calidad total. aplicación del modelo efqm de excelencia principios de calidad total

CALIDAD TOTAL.

Aplicación del Modelo EFQM

de Excelencia

Principios de Calidad Total

Yo prefiero mirar las cosas como deberían ser,

y preguntarme ¿por qué no?

Bernard Shaw

Algunos miran las cosas como son,

y se preguntan ¿por qué?

¿Qué es Calidad?

• “El grado de excelencia de una cosa”

• “La totalidad de aspectos y características que satisfacen una necesidad” ( ASQC)

• Adaptabilidad para el uso

¿Qué es Calidad?

• “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” (DRAE)

• En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o excelencia

• Cualquier definición de calidad lleva implícitas comparaciones y cumplimiento de metas o estándares

Calidad y Sistemas de ProducciónAÑOS

20 70 90

Sistemas deproducción

En masa Ajustada

Conceptode calidad

Conformidadcon

especificaciones

Satisfacciónnecesidadesdel cliente

Satisfaccióndel cliente,empleado,

accionistas,sociedad

Etapas degestión dela calidad

Control decalidad

Gestión de lacalidad

C. TotalExcelencia

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

CALIDADTOTAL

EXCELENCIA

GESTIÓN DE LACALIDAD. ISO

Enfoque de la Calidad

GESTIÓN DETODOS LOS

ELEMENTOS DELA ORGANIZACIÓN

CLIENTE

PRODUCTO CONTROL DE LA CALIDAD

19201950 1970

2001

ASPECTOS DE LA CALIDAD

CONCEPTO CLÁSICO

CONCEPTO ACTUAL

OBJETO Afecta a productos y servicios

Afecta a todas las actividades de la empresa

ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del control

APLICACIÓN Impuesta por la Dirección

Por convencimiento y participativa

METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir

RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad

Compromiso de cada miembro de la empresa

CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos

Diferencias conceptos de Calidad

Modelo de gestión de calidad Modelo de gestión de calidad

Calidad Total (TQM)

Conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más

altos de calidad en una institución

(TQM) CALIDAD TOTALORGANIZACIÓN

Todos los aspectos

Todas las personas

Incorporada a la gestión

•Satisfacción necesidades y expectativas del cliente

•Concepción cliente interno y externo

•Responsabilidad de la dirección

•Participación del personal

•Aplicación de herramientas para la mejora continua

¿Cómo podemos definir TQM?

Trabajo en equipoParticipaciónAdministración del liderazgoResolución de problemas y mejora de los

procesosAplicación de métodos estadísticos de

evaluación"Hacer el trabajo bien y a la primera"

BÚSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMÁTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organización, a través de la aplicación cotidiana de:

Liderazgo

Gestión

Calidad Total

Comportamiento

Entorno de trabajo positivo

Estilo de dirección participativo

Involucración del personal

Equipos de trabajo

Conocimientos

Principios de Gestión de Calidad Total

Modelo de Gestión de Calidad Total

Técnicas y herramientas

Satisfacción

ClientesClientesClientesClientesAccionistas Accionistas

(SAS, (SAS, ciudadanos)ciudadanos)

Accionistas Accionistas (SAS, (SAS,

ciudadanos)ciudadanos)PersonasPersonasPersonasPersonas SociedadSociedadSociedadSociedad

Agentes Resultados

1L

IDE

RA

ZG

O

3PERSONAS

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4ALIANZAS YRECURSOS

7RESULTADOS

PERSONAS

6RESULTADOS

CLIENTES

8RESULTADOS

SOCIEDAD

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SC

LA

VE

S

ENTENDER AL CLIENTE

ORIENTAR LA EMPRESAHACIA EL CLIENTE

MEDIR LA SATISFACCIÓN

Conocer sus necesidades, identificar las

expectativas, poner objetivos concretos

Cuantificar y analizar los resultados

Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en

toda la empresa. Desplegar los objetivos a todos los

niveles

Ciclo de la satisfacción del cliente

Política y

Estrategia

Información relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)

análisis información/alternativas

difusión a la organización

revisión periódica de los resultados

Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL

Gestión Clínica Comunicación interna y ext.

Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS

CONTINUIDAD ASIST.

USUARIO/COMUNIDAD

UNIDAD

USUARIO

Urgencias domicilio

Urgencias CS

Asistencia domicilio

Asistencia CS

Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS

GESTIÓN

SATISFACCIÓN

USUARIOS

HOSPITALES

URGENCIAS

CONSULTAS

LAB/RX/ETC

G.SATISFACCION

USUARIO

PROGRAMAS

DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE

UNIDAD

USUARIO

Gestión de la demora

Identificar áreas de mejora en la atención al paciente realizando comparaciones

Implantación de procesos de calidad

VALORES MEDIOS APOYOS MEJORAS

Orientación alcliente

Establecer misión yvisión

Medición yevaluación de lacalidad

Eliminación debarreras yproblemas

Calidad Principios rectores Formación yentrenamiento

Mejora de procesos

Mejora continua Organización de lacalidad

Comunicación Formación deequipos

Participación ydelegación enpersonal

Alineamientopolíticas y prácticas

Asociación conproveedores

Reconocimiento yrecompensas

SUSTENTO

INSTIT

U

CIONALIZ

ACIÓN

HERRAMIENTAS

ENFOQUE

Implantación

TiempoHoy

Visión

El reto de cualquier empresa es alcanzar suVISIÓN

Misión

El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro

sanitario público que asume los principios de

equidad, calidad y universalidad.

Centra sus actividades en responder de forma

integrada a las demandas asistenciales y de

salud pública de la población de cobertura.

Y orienta sus servicios para conseguir la

satisfacción de usuarios y profesionales.

Implantación

Tiempo Hoy

Visión

¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ?

Estra

tegia

Misión

Implantación

Tiempo Hoy

Visión

¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ?

Calidad Tota

l

Misión

CALIDAD TOTAL.

Modelos

Modelos de Calidad Total

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

Modelo Creación Organismo

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm Baldrige 1987 FMB (USA)

EFQM 1988 EFQM

Modelos de gestión de Calidad TotalModelos de gestión de Calidad Total

¿Qué son? ¿Qué son?

Sistemas de evaluación de las Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestiónorganizaciones en su modelo de gestión

MalcolmBaldrige

EFQM

Deming

POLÍTICAGENRERAL

(10%)RESULTADOS

(10%)

GESTIÓN DE LAORGANIZACIÓN

(10%)

EDUCACIÓN(10%)

RECOGIDA DEINFORMACIÓN

(10%)

ANÁLISIS(10%)

ESTANDARIZACIÓN(10%)

CONTROL(10%)

GARANTIA DECALIDAD

(10%)

PLANIFICACIÓN(10%)

Figura 1: Configuración de las Categorías en el Premio Deming

1Liderazgo

11%

2PlanificaciónEstratégica

8%

5Desarrollo y

Gestíon de RR.HH10%

7Resultados

Empresariales45%

4Gestión deProcesos

10%

3Enfoqueal Cliente

y al Mercado8%

4Información y análisis 8%

Estrategias y planes de acciónorientados al cliente y al mercado

Figura 2: Configuración del Premio Malcolm Baldrige

MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PÚBLICO

• MODELO EXCELENCIA (EFQM)• ISO 9000• INVESTORS IN PEOPLE• CHARTER MARK• BALANCED SCORECARD• NHS BEACONS SCHEME• MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)

Modelo EFQM Excelencia: autoevaluación

European Foundation Quality Management

Europa = ExcelenciaEuropa = Excelencia

Puntos fuertesPuntos fuertes

Áreas de Áreas de mejoramejora PeriódicoPeriódico

¿Por qué el modelo EFQM?

• estrategia de gestión empresarial

• saber cómo estamos

• enfoque estructurado para la mejora

• herramienta orientación al cliente

• formar a los directivos

• compararse con los mejores

CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organizaciónsatisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad

Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organizaciónsatisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad

Estrategia de gestión compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones

Compuesta por tres tipos de elementos:

PRINCIPIOS PRINCIPIOS MODELOS MODELOS METODOLOGÍAS DE MEJORAMETODOLOGÍAS DE MEJORA

PRINCIPIOSPRINCIPIOS

• Son principios de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones.

• La Gestión de Calidad Total está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo.

Los 8 Principios de la Excelencia

a. Orientación a resultados.

b. Focalizado en los clientes.

c. Liderazgo y constancia en los objetivos.

d. Gestión por Procesos.

e. Compromiso y desarrollo de las personas.

f. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

g. Desarrollo de alianzas.

h. Responsabilidad social.

Calidad en la gestiónCalidad en la gestión

Conceptofundamental

Inicio En Marcha Madurez

1Orientaciónhacia losresultados

Se identificantodos losgrupos de

interésrelevantes

Se evalúan lasnecesidades de losgrupos de interés demanera estructurada

Existen mecanismostransparentes para equilibrarlas expectativas de los grupos deinterés

2Orientaciónal cliente

Se evalúa lasatisfaccióndel cliente

Se ponen en relaciónlos objetivos con lasnecesidades yexpectativas delcliente. Se investigancuestiones defidelización

Se entienden, miden y seactúa sobre los impulsoresempresariales de lasnecesidades de satisfaccióndel cliente y cuestiones defidelización

3

Liderazgo ycoherenciaen losobjetivos

Se definenVisión yMisión

Se alinean la política,las personas y losprocesos. Existe un“modelo” deliderazgo

Existen valores compartidos ymodelos éticos en todos losniveles de la organización

4.Gestión porprocesos yhechos

Se definen losprocesos paraalcanzar losresultadosdeseados

Se utilizan datos einformacióncomparativos paraestablecer objetivosambiciosos

Se entiende y utilizaplenamente la capacidadde los procesos paraimpulsar mejoras en elrendimiento

5.Desarrollo eimplicación delas personas

Las personasaceptan lapropiedad y laresponsabilidadpara resolverproblemas

Las personas soninnovadoras ycreativas a la hora deimpulsar los objetivosde la organización

Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias

6. Aprendizaje,Innovación yMejoracontinuos

Se identifica yactúa sobre lasoportunidades demejora

La mejora continuaes un objetivoaceptado por todoslos individuos

Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de éxito

7.Desarrollo deAlianzas

Existe un procesode selección ygestión deproveedores

Se reconocen lasmejoras y los logrosde los proveedores yse han identificadolos partenersexternos clave

La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos

8.Responsabilidad Social

Se comprenden yse cumplen losrequisitos legalesy normativos

Existe unaimplicación activa enla “sociedad”

Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas

Conceptofundamental


PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL • 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las

expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

•La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno. Al hablar de satisfacción del cliente, no nos limitamos a pensar en el cliente externo.

•En cualquier actividad de cualquier persona de la empresa, se plantea generalmente una relación proveedor-cliente.


•Cada miembro tiene más de un proveedor y más de un cliente interno.

•Si cualquier eslabón falla, el resultado del proceso será defectuoso y habrá perdido efectividad y calidad para el cliente externo.

CLIENTES

USUARIOS Y FAMILIARES TRABAJADORES CENTROSSS.CC SASDELEGACIÓNHOSPITAL CLÍNICOHOSPITAL RONDAOTROS ONGsAA. VVCOLEGIOSRESIDENCIAS ANCIANOSEPESMEDIOS COMUNICACIÓNAYUNTAMIENTOSEMPRESASLABORATORIOS FARMAASEGURADORAS SALUDCONTRATASPROVEEDORESINDRA

CLIENTES CENTROS

USUARIOS Y FAMILIARES OTROS CENTROS SS.CC SASDELEGACIÓNHOSPITAL CLÍNICOHOSPITAL RONDAONGsAA. VVCOLEGIOSRESIDENCIAS ANCIANOSEPESMEDIOS COMUNICACIÓNAYUNTAMIENTOSEMPRESASASEGURADORAS SALUDCONTRATASEMPRESAS LOCALESLABORATORIOSPROVEEDORESINDRA

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZ • 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las

expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.

Conceptofundamental


1. Orientaciónhacia losresultados

Se identifican todoslos grupos de interésrelevantes

Se evalúan lasnecesidades de losgrupos de interés demanera estructurada

Existen mecanismostransparentes paraequilibrar lasexpectativas de losgrupos de interés

• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.


FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE

FACTOR Ejemplo

Servicio o Producto Diseño, calidad del servicio,homogeneidad, fiabilidad…

Ventas y Post-Venta Plazo, garantías, quejas y reclamaciones,publicidad, precio…

Cultura Valores que proyectan las personas de laorganización consciente einconscientemente

RECOGERINFORMACIÓN

“a priori”: necesidades“a posteriori”: grado satisfacción

• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.

Conceptofundamental


2. Orientación alcliente

Se evalúa lasatisfacción del cliente

Se ponen en relación losobjetivos con lasnecesidades yexpectativas del cliente.Se investigan cuestionesde fidelización

Se entienden, miden yse actúa sobre losimpulsoresempresariales de lasnecesidades desatisfacción del clientey cuestiones defidelización

GRADO DE MADUREZGRADO DE MADUREZ

• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS

Los líderes de deben inspirar claridad y unidad en los objetivos y actuar como facilitadores de los medios necesarios para que la organización y las personas que la integran alcancen la excelencia.

Conceptofundamental


3. Liderazgo ycoherencia enlos objetivos

Se definen Visión yMisión

Se alinean la política,las personas y losprocesos. Existe un“modelo” de liderazgo

Existen valorescompartidos y modeloséticos en todos losniveles de laorganización


• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se

debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.


PASOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Identificar los procesos fundamentales de la organización

Organizar los procesos

Nombrar los responsables o propietarios y los equipos demejora

Revisar los procesos

Establecer objetivos y acciones de mejora

• Tenemos tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones

• La gestión de procesos se basa en: hechos, mediciones e información

Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL

Gestión Clínica Comunicación interna y ext.

Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS

CONTINUIDAD ASIST.

USUARIO/COMUNIDAD

UNIDAD

USUARIO

Urgencias domicilio

Urgencias CS

Asistencia domicilio

Asistencia CS

Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria

DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE

PROCESOS DE SOPORTE

G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS

GESTIÓN

SATISFACCIÓN

USUARIOS

HOSPITALES

URGENCIAS

CONSULTAS

LAB/RX/ETC

G.SATISFACCION

USUARIO

PROGRAMAS

DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE

UNIDAD

USUARIO

Gestión de la demora

Mapa tipos procesos

• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Las 7 herramientasde Ishikawa

Diagrama de ParetoDiagrama causa-efecto

HistogramaHoja de datos

Gráfico de controlDiagrama de dispersión

EstratificaciónOtras herramientas

clásicasDiagrama de flujo

Los 5 porquésTormenta de ideasDiagrama de Gantt

Las 7 nuevasherramientas

Diagrama de afinidadDiagrama de relación

Diagrama de árbolDiagrama matricial

Diagrama de decisiones de acciónDiagrama sagital

Análisis factorial de datos

Ch 3 - 38

Gráfico Pareto

Por

cent

aje

por

caus

a

Causas de reclamaciones

…...

Urgen

cias

Trat

o

Demor

a cit

a

……

.

……

.

……

.

0

10

20

30

40

50

60

70(64)

(13)(10)

(6)(3) (2) (2)

Ch 3 - 39

Gráfico de Flujo

Usuario obtuvocita

Intervalocita-consulta

Espera media= 16.5´en 2000

Visitaron endomicilio

¿Satisfacciónvisita DUE?¿Satisfacción

visita médico?SI

(97.29)SI(93.7)

NO(6.3)

NO(2.71)

Duración consulta(< 5´) (16.5)

¿Es suficiente eltiempo dedicado

en consulta?

NO (3.2)

SI (96.8)

¿Es suficiente lainformación sobrelos tratamientos?

SI (97.3)No (2.7)¿Satisfacción con

servicios?¿Recomendarían

el centro?

SI (96.3)

No (3.7) No(4.4)¿Reclamación?

N= 111 visitasN= 111 visitas

SI (95.6)

¿comodidadlimpieza?

SI (93.0)

NO (7.0)

ORGANIZACION

CENTRO

SI76.1

NO23.9

Ch 3 - 40

Checklist

VERIFICACIÓN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA

PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000RESPONSABLE: Elena Rubio

CS MATASANOS REUNIDOS

Citas ||||

Trato |||| |||| |||| |||| |||| ||

Urgencias ||

Derivaciones ||||

Teléfono |

Ch 3 - 41

Histograma

0

510152025303540

1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 5 6 2 1

Ch 3 - 43

Gráfico de Control

18

12

6

3

9

15

21

24

27

2 4 6 8 10 12 14 16

Número de muestras

Núm

ero

de d

efec

tos

UCL = 23.35

LCL = 1.99

c = 12.67

Ch 3 - 44

Diagrama de pescado

Problemade

Calidad

MáquinasMedidas Humano

ProcesosAmbiente Materiales

Equipo test defectuoso

Especificaciones incorrectas

Métodos improcedentes

Mala supervisión

Falta de concentración

Entrenamiento inadecuado

Fuera de ajuste

Problemas mecanizado

Viejas, usadas

Defectos del proveedor

Fuera de especificaciones

Problemas manejo materiales

Deficienciasdiseño productoservicio

Gestión de calidadineficiente

Mal diseño procesos

ControlTemperaturainexacto

Polvo y suciedad

Ch 3 - 42

Diagrama de dispersión

.

• GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS SAS

La estructura de la organización debe estar orientada a satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades del paciente.

Agrupación de los pacientes según requerimientos y características comunes.

Descentralización de los servicios sanitarios tanto como sea posible y práctico.

Extensión de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de trabajo.

• GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS

Simplificación o eliminación de procesos y estructuras intermedias que no aportan valor añadido.

Facilita evolución de organizaciones verticales tradicionales a estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal.

Continuidad de la asistencia.

La gestión clínica podríamos definirla como un proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es incorporar al profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica.

• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se

debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.

4. Gestión porprocesos yhechos

Se definen losprocesos para alcanzarlos resultadosdeseados

Se utilizan datos einformacióncomparativos paraestablecer objetivosambiciosos

Se entiende y utilizaplenamente lacapacidad de losprocesos para impulsarmejoras en elrendimiento

Conceptofundamental



• 5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

Para el éxito de las organizaciones es fundamental el pleno desarrollo del potencial de las personas y su implicación,estableciendo mecanismos de comunicación y participación que favorezcan la confianza y asunción de responsabilidades.

5. Desarrollo eimplicación delas personas

Las personas aceptanla propiedad y laresponsabilidad pararesolver problemas

Las personas soninnovadoras y creativasa la hora de impulsar losobjetivos de laorganización

Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias

Conceptofundamental



• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS

La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial


“P” Planificar

• Planificar para mejorar las operaciones determinando que cosas son mejorables (identificar los problemas), y generando ideas para solventar los problemas.

“P” Planificar (fases)

1 Identificación-definición del área a mejorar.

2 Recolección de datos

3 Selección acciones de mejora

4 Objetivos a alcanzar

5 Definir indicadores control

“D” Hacer• Hacer los cambios diseñados

en la fase de Plan para solventar los problemas a pequeña escala o pilotajes. Esto minimiza el riesgo de implementar cambios que no sean adecuados.

“D” Hacer1 Preparación sistemática y

exhaustiva de los previsto

2 Aplicación controlada del Plan

3 Verificación de la aplicación, si es necesario, documentalmente

“C” Chequear

• Chequear. Si los cambios a pequeña escala alcanzan los resultados deseados o no. También, la verificación continua de las actividades clave para asegurarnos en todo momento el conocimiento de la calidad de los resultados e identificar nuevos problemas.

“C” Chequear

1 Verificación de resultados de las acciones emprendidas controlando los indicadores previstos

2 Confrontación con los objetivos

“A” Actuar-Ajustar

• Actuar. Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir para implementar los cambios a gran escala si el experimento tuvo éxito. Se pretende hacer de los cambios una parte de la rutina de la

actividad.

“A” Actuar-Ajustar

1 Estandarización y consolidación

2 Comunicación a interesados

3 Preparación de nuevos objetivos,

acciones, responsables y plazos

• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS

La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial

6. Aprendizaje,Innovación yMejoracontinuos

Se identifica y actúasobre lasoportunidades demejora

La mejora continua esun objetivo aceptadopor todos los individuos

Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de éxito

Conceptofundamental



• 7. DESARROLLO DE ALIANZAS

La organización debe establecer con sus proveedores y otros colaboradores vínculos y relaciones basados en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos requerimientos de forma beneficiosa, para generar con ello mejoras de valor añadido a los clientes.

7. Desarrollo deAlianzas

Existe un proceso deselección y gestión deproveedores

Se reconocen lasmejoras y los logros delos proveedores y sehan identificado losparteners externos clave

La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos

Conceptofundamental



• 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL

La organización y empleados deben comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.

8. Responsabilidad Social

Se comprenden y secumplen los requisitoslegales y normativos

Existe una implicaciónactiva en la “sociedad”

Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas

Conceptofundamental




IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ENORGANIZACIONES SANITARIAS

CAMBIO DECULTURA

Evaluar amplitud en cada fase delproyecto

1º Dentro delequipo de dirección

Adoptar enfoque calidad punto de vistadel clienteProceso de autoevaluación riguroso paraalcanzar el conocimiento

PREGUNTAS ACONTESTAR POR

EL EQUIPO DEDIRECCIÓN

1ª ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?2ª ¿QUÉ NIVEL DE CAMBIO PUEDE

SOPORTAR EL DISTRITO?3ª ¿QUÉ MODELO DE EXCELENCENCIA

ADOPTAR?


IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ENORGANIZACIONES SANITARIAS

Involucración del equipo directivo en elproyecto debe ser total

Los problemas intraequipo directivo enrelación con orientación, enfoque, metas,

objetivos deben resolverse antes deempezar el cambio

Los primeros proyectos de mejora debenorientarse a satisfacer clientes externos

o internos

Desde el inicio se debe integrar la mejorade procesos clave, asistenciales, de

soporte y de gestión

Aplicar de forma permanente el ciclo demejora PDCA

¿A dónde queremos llegar?OBJETIVOS

1 Que la totalidad del equipo de dirección alcance y comparta el conocimiento de la Gestión de la Calidad Total.

2 Revisión de la misión y visión

3 Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del equipo de dirección

ACCIONES

1 Formación del equipo de dirección en trabajo de grupo y herramientas de mejora.

2 Qué, Cómo y para Quién hacemos las cosas

3 Establecer la visión

4 Votación dentro del equipo sobre si se desea hacer el proceso de mejora

¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?

OBJETIVOS

1 Que el equipo de dirección defina los procesos clave para alcanzar la visión.

2 Recopilación datos de situación de la organización

3 Establecer infraestructura organizativa para el proceso de mejora

4 Disponer de personal formado para los grupos de mejora

ACCIONES

1 Definición de factores críticos de éxito para la visión y determinar los procesos clave de la organización.

2 Selección de responsables de procesos clave dentro del equipo

3 Proceso de autoevaluación: puntos fuertes, áreas de mejora y PLANES DE ACCIÓN

4 Constitución de un consejo de calidad encargado de proyectos de mejora y formación

4 Acciones formativas y de comunicación

calidad total. aplicación del modelo efqm de excelencia principios de calidad total

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