CAPITULO 9

LOS "MARKETING BOARDS"

Los "Marketing Boards" o Servicios de Comercializaciónno son propiamente dicho organizaciones interprofesionales,ya que no integran en su seno varias fases dé la producción.Son organizaciones de productores creadas por decisión delEstado, ligadas a un sistema intensivo de garantías estatales yde obligada adscripción. Su carácter obligatorio y sus funcio-nes comercializadoras monopolísticas han suscitado numero-sos conflictos con la Comisión de la CEE que, unidos a laevolución del contexto económico y agroalimentario, hanconducido a su inminente reconversión. •

Estos organismos de comercialización se apoyan legal-mente en la Ley de Reglamentación del Mercado Agrícola de1958, en la que se reagrupan anteriores leyes sobre Comer-cialización de Productos Agrarios ( 1931, 1933 y Ley comple-mentaria de 1949). Se pusieron en marcha en la década de lostreinta con el más conocido de todos, el Servicio de Comer-cialización de la Leche ("Milk Marketing Board"), en res-puesta al deterioro de las rentas de los productores y despuésde varios intentos fracasados de organización voluntaria delos productores.

Inicialmente, el Gobierno tuvo que enfrentarse a la oposi-ción de la gran central sindical de la agricultura británica, laNFU ("National Farmers Union"), que rechazaba la obligato-riedad del MMB. El refrendo masivo de los productores, queen más de un 90 % votaron a favor de la implantación delBoard, apagó esa oposición.

Posteriormente se crearon otros Servicios de Comercializa-ción, con las mismas funciones de regulación de los mercados,aunque no todos con funciones directamente comercializado-ras: el de la patata ("Potato Marketing Board"), el de la lana

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("Wool Marketing Board"), el del Cerdo y"Bacon", posterior-mente reconvertido en una "Commoditie Commission", el dellúpulo ("Hops Marketing Board"), transformado también añosatrás en una cooperativa de participación voluntaria...

Todos ellos integran en su seno (patata, lana) o fuera de él(leche) desde los años setenta unos Comités de enlace inter-profesionales, con representación de las otras fases de la pro-ducción, en los que se establecen los precios, los destinos dela producción, la ŝ normas de calidad y otras cuestiones deinterés común. Estos Comités fueron impuestos a los "Marke-ting Boards" por el Gobierno ante las presiones de los consu-midores e industriales y de la propia CEE.

Varios factores han contribuido a desencadenar desde hacealgunos años un fuerte debate acerca del futuro de los "Mar-keting Boards":

• Los problemas con las reglas de la competencia comuni-tarias, agudizados con la puesta en marcha del Mercado Unico.

• La política liberalizadora del Gobierno conservador bri-tánico, contraria a la existencia de unos Servicios de Comer-,^ialización que aíslan a los productores de las fuerza ŝ delmercado.

• En su propio seno, las crecientes críticas por su rigidez eincapacidad para adaptar sus esquemas de funcionamiento alas nuevas exigencias de la demanda y a la fuerte competitivi-dad del mercado.

• Las presiones de los cónsumidores y de las industriastransformadoras, partidarias de la supresión de los "Marke-ting Boards" y de la liberalización de los mercados, que espe-ran les faciliten suministros a precios más bajos.

Este debate ha desembocado finalmente en la aprobaciónde una Ley (otoño 1993) en la que se establecen los mecanis-mos para la disolución del "Milk Marketing Board" y del"Potato Marketing Board" y su posible sustitución por estruc-turas cooperativas no coercitivas. Como resultado de esa Ley,,el 1 de noviembre de 1994 el "Milk Marketing Board" serádisuelto y sustituido por una o varias cooperativas de partici-pación voluntaria. El "Potato Marketing Board" sobrevivirápor el momento, pero a partir de 1996/97 privado del sistema^de cuotas en el que se ha basado su funcionamiento.

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1. EL SERVICIO DE COMERCIALIZACION DE LALECHE ("MILK MARKETING BOARD")

1.1. Antecedentes

Los primeros intentos de organización del sector lácteopara protegerse frente a las importaciones y garantizar unosprecios dignos a los productores surgieron en Inglaterra enlos años veinte. Los organismos privados creados entoncespor ganaderos e industriales (1922: Comisión Mixta Perma-nente para la Leche) para regular los precios de la leche notenían poder para imponer sus recomendaciones. Su influen-cia fue prácticamente nula.

En 1931, en el contexto de la crisis económica mundial yante el deterioro de la situación de los productores, la "Leysobre Comercialización de Productos Agrarios" sentó lasbases legales para fundar, a iniciativa de los productores, orga-nismos comercializadores. En 1932, una Comisión específica("Comisión Grigg") se dedicó a estudiar la reorganización delsector lácteo y en 1933 se aprobó el Plan de Comercializa-ción de la Leche ("Milk Marketing Scheme") basado en laLey de 1931 y en las conclusiones de la Comisión Grigg.

El Plan de comercialización, que instituía el Servicio deComercialización de la Leche ("Milk Markéting Board"), fueaprobado por el Parlamento en 1933 a condición de que fueraaceptado por la mayoría de los ganaderos en un referéndum.El referéndum se celebró en septiembre del mismo año con un96°Io de votos a favor del Plan y en octubre entraba en funcio-namiento el MMB de Inglaterra y Gales. En 1933 y 1934 sepusieron en marcha sobre el mismo modelo tres Servicios paratres regiones de Escocia y en 1935 uno para Irlanda del Norte:Los cinco Servicios funcionan de manera muy similar.

El MMB se convirtió con los años en una auténtica institu-ción, símbolo de la estabilidad y eficacia del sistema británico,y en el más potente operador en el conjunto del sector lácteo,al controlar gran parte de la industria de transformación. ElPlan de Comercialización de la Leche (modificado en 1978 conla entrada del Reino Unido en la CEE), y las cinco Oficinas deComercialización de la Leche han regido durante sesenta años

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todo lo relacionado con la producción y comercialización de laleche en Gran Bretaña.

1.2. Estructura y funcionamiento del MMB

La pertenencia al MMB es obligatoria para todos los pro-.ductores de leche, con algunas excepciones. El MMB canali-za toda la producción de leche líquida y se encarga de suventa a las empresas transformadoras. Sus principios rectoreshan permanecido prácticamente inmutables desde sucreación, con ligeras modificaciones introducidas en 1978por imposición de la CEE.

Principios rectores del MMB

-> Es una organización de agricultores, financiada y dirigida porproductores de leche e independiente del Gobierno. Su existen-cia ha sido refrendada masivamente en tres ocasiones por losproductores.

-> Los productores deben inscribirse en el Registro del MMB y ven-der su producción de leche a través de él, al menos que estén auto-rizados por el MMB como productores-minoristas. Quedan al mar-gen del MMB los productores que no vénden la leche líyuida(fabricantes de queso, de nata...). Desde el Reglamento de 1978 dela CEE, los productores con menos de 20 vacas pueden no partici-par en el MMB.

-> El MMB ŝomercializa toda la leche que el productor quiere vender.Se responsabiliza de recoger y transportar la leche hasta el compra-dor más apropiado. Centraliza las negociaciones con las fábricas deproductos lácteos y paga a cada productor un precio según la cali-dad de la leche entregada (pero no según el destino que ha recibidosu leche. El precio se uniformiza para todos los productores).

La Junta Directiva del MMB tiene 18 miembros: 12 elegi-dos por los agricultores en su región, 3 elegidos nacionálmen-te sin estar vinculádos a una región y 3 nombrados por elGobierno (pero autónomos con respecto a éste). Determina lapolítica a seguir por la organización. La ejecución de esa polí-tica está a cargo de profesionales funcionarios de la Oficina.

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Existen también Oficinas regionales y Comités regionales ele-gidos por los productores en cada región.

El "Joint Committee" o Comité de Enlace Interprofesio-nal es el ámbito de negociación entre la Federación de laIndustria Láctea, organización privada de las industrias lácte-as y el MMB. Se creó en 1954 como Comité Consultivo en elmarco del nuevo Plan de Comercialización y se convirtió enórgano de negociación en 1979. Debe tomar sus decisionespor unanimidad o recurrir a un arbitraje. Decide sobre cues-tiones relacionadas con los precios, la distribución del sumi-nistro según destinos, las campañas educativas, el fomento dela calidad, la investigación... Cuenta con 11 Comités especia-lizados que lo apoyan en sus funciones.

Los precios de la leche se .negocian en el seno del Comitéde Enlace en función de su destino para leche líquida o paratransformación, a partir de un precio máximo de venta al públi-co fijado por el Ministerio de Agri ŝultura y de unos costesmedios de transformación y de distribución. La leche destinadaa líquida es la más cara. Actualmente se fijan precios para laleche destinada a la fabricación de trece productos lácteos dis-tintos. Desde la pertenencia a la CEE, el precio mínimo paralos productos transformados corresponde al precio de interven-ción comunitario para la leche en polvo y la mantequilla.

La leche se asigna en primer lugar al mercado de lechelíquida, el más remunerador, seguido del de nata fresca yqueso blando. Una vez satisfechos estos dos mercados, laOficina Regional del MMB atiende la demanda de los elabo-radores de productos derivados de la nata (pasteles de nata,chocolate en polvo, leche evaporada). Después viene el mer-cado del queso y la leche remanente se destina a la fabrica-ción de mantequilla. El precio a los productores es el mismo,independientemente del destino dado a su leche; varía sola-mente en función de la calidad, analizada en lo • seis laborato-rios centrales del MMB.

Cada mes, el productor recibe el llamado "cheque lechero", en realidad unestado de cuentas detallado sobre la cantidad de leche entregada durante el mesanterior, el precio a cobrar y los reajustes sufridos por la calidad de la leche, loscargos por uso de otros servicios del MMB (inseminación artificial, etc..). EImonto total es ingresado directamente en la cuenta del ganadero.

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El MMB cuenta con una Sociedad filial, la Dairy CrestLtd de cuyo capital es titular al 100%. La Dairy Crest gestio-na las empresas de transformación de su propiedad y lacomercialización de los productos transformados. Controlaimportantes cuotas de mercado, en particular en quesos y enproductos lácteos para la intervención (mantequilla y leche enpolvo).

Los Servicios del MMB abordan todos los aspectos rela-cionados con la producción láctea: servicio de inseminaciónartificial (pionero en este terreno), servicios veterinarios, ser-vicio de gestión de éxplotación, de registros, de promociónde ventas, etc... En 1990, estos servicios se reestructuraron,'constituyéndose una empresa comercial independiente("Genus") dedicada a todo lo relacionado con la mejora gené-tica y la inseminación artificial. En 1992, también los servi-cios de registros y análisis de los rendimientos y de la efi-ciencia de las explota ŝ iones se segregaron como empresacomercial, bajo el nombre de National Milk Records (NMR).En total, el MMB tiene 12.967 empleados (1992), de los que10.450 corresponden al Dairy Crest, 906 al Milk Marketingpropiamente dicho y 1.180 a Genus.

1.3. Los problemas del MMB

Con la legislación comunitaria.

EI carácter monopolístico del MMB y su obligatoriedadresultaron difícilmente asimilables por la Comisión de la CEEen el momento del ingreso de Gran Bretaña en la Comunidad.A1 vencerse el período transitorio, algunos Estados miembros,interesados en la apertura a sus productos del deficitario mer-cado británico, plantearon serias reservas acerca del respectode las reglas de libre-competencia por parte del MMB.

Dos eran los principales problemas legales a los que seenfrentaba la Comisión:

- El derecho exclusivo del Servicio de comprar la lechecontravenía el principio fundamental comunitario de la librecirculación de bienes.

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- La existencia dé discriminación entre productores delos distintos países. La forma de organización vigente en elReino Unido, si se mantenía, debía poder establecerse almenos formalmente para los productores de otras regiones de

la Comunidad. •Esos escollos fueron salvados por la Comisión mediante

tres reglamentos "ad-hoc" Sx que modificaban el reglamento804/68 de la Organización Común de Mercados de la leche.El primero permite a un Estado miembro conceder a unaorganización que represente al 80 % de los productores y el50 % de la producción de leche en una zona el derecho exclu-sivo de compra y el derecho a"`igualar el precio pagado a losproductores, independientemente del uso que reciba la leche".Ese derecho de compra exclusivo puede ser concedido a unEstado miembro en el que la proporción de leche destinada"para consumo humano directo en forma de leche entera o deotros productos frescos" suponga el 150 % de la media comu-nitaria y el consumo por cabeza de leche entera y otros pro- .ductos frescos sea inferior a la media comunitaria (condicio-nes sólo cumplidas por Gran Bretaña).

Para evitar las restricciones "de facto" a las importaciones,el Reglamento 1422 exige que "el precio de venta aplicadopor el MMB a la leche no sea inferior al precio mínimo apli-cado en el mercado británico a los productos lácteos importa-dos desde otros países miembros." La legislación comunitariarequiere también que el precio pagado por.el MMB a los pro-ductores no sea inferior al precio de intervención aplicable

durante el mismo período..Finalmente, la Comunidad exigió que la existencia del

MMB fuera nuevamente refrendada en un referéndum por másdel 80 % de los productores. En octu6re de 1978, el 99'48 %de los productores se manifestó a favor de su continuidad.

La legislación comunitaria dejaba sin embargo resquiciosque en la práctica han supuesto una merma del poder mono-

polístico del MMB:• Por una parte, los productores con menos de 20 vacas ya

no están obligados a formar parte del MMB y pueden vender

S8 Los reglamentos (CEE) 1.421/78, 1.422/78 y 1.565/79.

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su leche directamente, accediendo a la categoría de producto-res-vendedores. Los productores también pueden convertirseen productores-industriales, convirtiendo su producción enquesos o mantequilla. Estas categorías canalizan cerca del 20% de la leche total producida y están exentas de ]a tasa decorresponsabilidad, lo que se considera competencia deslealpor otras empresas.

• La formulación de la reglamentación comunitaria, queautoriza al MMB a"comprar a los productores ... toda laleche que producen y venden sin procesar" ha dado pie a quese planteara la exclusión del Plan de Comercialización de laleche tratada por el calor o desnatada, ambas "procesadas"antes de ser vendidas. Se han originado así los "contracf pro-cessors" o procesadores con contrato, que establecen contra-tos con los productores para separar la leche y la nata y com-pran posteriormente ambas cosas por separado.

Con los consumidores

En 1990, el Consejo Nacional de Consumidores (NCC) ensu informe anual reglamentario sobre el Plan de Comerciali-zación expresó su preocupación acerca de la no adecuacióndel Plan al mercado actual de los productos lácteos, quereclama una oferta más diversificada. Algunos de los aspec-tos específicos que preocupan al NCC son:

• El precio: a pesar de la mejor estructura de la produc-ción láctea en Inglaterra, el precio de la leche entera líquidasólo ocupa el cuárto lugar en Europa.

• El monopolio del MMB: impide la innovación, ya quedesvía los suministros de leche de las industrias de transfor-mación. Lim^ita la competitividad de la industria británicafrente a la de otros países europeos no sujetos a este tipo derestricciones, lo cual es muy preocupante de cara al MercadoUnico.

• El conflicto de intereses que se puede dar entre elMMB, interesado en vender la leche al precio máximo y laDairy Crest, de la que el MMB es único accionista.

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Los cuestionamientos internos del MMB

La rigidez del ŝistema de fijación de precios según el usofinal y de asignación de la leche entre usos ha venido origi-nando crecientes tensiones en el seno del MMB debido a lainsuficiencia de la oferta de leche, agravada desde 1984 porla política comunitaria de cuotas:

• La implantación misma de las cuotas, cuya gestión fueencomendada al MMB, constituyó una fuente importante deconflictos internos y de resquebrajamiento del aparentemonolitismo de los intereses de los productores lácteos britá-nicos. Los mayores productores lograron imponer un meca-nismo de mercado en la transferencia de cuota, a pesar delrotundo rechazo inicial del MMB.

• El creciente diferencial dé precios entre la leche destina-da al consumo y la leche destinada a su transformación hagenerado desviaciones de leche comprada a bajo precio haciael mercado de leche líquida, con la consiguiente inestabilidad.

• El incremento de la cantidad de leche destinada a latransformación, con un precio más bajo, conduce a que elprecio medio finalmente pagado a los productores sea decre-ciente, y nunca superior al precio medio en la Comunidad.

1.4. El futuro del Milk Market{ng Board

Laŝ presiones de la Comisión de la CEE y las limitacionesimpuestas por ésta a los poderes del MMB, los problemasgenerados por la evolución del mercado de productos lácteosy el consiguiente desplazamiento de la venta de leche desdela simbólica "botella en la puerta" hasta los grandes linealesde productos lácteos de los supermercados y el deterioro delos precios cobrados por los productores han generado unacreciente inestabilidad en. el desenvolvimiento del Plan deComercialización y del MMB.

En marzo de 1991, el propio MMB presentó al Ministro deAgricultura una propuesta para su reestructuración, quesuponía la desaparición del Plan de Comercialización y la sus-titución del MMB por una única cooperativa de productores

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de leche, que en la práctica asumiría sus funciones. El DairyCrest, filial del MMB, pasaría a ser totalmente independientecomo empresa láctea propiedad de los ganaderos. La distribu-ción de las acciones se basaría en la cantidad de leche entre-gada. Podrían entrar en su capital otras empresas, mantenien-do siempre la mayoría del capital los ganaderos agrupados enuno o dos "Holdings."

El documento suscitó un amplio debate entre todas laspartes interesadas. Mientras el NFU y los productores engeneral eran favorables al máximo mantenimiento de lasestructuras existentes, las grandes empresas eran partidariasde una mayor liberalización del mercado. Sucesivamentemodificada, la propuesta fue sometida a la consideración dela Comisión Europea que dio su visto bueno tras imponer laintroducción de varias cláusulas que establecen las condicio-nes de abandono de la cooperativa por los productores.

El 12 de noviembre de 1992, el Parlamento dio entrada auna Propuesta de Ley sobre Agricultura en la que se esta-blecían, entre otros, los mecanismos para la disolución delPlan de Comercialización de la Leche y de los "Milk Marke-ting Boards". Estos podían presentar planes para su reorgani-zación y para la transferencia de sus bienes a las entidadessucesoras, según unos mecanismos detalladamente estableci-dos en la Ley. El Proyecto de Ley fue aprobado y entró envigor como Ley Marco de la Agricultura 1993 en otoño deese año. En consecuencia, el 1 de noviembre de 1994 elMMB será desmantelado. Su plan de reconversión ha sidoaceptado y será sustituido por una cooperativa de pertenenciavoluntaria, denominada "Milk Marque" 59. Los Planes pro-puestos por los tres MMB escoceses han sido también acepta-dos por el Ministerio de Agricultura y el de Irlanda está^ toda-vía pendiente de aprobación. Mientras tanto, las empresaslácteas empiezan a situarse para hacerse con eventuales redesde suministro y los grandes grupos lecheros internacionalesinstalan "sus cabezas de puente" en Gran Bretaña.

59 En el momento de la preparación de esta edición (julio 1994) sehabían inscrito, después de una intensa campaña de promoción, cerca del70% de los ganaderos de Inglaterra y Gales.

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La disolución del MMB supone la desaparición de lapráctica interprofesional en el sector representada por elComité de Enlace 60. Podría dar pie en cambio al surgimientode otras formulas, y en particular a la creación de sus propiasestructuras por parte de productores específicos, como los dequeso de granja.

La Ley marco de Agricultura 1993 facilita la creación deestas otras fórmulas, al modificar la Ley sobre Organizacióny Desarrollo Sectorial de 1947 para que en los Consejos deDesarrollo establecidos en el sector agrario, la tasa sobre losproductores pueda ser cobrada a un primer comprador (cen-tral lechera o industria de transformación) que podrá repercu-tirla a los productores. Eso facilita la creación de Consejos deDesarrollo sectoriales para sustituir a los "Marketing Boards"en aquellas funciones no relacionadas con la ordenación delos mercados. Podrían asumir la promoción, la Investigacióny Desarrollo y el asesoramiento a las empresas ganaderas quevenían realizando los servicios del MMB.

2. EL SERVICIO DE COMERCIALIZACION DE LAPATATA ("POTATO MARKETING BOARD").

2.1. Antecedentes

La patata es un producto sometido a grandes ciclos de pro-ducción y precios, que provocan el frecuente hundimiento delos mercados. La repetición de esos ciclos en los años veintey treinta condujo en 1934 a la puesta en marcha del "PotatoMarketing Board", como organismo "estatutario" encargadode regular la producción y ajustar la oferta a la demanda. S ŝpropósito fundamental era proporcionar una mayor seguridady estabilidad a los productores de pátata mediante la acepta-ción de ciertas formas de autodisciplina, orientadas a equili-brar la oferta y la demanda y mantener el nivel de calidad.

b0 Queda en pie el National ^ Dairy Council, consejo de promoción delconsumo de leche en el que están representados los productores y la indus-tria. Administraba hasta su supresión la tasa de corresponsabilidad.

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Durante los años que siguieron a la Guerra Mundial yhasta 1955, el Ministerio de Alimentación asumió un controldirecto sobre la producción de patata, apoyándose en el per-sonal especializado y en los locales del Servicio. A partir de1955 el PMB, suspendido durante el período de einergencia,fue reconstituido bajo un nuevo Plan de comercialización("Potato Marketing Scheme"), autorizado por el Párlamentodespués de una encuesta pública en aplicación de la Ley de _Comercialización Agraria. 1°1 Plan de 1955, enmendado yreformado en sucesivas ocasiones constituye todavía el marcoregulador del Servicio de Comercialización.

El PMB no cumple funciones comercializadoras; los pro-ductores:tratan libremente con los compradores, que debencontar con la autorización del Servicio. La afiliación al PMB,a través de la inscripción en el registro de productores, esobligatoria para toda superficie superior a 0,4 Has (un acre).Las únicas excepciones aceptadas son las instituciones(escuelas, colegios, hospitales, prisiones) que producen parasu propio consumo y los productores que venden cocidas oprocesadas toda ŝu producción. Todo productor que siembremás de 0'4 Has de patata y venda su cosecha o parte de ellasin estar afiliado al PMB vulnera las leyes de Comercializa-ción Agraria y puede ser procesado.

2.2. Estructura y financiación del PMB

El PMB es una corporación con poderes reglamentariosque derivan de la Ley de Comer-cialización Agraria de 1958.Su Junta de Gobierno está constituida por 23 (hasta 1990, 33)miembros elegidos por los productores afiliados de Inglaterra,Escocia y Gales, además de otros cuatro designados por elMinistro de Agricultura.

Cuenta en su seno con un Comité Interprofesional Con-sultivo ("Joint Consultive Committee") que integra répresen-tantes de la producción, del comercio, de la industria y desde1990 de los consumidores. Determina la superficie objetivo yhace también recomendaciones sobre calibres, normás de cla-sificación y desarrollo del sector. Su existencia, composición

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y papel creciente fue impuesta al PMB por el Gobierno comocondición para su continuidad y su papel es actualmeñte muyimportante.

Existen un gran número de Comités que asesoran a laJunta de Gobierno, tanto en cuestiones de funcionamiento(Comité Ejecutivo, de detallistas, financiación...) como en lasfunciones de asesoramiento y reglamentación (Comité decalibrado, de licencias, de maquinaria, etc...).

La financiación del PMB procede fundamentalmente delos aportaciones de los productores. Estas eran en 1990 de81'70 libras por Ha (14.817 Ptas) plantada dentro de la cuotay de diez veces más para las Ha. excedentarias:

La Hacienda Pública retribuye al Servicio la recogida deinformación estadística y otras operaciones delegadas por elGobierno. En 1990 esa aportación fue de 300.000 libras ester-linas (unos 54'S millones de Ptas). Hasta 1990 concedía asig-naciones de sostenimiento de las compras si los excedentessobrepasaban las 200.000 toneladas. A partir de esa fechasólo financió la compra de 50.000 Tn por encima de las450.000 Tn, con una disponibilidad financiera de unos 2'6Millones de Libras (434 Millones de Ptas). Esta aportacióndesapareció a partir de 1993.

2.3. Las funciones del PMB

Regulación del mercado

EI objetivo tradicional del PMB es el ajuste de la oferta ala demanda en el mercado británico mediante la asignaciónde una cuota superficial de producción por cada agricultor,junto con un mecanismo de retirada del mercado en caso dealtos rendimientos y superproducción.

El Plan de Comercialización establece un si ŝtema de pre-cios garantizados para las patatas, basado en:

- Una revisión anual de la situación económica y pers-pectivas del sector.

- En base a esa revisión, la determinación de los preciosgarantizados para las patatas de consumo humano.

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- La producción a la que se aplicará el precio de garantía("cantidad objetivo").

Hasta 1990, el Ministerio determinaba cada año el obje,ti-vo nacional de producción. A partir de esa fecha, ese cometi;do corresponde al Comité Interprofesional Consultivo. ElPMB fija a continuación una cuota de superficie a cada pro-ductor. Los productores afiliados pagan a la Junta una contri-bución anual por la superficie plantada dentro de su cuota yuna tasa adicional por cualquier exceso de plantación. Esacuota adicional se considera una prima de seguro contra losefectos de lós excedentes.

En el caso de que existan excedentes en el mercado y elprecio no alcance los niveles contractuales acordados para losdistintos períodos de la campaña, el Ministerio y el PMB pue-den sostener el mercado mediante compras de intervención.Todo agricultor que no consiga vender su producción al pre-ŝio fijado puede ofrecerla al PMB, que tiene la obligación deadquirirla para destinarla a alimentación animal. Hasta 1990esas compras de intervención se financiaban por el PMBhasta 200.000 Tn., de forma mixta entre 200.000 y 30Ó.000Tn. o por el Gobierno exclusivamente entre 300 y 500.000Tn. A partir de ese fecha, el Estado redujo drásticamente suparticipación financiera en las compras de intervención, hastasuprimirla totalmente. '

El control sobre las importaciones formó parte hasta 1979de los instrumentos de regulación del mercado, fecha en laque se eliminó del Plan de Comercialización.

El Plan de Comercialización para la patata es de aplica-ción obligatoria para todos los productores, tanto de patatapara el consumo como de patata de siembra. Las variedadescultivadas deben estar incluidas en una lista nacional, segúnuna reglamentación de 1973. El Instituto Nacional de Botárii-ca Agrícola publica todos los años una lista recomendada devariedades de patata.

La ^^Ordenanza para el Comercio de la Patata comoMercancía" dictada por el PMB en 1979 prohíbe a todo pro-ductor la venta de patatas para consumo humano sin autoriza-ción escrita, excepto al propio Servicio o a un comerciante pro-visto de licencia. Estos deben comprar sólo a los productores

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afiliados. Las licencias se conceden a personas solventes ycon experiencia. Las únicas excepciones contempladas por laOrdenanza afectan a los productores con licencia de "cultiva-dor-comerciante" (1 Tn/año), a las ventas al detalle para usodoméstico y a las ventas de semillas entre agricultores. LaOrdenanza no se ocupa de las ventas para la exportación.. ElServicio regula las normas de comercialización prescribiendotamaños y calidades de las patatas que pueden vender los pro-ductores afiliados. Las sucesivas Léyes de Comercializaciónprevén sanciónes monetarias para aquellos que no cumplencon sus obligaciones.

Otras actividades

El PMB realiza investigación y la fomenta. Recoge infor-mación estadística sobre la producción y el mercado de la pata-ta en Gran Bretaña y en los restantes países comunitarias y ter-ceros (a través de su Oficina de Relaciones con Ultramar).

Cuenta con una Estación Experimental en Sutton Bridgepara temas relacionados con la mejora del envasado, el calibra-do, el almacenamiento y su divulgación en el sector. Otra parteconsiderable de la investigación se desarrolla en Universidadese Institutos, donde la financia también el Servicio de Comer-cialización. Organiza demostraciones de trabajo para agriculto-'res y días de puertas abiertas en su Centro de Investigaciones.

En la campaña 91/92, el presupuesto dedicado por el PMBpara investigación y desarrollo alcanzó 1'8 Millones de libras(304 Millones de Ptas).

E1 PMB lleva a cabo actividades de promoción parafomentar el consumo de patata británica, hoy considerable-mente más alto (100 Kg/año) que la media comunitaria (80Kg/año).

2.4. El futuro del PMB

El PMB está hoy sometido a un doble cuestionamiento:externo, por su incompatibilidad con las reglas comunitarias,

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e interno, por las presiones de consumidores y transformado-res y la voluntad liberalizadora del Gobierno. A pesar de laNFU, que defiende los mecanismos vigentes de regulacióndel mercado, el proceso de desmantelamiento parece irrever-sible. Un paso definitivo en esa dirección. ha sido el anunciode la supresión del sistema de cuotas a partir de la campaña1996%97.

El PMB y la Comunidad Europea

La organización nacional de mercados del Reino Unido nofue puesta en cuestión en el momento de su ingreso en laCEE, al no existir una OCM de la patata. Sin embargo en1979 la Comisión tuvo que dar la razón a los comerciantesholandeses que, finalizado el período transitorio de integra-ción, denunciaron las restricciones a las importaciones comoincompatibles con la libre circulación de mercancías dentro dela Comunidad. El Gobierno británico apeló sin éxito esa deci-sión; las limitaciones a las importaciones fueron eliminadasdel Plan de Comercialización de la Patata en abril de 1979.

Desde entonces, el control sobre las plantaciones es aúnmás riguroso y el objetivo se ciñe a lograr un adecuado con-tingente de patata en cada campaña, sin aspirar a la autosufi-ciencia. Se mantienen por el momento la garantía de preciosy la intervención del mercado por parte del Servicio deComercialización en caso de que los precios caigan por deba-jo de los niveles previamente pactados.

La propuesta de Organización Común de Mercado para lapatata ha movilizado a los productores británicos y sus organi-zaciones en defensa de su organización nacional. El PMB, juntocon la NFU y la federación de cooperativas, ha presentado antela Comisión un documento en el que, tras explicar el funciona-miento y las virtudes de la organización británica, sólicita queel régimen comunitario apoye la continuidad de aquellas orga-nizaciones nacionales de mercado que, como la británi ŝa, respe-tan las Leyes de la competencia y el Tratado de Roma y nosuponen trabas al comercio intemacional. Sin embargo los pro-ductores británicos consideran que, en expresión de un portavoz

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de la NFU, el Gobierno "no está dispuesto a mover un dedo"por la defensa del PMB ante la Comisión de la CEE.

El debate interno

El Gobierno ha dejado claro eri efecto desde hace algunosaños su posición en favor de disolución del PMB. En 1988, elMinisterio de Agricultura británico hizo público un documen-to de consulta sobre la "política en el mercado de la patatadespués del 30 de junio 1990" (fecha de vencimiento de losanteriores acuerdos para el sostenimiento del mercado de lapatata, en vigor desde el 1 de julio de 1985).

El documento del Ministerio planteaba muy claramente laimposibilidad de seguir financiando las compras de interven-ción. Declaraba innecesaria su aportación, pues el PMB teníafondos suficientes para llevarlas a cabo sin ella; al mismotiempo, calificaba de perjudicial para el sector, los consumi-dores y los transformadores el poder monopolístico del PMBy condenaba la intervención en el mercado. Proponía tresposibles caminos para el cambio:

1) Abolir el Plan de Cómercialización de la Patata y dejaractuar el libre mercado.

2) Suprimir del Plan de Comercialización la superficiebásica y las cuotas.

3) Asegurar la representación de los intereses de los no-productores en las decisiones de regulación del mercado.

EI documento argumentaba a favor de la primera de lasopciones, "coherente con la actitud desregularizadora delGobierno en otros muchos sectores de la economía", que redu-ciría costes para los productores y les permitiría explotar lasoportunidades del mercado. El único inconveniente señaladoera la desaparición de las funciones de control de calidad,Investigación y Desarrollo y promoción asumidas hasta enton-ces por el PMB. Como alternativa, el documento proponía quesi una mayoría del sector consideraba necesario el manteni-miento de una actividad nacional en esos campos, se creara un"Consejo de Desarrollo" ("Development Council") acogido ala "Ley sobre organización y desarrollo sectorial" de 1947.

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Ese Consejo de Desar'rollo se financiaría con tasas sobre todo elsector. Podría asumir la Investigación y Desarrollo, la promo-ción y el control de calidad, pero no intervenir en el mercado.

La tercera opción implicaba la creación de un Comité conrepresentantes de los intereses de los no-productores afectadospor las actividades del Servicio de Comercialización. El PMBdebía someter a la aprobación de ese Comité todas las decisio-nes sobre regulación del mercado, incluida la atribución de la .cuota, los precios de intervención, la estrategia de interven-ción, ... La composición y derechos de voto del Comité debíanasegurar un efectivo control sobre los poderes monopolísticosdel PMB. Debía también preverse una instancia de arbitraje encaso de que las partes no pudieran alcanzar un acuerdo.

E1 documento suscitó un fuerte debate.en el seno delPMB, con asambleas y mitines por todo el país en defensa dela organización. Finalmente, la opción aprobada fue la menostraumática: la constitución del Comité InterprofesionalConsultivo eñ el que participan, además de los representantesde los productores, a través de la Sección de Cultivadores dePatata del NFU, los de los consumidores y de lós industriales.

El debate sobre el futuro del PMB no concluyó con esadecisión parcial que no afectaba a los fundamentos del siste-ma: La Ley Marco sobre Agricultura 1993, sin fijar fecha,dejó abierta la puerta a su futura disolución. A1 mismo tiem-po, continuaron las presiones de consumidores e industrialespara la desaparición de las cuotas de superficie. Finalmente, afinales de 1993 el Ministerio de Agricultura anunció susupresión a partir de la campaña 1996/97. El futuro del PMB,privado de la espina dorsal de su sistema de regulación delmercado, está ahora supeditado a la forma que adopte laOCM para el sector.

3. EL SERVICIO DE COMERCIALIZACION DE LALANA BRITANICA ("BRITISH WOOLMARKETING BOARD")

Creado en 1950 con la aprobación del Plan de Comercializa-ción de la Lana Británica ("British Wool Marketing Scheme"),

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el Servicio de Comercialización de la Lana Británica(BWMB) compra con muy pocas excepciones toda la lanaproducida en el Reino Unido. Los productores de lana quetienen más de 4 ovejas con más de 4 meses y que desean ven-der su lana tienen la obligación de inscribirse en el Servicio.En total, .existen unos 100.000 ganaderos que producen unas50.000 Tn de vellón.

Los productores entregan su lana directamente o a travésde sociedades de transporte que trabajan para el Servicio a uncomerciante de lana elegido por el BWMB, que se encarga declasificar la lana en distintas calidades conforme a la raza ytipo de lana. El Servicio paga al productor según el peso delas distintas calidades de lana a un precio por kilo comunica-do antes de la temporada de esquileo. Esos precios se estable-cen en función dé las cotizaciones del mercado libre de lanaregistradas en las subastas de la campaña anterior, de los pre-cios de garantía fijados por el Gobierno y de las previsionesde evolución de las cotizaciones sobre el mercado libre. Des-pués de pagar al productor, el Servicio se encarga de venderla lana en 24 subastas anuales abiertas a los compradores detodo el mundo.

El precio de garantía, hasta la aprobación de la Ley Marcode la Agricultura 1993, se fijaba por el Gobierno tras consultacon las organizaciones de agricultores y constituía una garan-tía para el Servicio de Comercialización, no para los produc-tores individuales. A partir de ese precio de garantía, y dedu-ciendo sus costes de comercialización, el BWMBdeterminaba los precios al productor.

La Propuesta de Ley sobre Agricultura presentada ennoviembre de 1992 en el Parlamento establecía la supresiónde los precios de garantía para la lana a partir del 30 de abrilde 1993, fecha de terminación de la campaña de esquileo. Esasupresión, sin embargo, no ha afectado al Plan de Comerciali-zación de la lana, que sigue en vigor, así como el BWMB. Esteconstituyó, en previsión de la era "post-garantías", una reservade capital para contar con un fondo propio de garantía y man-tener la estabilidad de los precios al productor. A1 mismo tiem-po, se ha implantado un sistema de pago en dos plazos que per-mite aligerar las cargas financieras de la organización.

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Estructura

El British Wool Marketing Board cuenta con 16 miembrosde los que 11 son elegidos por los productores, 2 son miem-bros especiales (no ligados a una región) también elegidos porlos productores y 3 son nombrados por el Gobierno. Existenademás 11 Comités regionales con 120 miembros elegidos.

En 1958 se creó la figura del Comité de Negociación conlos Agenteŝ , de composición paritaria, con 4 representantesde los agentes que compran a los ganaderos y 4 del Serviciode Comercialización. más tarde, se creó el Comité Interpro-fesional o Comité de Enlace ("Joint Committee") con 8representantes del comercio y de la industria. Ambos comitésestán incluidos en los estatutos y son de consulta obligada porel BWMB para cuestiones de interés para todo el sector.

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