capitolul 3 managementul previzional al resurselor umane si analiza posturilor de lucru

MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE ŞI ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU

Obiective

1. Clarificarea conţinutului conceptului de management previzional. 2. Evidenţierea necesităţii punerii în aplicare a viziunii anticipative în domeniul

MRU. 3. Evidenţierea principalelor opţiuni în managementul previzional al resurselor

umane. 4. Prezentarea conţinutul procesului de management previzional ş a modul său de

evaluare. 5. Evidenţierea necesităţii analizei postului şi precizarea consecinţelor ei. 6. Prezentarea principalelor metode folosite în culegerea informaţiilor necesare

analizei posturilor.

3.1 Managementul previzional al resurselor umane

3.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic

actual, MRU se articulează pe elementele oferite de managementul previzional. Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea,

punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale întreprinderii (în termeni de efective şi de competenţe), determinate în funcţie de opţiunea strategică formulată şi disponibilităţile ei la un moment dat.

Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:

- Vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor”, atunci când considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi atunci când avem o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi;

- vorbim de “managementul previzional al locurilor de muncă” sau de “managementul previzional al competenţelor”, atunci când

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

structura locurilor de muncă şi a calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele întreprinderii.

Managementul previzional al resurselor umane este o condiţie şi o garanţie a utilizării eficiente a capitalului uman dintr-o organizaţie. În lipsa lui, apar diverse fenomene negative:

• existenţa unor supraefective de lucrători; • lipsa de forţă de muncă pentru anumite calificări; • dezechilibre în cadrul structurii pe vârstă a lucrătorilor etc. Consecinţele acestor fenomene sunt imediate şi semnificative: • creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate

cu salariile; • imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei de

forţă de muncă; • lipsa perspectivei profesionale a unor lucrătorilor etc. Dacă analizăm mai atent întreprinderea, putem observa că: 1. Pe măsură ce constrângerile economice au impus, întreprinderile au

dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puţin pe termen scurt). Rareori însă, ele au reuşit să depăşească acest stadiu şi capacitatea lor de anticipare în acest domeniu a rămas foarte redusă.

2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţii limitative, pot apărea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii, cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori, ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:

• pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau transmiterea lor insuficientă;

• demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşit anticipat de carieră;

• constituirea unui “nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectiv reuşita unor operaţii cheie.

3. În toate întreprinderile se constată efectul mutaţiilor rapide care afectează conţinutul muncii şi competenţele cerute salariaţilor.

Factorii care determină aceste mutaţii pot fi: - exteriori întreprinderii: pieţe puternic concurenţiale, produse sau

procedee de fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;

- interiori întreprinderii, legaţi de căutarea unei mai bune competitivităţi, de gestiunea schimbărilor organizaţionale etc.

Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi consecinţă a evoluţiilor care au loc:

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru

- cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe;

- consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi.

4. Salariaţii existenţi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor şi competenţelor disponibile. Şi totuşi, unele întreprinderi par să uite această evidenţă.

Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt complet iluzorii şi aceasta, din mai multe motive:

• motive legate de însăşi funcţionarea întreprinderii: dificultatea de a face să coexiste lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate considerabile;

• starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să se găsească cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializările profesionale dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, întreprinderea este “condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte ne conduc către un punct comun: necesitatea de a anticipa. În plus, trebuie să ştim că abordarea exclusivă a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la soluţiile aşteptate. Condiţia decisivă în reuşita strategiei economice este, cel mai adesea, o bună cunoaştere a aspectelor combinate care privesc atât dimensiunea cantitativă, cât şi cea calitativă a resurselor umane.

3.1.2 Opţiuni în managementul previzional al resurselor umane Ţinând seama de toate aceste particularităţi şi mai ales de opţiunea

strategică a întreprinderii, putem evidenţia următoarele opţiuni în managementul previzional al resurselor umane:

• creşterea globală aceasta determină efecte ale economiei de scară, concentrări sau segmentări de compartimente funcţionale, regruparea la sediu a unor activităţi dispersate, automatizări etc. Întreprinderea în care are loc o creştere globală nu procedează însă, în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de muncă, apariţia de noi tipuri de posturi, dispariţia unor tipuri de posturi etc.;

• creşterea selectivă aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciile întreprinderii, o anumită zonă sau domeniu de activitate.

Ca şi creşterea globală, creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspunzi la o întrebare: vei

Factorul uman şi performanţele organizaţiei propune anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul în creştere sau dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul întreprinderii?

• diminuarea selectivă în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţile practice, se impun câteva măsuri: oprirea recrutărilor, o redistribuire internă, cesionarea de activităţi către o filială sau concedieri.

• diminuarea globală aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţia uşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală a efectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă. Problemele care se pun în acest caz sunt:

să ştii până unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a menţine posibilităţile de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităţii;

să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul, atât pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;

să ştii cum să gestionezi “pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi competenţe empirice a cărui pierdere poate lăsa o întreprindere viabilă doar pe hârtie.

• reorganizarea sau modificarea calitativă, globală, a locurilor de muncă: ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate să antreneze colateral o reducere de efective;

• asanarea organizaţională este o operaţie care se desfăşoară o dată la circa 5 ani şi constă în:

resorbţia supraefectivelor care au apărut în anumite zone ale întreprinderii;

revederea modului în care este structurată întreprinderea în direcţii şi servicii;

revederea amplasării serviciilor funcţionale; ajustarea responsabilităţilor managerilor de pe diferite niveluri şi repartiţia puterii de decizie;

lansarea unor operaţii majore de schimbare în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organizării financiare etc.

O asanare organizaţională (“o reorganizare”) porneşte de la următoarele realităţi:

este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în fiecare an;

este necesar, din când în când, să se provoace modificări semnificative care să remotiveze personalul întreprinderii;

este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, să fie promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se dovedesc a fi incompetenţi sau cei care nu acţionează în concordanţă cu strategia întreprinderii.


• modificarea calitativă parţială a locului de muncă. În acest caz, au loc operaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie de amploarea modificării. Astfel, există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat: - adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma

automatizării unor operaţii; - adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma

informatizării activităţii etc. • creşterea flexibilităţii calitative şi cantitative a locului de muncă. Acest

lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şi prin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu durată determinată. 3.1.3 Conţinutul managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de operaţii premergătoare şi b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor. a. Operaţii premergătoare Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,

este necesar să avem acces la următoarele informaţii de bază: ♦ informaţii privind obiectivele şi strategiile organizaţiei pentru perioada

acoperită de plan şi obiectivele fiecărei verigi structurale. În general, aceste obiective privesc: • expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii; • diversificarea producţiei; • reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei; • efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie; • creşterea rentabilităţii.

♦ informaţii privind profilul posturilor de muncă. Profilul postului conţine o descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post (actual sau care va fi creat), precum şi calificarea cerută titularilor.

♦ informaţii privind caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent în organizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţină informaţii privind: • efectivele: nume, vârstă, sex, post ocupat în prezent, cetăţenie,

limbi străine cunoscute – vorbit şi scris; • pregătire academică iniţială şi dobândită în perioada de lucru; • experienţă: locurile de muncă ocupate anterior şi genul de

întreprindere în care a lucrat fiecare individ; • evaluarea performanţei şi a potenţialului;


• proiectele de carieră ale indivizilor şi progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor Pe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a

efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape: 1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea

mişcărilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de muncă interne, prezente şi viitoare.

Pentru aceasta se vor stabili: ♦ caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru

fiecare verigă structurală. Aceste caracteristici se referă la: vârstă, sex, nivel de şcolarizare, experienţă, competenţă actuală şi potenţială, aspiraţii.

Pentru a analiza situaţia existentă sub raportul competenţelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment (serviciu, birou, secţie, atelier) o “fişă” a competenţelor salariaţilor” după modelul următor:

Fişă privind competenţele salariaţilor unui compartiment de muncă

pentru diferite lucrări Tabelul 3.1

Lucrare nr… Numele salariaţilor

L1 L2 L3 L4………

Pop D. 4 2 3 3 Ion P. 0 4 0 3 Luca V 0 2 4 0 Vasilescu I. 0 0 0 2

Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:

0 – salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective; 1 – salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi

pregătit în vederea executării lucrării; 2 – salariatul cunoaşte în general lucrarea; 3 – salariatul cunoaşte bine lucrarea; 4 – salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea. Din această fişă rezultă că, pentru anumite lucrări (de exemplu L1), întreprinderea dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare (dacă persoana respectivă părăseşte întreprinderea, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării); de asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (de exemplu, Vasilescu I).


Drept urmare, o analiză a competenţelor salariatului pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri privind formarea lucrătorilor astfel încât să se asigure nevoia de flexibilitate în folosirea forţei de muncă.

Aceste fişe se întocmesc de fiecare şef ierarhic şi se sintetizează la nivel de întreprindere de către compartimentul resurselor umane.

♦ numărul de indivizi care va rămâne în categoria studiată în decursul

viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaborează planul. În acest sens, se va stabili procentul de rotaţie al personalului pe baza următoarei formule:

Rp = 1001N

N p , în care

Rp – procentul de rotaţie a personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din întreprindere într-o anumită perioadă.

Np – numărul de salariaţi care au plecat din întreprindere. N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă.

Acest indicator reflectă procentul de lucrători care trebuie aduşi din afară pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi din organizaţie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rotaţie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:

- la nivel de întreprindere; - pe categorii de salariaţi (personal tehnic); - pe specializări; - pe nivele de calificare, etc. 2. Analiza exigenţelor organizaţiei cu privire la efectivele necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adică determinarea cererii de muncă din interiorul organizaţiei.

Pentru aceasta: • se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o

categorie dată, ţinând seama de calificarea cerută; • se vor determina posibilele deschideri în această categorie ca urmare:

- a creşterii volumului de bunuri şi servicii furnizate; - a diversificării produselor şi serviciilor furnizate; - a reorganizării unor structuri administrative; - a introducerii unei noi tehnologii.

• se va calcula numărul de posturi care vor fi desfiinţate în urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizări administrative sau a unei restructurări de sarcini de muncă sau de ore de muncă.

Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode: ♦ Metoda regresiei – care stabileşte anumite relaţii între efectivele de

lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.); pornind de la aceste relaţii se proiectează necesarul de


personal pentru perioada următoare ignorând diferite evoluţii viitoare – concurenţa, evoluţia tehnologiilor, modificările în cererea clienţilor etc.;

♦ Analiza tendinţelor – care stabileşte nevoile previzibile de personal în funcţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută în privinţa efectivelor de salariaţi, a structurii personalului etc.;

♦ Analiza necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic – la nivelul fiecărei verigi structurale în raport de specificul activităţilor desfăşurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderilor;

♦ Metoda Delphi – se foloseşte în întreprinderile unde specificul activităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel, coordonează întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului, specialiştii chestionaţi neîntâlnindu-se între ei.

Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi necesarul previzionat de personal.

După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute experţilor solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată.

În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă între experţii participanţi.

Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere derivată care depinde, în primul rând, de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii, care reflectă producţia suplimentară (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară etc.), care rezultă prin angajarea unui nou lucrător.

Wm = LP

∆∆

Dar, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de cererea de produse; sporul de producţie (∆P) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei:

Vm = PV∆∆


Aşadar, rezultă de aici că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind o problemă de cost şi beneficiu.

Se poate concluziona că:

M = f(Wm, Vm) = f ⎟⎠⎞

⎜⎝⎛

∆∆

∆∆

PV

LP ,

Întreprinderile îşi fixează în general anumite norme privind mărimea W:

norma de nivel, norma de creştere (progresie) etc. Norma de nivel – reflectă mărimea W pe care şi-a propus-o întreprinderea

pe baza unor comparaţii pe ramuri profesionale, pe plan naţional sau internaţional. Cu această ocazie se poate vedea unde se plasează întreprinderea din punct de vedere al productivităţii muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare, locurile de muncă dispar într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat.

Normele de creştere – reflectă sporurile ce se planifică, astfel încât creşterea să nu fie inferioară faţă de cea a concurenţilor naţionali sau internaţionali.

În concluzie, normele privind W trebuie să fie în funcţie de criterii externe (progrese probabile ale concurenţilor) şi nu de criterii interne (care să ţină cont de efectivele existente de lucrători) deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de muncă mai mari decât concurenţii.

3. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internă

organizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective. Calculul acestor abateri presupune:

• compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;

• programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.

Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar şi al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumită perioadă, poate conduce la următoarele situaţii:

din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;

din punct de vedere al calificării pot exista excedente de calificare (+), stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).


Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apariţia următoarele 9 situaţii:

Nivelul + calificării existente = -

- = + Nivelul efectivelor disponibile

A B C

D E F

G H I

Fig. 3.1 Compararea ofertei şi cererii de resurse umane

Din figura 3.1 rezultă că în cazul E întreprinderea realizează un optim calitativ şi cantitativ. În cazurile C,F,I, apar excedente de forţă de muncă, iar în situaţiile A,D,G sunt semnalate deficite de lucrători.

În situaţiile A,B,C există dezechilibre sub raportul calificării. Această situaţie se poate datora fie unor evoluţii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficienţe în sistemul de formare a lucrătorilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calificării apar şi în situaţiile G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului.

Pentru fiecare din situaţiile identificate anterior, există câteva acţiuni prioritate. Astfel:

A – formare profesională, angajări; B – formare profesională, angajări pentru înlocuirea celor care pleacă; C – formare profesională, stoparea angajărilor; D – angajări, formare profesională pentru noi meserii; F – reducerea efectivelor; G – angajări pentru unele specializări şi reducerea efectivelor pentru altele; H – reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi); I – reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare. Aceste măsuri de echilibrare, cantitativă şi calitativă, trebuie însă integrate în

strategia generală a întreprinderii pentru că unele calificări care par excedentare pot fi necesare în viitor, după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate să fie justificat pentru perioadele următoare.

Pentru a înţelege mai bine legăturile care există între etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor şi variabilele exogene care pot influenţa evoluţia cererii şi a ofertei de muncă, prezentăm în schema următoare un model de planificare a efectivelor.


Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilor ocupate în prezent şi calificarea

cerută

- +

Piaţa muncii

Plecări anticipate

Numărul de posturi ce

trebuie create

Expansiune, diversificare

+ - Productivitate

Politici de formare şi

de promovare

Acces prin promovare internă şi mutare

Numărul de posturi ce

vor fi desfiinţate

Tehnologie Reorganizare

= =

Număr de indivizi care

pot fi disponibili

Numărul de posturi

descoperite care vor fi

efectiv acoperite

Disponibilităţi financiare

Surplus

Deficit

Acţiuni de angajare,

reafectare, promovare

Revizii

periodice, corecţii

Fig. 3.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie

de personal


3.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care

influenţează puternic eficacitatea socio-economică a unei organizaţii. Ca orice proces, el trebuie evaluat şi îmbunătăţit. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamnă ca,

în întreprindere, să se emită un raţionament de valoare cu privire la calităţile şi defectele procesului sau ale managerilor, ci înseamnă mai degrabă încercarea de a măsura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condiţiile care permit punerea sa în aplicare, modalităţile prin care el poate deveni mai eficace.

Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totuşi identifica şase tipuri de impact asupra funcţionării întreprinderii:

• impactul de gestiune – se referă la numărul de salariaţi mai bine recrutaţi, informaţi, formaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi (în interior sau în afară) etc.;

• impactul metodologic – este pus în evidenţă atunci când se determină care sunt instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost introduse şi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.;

• impactul economic – pune în evidenţă care sunt entităţile, structurile operaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de funcţionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut etc.

• impactul strategic – apare atunci când activităţile de management previzional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţirea demersului strategic al întreprinderii, când au făcut să fie integrată dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu şi lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul conţinutului şi/sau sub raportul termenelor;

• impactul politicii salariale – care reflectă modul în care este asigurată recunoaşterea competenţelor exercitate, măsura în care sistemele de ierarhizare a locurilor de muncă şi de remunerare răspund exigenţelor organizaţiei şi indivizilor;

• impactul cultural – care determină evoluţiile mentale şi de comportament ale diferiţilor actori implicaţi în managementul resurselor umane , modul în care s-a modificat percepţia privind locul pe care îl ocupă acest domeniu de activitate în strategia întreprinderii.

Aceste tipuri de impact au importanţa şi semnificaţia lor evidentă. Totuşi, nu toate vor fi urmărite în mod egal de către întreprinderea care declanşează procesul de management previzional.


3.2 Analiza posturilor de lucru

3.2.1 Ce este şi ce influenţă are Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se

bazează pe concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informaţii mai sunt folosite în plus şi în activităţile de recrutare şi selectare, de remunerare, de evaluare, de formare.

Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia.

Descrierea postului – este un produs al analizei postului care se concretizează într-o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.

Specificaţia postului – este un rezultat al analizei postului care se concretizează într-o listă de “cerinţe umane şi profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităţi, personalitate etc.).

Fig. 3.3 Analiza posturilor

Aşa cum rezultă din figura următoare, informaţia generată de analiza posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activităţi legate de managementul resurselor umane.

Analiza posturilor

Descrierea posturilor şi specificaţia posturilor

Decizii de recrutare şi selectare

Evaluarea muncii

Evaluarea postului – decizii de remunerare

Cerinţe de competenţă

• Recrutare şi selectare Analiza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cerinţele

profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei informaţii se declanşează procesul de recrutare şi selectare.

• Evaluarea muncii Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecărui

lucrător cu randamentul dorit.


• Decizia de remunerare Aceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă. Mărimea remuneraţiei (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie

de competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate, etc. adică în funcţie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului.

• Cerinţe de competenţă Informaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora

programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va elabora programe de formare care să asigure creşterea potenţialului lucrătorilor săi.

3.2.2 Paşi în analiza posturilor

PASUL 1: Precizează utilizarea ce se va da informaţiei. În funcţie de

aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite şi tehnicile ce urmează a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: Culegerea informaţiei prevăzute din organigrame, diagrame de proces şi descrieri de posturi:

• organigrama arată cum se relaţionează postul în cauză cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei;

• diagrama de proces permite o înţelegere mai detaliată a fluxului de lucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea mai simplă, o diagramă de proces arată fluxul de date de intrare şi de ieşire din postul studiat.

• descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare în acţiunea declanşată pentru a asigura o descriere reactualizată.

PASUL 3: Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp.

PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zisă a postului şi se obţin date privind activităţile lui componente, executarea lucrărilor, condiţiile de muncă şi cerinţele profesionale şi umane. Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior).

PASUL 5: Analiza este revăzută împreună cu participanţii. Ea oferă informaţia cu privire la natura şi funcţionarea postului. Această informaţie trebuie să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul şi cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaţiei ajută la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului său complet şi inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obţinerea acceptării datelor analizei de către ocupantul postului şi îi oferă acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activităţilor, acolo unde doreşte să facă acest lucru.

PASUL 6: Elaborarea unei descrierii şi specificaţii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste: una care cuprinde

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru sarcini, competenţe şi responsabilităţi şi alta care precizează cerinţele profesionale şi umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.

3.2.3 Metode folosite pentru culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor

O dată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea

informaţiilor privind sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie într-o formulă combinată care să corespundă unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie să ţinem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare să fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de analiză a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaţia sa), în vederea adoptării deciziei de remunerare.

Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului şi a şefului ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea să observe şi să analizeze activitatea care se realizează şi apoi va putea pregăti o descriere şi o specificaţie de post. Şeful ierarhic şi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activităţile lucrătorului. Atât şeful ierarhic, cât şi lucrătorul vor putea revedea şi verifica concluziile analizei postului. Aşadar, analiza postului pare să implice un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului ierarhic şi a lucrătorului.

Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor sunt:

a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda “incidenţelor critice”. a. Observarea Observarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în

principal în activităţi fizice observabile. Observarea nu este recomandată atunci când postul cere o mare cantitate de activitate intelectuală dificil de evaluat (avocaţi, ingineri, proiectanţi) sau atunci când lucrătorul participă la activităţi ocazionale.

De regulă, observarea directă se utilizează împreună cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă. Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe.

În primul moment se iau notiţe, sunt identificate toate activităţile exercitate în timpul desfăşurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaţii, are

Factorul uman şi performanţele organizaţiei loc întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele neînţelese şi să explice activităţile adiţionale pe care le realizează şi care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa şi intervieva lucrătorul în timp ce acesta îşi desfăşoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună anumite întrebări până după observare pentru că acest lucru permite să se studieze lucrătorul fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrător sau de modifica într-un anumit fel modul său obişnuit de a lucra, comportamentul cotidian.

b. Metoda interviului Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de

interviuri: • interviuri individuale cu fiecare lucrător; • interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel

de muncă; • interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de

profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se foloseşte când un mare număr de persoane realizează o muncă similară sau identică, astfel încât în acest fel să se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În general, şeful ierarhic imediat al lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se intervieveze şeful ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor lor.

Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competenţele şi responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se explică prin multiplele avantaje pe care le oferă:

- intervievarea lucrătorilor permite să se detecteze activităţi şi comportamente care în alt fel pot să nu iasă la iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil.

- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte condiţii, n-ar ajunge la urechile conducerii.

- un interviu este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie.

Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din

cauza unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a

postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru afecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce obţinerea informaţiei valide poate fi un proces lent şi anevoios.

Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:

În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a identifica lucrătorii care ştiu mai mult despre post, precum şi pe cei care ar putea fi mai obiectivi în descrierea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor.

În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească cu un limbaj uşor de înţeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului şi să se explice de ce această persoană a fost aleasă ca subiect al interviului.

În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în care se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri. În acest fel ne asigurăm că au fost identificate întrebările importante şi că toţi intervievatorii (dacă există mai mult de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială, este necesar să ne asigurăm că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde şi că există unele întrebări deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit prin întrebările noastre?”

Când activităţile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când lucrătorul nu execută aceeaşi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se impune să i se ceară să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanţei şi să precizeze frecvenţa cu care le realizează. În acest mod ne vom asigura că activităţile cruciale care se efectuează cu frecvenţă mică nu sunt ignorate.

În ultimul rând, la sfârşitul interviului este necesar să revedem şi să verificăm datele. În mod normal se recomandă să se facă această revizuire cu şeful ierarhic imediat al lucrătorului şi cu lucrătorul însuşi.

c. Metoda Chestionarelor O metodă eficace pentru a obţine informaţii pentru analiza postului este

aceea de a cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să descrie sarcinile, competenţele şi responsabilităţile relaţionate cu locul lor de muncă.

Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie să fie chestionarul şi întrebările ce trebuie incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrător primeşte un inventar cu câteva sute de sarcini sau activităţi specifice şi i se cere să marcheze dacă efectuează sau nu această muncă şi, dacă da, cât timp îi ia. Chestionarul poate însă să fie deschis şi să ceară lucrătorului “să descrie activităţile principale ale postului său”. În practică, cel mai bun chestionar se află la mijloc, între cele două extreme. Cum arată figura de mai jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conţine numeroase întrebări deschise (“descrieţi activităţile principale ale postului dumneavoastră”), precum şi întrebări structurate.


NUME………………………….DENUMIRE POST………………….. COMPARTIMENT……………NR. DE POST………………………… NUME DE ŞEF…………………..FUNCŢIA ŞEFULUI………………. 1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele dumneavoastră

sarcini. Dacă aveţi responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completaţi şi secţiunea 8. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

2. Aptitudini speciale: Precizaţi diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfârşit sarcinile asociate postului dumneavoastră. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Echipament: Precizaţi echipamentul sau maşinile (de exemplu: maşină de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastră. MAŞINA

NR. DE ORE DE UTILIZARE/SĂPT. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Sarcini normale: În termeni generali, descrieţi sarcinile pe care le realizaţi în mod normal. Întocmiţi, vă rog, lista activităţilor în ordinea descrescătoare a importanţei şi procentul de timp pe care îl necesită pe parcursul unei luni. Precizaţi aceste activităţi dacă este posibil şi, dacă este necesar, adăugaţi ore suplimentare. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Cu cine se relaţionează: Munca dumneavoastră cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu întreprinderi sau agenţii externe? Dacă este aşa, definiţi vă rog activităţile care cer aceste contacte. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Control: Poziţia dumneavoastră are responsabilităţi de control? ( ) Da ( ) Nu. Dacă da, completaţi vă rog chestionarul complementar pentru Manageri şi anexaţi-l la acest chestionar. Dacă răspundeţi de alte persoane dar nu le controlaţi direct, explicaţi vă rog acest lucru. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Luarea deciziilor: Explicaţi deciziile luate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale postului dumneavoastră. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Precizaţi rapoartele şi documentele pe care le introduceţi sau întocmiţi. Stabiliţi în general pentru cine se întocmeşte fiecare raport. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Frecvenţa controlului: cu ce frecvenţă trebuie să vă consultaţi cu şeful direct sau cu altă persoană pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei acţiuni: ( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată

10. Condiţii de muncă: Descrieţi vă rog condiţiile în care se lucrează – în

interior, în exterior, pe suprafeţe cu aer condiţionat etc. şi precizaţi câteva condiţii de muncă neplăcute. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11. Cerinţe pentru post: Indicaţi cerinţele minime pe care dumneavoastră le consideraţi necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile postului. a. Pregătire academică:

Şcolarizare minimă: Număr de ani: Specializarea:

b. Experienţă: Tip: Număr de ani:

c. Competenţe speciale ………………………………………………………………………………..................................................................................................................

d. Aptitudini speciale ………………………………………………………………………………..................................................................................................................

12. Informaţii suplimentare. Precizaţi informaţia suplimentară neinclusă în nici unul din punctele anterioare şi pe care dumneavoastră o consideraţi importantă în descrierea postului dumneavoastră. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Semnătura lucrătorului Data

Fig. 3.4 Chestionar de analiză a posturilor


e. Metoda „incidenţelor critice”

Această metodă analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinţelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc.

În final “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului, prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaţiilor culese, a fost întocmită fişa de post prezentată în exemplul de mai jos:

FIŞA POSTULUI

I. Descierea postului

1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT 2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 5 4. Pondere ierarhică: 5 5. Relaţii organizatorice:

5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are în subordine personalul compartimentului - funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la

execuţia şi urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului

- de stat major -

5.2. de cooperare - cu şefi de compartimente 5.3. de control - 5.4. de reprezentare -

6. Obiectivele individuale - elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului

general al întreprinderii - elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor

centrelor de gestiune - completarea situaţiei informaţionale -------------------------- până la

data de------------- şi transmiterea sa managementului de nivel superior până la data de -----


7. Sarcini – competenţe – responsabilităţi Nr. crt.

Sarcini Competenţe Responsabilităţi

1. Organizează şi coordonează acţiunea de fundamentare şi elaborare a bugetului general al firmei şi a bugetelor centrelor de gestiune.

Ia măsuri pentru elaborarea în termen a bugetelor (înainte de începerea perioadei la care se referă), într-o pronunţată dimensiune participativă.

Răspunde de conţinutul bugetelor, modul de fundamentare şi elaborare, termenele de realizare.

2. Asigură, împreună cu şeful compartimentului STRATEGII-MANAGEMENT, promovarea şi utilizarea metodologică adecvată a managementului prin obiective şi prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de conţinut al bugetelor, de sistem de obiective şi alte componente MO şi MB.

Poartă răspunderea delimitării şi dimensionării centrelor de gestiune, a conţinutului şi a modului de fundamentare a componentelor MO şi MB.

3. Coordoneză elaborarea programelor de acţiuni şi a calendarelor de termene – ca suport al îndeplinirii obiectivelor şi a realizării bugetelor.

Ia măsuri pentru operalizaţionarea şi realizarea bugetelor prin precizarea deciziilor şi a acţiunilor solicitate de acestea la nivel de firmă şi, parţial, centru de gestiune.

Răspunde de conţinutul, oportunitatea şi necesitatea acestor componente ale managementului, prin obiective şi ale managementului, prin bugete.

4. Asigură, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la costurile normale.

Decide în legătură cu limitele de toleranţă şi cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaţional în acest domeniu.

Are obligaţia de a pune la dispoziţia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaţiilor referitoare la abateri.

5. Asigură elaborarea unor situaţii informaţionale specifice, integrate în tabloul de bord al managementului.

Nominalizează persoanele ce vor întocmi astfel de situaţii. Ia măsuri pentru respectare termenelor de elaborare şi transmitere.

Răspunde de conţinutul acestor situaţii informaţionale.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei 6. Participă la elaborarea

strategiei şi politicii financiare a firmei.

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice(obiective, resurse, etc.).

Răspunde de calitatea informaţiilor puse la dispoziţie pentru elaborarea strategiei şi politicii financiare.

7.

Asigură corecţia şi actualizarea bugetelor în funcţie de volumul şi structura abaterilor, de modificările programului de producţie etc.

Ia măsuri pentru elaborarea unor bugete de corecţie la nivel de firmă şi centru de gestiune.

Răspunde de oportunitatea şi necesitatea unor astfel de modificări.

8. Organizează efectuarea de analize periodice ale execuţiei bugetare la nivel de firmă şi centru de gestiune, activităţi ori produse.

Ia măsuri pentru asigurarea fondului informaţional necesar analizei; face propuneri de îmbunătăţire a condiţiilor de îndeplinire a prevederilor bugetare.

Răspunde de efectuarea periodică a unor astfel de analize şi de realismul propunerilor avansate conducerii firmei.

9. Acordă asistenţă economică de specialitate compartimentelor funcţionale şi operaţionale în legătură cu elaborarea, actualizarea, execuţia şi urmărirea bugetelor.

Face propuneri de natură metodologică privind funcţionarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

Răspunde de acurateţea informaţiilor metodologice transmise şi de oportunitatea lor.

10. Participă la stabilirea modalităţilor de cointeresare materială a managerilor şi executanţilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei.

Propune variante (criterii) de motivare materială a personalului de conducere şi execuţie. Ia măsuri pentru operaţionalizarea acestora în politica salarială a întreprinderii.

Răspunde de gradul de implicare în definitivarea acestor propuneri şi de oportunitatea lor.

11. Participă la efectuarea de analize economice generale şi pe domenii, iniţiate de managementul de nivel superior.

Face propuneri de îmbunătăţire a activităţilor centrelor de gestiune şi ale firmei, în general.

Are obligaţia de a se implica în astfel de analize. Răspunde de realismul informaţiilor transmise directorului financiar.

Managementul previzional al resurselor umane şi analiza posturilor de lucru 12. Participă la determinarea

costurilor de producţie efective.

Face propuneri de metodologii de calculaţie a costurilor, care să atenueze improvizaţiile.

Răspunde de calitatea conlucrării cu compartimentul Contabilitate.

II. Cerinţele postului

1. Competenţa profesională 1.1. Pregătire: studii superioare economice 1.2. Experienţă: minimum trei ani în profesie 1.3. Cunoştinţe profesionale:

• cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei în economia de piaţă;

• cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice; • cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în

management. 1.4. Calităţi şi aptitudini profesionale

• capacitate în utilizarea instrumentarului economic; • disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese; • capacitate de analiză şi sinteză.

2. Competenţa managerială

2.1. Cunoştinţe de management • cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management; • cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de

management şi subsistemelor sale; • cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului

prin bugete. 2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale

• sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorinţa de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplica NOUL, talent, fler, intuiţie etc.

2.3. Cerinţe specifice • Master în domeniul economico-financiar.


Întrebări

1. Documentaţi-vă la Departamentul de Resurse Umane din organizaţia dvs. şi

precizaţi care sunt momentele semnificative ale procesului de planificare a efectivelor pentru o anumită categorie de personal.

2. Cheltuirea de energie şi de timp pentru managementul previzional al resurselor

umane este considerată o activitate inutilă într-un context al schimbărilor imprevizibile şi permanente. Comentaţi această afirmaţie.

3. În ce măsură planificarea forţei de muncă la scara unei ţări sau regiuni poate

facilita efortul de planificare făcut de întreprindere. 4. O creştere de bunuri şi de servicii fără modificarea productivităţii muncii

personalului întreprinderii, va antrena în mod necesar o creştere a efectivelor pe termen scurt? Dar pe termen lung?

5. O diminuare a cererii de bunuri şi servicii la scara unei întreprinderi, fără o

modificare a productivităţii muncii, se va traduce, în mod necesar, pe termen scurt, într-o concediere? Dar pe termen lung?

6. Calculaţi pe baza informaţiilor ce vă sunt oferite, numărul de persoane care va fi

recrutat pentru fiecare nivel în cursul următorilor trei ani şi stabiliţi tabloul înlocuirilor ce se produc:

• numărul lucrătorilor la începutul perioadei a fost :

Nivelul I 1 Nivelul II 9 Nivelul III 90 Nivelul IV 900 Nivelul V 10 000 TOTAL: 11 111

• numărul de posturi ce trebuie acoperite la sfârşitul perioadei:

Nivelul I 1 Nivelul II 90 Nivelul III 900 Nivelul IV 9 000 Nivelul V 10 000

• numărul de plecări pe diverse niveluri:


Nivelul I 0 Nivelul II 3 Nivelul III 20 Nivelul IV 200 Nivelul V 500

• promovări:

- de la nivelul III la II: 3 - de la nivelul IV la III: 10 - de la nivelul V la IV: 10.

− Studiu de caz

Beneficiaţi de o perioadă de formare şi programul dvs. de pregătire prevede un stagiu de trei luni în departamentul de resurse umane. Candidatura dvs. a fost bine primită de directorul departamentului întreprinderii de vopsele EXCELSIOR INC. Acesta vă cere să pregătiţi un plan al efectivelor pentru următorii trei ani.

Fiind un important producător de vopsea, EXCELSIOR INC a realizat în acest an (N0) o cifră de afaceri de 15 milioane u.m. Personalul de care dispune este repartizat astfel:

- 600 de lucrători în activitatea de producţie şi întreţinere; - 60 maiştri; - 60 funcţionari; - 25 vânzători.

Ţinând seama de evoluţia din ultimii trei ani, întreprinderea îşi propune să realizeze o creştere anuală a cifrei de afaceri cu 15%.

Cel care se ocupă de angajări ţine un fişier al personalului şi vă pune la dispoziţie următoarele informaţii:

- creşterea anuală a W/muncitor este 5%; - procentul de plecări, în cazul muncitorilor, este 10%; - procentul de plecări la alte categorii este 5%; - raportul funcţionari/muncitori este stabil.

În cursul primei dvs. zile de stagiu, directorul de resurse umane vă informează că l-a întâlnit deja pe Directorul general, pe Directorul de producţie şi pe Directorul de vânzări pentru a le cunoaşte proiectele.

Directorul general doreşte să pună în aplicare, peste doi ani, un program de control de calitate, ceea ce necesită existenţa unui controlor la 60 de muncitori. Mai mult, el vrea ca, începând din anul următor, numărul de maiştri să se modifice astfel încât să se ajungă la un maistru pentru 12 lucrători.

Directorul de vânzări consideră că efectivele sunt insuficiente şi că ele vor trebui să crească în acelaşi timp cu cifra de afaceri.


Directorul de producţie consideră că doar 1% din muncitorii specializaţi pot accede la postul de maistru în cursul anului următor.

Sarcina dvs. constă în: • a stabili un plan al efectivelor pentru următorii trei ani; • a determina numărul de indivizi ce trebuie angajaţi în cursul anului următor,

pentru fiecare categorie. 1. În organizaţia din care faceţi parte se efectuează analize de posturi?

Dacă da: • arătaţi ce metode se folosesc pentru culegerea informaţiilor necesare; • explicaţi cum se efectuează analiza posturilor; • precizaţi la ce serveşte o analiză riguroasă a posturilor.

2. Analizaţi postul pe care îl ocupaţi şi întocmiţi o fişă a propriului post.

Comparaţi acest document cu cel existent în cadrul organizaţiei dvs. şi explicaţi eventualele diferenţe.

− Studiu de caz

În august 1992, uraganul Andrew s-a abătut asupra sudului Floridei şi asupra companiei Optima Air Filter. Multe locuinţe ale lucrătorilor au fost devastate şi ei şi-au dat demisia pentru a-şi rezolva problemele. În aceste condiţii, întreprinderea a fost nevoită să angajeze un număr mare de noi lucrători. Efectele acestei decizii nu au întârziat, însă, să se manifeste. Şi acest lucru pentru că “lucrătorii vechi” îşi cunoşteau munca atât de bine încât nimeni nu s-a gândit la necesitatea redactării unor descrieri de posturi. Iar acum, când au venit 30 de noi lucrători, a apărut o confuzie generală pentru că nu se ştia exact ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut.

Foarte repede, au apărut şi reclamaţii din partea clienţilor: ei nu aveau nevoie de justificări, de scuze, ci voiau filtre.

Phil Mann, preşedintele întreprinderii, se afla la limita încordării. Avea aproximativ 30 de noi lucrători, 10 lucrători vechi şi pe Alice, care îşi păstrase postul de supervisor. Ce putea face?

A hotărât să se întâlnească cu Linda Lowe, consultant la Şcoala de Comerţ a Universităţii din localitate. Aceasta a solicitat imediat vechilor lucrători să completeze un chestionar şi să precizeze toate activităţile pe care le executau.

Informaţiile astfel obţinute au declanşat controverse pentru că: • atât Phil, cât şi Alice considerau că lucrătorii vechi exagerează din dorinţa de

a-şi amplifica importanţa, în timp ce, • lucrătorii insistau că lista reflectă corect activităţile efective.

În acelaşi timp, clienţii reclamau filtrele.


Întrebări • Ar trebui Phil şi Linda să ignore protestele lucrătorilor vechi şi să redacteze

descrierile de posturi aşa cum cred ei? De ce da? De ce nu? • Cum aţi rezolva dvs. diferenţele de opinii? • Cum aţi proceda dvs. pentru a duce la bun sfârşit o analiză de post?

capitolul 3 managementul previzional al resurselor umane si analiza posturilor de lucru

Documents