calidad, riesgos y oportunidades (módulo...
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Calidad,
Riesgos y Oportunidades
(Módulo 1)
Dr. Gabriel Barraza
1 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Objetivos del Curso
• Desarrollar la competencia de administrar la calidad del proyecto
• Desarrollar la competencia de administrar los riesgos del proyecto
• Desarrollar la competencia de consulta como administrador de
proyectos
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Competencia de Gestión de la Calidad • Establecer estándares de calidad del proyecto alineados con las políticas
de calidad de la organización.
• Establecer métricas de calidad aplicables a los entregables y a los
procesos para obtener los entregables del proyecto.
• Definir actividades de control y aseguramiento de la calidad del proyecto.
• Desarrollar el plan de gestión de calidad del proyecto.
• Implementar actividades de control y aseguramiento de la calidad de los
entregables y de los procesos de obtención de los entregables del proyecto.
• Solicitar acciones correctivas y cambios en los documentos y en el plan del
proyecto derivados de acciones preventivas o correctivas de defectos.
• Analizar procesos para identificar recomendaciones para su mejorar continua.
• Documentar lecciones aprendidas sobre la gestión de la calidad del proyecto.
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Competencia de Gestión de Riesgos
• Desarrollar el plan de gestión de riesgos del proyecto.
• Identificar y analizar los riesgos y oportunidades del proyecto.
• Estimar presupuestos de contingencias de riesgos.
• Asignar responsables a los riesgos del proyecto.
• Elaborar y comunicar el plan de respuestas ante los riesgos y oportunidades del proyecto.
• Actualizar los distintos documentos y planes del proyecto afectados por el plan aprobado de respuesta ante riesgos y oportunidades del proyecto.
• Ejecutar y controlar el plan de respuesta ante riesgos y oportunidades.
• Actualizar el plan de respuestas con la identificación y evaluación de nuevos riesgos y oportunidades.
• Documentar las lecciones aprendidas sobre la gestión de riesgos y actualizar de las herramientas de identificación de riesgos.
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Competencia de Consulta
• Identificar los objetivos y metas de los stakeholders del proyecto.
• Analizar situaciones o temas controversiales del proyecto.
• Presentar argumentos sólidos y escuchar los argumentos y opciones de los demás.
• Mantener y promover una actitud abierta y de respeto en el intercambio de opiniones.
• Identificar puntos comunes y diferencias.
• Analizar y comunicar consecuencias de las diferentes opciones de solución.
• Identificar, negociar y poner en práctica las acciones para eludir o resolver problemas.
• Documentar las lecciones aprendidas relacionadas con la solución de temas controversiales del proyecto.
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Kick-Off del Curso
• Revisión del “contrato”
• Plan de Comunicación
• Presentación de los miembros del Equipo
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“Contrato” del Curso
• Asistencia: Los participantes deberán asistir al menos al 80% de las horas del curso para aprobar el curso.
• Demostración de la competencias de Consulta. Será evaluada por los compañeros de equipo al final del curso utilizando un cuestionario impreso.
• Demostración de competencias de Calidad y Riesgos. Se evaluará una sola de ellas realizando una tarea de aplicación con su respectivo reporte y una rúbrica. Nivel 1 a 4.
• Examen de conocimientos en Territorio. Calificación 1 – 100, mínima aprobatoria de 70, con dos oportunidades.
7 © Adán López Miranda
“Plan de Comunicación” del Curso
• Puntualidad.
• Participación para enriquecer el curso.
• No se quede con dudas.
• Favor de apagar celulares o ponerlos en vibrador, en caso de urgencia, salir del salón para contestarlos.
• Favor de utilizar lap-tops únicamente como apoyo al curso
8 © Adán López Miranda
Presentación de los miembros del
Equipo
• Brevemente: – Nombre
– Empresa
– Función y/o puesto
– Tipos de proyectos en que colabora
– Práctica actual de la gestión de calidad y de la gestión de riesgos en los proyectos de su empresa
9 © Adán López Miranda
MÓDULO 1
Dr. Gabriel Barraza
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Objetivos del Módulo 1
• Proporcionar una metodología práctica para la gestión de la
calidad de proyectos
• Practicar los pasos de la metodología para adquirir la comprensión
y la confianza en su uso
• Adquirir la competencia de Calidad para lograr un mejor
desempeño de los proyectos y una mayor satisfacción de sus
clientes
• Desarrollar la competencia de Consulta como administrador de
proyectos
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Contenido Temático
1. Introducción
2. Planeación de la Calidad
3. Control de la Calidad
4. Aseguramiento de la Calidad
5. Apéndice (Herramientas de Calidad)
6. Bibliografía
…………………..……………………13
…………………..……. 28
………..………..…………. 70
…………………… 86
……………. 97
………………………………..……… 170
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Tema 1
Introducción
13 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Los enfoques modernos de la gestión de la calidad en proyectos
La satisfacción del
cliente
Prevención sobre inspección Costo de la Calidad
Responsabilidad de
la dirección La mejora continua
(Kaizen)
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Gestión de la Calidad del Proyecto
• La Gestión de la Calidad incluye la creación y seguimiento de
políticas, procedimientos y actividades requeridas para que el proyecto
cumpla con las necesidades definidas (desde la perspectiva del cliente).
• La Gestión de la Calidad del Proyecto busca asegurar que los
requisitos del proyecto (tiempo, costo y alcance), incluyendo los
requisitos del producto (especificaciones y desempeño), se cumplan y
sean validados.
• Recordando…..La Administración de Proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto, para satisfacer los requerimientos del proyecto.
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Dimensiones de la Calidad
• Para los entregables del Proyecto:
– Calidad de Diseño. Grado en que algunas características de
calidad son incluidas en el diseño del entregable.
– Calidad de Cumplimento. La forma o el nivel en que el entregable
cumple con sus especificaciones de diseño
– Calidad de Desempeño. La forma en que el entregable desarrolla
su función en las condiciones predeterminadas.
• La calidad de cumplimiento debe estar siempre presente, las
otras dos dimensiones dependen del alcance del proyecto.
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Proyectos:
• Temporales
• Implican cambios
Procesos:
• Continuos
• Implican estabilidad
Alcance de la Gestión de la Calidad
del Proyecto
• La gestión de la calidad del proyecto debe abordar ambas
dimensiones:
– el resultado del proyecto (producto, servicio, cambio, etc.)
– la administración del proyecto
• Apoya las actividades de mejora continua de procesos que sean
emprendidas por la organización ejecutante.
• Esta ligada a las actividades generales de gestión de calidad de la
organización (procesos y costos).
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Pero los proyectos involucran procesos administrativos y de desarrollo del producto
• La “triple” restricción – Tiempo, costo, alcance (con calidad)
• Lista Extendida de Restricciones: – Tiempo,
– Costo,
– Alcance,
– Calidad (del producto y del proyecto),
– Recursos,
– Riesgos (accidentes, seguridad, etc.)
– ¿Otros?
Responsabilidad del Líder y de su Equipo
• El líder del proyecto y su equipo deben:
– Identificar los requerimientos del proyecto
– Abordar las necesidades, inquietudes y requerimientos de los stakeholders.
– Establecer y mantener una comunicación activa, efectiva y colaborativa
entre los stakeholders.
– Balancear las restricciones del proyecto que incluyen: el alcance, la calidad,
el tiempo, el presupuesto, los recursos y el riesgo, entre otros.
– Gestionar a los stakeholders hacia el cumplimiento de los requisitos y el
desarrollo de los entregables.
– Seleccionar los procesos de gestión apropiados y
el grado de rigor apropiado para cada proceso.
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Los mitos de la Calidad en Proyectos
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Procesos de Gestión de la Calidad
(dos enfoques)
PMI PMBOK® Guide
• Planeación de la calidad
• Realizar el aseguramiento
de la calidad
• Control de calidad
Trilogía de Juran
• Planeación de la calidad
• Control de calidad
• Mejoramiento de la
Calidad
Source: Juran’s Quality Handbook, 6th Edition PMI, PMBOK®, 5th Edition
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Aseguramiento vs. Control de Calidad
• El aseguramiento propone los métodos y las actividades de
calidad que serán realizadas y vigila que se apliquen
adecuadamente.
• El control revisa la calidad de los entregables, monitorea los
procesos de desarrollo del proyecto, y decide que hacer con los
resultados.
Observación:
– El control de calidad aplica las acciones definidas por el
aseguramiento de calidad.
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Los Procesos de “nuestra” Metodología
1. Planeación de la calidad
– plan de control de calidad
– plan de aseguramiento de la calidad
– plan de mejora de la calidad
2. Control de calidad
3. (Realizar el) Aseguramiento de la calidad
Observación:
– La “Planeación de la Calidad” es una actividad de “Aseguramiento de la
Calidad” en sí misma
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Tema 2
Planificación de la Calidad (PMI)
• Es la identificación de los requisitos y/o estándares de calidad para el
proyecto y sus entregables, así como de la documentación que
demostrará el cumplimiento de los requisitos de calidad del proyecto
• Debe incluir los planes de:
– Aseguramiento de la Calidad (actividades de control y aseguramiento)
– Mejora Continua de Procesos.
• La principal ventaja de este proceso es que proporciona orientación y
dirección sobre cómo se gestionará y como será validada la calidad a
través del proyecto
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Desarrollo del Plan de Gestión de la Calidad
• Es parte del plan del proyecto
• Dependiendo de la complejidad y los requerimientos del proyecto,
puede ser formal o informal, detallado o escueto.
• El formato puede ser especificado por la organización
• Se pueden tomar plantillas y adaptarlas para que sean acordes a la
política de calidad de la empresa.
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Contenido del Plan de Gestión de la Calidad • Descripción general del proyecto
• Política de calidad
• Identificación de clientes
• Identificación de requerimientos y métricas
• Estándares y especificaciones aplicables
• Plan de actividades de control de calidad
• Plan de actividades de aseguramiento de calidad
• Plan de actividades de mejora continua
• Roles y responsabilidades de las actividades de calidad
• Presupuesto de las actividades de calidad
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Descripción del Proyecto
• Describe en forma general el proyecto
• Declara los objetivos del proyecto
– Alcance
– Duración
– Costo
• A menudo contiene detalles de aspectos técnicos y otras situaciones
que pueden afectar a la planificación de la calidad.
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La Política de Calidad
• Establece los principios básicos que deben regir la implementación del
sistema de gestión de la calidad del proyecto.
• Se puede utilizar la política de la organización, o desarrollar una específica
para el proyecto. Por Ejemplo:
– "Vamos a construir barcos buenos; obteniendo ganancias
si podemos, perdiendo dinero si debemos hacerlo, pero
siempre buenos barcos “ . (Collis P. Huntington, Newport
News Shipbuilding and Dry Dock Company, 1893)
• Las necesidades del proyecto pueden exigir una política de calidad más
específica que una política organizacional de calidad.
• Se describen también la metodología de gestión de calidad y los
enfoques de calidad que se usarán en el proyecto.
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Los clientes
• Son la base del Plan de Gestión de Calidad
• Si el equipo no identifica a todos los clientes potenciales, se corre el riesgo de no identificar todos los requerimientos del proyecto.
• Diferentes tipos de clientes:
– Externos:
el cliente que paga, proveedores, usuarios finales
– Internos:
los que pertenecen a la organización
– Ocultos:
stakeholders no involucrados, preocupados por el resultado
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Identificación de Clientes
• Analizar el contrato
– Revela a los clientes externos (el cliente y proveedores clave)
• Analizar el uso del producto (quién, cómo)
– Revela usuarios finales y posibles clientes ocultos
• Analizar el equipo del proyecto y la organización
– Revela los clientes internos
• Analizar el plan del proyecto
– Confirma a clientes internos identificados y agrega otros no
identificados.
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• Teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo, vamos a
establecer una lista de solo cinco clientes:
1. El Estado de Dakota (cliente externo)
2. La División de Desarrollo de Hardware de JCN Networks (interno)
3. Los usuarios (ocultos)
4. La Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) (cliente oculto)
5. La junta de ciudadanos preocupados/afectados (cliente oculto)
Caso de Estudio – Dakota Wireless Network
Ejemplo 1
• Lea la descripción del caso de estudio
• Identificar a los clientes de este proyecto y clasifíquelos
como:
– Externos
– Internos y
– Ocultos
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Ejercicio 1
A. Leer el caso asignado por el instructor
B. Desarrollar una lista de al menos cinco clientes del proyecto
C. Clasificar los clientes identificados como:
– Externos
– Internos y
– Ocultos
• Documentar la información anterior en la Plantilla de Plan de Calidad
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Identificación de Requerimientos
• Los clientes son la fuente de los requerimientos
• Analizar la siguiente información:
– Descripción del Proyecto
– Contrato
– Elementos del proyecto y de la organización
(Proveedores y subcontratistas)
– Usuarios y grupos afectados
– Agencias regulatorias
– Las agencias gubernamentales
– Grupos de interesados
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Características de los Requerimientos
• Los requerimientos son expresados en forma general
– Ejemplo: “Línea sensible de servicio al cliente"
• Pueden estar explícitos en:
– Contrato,
– Reglamentos
– Especificaciones de desempeño, de diseño y/o funcionales
– Administrativo
• Puede ser implícitos o no declarados
– Usuarios, grupos afectados, los grupos interesados
• Deben ser medibles de alguna manera (con métricas)
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Identificando los Requerimientos
• Puede requerir investigación, entrevistas, análisis
• Involucrar al equipo
– "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros“
• Involucrar al cliente
– Entrevista, recopilar información
– Analizar necesidad, definir requerimiento
– Revisar con el cliente
• Esperar que pueden cambian con en el tiempo
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Recomendaciones sobre los Requerimientos
• Definir los clientes y los requisitos antes de terminar el diseño y el
plan del proyecto.
• Si no se hace, el plan puede llevarnos a algún lugar a donde no
queremos ir.
44 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
• Para efectos del caso de estudio, consideraremos los siguientes requisitos identificados:
– Disponibilidad de acceso
– Velocidad
– Confiabilidad
– Amigable con el medio ambiente
– Cumplir con regulaciones
• Identificar los requerimientos de los clientes del proyecto
• Considere todos los tipos de clientes posibles
Caso de Estudio – Dakota Wireless Network
Ejemplo 2
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Métricas y Definiciones Operativas
• Métrica: Un medio de medición para
determinar el grado de cumplimiento de
los requerimientos.
• En ocasiones no esta claro en que
consiste la métrica del requerimiento y es
indispensable establecer una definición
operativas
• Definición Operativa: Explica qué cosa
es el requerimiento y cómo se mide.
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Requerimientos y Métricas del
Desempeño del Proyecto
• Ejemplos de requerimientos:
– Terminar el proyecto dentro
de presupuesto
– Terminar el proyecto a
tiempo
– No sobrepasar los recurso
establecidos
– Controlar cambios en el
alcance
• Ejemplos de métricas
– Índice de desempeño de
Costo
– Variación en la fecha de
terminación
– Horas de trabajo excedidas
en el período de control
– Número de solicitudes de
cambio aprobadas
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• Requerimiento: “Línea sensible de servicio al cliente“
• Definición Operativa: La cantidad de tiempo antes de que una
llamada es contestada expresada en número de timbres medido por
el sistema telefónico automatizado de datos.
• Métricas:
– número de llamadas contestadas al primer timbre en 24 horas
– porcentaje de llamadas contestadas al primer timbre en 24 horas
- Desarrollo de la métrica de un requerimiento –
Ejemplo 3
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Ejercicio 2
A. Desarrolla una lista de al menos cinco requerimientos que
pueden ser asociados con el proyecto. Al menos uno de ellos
debe estar relacionado con la administración del proyecto.
B. Desarrollar las métricas para tres de los requerimientos
identificados. Al menos uno de ellos debe estar relacionado con
la administración del proyecto.
C. Desarrollar una definición operativa para uno de los
requerimiento identificados cuya métrica no sea obvia o clara.
Utilice la Plantilla del Plan de Calidad para documentar el desarrollo
del ejercicio
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Estándares y Especificaciones
- Definición de términos -
• Estándar
– La forma prescrita de realizar un proceso
• Especificación
– Un objetivo explícito que se debe cumplir en un
proceso o en un entregable
• Los estándares y las especificaciones son la base
del plan del aseguramiento de la calidad.
51 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Estándares de Procesos
• Los estándares guían la implementación del proyecto, establecen
como se llevan a cabo los procesos
• El equipo del proyecto identifica cualquier estándar o norma de
aplicación del área específica que puedan aplicarse al proyecto
• Fuentes para su consideración
– Normas ISO, por ejemplo, 9.000, 14.000, 21.500, 31.000, otros
– Normas nacionales ANSI
– Guía del PMBOK®
– Estándares del PMI
– IEEE u otras normas profesionales
– Estándares de la organización; formas de hacer negocios
52 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
http://www.pmi.org/pmbok-guide-and-standards/practice-standards.aspx
Requerimientos vs. Especificaciones
• Los requerimientos pueden indicarse en general
• Las especificaciones deben ser exactas
• Las métricas proporcionan el enlace entre los requerimientos y las
especificaciones.
53 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Recomendaciones sobre Especificaciones
54 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
• Si no se cumples con las especificaciones, estás en incumplimiento
• Si quieres completar el contrato, cumple las especificaciones del
contrato
• Si quieres ganar el próximo contrato, cumple o supera las
expectativas de los clientes
Desarrollo de las Especificaciones
- Procedimiento - • Paso 1: Identificar el requerimiento.
• Paso 2: Usando la definición operativa, seleccionar la métrica del
requerimiento.
• Paso 3: Desarrollar un valor específico (especificación) de la
métrica contra el que va a medir el requerimiento para determinar
su éxito.
– Puede ser proporcionado por el cliente
– Puede requerir la coordinación con el cliente
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• Requerimiento:
– " Línea sensible de servicio al cliente“
• Definición Operativa: – Cantidad de tiempo antes de que una llamada es contestada expresado en
número de timbres, medida por el sistema telefónico automatizado de datos.
• Métrica: – % de llamadas contestadas al primer timbre
• Especificación (específica y medible):
– “Respuesta del 90% de las llamadas de servicio al primer timbre“
- Desarrollo de la especificación de un requerimiento –
Ejemplo 4
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56 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Plan de Actividades de Control
• Lo que se debe hacer para determinar si los entregables están
cumpliendo con las especificaciones de calidad.
• Lo que se debe hacer para comparar el desempeño real del proyecto
(tiempo, costo, recursos, comunicación, etc.) contra lo planeado
según la definición de sus requerimientos.
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Plan de Actividades de Control
– Control de Calidad de los entregables
• Componentes dónde se aplicará el control
• Actividades de control de calidad y su frecuencia
• Listas de verificación de calidad de los entregables
• Herramientas de control de procesos de desarrollo de entregables
– Control de Calidad del desempeño del proyecto
• Procesos dónde se aplicará el control
• Actividades de control de calidad y su frecuencia
• Listas de verificación de calidad del desempeño del proyecto
• Herramientas de control del desempeño del proyecto
59 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Costo de la Calidad
– Buscar el balance de los costos de prevención y de evaluación con
los costos de fallas. Debe ser menor que..
<
Planeación de las actividades de control
- Procedimiento -
1. Seleccione la especificación correspondiente
2. Usando la definición operativa del requerimiento, definir una actividad
para recopilar datos y comparar los resultados con la especificación.
3. Definir y proporcionar recursos
4. Asignar la responsabilidad a alguna persona o entidad específica
5. Incluir la actividad en un plan de aseguramiento de la calidad
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Plan de Control de la Calidad
• Puede usarse algún formato existente de la organización
• Se recomienda incluir en el formato una columna que especifique la “evidencia” de la aceptación del requerimiento.
WBS Ref
Requirement Specification Assurance Activity
Schedule Responsible Entity
(from customer) (specific and measureable)
(what?) (when?) (who?)
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62 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
• Requerimiento: (general)
– " Línea sensible de servicio al cliente“
• Especificación: (específica y medible)
– "Respuesta al 90% de las llamadas de servicio dentro del primer timbre”
• Actividad de Control: (medidas que deben adoptarse)
– Medir el % de llamadas contestadas al primer timbre durante 48 horas
• Programación: (momento de la actividad)
– Realizar la prueba en la etapa estable del servicio
• Responsable: (persona que se asegurará de que la actividad se realice)
– Director de la División de Desarrollo de HW de JCN Networks
• Evidencia: (documento u otro artículo de referencia del cumplimiento)
– Registro de llamadas aprobado por representante del Estado de Dakota
- Planeación de Actividades de Control -
Ejemplo 5
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63 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Ejercicio 3
A. Desarrollar las especificaciones para dos de los requerimientos del
proyecto. Uno debe estar relacionado con el desempeño del
proyecto.
B. Definir una actividad de control de calidad para cada especificación
obtenida en el punto anterior.
C. Completar una línea en la plantilla del plan de control de la calidad
para cada actividad del punto anterior.
Utilice la Plantilla del Plan de Calidad para documentar el desarrollo del
ejercicio
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Plan de Actividades de Aseguramiento
• Incluir un plan de auditorías para asegurar (1) que los estándares establecidos (para los procesos de desarrollo de producto y de gestión de proyectos) se están siguiendo y (2) que las actividades de control se estén llevando a cabo y que se estén obteniendo los resultados esperados.
• El plan debe incluir: – Procesos y actividades que serán auditados
– Responsable(s) de las auditorías
– Frecuencia de las auditorias
– Formato de reporte de resultados de auditorías
66 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Plan Actividades de Mejora Continua
• Detalla los pasos para mejorar los procesos de gestión del
proyecto y de desarrollo del producto para incrementar su valor.
– Generalmente se adopta el ciclo de Deming.
• El plan puede incluir:
– Procedimiento propuesto para mejorar los procesos.
– Descripción de los procesos a ser analizados durante el
proyecto.
– Responsable(s) de la mejora de procesos
– Lista de herramientas propuestas de mejora continua
(ver Apéndice)
67 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Procedimiento para la Mejora de Procesos 1. Describir el proceso
2. Determinar la oportunidad de mejora
3. Tomar información sobre el proceso
4. Analizar la información levantada
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
6. Aplicar las acciones correctivas
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del
Proceso
68 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Describiendo el Proceso a ser Mejorado
• La descripción debe cubrir los siguientes aspectos: – Límites del proceso. Describa el propósito del proceso, el
inicio y el final del proceso, sus entradas y salidas, el propietario del proceso y los actores del proceso.
– Configuración del Proceso. Proporciona una representación gráfica del proceso para facilitar el análisis, identificando las interfaces con otro procesos.
– Métricas del proceso. Junto con los límites de control, permite el análisis de la eficiencia del proceso.
– Objetivos para mejorar el rendimiento. Orientan las actividades de mejora de procesos.
69 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Tema 3
Control de Calidad • Proceso de monitoreo y documentación de los resultados de la
ejecución de las actividades de calidad para medir el desempeño y
recomendar cambios.
• Los resultados de las actividades de calidad incluyen:
– los resultados del producto (entregables) y
– los resultados de gestión del proyecto (tales como el desempeño
de costos y de la programación).
• Si las mediciones reales no cumplen con los estándares o
especificaciones, entonces se debe tomar alguna acción. Esto se
puede hacer en las reuniones regulares de seguimiento del proyecto
o según sea necesario a lo largo del proyecto. PMI, PMBOK®, 5th Edition
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Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Desarrollando el Control de Calidad
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Papel de Inspección
• La calidad debe ser planeada, no solo inspeccionada
• La inspección se realiza durante el proceso, no sólo al final del
proceso
• La inspección determina la conformidad
• La inspección puede incluir:
– Medición
– Verificación
– Pruebas
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Resultados del Control de Calidad
• Los resultados de este proceso pueden ser:
1. La confirmación de que todo está bien (las especificaciones de
los productos y del desempeño del proyecto son satisfactorios)
2. Bases para acciones correctivas o de mejora (corregir el desvío
existente con respecto al plan, identificar y eliminar la causa del
desvío)
3. Retroalimentación para el aseguramiento de la calidad (por
ejemplo, datos de alguna auditoría de aseguramiento de
calidad para determinar si el sistema de calidad se lleva a cabo
como se planeó)
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Identificación de Causas Raíz
• De debe buscar la(s) causas raíz del problema preguntando
sucesivamente “por qué” se presenta cada causa.
• Se supone que preguntando 5 porqués se llegará a la causa raíz
• Al solucionar la causa raíz, se pueden resolver todos los problemas
derivados de manera sucesiva hasta llegar al problema original.
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Buscando las Causas Raíz en el Ishikawa
1. Encuentre las causas primarias ¿Porqué ocurre este problema?
2. Encuentre la causa secundaria ¿Porqué ocurre esa causa?
3. Repita la pregunta anterior hasta llegar a la causa-raíz del problema.
No Olvidar el Sentido Común
Utilizar grandes herramientas estadísticas en el análisis de causas, algunas veces nos pueden alejar de la causa real del problema.
El sentido común debe ser considerado siempre
Herramientas de Control de Calidad
• Puede implicar el uso de herramientas especializadas que
monitorean datos a lo largo del tiempo:
– Gráficas de Desempeño del proyecto
– Diagramas de Control de Procesos
• El control de calidad puede ser simplemente una
comprobación usando:
– Matrices de Cumplimiento (listas de verificación)
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Gráfica de Desempeño del Costo del Proyecto
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Ejemplo: Gráfica de control del desempeño
del Programa de un Proyecto
Diagramas de control de procesos
(ver Apéndice) • Para los procesos repetitivos, los límites de control se establecen
generalmente a ± 3 s con respecto a media.
• Los gráficos de control se puede utilizar para controlar varios tipos de
variables de salida.
• Se utilizan con mayor frecuencia para rastrear las actividades
repetitivas de la fabricación de productos.
• También se pueden usar para controlar las variaciones de costos y el
calendario, el volumen y la frecuencia de los cambios de alcance, u
otros resultados de gestión para ayudar a determinar si los procesos
de gestión de proyectos están en control .
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Herramientas comúnmente usadas
- Matriz de Cumplimiento -
• Propósito: Asegurar que se cumple con los requerimientos
– Puede ser una lista de verificación sencilla o más completa
– Formato:
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Actividad Planeada
Ref. Requerimiento Respuesta Hecho Fecha Contacto
1. Requerimientos Obligatorios
1.a Operaciones a no más de 20
millas del DDOC
- Identificar 3 posibles lugares
- Establecer cartas de intención con los propietarios
- Incluir las cartas de intención en un apéndice de
la propuesta
NO 18/8 G. Johns
Ext. 5919
1.b 80% de todo el trabajo
(excepto la instalación en el
lugar) debe ser realizado por
empleados del lugar de
operación de Dakota
- Asignar suficiente personal en la operación de
Dakota
-Reportar el % de las horas pagadas localmente en
cada reporte de avance mensual
- Requerir la autorización del PM de la contratación
de horas foráneas
NO 18/8 J. Dewar
Ext. 5205
1.c Todo el personal de Admón.
del Programa y de Admón. de
Proyectos debe tener la
certificación PMP
- Contratar solo PMs que sean certificados como
PMP
- Exigir al personal la certificación PMO antes de
ser asignado como PM
NO 18/8 R. Fitts
Ext. 5860
• Desarrolle una matriz de cumplimiento para los siguientes requerimientos
obligatorios incluidos en la solicitud de propuestas (RFP) del proyecto.
1. El contratista establecerá un lugar de operaciones a no más de veinte millas de la
sede del Departamento de Comunicaciones de Dakota.
2. Al menos el 80 por ciento de todo el trabajo realizado en virtud de este contrato,
medido por horas de mano de obra facturados, se llevará a cabo por empleados del
contratista asignados para trabajar en el lugar de las operaciones.
3. Todos los empleados asignados a la administración del proyecto deberán estar
certificados como PMP® por el PMI.
Caso de Estudio – Dakota Wireless Network
Ejemplo 6
Nota: Las propuestas que no cumplan con todos los requerimientos obligatorios serán rechazadas.
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Ejercicio 4
A. Incluir el formato de la matriz de cumplimiento en el plan de gestión
de la calidad de su proyecto.
B. Realizar dos entradas en la matriz de cumplimiento para dos
actividades de aseguramiento de la calidad de su proyecto.
Utilice la Plantilla del Plan de Riesgos para documentar el desarrollo del
ejercicio
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Tema 4
Aseguramiento de la Calidad
• Guía PMBOK ®: Es el proceso de auditar los requerimientos de
calidad y los resultados de las medidas de control de calidad para
garantizar que se utilicen los estándares de calidad y las definiciones
operacionales apropiados .
• ISO 9000: Es la parte de la gestión de la calidad enfocada en
proporcionar confianza en que los requerimientos de calidad se
cumplirán.
– Ampliado esto al contexto del proyecto ...
Incluye además el conjunto de actividades que proporcionan la
confianza de que el desempeño del proyecto se ajustará a los
requerimientos del proyecto
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Aseguramiento de la Calidad y
la Mejora Continua • El Aseguramiento de la Calidad también proporciona un paraguas
para la mejora continua del proceso.
• El proceso de mejora continua busca reducir los “desperdicios” y
eliminar las actividades que no agregan valor. Esto permite que los
procesos operen con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
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PMI, PMBOK®, 5th Edition
Metodología propuesta para gestionar la calidad
Control de la
Calidad
Actividades
de CC
Aseguramiento
de la Calidad
Actividades
de AC
Actividades
de MC
Otros Procesos
Descripción
del Proyecto
Política de
Calidad
Planeación de la
Calidad
Clientes
Requerimientos
y Métricas
Estándares y
Especificaciones
Plan de CC
Planes de AC y MC
AC = Aseguramiento de la Calidad MC = Mejora Continua CC = Control de la Calidad
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Aseguramiento de la Calidad
• Contesta a las preguntas:
– ¿Estamos usando los estándares de calidad?
– ¿Podemos mejorar el estándar?
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Aseguramiento de la Calidad
• Incluye Auditorías de Calidad para:
– Asegurar el cumpliendo de las políticas de la empresa, normas y
procedimientos
– Determinar si se utilizan de manera eficiente y efectiva
– Verificar que las mejores prácticas se están implementando
– Identificar todas las deficiencias
– Buscar nuevas lecciones aprendidas y buenas prácticas
• Incluye además el Análisis de Procesos para:
– Resolver problemas
– Mejora Continua
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Las Auditorías de Calidad • Un proceso estructurado e independiente para determinar si las actividades
del proyecto cumplen con las políticas organizacionales y de proyectos, con
los procesos y procedimientos. (Guía del PMBOK®).
• Es el principal mecanismo para determinar la eficacia de las actividades de
aseguramiento de la calidad.
• Pueden ser:
– Aleatorias o programada;
– Realizadas por equipos internos o externos
• Puede utilizar los resultados del control de calidad para determinar si las
actividades de aseguramiento están teniendo el efecto deseado
• Son fuente de lecciones aprendidas
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La Mejora Continua
• Obtener mejoras de calidad incluye tomar acciones para incrementar
efectividad y eficiencia de:
– Políticas.
– Procesos.
– Procedimientos.
• Se implementa siguiendo algún proceso como el círculo de Deming
(Plan – Do – Check – Act)
• Se sigue el procedimiento establecido durante la planeación para la
mejora de los procesos.
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• Captura y Análisis de
Datos
– Hoja de captura de datos
– Gráficas (barras y círculos)
– Histograma
– Diagrama de Pareto
– Diagrama de dispersión
• Planeación
• Benchmarking
• Lluvia de ideas.
• Diagramas de Afinidad
• Análisis de fuerzas.
• Análisis costo beneficio
• Diseño de experimentos
Herramientas de Calidad
y Mejora Continua
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• Toma de Decisiones:
– Diagramas de matrices
– Técnica del grupo nominal
– Matrices de priorización
– Diagrama de proceso de
decisión (AHP)
– Diagrama de árbol
• Análisis de Procesos
– Diagrama causa-efecto
– Diagramas de flujos
• Control de Procesos
– Listas de Control
– Auditorias
– Gráficas de desempeño
– Diagramas de control de
procesos
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Herramientas de Calidad y Mejora Continua
A. Mediante un juego de roles, leer el caso de “La insatisfacción de la
empresa VIP” para conocer ejemplos de aplicación de herramientas
de calidad y mejora continua.
B. Tres alumnos tomarán el papel del “narrador”, de Jim y de Bob.
C. Los papeles se irán cambiando en la explicación de cada
herramienta
Dinámica (si el tiempo lo permite)
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Calidad, Riesgos y Oportunidades
Gestión de la Calidad
- Apéndice -
Herramientas de Calidad y Mejora Continua
Gabriel Barraza
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Objetivos
• Administrar la calidad de proyecto utilizando herramientas y técnicas probadas.
• Contar con una “caja” de herramientas de calidad que se puedan utilizar durante la ejecución de un proyecto.
• Conocer estas herramientas en un orden lógico de uso.
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Subtemas
A1. Herramientas de captura y análisis de datos
A2. Herramientas de análisis de procesos
A3. Herramientas de planeación
A4. Herramientas de toma de decisiones
A5. Herramientas de monitoreo y control
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Subtema 1
Herramientas de captura y análisis de datos
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Herramientas de captura y análisis de datos
• Hoja de control o de captura de datos
• Gráficas
• Histograma
• Gráfica de Pareto
• Diagrama de dispersión
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La Hoja de Control o de Captura de Datos
• Se usa para registrar la información en el momento en que se está recabando.
• Es una tabla donde se registran los datos de una manera sencilla y directa.
• No es lo mismo que lista de verificación (check list)
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Hoja de Control o de Captura de Datos Ejemplo:
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Las gráficas
• Objetivo: Organizar, resumir y presentar los datos de manera clara.
• Procedimiento: • Definir eventos y datos.
• Diseñar el gráfico.
• Colectar datos (si aún no se ha hecho)
• Introducir datos.
• Ishikawa recomienda las siguientes gráficas • Graficas de barra
• Graficas circulares
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La Gráfica de Barras
50 100 150 200250 300 350 400 450500 550 600 650 700
$Thousands
1st Qtr
2nd Qtr
3rd Qtr
4th Qtr
Total
Project Budget and Expenses
Budget Expenses
• Un grafico de barras muestra como los datos cambian con
el tiempo y como elementos separados se relacionan unos
con otros.
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La Gráfica Circular
HS Grad 24%
Bachelor's 20%
Master's 37%
Doctorate 19%
Project Team Education Levels
• Una grafica circular o gráfica de pie, muestra como los
elementos se comparan unos con otros y, especialmente como
los elementos independientes forman un todo.
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El Histograma
• Un histograma es un tipo de gráfica de barras que separa a los datos en rangos que abarquen desde un limite inferior a uno superior.
• Propósito: Resumir los datos y mostrar su distribución de frecuencias, su tendencia y su variabilidad
• Procedimiento: • Seleccionar mediciones: velocidad, dimensiones, etc.
• Colectar datos.
• Preparar tabla de frecuencias.
• Diseñar histograma (intervalos de clase y ancho)
• Dibujar histograma.
• Interpretar datos.
107 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Construyendo el Histograma (ejemplo) Tabla de frecuencias:
• Se tienen 50 datos de tiempos de procesamiento de propuestas de proyecto
Days Contracts Days Contracts Days Contracts Days Contracts Days Contracts
16 1 26 0 36 1 46 0 56 0
17 0 27 0 37 0 47 0 57 0
18 0 28 1 38 2 48 2 58 1
19 0 29 0 39 0 49 0 59 0
20 1 30 1 40 4 50 0 60 0
21 0 31 0 41 0 51 1 61 0
22 0 32 2 42 2 52 0 62 0
23 0 33 0 43 0 53 0 63 0
24 1 34 1 44 0 54 3 64 0
25 0 35 0 45 0 55 0 65 1
108 Copyright © 2014 J. Ross Publishing Inc.
Construyendo el Histograma (ejemplo) Intervalos de clase y ancho de clase:
109 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Construyendo el Histograma:. El resultado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
16-25 26-35 36-45 46-55 56-65
Nu
mb
er o
f C
on
trac
ts
Processing Time (Days)
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El Diagrama de Pareto
• Es una gráfica de barras que ilustra las causas de un problemas por orden de frecuencia de aparición, de costo o de duración.
• Ilustra el Principio 80/20 = Ley de Pareto
• El 80% de los problemas se debe al 20% de las causas
• Separa los “pocos críticos” de los “muchos no críticos”
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Construyendo un Diagrama de Pareto:
• Los datos son ordenados de manera descendente de izquierda a derecha.
• Escala izquierda: frecuencia
• Escala derecha: porcentaje (mapeado a la frecuencia)
• Curva de porcentaje acumulativo. • Se obtiene de la suma sucesiva de los valores de las barras, de
izquierda a derecha y dividiendo entre el total.
• Localiza el punto del 80% que separa los poco críticos, el menor número de causas que eliminara la mayor parte de los defectos.
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Diagrama de Pareto Ejemplo: • El departamento de ventas de un fabricante de materiales
de empaque tiene registrada una lista de las quejas que se han recibido durante el último mes.
Tipo de queja
No. Total Composición Porcentaje
Acumulado de quejas Acumulado Porcentual
A) Entregas fuera de tiempo 25 25 35.71 35.71
B) Calibre fuera de
especificaciones 23 48 32.85 68.56
C) Material sucio y
maltratado 7 55 10 78.56
D) Material mal embalado 6 61 8.57 87.13
E) Dimensiones fuera de
especificaciones 3 64 4.28 91.41
F) Inexactitud en cantidades 2 66 2..85 94.26
G) Mala atención del
personal 1 67 1.42 95.68
H) Maltrato del material por
transportistas 1 68 1.42 97.7
I) Fallas en documentación 1 69 1.42 98.52
J) Producto con códigos
equivocados 1 70 1.4 99.94 113
1
2
3
6
7
23
25
78.56
87.13
95.68
97.7
99.94
35.71
68.56
91.41
A B C D E F G H I J
94.26
98.52
%
A
C
U
M
U
L
A
D
O
N
O
D
E
Q
U
E
J
A
S
50
Tipo de queja
A) Entregas fuera de tiempo
B) Calibre fuera de
especificaciones
C) Material sucio y
maltratado
D) Material mal embalado
E) Dimensiones fuera de
especificaciones
F) Inexactitud en cantidades
G) Mala atención del
personal
H) Maltrato del material por
transportistas
I) Fallas en documentación
J) Producto con códigos
equivocados
Diagrama de Pareto Ejemplo:
114 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Diagrama de Pareto: Frecuencia vs valor de los datos
• En algunos procesos, el valor del defecto es más importante que la frecuencia.
• Ejemplo:
• En una línea de ensamblaje de automóviles, de cada 100,000 autos se tienen 17 con luces traseras defectuosas (costo: $20 c/u)
• De cada 100,000 autos, se tiene uno con transmisión defectuosa (costo $2,000 c/u)
• El diagrama de Pareto mostraría el valor de los defectos, no su frecuencia.
115 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Diagrama de Dispersión o Correlación
• Diagrama que muestra la relación entre 2 variables
• Indica si dos variables (factores o
características de calidad) están relacionados.
• Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto entre dos variables .
116 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Tipos de relaciones entre dos variables
117 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Diagrama de dispersión Ejemplo:
Diagrama de dispersión
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 10 20 30 40 50Clima
# F
all
as
118
• Relación entre el número de fallas y el clima
• Se observa una tendencia del incremento del número de fallas con el incremento de la temperatura.
118 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Subtema 2
Herramientas de Análisis de Procesos
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Herramientas de Análisis de Procesos
• Diagrama causa-efecto
• Diagramas de flujos
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El Diagrama Causa - Efecto
Máquinas
Materiales
Métodos
Energía
Personal
Comunicación
Pesadas
Molduras
Livianas Pintura
Secuencia
Proceso
Informalidad
Demora
Capacitación
Compromiso Electricidad
Gas
Tanque
defectuoso
121
• Conocido como diagramas de Ishikawa o de espina de pescado
• Identifica todas las posibles causas de un problema, incluyendo las causas raíz.
121 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Diagrama de Flujo o de Proceso
• Es un diagrama que muestra la secuencia de las actividades o pasos que se deben seguir al realizar un proceso.
• Para facilitar su análisis se pueden usar símbolos especiales para representar actividades o pasos de diferente tipo.
122 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Diagrama de flujo Simbología estándar.
Dirección del flujo
Preparar plan para el
control de calidad
Decisión Sí
No
A
Conector Actividad en el proceso
INICIO / FIN
123 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
1. Realizar entrevistas
INICIO
2. Evaluar a los candidatos
4. Informar los resultados
¿Es necesario volver a
citar a algún candidato?
FIN
3. Realizar la selección
¿Tiene antecedentes en
trabajos similares?
NO
SI
NO
SI Verificar
antecedentes
Realizar nueva
entrevista
Diagramas de flujo Ejemplo: proceso de selección de personal
124
Tema 3
Herramientas de planeación
125 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Herramientas de planeación
• Estudios Comparativos (benchmarking) • Lluvia de ideas. • Diagramas de Afinidad • Análisis de campo de fuerzas. • Análisis costo beneficio • Diseño de experimentos (DOE)
126 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Análisis Comparativo (benchmarking)
• El benchmarking implica la comparación de prácticas reales o planeadas del proyecto con las de otros proyectos con el fin de generar ideas para mejora y proporcionar un estándar para medir el desempeño.
• Los otros proyectos pueden estar dentro de la organización o fuera de ella, y puede ser de la misma área o de otra área de aplicación.
127 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Análisis Comparativo (benchmarking) Ejemplo: Benchmarking de software de administración de proyectos para la industria de la construcción.
• Especializado: Software de administración de proyectos, diseñado específicamente para la industria de la construcción.
• Genérico: Software diseñado para cumplir con las necesidades de la administración de proyectos en general.
• Propio: Software personalizado y elaborado desde cero para el participante de la encuesta.
• Manual: Sin uso de software; los proyectos son manejados usando correo electrónico, fax, teléfono u otros medios.
128 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
La Lluvia de ideas.
• Objetivo: Generar ideas creativa y eficientemente en gran cantidad, libres de crítica.
• Procedimiento: • Identificar y definir la problemática a resolver.
• No hay criticas, aclaraciones, definición de prioridades o discusiones durante la generación de ideas.
• Clarificar y eliminar duplicados cuando el proceso sea terminado.
129 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Diagrama de afinidad.
• Objetivo: • Organizar y resumir ideas o problemáticas no estructuradas.
• Procedimiento: • Escribir ideas en post-its y ponerlas en la pizarra.
• Una a una, los miembros del equipo acomodan las notas dentro de grupos.
• Si se cree que una idea pertenece a dos grupos, crear un duplicado de la idea (del Post-it)
• Una vez terminada la agrupación, discutir y resolver los conflictos.
• Crear nombres para cada grupo.
130 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Diagrama de afinidad Ejemplo: agrupación de las ideas generadas en una lluvia de ideas
131 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
El Análisis de campo de fuerza
• Objetivo: Identificar las fuerzas y factores que ayudan o dificultan el resolver un problema.
• Procedimiento: • Definir el reto.
• Identificar las fuerzas que ayudan y dificultan la solución. • Asumir que las fuerzas están en equilibrio. Esto sin
necesidad de que sean iguales en número • Desarrollar planes de acción que mejoren las fuerzas de
apoyo o debiliten las fuerzas que dificulten la solución. • Aplicar las acciones para cambiar el balance.
132 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Análisis de campo de fuerza Ejemplo:
133
El Análisis costo - beneficio
• Se debe considerar el balance entre los beneficios y los costos de la calidad.
• Beneficio principal: es el menor retrabajo lo cual representa mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de los stakeholders.
• Costo principal: es el gasto asociado con las actividades de la gestión de la calidad del proyecto.
• Es axiomático que el beneficio de la calidad supera a su costo.
134 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
BENEFICIOS:
re-procesos
defectos
productividad
satisfacción cliente
COSTOS:
Prevenir
Evaluar
Fallas
135
Análisis Costo-Beneficio
• Para cada actividad de calidad se compara su costo contra el beneficio esperado.
• El beneficio siempre debe ser mayor que el costo 135
El Diseño de Experimentos
• El diseño de experimentos es un método estadístico que ayuda a identificar qué factores pueden influir en variables específicas.
• También ayuda en la optimización de productos o procesos
• Proporciona un marco estadístico para modificar solo los factores importantes en lugar de hacerlo uno a uno.
• Proporciona las condiciones óptimas para productos o procesos, resaltando factores que influencian resultados y revelando interacciones y sinergias entre factores.
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Diseño de Experimentos Procedimiento:
137
Subtema 4
Herramientas de Toma de Decisiones
138 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Herramientas de Toma de Decisiones
• Diagramas de matrices • Técnica del grupo nominal • Matrices de priorización • Diagrama de proceso de decisión (AHP) • Diagrama de árbol
139
139 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Los Diagramas Matriciales
• Pretenden mostrar la fuerza de relaciones entre factores, causas y objetivos que existen entre las filas y columnas que forman la matriz.
140 Copyright © 2014 J. Ross Publishing Inc.
La Técnica del Grupo Nominal
• Objetivo: Desarrollar un consenso sobre prioridades, libre de sesgo o influencia.
• Las entradas anónimas sobrepasan el sesgo del grupo o influencia social de otros; nivela el campo de juego.
• Sigue un proceso disciplinado, no es un enfoque al azar.
• Fomenta el compromiso, a través de la participación equitativa.
141 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
• De manera anónima, generar una lista de ideas.
• Reducir la lista a 50 o menos mediante votación. • Cada individuo identifica las mejores 20 0 25 (de forma anónima)
• Contar los votos en la lista, y eliminar aquellas con baja puntuación.
• Cada individuo crea una lista de prioridades. • Hasta 20 ideas, priorizar 4 (de mayor a menor prioridad: 4-3-2-1)
• De 21 a 35 ideas, priorizar 6.
• Mas de 36, priorizar 8.
• Contar prioridades individuales para identificar las prioridades globales.
Técnica del Grupo Nominal Procedimiento:
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Técnica del Grupo Nominal Ejemplo: Priorización de ideas (cada individuo selecciona las mejores 4)
143 Copyright © 2014 J. Ross Publishing Inc.
Las Matrices de Priorización • Ordena un conjunto de alternativas mediante una puntuación
matemática ponderando los criterios a ser considerados.
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Las Matrices de Priorización Procedimiento:
145
Matriz de Priorización Ejemplo:
146 Copyright © 2014 J. Ross Publishing Inc.
EL Diagrama de Proceso de Decisión (PDPC)
• Se utilizan para entender la relación de un objetivo con problemas potenciales y las alternativas para resolverlos.
• Identifica sistemáticamente lo que podría salir mal en el plan del proyecto. Mediante el uso de PDPC, se puede revisar el plan para evitar problemas o estar preparados con la mejor respuesta cuando estos se presenten.
• Cuando utilizarlos: • Antes de implementar un plan,
especialmente si el plan es largo y complejo.
• Cuando el plan debe ser completado en fecha.
• Cuando el costo de fracaso es elevado.
147 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
EL Diagrama de Proceso de Decisión (PDPC) Procedimiento:
• Desarrollar un diagrama de árbol del plan propuesto
• Para cada tarea en el tercer nivel, hacer una lluvia de ideas de lo que podría salir mal
• Revisar los posibles problemas y eliminar aquellos que son insignificantes
• Para cada problema potencial, hacer una lluvia de ideas posibles soluciones
• Decida lo práctico cada solución. Use criterios como el costo, el tiempo requerido, la facilidad de aplicación y eficacia.
• Marcar las soluciones poco prácticos con una X y las prácticas con un O.
148 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
EL Diagrama de Proceso de Decisión (PDPC) Ejemplo:
149 Copyright © 2015 Gabriel Barraza E.
Los Diagramas de árbol
• Son útiles para establecer un valores esperados relacionados con las alternativas de decisión y seleccionar rumbos de acción
150
Subtema 5
Herramientas de monitoreo y control de procesos
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Herramientas de monitoreo y control de procesos
•Listas de Control
•Auditorias
•Gráficas de desempeño
•Diagramas de control de procesos
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Las Listas de Control (check list)
• Herramienta estructurada usada para verificar que se han ejecutado una serie de pasos requeridos.
• Específica para componentes
• Muchas organizaciones tienen disponibles checklists estandarizados para asegurar consistencia en tareas que se ejecutan frecuentemente.
• En algunas áreas de aplicación, los checklists también están disponibles en asociaciones profesionales o proveedores comerciales de servicios.
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Las Auditorías de Calidad
• Son una revisión estructurada para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas de:
• la organización,
• la calidad, y
• de los procesos y procedimientos establecidos
• Pueden ser programados o al azar.
• Pueden ser realizadas por personal entrenado propio o externo.
• Las auditorías pueden confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas que incluyen actualizaciones, acciones correctivas, reparaciones de defectos y acciones preventivas.
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Las Gráficas de Desempeño
• Generalmente son gráficas de línea que muestra los puntos de datos en el orden en que ocurren.
• Representan la historia y el patrón de la variación en el desempeño del proyecto mostrando tendencias, variaciones, y declinaciones o incrementos en el tiempo.
• Se utilizan en el análisis de tendencias.
• Se usa para monitorear:
Rendimiento técnico. Rendimiento de costo y programa.
• Este análisis puede complementarse con técnicas matemáticas para pronosticar resultados futuros basados en datos históricos.
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Gráfica de Desempeño Ejemplo: gráfica de línea.
Jan Feb Mar Apr May Jun
Budget 180 300 550 700 890 1000
Actual Cost 185 300 535 680 800 920
0
200
400
600
800
1000
1200
$ T
ho
usan
ds
"Burn" Chart
Presupuesto y Costos reales en los primeros meses del proyecto.
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Los Diagramas de Control de Procesos
• Diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable o inestable.
• Sirve como una herramienta de detección de problemas.
• Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales de los procesos.
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Aplicaciones de los Diagramas de control
• Se pueden usar tanto para controlar los procesos del producto como los procesos de la gestión del proyecto (GP):
• Ejemplos de aplicaciones en procesos del producto: • Verificar si el número de defectos encontrados en las
pruebas son aceptables o no, de acuerdo a los estándares de calidad de la organización.
• Ejemplos de control de procesos de la GP: • Variaciones de costo y del programa, • Índices de desempeño de costo y de programa, • Volumen y frecuencia de cambios de alcance, • Errores en los documentos de proyecto, • Etc.,
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Diagrama de control Características:
• Objetivo: Monitorear, controlar y mejorar procesos a través del tiempo.
• Utilizado en procesos repetibles, donde se espera un rendimiento constante.
• Da a conocer la naturaleza de la variación en el proceso.
• Indica lo que se debe esperar. • Indica lo que queda fuera de las expectativas. • Es la “voz del proceso”. • Puede utilizar datos muéstrales para hacer
generalizaciones sobre la población.
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Tipos de Diagramas de Control
• Los datos pueden ser atributos o datos numéricos.
• Existen ocho tipos de diagramas de control. El tipo de diagrama es determinado por el tipo de dato y tamaño de la muestra.
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Diagrama de control Procedimiento
• Colectar datos iniciales.
• Graficar datos, determinar la media.
• Calcular desviación estándar () de los datos.
• Establecer limites de control a 3 de la media.
• Registrar nuevos datos y evaluar por los limites de control existentes.
• No cambiar los limites de control basados en nuevos datos, a menos que el sistema cambie.
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Diagrama de Control Ejemplo:
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Sample
Nu
mb
er
of
de
fec
ts
Defects 17 8 9 10 6 7 9 16 7 10 14 8 6 8 16 11 5 11 12 9
MA MB MC MD TA TB TC TD WA WB WC WD ThA ThB ThC ThD FA FB FC FD
MEAN
UCL
LCL
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Diagrama de Control Ejemplo (Interpretación):
• Los diagramas de control muestran el rango de variación que se puede esperar en un proceso con su desempeño actual.
• Cualquier valor dentro de los limites de control se puede esperar en el futuro siempre y cuando no cambie el sistema.
• Los valores entre los limites de control resultan de variaciones aleatorias (causa aleatoria)
• Los valores fuera de los limites de control resultan de una causa de variación especial (causas especificas)
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Diagrama de Control Causas de variación:
• Causas aleatorias de variación
• Inherentes al sistema • Están presentes en todo proceso.
• Solo es posible eliminarlas mejorando el sistema. • En control estadístico son predecibles.
• Causas específicas (imputables o asignables) • Normalmente no deben estar presentes en el proceso. • Provocan variaciones significativas. • Algo diferente actúa y pone “fuera de control” al sistema. • Son impredecibles pero pueden (y deben) ser
identificadas y eliminadas.
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Diagramas de Control Conceptos (Tolerancias vs. Límites de Control)
• Tolerancias: • Se determinan por las especificaciones del cliente
• El resultado es aceptable si se encuentra dentro del rango especificado por la tolerancia
• Los límites de control: • el proceso está bajo control si el resultado cae dentro de ellos
Tolerances
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Diagrama de Control Conceptos (Capacidad del proceso):
• Si los requerimientos o especificaciones del cliente entran dentro de los limites de control, el proceso puede estar controlado, pero puede no ser “capaz”.
• Esta garantizado que se producirá cierto grado de defectos (variaciones que estan fuera de las especificaciones).
• El proceso determina los limites de control
• El cliente determina las especificaciones (requerimientos).
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Diagrama de Control Proceso fuera de control (Interpretación):
• Datos fuera de los límites de control • Identificarlos y analizarlos,
• identificar y eliminar la causa.
• Datos dentro de los límites de control pero con variación no aleatoria
• Sugieren causas especificas de variación,
• Aplicar la regla de “los siete datos”
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Diagrama de Control Regla de los siete datos:
• El proceso necesita ser examinado por problemas no aleatorios si se encuentran:
• Siete datos consecutivos en el mismo lado de la media. • Siete datos con incrementos o decrementos consecutivos
X = media
Límite de tolerancia
(Cliente)
Límite de tolerancia
(Cliente)
Límite control superior (UCL)
Límite control inferior (LCL)
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Diagrama de Control Cumpliendo con las especificaciones:
• Los diagramas de control muestran “la voz del proceso”.
• Las especificaciones constituyen “la voz del cliente”
• Cuando un proceso no es capaz, siempre se debe mejorar el proceso para alcanzar las especificaciones; mover la voz del proceso en alineación con la voz del cliente.
• ¿Cómo?
• Reduciendo la variabilidad.
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Bibliografía
• Project Quality Management (Why, What and How), Kenneth H. Rose, J.Ross Publishing, Second Edition.
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ® Guide, Fifth Edition, PMI
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