cap 1. produÇÃo na organizaÇÃo a função produção É central para a organização porque...
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CAP 1
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PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
A Função Produção É Central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. É, entretanto, umas das três funções centrais de qualquer organização, que são
a função marketing (que inclui vendas) é responsável por comunicar e gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores a função desenvolvimento de produto/ serviço que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los. a função produção que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
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Função Produção: parte da organização que produz os bens e serviços para os consumidores externos.
Atividade Produção: qualquer transformação de recursos para produzir bens e serviços para clientes externos ou internos.
ENTRADA
Engenharia
Manutenção
Produção
Marketing
Financeiro
R H SAÍDA
Macro-Operações são Formadas por Muitas Micro-Operações
3
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Entradas para o processo de transformação As entradas para a produção podem
convenientemente ser classificados em: recursos transformados os que são tratados,
transformados ou convertidos de alguma forma; Materiais Informações Consumidores
recursos de transformação os que agem sobre os recursos transformados.
Instalações Funcionários
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Processo de Transformação
Está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de entrada transformados. Processamento de Materiais Processamento de Informações Processamento de Consumidores
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Saídas o processo de transformação
6
BENS Tangíveis; Estocáveis; Produção e consumo
não simultâneos; Baixo nível de contato
com consumidores; Qualidade tende a ser
mais evidente.
SERVIÇOS Intangíveis; Não são estocados; Simultaneidade entre
produção e consumo; Alto nível de contato
com o consumidor; É mais difícil de julgar a
qualidade
Produção de Petróleo
Restaurante Clínica de Psicoterapia
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Tipos de Operação de Produção
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Os 4 Vs:• Volume de saída• Variedade de saída• Variação da demanda de saída• Visibilidade (contato com o consumidor)
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Características OperacionaisVolume e Variedade
8
Alta repetibilidadeEspecializaçãoSistematizaçãoCapital intensivoCusto unitário baixo
FlexívelComplexoAtende às necessidades dos consumidoresCusto unitário alto
Baixa repetibilidadeFuncionários participam mais do trabalhoMenor sistematizaçãoCusto unitário alto
Bem definidaRotinizadaPadronizadaRegularBaixo custo unitário
BaixoAlto
BaixoAlto
Volume
Variedade
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Características OperacionaisVariação da Demanda e Visibilidade
9
BaixoAlto
BaixoAlto
Capacidade mutanteAntecipaçãoFlexibilidadeAjuste com a demandaCusto unitário alto
Tolerância de espera ltda.Satisfação definida pela percepção do consumidorHabilidade de contatoAlta VariedadeCusto unitário alto
EstávelRotineiraPrevisívelAlta utilizaçãoCusto unitário baixo
Tempo entre produção e consumoPadronizadoBx habilidade de contatoAlta utilização Custo unitário baixo
Variação da demanda
Visibilidade
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CAP 2
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Tipos de Operação de Produção
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Os 4 Vs:• Volume de saída• Variedade de saída• Variação da demanda de saída• Visibilidade (contato com o consumidor)
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Os 5 Objetivos de Desempenho da Produção
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Variedade e Estoque
JornadaSem esperas
Tratamento apropriado
Atende as especificações
Atende as necessidades
Boas condições
Entrega e Atendimento
Acesso e Caixa
Sem cancelamentos
ou atrasos
Sem falhas de atendimento
Cumprir horários
Itens disponíveis
Horários Opções Rotas e HoráriosFlexibilidade
Hospital Fábrica Automóveis
Empresa Ônibus
Super -mercado
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Produtos> Instalações>
MDO
MDO> Instalações>
Produtos
Produtos> MDO>
Instalações
MDO> Instalações>
ProdutosCusto
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CAP 3
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Fatores Competitivos e Objetivos de Desempenho Diferentes
Fatores competitivos Clientes valorizam...
Objetivos de desempenhoEntão, a operação deverá serexcelente em...
Preço baixoAlta qualidadeEntrega rápidaEntrega confiávelProdutos inovadoresAmpla variedade de produtosHabilidade de alterar prazoHabilidade de alterar volume
CustoQualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidade de produtoFlexibilidade de mixFlexibilidade de entregaFlexibilidade de volume
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Critérios Competitivos
Critérios ganhadores de pedidos
BenefícioCompetitivos
Desempenho
Critérios pouco relevantes
BenefíciosCompetitivos
Desempenho
Critériosqualificadores
BenefíciosCompetitivos
Desempenho
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CAP 4
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Conteúdo da Seção Projeto em Gestão da Produção
Decisões de projetos em operações O processo de tomada de decisão em projetos Projeto como um processo de transformação O efeito volume-variedade nas decisões de projeto Tipos de processo produtivo em manufatura Tipos de processo produtivo em serviços
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Decisões de Projeto
Processo (cap.4)
Produto/Serviço (cap.5)
Capacidade (cap.6)
Fornecedores (cap.6)
Arranjo físico (cap.7)
Tecnologia (cap.8)
Org. do trabalho (cap. 9)
Custo
Qualidade
Confiabilidade
Rapidez
Flexibilidade
Objetivos de Desempenho
Ganhadores de Pedido
Qualificadores
Menos Importantes
Fatores Competitivos
Decisões de Projeto
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Operações de manufaturaÉ benéfico sobrepor as
atividades de projeto de produto e de
processos
Proj
eto
do
Prod
uto
Proj
eto
doPr
oces
so
Operações de Serviços Geralmente a sobreposição está implícita na natureza
do serviço
Inter-relação dos Projetos de Produto e Processo
19
Projeto do Serviço
Projeto doProcesso
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Manufaturabilidade Manufaturabilidade é a facilidade
de fabricação e/ou de montagem que é importante para: Custo Produtividade Qualidade
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ACEITABILIDADEVale à pena?
VULNERABILIDADEQuais os riscos?
VIABILIDADEQuão difícil é?
Quais INVESTIMENTOS
financeiros e gerenciais serão
necessários ?
Qual RETORNO em melhoria
de desempenho
financeiro
Quais RISCOS
corremos se as coisas saírem
erradas?
Critérios de Avaliação de Projetos
21
Habilidade, Habilidade, Capacidade e Capacidade e
Capital a gastarCapital a gastar
Satisfação e Satisfação e Capital a Capital a receberreceber
ConseqüênciaConseqüências e Insucessoss e Insucessos
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Volume
Varie
d ade
ProjetoJobbing
Lote ou Bateladas
Em MassaContínuo
Baixo grau de repetiçãocada produto deve compartilhar
os recursos da operação com outros
Cada parte da operação tem períodos em que se
está repetindo, enquanto o “lote” está sendo
processadoNas operações em massa as diferentes variantes de um
produto não afetam o processo básico de
produção
Tecnologias inflexíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível
Tipos de Processos de Manufatura
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Loja de Serviços banco ( pessoa física) restaurantes hotelaria varejo em geral
Serviços de Massa transporte urbano cartão de crédito comunicações varejo de revistas
Ênfase em: pessoas front office
Alto grau de: contatopersonalização autonomia
Ênfase em: equipamentos back room
Baixo grau de: contato personalização autonomia Volume
Varie
dade
Tipos de Processos de Serviço
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Matriz Produto-Processo
24
Nenhum
Projeto
Jobbing
Lotes ou
Bateladas
Massa
Contínuo
Serviçoprofissional
Loja deserviços
Serviço de massa
VariedadeVolumeTipos de processos
de operações de manufatura
Tipos de processosde operações de
serviços
Nenhum
Maiorflexibilidadede processo
do que é necessário, logo,
alto custo.
Menorflexibilidadede processo
do que é necessário, logo,
alto custo. Linha natural de ajustedo processo às
características devolume / variedade
Nenhum
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CAP 5
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Desdobramento da Função Qualidade - QFD
26
TRADEOFFS
CARACTERÍSTICAS MENSURÁVEIS
RELAÇÕES ENTRE A VOZ DO CLIENTE E CARACTERÍSTICAS
MENSURÁVEIS
“BENCHMARKING” COMPETITIVO
VOZ DO CLIENTE:
PREÇO BAIXOVARIEDADE DE ESCOLHABOM ATENDIMENTO
“BENCHMARKING” TÉCNICO
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PRIORIDADES E METAS
IMPORTÂNCIA
COMO?
O QUÊ?
QUANTO?POR QUÊ?
QUEM?
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Exemplo da Casa da Qualidade - QFD
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CAP 7
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Arranjo Físico Posicional ou de Posição Fixa
Recursos transformados não se movem. Recursos transformadores como
equipamentos, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário.
Normalmente os produtos são muito grandes para serem movidos.
É necessário espaço suficiente para executar atividades, receber e armazenar suprimentos e equipamentos.
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Processos similares são localizados juntos um do outro.
Clientes, produtos e informações fluem através do processo.
Diferentes produtos ou clientes com diferentes necessidades.
Departamentos e funcionários especializados.
Arranjo Físico por Processo
31
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L M
M
M
M
D
D
D
D
D
D
D
D
G
G
G
G
G
G
P
P
A A ARecebimento e
Expedição
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Cada produto, ou cliente, segue um roteiro pré-definido.
A seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência de atividades na qual os processos foram arranjados fisicamente.
É também conhecido como arranjo físico em fluxo ou em linha.
Arranjo Físico por Produto
32
IN
OUT
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Arranjo Físico Celular
33
12
1
2
3
4
5
6 7
8
9
10
11
A B C = Famílias de Produtos
Expedição
12
12 3
4
5
6
7
8 910
11
A BC
Célula 1
Célula 2
Célula 3
ExpediçãoPerfuração
Usi
nage
m
Pint
ura
Acabamento
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Arranjo Físico Misto
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CAP 10
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Resposta à DemandaResouce-to-order
Obter recursos contra pedido
Make-to-orderFazer contra
pedido
Make-to-stockFazer para
estoque
Demanda Dependente
Demanda Independente
Cada produto ou serviço é grande
comparado com a capacidade total
da operação.
Cada produto ou serviço é pequeno comparado com a capacidade total
da operação
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Seqüenciamento Restrições Físicas Prioridade ao consumidor Data Prometida
LIFO / UEPS (último a entrar, primeiro a sair)
FIFO / PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)
Operação mais longa em primeiro lugar Operação mais curta em primeiro lugar
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Regras de Priorização FIFO - primeiro a chegar, primeiro a ser
atendido SPT - menor tempo de processamento DD - prazo limite CR - razão crítica S/O - folga por operação Rush - urgência
Prioridade Máxima
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Seqüenciamento em Dois Centros de Trabalho
Regra de Johnson : método para minimizar o tempo total de execução necessário para realizar um grupo de tarefas a serem processadas em duas máquinas ou em dois centros de trabalho.
Minimizar o tempo total de ociosidade Várias condições devem ser satisfeitas
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Condições da Regra de Johnson O tempo de cada tarefa tem que ser conhecido e
constante para cada tarefa Os tempos das tarefas não devem depender da
seqüência das tarefas As tarefas devem obedecer à mesma seqüência de
trabalho de dois passos Não se podem utilizar critérios de priorização para
tarefas Antes que uma tarefa passe do primeiro centro de
produção para o segundo, todas as unidades de uma tarefa, produzidas no primeiro centro, precisam estar prontas
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CAP 12
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Uma visão ampliada do planejamento e controle
INPUT OUTPUT
Recursos transformados
Recursos detransformação
Bense
Serviços
Projeto
Objetivosestratégicos da produção
Papel e posiçãocompetitiva da
produçãoEstratégia
de produção
Planejamento e controle
Melhoria
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Planejamento e Controle de Estoque
Planejamento e Controle de
Estoque
Demanda de produtos e serviços
Consumidores da operação
produtiva
Fornecimento de produtos e
serviços
Recursos de produção
Compensar as diferenças de ritmo
entre fornecimento e demanda de
recursos materiais
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Influência dos Estoques na Competitividade da Empresa
Influência nos custos; Influência na velocidade de entrega; Influência na confiabilidade de entregas; Influência sobre a flexibilidade de saídas; Influência sobre a qualidade do produto; Influência sobre o serviço prestado ao
cliente.
44
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O Que é Estoque?Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação
Fase 1 Fase 2estoque• represa• estoque em processo
• estoque de m.p.• estoque de p.f.
• consumo contínuo• processo seguinte não interrompido
• processo estável• demanda instável / sazonal
• chuvas sazonais• máquina que quebra• fornecedor incerto• processo estável
O grau de independência entre as fases de um processo é proporcional à quantidade de estoque entre elas
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.45
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Por Que Existe Estoque?•Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda:
•Incerteza de previsões de suprimento e/ou demanda: estoques de segurança
•Especular com os estoques:
??
•Preencher o “pipeline” - canais de distribuição: ramp up de produto
Por que surgem os estoques?
•capacidade•informação•custo de obtenção•restrições tecnológicas
•escassez•oportunidade
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.
46
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Tipos de Estoque Estoque Isolador ou de Proteção; Estoque de Ciclo; Estoque de Antecipação; Estoque no Canal de Distribuição
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Formas de Estoque Estoque de Matérias Primas;
Estoques de Material Semi-Acabado;
Estoques de Produtos Acabados;
48
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Custos de Estoque Custo de pedido Custo de desconto de preços Custo de falta de estoque Custo de capital de giro Custo de armazenagem Custos de obsolescência ou deterioração Custos de ineficiência de produção
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Gráfico de Estoque
TEMPO
ESTOQUE
Q
Estoque Médio = Q/2
Q/D
50
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Gráfico de Estoque
TEMPO
ESTOQUE
Q max (EstoqueMáximo)
Ponto deReposição
Estoque de Segurança
Tempo de Ressuprimentoou Lead Time
Estoque Virtual
E médio =E min+Q max/2
Ponto de Reposição
51
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Decisões de Estoque
Quanto Pedir?
Quando Pedir?
Como Controlar o Sistema?
52
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Quanto Pedir?Pedir lotes altos pode ter altocusto de armazenagem...
Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo de pedidos, fretes, etc.
t
Esto
que
méd
io lote
Poucos pedidos tMuitos pedidos
Lote
53
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t
lote
t
Lote
PLANO AQ = 400unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 2,5 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,4 ano = 144 diasEstoque Médio = Q/2 = 200 unidades
Q = 400
Q/2 = 200
T = 0,4 anos
PLANO BQ = 100unidadesD = 1000 un./ anoN (no de entregas) = D/Q = 10 entregas/anoTempo entre entregas = Q/D = 0,1ano = 36 diasEstoque Médio = Q/2 = 50 unidades
Q = 100 un.
T = 0,1 anos
Quanto Pedir?
54
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Lote Econômico de Compra LECLote Ce total + Cp total = Custo Total(Q) (Q/2 x Ce) ( D/Q x Cp)50 25 20 x 20 = 400 425
100 50 10 x 20 = 200 250150 75 6,7 x 20 = 134 209200 100 5 x 20 = 100 200250 125 4 x 20 = 80 205300 150 3,3 x 20 = 66 216350 175 2,9 x 20 = 58 233400 200 2,5 x 20 = 50 250
Lote
Cus
to
Ce
Cp
CT
Lote econômico LE
LEC ocorre quandoCe total = Cp total
Q2
X Ce un. DQ
Cp un.X=
LEC =2 X D X Cp un.
Ce un.
55
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Lote Econômico de Produção LEP
t
Q
Q/P
Declive = P - D
Declive = D
LEP =Ce x (1 - D/P)2 x Cp x D
M
56
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Lote Econômico com Faltas
LEP =Ce
2 x Cp x D Ce + CsCs
t
Q
Falta
57
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Quando Comprar?
PR = D x LT + Esegonde:
PR = ponto de ressuprimento / reposiçãoD = demandaLT = Lead TimeEseg = Estoque de Segurança
Estoque
58
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PPLTFSES
Estoques de Segurança
Nível de estoque de segurança
para variação 2
PR
Demanda assumida constante
Tempo
Nível deestoques
LT
Variação 2
Nível de estoquede segurança
para variação 1
Variação 1
59
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Métodos de Colocação de Pedidos
T T T T Tempo
Nível de Estoque Revisão Periódica
Tempo
Nível de EstoqueRevisão Contínua
60
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Como Controlar o Estoque
Item Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)
1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9
39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0
Itens têm importância relativa diferente
Devem merecer atenção gerencial
diferente
A
61
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Poucos Itensimportantes
Importânciamédia
Muitos itens menos importantes
% a
cum
ulad
a de
val
or d
e us
o
itens (%)
RegiãoA
RegiãoB
RegiãoC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005025 75
62
Conceito de Curva ABC Curva de Pareto ou Curva ABC ou Curva 80-20
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Sistemas de Informação de Estoques
Atualizar e registrar os estoques;
Gerar pedidos;
Gerar registros de estoque;
Prever
63
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Questões de Revisão O que é Planejamento e Controle da Produção? Quais as atividades de Planejamento e Controle? O que é planejamento e controle da capacidade? Como lidar com as flutuações da demanda? O que é estoque e por que ele é necessário? Quanto de estoque uma operação deve manter? Quando repor o estoque de uma operação? Como controlar os estoques?
64
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Dados de variáveis que expliquem as
vendas
Dados históricos de
vendas
Informações que expliquem comportament
o atípico
Tratamento estatístico dos dados
de vendas e outras
variáveis
Informações de concorrentes
Informações de
clientes
Outras informações de mercado
Decisões da área comercial
REUNIÃO DE PREVISÃO
Tratamento das
informações disponíveis
PREV
ISÃ
O D
E VE
ND
AS
PREV
ISÃ
O D
E VE
ND
AS
Informações da conjuntura
econômica
Outras informações de mercado
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.65
O Processo de Previsão de Demanda
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AnáliseQuantitativa
AnáliseQualitativa
Informações Informações
Previsão
Balanço
Usados em situações nebulosas ou quando dados inexistem ou longo prazo• Novos produtos• Novas tecnologias¨Envolve intuição e experiência
¨previsão de vendas pela Internetprever vendas de TVs a cores
Usados quando situação é estável e dados existem• Produtos existentes• Tecnologia correnteEnvolve técnicas matemáticas
Modelos temporais (projeção - futuro similar
passado) Modelos causais
(explicação - relações do passado similares ao futuro)
Júri de opiniões de executivos
Composto da força de vendas
Método Delphi Pesquisa de mercado
Adaptado de Correa, Gianesi e Caon. Planejamento, Programação e Controle da Produção. Ed. Atlas-SP, 4ª edição, 2001.66
Previsão da Demanda
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CAP 14
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O Que é MRP?
MRPDecisão de
quantidade e momento do
fluxo de materiais em condições de
demanda e serviços
Demanda de produtos e serviços
Consumidores da operação
produtiva
Fornecimento de produtos e
serviços
Recursos de produção
68
Material Requirements Planning; ou
Manufacturing Resource Planning
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Tampo Base
Travessas Pernas
Mesa
MRPFuncionamento Básico –
Lista de Materiais
MESAMESA0401804018
TAMPOTAMPOO4211O4211
BASEBASE0477804778
PERNAPERNA0255402554
TRAVESSATRAVESSA03232032324 X
DIAGRAMA DE ESTRUTURA DE PRODUTODIAGRAMA DE ESTRUTURA DE PRODUTO
Nível 0
Nível 1
Nível 24 X
69
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Mesa
Tampo Base
Perna Travessa
MRP - Funcionamento Básico Itens Pais e Filhos e Estrutura de Produto
Itens cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item do sistema. A demanda tem que ser prevista.
Item PAI = demandaindependente
Itens cuja demanda depende da demanda de algum outro item do sistema. A demanda pode ser calculada.
Item FILHO= demandadependente
Item NETO= demandadependente
70
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t(semanas)
15 16 17 18 19OPMesa 50
Mesa
LT=1
pedMesa 50
OCTampo 200
OPBase 50
Tampo
Base
LT=1
LT=2 MESAMESA0401804018
TAMPOTAMPOO4211O4211
BASEBASE0477804778
PERNAPERNA0255402554
TRAVESSATRAVESSA03232032324 X 4 X
ESTRUTURA DE PRODUTOESTRUTURA DE PRODUTO
OCPerna 200OCTravessa 200
Perna
Travessa
LT=2
LT=2
71
MRP - Funcionamento BásicoExplosão da Estrutura de Produto e Cálculo de Necessidades
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t(semanas)
15 16 17 18 19
Mesa
LT=1
pedMesa 50
Tampo
Base
LT=1
LT=2Perna
Travessa
LT=2
LT=2
OPMesa 40
EstoqueMesa 10
OCTampo 35
OPBase 30
Estoque Tampo 5
Estoque Base 10
OCPerna 110
OCTravessa 115
Estoque Pernas 10
Estoque Travessas 5
72
MRP - Funcionamento BásicoConsideração dos Estoques e Cálculo das Necessidades Líquidas
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1
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
50
10
Item “Mesa” (pai)
Recebimento de ordens planejadas
2
150
3 4 5 6 7 8Inicial
10
Estoque Projetado = Estoque em mãos - Necessidades brutas + Recebimentos Programados
10 10 10 20 -30 -30 -30 -180
Demanda EsperadaPedido já programadoEstoque
Atual
73
MRP Funcionamento Básico
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1
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
5010
Item “Mesa” (pai)
Recebimento de ordens planejadas
2
150
3 4 5 6 7 8Inicial
10 10 10 10 20 - 30 - 30 - 30 - 180
Preciso Produzir !
MRP Funcionamento Básico
74
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MRP Funcionamento Básico
1
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
5010
Item “Mesa” (pai)
Recebimento de ordens planejadas
2
150
3 4 5 6 7 8Inicial
10 10 10 10 20 0 0 0 - 150
30
Quantidade esperada a ser recebida !
Estoque Projetado = Estoque em mãos - Necessidades brutas + Recebimentos Programados+Recebimento de ordens planejadas
75
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MRP Funcionamento Básico
1
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
5010
Item “Mesa” (pai)
Recebimento de ordens planejadas
2
150
3 4 5 6 7 8Inicial
10 10 10 10 20 0 0 0 - 15030
Preciso Produzir !
76
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MRP Funcionamento Básico
1
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
Item “Mesa” (pai) (LT=1)
Recebimento de ordens planejadas
2 3 4 5 6 7 8Inicial
Quando Produzir !
Lead time da mesa é 1 semana
5010
150
10 10 10 10 20 0 0 0 030 150
15030
77
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MRP Funcionamento Básico
1
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
50
10
Item “Mesa” (pai) - (Qtde=1, LT=1)
Recebimento de ordens planejadas
2
150
3 4 5 6 7 8Inicial
10 10 10 10 20 0 0 0 0
30 15030
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Disponível Projetado
Plano de Liberação de ordens
Item “Tampo” (filho) - (Qtde=1, LT=2)
Recebimento de ordens planejadas
Inicial
5
1 2 3 4 5 6 7 8
150
10
150
30
5 15 15 150
15 0 0 0 0 0
15 150
78
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CAP 17
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O Que Significa Qualidade?
Abordagem Transcendental
Abordagem Baseada em Manufatura
Abordagem baseada no Usuário
Abordagem baseada em Produto
Abordagem baseada em Valor
80
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Controle Estatístico do Processo Conceito de Tolerância
90 mm +- 0,1 mm
(Faixa aceitável de dimensões:de 89,9 mm até 90,1mm)
81
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MÃO DE OBRA
MATÉRIA PRIMA
MÉTODO
MEIO AMBIENTE
MÁQUINA
MEIO DE MEDIÇÃO
PRODUTO
COMBINAÇÃO
82
Variabilidade
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Variação bem concentrada em torno da média - baixa dispersão
Variação bem espalhadaem torno da média - alta dispersão
Distribuições com desvio padrão crescente
68,26 %68,26 %
68,26 %
83
Distribuição Normal
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LSL USL
Fora do Alvo
USLLSL
Variação
Visão Estatística do ProblemaVisão Estatística do Problema
No Alvo
Centralizar oProcesso
Reduzir Variação
USLLSLLSL = Limite inferior especificado
USL = Limite superior especificado
84
Qual o Problema da Variabilidade?
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Capabilidade do Processo
USLLSLUSLLSLUSLLSL
Cp = LST – LIT / 6s
Cpk = min[(X – LIT) / 3s ou (LST – X) / 3s]
Cp > 1Cp = 1 Cp < 1
85
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Controle Estatístico do Processo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12passagem do tempo ou eventos
parâ
met
ro d
e de
sem
penh
o
considere apenas estas variações
como normais
procure pela causa da variação especial
procure pela causa da variação especial
limite superior de controle
limite inferior de controle
86
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Controle Estatístico de Processos
Limite superior de controle
Limite inferior de controle
3 desvios padrão
3 desvios padrão x x
x x
xx
x
xx
x
xx x
PROCESSO SOB CONTROLE
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
LSC
LIC
PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)
x x
xx
x
xx
xx
x
x xx
xx
xx x
x x
xx
xx x
x x xx
x x
xx
xx
x
x
x
x
x
87