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Capacitación en Gerencia y Administración (OLIVO)

PROYECTO DE COOPERACIÓN UE-PERU / PENX

2009

Mario Figallo Rivadeneira – Consorcio Asecal-Mercurio Consultores

Capacitación en Gerencia y Administración

Metodología

• El curso taller se desarrollará empleando el métodoexpositivo – participativo y con casuística que facilitela comprensión y aprendizaje.

• Se insistirá permanentemente en la participaciónactiva y crítica de los participantes empleando


activa y crítica de los participantes empleandodinámicas grupales para motivar a los participantes aintervenir activamente sobre los temas a desarrollar.

• Con este motivo se ha programado desarrollar elsiguiente temario y cronograma.


TEMARIO Y CRONOGRAMA

CAPACITACION EN GERENCIA

Día 01 Módulo I: Organización y manejo organizativo en la visión de la empresaMódulo II: Estructura OrganizacionalDía 02Módulo III: Planificación Estratégica

Día 03Módulo IV: Articulación con Agentes Productivos y de Servicios Módulo V: Posicionamiento Empresarial y de Marca

CAPACITACIÓN EN ADMINISTRACIÓN


CAPACITACIÓN EN ADMINISTRACIÓN

Día 04Módulo VI: Manejo de RecursosMódulo VII: Manejo de Costos

Día 05Módulo VI: Manejo de PersonalMódulo VII: Manejo de Cuentas Bancarias

APLICACIONES PRACTICASA Experiencias ExitosasB Estudios de Mercado


TEMA IOrganización y manejo organizativo en la visión de la empresa.

Aspectos conceptuales.Clasificación de las organizaciones.Principios Regidores Básicos:• Beneficios o Utilidades, importancia, utilidades y eficiencia• El cliente en la “mira” de la organización.• Los cambios como oportunidad.


• Los cambios como oportunidad.

La gestión y su finalidad.• Funciones de la Gerencia• Cualidades de un buen Gestor.ResumenPreguntasLectura


Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar

la producción.

¿Que es una organización?: Asociación de personas,regulada por un conjunto de normas en función dedeterminados fines.

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Aspectos conceptuales


determinados fines.

¿Como nace una Organización?: Surgen de una ideaprevia inspirada por un interés o una necesidad.Adoptan personería jurídica, pudiendo ser entespúblicos, empresas privadas, asociaciones, sindicatos,etc.


LAS EMPRESAS SE CLASIFICAN

CAPITAL Y FINALIDAD

NRO DE TRABAJADORES

Y VENTASANUALES

Públicas

Privadas

Del Estado

Satisfacer Nec. Soc.

Privado

Micro Empresa

PequeñaEmpresa

Mediana y Gran Empresa

1 hasta 50 trabajadores

Ventas año<= 150 UIT

Ventas año> 150 UIT

<= 850 UIT

> 50 TrabajadoresVentas año

>850 UIT

1 hasta 10 trabajadores

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Clasificación de las organizaciones


SE CLASIFICANSEGÚN:

PERSONERIAJURIDICA

ACTIVIDAD

El lucro

Persona Natural

Persona Jurídica

E.I.R.L S.R.LS.A.C ó S.A.A.

Industriales Comerciales Servicios

Producción de Bienes medianteExtracción de

Materias Primas

Compra / VentaDe productosterminados

Prestación deServicios a

terceros

EmpresaUnipersonal


Todas las empresas del SECTOR PRIVADO como las delSECTOR PÚBLICO, tienen que administrar recursos de laforma más eficaz posible.

Un objetivo financiero de toda empresa privada es “obtenerutilidades”….. Las entidades del Estado deben tratar deconseguir un óptimo equilibrio en la gestión de sus recursos

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos)

Los Beneficios o Utilidades


conseguir un óptimo equilibrio en la gestión de sus recursos(DISP+OBT).

Una característica idéntica paraambos sectores es tener en cuentaque el objetivo final de su actividades el Cliente o Consumidor.


La existencia de una empresa PRIVADAestá sujeta a la obtención de utilidades,sin éstas pierde su capacidad de crecer,desarrollarse y competir.

Importancia de las utilidades



En un entorno donde escasean los recursos los directoreso gerentes deben aplicar fórmulas para convencer ymotivar a los socios, inversionistas o a las fuentes decapital, para que apoyen el proyecto empresarial.


Utilidades y eficiencia



“Las utilidades logradas son producto del buen desempeño realizado, manteniendo un crecimiento rentable y sostenido”


Muestran el resultado de la actividad empresarial (capacidadde los directores / ejecutivos en el logro de objetivos).

Retroalimentan e impulsan a la gestión (búsqueda de buenosresultados, elevando niveles de competitividad (Marketing,diseño, distribución, etc.).

Utilidades y eficiencia



diseño, distribución, etc.).

Su evaluación sirve para recompensar elesfuerzo en caso de aumento; para mantener lalínea y que no disminuyan o; para presionarcambios estratégicos en caso de pérdidas.


Cada miembro de la organización debetener clara la idea del cliente comoobjetivo de la organización.

Una empresa es un ente dinámico quecrea clientes. No espera pasivamente a

El cliente en la “mira” de la empresa



que acudan a comprar su producto; losbusca activamente e identifica susnecesidades tratando de satisfacerlas.

La capacidad de crecimiento de una empresa, se basa en“hasta donde puede identificar las necesidades de susclientes y como satisfacerlas”.


Las preguntas que hemos deplantearnos son:

¿Qué elementos harán más

placenteras o cómodas las vidas

de nuestros clientes?

¿Cómo orientar la capacidad de

Preguntas relacionadas a nuestros clientes



¿Cómo orientar la capacidad de

nuestra organización para cubrir

sus necesidades o deseos?

¿Qué medios necesitará nuestra empresa para asegurarnos

que los clientes acudirán a nosotros y no a la competencia?


Para que una empresa pueda aprovechar al máximo lasnuevas oportunidades, es preciso:

1.- Tener una estructura orgánica adecuada y funcional, parauna correcta toma de decisiones.

2.- Establecer su visión, misión y planificar estratégicamente

Los cambios como oportunidad



2.- Establecer su visión, misión y planificar estratégicamentesus objetivos y metas .

3.- Desarrollar una marca, posicionamiento y alianzas que lepermitan atender oportunamente las demandas del mercado ysus clientes.

4.- Contar con expertos en sus distintos departamentos.


LA GESTIÓN

Es la capacidad de mantener a la organización productiva,eficiente y eficazmente, a partir del uso adecuado de susrecursos (humanos, económicos, financieros, etc.).

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: La Gestión y su Finalidad

Una buena gerencia tiene siempre definidos susplanes en función de que la empresa logre una


operatividad, acorde a los requerimientos de losactuales escenarios, sobre todo, en donde sedesenvuelve.

La gerencia al establecer y usar las estrategias, debe mantenerevaluados a: los actores, el contenido, su alcance, tiempo,costo y fin.


ORGANIZACIÓN: "Obtener el mejor

aprovechamiento de las personas y de los recursos

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Funciones de la Gerencia

Las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIÓN: "Tener una visión global de la

empresa y su entorno, tomando decisiones concretas

sobre objetivos concretos“.


aprovechamiento de las personas y de los recursos

disponibles para obtener resultados“.

PERSONAL: "El entusiasmo preciso para organizar

y motivar a un grupo especifico de personas“.


DIRECCIÓN: "Un elevado nivel de comunicación con su

personal y habilidad para crear un ambiente propicio para

alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la

empresa“.

CONTROL: "Cuantificar el progreso realizado por el personal

en cuanto a los objetivos marcados“.

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Funciones de la Gerencia


en cuanto a los objetivos marcados“.

REPRESENTATIVIDAD: "El Gerente es la "personalidad"

que representa a la organización ante otras organizaciones

similares, gubernamentales, proveedores, instituciones

financieras, etc."

Capacitación en Gerencia y AdministraciónOrganización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Cualidades de un buen gestor

PERFIL:

- Conocimientos específicos en su área de trabajo.

- Autodidacta.

-Comunicador.

- Habilidades Técnicas.


- Capacidad de análisis.

-Capacidad de interpersonales.

- Capacidad de trabajar en equipo y grupos interdiciplinarios.

- Manejo de herramientas prácticas o informáticas.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónOrganización y manejo organizativo en la visión de la empresa

RESUMEN

La óptima utilización de los recursos de una empresa deriva enutilidades y a su vez en la capacidad de crecer y desarrollarse

La gestión, se relaciona estrechamente con la naturalezacambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambiostecnológicos.


La gestión, siempre deberá centrarse en las personas, sea cualfuere la dimensión de la empresa.

La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedanproducir en la empresa, utilizando todas los elementos pararesponder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y dela sociedad en general.


¿Con qué recursos cuenta una empresa para obtenerbeneficios?

¿Cuál es la diferencia entre organización privada y pública?

¿Qué motivaciones crean los beneficios en un empresario?

¿Contribuyen los beneficios al bienestar de sus integrantes?

Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa

Preguntas


¿Contribuyen los beneficios al bienestar de sus integrantes?

¿Cómo crea sus clientes una empresa?

Si una organización comercial no cumple sus objetivos yfunciona sin éxito. ¿Quién cree usted que es el responsable ypor qué?


CUALIDADES DE UN BUEN GESTOREl trabajo de la gestión exige a quien lo desempeña cualidades excepcionales. El Director o Gerente de cualquier empresa sea éstaindustrial, comercial o de servicios, ocupa un puesto que le demanda responsabilidad y capacidad de liderazgo a fin de asumir retosconstantes para enfrentar nuevos desafíos.

Las empresas se parecen más a los sistemas humanos que a las máquinas. Es decir que éstas no progresan ni evolucionan según losprincipios simples de causa- efecto, sino mediante el desarrollo de complejas relaciones que comprenden y afectan a toda su estructura.

Pongamos un ejemplo. Si una pieza de un auto falla, afectará el funcionamiento del mismo hasta que se sustituya por otra para que el autovuelva a funcionar como antes de la avería. Pero si una parte del cuerpo humano falla, seguro que afectará todo el organismo, incluso apartes intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc. Tal vez se pueda reemplazar ese órgano, o quizás no, pero el merohecho de sustituirlo alterará el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona no volverá a funcionar como antesde la operación. Habrá cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca será igual.

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organización. En el ejemplo anterior, las partes mecánicas del autose desgastarán con el tiempo, pero al estar estandarizadas pueden ser sustituidas por otras según el programa de mantenimiento,permitiendo que el vehículo siga funcionando. En el caso de las personas, el tiempo efectúa cambios sobre: la percepción, la experiencia, lamotivación; asimismo, el proceso de envejecimiento afecta la actitud y el comportamiento. Además, los grupos de personas dentro de laorganización actúan de forma distinta según la etapa de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo -


organización actúan de forma distinta según la etapa de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo -cambio en el personal -alterará su naturaleza, incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestión general de la empresa tiene el desarrollo de los Recursos Humanos. Por tanto esfundamental que el responsable de esta función conozca los aspectos esenciales de la organización y no considere ésta como un merosistema mecánico, si no, fracasará sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, seaun reto permanente.

La forma en que cambien, para bien o para mal, se deberá en gran parte a las habilidades "humanas" del gestor. La vinculación entreproyecto económico y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.Podemos afirmar que para el Gerente, la gestión de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en la estrategia de la empresa,mucho más importante del que ha desempeñado tradicionalmente.


TEMA IIESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Aspectos conceptuales.Factores para el diseño de la Estructura.Principios Generales para el diseño de la EOElementos básicos de la Estructura Organizacional1. Especialización del Trabajo2. Cadena de Mando


2. Cadena de Mando3. Tramo de control o tramo administrativo4. Departamentalización5. Centralización o Descentralización.

Estructuración de puestosEl organigrama: Importancia y UsosEstructura Formal e Informal… continua


TEMA IIESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tipos de Estructura Organizacional1. Organización simple2. Organización lineal: Ventajas y Desventajas3. Organización funcional: Ventajas y Desventajas4. Organización Lineal con Asesoría: Ventajas y Desventajas

Pilares de la OrganizaciónResumen


ResumenPreguntasRepaso asistido


"Organización es la estructura de las relaciones quedeben existir entre las funciones, niveles y actividades delos elementos materiales y humanos de un organismosocial, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro delos planes y objetivos señalados"

Estructura Organizacional: Aspectos conceptuales

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades


"Organizar es agrupar y ordenar las actividadesnecesarias para alcanzar los fines establecidos creandounidades administrativas, asignando en su casofunciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía,estableciendo las relaciones que entre dichas unidadesdebe existir."


¿Qué es Estructura Organizacional?

• Medio del que se sirve una organizacióncualquiera para conseguir sus objetivoscon eficacia.



• Forma en que se dividen, agrupan ycoordinan las actividades y relacionesinternas de una organización.


La estructura debe estar diseñada de manera que seaperfectamente claro para todos quien debe realizardeterminada tarea y quien es responsable pordeterminados resultados; para:


• Eliminar dificultades por imprecisiónen la asignación de


en la asignación deresponsabilidades

• Lograr un sistema de comunicación yde toma de decisiones que refleje ypromueva los objetivos de laempresa.


• Tamaño de la Empresa

• Área geográfica que cubre

• Línea de productos que fabrica

• Nivel de control deseado por la Dirección

• Características de los empleados (profesionales,

Estructura Organizacional: Factores para el diseño de la estructura


• Características de los empleados (profesionales,oficinistas, técnicos, obreros)

Una organización empresarial es sobre todo jerárquica y

está basada en la existencia de funciones superiores e

inferiores


• Tecnología (cómo se transfieren los insumos a lassalidas de producción).

• Características del mercado (estabilidad, extensión,tipos de clientes).

• Dependencia del medio ambiente (competencia,restricciones legales, reglamentación, proveedores y

Estructura Organizacional: Factores para el diseño de la estructura


restricciones legales, reglamentación, proveedores yefectos del extranjero)


a.- Principio de la División del trabajo: Dividir una tareacompleja en sus componentes, de manera que las personassean responsables de una serie limitada de actividades y node tareas en general.

b.- Principio del Objetivo.- La empresa y sus componentesdeben orientarse a alcanzar determinados objetivos y metaspreestablecidas.

Estructura Organizacional: Principios generales para el diseño de la Estructura Organizacional


preestablecidas.

c.- Principio de Coordinación.- En la organización debehaber unidad de criterio, y por ende, unidad de esfuerzo.


d.- Principio de Autoridad-Responsabilidad- En laorganización debe existir una clara línea de autoridad,extendida hacia cada uno de los escalones subordinados,siendo cada trabajador responsable del cumplimiento de lasfunciones asignadas.

e.- Principio de Racionalidad.- La organización debemejorar, pero teniendo en cuenta el empleo racional de los

Estructura Organizacional: Principios generales para el diseño de la Estructura Organizacional


mejorar, pero teniendo en cuenta el empleo racional de losrecursos disponibles.

f.- Principio de la Participación.- La organización debegarantizar en su estructura interna, las formas y mecanismospara desarrollar la participación de sus trabajadores.


Los elementos clave para diseñar la estructura de laorganización son:

1. Especialización del Trabajo

2. Cadena de Mando

3. Tramo de control o tramo administrativo

Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional


3. Tramo de control o tramo administrativo

4. División de Departamentos

5. Centralización o Descentralización.


1. Especialización del Trabajo: Grado en que lastareas en la organización se subdividen en puestosseparados

2. Cadena de mando: Línea de toma



de decisiones: Por ejemplo delGerente General al Gerente deFinanzas al Jefe de Tesorería alContador de Tesorería.


3. Tramo de Control / Tramo Administrativo: Es larespuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?Puede ser grande o breve.

n Tramo de Controln Cadena de Mando




4. Departamentalización: Los departamentos de unaorganización se pueden estructurar, formalmente, entres formas básicas:

4.1 Por función

4.2 Por producto/mercado o

4.3 En forma de matriz.



4.3 En forma de matriz.


4.1 Departamentalización por Función: Organización que

reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una

actividad o a varias relacionadas, denominadas funciones.



Ejemplo: Departamentos para mercadotecnia y ventas, dependientes de la Gerencia deVentas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta detodos los productos manufacturados por la empresa.


4.2 Departamentalización por producto/mercado: Llamadaorganización por división, reúne en una unidad de trabajo atodos los que participan en la producción y comercialización deun producto o grupo de productos, a todos los que están en unazona geográfica o, a todos los que tratan con un tipo de cliente.



Ejemplo: Las multinacionales farmacéuticas poseen divisiones semiautónomas. En cadadivisión, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propiosproductos.


4.2.1 Departamentalización por producto/mercado: Ladivisión geográfica es usada por empresas de serviciosfinancieras y otras no fabriles, así como por compañías minerasy productoras de petróleo, como en la sig. figura:



La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las

fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.


4.2 Departamentalización por producto/mercado: La divisiónpor clientes, se adopta cuando la organización se divide deacuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a losproductos, como en la siguiente figura.



En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría serel enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de lastelecomunicaciones digitales.


4.3 Departamentalización por matriz: La estructura matricial, enocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un productohíbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos dediseño: funcional y por división.

Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tiposde estructura al mismo tiempo.




5. Centralización - Descentralización: Hablamos deCentralización o Descentralización cuando vemos si latoma de decisiones se concentra o se reparte.




Importancia de la estructuración de puestos:

Un puesto esta altamente estructurado cuandopodemos describir un conjunto finito y claro deactividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea

de ensamblaje.

Un puesto con tendencia a la desestructuración es

Estructura Organizacional: Estructuración de Puestos


Un puesto con tendencia a la desestructuración esaquel que es diverso y que no puede ser descrito entérminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un

investigador.


Importancia de la estructuración de puestos:

Una organización debe estar estructurada de tal formaque las personas puedan llevar a cabo sus laboreseficientemente.La organización debe estar proyectada de tal maneraque cada uno sepa quién va a hacer qué.

Estructura Organizacional: Estructuración de Puestos


que cada uno sepa quién va a hacer qué.La estructuración permite eliminar obstáculos en laejecución de las actividades, causados por la confusióne incertidumbre y para permitir un flujo decomunicaciones en el sentido vertical y horizontal.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional: El Organigrama

Representación gráfica de la estructura orgánica de unainstitución o de una de sus áreas.

Reflejo esquemático ydescriptivo de lasunidades integrantes, su


unidades integrantes, surelación, los nivelesjerárquicos y canalesformales decomunicación.


IMPORTANCIA

Muestra a Directivos y trabajadores en general, el lugarque corresponde a cada persona dentro de laorganización en cuanto a:

• La posición que ocupan

Estructura Organizacional: El Organigrama


• La relación que tienen con elresto de la estructura.


USOS

• Elemento de comunicación y análisis.

• Provee un cuadro global de la estructura empresarial

• Representa a las unidades que constituyen laempresa y sus respectivos niveles jerárquicos.



empresa y sus respectivos niveles jerárquicos.

• Informa la posición relativa que ocupan los miembrosde la organización.

• Facilita a los nuevos empleados el contacto con laestructura misma.


USOS (organigrama funcional)…

• Facilitar la comprensión de futuras posiciones paraascensos y promociones,

• Informar a terceros de cómo se encuentra estructurada laempresa.

• Mostrar una representación de la división de trabajo,



• Mostrar una representación de la división de trabajo,indicando:

- Los cargos existentes en la compañía.- Como se agrupan en unidades administrativas.- Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional: El Organigrama


Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional: Estructura Formal e Informal

Los organigramas exhiben la estructura formal de laorganización y a los responsables de ciertas tareas,pero no capta ni refleja las relaciones interpersonalesque constituyen la estructura informal de laorganización.

Las relaciones interpersonales de la


Las relaciones interpersonales de laorganización son aquellas queafectan decisiones internas, pero noaparecen en el plan formal o no soncongruentes con él.


1. Organización simple

2. Organización lineal

3. Organización funcional

4. Organización Lineal con Asesoría

Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional


4. Organización Lineal con Asesoría


1.- Organización Simple

• MYPES

• No es elaborada.

• Bajo grado de departamentalización.

• Autoridad centralizada



• Autoridad centralizada

• Cadena de mando en una sola persona gerente = dueño

• Poca formalización de reglas y reglamentos

RAPIDA = FLEXIBLE = NO COSTOSA


2.- Organización Lineal

Conocida también como “organización vertical”, se basaen establecer relaciones directas entre superiores ydependientes, basadas en la responsabilidad directa.

En esta clase de organización no funciona la asesoría yla coordinación solamente es tomada por las unidades



la coordinación solamente es tomada por las unidadesadministrativas que están en un mismo nivel deautoridad.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional



2.- Organización Lineal : Ventajas

• No hay conflictos de autoridad ni fugas deresponsabilidad.

• Rapidez en el cumplimiento de las órdenes

• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en suejecución.



ejecución.

• La disciplina es fácil de mantener.

• Es más fácil y útil en la pequeña empresa.


2.- Organización Lineal : Desventajas

• Toda la organización en una sola persona, (el triunfo ofracaso de dicha persona repercutirá en toda laempresa).

• No permite asesoramiento del personal subordinado.



• Los miembros de la empresa se tornan mecanicistas.

• No fomenta la especialización.

• Los ejecutivos se saturan de trabajo, no realizanfunciones de dirección, solamente son operativos.


3.- Organización Funcional

• Se forma de acuerdo a la especialidad endeterminada área del conocimiento de cada unidadadministrativa.

• Denominada funcional porque el jefe de unadeterminada área puede desempeñarse en otras



determinada área puede desempeñarse en otrasáreas afines, es decir permite la funcionalidad.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional



3.- Organización Funcional : Ventajas

• Incentivan la especialización, permitiendo mayoreficiencia

• Permite la coordinación de los integrantes de laorganización a todo nivel.

• Las decisiones son tomadas con un criterio más



• Las decisiones son tomadas con un criterio mástécnico.

• Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

• Disminuye la presión sobre un solo jefe.


3.- Organización Funcional : Desventajas

• No permiten un control oportuno y eficaz.

• Las especialidades en más de una área delconocimiento (no utilizados racionalmente) puede darlugar a una disminución en la eficacia.

• Hay mucha incidencia en la duplicidad de mando.



• Hay mucha incidencia en la duplicidad de mando.

• Dificultad localizar y fijar la responsabilidad.

• Fomenta conflictos entre jefaturas al no definir laautoridad claramente.


4.- Organización Lineal con Asesoría

Combina los dos tipos de organización.Conserva de la organización lineal o militar la autoridadtransmitida a través de un solo jefe. Y de la funcional, laespecialización de cada actividad en una función.Emplea especialistas en puestos exclusivamente en



Emplea especialistas en puestos exclusivamente enfunción de consulta.Es el tipo de organización más utilizado en la actualidad.


4. Organización Lineal con Asesoría o Staff

Este órgano resulta del avance de la tecnología yconocimientos; se requiere tener especialistas capacesde proporcionar información experta y asesorar a losdepartamentos de línea.La función de consulta no tiene poder de dar órdenes.



La función de consulta no tiene poder de dar órdenes.Está encargada de aconsejar a los miembros de la línea.El órgano consultivo puede entrar en la línea solo para

tareas específicas y no en forma permanente.


ORGANIZACIÓN LINEAL+ASESORIA




4.- Organización Lineal con Asesoría: Ventajas

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobrela manera de resolver los problemas de dirección.

• Hace posible el principio de responsabilidad yautoridad, y la especialización Staff.



autoridad, y la especialización Staff.

Desventajas

• Crea confusión sino son bien definidos los deberes yresponsabilidades de la asesoría.


ESTRUCTURA ORGANICA NOMINAL

ORGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

Alta DirecciónJunta de Accionistas

Directorio

Dirección Gerencia

Consultoría Comité Técnico de Gerencia

AsesoramientoOficina de Planificación

Oficina de Asesoría Legal

Control Oficina de Auditoria Interna



Apoyo Secretaría

Línea

Dpto. de Logística

Dpto. de Producción

Dpto. de Marketing

Dpto. de Recursos Humanos

Dpto. de Finanzas

Descentralizados Sucursal

Agencia


1.- Determinar su dirección (Misión, Visión) y el formatode acciones futuras (Planes y Objetivos).

2.- Diseñar la estructura distribuyendo el trabajo entrelos miembros atendiendo a:

- La naturaleza de las actividades componentes.- Las personas del grupo (cantidad y calidad).

Estructura Organizacional: Pilares de la Organización


- Las personas del grupo (cantidad y calidad).- Las Instalaciones físicas disponibles.

3.- Ajustar la organización a los resultados del control.


Se ha visto que para sobrevivir en un mercado de

competencia perfecta, la empresa debe lograr al menos las

siguientes condiciones:

•Ofrecer productos y/o servicios de calidad.

•Cubrir las expectativas de sus clientes en cuanto a lo queesperan de su producto.

Resumen

Estructura Organizacional


esperan de su producto.

•Mantenerse informada acerca de los cambios en el entorno yen el mercado.

• Establecer normas precisas (calidad y servicio).

•Minimizar los costos.

•Funcionar con la mayor autonomía financiera.


Para que la empresa reúna las condiciones mencionadas

debe disponer de una estructura humana funcional diseñada

para actuar de manera eficaz y eficiente.

Este diseño deberá contener los elementos de control que:

- Minimicen los conflictos.

- Eviten tareas reiterativas o repetitivas


Resumen


- Eviten tareas reiterativas o repetitivas

- Asegure que todas las acciones se concreticen enrendimiento real y efectivo,

- Cubra las expectativas de la dirección en cuanto a suspolíticas presupuestarias (no extralimitarse de los mismos)


-Garantice el control y evaluación permanente de todos losservicios.

-Garantizar el acceso a información veráz, oportuna yespecializada.

-Permita detectar problemas y métodos para enfrentarlos.


Resumen


-Permita detectar problemas y métodos para enfrentarlos.

-Establecer quien tiene la responsabilidad para tomardeterminadas decisiones

Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional

Preguntas

Tome el organigrama de su empresa y describa la organización a partir del mismo.

Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cómo influye sobre las personas, etcétera.


influye sobre las personas, etcétera.


¿Qué tipo de organización tiene…:• Asociación de Productores La Yarada• Asociación de Productores Costanera.

Cuales son sus diferencias estructurales, en relación a:


Preguntas


Cuales son sus diferencias estructurales, en relación a: • Estrategia.• Tamaño de la organización.• Tecnología.• Ambiente.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónEstructura Organizacional

¿Cómo define estructura funcional? ¿Cuándo conviene adoptar una estructura por mercado? ¿Qué entiende por estructura matricial? ¿Qué es estructura formal o informal de la organización

Repaso asistido


¿Qué es estructura formal o informal de la organización


TEMA IIIPLANIFICACION ESTRATEGICA

Aspectos GeneralesConcepto de Estrategia (M. Porter)Preguntas que debe responder un Plan EstratégicoBeneficios del Plan EstratégicoFormulación de la EstrategiaProceso de Elaboración del Plan


Proceso de Elaboración del PlanEtapa 1.- Análisis de la Situación: Externa e InternaEtapa 2.- Diagnóstico de la situación – Análisis FODA – Factores Clave de ÉxitoEtapa 3.- Declaración de Objetivos: Misión y Visión = Declaración de ObjetivosEtapa 4.- Estrategias Genéricas y CorporativasEtapa 5.- Planes de ActuaciónLimitaciones y RecomendacionesLectura


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Consiste en el diseño de estrategias para que la empresa tenga capacidad de adaptarse a las

condiciones cambiantes del entorno, posibilitándole acceder, ganar y mantenerse

Planeamiento Estratégico: Aspectos Generales


posibilitándole acceder, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.


GERENCIA E IMPLEMENTACION DE PLANES ESTRATEGICOS

Una buena gerencia debe tener siempre bien definidos sus planes, especialmente su planificación estratégica para operar y responder a los

requerimientos de los actuales escenarios, sobre



requerimientos de los actuales escenarios, sobre todo, en donde se desenvuelve.


La Gerencia a través del Plan Estratégico debe sercapaz de:

• Prever los cambios y las amenazas

• Saber aprovechar las oportunidades

• Integrar adecuadamente los recursos de la empresa



• Establecer acciones que favorezcan la misión, visión yrumbo a los que se comprometan sus integrantes.


La gerencia debe formular sus planes estratégicosdefiniendo e implantando estrategias realizablesapoyadas en indicadores de control que midan eindiquen sus beneficios, vigilando periódicamente:

a) Su comportamiento

La estrategia y el control como puntos clave del Plan



a) Su comportamientob) Sus logros o metasc) La adopción de medidas correctivas.


Estrategia. (Michael Porter)

• “Combinación de los fines a los cuales una empresaaspira y los medios por los cuales busca llegar ahí...”

• “Encontrar un posicionamiento único, valioso ysustentable, que involucra un grupo diferente de

Planeamiento Estratégico´: Concepto de Estrategia


sustentable, que involucra un grupo diferente deactividades”

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¿En que situación esta nuestra empresa respecto a sunegocio ?

¿En qué situación queremos y debemos estar a futuro?

¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?

¿Qué cambios más factibles se advierten en los

Planeamiento Estratégico: Preguntas que debe responder un Plan Estratégico


mercados?

¿Qué posibles fuerzas y tendencias se observan?

¿Qué elementos críticos detectamos?

¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?


¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?

¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?

¿Qué condiciones futuras pueden preverse?

¿Qué innovaciones deben generarse?

¿Qué acciones pueden tomarse para lograr las metas



¿Qué acciones pueden tomarse para lograr las metasplanteadas originalmente?

¿Qué alternativas hay para tener operaciones máseficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?


¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?

¿Cómo aprovechar nuestras fortalezas en su conjunto?

¿Cómo tener mejores formas de control?

¿Cómo mejorar el uso de los recursos e instalaciones?



¿Cómo mejorar estrategias de comercialización?

¿Cómo conocer mejor el mercado y a la competencia?

¿Cómo aumentar las ventas y bajo que objetivos?

¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?


¿Cómo podemos detectar las futuras estrategias de lacompetencia?

¿Cómo corregimos las necesidades de capacitación yque cursos son los adecuados?

¿Cómo aumentamos la productividad del personal?



¿Cómo cubrimos las necesidades de personal eficientey responsable?

¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?

¿Cómo podemos generar una cultura de calidad total?

¿Cómo mejoramos nuestros servicios?


¿Cómo detectar la necesidad de mecanización yestandarización?

¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinariay equipo?

¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?



¿Cómo tener mejores estrategias de compras?

¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otrasempresas?

¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras definanciamiento?


• Describe en forma precisa el negocio.

• Expone y permite comprobar hacia que metas sedirige la empresa, dando a conocer el rumbo actual yfuturo del negocio.

• Facilita la comunicación, integración y adopción deacuerdos, crea consenso y evita fricciones internas

Planeamiento Estratégico: Beneficios del Plan Estratégico


• Contribuye a obtener capital y su financiamiento

• Posibilita generar sistemas de control enfocados enlo esencial y a través de puntos de comparación

• Contribuye al análisis objetivo del RR.HH y permiteencontrar las singularidades y fortalezas de loscolaboradores.


• Posicionar la compañía donde sus capacidades leprovean de la mejor defensa contra las fuerzas de lacompetencia.

• Mantener el balance de fuerzas y mejorar la posiciónde la empresa.

Formulación de la estrategia (Porter)

Planeamiento Estratégico: Formulación de la Estrategia


de la empresa.

• Anticiparse y aprovechar los cambios en la industria.

82


La empresa como una rueda estratégica

Finanzas

Manufactura Mercadotecnia

Productos



83

Visión de metas para

competirProcedimientos

RR.HH

Sistemas Servicios

Investigación yDesarrollo

Distribución


La Planificación Estratégica exige examinar

Visión/Misión/Valores

Análisis del AmbienteExternoOportunidades

Debilidades

InternoFortalezas

Debilidades



Determinación de Puntos Críticos

Identificación de Objetivos y Metas

Propuestas correctivas de mejoramiento con actores claves

identificados

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPlaneamiento Estratégico: Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico

Para abordar correctamente el diseño de un planestratégico se requiere profundizar en diversas etapasbasadas en el análisis y en la toma de decisiones, talcomo se detallan a continuación:

Etapa 1.- Análisis de la Situación

Etapa 2.- Diagnóstico de la situación


85

Etapa 2.- Diagnóstico de la situación

Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos

Etapa 4.- Estrategias Corporativas

Etapa 5.- Planes de Actuación

Veamos detenidamente en que consisten cada una de éstas etapas


ETA

PA

S

A B

FODA


ETA

PA

S


• Factores macroambientales.• Diagnóstico Competitivo o Análisis de las 5 fuerzas

competitivas de Porter.

El análisis externo puede enfocarse bajo dos aspectos

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa



MERCADO / INDUSTRIAPolítica Leyes /

Normas

Proveedores Compradores

ENTORNO



88

EMPRESA

Economía

Sociedad

Tecnología

Competencia

Sustitutos

Proveedores

Nuevos participantes


• Políticas: Democracia, competencia de partidos,alternancia, estabilidad del sistema político.

• Económicas: Crecimiento, inflación, distribución del


Factores Macroambientales: Identificar los factores exógenos,más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tantoen sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos(amenazas).


• Económicas: Crecimiento, inflación, distribución delingreso, indicadores (paridad, tasas de interés, etc.).

• Sociales: Pirámide poblacional, cultura, demandassociales, medio ambiente.

• Tecnológicas: Innovación, plataformas, cambios.

• Legales: Marco jurídico y fiscal, reglamentaciones,restricciones.

89


Análisis de las cinco fuerzas de Porter


1

2


90

3

4

5


La rivalidad entre los competidores existentes da origen amanipular su posición (utilizando tácticas como lacompetencia en precios, batallas publicitarias, introducciónde nuevos productos e incrementos en el servicio alcliente).

Las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad (1)



91


• Productos que, aunque son diferentes, desempeñanfunciones similares.

• Cuando el comprador decide adquirir otro producto ydeja de comprar el nuestro.

Las 5 fuerzas de Porter: Productos sustitutos (2)



Ejemplos: Pan o tortilla, periódico o noticiero portelevisión, cine o teatro, medicinas o “recetas”familiares.

92


Los compradores “compiten” en el sector industrialforzando a la baja de precios, negociando por unacalidad superior, o mayor cantidades de servicios yhaciendo que los competidores compitan entre ellosEl poder del comprador aumenta si:

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1.- Análisis de la Situación - Análisis Externo

Las 5 fuerzas de Porter: Poder de los compradores (3)


– Compra un porcentaje alto de las ventas de la empresa.– Su compra representa una proporción importante de

sus gastos.– Compra productos poco diferenciados.– Obtiene bajas utilidades.– El producto que compra es poco importante para la

calidad de sus productos.

93


Los proveedores pueden ejercer poder de negociaciónsobre los que participan en un sector industrialamenazando elevando los precios o reducir la calidadde los productos. Es poderoso si:

– Están más concentrados que la industria a la que venden.

Las 5 fuerzas de Porter: Poder de los proveedores (4)



venden.

– Hay pocos sustitutos de los insumos.

– La industria no es un consumidor importante de la industria del proveedor.

– El insumo es importante para la industria.

– Los proveedores tienen productos diferenciados.

• La fuerza laboral es un proveedor94


Qué pueden

Qué conduce

sus decisiones

¿Qué harán los

Las 5 fuerzas de Porter: La competencia (5)



95

Qué pueden hacer

Qué hacen

Qué han hecho

¿Qué harán los competidores?


Entrada nuevosBAJO

Poder de Poder de

Las 5 fuerzas de Porter: CASO: INDUSTRIA FARMACEUTICA



96

Poder de Proveedores

BAJO

Poder de Compradores

BAJO

CompetenciaALTA

Productos Substitutos

BAJO

Cuatro fuerzas positivas, la industria es atractiva


La situación interna = Fortalezas y debilidades

Análisis (autodiagnóstico) verificando si hemos tomadolas decisiones estratégicas adecuadas, si hemosaplicado correctamente los planes de actuación, etc.…Más concretamente, respondernos cuestiones como:

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 B.- Análisis de la Situación Interna

1. ¿Qué objetivos nos hemos marcado?


97

1. ¿Qué objetivos nos hemos marcado?

2. ¿Son estos objetivos realistas, o debíamos haberfijado otros más cercanos a nuestras perspectivas?

3. ¿Hemos definido correctamente nuestra estrategiacompetitiva?


4. ¿Son coherentes nuestra estrategia de precios y decalidad de servicio?

5. ¿Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad?

6. ¿A qué mercados nos dirigimos?

7. ¿Es correcta nuestra estrategia de posicionamientoen el mercado?



98

en el mercado?

8. ¿Son adecuados nuestros RR.HH y materiales paraalcanzar los objetivos marcados?

9. ¿Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento(permite abastecer a n/clientes en tiempo ycondiciones esperadas?


10.¿Estamos utilizando publicidad y promociónadecuados?

11.¿Tenemos una estrategia de venta clara y definida?

12.¿Consideramos en el plan las necesidades deformación y capacitación del personal, así como lamotivación y la satisfacción de sus necesidades?



99

motivación y la satisfacción de sus necesidades?


ANALISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas)

Es la conclusión del análisis anterior y supone laidentificación de las oportunidades y amenazas quepresenta el entorno así como nuestros puntos fuertes odébiles con relación a nuestros competidores. permitedefinir lo que queremos ser

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación – Análisis FODA


100

definir lo que queremos ser

Su objeto es utilizar nuestras Fortalezas para aprovecharlas oportunidades del mercado y, suprimir o al menoscorregir nuestros puntos débiles para reducir o eliminarlas amenazas.


- Oportunidades y Amenazas del entorno

- Fortalezas y debilidades frente a la competencia



101

De aquí surgen las principales decisiones estratégicasque se deberán abordar en las etapas siguientes.


Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbitointerno de la organización



102

Dentro del proceso de planeación estratégica, se deberealizar el análisis de cuales son las fortalezas con lasque cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan oimpiden cumplir con sus objetivos organizacionales


Las oportunidades y amenazas representan influenciasdel ámbito externo, como los factores económicos, políticos,sociales y culturales que, que inciden sobre el quehacerinterno y pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimientode la Misión.



103

La previsión de las oportunidades y amenazas posibilita laconstrucción de escenarios anticipados que permitan reorientar elrumbo de una organización.


La matriz FODA: Se construye enumerando losprincipales elementos de fortalezas, oportunidades,amenazas y debilidades.



104

Luego, teniendo como referencias a la Misión y la Visiónde la organización, se determina cómo afecta cada unode los elementos de FODA.


ANALISIS FODA

Factores Internos (Bajo control)

Factores Externos (Fuera del control)

Factores favorables FORTALEZAS OPORTUNIDADES



105

favorables FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Factores desfavora-bles

DEBILIDADES AMENAZAS


La Matriz de Estrategia: Se elabora en función del AnálisisFODA, las intersecciones declaran estrategias que permitanel logro de los objetivos organizacionales. Ver esquema:



106


MATRIZ DE ESTRATEGIAS MATRIZ DE ESTRATEGIAS (SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL

ESCENARIO EXTERNO) ESCENARIO EXTERNO)

Fortalezas (F)

1.-

2 .- Lista de

3 .- Fortalezas

4.-

5.-

Debilidades (D)

1.-

2 .- Lista de

3 .- Debilidades

4.-

5.-

Oportunidades (O)

1.-Estrategias (FO)

1.-

Estrategias (DO)

1.-


1.-

2 .- Lista de

3 .- Oportunidades

4.-

5.-

Amenazas (A)

1.-

2 .- Lista de

3 .- Amenazas

4.-

5.-

1.-

2 .- Uso de fortalezas

3 .- para aprovechar

4.- Oportunidades

5.-

1.-

2 .-Vencer debilidades

3.- aprovechando

4.- Oportunidades

5.-

Estrategias (DA)

1.-

2 .- Reducir al mínimo

3 .-debilidades y evitar

4.- Amenazas

5.-

Estrategias (FA)

1.-

2 .- Usar fortalezas para

3. evitarAmenazas

4.-

5.-


DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategiasalternativas conceptualmente distintas:

FO (Maxi Maxi)

DO (Mini – Maxi)



108

FA (Maxi – Mini)

DA (Mini – Mini)

En la práctica, algunas de las estrategias se interceptano pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente yde manera concertada.


La Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades =Maxi-Maxi):

En ésta situación la empresa podría tomar susfortalezas, utilizando recursos para aprovechar laoportunidad del mercado para sus productos y servicios.

Las empresas exitosas, siempre harán lo posible porllegar a la situación donde puedan trabajar a partir de las



109

llegar a la situación donde puedan trabajar a partir de lasfortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienendebilidades, esas instituciones lucharán parasobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaranamenazas, ellas las coparán para poder enfocarse enlas oportunidades.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónProceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación – Análisis FODA

La Estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas = Maxi-Mini).

Esta estrategia FA se basa en las fortalezas de lainstitución que pueden coparse con las amenazas delmedio ambiente externo. Su objetivo es maximizar lasprimeras mientras se minimizan las segundas.


110

Esto no significa necesariamente que una organizaciónfuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en elmedio ambiente externo para enfrentarlas. Por elcontrario, las fortalezas de una institución deben serusadas con mucho cuidado y mucha discreción.


La Estrategia DO (Debilidades –vs- Oportunidades = Mini – Maxi)

Intenta minimizar las debilidades y maximizar lasoportunidades. Una empresa podría identificaroportunidades en el entorno pero tener debilidadesinternas que le impidan aprovechar las ventajas delmercado. Por ejemplo, presentársele una gran demanda



111

mercado. Por ejemplo, presentársele una gran demandapor sus productos, pero tener insuficiente capacidadinstalada. Una estrategia posible sería alquilar esacapacidad. Una táctica alternativa podría ser obtenermayor presupuesto para construir las instalacionesnecesarias.


La Estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas = Mini-Mini).

El objetivo de la estrategia DA es minimizar lasdebilidades y las amenazas. Una empresa enfrentadasólo con amenazas externas y con debilidades internas,se encuentra en una situación precaria (debiendo lucharpor su supervivencia o liquidarse). Otra alternativa sería



112

por su supervivencia o liquidarse). Otra alternativa seríareducir sus operaciones buscando ya sea sobreponersea sus debilidades o esperar tiempos mejores, cuandodesaparezcan esas amenazas. Cualquiera sea laestrategia seleccionada, la posición DA se deberásiempre tratar de evitar.


EJEMPLO: MATRIZ DE ESTRATEGIAS EMP. INDUSTRIAL



113


Factores Clave de éxito (FCE)

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación – Análisis de Factores Clave

Los factores claves de éxito son los elementosque le permiten al empresario alcanzar losobjetivos que se ha trazado y distinguen a laempresa de la competencia haciéndola única


114


• Recursos Humanos

• Recursos IntangiblesVentaja

Competitiva

Factores Clave de éxito (FCE)



• Recursos Intangibles

• Recursos Materiales

115

Competitiva Sostenida


• TECNOLOGÍA– Experiencia.– Capacidad de innovación.

• PRODUCCIÓN– Eficiencia o producción a bajo costo.

Tipos de FCE (1/4)



– Eficiencia o producción a bajo costo.– Calidad en la producción.– Capacidad instalada.– Localización de plantas.– Acceso a mano de obra capacitada y materia prima.– Flexibilidad.

116


• DISTRIBUCIÓN– Red.– Espacio en puntos de venta.– Bajos costos.– Rapidez de entrega.

Tipos de FCE (2/4)



– Rapidez de entrega.

• COMERCIALIZACIÓN Y MERCADOTECNIA– Fuerza de ventas.– Servicio y garantía.– Línea de productos.– Habilidades de venta.

117


• COMPETENCIAS – Talento.– Control de calidad.– Diseño.– Creatividad.

Tipos de FCE (3/4)



– Creatividad.– Experiencia.

• ORGANIZACIÓN– Sistemas de información.– Capacidad de respuesta.– Talento gerencial.

118


• OTROS– Imagen, reputación.– Actitud trabajadores.– Financiamiento.– Patentes.

Tipos de FCE (4/4)



– Patentes.

119


FCE como FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FCE EVALUAC. Fort o Deb.

IMAGEN / REPUTACION Bien F

CALIDAD DE PRODUCTO Bien F

TECNOLOGÍA Muy Bien F

PRODUCCIÓN A BAJO COSTO Mal D



120

MANO DE OBRA Regular D

RED DE DISTRIBUCION Regular D

HABILIDADES DE VENTA Bien F

TALENTO GERENCIAL Bien F

SISTEMAS DE INFORMACION Mal D

FINANZAS Mal D


Evaluación de las Fortalezas y Debilidades (No ponderadas)

FCE NosotrosRivales (Competidores)

1 2 3 4

IMAGEN / REPUTACION 8 6 10 2 6

CALIDAD DE PRODUCTO 8 9 5 2 6

TECNOLOGÍA 10 8 9 5 8

PRODUCCIÓN A BAJO COSTO 3 2 5 5 8



121

PRODUCCIÓN A BAJO COSTO 3 2 5 5 8

MANO DE OBRA 5 2 2 6 4

RED DE DISTRIBUCION 5 6 10 8 9

HABILIDADES DE VENTA 8 6 4 8 4

TALENTO GERENCIAL 8 4 9 5 3

SISTEMAS DE INFORMACION 4 4 6 2 2

FINANZAS 4 8 5 5 9

Calificación F&D 63 55 65 48 59


Evaluación de las Fortalezas y Debilidades (Ponderadas)

FCE Pond NosRivales (Competidores)

1 2 3 4

IMAGEN / REPUTACION 0.10 0.80 0.60 1.00 0.20 0.60

CALIDAD DE PRODUCTO 0.10 0.80 0.90 0.50 0.20 0.60

TECNOLOGÍA 0.10 1.00 0.80 0.90 0.50 0.80

PRODUCCIÓN A BAJO COSTO 0.15 0.45 0.30 0.75 0.75 1.20



122

PRODUCCIÓN A BAJO COSTO 0.15 0.45 0.30

MANO DE OBRA 0.05 0.25 0.10 0.10 0.30 0.20

RED DE DISTRIBUCION 0.10 0.50 0.60 1.00 0.80 0.90

HABILIDADES DE VENTA 0.10 0.80 0.60 0.40 0.80 0.40

TALENTO GERENCIAL 0.10 0.80 0.40 0.90 0.50 0.30

SISTEMAS DE INFORMACION 0.05 0.20 0.20 0.30 0.10 0.10

FINANZAS 0.15 0.60 1.20 0.75 0.75 1.35

Calificación F&D 1 6.20 5.70 6.60 4.90 6.45


Esta etapa se recogen:

La Misión: Razón de ser de nuestra empresa.

La Visión: Objetivos que nos gustaría alcanzar.

Los Valores: Valores en los que creemos y que

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos

Declaración de Objetivos


123

Los Valores: Valores en los que creemos y quecompartimos en nuestra empresa.


• ¿Qué funciones desempeña la organización?– En términos de necesidades que satisface.

Enunciado de la Misión


A través de nuestra misión, expresamos nuestrosobjetivos, los principios que orientan nuestrasactividades y las metas que queremos alcanzar.


– En términos de necesidades que satisface.

• ¿Para quién desempeña estas funciones?– Clientes y consumidores.

• ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?

• ¿Por qué existe la organización?

124


Somos una empresa sólida y confiable, que produce

………….. Para el mercado nacional e internacional,

que se basa en la Organización y capacitación del

talento humano competente y Comprometido con el

Enunciado de la Misión



talento humano competente y Comprometido con el

mejoramiento de los procesos Productivos (como gestión

humana, materia prima de calidad, Organización

logística y asesoría legal), buscando siempre Generar

fuentes de empleo, innovar e internacionalizarnos

125


Enunciado de la Visión


Define y describe la situación futura que desea tener laempresa, el propósito de la visión es guiar, controlar yalentar a la organización en su conjunto para alcanzar elestado deseable de la organización.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta,


126

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta,¿Qué queremos que sea la organización en los próximosaños?


Diferencias entre Misión y Visión

MISION VISION

Razón de ser, identidad y sentido de propósito

Aquello que se quiere hacer verdaderamente en determinado plazo

Marca la dirección o el rumbo Es un destino especifico. La imagen



127

Marca la dirección o el rumbo Es un destino especifico. La imagen de un futuro deseado

Abstracto Concreta

Puede ser inalcanzable Es el camino hacia los propósitos


• Valores Personales

Valores de la Organización


Valores : Define el conjunto de principios, creencias,reglas que regulan la gestión de la organización.Constituyen la filosofía institucional y el soporte de lacultura organizacional


• Valores Personales

• Valores Institucionales y filosofía operativa

• Cultura de la Organización

128


Aspectos generales

Con nuestro diagnostico e identificados nuestrosfactores clave de éxito estamos listos para plantear laestrategia general y estrategias especificas de laempresa.

Cada estrategia es la respuesta a una conjunción única

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Genéricas y Corporativas


129

Cada estrategia es la respuesta a una conjunción únicae irrepetible de factores que atienden a diversascondiciones como vida del producto, criterios financieros,posición en el mercado, capacidades internas, acceso arecursos, y que definen líneas estratégicas.


Tipos de estrategias y niveles de aplicación

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Tipos de Estrategias

Existen estrategias en los distintos niveles de unaorganización. En general, se identifican tres niveles deestrategia organizativa.

1


130

2

3


1. Estrategia de Nivel Corporativo.

La estrategia corporativa contempla a la organizacióncomo un todo y define su rumbo en general.

Esta relacionada con el objetivo y el alcance globalde la organización para satisfacer las expectativas delos propietarios o principales stakeholders y añadir valor

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas


131

los propietarios o principales stakeholders y añadir valora las distintas partes de la empresa.

En este nivel se establece el propósito mismo de laorganización y su dirección a largo plazo.


Estrategias Corporativas

Las estrategias más comúnmente definidas a nivelcorporativo son:

1.1 Estrategia de Mantenimiento,

1.2 Estrategia de Expansión



132

1.3 Estrategia de Diversificación

1.4 Estrategia de Saneamiento

1.5 Estrategia de Liquidación


1.1 Estrategia de Mantenimiento,

Una empresa o corporación emprende una Estrategia de Mantenimiento cuando:

• Se enfoca en mantener la cuota de mercado lograda hasta ese momento, realizando lo mismo que hace hasta ahora.



133

hasta ahora.

• Se centra principalmente en un único negocio.

• Busca conseguir una buena relación entre costes y precios, intentando mantener una posición en el mercado.


1.2 Estrategias de Expansión

Por lo general el crecimiento se refiere al aumento deventas, de la participación en el mercado, del beneficio odel tamaño y la estructura de la organización. Unaempresa inicia una Estrategia de Expansión cuando:

• Busca mayor participación en el mercado para los



134

• Busca mayor participación en el mercado para losproductos actuales mediante mayores fuerzas demercadeo

• Intenta llevar a cabo una expansión geográfica,dirigirse a un nuevo segmento de mercado, entrar enun nuevo canal de distribución


• Procura mayores ventas mejorando o modificando(desarrollando) el producto actual, añadir funciones ocaracterísticas, extender la gama de productos,desarrollar una nueva generación.

• Se propone adquirir o aumentar el control de lasfuentes de aprovisionamiento de la empresa.



135

fuentes de aprovisionamiento de la empresa.

• Persigue incrementar el control sobre distribuidores odetallistas, el canal de comercialización.

• Busca el mayor control de los competidores medianteabsorción u otras vías .

.


1.3 Estrategias de Diversificación

Una empresa o corporación emprende una Estrategia de

Diversificación cuando:

• Se caracteriza por la adquisición de otros activos y eldesarrollo de mercados.

• Añadir nuevos productos pero complementarios a los



136

• Añadir nuevos productos pero complementarios a losexistentes.

• Desarrollar actividades sin ninguna relación con losproductos o mercados existentes, creación de unconglomerado


1.4 Estrategias de Saneamiento

El mercado aparentemente ha dejado de crecer, maduróy ahora se encuentra ante la disyuntiva de saturarse o

regenerar. Una empresa o corporación emprende unaEstrategia de Saneamiento cuando:

• Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividades



137

• Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividadesrealizadas por la empresa.

• Introduce mejoras que impidan el descenso de losbeneficios.

• Vuelve a desarrollar la primera actividad principal oreduce la actual.


1.5 Estrategia de Liquidación

Cuando operamos en un mercado en declive. Unaempresa o corporación emprende una Estrategia de

Liquidación cuando:

• Su prioridad es la obtención de altos beneficios enpoco tiempo, normalmente dominando un nicho de



138

poco tiempo, normalmente dominando un nicho demercado. Su meta es liquidar.

• Se encarga de producir una desinversión rápida ydejar el negocio.


Sin una estrategia de nivel corporativo bien definida,cualquier ejercicio de planeación estratégica, tácticas ydecisiones que se tomen al interior de la empresa seránesfuerzos aislados que nunca se traducirán en laconstrucción de una ventaja competitiva que asegureuna posición privilegiada en el mercado.



139

una posición privilegiada en el mercado.


2. Estrategias a nivel de negocios o Genéricas

Se concentran en la construcción y sostenimiento de unaventaja competitiva puntual, es la manera en que laEstrategia Corporativa se convierte en realidad.

M.Porter (1985) identifica tres estrategias genéricas paracrear una posición competitiva, hacerla defendible alargo plazo y sobresalir por encima de los competidores

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas


140

largo plazo y sobresalir por encima de los competidoresdel sector. Estas son:

2.1 Estrategia de liderazgo en costos,

2.2 Estrategia de diferenciación,

2.3 Estrategia de enfoque o segmentación (nicho de

mercado).


2.1. Estrategia de liderazgo en costos

Se refiere a la capacidad de una empresa de reducirlos costos asociados a un producto. La empresadebería procurar la baja de costos productivos. El logrode una ventaja competitiva a través de los costos,implica que la cadena productiva acumulada resulte



implica que la cadena productiva acumulada resultemenor (en costos), a la de la competencia. Ej. Metro,Hyundai.


2.1. Estrategia de liderazgo en costos• Mantener mismos precios que la competencia• Bajar costos

Precio promedio industria



142

industria

Costos competencia

Costos empresa


2.2 Estrategia de diferenciación

Se refiere a hacer que la empresa sea percibida comoúnica en el mercado, persiguiendo la lealtad del clienteen base al estudio y comprensión de sus necesidades.

Conocer lo que los compradores consideran valioso,deberá establecer atributos a su oferta de manera



deberá establecer atributos a su oferta de maneradiferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel, BMW.


2.2 Estrategia de diferenciación: Aplicación• Productos o servicios únicos.• Sacrificar participación de mercado por margen.• Fuerte investigación y desarrollo (en producto, en

producción, en mercadotecnia) para crear valor.• Desempeño e incentivos más subjetivos.



• Desempeño e incentivos más subjetivos.• Ambiente de trabajo calificado, investigadores y

creativos.• Poca competencia.• Cliente no sensible a precios.

144


2.2 Estrategia de diferenciación:• Mantener mismos costos que la competencia.• Crear valor para elevar el precio.

Precio promedio industria

Precio empresa



145

industria

Precio competencia


2.3 Estrategia de segmentación o enfoque

Consiste en identificar un nicho de compradores en elmercado, con necesidades y requerimientos específicos,se ofrecen productos a un segmento de compradorescuya exigencia se basa en atributos específicos . Ej.Montesur, Neoplaticas.



Para cada binomio producto-mercado se define unsegmento estratégico al que deberá dirigirse la empresay su posicionamiento. Esto implica:

• Identificar los diversos segmentos existentes en elmercado = clientes o potenciales clientes.


2.3 Estrategia de segmentación o enfoque

• Detectar el segmento más atractivo para nuestraempresa, que sea suficientemente grande, nos seaaccesible y en el que tenemos ventajas competitivas.

• Atender clientes diferentes a los de la competencia• Diferenciación: el producto es diferente



147

• Diferenciación: el producto es diferente• Enfoque: el cliente es diferente

� Enfoque en costos: Reducir costos a un producto para un grupo específico de consumidores

� Enfoque en diferenciación:Ofrecer un producto diferente a un consumidor diferente


Costos Diferenciación Enfoque

�Procesos�Inversiones sostenidas de capital.

�Mercadotecnia.�Productos.�Creatividad.

Investigación.

�Combinación de habilidades de costo y diferenciación

Habilidades Requeridas.



capital.�Supervisión de personal.�Distribución de bajo costo.

�Investigación.�Calidad.�Tradición.�Colaboración de canales.

diferenciación dirigidas a un objetivo en particular

148


Costos Diferenciación Enfoque

�Cambios tecnológicos�Imitación de competidores

�Sacrificio de consumidores�Sofisticación de consumidores

�Eliminar ventajas de costo de servir a un objetivo estrecho o compensar diferenciación

Riesgos.



�Inhabilidad para identificar nuevos requerimientos�Enfocadores de costos logran menores costos

�Imitación de competidores�Enfocadores de diferenciación logran mayor diferenciación

diferenciación alcanzada por enfoque�Competidores encuentran segmentos dentro del objetivo y desenfocan al enfocador

149


3. Estrategia de Nivel Operativo.

La estrategia a nivel operativo contempla aplicación deestrategias en campos o unidades operativasespecíficas, a diferencia de las estrategias funcionales ogenéricas que afectan a todas las unidades orgánicas.

Mercadotecnia: Precio, Promoción, Distribución.

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Operativas


150

Mercadotecnia: Precio, Promoción, Distribución. Producción: Capacidad, procesos, equipos, suministros.

Tecnología e Innovación: Líder o seguidor tecnológico

Finanzas: Condiciones de venta, compras, finanzas


Aplicar las estrategias, ponerlas en marcha,implementarlas; es concretar la declaración de Misión aObjetivos a Corto Plazo enmarcados y medibles.


Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación

No obstante “a la estrategia no le basta un buenrumbo; necesita también un equipaje preparado y


151

rumbo; necesita también un equipaje preparado ymotivado para la maniobra. Por eso, para la empresa,el frente exterior y el frente interior constituyen unsolo y mismo segmento estratégico. La batalla nopuede ganarse más que en los dos frentes a la vez; ode lo contrario se pierde en ambos” (Godet, p. 62)


La buena implementación de estrategias reclama de eserecurso clave: la motivación del ser humano. Nadahacemos con oportunidades de mercado, si nocontamos con capacidad para aprovecharlas.



Implementar la estrategia comienza con un esquema de


152

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.


El equipo o Comité empeñado en llevar adelante lavisión estratégica debe trabajar consistentemente,mucho más a partir de ahora, por obtenertransformaciones significativas en el pensamiento, laactitud y conducta de todos. Una estrategia sin esteproceso de revolución del frente interno es letra muerta.




153

proceso de revolución del frente interno es letra muerta.


El cambio que se requiere cuando estamos enfrascadosen despuntar y consagrarnos en el mercado nos exigepasar “… de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, deresolver problemas a aprender de ellos, de darrespuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir lasreglas a alentar los valores… de pasividad a




154

reglas a alentar los valores… de pasividad aparticipación, de responsabilidad individual a la deequipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso,de competición a colaboración, y de dirección a auto-dirección” (Goldsmith y Cloke2, p.167)


Claves de un sólido proceso de cambio e implementación

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación – Planes Horizontales y Verticales


155


Etapa que comprende la definición de las decisionesoperativas. Es sin duda, la fase de mayor concreción enla toma de decisiones.

Para ser efectiva, una estrategia debe:

•Traducirse en acciones concretas.




156

•Traducirse en acciones concretas.

•Tener asignado un responsable (supervise y ejecute).

•Asignar los RR. HH. materiales y financieros requeridos.

•Evaluar los costos y jerarquizar la atención y dedicación aprestar a dichos planes en función de su urgencia eimportancia.


• Planes Horizontales– Operaciones, Mercadotecnia, Finanzas, Recursos

Humanos y Administración.

• Planes Verticales, por Línea de Negocio– Descripción del producto o servicio

Contenido del Plan

Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación – Planes Horizontales y Verticales


– Descripción del producto o servicio– Mercado objetivo deseado– Recursos necesarios para desarrollar, producir y

distribuir el bien– Análisis Financiero: Ingresos, costos fijos y variables– Cronograma– Plan de marketing

157


• Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios• No es una herramienta de manejo de crisis.• No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del

consultor.

Planeamiento Estratégico: Limitaciones y Recomendaciones

Limitaciones y Recomendaciones


158


TEMA IVARTICULACION CON AGENTES PRODUCTIVOS Y DE

SERVICIOSAspectos GeneralesArticulación ProductivaCadena ProductivaCadena Productiva AgroalimentariaCadena de ValorFormas mas comunes de Articulación productiva


Formas mas comunes de Articulación productiva1. Subcontratacion: Ventajas2. Consorcios: Ventajas3. Clusters: Ventajas4. Redes Empresariales: Objetivos, Elementos, Tipos de Red, Ventajas, ConclusionesLecturas recomendadasAnálisis de casos = Demostración InteractivaTrabajo Grupal

Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios

“No existen conocimientos más elevados o

más bajos, sino un conocimiento único que

emana de la experiencia”.


LEONARDO DA VINCI

Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios: Aspectos Generales

GLOBALIZACIÓN.

Proceso de integración de la economía mundial, através de la dinamización del comercio y de los


través de la dinamización del comercio y de losflujos financieros, como consecuencia deldesarrollo de las comunicaciones y la tecnologíadigital.


Respuestas a la Globalización:

• Aglomeración territorial de empresas especializadas y sectorialmente complementarias.

• Cooperación y competencia.

• Retroalimentación permanente de capacidades

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Aspectos Generales


• Retroalimentación permanente de capacidades técnicas, administrativas y corporativas

• Interacción empresarial, institucional y política


ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y ARTICULACION

Las firmas en el mundo difícilmente actúan solas. Laregla es que las firmas actúan dentro de cadenasproductivas trasnacionales o en acuerdo cooperativocon otras empresas e instituciones de su entorno

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Aspectos Generales


con otras empresas e instituciones de su entorno(clusters regionales).


Estrategia de unión o vinculación de varias empresas –cada cual especializada en determinado producto oservicio – que por su relación formada, permite

• Generar economías de escala en los productosterminados…

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Articulación Productiva


• Posibilitar economías externas…

• Reforzar Ventajas competitivas…

… tanto a nivel interno de cada empresa como a loexterno en todo el conglomerado de ellas.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva

Cadenas Productivas

Sistema conformado por la interacción entre diversos

participantes directamente involucrados en la producción

de productos y servicios (producción hasta el consumo).

Su estructura y formas de coordinación varían

dependiendo del sector, del territorio y del tipo de


dependiendo del sector, del territorio y del tipo de

cadena.

Las pequeñas empresas pueden insertarse en una

cadena si pueden responder a las exigencias de los

compradores (calidad, oportunidad, precio, etc.)


Cadenas Productivas

La cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados.El siguiente gráfico presenta la cadena productiva del

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva


El siguiente gráfico presenta la cadena productiva del aceite:

Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva



Integración de demandantes de un producto y delofertante o productor, para ponerse de acuerdo (afuturo) en:

•Volúmenes de producción requeridos.

•Calidad y periodos de entrega

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva Agroalimentaria


•Calidad y periodos de entrega

•Precio

Pueden intervenir empresas proveedoras de insumos oservicios, empresas financieras, etc., participando bajola política de “todos ganan”, disminuyendo el riesgo yaumentando la confianza.


Requisitos:

•Productores organizados

•Estructura productivo - comercial adecuada y preparadapara vender (lista para cubrir el mercado, atenderlo,conocerlo y servirlo).

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva Agroalimentaria


conocerlo y servirlo).

•Proveedores altamente confiables

•Insumos de la más óptima calidad.


En todos los negocios agrarios hay un sistema que va desde el agricultor que cultiva la tierra hasta el

consumidor final, pasando por los proveedores, los agroindustriales, los intermediarios, los habilitadores, y

los canales de distribución que forman parte del conjunto.

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena de Valor


conjunto.

Este conjunto de actores conforman eslabones integrantes de la “Cadena de Valor”

Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena de Valor



1. Subcontratación

2. Consorcios

3. Clusters

4. Redes empresariales

Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva



1.- La subcontratación

Forma de cooperación en que una empresa principalencarga a otra:

• Fabricar algunos componentes de sus productos o,

• Realizar una parte de su producción o su totalidad.



• Realizar una parte de su producción o su totalidad.

La empresa principal puede transferir algunas rigideces,necesidades de recursos o costos a la otra empresa –que especializada en esta actividad – genera economíasde escala.


2.- Los consorcios

Agrupaciones temporales de empresas o grupos de

interés económico, con el objetivo de llevar a cabo un

trabajo en común, que por sus características, no puede

realizarlo una sola empresa, por no tener la capacidad

técnica, comercial o financiera para cumplir con ello.



técnica, comercial o financiera para cumplir con ello.


Ventajas del Consorcio:

El consorcio permite compartir: La Inversión, el riesgoy los beneficios.

•No es necesario crear una empresa con su respectivapersonería jurídica.



personería jurídica.

•No contemplan participación en capital alguno

•Mantienen independencia jurídica (sus participantes).

•Suelen dotarse de órganos comunes para coordinar lasactividades de los socios.


3.- El "Cluster"

“Agrupación natural de empresas, de un determinado

sector con empresas o sectores de apoyo relacionados

con su actividad”.

“Concentración geográfica de empresas que se



“Concentración geográfica de empresas que se

beneficia a través de economías externas como:

Proveedores de insumos, materia prima, maquinaria y

sus componentes, repuestos, mano de obra calificada

con talentos específicos para el sector, etc. “


Ventajas del Cluster:

Un “Cluster” puede atraer agentes que venden en

mercados distantes y favorece la oferta de servicios

técnicos, financieros o contables.

Como sistema productivo, su cooperación aprovecha su

proximidad geográfica, la que les facilita compartir:



proximidad geográfica, la que les facilita compartir:

•Tecnologías y conocimientos

•Información sobre mercados

•Laboratorios, asistencia técnica y asesoramiento

•Utilización de marcas y denominaciones de origen.


Ventajas del Cluster:

Las aglomeraciones productivas o clusters de PYMES(mismo sector y misma región) cooperan entre sí y coninstituciones públicas, privadas, tecnológicas, educativasy de apoyo empresarial de la zona, sin eliminar lacompetencia entre sí.



competencia entre sí.

Es en la fuerza competitiva del cluster que se basa cadaempresa para actuar en los mercados mundiales ysuperar las deseconomías de escala individual.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva



4.- Las “redes Empresariales”

“Grupo de empresas que colaboran en un proyectode desarrollo conjunto, complementándose unas

con otras y especializándose con el propósito de

resolver problemas comunes, lograr eficiencia

colectiva y conquistar mercados a los que no pueden



colectiva y conquistar mercados a los que no pueden

acceder de manera individual”.


Objetivos de una Red Empresarial:

• Elevar la competitividad y la rentabilidad de las

empresas de la red.

• Inducir la especialización de las empresas en

algunas de las diferentes etapas del proceso

productivo.



productivo.

• Consolidar la presencia en el mercado de las

empresas que integran la red.

• Facilitar el acceso de las empresas a servicios que

les resultan inaccesibles de manera individual.


Elementos funcionales de las Redes Empresariales.

• Constituyen un mecanismo de cooperación entreempresas.

• Cada participante mantiene independencia jurídica yautonomía gerencial.

• La afiliación es voluntaria.



• La afiliación es voluntaria.

Las redes se estructuran en función de objetivos y conel propósito de obtener beneficios individualesmediante la acción conjunta.


Tipos de Redes: Red Horizontal

Forma de cooperación entre empresas independientes,a). De tamaño comparableb). Que producen un mismo tipo de bienc). Que deciden agruparse para comercializarlo, adquiririnsumos en conjunto, convertir o dotarse de servicios



comunes; o

Empresas que se organizan para producir en conjunto unúnico producto, especializándose cada una de ellas enlas distintas partes y componentes del mismo.


Redes horizontales




Tipos de Redes: Red Vertical

Forma de cooperación entre empresas situadas enposiciones distintas y consecutivas en la cadenaproductiva y se asocian para alcanzar ventajascompetitivas que no podrían obtener de formaindividual.



individual.

Ejemplo: Establecimiento de una relación deproveeduría estratégica y estable entre variasempresas clientes y sus redes de micro, pequeñas ymedianas subcontratistas o proveedoras.


Redes verticales.




Redes verticales. : Dos ejemplos

Proveedores de insumos a una gran empresa,fabricante de pan industrial:

P1= Trigo diferenciado (0 Bromato); P2 = Bolsas de empaquereciclables; P3 = Impresión de logotipos y especificaciones delproducto en las bolsas.



Proveedores de insumos para abastecer a fabricantesde calzado y marroquinería:

P1= Pieles, las suelas prefabricadas y los herrajes; P1a = Red decurtiembres que provee las pieles vinculada con red de ganaderosabastecedores de cuero crudo.


Ventajas de trabajar en forma de red empresarial

• Mayor volumen de producción para satisfacermayores demandas.

• Reducción de costos de transacción = acceso aaprovisionamiento de insumos, información demercado, capacitación, asistencia técnica, tecnología,



mercado, capacitación, asistencia técnica, tecnología,financiamiento, entre otros.

• Mayor poder de negociación (clientes y proveedores).

• Conocimientos compartidos: generación de espacioscolectivos de aprendizaje e innovación.

• Facilita procesos de estandarización de la producción.


Redes horizontalesEmpresas de similar• Tamaño• Sector• Etapa del proceso productivo• LocalizaciónRelaciones de colaboraciónentre empresas “competidoras”Solución a problemas comunes

Redes verticalesEmpresas de diferente• Tamaño• Sector• Etapa del proceso productivo

Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias


Diferencias entre Redes Horizontales y Verticales


Solución a problemas comunes(cubrir una función ausente)Hacer en conjunto lo que no esposible de manera individualEjemplos:• Compras en común• Comercializadoras• Centros tecnológicos• Laboratorios, etc.

proveedoras o una proveedora y varias distribuidorasEjemplo:• Desarrollo de proveedores• Franquicias


Ventajas de trabajar en forma de red empresarial

• Plataformas de proveeduria (PYMES y GrandesEmpresas)

• Insumos estratégicos

• Productos altamente diferenciados



• Atracción de inversionistas potenciales

• Posicionamiento de mercado

• Excedentes financieros = Utilidades


Redes: ConclusionesExisten oportunidades de negocios que solo son alcanzablesa través de alianzas...

...que requierenSUMAR

...para obtener algunode los siguientesBENEFICIOS...

...a través de ACCIONEScompartidas, p. ejemplo:

•Capacidad de producción •Acceso a nuevos

Promoción, distribución,publicidad.



producción

•Poder de negociación

•Conocimientos

•Relaciones

•Capital

•Acceso a nuevos mercados•Mejora de productividad y costos•Equipamiento o Instalaciones•Desarrollo de nuevos productos, servicios o mejora tecnológica

publicidad.Compras en común, subcontratación, Asistencia TécnicaEquipos compartidos, Planta en común, almacén, transporte, etc.Consultoría, Asesoría, tecnología


Redes - conclusiones.

Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables através de alianzas...



Capacitación en Gerencia y AdministraciónArticulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva



• El Cluster Esparraguero de Virú (Aceitunas – Tacna)

• Red de Agricultores de Mango de Laredo (Oregano –Tacna)


LECTURAS RECOMENDADAS



Demostración Interactiva - Internet

Redes Empresariales: “Análisis de experiencias exitosas”:

MINKA

APOMYPE



TRABAJO GRUPAL: OREGANO

Esbozar la cadena productiva vinculada a su producto



Indicar el tipo de red y vincularla a su producto



TEMA VPOSICIONAMIENTO EMPRESARIAL Y DE MARCA

Consideraciones previas e importanciaLa ImagenLa Gestión de MarcaIdentidad y evolución de la MarcaMarca: Compromisos y LimitesPosicionamiento


PosicionamientoForma y tipos de posicionamiento1.Posicionamiento en base a Precio/Calidad2.Posicionamiento con respecto al uso3.Posicionamiento orientado al Usuario4.Posicionamiento por el estilo de vida5.Posicionamiento con relación a la competencia6.¿Posicionarse de número 2?7.Posicionamiento a través del nombre

Identidad Corporativa

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Consideraciones Previas

Implementar una determinada estrategia de marca yposicionamiento lleva tiempo y dinero. Pero asegura larentabilidad y el futuro de la empresa.

Si una empresa logra esos objetivos, su marca puedellegar a valer millones de dólares.


llegar a valer millones de dólares.


¿quién soy?

¿para qué

Posicionamiento Empresarial y de Marca: Consideraciones Previas


¿para quéestamoshoy aquí?

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Importancia

Imagen, gestión de marca, posicionamiento:

¿Por qué son importantes?

¿Sabemos manejar éstas herramientas?

Todos podemos (y debemos) hacerlo…


La opinión de los demás SI es importante

En la sociedad actual NO somos como creemos o como pensamos

Somos como nos ven los demás, como nos perciben

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: La Imagen

La imagen es marca..

Y..


Y..

emite mensajes

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: La Imagen

La imagen también son los puntos de venta



… el contacto

con el cliente

Posicionamiento Empresarial y de Marca: La Imagen


… y el servicio post venta

Todo genera imagen

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: La Gestión de Marca

¿gestiónde marca?


Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: La Gestión de Marca - Internacionales


Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: La Gestión de Marca - Nacionales



Ante el “bombardeo” demarcas y logotipos esnecesario “DESTACAR” y“DIFERENCIARCE” de lacompetencia.

Posicionamiento Empresarial y de Marca: La Gestión de Marca


Tu marca NO debe ser invisible


• Nombre o símbolo.

• Garantía

• Notoriedad

• Valor de referencia



• Valor de referencia

• Firma

• Seguro de Progreso


Marcas de aceite de oliva



Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Identidad de Marca



Debe tener una evolución coherente

Posicionamiento Empresarial y de Marca: Evolución de Marca



… si no existe esa evolución coherente

Posicionamiento Empresarial y de Marca: Evolución de Marca


… Tu marca pierde eficacia

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Marca y compromisos

“cuidado con la “promesa” de la marca


… Tu pierdes mercado y consumidores

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Marca y Límites

.. Y cuidado con traspasar los límites


… puedes perder más que eso….

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Posicionamiento

¿posicionamiento?

¿diferenciación?


Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Posicionamiento

¿A dónde quiero ir?


¿dónde estoy?


La diferenciación y el posicionamiento son conceptossimilares y complementarios, aunque no iguales.

La diferenciación es definida y desarrollada por laempresa, mientras que el posicionamiento está en lamente del cliente (actual, pasado o futuro).

Posicionamiento es la percepción que tienen los

Posicionamiento Empresarial y de Marca: Posicionamiento


Posicionamiento es la percepción que tienen loscompradores y no compradores, los usuarios y los nousuarios de nuestros productos y servicios en relacióncon los de la competencia.


Dicho de otra forma:

la diferenciación crea la “identidad de marca” (porejemplo mi DNI dice quien soy yo)

El posicionamiento crea la “imagen de marca” (en elmismo ejemplo, lo que otros piensan y perciben de mi,que no es necesariamente lo que dice mi DNI.



que no es necesariamente lo que dice mi DNI.

Es más, en numerosas ocasiones la percepción quetenemos de nosotros mismos, es completamentediferente a la que otros tienen de nosotros.


En el caso de una empresa, esos “otros” son losclientes, los proveedores, los consumidores y el públicoobjetivo al que queremos llegar.

Por eso el posicionamiento de su marca en la mentede sus públicos objetivos debe estar en el núcleo de laestrategia.



estrategia.

Y la vía para lograrlo es mediante la diferenciación detus competidores


¿soy diferente de mis competidores?




… debes serlo



Adelante, diferénciate


Somos como nos ven

1.- Todo lo que haces y dices, comunica…

2.- Tu imagen es la de tu empresa

3.- Debes gestionar tu marca



3.- Debes gestionar tu marca

4.- ¿Estas donde quieres?, ponte en marcha ya…

Capacitación en Gerencia y Administración¿EN QUE CONSISTE EL POSICIONAMIENTO?¿EN QUE CONSISTE EL POSICIONAMIENTO?

¿EN QUE CONSISTE EL POSICIONAMIENTO?

“Posicionamiento: la guerra por un lugar en la mentedel consumidor”.

La manera de crear lealtad hacia una marca esimpactando primero (antes que la competencia, si la



impactando primero (antes que la competencia, si lahubiera) y luego, procurar no dar pie para que el clientese cambie a otra marca, en otras palabras, hacer lo quesea necesario para retenerlo: escucharlo, mimarlo.


Formas o Tipos de Posicionamiento

1.Posicionamiento en base a Precio/Calidad

2.Posicionamiento con respecto al uso

3.Posicionamiento orientado al Usuario

4.Posicionamiento por el estilo de vida

Posicionamiento Empresarial y de Marca: Formas o Tipos de Posicionamiento


4.Posicionamiento por el estilo de vida

5.Posicionamiento con relación a la competencia

6.¿Posicionarse de número 2?

7.Posicionamiento a través del nombre


Toyota = Posicionado como la marca de mejorrelación precio/valor debido a su calidad.

Mitsubishi = Posicionado como el vehículo con lamejor relación precio/valor por los atributos yaccesorios (seguridad, comodidad, potencia,

1.- Posicionamiento en base a Precio/Calidad



accesorios (seguridad, comodidad, potencia,capacidad) .

Ciertas compañías se posicionan solo respecto al precio, como Rolex (caros) o Swatch (baratos).


Otra estrategia consiste en relacionar al producto conun determinado uso o aplicación.

Gatorade…..,

2.- Posicionamiento con respecto al uso



… la bebida usada por los atletaspara rehidratarse.


Posicionamiento asociadocon una clase de usuarios.Algunas empresas escogen aun personaje famoso con elcual los consumidores

3.- Posicionamiento orientado al usuario



cual los consumidoresquieren identificarse.

Esta estrategia tiene que ver con las características delproducto y del mercado al que va dirigido. Revlon, porejemplo con Cindy Crawford.


Las opiniones, intereses y actitudes de losconsumidores permiten desarrollar una estrategia deposicionamiento orientada hacia su estilo de vida.

4.- Posicionamiento por el estilo de vida




a.- Resulta mucho más fácilentender algo, cuando lorelacionamos con alguna otra cosaque ya conocemos.

5.- Posicionamiento en relación a la competencia



b.- A veces no es tan importante cuanimportante los clientes piensan que elproducto es, sino que piensen que estan bueno cómo, o mejor qué, uncompetidor determinado.


Otras empresas han encontrado que de posicionarsecomo los Nº 2 puede resultar su nicho y su ventajacompetitiva.

Un buen ejemplo de este caso lo tiene Avis,compañía en el rubro de alquiler de vehículos, que se

6.- ¿Posicionarse número 2?



compañía en el rubro de alquiler de vehículos, que seposicionó como el segundo después de Hertz, lo cualle reportó un éxito tremendo bajo la premisa que “porser los segundos debían esforzarse más en lamanera de atender a sus clientes”.


Ace = ………………

Baygon = ………………………….

7.- Posicionamiento a través del nombre



Baygon = ………………………….

Aspirina = ……………………..…….

Capacitación en Gerencia y AdministraciónPosicionamiento Empresarial y de Marca: Identidad Corporativa

Realidad de la propia empresa. Respuesta a la pregunta¿Qué somos? Sus elementos son:

•Nombre o identidad verbal. El nombre o la razónsocial es el primer signo de la existencia de la empresa.

•El logotipo. Es una palabra diseñada, la traduccióntipográfica del nombre legal o de marca.


•La simbología gráfica. Son los signos de la marca,parte que no se pronuncia.

•Identidad Cromática. Es el color de la marca.

•La identidad cultural. Los signos culturales definen unmodo de ser y hacer de una empresa ante la sociedad.


TEMA VIMANEJO DE RECURSOS

Aspectos GeneralesTipos de RecursosImportanciaCapacidades y Ventajas CompetitivasAnálisis de la Cadena de ValorComposición de la Cadena de Valor


Composición de la Cadena de Valor• Actividades Primarias• Actividades Secundarias

Ventaja Distintiva y Ventaja CompetitivaEl Sistema de la Cadena de Valor


La asignación estratégica de recursos debe estarrelacionada con los factores clave de éxito para la empresa,como pueden ser:

• Comprar tecnología de punta.

• Contratar mejor personal.

• Invertir en capacitación.

Manejo de Recursos: Aspectos Generales


• Invertir en capacitación.

• Mejorar la calidad de los productos y servicios.

• Mejorar la forma de distribución.

• Mejorar la forma de obtener información.

• Mejorar la productividad.

• Optimizar los procesos.


TANGIBLES HUMANOSINTANGIBLES

Tipos de Recursos en la empresa




- Físicos- Financieros

- Reputación- Marca- Innovación

- Conocimiento- Comunicación- Motivación


RECURSOS TANGIBLES

Son los recursos más fáciles de identificar en laempresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, sepueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:

• Financieros



• Financieros

• Físicos



Tipos de Recursos en la empresa

Manejo de Recursos: Tipos de Recursos




- Reputación- Marca- Innovación

- Conocimiento- Comunicación- Motivación

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos Tipos de Recursos

RECURSOS INTANGIBLES

Son aquellos que no se presentan en los estadoscontables de la empresa y no son fáciles de valorar.Pueden ser de tr5es tipos:

• Reputación


• Reputación

• Tecnología

• Cultura


RECURSOS HUMANOS

Son los que se relacionan con todo aquello que ofrecenlas personas a las empresas en las que realizan suactividad laboral. No aparecen en los estados contables,su valor radica en sus destrezas y capacidades. Tresaspectos muy importantes consideran las empresas que

Manejo de Recursos: Tipos de Recursos


aspectos muy importantes consideran las empresas quedeben tener las personas que trabajen en ellas:

- Conocimiento

- Comunicación

- Motivación


• Los recursos son activos de la empresa.• Crean capacidades o rutinas organizativas.• Coordinados generan ventajas competitivas.

VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIA FACTORES

CLAVE DE EXITO

Manejo de Recursos: Importancia


CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

RECURSOS


Recursos, capacidades y ventaja competitiva

VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIA FACTORES

CLAVE DE EXITO


Manejo de Recursos: Capacidades y Ventajas Competitivas


RECURSOS

Tangibles


Humanos

-Conocimientos-Comunicación

- Motivación

Intangibles

- Reputación- Tecnología

- Cultura


Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor

CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor se emplea como uncriterio identificar las capacidades de una empresa apartir de la desagregación de sus actividades.

Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde quesurge un producto hasta que llega a las manos del


surge un producto hasta que llega a las manos delconsumidor, incluyendo todos los servicios que puedandarse (distribución, servicio postventa, …).

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor - Composición


Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor - Composición

• Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa.

• Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.


al desarrollo de las actividades primarias.


Actividades Primarias

• Logística Interna.- Las actividades asociadas conrecibo, almacenamiento y diseminación de insumosdel producto, como manejo de materiales,almacenamiento, control de inventarios,programación de vehículos y retorno a losproveedores.

Manejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor – Composición – Actividades Primarias


proveedores.

• Operaciones.- Actividades asociadas con latransformación de insumos en la forma final delproducto, como maquinado, empaque, ensamble,mantenimiento del equipo, pruebas, impresión uoperaciones de instalación.



• Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.



programación.• Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.



• Servicio.- Actividades asociadas con la prestación deservicios para realizar o mantener el valor delproducto (instalación, reparación, entrenamiento,repuestos y ajustes al producto).



Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor – Composición – Actividades Secundarias

Actividades Secundarias

• Administración de recursos humanos.- Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal.

• Infraestructura de la empresa.- Actividades que


• Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor – Ventaja Distintiva y Ventaja Competitiva

Ventaja Distintiva

son las habilidades, aptitudes, tecnologías capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.

Ventaja Competitiva


“una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes y, además logra defenderse contra las fuerzas competitivas.”

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de la Cadena de Valor – Ventaja Distintiva

Ventaja Distintiva

son las habilidades, aptitudes, tecnologías capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.


Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Recursos: Análisis de los componentes de la Cadena de Valor

Suministros compradosy logística

deentrada

Operaciones Distribución y logística de salida

Ventas y marketing

Servicio Margen de utilidad

La cadena de valor de una compañía identifica lasprincipales actividades que crean un valor para losclientes y las actividades de apoyo relacionadas.

Principales actividades y costos


Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Administración de recursos humanos

Administración general

Actividades y costos de apoyo


Actividades,costos y

Actividadesque se

desempeñan

Actividades, costos y

márgenes de los aliados

Cadenas deValor del

Cadena de valor Hacia atras

Cadena de valor de la empresa

Cadenas de valor hacia adelante

El sistema de la cadena de valor

Manejo de Recursos: El Sistema de la Cadena de Valor


costos ymárgenes de

los proveedores

desempeñaninternamente,

costos y márgenes

de los aliados y socios

estratégicos del canal hacia

adelante

Valor delComprador

Usuariofinal


TEMA VIIMANEJO DE COSTOS

Aspectos Generales1. Costos de Producción2. Costos de Distribución3. Costos de Administración4. Costos de Financiamiento

Marco Teórico de los Costos1. Conceptos


1. Conceptos2. Área de Aplicación3. Principales Fines4. Clasificación

Costos Comerciales, Industriales y de ServiciosConceptos y clasificación, objetivos y elementos

Costos AgrícolasEstrategia de CostosLecturaCaso Practico


COSTOS: Son la medida monetaria del valor de losinventarios de producción en proceso y de artículosterminados.

Objetivos: Mención significativa de los resultados.

La medición de la utilidad periódica de un ejercicio es elexceso de ingresos realizados en ese periodo sobre los

Manejo de Costos: Aspectos Generales


exceso de ingresos realizados en ese periodo sobre loscostos involucrados incurridos para producir esos ingresos.

UTILIDAD = VENTAS – COSTO DE PRODUCCIÓN- COSTOS AJENOS A LA PRODUCCIÓN.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Costos: Aspectos Generales

Los costos pueden clasificarse desde diversos enfoques, en éste estudio abarcaremos aquellos en atención a su función dentro de la empresa, los que se clasifican así:

1. Costos de producción.

2. Costos de distribución.


3. Costos de administración.

4. Costos de financiamiento.


Política de precios:

El criterio gerencial que debe seguirse en la política deprecios consiste en lograr una UTILIDAD RAZONABLE, ola recuperación satisfactoria de las inversiones que debenobtenerse durante las operaciones y que habrá deesforzarse para lograrla.



esforzarse para lograrla.

Por ejemplo : podríamos establecer la política, de unautilidad cerca del 50 al 60 %.


Departamentos que tienen injerencia en los Costos.

Marketing: Desarrollo de proyectos de venta,determinación del precio de venta, promoción, publicidad,etc.

Manufactura: Medición de los costos de producción, utilizala información de costos para valuar el inventario.



la información de costos para valuar el inventario.

Tesorería: Maneja requerimientos de efectivo y de capitalde trabajo, elabora reportes que indican el momento enque habrá excesos que puedan ser invertidos.

Personal: Administra sueldos, métodos de pago, jornales yremuneraciones a obreros y empleados, registros deplanillas y mano de obra estacional, etc.


Elementos del costo

• Materia prima.

• Mano de obra.



• Mano de obra.

• Cargos indirectos.


Materia Prima Directa:

Es cualquier materia prima que se convierta en una parteidentificable del producto terminado.

Mano de obra directa:

Son los sueldos ganados por los trabajadores quetransforman el material desde su estado natural hasta



transforman el material desde su estado natural hastaconvertirlo en producto terminado.

Cargos indirectos o costos indirectos:

Incluyen todos los costos de producción de los materialesindirectos y materiales de obra indirectos, por ejemplo:renta, impuestos, seguros , depreciación, luz, calefacción,pagos de vacaciones, días festivos, amortizaciones, etc.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Costos: Temario



La palabra costo tiene dos acepciones básicas:

1. “Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido paraproducir algo útil; ejemplo: "Su examen le costo dos días de estudio",lo que significa que invirtió dos días para poder presentarlo.

2. “Lo que se sacrifica o se desplaza en lugar de la cosa

Marco Teórico de los Costos: Concepto de Costos


2. “Lo que se sacrifica o se desplaza en lugar de la cosaelegida”; ejemplo: "Su examen le costo no ir a la fiesta", expresa queel precio del examen fue desplazar su diversión.

El primer concepto, expresa los factores técnicos eintelectuales de la producción o elaboración, el segundolas consecuencias obtenidas por la alternativa elegida.


Los Costos: En nuestra forma de conceptuarlo viene a serla suma de valores debidamente analizados yconcentrados acumulativamente, que son necesariosreconocer para transformar un bien natural, en bien útil oservicio, capaz de satisfacer las necesidades humanas.

Marco Teórico de los Costos: Concepto de Costos



La contabilidad de costos

• Identifica, define, mide, reporta y analiza los diversoselementos de los costos directos e indirectosasociados con la producción y la comercialización debienes y servicios.

• Mide el desempeño, la calidad de los productos y la

Marco Teórico de los Costos: Principales fines del Costo


• Mide el desempeño, la calidad de los productos y laproductividad.

• Va más allá del cálculo de los costos de los productospara la valuación de los inventarios.

• Sirve para brindar información financiera y centrarseahora al costeo para la toma de decisiones.


Área Comercial.- Son los calculados en el régimen delas compras y ventas, sin actividad creadora del hombre.

Área Industrial.- Son los derivados de la pre-existenciade una sustancia física previa (materia prima) y que conla intervención del hombre, máquinas o instrumentos latransforman y convierten en objeto útil capaz desatisfacer las necesidades.

Marco Teórico de los Costos: Clasificación de los Costos de acuerdo al área donde operan.


satisfacer las necesidades.

Área Financiera.- Son resultado del movimiento decaptación de capitales como la carga financiera.

Área Servicios.- Son operaciones que provienen de losservicios.

Área Inversiones.- Se refieren a los activos movilizadosde empresa.


1. Costos Comerciales.- Se denominan cuando elcálculo se efectúa en la actividad mercantil o sea laactividad en que el comerciante o intermediariosimplemente relaciona el centro de producción con elmercado de consumo y no realiza actividad creadorade su parte.

2. Costos Industriales.- Se llaman los que se

Costos Comerciales, Industriales y de Servicios


2. Costos Industriales.- Se llaman los que sedesarrollan en la actividad industrial, que extrae lariqueza natural o la transforma, o simplemente otorgaun servicio para satisfacer las necesidades humanas.

3. Costos Operacionales.- Se realizan en los casos enque no se emplea materia prima transformable sinoservicios de operación.


Costos Comerciales.- Son aplicados para elintercambio. Se calculan desde la compra o adquisiciónde “mercaderías” hasta su entrega a los clientes en ventao enajenación.

Costos Comerciales



1. Cálculo por División Simple.- Consiste en dividir el total de los valores de una compra o adquisición entre la suma de unidades adquiridas. Este método se emplea cuando se compra unidades homólogas o sea unidades de una misma clase.

Ejemplo: Un comerciante compra 2100 bicicletas a S/. 900.= c/u .Valor de compra = S/. 1´890,000.=Se le concede un descuento del 7% o sea S/. 132,300.=Costo de adquisición = S/. 1´757,700.=

Costos Comerciales , calculo por el método de división Simple


Gastos por traslado y fletes ascienden a S/. 15,000.=Gastos de acondicionamiento por S/. 12,300.=Total de los gastos equivalen a S/. 27,300.= sumando esta cantidad al costo de adquisición tenemos S/. 1´785,000.= que es el costo total.

1´890,000 – 132,300 + 27,300 = 1´785,000

Costo Unitario = 1´785,000.00 = 8502,100


Cálculo de Costo por Recargos.- Usado en caso deartículos adquiridos que no guardan una misma relación encuanto a precios de lista, descuentos, cargos por embalaje,condiciones de pago, etc. El método consiste en tabular lasoperaciones para cada clase de artículo

Costos Comerciales: Cálculo por el método de Costos por Recargos



Costo resultante de las adquisiciones hechas en el exterior.Se calcula en moneda extranjera original, agregando losgastos que demanda la compra, los derechos o impuestosa la importación y los gastos en el país hasta que llega lamercadería al almacén. Se trata de un caso de costo porrecargo.

El Régimen Tributario Costos y Contabilización

Costos de Importaciones


El Régimen Tributario Costos y ContabilizaciónLos tributos que afectan a las importaciones son:• Derechos Ad-valorem• Impuesto Selectivo al Consumo• Impuesto General a las Ventas• Derecho Específico variable-Fijo Sobretasa especial


Derechos Ad-valorem

Son los pagos que tienen que realizar los importadores debienes para retirarlos de la aduana, con un porcentaje del0% como mínimo y 20% máximo, aplicables sobre el valorCosto Seguro y Flete (CIF).

FOB (Puerto embarque) + SEGURO + FLETE

Costos de Importaciones: Cálculo de Derechos


FOB (Puerto embarque) + SEGURO + FLETE

(Valor mercadería a bordo + Seguro de transporteInternacional + Flete Internacional)

La obligación tributaria se origina en la fecha denumeración de la Declaración Única Aduanera.


Impuesto Selectivo al Consumo

Es una tasa variable que se aplica por el tipo de productoque se importa, con la finalidad de seleccionar discriminarmercancías superfluas o de lujo. La base imponible es elresultado de la suma de

Valor CIF + derechos ad valorem

Costos de Importaciones, Calculo de Impuestos


Valor CIF + derechos ad valorem

El total se multiplica por la tasa que le corresponde alproducto.

Se gravará con el Impuesto Selectivo al Consumo a losbienes comprendidos en los apéndices que señala losdispositivos legales.


Impuesto General a las Ventas

La tasa porcentual total es de 19%. Esta tasa única seencuentra discriminada de la siguiente manera:

17% para el Tesoro Público (IGV)

2% por Impuesto de Promoción Municipal (IPM)

Costos de Importaciones, Calculo de Impuestos


Para su aplicación, se determina en primer lugar la sumade Valor CIF + derechos ad valorem + ISC (si estuvieraafecto). El total se multiplica por la tasa actual de 19%.

Este impuesto será liquidado por las Aduanas de laRepública en el mismo documento en que se determinenlos derechos aduaneros y será pagado en forma conjunta.


Derechos Específicos o SobretasaEl derecho específico se aplica en el momento que seanexigibles los derechos de importación y será cancelada enla Aduana la que se depositará en una cuenta especial delBanco de la Nación.

El Derecho Específico es cobrado en dólares americanos

Costos de Importaciones, Cálculo de Derechos Específicos


El Derecho Específico es cobrado en dólares americanospor tonelada métrica, y se determina conforme a lasrespectivas tablas aduaneras, sobre la base del menorprecio FOB del producto en el mercado internacional, a lafecha del embarque de la mercadería, con fecha delconocimiento o guía de embarque.


Derecho Específico Variable.- La aplicación de losderechos específicos variables a la importación de losproductos clasificados, son aplicados a las importacionesprovenientes de todos los países, inclusive de aquellos conlos que el Perú haya celebrado acuerdos comerciales conventajas arancelarias.

Al revisar estas tablas pueden verse alimentos como trigo

Costos de Importaciones, calculo de Derechos Específicos


Al revisar estas tablas pueden verse alimentos como trigoduro, maíz amarillo, arroz, harina de trigo, azúcar, etc.

Derecho Específico Fijo.- Este tipo de derecho recaesobre la importación de productos lácteos (leche en polvo,mantequilla deshidratada, etc.).


La industria es la actividad desarrollada por el hombre porel cual se captan los elementos de la naturaleza para sutransformación primaria, secundaria o progresiva enproductos o bienes capaces de satisfacer las necesidadeshumanas.

Esta clase de costos se realiza en el campo industrial, quecomprende al llamado período de producción de

Costos Industriales: Concepto


comprende al llamado período de producción decaracterísticas muy especiales y distintas con respecto a laactividad comercial.


Costos de Extracción.- Incurridos en las industriasextractivas básicas.

Costos de Transformación.- Incurridos por industrias queutilizan materias primas o insumos que puedan ser objetode primera transformación, segunda transformación,tercera transformación como ocurre en las industrias dealimentos, de la vivienda, del vestuario, de la Salud, en la

Costos Industriales: Clasificación de los Costos Industriales


alimentos, de la vivienda, del vestuario, de la Salud, en laindustria pesada o gran industria, etc.

Costo de Servicio Industrial.- Son los que se desarrollanen la industria del servicio y donde no hay transformaciónde materia prima física como las telecomunicaciones detransporte, etc.


1. Análisis de Producción.

2. Control de Materias Primas y Materiales.

3. Control de Mano de Obra.

4. Control Carga Fabril.

5. Fijación de Normas y Estándar.

Costos Industriales: Objetivos del Cálculo del Costo Industrial


6. Formulación de Presupuestos.

7. Política de Precios.

8. Índices de Economicidad.

9. Índices de Productividad.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónCostos Industriales: Elementos del Costo


Capacitación en Gerencia y AdministraciónCostos de Servicios

Costo de Servicio Industrial: Son los que sedesarrollan en las empresas industriales de servicios ydonde no hay transformación, sólo producen servicios.

Conceptos y Fundamentos de las Empresas deServicios: Una organización de servicios es aquella quea través de diferentes procesos que implican una serie


a través de diferentes procesos que implican una seriede actividades es capaz de ofrecer o prestar un servicioespecífico o bien servicios integrados.

Las empresas de servicios no transforman materiales,en cambio enlazan las necesidades de los clientes através de los servicios que ofrece.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónCostos agrícolas

En cuanto al análisis de costos para las diferenteslabores culturales que constituyen el Manejo del Cultivode productos agrícolas, se debe tener en cuenta la metade buscar la mayor rentabilidad.

Mayor rentabilidad no es igual al mayor rendimiento,pues para incrementar una cosecha adicional la


inversión puede ser mayor que el valor de la cosechaadicional obtenida, ocasionando pérdida en el valor de loproducido adicional y afectando el resultado total.

Se deben minimizar los costos de producción sin afectaruna mejor calidad del producto para lograr un mayorprecio de venta y una mayor rentabilidad.


Las actividades en el Manejo de cultivos suelen ser lassiguientes:

1. Preparación del terreno.2. Siembra3. Fertilización4. Riego


4. Riego5. Control de Malezas6. Control de Plagas y Enfermedades7. Cosecha


OREGANO

COSTOS DE PRODUCCION POR HECTAREA (US$)

ACTIVIDADUNIDAD DE

MEDIDACANTIDAD

VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

1. Preparación del suelo y siembraAbonamiento (humus, lombriz) TM 2 66.00 132.00

Jornal 2 4.00 8.00Semilla Kilo 1 10.00 10.00Siembra semillero Jornal 3 4.00 12.00Seguimiento, riego, deshierba Jornal 10 4.00 40.00Transplante Jornal 8 4.00 32.00

2. Labores culturalesDeshierba 1 Jornal 8 4.00 32.00Deshierba 2 Jornal 8 4.00 32.00Deshierba 3 Jornal 8 4.00 32.00


Deshierba 3 Jornal 8 4.00 32.00Control sanitario Kocide 101 4 3.20 12.80

Jornal 3 4.00 12.003. Cosecha

Corte Jornal 10 4.00 40.00Lavado y clasificado Jornal 8 4.00 32.00Sacos Sacos 250 0.25 62.50Transporte Kilo 9,000 0.011 99.00Rendimiento hojas / corte Kilo 9,000Costo Total US$ 588.30Costo por kilo de hojas frescas Kilo 0.07

Los costos de producción son valores promedio. El rendimiento dependerá del manejo, de la calidad de los suelos y de las condiciones metereológicas, entre otros factores.


¿Los precios y costos de la compañía son competitivos?

Desarrollo de datos para el análisis del costo estratégico

Una vez identificados los principales elementos de la cadena devalor, el siguiente paso en el análisis del costo estratégico implicael desglose de los datos contables departamentales de unaempresa en los costos del desempeño de actividadesespecíficas.

• Gastos

Manejo de Costos: Estrategia de Costos


• Gastos • Sueldos • Salarios• Beneficios para empleados• Suministros, Viajes• Depreciación, Investigación y desarrollo


• Negociar precios más favorables con los proveedores

• Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos

• Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos delos artículos comprados

• Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo

Opciones estratégicas para lograr una competitividad de costos



• Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo

• Desempeñar una mejor labor en la administración de loseslabones de las cadenas de valor de los proveedores y lapropia

• Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos enotras partes de la cadena.


• Presionar a los distribuidores y a otrosaliados en el canal hacia delante para reducirsus márgenes de ganancia bruta.

• Colaborar estrechamente con losaliados/clientes del canal hacia delante paraidentificar oportunidades de reducir costos.

Estrategias para eliminar las desventajas de costo hacia delante del sistema de la cadena de valor



aliados/clientes del canal hacia delante paraidentificar oportunidades de reducir costos.

• Cambiar a una estrategia de distribución máseconómica incluyendo una integración haciadelante.

• Tratar de compensar la diferencia reduciendolos costo en un punto anterior en la cadenadel costo.


Estrategias para restaurar la paridad del costo

• Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado

• Planear una reingeniería de los procesos de negocios y de lasprácticas laborales

• Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos

• Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en



• Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas endonde se puedan desempeñar de manera más económica

• Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentesexternas, como los vendedores

• Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos

• Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso

• Simplificar el diseño del producto (más económico)

• Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros enlas posiciones anteriores y posteriores del sistema de la cadena devalor.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Costos: Evaluación

Examen de costos.¿Cuáles son los objetivos de los costos ?¿Cuáles son los elementos del costo?¿Qué fases implica la función de producción?¿Qué fases implica la función de compras?¿Que fases implica la función de distribución?¿Qué es un presupuesto?


¿Qué es un presupuesto?¿Qué es materia prima directa?¿Qué es mano de obra directa?¿Qué son los costos indirectos?

Capacitación en Gerencia y AdministraciónCostos agrícolas: Ejercicio Orégano

EJERCICIO: Grupo Orégano

Validación de los costos de producción.

Se requerirá a los participantes elaborar una matriz decostos de producción de orégano por Kilo de hojassecas en chacra, para luego analizar los costos hasta el


secas en chacra, para luego analizar los costos hasta elmercado (consumidor).


TEMA VIIIMANEJO DE PERSONAL

La Administración de Recursos Humanos.Los Reglamentos InternosFunciones del Departamento de PersonalSelección y contratación de personalPreguntas para discusión en clase


Preguntas para discusión en claseLectura: Manejo de Personal Agrícola

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: La Administración de Recursos Humanos

La Administración de Personal es una responsabilidadpara aquellos gestores que se relacionan con personas yal mismo tiempo describen el trabajo que deben realizarlas mismas.

Es una de las actividades más importantes de la gestiónempresarial y es realizada por especialistas que se


empresarial y es realizada por especialistas que seresponsabilizan del trabajo que afecta al personal de laempresa y sus relaciones dentro de la misma.

Estas funciones no están limitadas y abarca a todo elpersonal: dirección, mandos intermedios y personalde apoyo.


Los objetivos de la administración de personal son:

• Conseguir la eficacia y la eficiencia, y ambos han de ser complementarios.

• Procurar reunir y desarrollar las capacidades y talento de los hombres y mujeres de la empresa con el fin de obtener una gestión eficaz,


obtener una gestión eficaz,

• Brindarles la oportunidad de que contribuyan con su experiencia y formación su incorporación a los equipos de trabajo.

• Garantizar condiciones de empleo justas y a la vez, satisfactorias.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: Los Reglamentos Internos

Los reglamentos contienen las normas decomportamiento del personal. Contemplan que debehacerse, como comportarse y que conducta es la másadecuada para mantener un buen clima en la empresa.

Los principios sobre los cuales se basan estosreglamentos o normas, son:


• Todos los trabajadores deben recibir un trato justo yequitativo

• Los derechos de los trabajadores deben ser reconocidos

• El trabajador debe ser consultado antes de que se lleven acabo cambios que le puedan afectar.

• Se debe propender a la democracia interna y no laautocracia


La Administración de Personal es una responsabilidadpara aquellos gestores que se relacionan con personas yal mismo tiempo describen el trabajo que deben realizarlas mismas.

Es una de las actividades más importantes de la gestiónempresarial y es realizada por especialistas que se


empresarial y es realizada por especialistas que seresponsabilizan del trabajo que afecta al personal de laempresa y sus relaciones dentro de la misma.

Estas funciones no están limitadas y abarca a todo elpersonal: dirección, mandos intermedios y personalde apoyo.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: Principales Reglamentos Internos

Los reglamentos principales en las distintas áreas delDepartamento de Recursos Humanos son:

Empleo. Contratación de personas cualificadas y conexperiencia, ofreciéndoles un empleo satisfactorio y unsueldo en función de sus características personales yprofesionales, buenas condiciones de trabajo, seguridad


profesionales, buenas condiciones de trabajo, seguridady posibilidades de promoción.

Formación. Facilitarles la formación y aprendizaje paraque cada empleado pueda llevar a cabo su trabajoeficientemente y prepararse para la promoción interna yel acceso a otras áreas de mayor responsabilidad.

.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: Principales Reglamentos Internos

Relaciones laborales. Mediante un procedimientoadecuado para resolver de forma eficaz los conflictosinternos, mejorando las relaciones entre la Dirección y elconjunto de los empleados.

Sueldos e incentivos. Con remuneraciones similares alas demás empresas del sector pero dentro de una


las demás empresas del sector pero dentro de unaestructura que reconozca las diferencias y habilidadesde cada trabajador.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: Funciones del Departamento de Personal

Habiendo establecido la necesidad de contar con undepartamento de personal, debemos considerar lasfunciones del mismo, empezando según la división delmismo en cinco secciones básicas:

• Selección y contratación de personal.

• Formación y reciclaje.


• Formación y reciclaje.

• Relaciones internas.

• Bienestar social y laboral.

• Expedientes de empleados.

• Remuneraciones y nóminas.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: Selección y Contratación de personal

Los pasos que deben seguirse para realizar unaselección adecuada del personal son:

1. El análisis de puestos de trabajo.

2. El reclutamiento.

3. La entrevista.


4. La contratación.

Capacitación en Gerencia y AdministraciónManejo de Personal: Preguntas para discutir en clase

• ¿Cuáles son los objetivos de la administración depersonal?

• ¿Cuáles son los tres puntos principales sobre loscuales se basan los reglamentos de personal?

• Describa el contenido del reglamento sobre laFormación.

• Describa un ejemplo de reglamentación que pueda


• Describa un ejemplo de reglamentación que puedaaplicarse a la política de salarios.

• ¿Cuáles son las industrias en las cuales ocurrenfrecuentemente conflictos laborales?

• ¿Por qué son tan importantes las diferencias en losniveles de salarios?


• Manejo de Personal Agrícola


LECTURAS RECOMENDADAS



TEMA IXMANEJO DE CUENTAS BANCARIAS

Organización y administración de tesoreríaLa función financiera del dinero en la empresa Causas de las dificultades de Tesorería• Atribuibles a la gestión financiera• Atribuibles a la gestión Financiera• Atribuibles al Planeamiento


• Atribuibles al Planeamiento

Funciones del tesorero Reportes de Gestión, El Flujo de CajaOperaciones o créditos directosOperaciones IndirectasLas cuentas Bancarias Evaluación de los Costos Bancarios Preguntas


En este tema se resaltará la función de tesorería como elemento indispensable dentro de una organización, que tiene entre sus múltiples funciones:

• La supervivencia del dinero y su registro

• Mantener un capital de trabajo que evite complicaciones en el ciclo productivo.

Manejo de Cuentas Bancarias: Organización y Administración de Tesorería


complicaciones en el ciclo productivo.

• Mantener una óptima rentabilidad del dinero para su uso en el corto plazo como en operaciones futuras


Una buena tesorería se basa en:

• Que la empresa obtenga benéficos

• Que la gestión financiera y general de la empresa se plantee con seriedad.

La tesorería financia todo el ciclo productivo.

Manejo de Cuentas Bancarias: La función financiera del dinero en la empresa


En toda empresa en marcha se produce una circulación continua de capital, que discurre desde el propio dinero metálico que se mantiene en caja y bancos, los bienes materiales (inventarios equipos y edificios), y los activos financieros semilíquidos (cuentas por cobrar), los que finalmente terminan convirtiéndose en efectivo.


Este fluir monetario generado por las actividades propias del negocio puede ser incrementado por fuentes ajenas mediante prestamos o aumentos de capital.

Dinero de propia operación + Créditos + Aportes de Capital = Recursos Potenciales de la Empresa



Como contrapartida tenemos desembolsos a acreedores y proveedores, como consecuencia de la explotación del negocio mas la intereses y dividendos.


Problemas más importantes en la tesorería

Insolvencia : No contar con la suficiente disponibilidaden el tiempo y lugar adecuado para hacer frente a lasobligaciones y financiaciones de la empresa (descrédito,financiación inapropiada, quiebra por falta de liquidez).

Falta de capital: No mantener un saldo de tesorería



Falta de capital: No mantener un saldo de tesoreríapara sostener decisiones empresariales del cortomediano y largo plazo, referidos al financiamiento delcapital de trabajo operativo, a la ampliación de susmercados, la actualización tecnológica u otrasinversiones en planta o equipos.


Causas atribuibles a defectos en la propia gestión

financiera:

• Estructuración deficiente el pasivo de la empresa, sintomar en cuenta o no haber previsto, los cambios enla coyuntura económica global.

• Utilización de créditos de vencimiento de corto plazo

Manejo de Cuentas Bancarias: Causas de las dificultades de la Tesorería


• Utilización de créditos de vencimiento de corto plazopara financiar inversiones de recuperación lenta.

• Insuficiencia de capital que impide una gestiónfinanciera correcta.


Causas atribuibles a defectos en la propia gestión

financiera:

• Endeudamiento neto permanentemente elevadomotivo por el que la empresa opera siempre utilizandosu crédito al máximo.

• Carecer de políticas y procedimientos financieros



• Carecer de políticas y procedimientos financieros(créditos, cobranzas, otros)

• Acumulación de los saldos por cobrar a clientesalgunos con recuperación dudosa, olvidando que elciclo productivo finaliza con el cobro de las cantidadesvendidas.


Causas atribuibles a defectos de gestión no financiera:

• Acumulación de stocks de materias primas oproductos terminados (por defecto de gestión, o porespecular ante un aumento de precios).

• Alargamiento de los plazos de entrega de lamercadería, (incremento de costos operativos a



mercadería, (incremento de costos operativos afinanciar.

• Aplicación de medidas que tiendan a incrementar losactivos y por lo tanto las obligaciones por pagaroriginados por otros departamentos sin contarpreviamente con un plan financiero que los respalde.


Causas atribuibles a defectos de gestión no financiera:

• Alteración de los precios de venta o de lascondiciones de cobro o de pago, sin el conocimientodel responsable financiero en cuya área va a recaeren definitiva las consecuencias de estas decisiones.

• Acordar plazos de pago menores a los plazos de



• Acordar plazos de pago menores a los plazos decobro, sin haber consultado con el área financiera, laviabilidad de los mismos o simplemente por carecerde políticas de pago a proveedores, que lasespecifiquen.


Causas atribuibles a defectos de planteamiento general

de la empresa

• El comportamiento de los accionistas de la empresa(consideran a esta como una fuente ingresos, sincontrapartida de aportación, con montos insuficientes,siendo omisos u oponiéndose a que lo hagan para no



siendo omisos u oponiéndose a que lo hagan para noperder influencia, dificultando la autofinanciación).

• Falta de una política coherente y de compromisoentre las diferentes áreas (producción, ventas,finanzas) en la cual cada una trata de resolver susproblemas de manera particular.


Causas atribuibles a defectos de planteamiento general

de la empresa

Es corriente que problemas financieros o proyectos deimportancia se resuelvan a nivel de gerencia y directorio,sin efectuar la consulta al responsable financiero; suelesuceder que deciden efectuar una inversión, sin haber



suceder que deciden efectuar una inversión, sin haberrealizado la evaluación económica financiera.


Revisión y control de las conciliaciones bancarias

El tesorero como primera función debe de revisar laconciliación bancaria preparada por el cajero y de estamanera tomar conocimiento de los movimientos habidosel día anterior, así como de los saldos de apertura deldía (Bancarios contable, disponible y libros).

Manejo de Cuentas Bancarias: Funciones del Tesorero


día (Bancarios contable, disponible y libros).

Asimismo controla y verifica, si las diferentesoperaciones comprometidas se han efectivizado, comolas enumeradas a continuación:


• La compra venta de dólares, verificando el tipo decambio acordado.

• Si el banco procedió a abonar las letras endescuentos o la operación factoring presentadas,verificando el interés aplicado.

• Si determinados clientes cumplieron con efectuar losdepósitos ofrecidos por el pago de sus deudas.



depósitos ofrecidos por el pago de sus deudas.• Si el banco nos abonó el adelanto en cuenta o pagare

ofrecido.• Si se efectuó la transferencia de un banco a otro a fin

de cubrir un potencial sobregiro.


• Si se efectuó la transferencia un proveedor delexterior y si la conversión a la moneda de destino fuecorrecta.

• Si hubieron cheques rechazados o letras protestadas,etc. sobre todo o mas importante tomar acción sobreaquellas comprometidas y no realizadas.



• Autorización del giro de cheques en base a los saldosdisponibles y el flujo de caja diario, semanal mensualy anual.


El tesorero que se queda con copia de la conciliaciónbancaria y que es el responsable de la emisión yactualización diaria del flujo de caja debe en base a estainformación, autorizar la propuesta de pago, pudiendosolicitar su modificación (rebaja o aumento), según loevalué conveniente.



Control y seguimiento de los cargos y abonos noidentificados, registrados en las cuentas corrientesbancarias


Registro de los ingresos y egresos de efectivo. Reflejamovimientos de :

• Operaciones

• Financiamiento

• Inversión

Manejo de Cuentas Bancarias: Reportes de Gestión de Tesorería – El Flujo de Caja


• Tiene un acumulado real y una proyección

• Es una herramienta de gestión decisión y acción

• Mide capacidad de pago de una empresa

• Alerta necesidades de financiamiento

• Establece estándares para control posterior


Operaciones por las cuales los bancos utilizan capitalesrecibidos de los clientes, corresponsales o sus reservaspara apoyar financieramente a sus clientes mediantecréditos o prestamos directos de dinero, sondenominadas también operaciones por riesgo de caja.Las principales operaciones directas son:

• El crédito en cuenta corriente: Sobregiro, Adelanto en

Manejo de Cuentas Bancarias: Operaciones o Créditos Directos


• El crédito en cuenta corriente: Sobregiro, Adelanto encuenta

• Descuento de letras

• Factoring

• Descuento de pagarés

• Descuento de Warrants


Operaciones en las cuales el banco figura como garantede las obligaciones de su cliente. Estas operacionesgeneran comisiones a favor del banco. Generalmente lagarantía está respaldada por algún tipo de contrapartidaque permite al banco recuperar en caso de que se veaobligado a honrar la obligación debido a la falta de pagopor parte de su cliente al cual le concedió el crédito.

Manejo de Cuentas Bancarias: Operaciones Indirectas


por parte de su cliente al cual le concedió el crédito.Principales operaciones indirectas

• Cartas fianzas

• Carta crédito


Los Bancos suelen ofrecer distintas modalidades decuentas a favor de sus clientes entre las que seencuentran:

• Depósitos a la Vista

• Depósitos a Plazo Fijo

Manejo de Cuentas Bancarias: Las Cuentas bancarias


• Depósitos en Fondos Mutuos

Una rápida búsqueda en Internet nos permite ver lacartera de productos ofrecidos por distintas entidadesbancarias (caso ejemplo)


Es responsabilidad del Tesorero evaluar las distintasofertas de servicios bancarios ofrecidos a la empresay optar por las más convenientes en cuanto a suaplicabilidad, evaluando siempre la relación costobeneficio.

La elegibilidad de determinados servicios, depende de

Manejo de Cuentas Bancarias: Evaluación de los Costos Bancarios


La elegibilidad de determinados servicios, depende de las necesidades de la empresa, como el caso de una empresa que distribuye a nivel nacional requerirá los servicios de un banco que mantenga oficinas en todo el territorio nacional.


Podría presentarse el caso que un banco no tenga tasaspasivas atractivas, donde colocar sus excedentes,siendo necesario efectuar cotizaciones en distintosbancos y decidir por aquel que nos pague más pornuestro dinero (trabajar con dos bancos).

En la practica es recomendable trabajar con pocos

Manejo de Cuentas Bancarias: Evaluación de los Costos Bancarios


En la practica es recomendable trabajar con pocosbancos (un promedio de 4), que nos otorguen losservicios que necesitemos es decir debemos efectuaruna estricta evaluación a fin maximizar los serviciosbancarios ofrecidos, por los bancos escogidos,descartando aquellos que solo nos signifiquen gastospor mantenimiento de cuentas.


Es función importante del tesorero, colocar losexcedentes de caja evaluando las mejores opcionesofrecidas en el mercado financiero, tanto en el corto,mediano así como el largo plazo. Dentro de lasinversiones posibles tenemos:

• Tasa overnight, cuya tasa es variable.

Manejo de Cuentas Bancarias: Inversiones excedentes


• Tasa overnight, cuya tasa es variable.

• Moneda extranjera (tener en consideración devaluación)

• Ahorros : tasa promedio : 3 %

• Depósitos a plazos corto : plazo : 0 a 360 días : 4 %

• Deposito a plazo largo plazo : > a 360 días : 4.5 %

• Fondos mutuos en el corto y largo plazo


APLICACIONES PRACTICAS

A).- EXPERIENCIAS EXITOSAS

En este punto analizaremos algunas experiencias exitosas enmateria de gestión.

Caso 1: Asociación de Productores y Exportadores de mangoCaso 2: Experiencias exitosas de los concurrentes al curso.



APLICACIONES PRACTICAS

B).- ESTUDIOS DE MERCADO

En este punto se brindará al participante información virtualsobre estudios de mercado para cada uno de los grupos:

Grupo 1: Aceitunas del PerúGrupo 2: Orégano Peruano


PROYECTO DE COOPERACION UE-PERU / PENX

Muchas Gracias

Expositor – Consorcio Asecal-Mercurio Consultores

www.mincetur.gob.pe/comercio/ueperu/[email protected]

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