area de producción
Area de empaque
Oficinas administrativas
Baños y vestidores
Area de servicios médicos
Area de comedor
CAPITULO III
Política de Calidad:
“Fabricar empaques plásticos de calidad tomando las acciones necesarias para
satisfacer los requisitos de nuestros clientes. Mediante el mejoramiento
continuo de la eficacia de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad”.
Objetivos:
1. Fabricar empaques plásticos de calidad
2. Tomar las acciones necesarias para satisfacer los requisitos de nuestros
clientes
3. Mejorar continuamente de la eficacia de nuestro Sistema de Gestión de la
Calidad.
Política de Inocuidad
”Fabricar empaques plásticos inocuos para alimentos, tomando las acciones
necesarias para cumplir con los requisitos de nuestros clientes y del producto.
Mediante el mejoramiento continuo de nuestro Sistema de Gestión de la
Calidad”
Política Ambiental
“Fabricar empaques plásticos satisfaciendo las necesidades y requerimientos de nuestros clientes, manteniendo la armonía con el entorno desde el punto de vista ambiental”.
Objetivos:
1. Crear conciencia en la organización de la importancia del medio ambiente.
2. Valorizar el impacto de nuestras operaciones sobre el medio ambiente.
3. Dar valor agregado a nuestros productos a través de la creación de una política ambiental.
Política de Seguridad y Salud
“Fabricar empaques plásticos satisfaciendo las necesidades y requerimientos de los clientes, mejorando continuamente mediante procedimientos seguros de trabajo, respetando y concientizando a todos los trabajadores sobre su seguridad y protección”.
Objetivos:
1. Garantizar procedimientos seguros de trabajo.
2. Concientizar a todos los trabajadores sobre su seguridad y protección.
3. Contribuir en la creación de un ambiente de trabajo donde se respeten a todas las personas.
CAPITULO IV
Modelos de auditorías empleado en cada departamento
EL PROCESO DE CONTROL INTERNO
Constituye una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye. Los controladores internos deben ser incorporados, no añadidos: – si una Compañía se centra en las operaciones existentes e incorpora controles en las actividades operativas básicas, normalmente puede evitar procedimientos y costes innecesarios – incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos controles, lo que hace más ágiles a las entidades.
LAS PERSONAS.
El Consejo de Administración se convierte en depositario y se erige como un importante elemento de control interno.
SEGURIDAD RAZONABLE.
El control interno sólo puede aportar un grado razonable de seguridad a la dirección y al Consejo de Administración en la consecución de los objetivos de la entidad.
OBJETIVOS.
Pueden ser clasificados en 3 ámbitos o categorías: - operativos - información financiera - cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable de seguridad en la consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
COMPONENTES.
El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo multidireccional, con cinco componentes interrelacionados: - Entorno de control
- Evaluación de riesgos - Actividades de control - Información y comunicación - Supervisión
EL ENTORNO DE CONTROL
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL .
Integridad y Ética – Un clima ético vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la organización, sus componentes y el público en general. La transmisión de valores se hace: - con el ejemplo - estableciendo normas escritas - estableciendo respuestas eficientes y contundentes
Competencia profesional – Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de forma eficaz y eficiente
Responsabilidad del Consejo de Administración – Un Consejo de Administración pasivo y sin capacidad de cuestionar las decisiones y políticas de la Dirección es un riesgo de control interno muy significativo
Estilo y Filosofía Gerencial – Actitud positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.
Estructura organizativa – Ajustada al tamaño de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.- Delegación de poderes y responsabilidades
Acompañada de: - nivel de supervisión adecuado - conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad
Políticas y prácticas de recursos humanos – Indicando a los empleados los niveles éticos y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en cada caso.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
La determinación de objetivos es una condición sine qua non para establecer un elemento fundamental del control interno: la evaluación de riesgos. Los objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a información financiera y a cumplimiento.
OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.
Son la razón de ser de las empresas y se dirigen a la consecución del objetivo social. Son peculiares para cada entidad y han de ser coherentes y realistas. Aunque no son un elemento de control interno sino de gestión, son una base previa para aquél.
OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIÓN FINANCIERA
Requisitos de fiabilidad de los estados financieros: - principios contables aceptados y apropiados a las circunstancias
- información financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada pertinentemente - estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la situación financiera
Como cualquier información, los estados financieros anuales deben cumplir: - existencia - totalidad - derechos y obligaciones - valoración - presentación
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuración coherente de los mismos. La definición más usual hasta hace pocos años incluía como objetivos del mismo el adecuado reflejo de los registros contables y la salvaguarda de los activos. También debe lograr un nivel adecuado de información sobre la consecución de los objetivos operativos.
RIESGOS.
La identificación y el análisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La identificación de riesgos debe ser seguida de un proceso de análisis de los mismos, que incluye: estimación de su importancia, evaluación de su probabilidad y análisis de cómo han de gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El análisis de riesgos es fundamental para el éxito de la Compañía
GESTIÓN DEL CAMBIO.
En el análisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias: - cambios en el entorno operacional - nuevas tecnologías - nuevas actividades y nuevos productos - nuevos S.I.(fundamentalmente, informáticos) - crecimiento rápido - rotación del personal El análisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y exige a la dirección una permanente alerta para detectar las circunstancias que modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se enfrenta.
LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
Se traducen en políticas y procedimientos. El control interno es un mecanismo integrador del proceso de gestión. Son posibles mecanismos de control: - segregación de funciones - análisis realizados por la dirección - controles físicos- mecanismos de seguimiento del proceso de información (acciones correctivas) - gestión de funciones de actividad - indicadores de rendimiento
CONTROLES DE LOS S.I.
Se distinguen los programados de los generales. Entre éstos se incluyen: - Seguridad física de los equipos y la información (programas de emergencia) - Controles de acceso - Controles sobre el software - Controles de operaciones del proceso de datos - Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones - Controles de las aplicaciones.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN.
Los flujos de información (verticales, horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de fuentes internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa como S.I. al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en función de sus objetivos, atendiendo a: - contenido
- tiempo - actualidad - accesibilidad.
COMUNICACIÓN.
Transmisión de información, interna y externa. La dirección establece los canales adecuados para que la comunicación llegue con claridad a sus destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que actúen como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales e informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y adaptabilidad de la organización. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas del juego (incluyendo actuación decidida y sancionadora, si es preciso). La dirección ha de establecer canales de comunicación abiertos con el exterior (clientes, bancos, etc.) y con el Consejo de Admón., así como con determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.
SUPERVISIÓN
Su objetivo es asegurar que el sistema está funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de adaptación a las necesidades y cambios en el entorno, a través de actuaciones y evaluaciones recurrentes o específicas.
Recurrentes:
- canales abiertos empleados - revisión sistemática (departamento auditoria interna) de aspectos operativos y de cumplimiento administrativo - revisión anual por auditores externos de los sistemas de control interno - comunicación sistemática o esporádica con terceros (clientes., bancos, etc.)
Específicas: - eficiencia de los controles de supervisión sistemáticos y recurrentes - autocomprobación de control interno por departamentos o unidades de negocio - auditorias internas o externas de departamentos o unidades de negocio
La metodología a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada caso: el benchmarking se usa en el marco de asociaciones empresariales específicas para esta finalidad y con ayuda de consultores.
Las líneas generales del procedimiento de revisión del control interno son:
- concretar el alcance de la revisión - identificar el sistema o subsistema a revisar - analizar y evaluar otras previsiones realizadas - analizar áreas de riesgo - desarrollar un programa de trabajo - comprobar que el programa de trabajo funciona - seguimiento del trabajo y obtención de conclusiones provisionales - discusión de las conclusiones - informe - seguimiento de conclusiones y recomendaciones.
INFORMACIÓN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
Deficiencia = situación o condición del sistema de control interno digna de atención (insuficiencias o posibles mejoras). La fuente de identificación de deficiencias son las actividades de supervisión recurrentes, las esporádicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno que puedan afectar a la consecución de objetivos de una entidad deberían ser comunicadas. La evaluación de qué deficiencias son importantes o no para ser comunicadas, es también un problema delicado, así como determinar quién debe ser informado de las deficiencias detectadas: los responsables de áreas o departamentos tienen que recibir información de todas las deficiencias de su área de actuación y la alta dirección y el Consejo de Administración de las significativas. Los informes específicos describen el problema y sus efectos, las recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los responsables.
RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO
Llevado a cabo por el Consejo de Administración, la dirección y el resto del personal. La responsabilidad más directa corresponde a la dirección, que también asigna a los directores de departamento responsabilidades de gestión y control interno, pero casi todo el personal cumple alguna función de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los canales adecuados: los miembros de la organización deben concientizarse de que el control interno no es ajeno a ellos, sino que todos están implicados. No debe olvidarse el papel clave de la dirección financiera y contable, así como el del departamento de auditoria interna, que cubre los 3 tipos de objetivo (operativos, formación financiera y cumplimiento). En organizaciones complejas, se corre el riesgo de identificar el control interno con las funciones de auditoría interna, en vez de considerarlo responsabilidad de toda la organización. La garantía de independencia más importante que se puede dar al departamento de auditoría interna es situarla bajo el control del propio Consejo de Administración y concederle acceso al Consejo o Comité de Auditoría, con los terceros que colaboran en el control interno (auditores externos, reguladores, etc.). Los auditores externos informan de si los estados financieros representan adecuadamente la situación financiera patrimonial, los resultados del período y los motivos de fondos. Los reguladores emiten normativas, inspeccionan y controlan la información. Los clientes y proveedores, así como otros terceros, aportan informaciones útiles. El Consejo de Administración nombra al máximo ejecutivo de la organización, establece políticas y líneas generales de
actuación, aprueba presupuestos y cuentas anuales y ejerce el control general de la organización = debe establecer líneas de comunicación directa con los diferentes niveles de la organización y, al menos una parte de sus miembros, debe ser independiente de la línea ejecutiva. En algunos países se organiza el Consejo en comités, como el de Auditoria o el de Nombramientos.
LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los objetivos operativos, el sistema genera la información necesaria para que dirección y Consejo de Administración conozcan de forma adecuada en qué medida se cumplen los objetivos, pero no garantiza que los objetivos se estén alcanzando. En cambio sí se pueden alcanzar, siempre con una seguridad razonable, los objetivos de información financiera y su cumplimiento.
DISFUNCIONES – errores de juicio, fatiga o despiste
OMISIÓN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIÓN – Encubrir situaciones no deseadas o realizar u ocultar actos fraudulentos: no confundir con la intervención (actos de la dirección con finalidades legítimas pero fuera de las políticas establecidas) utilizada para enfrentar acontecimientos puntuales
CONFABULACIÓN DE 2 O MÁS PERSONAS – No identificable por el sistema de control
RELACIÓN COSTE/BENEFICIO - El beneficio de un control es difícil de cuantificar de forma positiva. Generalmente es más fácil evaluar los costes de los controles, aunque es más difícil con los de alto nivel.
APLICACIÓN A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
La filosofía y los conceptos básicos son aplicables igualmente a las pymes.
EL ENTORNO DE CONTROL
Es muy poco probable que una pequeña empresa disponga de un código de conducta formal y que el Consejo de Administración cuente con suficientes miembros cualificados.
LA DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS
En una pequeña empresa se simplifica la determinación y comunicación de los objetivos que, aunque no esté muy formalizada, tendrá un seguimiento directo dada la involucración directa de la dirección general que también participará directamente en el análisis de riesgos, que también seguirá un procedimiento informal pero seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias.
LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
En una pequeña organización no suele ser posible mantener todos los mecanismos de control que existen en las grandes organizaciones pero el control de la dirección suele ser más directo y concreto y su presencia permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del sistema de control.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La información también es esencial en las pequeñas empresas. L os medios informáticos actuales facilitan la recogida de información interna independientemente del tamaño de la entidad pero la información externa en estas empresas pequeñas requiere una fuerte involucración de la dirección. La ausencia de canales formal es de comunicación no significa que ésta no exista, ya que los contactos directos son mucho más frecuentes en las pequeñas organizaciones.
SUPERVISIÓN
La dirección debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los terceros y otros asesores externos. En resumen, los conceptos básicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades, independientemente de su tamaño, pero la aplicación práctica es más directa, flexible e informal en las pequeñas organizaciones.
LA INFORMACIÓN SOBRE EL CONTROL INTERNO
El hecho de informar públicamente sobre el control interno no constituye un componente eficaz ni es un elemento que contribuya a conseguirlo, pero normalmente el Consejo de Administración que va a emitir un informe sobre el control interno suele analizar el sistema con más detalle y se preocupa por conseguir que funcione de manera correcta.
ALCANCE DEL INFORME
El control interno relativo a la formulación de estados financieros públicos es realizado por el Consejo de Administración, la dirección y el resto de empleados de una entidad, diseñado para proporcionarle un grado razonable de seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos estados financieros. La seguridad razonable de que dicha información pública es fiable, adecuada y representativa conduce al concepto de imagen fiel.
- objetivos operativos: no se plantea la información pública - objetivos de cumplimiento: si se planteara, la presentación sería como la información financiera.
CONTENIDO DEL INFORME
Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre no sólo las cuentas anuales sino también los estados financieros intermedios publicados y cualquier otra información financiera publicada a lo largo del ejercicio. Se tiende a incluir los siguientes elementos:
Responsabilidad de los administradores en el control interno Análisis de elementos específicos: Funciones del Comité de Auditoria Políticas y procedimientos escritos Delegación de poderes Políticas de personal Código de conductaAuditoria interna y revisiones Medidas correctivas Limitaciones del sistema de control interno (seguridad razonable, no garantía absoluta)
CAPITULO V
Propuestas de control o mejoras.
El tipo de auditoria empleado por la empresa no requiere cambios, ya que
en general, el trabajo realizado por la auditoría interna es idéntico a la realizada
por la auditoría externa. Ambos hacen su trabajo usando las mismas técnicas
de auditoría, ambos tienen su atención en el control interno como punto de
partida para su revisión y formular sugerencias para mejorar las deficiencias
observadas, tanto modificar el alcance de su trabajo de acuerdo con las
observaciones y la eficiencia de los sistemas de contabilidad y controles
internos.
Sin embargo se propone lo siguiente para la buena ejecución del método
control (auditoria empleado).
El desarrollo de un prototipo de sistema de control interno que contenga
los procesos y subprocesos con sus correspondientes niveles de
control, validación de datos, emisión de reportes de auditoria y
monitoreo de operaciones que permitan evaluar el control de gestión por
oficina a través de indicadores de gestión. Con la implementación y
consecución de un sistema de recolección de datos e información sobre
cada departamento de la empresa, la alta dirección de la misma estará
informada de cualquier imprevisto que interfiera en los objetivos
organizacionales y buscara la manera de crear métodos para la
resolución de los mismo en tiempo real.
Capacitar al personal de gerencia administrativa en todos los aspectos
relacionados con el sistemas de auditoria administrativa interna basada
en la gerencia estratégica de tal manera que su implementación sea lo
más exitosa posible.
Realizar auditorías de control interno basada en la gerencia estratégica,
para detectar las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, de
modo que permitan reformular los objetivos y metas, así como las
estrategias y tácticas necesarias para potenciar y aprovechar los
recursos y fortalezas y eliminar las amenazas y debilidades
respectivamente.
Implementar métodos que permitan la continua motivación del personal
para el cumplimiento de las políticas estipuladas por la empresa, para
así lograr de manera eficiente la realización de los objetivos
organizacionales y que a la hora de que el personal y los procesos
productivos llevados a cabo sean evaluados, estos dejen cifras
favorables de errores cometidos para el sistema gestión de la empresa.
Hasta llegar al punto de cero error en los procesos de una empresa de
plásticos
“Si una empresa descuida de sus controles internos, su situación es tan frágil a
que se cometan fraudes, y errores que ponen en riesgo su patrimonio”
CONCLUSION
En los estudio de métodos aprendidos anteriormente se analizaron las tres fases fundamentales, registrar, examinar e idear, brindando particular esmero a las dos primeras y estudiando la última solamente cuando era necesario para recalcar la mejoría de los métodos logrados gracias a los determinados tipos de diagrama.
Se tuvo en cuenta en el estudio de tiempos la manera con que las operarias realizaban su trabajo y la manera más productiva de desarrollarlo, de esta forma se aplicaron los conocimientos estudiados y emplear las mejoras pertinentes en el plásticos 12".
El rumbo de este trabajo permitió la atención estudio y aplicación de las teorías vistas e clase desde los diagramas analíticos, y de recorrido hasta como determinar los elementos y hallar el tiempo suplementario de la actividad. De este modo se alcanza un trabajo máximo aumentando la productividad, utilizando otros mecanismos para que nos faciliten y aceleren la fabricación y empaque del producto. Halla soluciones que nunca se les hubiera ocurrido, sirviéndonos esto para un próximo futuro como ingenieros industriales prestos a innovar y desarrollar nuevas ideas.
BIBLIOGRAFIA
Editorial LIMUSA. México, 1999. 4ta edición en plásticos