capitolo 8 - università degli studi di verona · 2012. 4. 16. · convenienza di una decisione 4....

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Capitolo 8

Le informazioni economiche

a supporto dei processi decisionali di breve periodo

Programmazione e controllo

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Capitolo 8: Le informazioni economiche a supporto dei processi decisionali di breve periodo

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

1. Distinguere le decisioni operative da quelle strategiche

2. Applicare i principi dell’analisi differenziale

3. Identificare gli elementi del profitto rilevanti per valutare la convenienza di una decisione

4. Identificare il costo opportunità di una decisione

5. Apprendere le logiche di valutazione di convenienza economica comparata in condizioni di certezza, di incertezza e di rischio.


1. Decisioni operative e decisioni strategicheØ non richiedono un impegno permanente di

risorse,Ø possono essere modificate facilmente, avendo il

carattere della reversibilità,Ø possono essere cambiate in tempi veloci,Ø prendono a riferimento un orizzonte temporale

di breve periodo, convenzionalmente pari o inferiore all’anno e coincidente con l’orizzonte di budget

Ø pongono enfasi sull’efficiente impiego dell’assetto delle risorse disponibili, dati i vincoli di capacità e risorse definiti in sede di pianificazione strategica

Sono decisioni mediante le quali i manager si assicurano che le risorse siano acquisite ed utilizzate in maniera efficace ed efficiente, per conseguire le finalitàaziendali

Convenienza economica valutata sulla base di valori reddituali, ignorando il valore finanziario del tempo e il rischio

Ø richiedono un impegno permanente di risorse,

Ø Non possono essere modificate facilmente, sono irreversibili,

Ø Non possono essere cambiate in tempi veloci,Ø prendono a riferimento un orizzonte temporale

di medio-lungo periodo, convenzionalmente superiore all’anno e coincidente con l’orizzonte di pianificazione

Ø pongono enfasi sulla definizione dell’assetto delle risorse strategichedefinito a seguito di decisioni di investimento

Sono decisioni mediante le quali i manager definiscono gli obiettivi e i cambiamenti negli obiettividell’impresa, le risorse da impiegare per raggiungere tali obiettivi, le modalità di acquisizione, impiego e allocazione di tali risorse ai vari programmi strategici

Convenienza economica valutata sulla base di valori finanziari (flussi di cassa attualizzati)


2. L’analisi differenziale

Si fonda sull’identificazione degli elementi del profitto (volumi, prezzi di vendita, costi variabili, costi fissi) rilevantiper valutare la convenienza della particolare decisione oggetto di analisi e valutazione.

Un’informazione è rilevante quando:Ø si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro, Ø è specifica delle alternative in esame, cioè si riferisce solamente a una precisa alternativa decisionale;Ø è differenziale, cioè varia nelle diverse alternative decisionali,Ø è incrementale o eliminabile, se riferita a una specifica decisione.

Si fonda sull’identificazione degli elementi del profitto (volumi, prezzi di vendita, costi variabili, costi fissi) rilevantiper valutare la convenienza della particolare decisione oggetto di analisi e valutazione.

Un’informazione è rilevante quando:Ø si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro, Ø è specifica delle alternative in esame, cioè si riferisce solamente a una precisa alternativa decisionale;Ø è differenziale, cioè varia nelle diverse alternative decisionali,Ø è incrementale o eliminabile, se riferita a una specifica decisione.


2. L’analisi differenziale

Non sono mai rilevanti le informazioni “passate” o storiche, ad es. i costi “affondati o sommersi” (sunkcosts).

Tali costi e ricavi, infatti, possono rappresentare una guida per la previsione degli eventi futuri, ma, in quanto già sostenuti, non influenzano la convenienza dei corsi alternativi futuri.


3.a. Gli elementi del reddito rilevanti

RICAVI

COSTIVARIABILI

COSTI FISSIda sostenere

PassatiFuturi e

Differenziali

Passati

Noneliminabili

Eliminabilio Incrementali

Futuri eDifferenziali

COSTI FISSIgià sostenuti

Passati


3.b. Gli elementi del reddito rilevanti: esempio

Un esempio – Alfa

L’azienda Alfa opera nel settore delle attrezzature sportive. Nel primo trimestre 20XX ha realizzato 500 racchette da tennis difettose. Il costo pieno di produzione di una racchetta è pari a € 50, il prezzo di vendita è di € 150. Il responsabile commerciale può decidere tra due alternative:

1. vendere le racchette difettose così come sono, ma ad un prezzo unitario molto basso, pari a € 45,

2. oppure effettuare delle rilavorazioni, in modo da sanare alcuni difetti. In questo secondo caso, il prezzo unitario di vendita di una racchetta salirebbe a € 100, mentre si sosterrebbero costi variabili unitari di rilavorazione pari a € 40.

I costi indiretti mensili relativi all’ammortamento dei macchinari, alla manodopera e all’energia del reparto “Produzione racchette” sono pari a €200.000 e sono imputati ai prodotti sulla base delle ore di lavorazione. I tempi di rilavorazione per ciascuna racchetta sono stimati in 0,3 ore.


3.c. Gli elementi del reddito: esempio (continua)

Informazioni rilevanti

Ø prezzo di vendita unitario delle racchette difettose, pari a €45: è un prezzo futuro e differenziale,

Ø costo variabile unitario di rilavorazione, pari a € 40: è futuro e differenziale. Essendo variabile, il suo ammontare totale dipende, inoltre, dai volumi realizzati;

Ø prezzo di vendita unitario delle racchette rilavorate, pari a €100: è un prezzo futuro e differenziale.


3.d. Gli elementi del reddito: esempio (continua)

Informazioni non rilevanti

Ø costo pieno di produzione di una racchetta, pari a € 50: è un costo passato, ormai sostenuto per la realizzazione di ciascuna delle 500 racchette risultate difettose e, quindi, non più modificabile per effetto delle decisioni future. Considera, inoltre, quote di costi indiretti imputati, che rappresentano costi comuni e, quindi, non influenzati dalle decisioni in esame;Ø prezzo di vendita delle racchette pari a € 150: non applicabile alle racchette difettose;Ø costi indiretti mensili del reparto Produzione racchette: rappresentano i costi della capacità produttiva del reparto, che sono comuni e perlopiù fissi, rispetto ai volumi di racchette realizzati su base mensile. L’ammontare complessivo di questi costi non è influenzato dalla specifica decisione di rilavorare, oppure no, le 500 racchette difettose;Ø volumi di produzione/vendita, pari a 500 racchette: non differenziali tra le due alternative.


4.a. Il costo opportunità

E’ la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non avere scelto l’alternativa migliore o, in altri termini, il mancato beneficio economico che si sarebbe conseguito se le risorse fossero state impiegate per un altro scopo, più redditizio.

In altri termini:

è il beneficio differenziale di un’alternativa più redditizia, alla quale si rinuncia per scegliere quella meno profittevole.

I costi opportunità non sono rilevati dai sistemi di misurazione dei costi, ma sono spesso rilevanti in tutte le decisioni operative relative alla scelta tra più alternative d’azione.

I costi opportunità possono essere, a seconda della specifica situazione, ricavi, costi o margini di contribuzione.

Esiste un costo opportunità solo per le alternative peggiori, rispetto a quella più conveniente.


Un esempio – Alfa

Scegliere “Vendere senza effettuare rilavorazioni”: margine di contribuzione unitario pari a € 45,

Invece di:

“Vendere dopo la rilavorazione”: margine di contribuzione unitario pari a € 60,

comporta un costo opportunità

pari al margine di contribuzione complessivo perso di € 7.500(differenza tra margine di € 30.000 generato dall’alternativa “Vendere dopo la rilavorazione” e margine di € 22.500 dell’altra alternativa), per

non avere scelto l’alternativa migliore.

4.b. Il costo opportunità: esempio


5. Tipo di contesto decisionale

Processo decisionale in condizioni di:

Ø certezza: ambiente deterministico, caratterizzato da una situazione di informazione perfetta ;

Ø incertezza: assenza o insufficienza di informazionirispetto a una situazione futura, che non consente di determinare delle probabilità, poiché non si conoscono risultati ed eventi ;

Ø rischio: a supporto dei processi decisionali, possono essere impiegate informazioni rappresentate attraverso distribuzioni di probabilità, dato che non si conoscono con certezza i valori esatti.


6. Decisioni in condizioni di certezza

Ø le informazioni sono disponibili e hanno un costo sostenibile;

Ø è possibile individuare un paniere completo di alternative d’azione;

Ø è possibile ipotizzare tutti gli stati di natura e la loro probabilità di manifestarsi;

Ø sono disponibili algoritmi di calcolo dei risultati attesi di ogni alternativa.

In un ambiente certo è possibile per il decisore attuare decisioni razionali in senso assoluto, basate sulla

conoscenza perfetta delle relazioni di causa-effetto.


6. Decisioni in condizioni di certezza: tipi

1. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere un segmento

2. Convenienza ad accettare un ordine speciale

3. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy)

4. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive

5. Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse.


6.a. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere un segmento

Ø Introduzione di un nuovo segmento

Questa decisione risulta conveniente, dal punto di vista economico, se tale segmento genera un risultato economico positivo, in termini di margine a copertura dei costi variabili e fissi specifici incrementali, e contribuisce, di conseguenza, all’incremento del risultato operativo aziendale.

Ø Eliminazione di un segmento

In questo caso bisogna confrontare il margine di contribuzione che verrà perso con l’eliminazione del segmento coi costi che potranno essere risparmiati (eliminabili).


Il management della Industrial-Textil si trovava a dover valutare la convenienza ad eliminare la linea di prodotto M e chiudere, di conseguenza, il reparto lavorazione al plasma. Dal conto economico elaborato dal controller risultava, infatti, una perdita pari a € 36.000, per il mese di gennaio:

EuroTessuto medicale

MRicavi

300.000 Costi materie prime (filato, tessuto grezzo)

168.000 Altri costi variabili di materiali (solventi, coloranti) ed energia

24.000 Costi di manodopera

69.000Costi di ammortamento di macchinari e attrezzature e spese generali 75.000

Utile operativo - 36.000 Metri prodotti

60.000

Utile/perdita al metro - 0,60

I dati

6.a. Convenienza economica ad eliminare un segmento: esempio Industrial -Textil

Costi fissi eliminabili in caso di chiusura del reparto:

€40.000



Per valutare correttamente il risultato economico generato dal tessuto M, è necessario elaborare un conto economico a ricavi e margine di contribuzione, in modo da evidenziare la reale capacità di tale prodotto di coprire, coi propri ricavi, i propri costi specifici, sia variabili, che fissi.

EuroTessuto medicale M

Ricavi totali 300.000,00

Costi variabili totali 192.000,00

Margine di contribuzione totale 108.000,00

Costi fissi specifici 40.000,00

Margine di segmento 68.000,00

La soluzione


Ø Il prodotto M genera un risultato economico positivo pari a €68.000.

Ø L’eliminazione di tale prodotto e la conseguente chiusura del reparto lavorazione al plasma comporterebbero, quindi, una riduzione del risultato operativo aziendale pari al margine cessante di € 68.000 del prodotto M.

Ø I costi indiretti fissi, inoltre, non subirebbe variazioni per € 104.000 (€ 144.000 di costi imputati a M meno € 40.000 di costi specifici ed eliminabili di tale prodotto), in quanto tale ammontare si riferisce a costi comuni aziendali, che verrebbero comunque sostenuti, anchedopo l’eliminazione della linea di prodotto medicale.

La soluzione



6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale

Ø La decisione relativa alla convenienza ad evadere un ordine speciale si riferisce solitamente alla vendita di un prodotto a un cliente, a condizioni particolari in termini di tempi di evasione, qualità, personalizzazione richiesta e prezzo da applicare.

Ø Essa richiede, in primo luogo, di valutare la fattibilitàtecnica dell’accettazione dell’ordine, cioè di verificare se esiste capacità produttiva inutilizzata impiegabile per evadere l’ordine, oppure se la capacità produttiva è giàutilizzata per la produzione normale e si rende, quindi, necessario valutare la convenienza all’allocazione della capacità scarsa all’ordine speciale, invece che alla produzione normale.


6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale

Ø In secondo luogo, bisogna valutare la convenienza economica ad accettare l’ordine, considerando i ricavi e costi incrementali.

Ø La valutazione di convenienza economica, tuttavia, cambia a seconda che si sia in presenza di capacitàproduttiva abbondante o scarsa


6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale: esempio

Delta: i dati

Nel mese di marzo, la Delta SpA ha ricevuto un ordine speciale da un cliente per 2.000 unità (litri) del prodotto chimico Omega, prodotto normalmente nel Reparto Miscelazione.

I costi standard unitari di produzione, sostenuti normalmente dalla Delta per produrre un litro di Omega, in tale reparto produttivo, sono i seguenti:

Costo standard unitario materiali diretti euro 10Costo standard unitario manodopera diretta euro 3,5Costi indiretti variabili imputati (al litro) (euro 15/ora macchina x 0,2 ore macchina)

euro 3

Costi indiretti fissi imputati (al litro)(euro 20/ora macchina x 0,2 ore macchina)

Euro 4



Delta: i dati

La capacità produttiva mensile del reparto Miscelazione è pari a 1.500 ore macchina. Si ritiene che nel mese di marzo essa verràutilizzata al 70% per la produzione del prodotto chimico Omega, normalmente prodotto dalla Delta, mentre per il restante 30% resterà inutilizzata. Il cliente è disposto a pagare per il prodotto Omega un prezzo unitario al litro pari a euro 20. Il prodotto da questi acquistato avrà, però, caratteristiche qualitative diverse dal tipo solitamente prodotto dalla Delta. Per questo motivo, le materie prime costeranno euro 12 al litro. Non subiranno, invece, variazioni tutti gli altri costi variabili e fissi di produzione, le ore di manodopera diretta e le ore macchina necessarie per la produzione di un litro di Omega. Saranno, invece, a carico della Delta sia i costi per le attivitàdi spedizione del prodotto al cliente, per un ammontare complessivo pari a euro 3.000, sia le provvigioni da riconoscere ad un agente, pari al 5% del fatturato complessivo dell’ordine.



Domande

1. Si verifichino la fattibilità dal punto di vista produttivo e la convenienza economica dell’accettazione dell’ordine da parte della Delta.

2. Si stabilisca la quantità di litri di Omega che renderebbe equiconveniente l’accettazione o meno dell’ordine.


1. Verifica fattibilità produttiva e convenienza economica

Verifica capacità produttiva

Sezione datiOre macchina mensili 1.500 % di impiego capacità pr. 70%ore macchina per litro 0,2 litri ordine speciale 2.000

Sezione calcoli

Verifica fattibilità produttivaCapacità disponibile (1500 ore * 30%) = 450 Capacità richiesta (2000 litri * 0,2 ora) = 400 Differenza 50

L'ordine è fattibile dal punto di vista produttivo

Verifica convenienza economica Prezzo unitario 20,00 CV materie prime un. 12,00 Cv provvigioni 1,00 CV MOD un. 3,50 CIV un. 3,00

MDC unitario (al litro) 0,50 n. litri 2.000,00 MDC totale 1.000,00 CF incrementali 3.000,00

MDC incrementale 2.000,00-

Non conviene accettare l'ordine dal punto di vista economico

2. Quantità di equiconvenienza

Qbep = CF incrementali/MDC un. 6.000

La soluzione


6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy)

Ø Si tratta di decisioni relative alla produzione interna di un componente o semilavorato, piuttosto che al suo acquisto all’esterno, che non comportano investimenti e, quindi, cambiamenti nella struttura del capitale investito.

Ø Le considerazioni di tipo quantitativo richiedono di considerare i costi incrementali o eliminabili, la disponibilità di capacità produttiva per la produzione dei componenti, i costi o benefici opportunità derivanti dall’uso della capacità e delle risorse per scopi alternativi.

Ø La valutazione di convenienza richiede di comparare i costi eliminabili dell’alternativa make, in caso di esternalizzazione della produzione, rispetto ai costi incrementali dell’alternativa buy.


Domande

L’Alfa S.p.a. realizza un modello, C105, di aspiratore industriale, il cui costo standard unitario è il seguente:

1.Si determini la convenienza economica ad acquistare dal fornitore o produrre all’interno il modello C105, tenendo conto che il 75% dei costi indiretti fissi allocati saràsostenuto in ogni caso, a prescindere dalla decisione intrapresa, e che il fornitore è in grado di soddisfare qualsiasi esigenza produttiva di Alfa.

2.Si determini il prezzo di acquisto che rende indifferente l’alternativa di acquisto esterno o di produzione interna del componente.

6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy): esempio


Soluzione

6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto da un fornitore esterno (buy): esempio

1. convenienza economica

make buy

prezzo/costo di acquisto

1.920.000 €

materiali diretti 450.000 €

manodopera diretta 800.000 €

CIV 400.000 €

25% CIF 172.500 €

costi totali 1.822.500 € 1.920.000 €

conviene make

prezzo/costo di indifferenza 1.822,50 €

costo totale make/volumi


6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive

Ø Tali decisioni, tipiche di un’azienda con processi produttivi integrati, si riferiscono alla convenienza tra la vendita immediata di un semilavorato, che ha raggiunto una fase intermedia di lavorazione, dove esiste un mercato esterno di riferimento, oppure la continuazione della sua lavorazione all’interno per trasformarlo in un altro prodotto.

Ø La convenienza relativa dei due tipi di decisioni va valutata considerando i ricavi e i costi incrementali della fase di lavorazione successiva.


Ø Le decisioni relative alla convenienza ad effettuare lavorazioni successive si pongono tipicamente in presenza di produzioni congiunte, quando si deve valutare se vendere al punto di separazione (punto di splitt-off) i prodotti realizzati nella fase di produzione congiunta o procedere ad ulteriori lavorazioni.

Ø La convenienza ad effettuare lavorazioni successive deve essere valutata comparando il ricavo incrementalegenerato dalla lavorazione successiva, dato dalla differenza tra il valore di vendita del prodotto dopo la trasformazione successiva e il suo valore al punto di separazione, coi costi incrementali della fase di lavorazione successiva.

6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni congiunte


La Bianchi realizza, da un processo produttivo congiunto, tre prodotti: A, B e C. I costi congiunti sono imputati in base al valore relativo di vendita al punto di separazione. Le informazioni relative alla produzione del mese di ottobre sono le seguenti:

6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni congiunte-esempio

Prodotto A Prodotto B Prodotto C TotaleUnità prodotte 50.000 40.000 10.000 100.000Costi congiunti € 400.000Valore di vendita al punto di separazione € 400.000 € 200.000 € 50.000 € 650.000Costi incrementali per lavorazioni successive € 80.000 € 30.000 € 12.000 € 122.000Valore di vendita dopo lavorazioni successive € 540.000 € 300.000 € 70.000 € 910.000

Domanda

Qual è il costo o il beneficio opportunità derivante dalla lavorazione successiva di ciascun prodotto?


6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni congiunte-esempio

A B C

Valore di vendita al punto di separazione € 400.000 € 200.000 € 50.000

Costi incrementali per lavorazioni successive € 80.000 € 30.000 € 12.000

Valore di vendita dopo lavorazioni successive € 540.000 € 300.000 € 70.000Beneficio opportunità da lavorazioni successive € 60.000 € 70.000 € 8.000

Soluzione

NOTA: I costi congiunti non sono rilevanti


6.e. Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse

Ø Quando alcune risorse (capacità produttiva, manodopera, materie prime) impiegate nel processo produttivo sono disponibili in quantità limitata, rispetto alle necessità, esse limitano la possibilità dell’azienda di soddisfare appieno la domanda e sono definite “scarse”. Queste rappresentano un vincolo alla possibilità di realizzare appieno gli obiettivi e i programmi aziendali

Ø In presenza di risorse scarse, ad es. in termini di capacitàproduttiva, non sono rilevanti i costi fissi, in quanto il loro ammontare non varia al variare del mix di produzione e vendita, essendo la capacità produttiva scarsa e, quindi, comunque saturata.

Ø Il problema è utilizzare tale capacità per realizzare il mix di produzione che massimizza il reddito operativo aziendale, in quanto impiega al meglio la risorsa vincolo.


6.e. Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse: esempio

La Beta è un’azienda produttrice di divani. Le linee di prodotto sono tre: Super, Comfort, Elegant. Il processo produttivo si sviluppa lungo due reparti:Stampaggio: mediante degli impianti a controllo numerico, la materia prima viene colata in appositi stampi e raffreddata finoall’ottenimento della struttura del divano. La capacità produttiva massima del reparto è pari a 1.500 ore macchina mensili. Per la produzione di un divano occorrono, rispettivamente, 0,30 ore macchina per la linea Super, 0,40 ore macchina per la linea Comfort e 0,20 ore macchina per la linea Elegant;Assemblaggio: la struttura dei divani, le gambe, la gommapiuma e la fodera sono assemblate manualmente da una squadra di operai. La capacità produttiva massima del reparto è pari a 9.000 ore uomo mensili. Per assemblare un divano occorrono, rispettivamente, 1,50 ore uomo per la linea Super, 1,40 ore uomo per la linea Comfort e 1,30 ore uomo per la linea Elegant. Le gambe, la gommapiuma e la fodera vengono acquistate da un fornitore esterno. Il costo unitario della manodopera diretta èpari a euro 25 per ora uomo.



Una volta assemblati, i divani vengono confezionati e imballati, per essere successivamente venduti attraverso una rete di agenti remunerati a provvigione. Il prezzo di vendita unitario di ogni divano è pari a euro 2.500 per la linea Super, ad euro 1.500 per la linea Comfort e ad euro 2.000 per la linea Elegant.

Il costo variabile unitario relativo a materie prime e componenti e l’aliquota di provvigione, di ciascun tipo di divano, sono indicati di seguito:



Super Comfort Elegant

Materie prime e componenti 1000 600 800

Provvigioni (% sul prezzo di vendita) 6% 5% 5%

Alla fine del mese di ottobre, il direttore di produzione ha ricevuto la previsione delle vendite per il mese di novembre, secondo la quale i volumi di vendita per i tre tipi di divani ammontano rispettivamente a 2.000 unità per il modello Super, 3.000 unità per il modello Comfort e 1.000 unità per il modello Elegant. Non sono previste variazioni nel volume delle scorte di prodotto finito, per cui il volume di vendita coincide con quello di produzione.

Domande1. Si verifichi la fattibilità tecnica del programma di produzione e vendita

previsionale, relativo al mese di novembre;2. Si determini il programma di produzione e vendita mensile che

massimizza il risultato economico.


1) Verifica capacità produttiva

Capacità disponibile tot ore

Rep. Stampaggio 1.500

Capcità richiesta Totale oreVolumi ore/pdt Volumi ore/pdt Volumi ore/pdt

Rep. Stampaggio 2.000 0,30 3.000 0,40 1.000 0,20 2.000,00

Non esiste capacità sufficiente nel rep.stampaggio

Capacità disponibile tot ore

Rep. Assemblaggio 9.000

Capcità richiesta Totale oreVolumi ore/pdt Volumi ore/pdt Volumi ore/pdt

Rep. Assemblaggio 2.000 1,50 3.000 1,40 1.000 1,30 8.500,00

Esiste capacità sufficiente nel rep.assemblaggio

2) Verifica convenienza economica

Prezzo di vendita unitario 2500,00 1500,00 2000,00Costi variabili unitari

materie prime 1000,00 600,00 800,00provvigioni 0,06 150,00 0,05 75,00 0,05 100,00

aliquotamanodopera diretta 25 1,50 37,50 25 1,40 35,00 25 1,30 32,50

euro/ora ore euro/ora ore euro/ora ore

Margine di contribuzione 1312,50 790,00 1067,50

Fattore scarso (ore. rep. Stampaggio) 0,30 0,40 0,20

MC/Fattore scarso 4375,00 1975,00 5337,50

ordine di convenienza 2 3 1

Definizione programma di produzione

ore tempo std volumi

Capacità disponibile 1.500 Allocazione su linea Elegant 200 0,20 1.000 Capacita residua (ore) 1.300

ore allocate a linea Super 600 0,30 2.000 Ore residue per linea Comfort 700 0,40

Volumi di sedie Comfort 1750,00

Nuovo programma di produzioneElegant 1.000 Super 2.000 Comfort 1.750

ore tot ore tot ore tot3.000 4.200 1.300

1.200 200

Super Comfort Elegant

Elegant

Elegant

Super Comfort

Super Comfort

ore tot600

ore tot ore tot

Soluzione


7. Decisioni in condizioni di rischio

Ø Il rischio fa riferimento alla potenziale variabilità di un risultato futuro dovuta a incertezza e si può esprimere in termini di probabilitàdel risultato.

Ø L’assunzione di decisioni in condizioni di rischio prevede che, a supporto dei processi decisionali, possano essere impiegate informazioni rappresentate attraverso distribuzioni di probabilità, dato che non si conoscono con certezza i valori esatti.

Criterio del valore atteso1. individuazione degli eventi e assegnazione a ciascuno di questi di una probabilità,

2. calcolo del valore atteso di ciascuna alternativa decisionale, in termini di margine di contribuzione medio ponderato,

3. scelta dell’alternativa alla quale corrisponde il valore atteso maggiore.


7. Decisioni in condizioni di rischioUn esempio – Azienda Beta

L’azienda Beta sta valutando la possibilità di lanciare una nuova linea di prodotto, ad un prezzo di vendita unitario pari a € 25. Si è valutato che il nuovo prodotto può avere, con una probabilità del 70%, una potenzialità di mercato pari a 400.000 unità vendute annue. Vi è, però, anche una probabilità, valutata pari al 30%, che l'iniziativa non abbia il successo previsto, e si concretizzi in volumi di vendita pari a sole 80.000 unità all’anno. Per la produzione e commercializzazione del nuovo prodotto sono previsti costi variabili unitari pari a €16. L’azienda dispone, poi, di un impianto, dal costo di ammortamento annuo pari a € 300.000, attualmente non utilizzato, che potrebbe essere destinato al nuovo prodotto. Si prevede, inoltre, di effettuare alcuni investimenti in impianti, attrezzature e spazi aziendali, per un costo annuo stimato in € 900.000.

Evento:Pieno successo

Evento:Successo parziale

Probabilità: 70% Probabilità: 30%

Volumi di vendita 400.000 80.000

Prezzo unitario €25 €25

Costo variabile unitario €16 €16

Ricavi totali €10.000.000 € 2.000.000

Costi variabili totali € 6.400.000 € 1.280.000 Margine di contribuzione totale € 3.600.000 € 720.000

Costi fissi rilevanti € 900.000 € 900.000

Profitto Totale € 2.700.000 - €180.000

Profitto atteso € 1.890.000 - € 54.000

Valore atteso (€2.700*0,70) + (-€180.000* 0,30) 1.836.000

Essendo il valore atteso positivo, conviene alla Beta lanciare sul mercato il nuovo prodotto.


8. Decisioni in condizioni di incertezza

Ø L’incertezza è l’assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione futura, che non consente di determinare delle probabilità, poiché non si conoscono risultati ed eventi

Ø A ciascuna alternativa decisionale o azione si associano più possibili eventi, in termini di volumi di vendita.Criteri utilizzabili per identificare l’alternativa miglioreØ criterio del maxmin, che porta a preferire l’alternativa che ha il profitto piùalto, tra i profitti peggioriØ criterio del maximax, che porta a preferire l’alternativa che ha il profitto piùalto, tra i profitti maggioriØ criterio del sacrificio maximax, che porta a scegliere l’alternativa che minimizza il costo opportunità o sacrificio.Matrice dei payoffconsidera il payoff o margine incrementale di ciascuna combinazione azione-evento. Le azioni rappresentano le alternative decisionali, mentre gli eventi le alternative in termini di volumi di vendita ipotizzabili.


8. Decisioni in condizioni di incertezza: esempio

Il management della Pelletteria Spa sta valutando l'opportunità di distribuire nei suoi negozi un nuovo tipo di cintura, che potrebbe essere acquistata da un fornitore esterno.

Le informazioni a disposizione sono le seguenti:Ø ordinando 1000 cinture il prezzo/costo unitario di acquisto sarebbe pari a euro 30;Ø ordinando 2000 cinture il prezzo/costo unitario di acquisto sarebbe pari a euro 28;Ø il prezzo unitario di vendita delle cinture è stimato pari a euro 60;



Ø nel caso in cui il quantitativo vendibile risultasse superiore a quello acquistato, le cinture mancanti potrebbero essere acquistate da un grossista al prezzo/costo unitario di euro 55;Ø nel caso in cui il quantitativo ordinato fosse superiore a quello venduto, le cinture restanti dovrebbero essere vendute a euro 20.

Data la scarsa conoscenza del nuovo prodotto, il direttore generale ritiene possibile il verificarsi di due eventi:Ø vendita di 1000 cinture, con probabilità pari all’80%;Ø vendita di 2000 cinture, con probabilità pari al 20%.



Domande

Considerando le due strategie illustrate e i due possibili eventi, in termini di volumi di vendita, si costruisca la matrice dei payoff.

1. Si indichi l’azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del maxmin.

2. Si indichi l’azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del maximax.

3. Si indichi l’azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del sacrificio maximax.


Soluzione

Ordine pari a 1000 (prezzo/costo leuro 30) e vendita pari a 1000 unità

Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60 - 30)= 30Margine di contribuzione totale 30.000

Ordine pari a 1000 (prezzo/ costo euro 30) e vendita pari a 2000 unità

Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60 - 30)= 30Margine di contribuzione unitario su ordine a grossista (60- 55)= 5Margine di contribuzione totale 35.000

Ordine pari a 2000 (prezzo/costo euro 28) e vendita pari a 1000 unità

Margine di contribuzione unitario derivante da vendita (60 - 28)= 32Margine di contribuzione totale derivante da vendita 32.000Margine di contribuzione unitario derivante da svendita (20 - 28)= -8Margine di contribuzione totale derivante da svendita -8.000Margine di contribuzione totale 24.000


Margine di contribuzione unitario (60 - 28)= 32Margine di contribuzione totale 64.000

Matrice dei PayoffVendere 1000 Vendere 2000

Ordinare 1000 30.000 35.000Ordinare 2000 24.000 64.000




Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60 - 30)= 30




Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60 - 30)= 30Margine di contribuzione unitario su ordine a grossista (60- 55)= 5Margine di contribuzione totale 35.000


Margine di contribuzione unitario derivante da vendita (60 - 28)= 32Margine di contribuzione totale derivante da vendita 32.000Margine di contribuzione unitario derivante da svendita (20 - 28)= -8Margine di contribuzione totale derivante da svendita -8.000

Margine di contribuzione unitario su ordine a grossista (60- 55)= 5Margine di contribuzione totale 35.000


Margine di contribuzione unitario derivante da vendita (60 - 28)= 32Margine di contribuzione totale derivante da vendita 32.000Margine di contribuzione unitario derivante da svendita (20 - 28)= -8Margine di contribuzione totale derivante da svendita -8.000Margine di contribuzione totale 24.000




Margine di contribuzione totale 24.000




Ordinare 1000 30.000 35.000Ordinare 2000 24.000 64.000


Ø Criterio Maxmin

Conviene l’azione “Ordinare 1000 unità”, perché assicura un payoff minimo pari a euro 30.000 (invece di euro 24.000 dell’azione “Ordinare 2000 unità).

Ø Criterio Maximax

Conviene l’azione “Ordinare 2000 unità”, perché assicura un payoff massimo pari a euro 64.000 (invece di euro 35.000 dell’azione “Ordinare 1000 unità).

Ø Criterio del Sacrificio Minimax


Soluzione (continua)

Matrice dei SacrificiVendere 1000 Vendere 2000

Ordinare 1000 // 64.000 - 35.000 = 19.000

Ordinare 2000 30.000 - 24.000= 6.000 //

Azione più conveniente: ordinare 2000 (in quanto minimizza il sacrificio massimo).

capitolo 8 - università degli studi di verona · 2012. 4. 16. · convenienza di una decisione 4....

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