cap3 capacidad estratégica
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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Dirección Estratégica7ª Edición
Parte II
Posición estratégica
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Recursos, competencias y capacidades
Posición estratégica
Expectativas y propósitos
El entorno
Implantación estratégica
Elección estratégica
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Dirección estratégica7a Edición
Capítulo 3
Capacidad estratégica
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Capacidad estratégica - Esquema• Recursos, competencias y capacidades dinámicas• Mejora continua en la eficiencia en costes• Capacidades estratégicas y ventaja competitiva• Conocimiento de la organización y capacidad
estratégica• Formas de diagnosticar la capacidad estratégica:
cadenas de valor y redes, sistemas de actividades, el papel del benchmarking
• Desarrollo de las capacidades estratégicas
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Ajuste estratégico y extensión• Capítulo 2
– Entorno externo– Oportunidades y amenazas
• Capítulo 3– Capacidad estratégica interna– Virtudes y defectos
• Adaptación de las capacidades estratégicas a las oportunidades en el entorno– Ajuste estratégico
o• Influencia en las capacidades estratégicas para la ventaja
competitiva– Extensión estratégica
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Enfoque de la estrategia basada en los recursos
• La ventaja competitiva deriva de las distinción de las capacidades de una organización– Algunos negocios logran beneficios
extraordinarios comparados con otros de la misma industria
– Sus recursos o competencias permiten• Una producción a bajo coste
o• Una creación de productos o servicios superiores a
un coste medio
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Capacidad estratégica
• Recursos – Recursos tangibles – activos físicos de una organización– Recursos intangibles – activos inmateriales de una organizacíón
• Competencias– Las actividades y procesos a través de los cuales una empresa
organiza sus recursos de una forma eficaz
La capacidad estratégica es la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización
para que pueda sobrevivir y prosperar
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Capacidades estratégicas y ventaja competitiva
Cuadro 3.1
Recursos Competencias
Capacidades umbral
Capacidades para obtener una ventaja competitiva
Recursos umbral
-Tangibles
- Intangibles
Recursos únicos
-Tangibles
- Intangibles
Competencias umbral
Competencias nucleares
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Recursos• Recursos físicos
– Máquinas, edificios o la capacidad de producción• Recursos financieros
– Capital, tesorería, deudores/acreedores, proveedores de dinero (accionistas, banqueros, etc.)
• Recursos humanos– Número y composición del personal de una
organización, habilidades y conocimientos• Capital intelectual
– Patentes, marcas, sistemas de negocios, bases de datos sobre los consumidores
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Capacidad estratégica: la terminología
Cuadro 3.2Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Término Definición Ejemplo (atletismo)
Capacidad estratégica La capacidad de tener el rendimiento La capacidad atlética adecuada necesario para sobrevivir y prosperar. para determinado acontecimiento Depende de los recursos y competencias determinado. de la organización.
Recursos umbral Los recursos necesarios para satisfacer Un cuerpo sano para los individuos las exigencias mínimas de los Médicos e instalaciones sanitarias
consumidores y, por tanto, seguir determinado. Instalaciones y existiendo. equipos para el mantenimiento. Complementos alimentarios.
Competencias umbral Actividades y procesos necesarios para Programas individuales de satisfacer las exigencias mínimas de los entrenamiento. Fisioterapia/
consumidores y, por tanto, curación de lesiones. Planificación seguir existiendo. de dietas.
Recursos únicos Recursos que sostienen la ventaja Corazón o pulmones excepcionales. competitiva y que los competidores Altura o peso . tienen dificultad para imitar u obtener. Entrenador de primera.
Competencias Actividades que sostienen la ventaja Una combinación de dedicación, nucleares competitiva y que los consumidores tenacidad, tiempo para entrenar, tienen dificultad de imitar u obtener. competencia exigente y voluntad
de ganar.
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Competencias• Cómo una empresa organiza sus recursos• Eficiencia y eficacia de los recursos físicos,
financieros, humanos e intelectuales– Cómo los organizan– Cooperación entre el personal– Adaptabilidad– Innovación– Relaciones entre consumidores y proveedores– Aprendizaje
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Capacidades umbral
• Capacidades umbral: aquellas que son esenciales para competir en un mercado determinado– Es necesario que estén «en el juego»
• Los niveles umbral cambian a lo largo del tiempo– Cambios en los factores críticos del éxito– Nuevos participantes– Rivalidad
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Capacidades umbral • Equilibrio para lograr capacidades umbral
para los diferentes consumidores– Grandes cantidades de productos estándar versus
grandes artículos de valor
• Posible redundancia de capacidades– Puede ser difícil deshacerse de ellas
• Recursos y competencias complementarias– Competencias necesarias para la organización de
los recursosDirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
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Recursos únicos y competencias nucleares
• Recursos únicos– Sostienen de forma crítica la ventaja
competitiva y los demás no pueden imitarlos u obtenerlos
• Competencias nucleares- Actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de forma que se logre una ventaja competitiva y que los demás no puedan imitar u obtener
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Eficiencia en costes• Los consumidores se benefician de la eficiencia en
costes por– Precios más bajos
– Mayor número de características de un producto al mismo precio
• La gestión de los costes de una organización puede crear ventaja competitiva … pero …
• La gestión de los costes de una organización puede convertirse en una capacidad estratégica umbral:– Los consumidores no valoran las características de un
producto a cualquier precio – necesitan unas cualidades adecuadas a un precio aceptable
– La rivalidad competitiva exigirá que se reduzcan continuamente los costes
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Fuentes de la eficiencia en costes
Cuadro 3.3Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Eficiencia en
costes
Economías de escala Experiencia
Costes de aprovisionamiento
Diseño de producto/proceso
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La curva de experiencia
Cuadro 3.4Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Cost
es u
nita
rios
p
Unidades totales producidas a lo largo del tiempo
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Implicaciones de la curva de experiencia • El crecimiento no es opcional
– Mayor experiencia significa menores costes– Amenaza de los competidores que ganan
ventaja en costes
• Los costes reales unitarios deberían disminuir con los años
• Las ventajas de ser el primero en mover pueden ser importantes– Experiencia acumulada
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Implicaciones de la curva de experiencia
Pero• La probabilidad de tener una ventaja sostenida
gracias a la curva de experiencia no es muy elevada
Por lo tanto• La reducción de los costes se convierte en una
competencia umbral• La contratación externa puede ser apropiada
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Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible (1)
• Valor• Rareza• Solidez• No sustituibilidad• Capacidades dinámicas
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Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible
• Valor– Habilidad para realizar lo que los consumidores
consideran valioso• Rareza
– Recursos únicos, competencias raras• ¿Quién posee la competencia y con qué facilidad se
puede transmitir?• Acceso preferente a los consumidores/proveedores• Dependientes de la situación y no transferibles• Costes hundidos
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Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible (3)
• Rareza– Peligro de convertirse en rigideces nucleares
• Difíciles de alterar• Pueden llevar al declive estratégico
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Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible
• Solidez– Complejidad– Cultura e historia– Ambigüedad causal
• No sustituibilidad– Riesgo de sustitución
• A nivel de los productos y servicios por otros productos y servicios
• A nivel de la competencia por un enfoque diferente
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Capacidades para obtener una ventaja competitiva sostenible
Cuadro 3.5Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Solidez de la capacidad estratégica
Complejidad – Vínculos internos –
Vínculos externos
Cultura e historia - Actividades que se
dan por sentado - Dependencia de la
trayectoria
Ambigüedad causal- Ambigüedad de las características- Ambigüedad de los vínculos
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Capacidades dinámicas
• La ventaja competitiva sostenible se logra mediante– El desarrollo de las capacidades estratégicas
duraderas que ofrecen una ventaja a lo largo del tiempo
• En los entornos que están cambiando más deprisa se hace hincapié en– La capacidad de la organización para cambiar,
innovar, ser flexible, adaptarse y aprender
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Conocimiento de la organización (1)
• Conocimiento– sensibilización, concienciación o familiaridad
obtenida mediante la experiencia o el aprendizaje
• Conocimiento de la organización– es la experiencia colectiva y compartida
acumulada en los sistemas, rutinas y actividades que se comparten en las organizaciones
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Conocimiento de la organización (2)• Compartir los conocimientos y la experiencia es un
proceso social esencial• El intercambio de conocimientos requiere confianza• Conocimiento explícito – codificado y objetivo,
transmitido de forma sistemática y formal• Conocimiento tácito – personal, específico al contexto,
difícil de formalizar y comunicar• Los sistemas informáticos para compartir los
conocimientos tienen beneficios limitados• Cuanto más formal y sistemático sea el sistema,
mayor es el riesgo de imitación
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La cadena de valor
Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988, por Michael E. Porter.
Cuadro 3.6Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Actividades de apoyo
Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Abastecimiento
Logística interna Operaciones Logística
externaMarketing y ventas Servicios
Margen
Mar
gen
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La cadena de valor y la red de valor
• Para diagnosticar la capacidad estratégica• Para comprender cómo se crea o se pierde
valor en las actividades realizadas
La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio
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Análisis de la cadena de valor• Identifica los grupos de actividades que
proporcionan un beneficio particular a los clientes
• Se concentra en actividades que son menos eficientes y que podrían ser destacadas o de contratación externa
• Exige que los directivos reflexionen sobre el papel que desempeñan esas actividades
• Puede usarse para identificar el coste y el valor de las actividades
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La red de valor
Fuente: Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. Utilizado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster, Inc. © 1985, 1988 por Michael E. Porter.
Cuadro 3.7Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor del canal Cadena de valor de los consumidores
Cadena de valor de la
organización
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La red de valor• La red de valor
– Conjunto de relaciones y vínculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio
• Especialización de papeles– Ofrece la excelencia en crear productos que ofrecen el
mejor valor posible• Tiene que comprender todo el proceso
– Dónde se encuentran los costes y dónde se crea el valor en las cadenas de oferta y distribución
– Cómo establecer conexiones para mejorar el valor del cliente
– Cómo la calidad del producto es una función de las actividades de manufactureros, proveedores y distribuidores
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La red de valor – Preguntas clave (1)• ¿Dónde se encuentran los costes y el valor
creado?• ¿Qué actividades tienen una importancia crucial
para una organización?– Conservar el control directo de las capacidades
relacionadas con la competencia nuclear– Contratar en el exterior las actividades de menor
importancia• ¿Dónde se encuentran las bolsas de beneficios?
– Beneficio potencial en las distintas partes de la red de valor
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La red de valor – Preguntas clave (2)
• ¿Fabricar o comprar?– Contratación externa– Desarrollo de una competencia que influye sobre el
rendimiento de otras organizaciones
• ¿Quiénes pueden ser los mejores socios?– ¿Qué tipo de relaciones hay que desarrollar con cada
socio?
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Un mapa del sistema de actividades
Cuadro 3.8Dirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
Montaje manual
Flexibilidad p
Reducida utilización
de la fábrica Niveles
de inventariosDiseño
Variedad de
recursos productivos
pAmplitud
Gama de
productos
Cambio de líneas de
producción Disponibilidad en inventarios
Capacidad de
respuesta
Subcontratación del
transporte p
Flexibilidad
de los envíos
Resolución de los
problemas del
comprador
Flexibilidad
Devoluciones de los
consumidores p
Costumbres y prácticas p
Relaciones informales
entre ventas y personal de
envíos
Servicio Logística
Éxito P
P
P
P
P
P
P
«Práctica habitual»
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Mapas de actividades
• Identifican los factores críticos del éxito
• Identifican los temas estratégicos de orden superior
• Desenvuelven los temas identificando los recursos subyacentes
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Benchmarking– Histórico – rendimiento comparado con el de
años anteriores– En la industria/sector – rendimiento comparado
con el de otras organizaciones – Respecto al mejor de su clase – comparado
con las mejores prácticas• Aumento de las expectativas para el rendimiento
mejorado en otro sector • Cambio en el contexto sobre los estándares de
rendimiento que tienen que lograr las organizaciones
• Identificar oportunidades de superar drásticamente a los proveedores actuales y explotarlas en distintos contextos – extender las competencias nucleares
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DAFO• El análisis resume
– El entorno empresarial: oportunidades y amenazas– Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades
• Se utiliza para las comparaciones con los competidores
• Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es capaz de respaldar estas estrategias
• Peligros del análisis DAFO– Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro
qué es lo que realmente tiene importancia– Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis
rigurosoDirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
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Extensión y adición de capacidades
• Extensión de las mejores prácticas• Adición y cambio de actividades• Extensión de competencias• Desarrollo a partir de «debilidades»
aparentes• Supresión de actividades• Elecciones • Desarrollo de la capacidad externa
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Creación de capacidades dinámicas• Promueven una organización que aprende
– Reconocimiento de la intuición de las personas– Aceptación de ideas contrapuestas– Experimentación como norma
• Añaden actividades que resultan útiles para respaldar el aprendizaje, por ejemplo, unidades de negocio de «capital riesgo»
• Dirección del conocimiento de la organización– Necesita una cultura y una estructura adecuadas
• Crean una espiral de interacción entre el conocimiento tácito y el explícito
• Cuestionan las rigideces nuclearesDirección Estratégica, Séptima Edición, © Pearson Educación Ltd 2005
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Procesos de creación del conocimiento
Cuadro 3.9
Fuente: I. Nonaka y H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Inc., © 1995. Utilizado con el permiso de Oxford University Press.
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Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento tácito
Conocimiento explícito
De
A
Socialización (conocimiento comprendido)
Externalización (conocimiento conceptual)
Internalización (conocimiento operacional)
Combinación (conocimiento sistemático)
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Capacidad estratégica – Puntos clave
• La ventaja competitiva deriva de las capacidades estratégicas
• La capacidad estratégica se compone de recursos tangibles e intangibles utilizados mediante las competencias
• La mejora continua de la eficiencia en costes es vital
• Las capacidades estratégicas deben ser valiosas, raras, sólidas y no sustituibles para la ventaja competitiva sostenible
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Capacidad estratégica – Puntos clave
• Las capacidades dinámicas son necesarias en un entorno cambiante
• La cadena de valor, la red de valor y el mapa de actividades son necesarios para comprender la creación del coste y el valor
• El benchmarking establece un rendimiento relativo y cuestiona los supuestos
• El control de las capacidades estratégicas implica la extensión de las capacidades y la creación de las capacidades dinámicas
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