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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Cambio Organizacional En El Contexto De La Cultura Latinoamericana
Carlos Mario Durango Yepes Universidad Pontificia Bolivariana
Este ensayo tiene como objetivo hacer una revisión de campo, no bibliogràfica sobre el Cambio Organizacional. Se trata de cubrir el material escrito y la práctica, de exponer sus distintos ángulos, orientaciones y tendencias. Al hacerlo, se citan trabajos publicados, ya sea por que han sido clave para determinada perspectiva o por que ilustran bien un tema de investigación. En otras palabras, se hace un repaso de la evolución, así como del estado actual del cambio organizacional. Para ello se hace una contextualizaciòn del tema basada en las culturas y su relación con las organizaciones, se describe lo competido del campo a nivel teórico, a través de los orígenes del cambio organizacional y de los temas de la literatura dominantes, pasando por la perspectiva de equilibrio puntuado ( puntuacted equilibrium) como una alternativa teórica, y finalizando con el estado actual de la Investigación Internacional Comparativa sobre Cambio Organizacional, y la respuesta a la pregunta planteada sobre ¿ qué tipos de cambios organizacionales podrán darse acordes a las culturas nacionales y organizacionales a nivel Latinoamericano?
1. Culturas y Organizaciones
Para establecer la relación existente entre cultura nacional, cultura organizacional
y cambio organizacional al nivel Latinoamericano, tomaré los resultados de dos
investigaciones internacionales con unidades de análisis diferentes. La primera
investigación1 fue llevada a cabo entre 1985 y 1987 bajo el auspicio del IRIC (
Institute for Research on Intercultural Cooperation ) con sede en la Universidad de
Limburg. En ésta se estudiaron 20 unidades de 10 organizaciones diferentes:
cinco en Dinamarca y cinco en los países bajos. El tamaño de la unidad oscilaba
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entre 60 y 2500 personas. Se encontró que en las culturas organizativas los
papeles respectivos de valores y prácticas son exactamente opuestos a los que se
dan a nivel nacional. La comparación de personas equiparables en organizaciones
diferentes reveló diferencias considerables en cuanto a las prácticas y mucho
menores en cuanto a los valores.
Nivel Lugar de socialización Nación Familia
Ocupación Escuela Organización Lugar de traba jo Figura 1. Carácter de las diferencias culturales : Nivel Nacional , Ocupacional y Organizacional .
Valores Prácticas
La figura 1 muestra que a nivel nacional las diferencias culturales residen
principalmente en los valores y menos en las prácticas ( siempre que se comparen
personas similares). A nivel organizacional, las diferencias culturales residen sobre
todo en las prácticas2 y menos en los valores. Se ha añadido un nivel intermedio,
el de la ocupación, a mitad de camino entre la nación y la organización, lo que
1 Citada en el texto Culturas y Organizaciones de Geert Hofstede. 1999. p.301 2 Lo que se denomina “prácticas” puede llamarse también convenciones, costumbres, hábitos, tradiciones, usos, de acuerdo con Edward Tylor. 1924.
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indica que la entrada en un campo de actividad implica la adquisición tanto de
valores como de prácticas.
Las diferencias de equilibrio valores/ prácticas ilustradas en la figura anterior
pueden explicarse por los distintos lugares en los que se produce la “socialización”
o aprendizaje de los valores y las prácticas, lugares que aparecen a la derecha del
diagrama. Los valores se adquieren durante la primera infancia, sobre todo en la
familia y en el barrio, y posteriormente en la escuela. Las prácticas
organizacionales, se aprenden a través de la socialización en el lugar de trabajo,
al que la mayoría de las personas llegan con el grueso de sus valores ya
firmemente arraigados. El lugar donde se produce la socialización de los valores
ocupacionales es la escuela o la universidad. La conclusión que se saca a partir
del diagrama, es que las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas( en
lugar de los valores compartidos ) deben ser consideradas el núcleo de la cultura
de una organización. De ahí que en dicho estudio los valores de los empleados
diferían más en función de criterios como la nacionalidad, la edad y el nivel
educativo que en función de su pertenencia a la organización per se.
La segunda investigación, liderada por Robert House de la escuela Wharton en la
Universidad de Pensilvania inició en 1993 el estudio Globe, realizado en 64
países del mundo incluyendo diez de América Latina trató de investigar la relación
entre la cultura, variables organizacionales y liderazgo, para lo cual se aplicó una
encuesta cuantitativa a cerca de 16.000 gerentes en todo el mundo, incluyendo
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1.400 latinoamericanos, mediante la colaboración de 170 investigadores;
considerando ítems que medían la cultura organizacional de las empresas,
características y comportamientos del liderazgo, la cultura del país o sociedad del
respondente. Los resultados indican una homogeneidad cultural y de liderazgo
entre los diez países latinoamericanos estudiados.
Se midió tanto la descripción de su cultura como la preferencia por ciertos valores.
Los gerentes latinoamericanos expresaron los siguientes valores culturales: a)
América Latina vive una situación de alta incertidumbre con muy poco control
sobre eventos inesperados, pero es una de las regiones del mundo que más
preferiría evitar la incertidumbre; b) son sociedades con valores elitistas, pero
muy fuertemente desearían que esto disminuyera; c) los valores de colectivismo
familiar y de lealtad al grupo están entre los más altos del mundo, y también la
preferencia por que se mantenga así; d) son sociedades individualistas, pero
hay un gran deseo de que primara el bien común sobre las ventajas individuales;
e) de sociedades apenas medianamente orientadas al desempeño, querrían
sociedades predominantemente orientadas al logro de altos objetivos; f) de
sociedades que discriminan contra la mujer, preferirían muy fuertemente
igualdad entre los géneros; g) de sociedades orientadas al presente, querrían
culturas más centradas en el futuro; h) querrían tener una sociedad un poco más
humana que la actual, localizada en general por debajo del promedio
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internacional; i) los latinoamericanos quieren mantener una cultura de suave trato
interpersonal.
Con base en ambas investigaciones surge la pregunta ¿ qué tipo de cambios
organizacionales promoverán las culturas nacionales y organizacionales al nivel
Latinoamericano hacia el futuro?
Para responderla, se hace necesario además, de un análisis basado en los
resultados de ambas investigaciones, conocer lo que se entiende por cambio
organizacional para lo cual se hará un repaso de la evolución y del estado actual
del tema, y luego, en las conclusiones se plantearán respuestas alternativas.
2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO UN TERRENO COMPETIDO
2.1 Orígenes del cambio organizacional
La preocupación por el estudio de las organizaciones, está directamente asociada
a los problemas derivados de la industrialización. Su conformación como campo
de conocimiento, se encuentra estrechamente ligada a las dificultades que las
grandes corporaciones y oficinas gubernamentales han debido enfrentar en
diferentes ámbitos y momentos. En América Latina, preocupados más por los
“grandes problemas” económicos, sociales y políticos de nuestras realidades,
hemos desatendido tales preocupaciones. Hemos sido incapaces de reconocer en
estos grandes problemas de la región, las dimensiones organizacionales que los
caracterizan, reforzando con ello la tendencia al traslado mecánico de modelos
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organizativos y sistemas administrativos del mundo industrializado3. El desarrollo
de las propuestas conceptuales en este campo, ha sido labor fundamental de
investigadores de países industrializados, con el liderazgo del mundo anglosajón,
así lo muestra la fundamentación histórica de los estudios de la organización.
Entre 1870 y 1925 ( etapa denominada preorganizacional 4) en los Estados
Unidos se produjeron muy importantes cambios provocados por la ampliación de
los mercados. El incremento de la competencia y el acelerado desarrollo
tecnológico, los cuales impactaron fuertemente la situación de la industria. Con
ello, las empresas experimentaron una etapa de desorden que debía ser
enfrentada mediante la implantación de nuevas formas de organización y dirección
industrial. El paso del taller a la fábrica mecanizada, y de la empresa familiar a la
gran corporación por acciones, se produjo tan solo en treinta años. A su vez las
nuevas formas de organización del trabajo impactaron las relaciones sociales,
modificando la propia percepción del espacio y el tiempo, al delimitar con mayor
precisión el lugar de trabajo, restringiendo la movilidad en la fábrica y controlando
los ritmos de producción.
3 Ibarra Colado, Eduardo; Luis Montaño Hirose. Organización y Administración una lectura crítica para América Latina. UAM-Iztapalapa. México.1991 4 El lector puede apreciar distintas clasificaciones sobre el desarrollo histórico de la Teoría organizacional confrontando los libros de Clegg y Dunkerley (1980), Mouzelis (1967), Perrow( 1972),Pfeffer (1982), Reed 1985) y Silverman (1970), entre los más importantes.
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Durante todo el siglo veinte períodos de significativo cambio en las organizaciones
han sucedido inmediatamente a un cambio en el paradigma dominante en la teoría
organizacional ( Dunphy, 1996). Por ejemplo, alrededor de la primera década del
siglo veinte, Frederick W. Taylor propuso el rediseño de las organizaciones
alineado con los principios de la Administración científica. La eficiencia técnica a
través de la mecanización, la especialización y la autoridad racional se convirtió en
el foco de cambio organizacional. Para Fayol la autoridad está tanto en la persona
como en las normas. Lo que permite identificar el modelo de organización como
una pirámide de personas con el poder personal y las normas formales como
principios de coordinación.
Elton Mayo, lideró el movimiento de la relaciones humanas que introdujo una
nueva etapa denominada organizacional-preinstitucional, que comprende un
breve período ( 1927-1939) en el que se desarrollan los primeros esfuerzos
sistemáticos de investigación empírica en la industria, atendiendo de manera
especial, los problemas asociados al comportamiento humano en el trabajo y su
relación con la productividad. El foco de cambio propuesto por Mayo estuvo en el
rediseño de los sistemas técnico y humano, de tal manera que ellos se
complementaran entre sí, de este modo mejorando la eficiencia y el control
organizacional.
El punto de partida que ha redireccionado el foco de cambio hacia fuera de la
organización ( contexto), y hacia las decisiones y el comportamiento
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organizacional se encuentra en la denominada etapa institucional (1937- 1973)
la cual está asociada al nombre de Max Weber. En la concepción de Weber la
autoridad real está en las normas. El poder de los “superiores” está estrictamente
delimitado por ellas. Se identifica este modelo de organización como una
máquina bien engrasada que funciona de acuerdo con las normas.
Esta propuesta al apoyarse en unos cuantos estudios de caso, mostró poca
capacidad para arribar a conclusiones generalizables. Cuando mucho, sus
resultados podían ser considerados como hipótesis de trabajo para emprender
nuevas investigaciones (Gouldner 1954), pero se carecía del enfoque y el
herramental metodológico adecuados para arribar, por este camino, a principios
de validez general. Por ello hacia finales de los años cincuenta, la Teoría
organizacional se vio reforzada con el surgimiento del movimiento contingente,
que sustentado en el estructural-funcionalismo, intentará constituirse como una
propuesta plenamente científica para el estudio de las organizaciones. Su
propósito esencial era descubrir las relaciones causales que permitieran explicar el
impacto del contexto en la estructura y el funcionamiento de las organizaciones;
este conocimiento ayudaría a determinar el diseño más apropiado de la
organización, para facilitar su desarrollo eficaz ( Woodward 1958; Burns y Stalker
1959). Si nos orientamos por Taylor y Mary Parker Follett, el concepto de
autoridad para ellos no reside en la persona ni tampoco en las normas, sino como
señala Follett en la situación. Identificamos este modelo de organización como
un mercado cuyas condiciones dictan lo que va a ocurrir.
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Finalmente, se encuentra el foco de cambio asociado a la denominada etapa de
Desarrollo ( 1967-1996). En general, el desarrollo reciente de la TO se ha
caracterizado por la profundización de los enfoques relacionados con los ejes de
indagación establecidos en la etapa anterior: el contexto, las decisiones y el
comportamiento. Las nuevas propuestas han permitido superar algunas de las
limitaciones de las formulaciones previas, ampliando el análisis, en algunos casos,
a aspectos por ellas no plenamente considerados. En primer lugar, existe un
conjunto de perspectivas que aceptan el determinismo contingente ( economía de
los costos de transacción, ecología organizacional y el nuevo institucionalismo) y
en segundo lugar, otro conjunto de propuestas que rechazan el determinismo
ecológico, tales como teoría de la acción de Silverman (1970), que sostiene
esencialmente que las organizaciones han sido creadas por los individuos para
resolver sus problemas particulares, y que el contexto en el que se ubican
proporciona los significados desde los que se actúa y se interpreta la acción. Bajo
este enfoque se propone avanzar una aproximación que permita explicar el origen
de las organizaciones, la naturaleza de la conducta de sus miembros y el cambio
organizacional.
En ésta dirección, dentro del segundo conjunto de propuestas se encuentra que, el
análisis interorganizacional propone el estudio de las organizaciones
considerando los intercambios que, en términos de competencia y/o cooperación,
mantienen con otras organizaciones (Evan 1966); por su parte, la economía
política de las organizaciones centra su atención en el análisis del cambio
organizacional, considerando las relaciones de poder y los sistemas de
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intercambio entre la organización y su medio (Zald 1970); se encuentra también la
teoría de la dependencia de recursos, que sustenta una visión de las
organizaciones como arenas o mercados en los que varios grupos se enfrentan,
conspiran, combaten, negocian y dominan al otro, todo ello con la intención de
obtener los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos ( Pfeffer y Salancik
1978); finalmente, la propuesta de la elección estratégica elabora un modelo de
acción política, para explicar la toma de decisiones de los ejecutivos y el papel de
las coaliciones dentro de la organización, considerando siempre las características
del medio ambiente en el que se desea actuar ( Child 1972).
2.2 Temas de la literatura dominantes
El escrito de Armendakis and Bedeian (1999) sobre la literatura de cambio
organizacional empírica y teórica de los últimos nueve años es selectivamente
examinado. Se presenta una tipología de temas de investigación en la literatura de
cambio organizacional en la que cuatro temas o aspectos comunes a todo
esfuerzo de cambio son discutidos.
Los cuatro temas de investigación, que dominan la literatura de cambio
organizacional son de contenido, contexto, proceso y temas interpretativos.
La investigación en la categoría temática de contenido ha intentado definir
típicamente el foco y blanco de éxito y fracaso de los programas de cambio. Los
factores cubiertos incluyen orientaciones estratégicas, estructura organizacional,
análisis de recursos, estrategias motivacionales y modelos de decisión, para
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nombrar sólo unos pocos. Para aquellos que estén interesados, Burke(1994)
ofrece una revisión comparativa detallada de los modelos de contenido que
surgieron desde los años sesenta hasta los años ochenta. También son
representativos del tema Burke and Litwin (1992) con su modelo de desempeño
organizacional y Vollman ( 1996) con su modelo de imperativos
transformacionales. El modelo de Burke and Litwin identifica las estrategias
transaccionales y transformacionales que han guiado las iniciativas de
administración del cambio. El modelo de Vollman consiste en una matriz de seis
por ocho que detalla cómo la interacción entre las variables de contenido afecta
los escenarios resultantes de administración del cambio.
Las perspectivas de cambio organizacional que representan el tema contextual,
generalmente suministra visiones del impacto de los factores tanto internos como
externos -tales como el tamaño y la edad de la organización, los sistemas y las
características de la industria- tiene sobre los escenarios de cambio resultantes.
Contribuyen a esta categoría temática teóricos tales como Meyer, Brooks and
Goes (1990), Damanpour (1991), Oliver (1991), Barnett and Carroll (1995), Finstad
(1998) and Fox-Wolfgramm, Boal and Hunt (1998). Como lo reflejan estos
estudios, los tipos de cambio organizacional y las interpretaciones son diversas y
con frecuencia contradictorios en naturaleza con la causa de cambio, siendo
relacionada a factores económicos, cambios regulatorios, avances tecnológicos y
la competencia, por nombrar unos pocos.
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El trabajo de Lewin (1947) representa el fundamento de la categoría temática de
proceso, en donde él conceptualizò el cambio organizacional como progresión a
través de fases sucesivas llamadas descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Muchos teóricos han construido sobre el modelo de Lewin; algunas de las
contribuciones más recientes son Isabella (1990), Judson (1991), Jaffe et al.
(1994), Kotter (1995), Galpin (1996), Sastry (1997) and Armenakis and Bedeian
(1999). Común a todos los modelos presentados en esta categoría temática es el
enfoque en los pasos del proceso de cambio. Cómo el proceso de cambio es
planeado, implementado y administrado.
La implementación del cambio inevitablemente requiere que las personas hagan
ajustes a sus vidas normales. Mucha de la literatura mencionada anteriormente ha
tenido como base el criterio de la eficiencia, la efectividad operacional, los
beneficios o ganancias y el mercado compartido de la organización en cuestión
para medir el éxito de los programas de cambio organizacional. Sin embargo,
algunos teóricos orientados al proceso tales como Isabella(1990) y Jaffe (1994),
señalan sobre la atención a criterios deshumanizados tales como los propuestos
sin pensar en cómo las facetas de cambio desde el contenido, el proceso y el
contexto afectan las personas participantes en ellos. Ni tampoco esta literatura
explora suficientemente cómo la interpretación que la gente tiene del cambio que
ellos experimentan afectan el éxito o fracaso del programa.
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Alertas a esta omisión, los teóricos han puesto su atención al estudio de cómo el
cambio evoca respuestas no intencionales de las personas. Algunos de los más
recientes y significativos contribuidores a este tema de investigación son Kanter (
1991), Becker (1992), Clarke y otros (1996), Meyer/ Allen ( 1997), Dean y otros (
1998). Dos ejemplos son Schweiger (1991 ) y Orlikowski (1996). El primero,
muestra cómo diferentes formas de medios de comunicación pueden ayudar a los
miembros de la organización a enfrentar el cambio y por lo tanto, mejora la
capacidad de la organización para lograr sus objetivos de cambio. El segundo,
proporciona un argumento que inclina a la duda sobre la idea que el cambio
radical debe ocurrir siempre rápido y discontinuamente. Este es un argumento que
los teóricos del equilibrio puntuado (Punctuated equilibrium ) pueden contestar.
2.3 El equilibrio Puntuado como una perspectiva alternativa
En contraste, con la literatura precedente que adopta una perspectiva de cambio
no revolucionaria o gradual , incremental y que pone a un agente de cambio ( o
gerente) en el centro del cambio; los teóricos del equilibrio puntuado argumentan
que la transformación organizacional es discontinua y sucede rápidamente. (
Gersick, 1991) y que necesariamente no es el resultado de la acción tomada por
agentes de cambio. Romanelli y Tushman (1994) señalan, la teoría general de
equilibrio puntuado argumenta que la estabilidad es el estado común de la
actividad organizacional. Las organizaciones establecen pautas en las actividades
( Boeker, 1988 ) que una vez puestas en marcha usan los resultados en una forma
de inercia organizacional ( Hannan y Freeman, 1984). Luego, a través de
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institucionalización (Meyer y Rowan, 1977; Zucker,1988) sistemas coherentes de
entendimiento y significación compartida (Tushman y Romanelli, 1994) llegan a
incrustarse en los sistemas de significación organizacional. Los teóricos del
equilibrio puntuado argumentan que el cambio discontinuo y radical es necesario
para vencer esta inercia e iniciar la reconstitución de los sistemas de significación
organizacional.
Estos teóricos ofrecen una explicación más rica de cómo y por qué los resultados
de los escenarios de cambio llegan a ocurrir. Algunos de los factores incluyen: La
cultura, la ideología y la resistencia ( Tushman y Romanelli, 1985 ); la innovación
tecnológica ( Abernathy y Utterback, 1978), las sacudidas o revolcones
ambientales ( Meyer y otros, 1990 ), el Liderazgo (Gabarro, 1987) y la estructura
organizacional profunda ( Gersick, 1991). Esta literatura muestra que el incrustado
natural de los sistemas sociales organizacionales, ampliamente fuera del control
de los agentes de cambio, genera organizaciones sometidas a formas de cambio
discontinuo y radical.
3. Investigación Internacional Comparativa sobre Cambio Organizacional
Clark ( 2000:10 ) comentó que las diferencias nacionales no han sido un
conductor fuerte de los estudios de la organización. Las razones potenciales para
ello son: la dificultad de realizar trabajos empíricos a través de los límites
nacionales, la valoración de lo universal sobre lo particular por parte de la ciencia
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moderna, y el enorme impacto de las Ciencias Social y Gerencial de los Estados
Unidos sobre el resto del mundo.
La investigación sobre reestructuración y cambio organizacional ha sido
usualmente enfocada a casos singulares o muestras de firmas en un país (
ejemplo, Geroski y Gregg,1994, Liebeskind, Opler y Hatfield, 1996). Existen
excepciones: Buhner, Rasheed y Rosenstein (1997) han completado un estudio
empírico de cambio en una muestra de firmas Alemanas y de Estados Unidos. Un
equipo internacional de investigadores ha completado un estudio comparativo
multinacional de programas de mejoramiento continuo en ocho compañìas
diferentes en Europa, Japón y Norte América (Lillrank, Shani, Kolodny, Figuera y
Liu, 1998 ). Sus análisis detallan las similitudes y las diferencias en el diseño de
programas de mejoramiento continuo en las empresas comparadas y suministra
un buen ejemplo de los beneficios del trabajo internacional comparativo.
Adicionalmente, grandes programas de trabajo comparativo internacional están
siendo llevados a cabo por grupos o redes de estudiosos internacionales liderados
por Inglaterra y Estados Unidos. Los ejemplos más notables son: el programa
NOFIA ( Nuevas Formas Organizacionales en la Era de la Información) liderado
por Arie Y. Lewin y el programa INFORM ( Formas Innovativas de organización )
coordinado por Andrew Pettigrew. El programa NORA construye una base de
datos sobre eventos de cambio organizacional que ocurren en las más grandes
corporaciones de Alemania, Corea, Japón, Suiza, Estados Unidos y el Reino
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Unido, usando información relacionada con los negocios y nuevos recursos
disponibles desde la base de datos en línea ( On line ) llamada Lexis Nexis.
4. CONCLUSIONES
Los resultados de las investigaciones consideradas muestran la existencia de dos
grandes conceptos que constituyen las culturas organizacionales y que inciden en
los modelos organizacionales, y por supuesto en el cambio de los mismos, estos
son las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas, y los valores.
Veamos como ambos conceptos culturales están relacionados con la estructura
organizacional. En cualquier organización las dimensiones que diferencian su
estructura son la concentración de autoridad o ¿ quién tiene poder para decidir
qué? y la estructuración de actividades o ¿ qué normas y procedimientos se van a
seguir para alcanzar los fines deseados?. La primera dimensión, está influida por
las normas culturales sobre distancia jerárquica, que para el caso Latinoamericano
de acuerdo con el estudio Globe, se hace explícito al caracterizarse como
sociedades con valores elitistas, pero muy fuertemente desearían que esto
disminuyera; la segunda dimensión ( normas y procedimientos), está influida por
las normas culturales sobre control de la incertidumbre, que para la mayoría de
los países Latinos se tiene un fuerte control de ella, las personas se sienten
igualmente incómodas sin la estructura de un sistema de normas, por poco
prácticas o imposibles de aplicar que sean; aunque, es una de las regiones del
mundo que más preferiría evitar la incertidumbre.
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El cambio organizacional es un terreno altamente competido para la investigación
en donde muchas de las categorías elaboradas por la literatura difieren
sustancialmente, con frecuencia son contradictorias en naturaleza y además
dificultan la reconciliación. La mayoría de las teorías de cambio son presentadas
con la subyacente presunción que ellas representan “el” mejor camino para tratar
con el cambio ( Dunphy, 1996). Aquellas que no ( teorías contingenciales y las
teorías de equilibrio puntuado) fijan la tendencia a proyectar una necesidad para
un “fin ideal” hacia el cual los programas gerenciales de cambio “deben” ser
direccionados.
Los teóricos de equilibrio puntuado, a la vez que permanecen predominantemente
normativos, proporcionan un nivel de análisis profundizador lo cual muestra que
algo diferente está pasando en los escenarios de cambio que otras
aproximaciones teóricas y metodològicas no han direccionado. Sus trabajos
señalan la necesidad de un esquema de investigación que analice lo no visto
normalmente, las dinámicas de los sistemas sociales, de este modo la ganancia
es más allá de la visión a cómo y por qué ocurre el cambio.
A la luz de la caracterización cultural Latinoamericana, y de las teorías de cambio
organizacional descritas, se podría pensar que el reto de los gerentes del futuro a
nivel Latinoamericano está en dinamizar la cultura y las estructuras
organizacionales que generen formas de cambio discontinuas y radicales acordes
con los cambios sociales, económicos, culturales, políticos y tecnológicos propios
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del ámbito Latinoamericano y mundial. Lo anterior implica un nuevo diseño
organizacional en el cual las estructuras y procesos organizacionales sean
fácilmente reconfigurados y coordinados con una estrategia constantemente
cambiante. La organización reconfigurable5 surge de la hábil utilización de tres
capacidades: creación de equipos con miembros de diferentes áreas de la
organización, la organización emplea precios , mercados e instrumentos
asimilados al mercado, internos todos ellos, para coordinar la complejidad de los
múltiples equipos, y la organización forma asociaciones que le permiten
asegurarse al acceso a capacidades de las que no dispone.
En relación con la capacidad de asociarse, la organización puede establecer
contratos6 de tres tipos: alianzas estratégicas, (Harrigan, 1987 ), Joint Ventures
(Harrigan, 1987), así como varias formas de redes organizacionales ( Ebers, 1997;
Jarillo, 1998; Miles y Snow, 1986; Powell, 1987, 1991; Thorelli,1986). Las
diferencias en cuanto a la forma organizacional es la siguiente: la Alianza
estratégica es una organización contractualmente híbrida en la cual
organizaciones existentes son las accionistas; en el Joint venture se crea una
nueva organización cuya propiedad y manejo es por parte de los participantes en
la relación; la red organizacional es una forma de colaboración entre
organizaciones existentes en donde no se crea una nueva organización, las
organizaciones participantes tienden a estructurar nodos dispersos e
5 Hesselbein, F., Beckard, R. “La organización del futuro”. Deusto.1997.p.119
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interconectados, con una estructura horizontal, con una forma de gobierno no
centralizado, con jerarquías tendiente a cero, mucha iniciativa interna y local, que
actúa siguiendo una idea central realizada a través de tácticas descentralizadas y
que depende de una comunicación densa sobre intercambio de información
funcional.
Este ensayo ha mostrado que no sólo las organizaciones están marcadas por la
cultura; las teorías sobre organización también lo están. Los autores de esas
teorías son hijos de una cultura: se han criado en una familia, han ido a la escuela,
han trabajado en empresas. Su experiencia es el material en el que basan su
pensamiento y sus escritos. Los teóricos son tan humanos y tienen tantos sesgos
culturales como el resto de los mortales.
Finalmente, existe un reto para la investigación en el ámbito Latinoamericano que
consiste en llevar a cabo investigaciones comparativas internacionales sobre el
cambio organizacional con pares de diversas nacionalidades, lo cual se puede
hacer a través de las redes de investigación existentes, tales como: La red
ACACIA ( Academia Mexicana de Ciencias Administrativas), GLAESO( Grupo
Latinoamericano de Estudios Organizacionales), APROS ( Asia-Pacific
Researchers Organization Studies ), EGOS (European Group Organization
6 Porras T. Salvador. “ De la competencia a la colaboración: hacia nuevas formas de organización. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa. México.2000 p.14
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Studies) y la recién creada Red Colombiana de Investigadores en Estudios
Interdisciplinarios de la Organización y la Gestión.
4. REFERENCIAS
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theory and research in 1990s. Journal of Management 25 ( 3 ) p. 293-322.
Barnett, W. and Carroll, G. (1995) “modeling Internal Organizational Change”.
Annual Review of Sociology. 21 p. 217-236.
Burke, W. and Litwin, G. (1992). “ A Causal model of Organizational Performance
and Change”. Journal of Management. 18: 523-545.
Clark, P. 2000. Organizations in action: Competition between contexts. London:
Rout ledge.
Clegg, S. R. and Hardy, C. ( 1996 ). “Conclusion: representations”. In Clegg, S.R.
Hardy, C. and Nord, W. R. Handbook of organization studies. London. Sage
publications.
Durango, Yepes Carlos M.( 2001) “ Informe de avance: Estado del Arte de la
Teoría Organizacional”. Documento presentado en el Encuentro Nacional de
Investigadores sobre la Organización y la Gestión. ASCOLFA. Ibagué. Colombia.
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Gordon, Raymond D. (2000) “ Development a research framework for the study
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