cadena critica proyecto intec derby gonzalez
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MÉTODO DE LA
CADENACRÍTICA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN EN LA
CONSTRUCIÓN
Materia: Seminario en la construcción
Id.1042090
Id.1042191
Id.1062214
Egresada del Instituto de los proyectoTecnológico de Santo Domingo de carrera Ing. Civil, actualmente
labora en el departamento de control de tiempo y costos de la Constructora TEKTON SRL en donde
desempeña la labor de supervisión y elaboración de cronogramas, así como el monitoreo y elaboración de
presupuestos.
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo de carrera Ing. Civil, actualmente labora en el departamento Instalaciones mecánicas en la
Constructora TEKTON SRL en donde desempeña la labor de supervisión de obras en la parte de
preinstalaciones de A/A e instalación sanitarias también es el encargado de la tramitación de planos de los
distintos proyectos que se desarrollan en la compañía.
Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD de la carrera de Ing. Civil, actualmente
labora en Obras públicas en el departamento de Supervisión de edificaciones, este se encarga de
Supervisar las obras de escuela y estancia que esta haciendo el estado en este periodo
Maribel Martínez
Fred Emyl Pezoa
Lercia Custodio
Facilitador
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD), magister en ciencias de la arquitectura en el Instituto
Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de
Administración de la Construcción de la Universidad INTEC, Director de la
maestría de administración de la construcción de la Universidad Pedro
Henríquez Ureña (UNPHU), Asesor metodológico de los trabajos de
postgrado en la Maestría en Administración de la Construcción,
INTEC. Director del departamento de recursos tangibles de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como director del Departamento de
Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
Arq. Derby González
Este trabajo de investigación aplicado a un proyecto real, que surge de la
materia Seminario de la Construcción, de la Maestría en Ciencias de la
Administración de la Construcción, impartida en el Instituto Tecnológico
de Santo Domingo (INTEC), tiene como función servir de guía para
estudiar los métodos necesarios para conocer cómo realizar la óptima
programación de proyectos dentro y fuera de este instituto. Con este
texto incentivamos o proponemos conocer más sobre la programación en
la construcción usando el “Método de Cadena Crítica”
Las investigaciones y aplicaciones hechas en este trabajo se basa en los
libros de “Cadena Crítica “ y “La Meta”, escritos por el Dr. Eliyahud
Goldratt y apoyado en los conocimientos del Arquitecto Derby Gonzáles,
todo esto con el fin de desarrollar de una manera más precisa como es
desarrollado y aplicado el método de cadena critica. Los temas que trata
este trabajo de investigación serán aplicados a la construcción de una
vivienda económica. Esto con el fin de poner en práctica los
conocimientos adquiridos en el transcurso de la materia.
Es importante saber que en la gestión de proyectos la cadena critica es la
secuencia de precedencias y elementos dependientes de recursos, que
evitan que al darle recursos limitados pueda ser completado en un tiempo
menor. Este método es usado como alternativo a la ruta Crítica.
PRÓLOGO
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Cadena Crítica Prólogo Introducción Biografía del autor Generalidades Definición del tema Descripción de Vivienda a analizar Cuerpo Capitular
Capítulo I. Red a tiempo estándar Capítulo II. Red de barras Capítulo III. Red de barras con tiempos Goldratt Capítulo IV. Red de barras con buffers en los procesos Capítulo V. Red indicando la limitación de recursos Capítulo VI. Red Red indicando la solución de limitación de recursos Capítulo VII. Red Red indicando la iniciación tardía de los procesos Capítulo VIII.Red indicado la calendarización y las alarmas de actividades
Conclusión Bibliografía Internetgrafía Imagengrafía Parte Teórica Resumen de Libro La meta Resumen Libro Cadena Crítica
INTRODUCCIÓN
Uno de los métodos usados para el desarrollo ordenado y lógico de un proyecto es el método del Camino Critico, que representa una fuente importante, segura y de sencilla
aplicación en los problemas de planeación, control y ejecución de proyecto. Al día de hoy todo profesional que tenga como fin administrar un proyecto debe tener conocimiento o
capacidad de utilizar esta herramienta para resolver los problemas de planeación, programación y control de obras y proyectos. Las actividades de administración de planeación,
programación y control de proyectos han ido evolucionando y adquiriendo vital importancia en la realización de los mismos, para poder cumplir con los tiempos establecidos y
lograr los objetivos propuestos. A medida que han ido cambiando y evolucionando los proyectos y sus programaciones hemos llegado hasta un nivel donde vemos que lo único
que limita un proyecto es el tiempo y el dinero.
Este método de cadena crítica junto a otras técnicas son los temas que veremos en el siguiente trabajo de investigación. Así podremos ver lo útil que es este método. De los
aspectos más importantes que podremos enfatizar con este método es la obtención del tiempo y el costo óptimo de un proyecto. La administración del tiempo y del dinero de un
proyecto ayuda a conocer cuáles son los beneficios del proyecto. Esta técnica ayuda a llevar un control para que estos beneficios estimados se puedan cumplir de manera óptima.
Usando este método debemos identificar los requisitos del proyecto para crear soluciones a dicho requisitos, y debemos crear un correcto balance de las restricciones que se
interponen en el desarrollo del proyecto, destacando las siguientes restricciones:
• El costo
• La satisfacción del cliente
• El alcance del proyecto
• El programa y el cronograma
• Los recursos
Finalmente veremos en que consiste un proyecto en sí, que no es más que, un esfuerzo para alcanzar un objetivo específico a través de una serie de tareas que se relacionan entre
sí mediante el buen uso de los recursos.
Biografía de Eliyahu Goldratt.
El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan. Se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se utiliza como una “herramienta de mercadeo para promover su solución para la gerencia de la producción". El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados “Programa Satelital de Goldratt” (GSP – Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismático, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atención de la audiencia. La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen. El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y” EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores.
En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones. Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones. También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre. Cada año se amplía y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofía administrativa". Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de Certificación en TOC) En el asunto de producción, el Dr. Goldratt escribió "PRODUCTION THE TOC WAY", un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías. El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. El libro "Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES. En otoño del 2008, el Dr. Goldratt publicó "La Decisión", donde una vez más presenta su estimulante enfoque, esta vez a través de una conversación con su hija de Efrat, donde él explica a su hija su sistema de creencias fundamentales, con el objetivo alcanzar el éxito en nuestras áreas de interés (familia, amigos y trabajo), a través de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstáculos mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente arraigadas de nuestro diario vivir. En el 2009 publicó su último libro “No es Obvio”, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme éxito. En resumen la solución de TOC para la Distribución.
Definición
La cadena crítica no es más que la secuencia de eventos que ocurren de manera independiente evitando que el
proyecto sea completado en un intervalo de tiempo más corto. Es considerado un método de planificación y
administración de proyectos, de manera que aborda completamente los recursos requeridos para ejecutar las
distintas tareas que conforman un proyecto. En gerencia de proyectos está considerada como la continuidad de
prioridades, la cual ligada a los recursos, evitan que los elementos que forman parte de cada tarea, sean
incapaces de lograr terminar el proyecto en un tiempo más corto.
La Critical Chain Project Management o mejor conocida como la programación de la cadena crítica ayuda a la
empresa a finalizar los proyectos agendados, ocasionando que la misma logre su objetivo de terminar. Este
método se usa alterno al de la ruta crítica.
De la cadena crítica podemos resaltar lo siguiente:
Tiene efectiva subordinación a la decisión de uso extremo o explotación de los recursos críticos del proyecto.
Reconoce o identifica la cadena crítica como la ruta más prolongada del proyecto, tomando en cuenta las
restricciones y la logística de las tareas.
El uso de dependencia de los recursos.
Identifica e inserta Buffers de proyecto, de alimentación y de recursos.
Reduce los tiempos de los proyectos por sus implicaciones en el ámbito operativo y estratégico.
Dirige a la empresa en en una misma dirección global.
Aumenta el flujo de los proyectos en las empresas.
Aplicación del método de Cadena Crítica.
Lo primero que se realiza es una planificación, tomando en cuenta los siguientes puntos:
1. Se nivelan las distintas cargas del proyecto.
2. Se establece el tamaño de los buffers.
3. Se ubican donde tienen que ser colocados los buffers.
4. Se implementan los buffers en los puntos seleccionados.
5. Se establece la cadena crítica del proyecto.
6. Se evalúa el programa.
Lo segundo que se hace es mantener un control del proyecto sin forzar las tareas,
monitoreando los tiempos que ya habían sido planificados, mostrando el consumo de los
buffers en función de la terminación del proyecto. Si la tasa de buffers es mayor a cierto valor
crítico se deben ejecutar unos planes alternativos.
Y finalmente lo tercero es ejecutar todo lo programado en los cronogramas del proyecto.
Ventajas del Método de Cadena Crítica Vs. Los Métodos
Tradicionales.
1. Hay menos variaciones y reinicios a lo largo de la ejecución del proyecto.
2. Los recursos son motivados a terminar antes de lo planeado.
3. Hay menores tiempos totales inmunizados contra (Murphy) incluyendo los presupuestos
y las especificaciones.
4. La administración es segura y simplificada.
5. No hay contención de recursos ni retrasos importantes en el arranque de las actividades.
6. Las fluctuaciones positivas y negativas se pueden neutralizar.
Método de la Cadena Crítica
Ventajas del Método de Cadena Crítica Vs. Los Métodos
Tradicionales.
1. Hay menos variaciones y reinicios a lo largo de la ejecución del proyecto.
2. Los recursos son motivados a terminar antes de lo planeado.
3. Hay menores tiempos totales inmunizados contra (Murphy) incluyendo los presupuestos y las
especificaciones.
4. La administración es segura y simplificada.
5. No hay contención de recursos ni retrasos importantes en el arranque de las actividades.
6. Las fluctuaciones positivas y negativas se pueden neutralizar.
Buffer. Los buffers son usados para determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las "no restricciones". Los buffer permiten programar de manera exhaustiva los tiempos de duración de las tareas de los proyectos minimizando el impacto de la ley de parkinson, también aumentan la eficiencia y disminuyen el tiempo total del proyecto.
1) Buffer de proyecto: Este surge cuando las tareas ya están pautadas y distribuidas en una secuencia, y los tiempos de cada una de ellas están estimados asegurando una probabilidad de un 50% de finalizarlos e plazo, y también que hay una probabilidad de de finalizar el proyecto a tiempo con la misma probabilidad, por lo que la empresa no puede arriesgarse a no entregar el proyecto en el tiempo convenido o pactado en el 50% de las veces.
1) Buffer de alimentación: Los buffer de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el
tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar en proyecto en el plazo establecido. Si en la vida del proyecto se consumen estos buffers, no quiere decir que se afecte el tiempo de finalización del proyecto. Cuando se introducen estos buffers podemos conocer cuáles son las tareas que están causando problemas.
1) Buffer de los recursos: Este buffer sirve de alarma para evitar que un recurso “x” encargado de ejecutar
varias tareas este ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Estos buffer no cambian el tiempo del proyecto.
Contención de recursos y recursos Buffers.
Un factor causante de pérdida de tiempo en la Cadena Crítica es la contención se los recursos, esto ocurre cuando se va a realizar una tarea que se inició, pero el recurso correspondiente está siendo ocupado en otra actividad, provocando un retraso en el inicio y en la finalización de la tarea. Si esto sucede este recurso será el responsable de buscar el tiempo de seguridad antes de realizar las tareas. Este tiempo de seguridad debe ser amplio, asegurando que el recurso tiene al menos 50% de probabilidad de terminar las tareas específicas en el tiempo, este tiempo de seguridad es lo que llamamos “buffer”.
A lo largo de la elaboración de este trabajo práctico e investigativo nos damos cuenta que cuando se aplica este método al manejo de proyectos, vamos a ir logrando la ejecución del mismo con un óptimo rendimiento y mucha calidad. De esta manera obtenemos las siguientes conclusiones:
La programación de proyectos debe estar lo más cercana posible a lo establecido en la realidad, usando
datos reales y actualizados, y hay que tener en cuenta que se debe prever la disponibilidad de los diferentes recursos, ya sean, económicos, físicos o humanos.
Una programación realizada de la manera debida es imprescindible a la hora de ejecutar un proyecto.
Es necesario llevar un control minucioso de la ejecución de la obra para corroborar que la programación
se este llevando a cabo al pie de la letra, y así evaluar el rendimiento del Proyecto y de los procesos durante toda la ejecución del mismo. Debido a este Método hoy en día las empresas están contando con un mejor manejo de dinero, tiempo y recursos que intervienen a la hora de realizar un proyecto de ingeniería y de otras áreas.
1.1 Proyecto.
El término proyecto proviene del latín proiectus, Podríamos definirlo como el
conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar
un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se
desarrollan de manera coordinada. Lo ideal es que el objetivo perseguido por el
proyecto deba ser cumplido en un periodo de tiempo definido con anterioridad y
respetando un presupuesto, de lo contrario, se dirá que el proyecto ha fracasado.
Para la dirección de un proyecto se necesitan tres pasos indispensables: La
planificación, la Programación, la Ejecución y el Control del mismo.
PLANIFICACIÓN
•Secuencias de actividades
•Programación de recursos
•Asignación de recursos
PROGRAMACIÓN •Costo
•Calidad
•Tiempo
EJECUCIÓN
CONTROL G
ENER
ALI
DA
DES
Es la planeación, dirección y control de recursos ( personas, equipos, materiales)
para cumplir con las restricciones técnicas (PARÁMETROS) (ESPECIFICACIONES
DE CALIDAD), de costo (PRESUPUESTO) y de tiempo (PLAN) de un proyecto.
Elementos necesarios para la administración de proyectes
Gerente de proyecto.
Equipo de proyecto.
Sistema de administración del proyecto.
Método de planificación del proyecto.
Diagramas varios para la administración y seguimiento.
MÉTODO DE LA
CADENA
CRÍTICA
Desc
ripció
n de
l pro
yecto
El proyecto consiste en una vivienda económica de 65 mts², ubicada en la calle penetración Norte #28 casi esq. Isabel Aguiar. Construida con el sistema Ultraframe Transcon Steel, que consiste en el uso de paneles de poliestireno modificado expandido (EPS), estructuralmente aislados. Consta de tres habitaciones con su closet, un baño, una sala–comedor, una cocina con su despensa, marquesina para un vehículo y galería. Las puertas interiores son de roble y las principales en andiroba. Tiene pisos de cerámica. Los gabinetes de la cocina son en andiroba y el tope de granolite.
1560000,000
1580000,000
1600000,000
1620000,000
1640000,000
1660000,000
1680000,000
1700000,000
1720000,000
Comparación económica
SISTEMA ULTAFRAME SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA DE PANELES DE FOAM
El sistema innovador de construcción ¨ULTRAFRAME¨ de Transconsteel TM tiene como principal objetivo la fabricación de un hogar mas seguro al mejor costo y menor tiempo
LOCALIZACIÓN: Calle penetración norte, esq. Ave. Isabel Aguiar. Ensanche Altagracia. UBICACIÓN: Santo Domingo, República Dominicana
COSTO RD$ 1,612,943
Fabricado con montantes metálicos que ayudan a su integridad estructural y a su desempeño térmico.
INFOGRAFÍA
RED DE
BARRAS
A TIEMPO
ESTANDAR
DIAGRAMA DE BARRA A TIEMPO ESTANDAR
RED DE
BARRAS
CON
TIEMPOS
GOLDRATT
RED DE
BARRAS CON
BUFFERS EN
LOS
PROCESOS
RED CON
BUFFERS EN
TIEMPOS
GOLDRATT
RED
INDICANDO
LIMITACIONES
RED
INDICANDO
SOLUCIÓN DE
LIMITACIONES
RED DE
INICIACIÓN
TARDÍA DE
LOS
PROCESOS
RED INDICANDO
CALENDARIZACIÓN
Y ALARMAS
CONCLUSIÓN
A lo largo de la elaboración de este trabajo práctico e investigativo nos damos cuenta que cuando se aplica este
método al manejo de proyectos, vamos a ir logrando la ejecución del mismo con un óptimo rendimiento y mucha
calidad. De esta manera obtenemos las siguientes conclusiones:
La programación de proyectos debe estar lo más cercana posible a lo establecido en la realidad, usando datos reales y
actualizados, y hay que tener en cuenta que se debe prever la disponibilidad de los diferentes recursos, ya sean,
económicos, físicos o humanos.
Una programación realizada de la manera debida es imprescindible a la hora de ejecutar un proyecto.
Es necesario llevar un control minucioso de la ejecución de la obra para corroborar que la programación se este
llevando a cabo al pie de la letra, y así evaluar el rendimiento del
Proyecto y de los procesos durante toda la ejecución del mismo.
Debido a este Método hoy en día las empresas están contando con un mejor manejo de dinero, tiempo y recursos
que intervienen a la hora de realizar un proyecto de ingeniería y de otras áreas.
BIBLIOGRAFÍA E INTERNETGRAFÍA
Libro Cadena Crítica, Eliyahu Goldratt, Editorial
Granica, Buenos Aires, 2001.
Libro La Meta, Eliyahu Goldratt, 3ra Edición,
Buenos Aires Argentina, 2008.
www.estrategiafocalizada.com
http://www.monografias.com/trabajos14/restricci
ones/restricciones.shtml#ixzz3WwhnmVkh
http://definicion.de/proyecto/#ixzz3WsWxXDsy
http://www.marinruiz.com.mx/AAP/AAP05020108
-1.pdf
IMAGENGRAFÍA
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http://www.constraintman
agement.co.uk/picts/The%
20goal%20book.jpg
http://www.lsf.com.ar/libros/
07/NO-FUE-LA-SUERTE--
SEGUNDA-PARTE-DE-LA-
META/
http://img-tmk.tematika.com/tapas/sitio/39910c0.jpg
http://mlm-s2-p.mlstatic.com/el-
sindrome-del-pajar-eliyahu-m-goldratt-
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http://d.gr-
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PARTE
TEÓRICA
Alex Rogo, director de una fábrica en Bearington, se encuentra en una situación incómoda. Su jefe llega temprano al trabajo para
informarle que algo anda mal en la fábrica, y que si no puede lograr en 3 meses mejorar el estatus de la misma, por orden de la
vicepresidencia se cerrará la fábrica. Ser director de la fábrica y enfrentar que se tiene un problema de la cadena de producción es difícil,
y más cuando uno de los clientes más grandes para la empresa, demanda con urgencia su pedido de 7 semanas de retraso. Esta ola de
“mala suerte” está impregnada en Bearington y es tarea de Alex romper la inercia y sacar la fábrica hacia adelante.
Para sobrevivir los 3 meses que Bill Peach, vicepresidente de la compañía, la ha otorgado a Alex, la fábrica necesita solucionar el
problema del bajo rendimiento y productividad. Corregir el inconveniente de los retrasos en la entrega de los pedidos, los altos costos de
fabricación, disminución en un 12% del tiempo empleado en producción, son características cruciales para la supervivencia de la fábrica.
Estas son algunas de las causas que inducen a que se experimenten caídas en las ventas de hasta un 20% respecto a los años anteriores. Y
la posible solución a los problemas de Alex se vislumbra cuando, el director de la fábrica, reconoce a su antiguo profesor de físicas, Jonah,
en el aeropuerto.
Jonah, con preguntas que al escucharlas se asocian con el sentido común, cuestiona la afirmación de Alex que explica un incremento de
un 36% en la productividad de la empresa. Preguntas como, ¿han bajado el costo del personal?, ¿han bajado el costo del inventario?,
¿incrementaron las ventas?, son las que hicieron ver a Alex la realidad de la mala productividad que poseía la fábrica a pesar de haber
instalado unos robots y su mal enfoque sobre la meta trazada para la fábrica. Alex estaba seguro que el objetivo de la fábrica era la de
incrementar los rendimientos, sin embargo, Johan implícitamente le deja dicho que la meta de una organización es incrementar sus
beneficios. Así pues, toda acción que esté a favor de que la fábrica gane más dinero, será productiva, y aquellas actividades que no
incrementen el capital, serán improductivas. Es aquí donde Alex se pregunta cuales son aquellas tareas a las que debe de darle prioridad
y cuales son aquellas que deterioran la situación de la fábrica.
Teniendo claro los tres parámetros impartidos por Jonah, ingresos, inventarios y gastos de operación, Alex procede a formularse si la
fábrica es productiva o no. Ingresos es la tasa de generación de dinero a través de las ventas. Inventario es todo aquel dinero que el
sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. Gastos de operación es todo el dinero que gasta el sistema para
convertir el inventario en ingresos netos. Es tarea de Alex ahora aplicar estos conceptos a su trabajo. Y esto se compara con la vida
realidad, en el sentido de que cada sistema es único y, a pesar de que los parámetros son los mismos, cada sistema debe estudiarse por
singular.
Alex, con reportes e informes de meses pasados que están en la oficina, confirma que los robots no han ayudado a incrementar las
ventas, de hecho, todo lo contrario. Con el inventario, se sufre otra mala noticia al entender que los robots estaban trabajando con un
rendimiento tal que hacía crecer el inventario mucho más rápido de lo que los materiales se usaban; esto, generando un gasto
innecesario. Y de más está decir que los gastos de operación no han disminuido, puesto que no se ha despedido a nadie después de los
robots entrar en vigencia. Las cosas no estaban tan estables como Alex y los demás colegas de la fábrica pensaban.
RESUMEN LIBRO LA META
Entonces, Alex consigue juntarse con Jonah nuevamente. Y en esta ocasión logran discutir el tema
con mayor profundidad. Alex entiende que la fabrica debe de ser equilibrada, y con esto, Jonah lo
que quiere transmitir es que la capacidad de producción de la fabrica debe de estar relacionada con
la demanda del mercado. Hasta ese momento, la fábrica estaba produciendo mucho más de lo que
representaba la demanda. Y de la misma forma que la anterior, le deja con otra pista para avanzar,
esta vez, dos fenómenos: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.
Estos conceptos, Alex, logra entenderlos cuando observa a los amigos de hijo Dave caminar en una
excursión que él lidera. Alex se da cuenta de que no todos tienen la misma capacidad física y por
ende, algunos de los niños caminan más rápido que otros. Van caminando en un tramo angosto,
hecho que obliga a que caminen en línea, y aquí se presenta la idea de sucesos dependientes. Cada
niño no podrá pasar al siguiente porque forman una cadena. En el mismo sentido, las fluctuaciones
estadísticas se dan cuando la cadena sufre huecos grandes entre los niños. Esto porque alguno de los
niños camina más deprisa que el anterior, o el que precede camina más lento que el que le sigue. En
fin, no hay una velocidad constante a lo largo de la caminata. Lo que sí está claro es que Herbie, el
más gordo de los estudiantes, es el talón de Aquiles. Para salir a flote, Alex decide poner a Herbie
como líder de la fila, y esto permite que el ritmo de la cadena sea el marcado por Herbie. Así, la fila
no presentará huecos entre los niños y todos llegarán al mismo tiempo al destino. Esto le da una
idea a Alex de lo que posiblemente le esté sucediendo a la fábrica.
Un pedido no se logra entregar a tiempo porque esta misma razón. Estimaron unos rendimientos de
unos procesos que se vieron afectados por distintas variables, falta de personal, inicio tardío de las
actividades. Y este proceso, a pesar de que compensó su bajo rendimiento al final de la jornada, ya
había causado un retraso tal en el proceso consecuente que el producto final no llegó a cumplirse. Y
así, Alex y su equipo logran entender que la capacidad de producción de los puntos de trabajo
ubicados más hacia el final de la cadena de procesos, debe de ser mayor. Esto, para que los retrasos
de los precedentes puedan ser absorbidos por el consecuente. Para determinar cuál es ese punto de
trabajo que impide el progreso, Jonah les instruye que deben encontrar el cuello de botella de su
cadena de producción. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la
demanda ejercida sobre él. Y después de una búsqueda dentro de la fábrica, consiguen dar con dos
cuellos de botella de la misma. Resultaba ser la máquina denominada NCX-10 y otra máquina
especie de horno que calienta las piezas. La fabrica, al tener dos cuellos de botella, impide
reorganizar el orden de los procesos, por lo que Alex y su equipo se enfrentan con otro callejón sin
salidas. Recurren a Jonah otra vez, quien accede a visitar la fábrica.
El grupo acompañado de Jonah realiza un recorrido en la fábrica y observan como el cuello de botella, que es la NCX-10, no está en funcionamiento. Esto porque los trabajadores están tomando el descanso que les toca. Jonah les hace ver que, al la NCX-10 ser un elemento de la ruta critica y, tiempo perdido en ella será tiempo que no se podrá recuperar. Han decidido entonces incorporar a la fábrica a dos personas que se encarguen de supervisar ambos cuellos de botella: la NCX-10 y la máquina de tratamiento térmico. De esta forma se optimizaran los tiempos de las maquinas que representan la productividad del negocio. Sumándole a esto, Donovan, uno del equipo de Alex ha conseguido una maquinaria, la Zmegma, que puede trabajar haciendo lo mismo que la NCX-10. Esto incrementara la capacidad del cuello de botella. Las cosas parecen estar mejorando, tanto, que aun teniendo algunas semanas restantes del plazo de los tres meses, la fábrica rompe el record de las entregas realizadas en un mes y redujeron el inventario en un 12%.
Sin embargo, sucede que al romper el problema de estos cuellos de botella y satisfacer al 100% la
capacidad, nacen otros cuellos de botella que afectan la cadena de producción. Por esta razón, la sorpresa,
después de haber pensado que se habían solucionado los problemas, motiva a Alex a llamar a Jonah
nuevamente. Con su segunda visita a la fábrica, Jonah les ayuda a ver al equipo otro defecto que sufre la
cadena de producción. Esta vez sucede que al enfocarse en optimizar la productividad de la NCX-10 y del
horno, han ocasionado un incremento en los inventarios puesto que las máquinas no cuellos de botella
trabajan con un rendimiento mayor al rendimiento de las máquinas cuellos de botella. El equipo aprende
entonces que el cuello de botella de un sistema genera restricciones al mismo. Y una de estas restricciones
es la de tener que fijar un rendimiento máximo, regido por las máquinas de cuellos de botella. Un tal Ralph
Nakamura es quien diseña el nuevo proceso, basándose en que cada proceso se adapte al rendimiento de
los cuellos de botella. Y con esto, han logrado dar un gran avance. Liquidaron todos los pedidos pendientes y
los ingresos crecen. Sin embargo, ponerse al día no s suficiente para borrar la amenaza de cerrar la fábrica.
Bill Peach, el vicepresidente, exige una mejora de un 15% en los resultados de la compañía.
Y ante esta situación, la fabrica se enfrenta ante la problemática de que el mercado se torna a ser una
restricción. Es necesario que hayan pedidos suficientes como para que se refleje el incremento pedido por
Peach. Para acaparar más el mercado, Jonah le sugiere al equipo que disminuya a la mitad la los lotes de los
cuellos de botella. Efectivo esto, podrán directamente disminuir el tiempo de entrega de dicho lote por la
mita, y lo que se tardaba antes 2 meses, podrá dilatarse 1 mes. Esto permitirá obtener mayor público puesto
que ofrecerán mayor rapidez de entrega y un mejor servicio. Y efectivamente, implementando este nuevo
concepto han logrado satisfacer a un cliente de renombre que promete muchos trabajos en tan solo 5
semanas. Este hecho les ha brindado un certero contrato que los relaciona con grandes cantidades de
trabajo. En una próxima reunión para evaluar el avance de la fábrica, Alex escucha que, a pesar de que uno
de los supervisores estaba enfrascado en las viejas formas de calcular los costes y productividad y a este los
resultados les llegaban negativos, Bill Peach logra transparentar esos resultados y entender que la fabrica en
este momento es una mina de oro. Alex es promovido a director de la división por los logros alcanzados. Y
esto significa que no ya no solo estará a cargo de su fábrica, sino que le han asignado a su responsabilidad
más talleres que dominar.
Con la experiencia adquirida en la primera fábrica, han logrado deducir una serie de pasos que conforman el
proceso que emplearon.
• Paso 1: Identificar los cuellos de botella del sistema
• Paso 2: Decidir como explotar los cuellos de botella
• Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
• Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema
• Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.
En conclusión, después de una larga conversación con Donovan, Alex se da cuenta de que el proceso al que
el equipo llego para dar respuesta a las limitaciones, es el correcto. Se trata de resolver los inconvenientes
dentro del sistema en un determinado momento, para luego conocer que existe otro inconveniente. Este es
el flujo de los pasos y es con el proceso que debemos lidiar. Al final, Alex reconoce que debe ser su mismo
Jonah para enfrentar el futuro que le depara puesto que estos tipos de problemas son con los que tendrá
que lidiar.
Este libro trata una forma de gestionar proyectos denominada cadena crítica, resaltando que cuando vamos a planificar un proyecto
estamos acostumbrados a proteger la fecha de realización de cada una de las tareas involucradas en el proceso y así procurar no entrar en
conflicto con la fecha de finalización del proyecto completo. De tal manera que si terminamos antes brindamos satisfacción a nuestros
superiores, y si hay retrasos, nos aseguramos que están contemplados por el margen que hemos metido. En vista de lo antes mencionado,
a la hora de realizar la planificación del proyecto, ponemos relleno en todos y cada uno de los pasos, y aquí es donde debemos tener en
cuenta que existen tres mecanismos que hacen que consumamos todo el tiempo de seguridad que queremos agregar:
El síndrome del estudiante
Profecía auto cumplida
Multitarea
De acuerdo con la teoría de Goldratt existen comportamientos humanos los cuales deben ser enfrentados por los gerentes de proyectos.
Estos son descritos en la novela de Cadena Critica, y uno de esos es el tiempo-La persona va a usar todo el tiempo de seguridad disponible
que tenga para realizar la tarea, a pesar de que pueda hacer la tarea en menor tiempo. Por qué uno añade tanto tiempo de seguridad
depende de varios factores, las personas encargadas de tareas típicamente agregan más tiempo por la ley de Murphy, ley de Parkinson y
por el Síndrome de Estudiantes. Finalmente los gerentes de proyectos agregan más problemas a sus sub-alternos por que los forzar a
hacer varias tareas al mismo tiempo (multitasking), el resultado de esto es incremento enorme de tiempo de seguridad incluida en tareas
individuales, esto atrasa el proyecto en general.
Aquí vemos lo que nos dice La ley de Murphy ‘’Todo lo que puede salir mal, va a ir mal y en el peor momento posible’’ Muchas personas
viven sus vidas con miedo constante a esta ley. Una ley menos conocida pero de igual importancia para la gerencia de proyectos es la ley
de Parkinson ‘’El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su terminación’’ Para gerentes de proyectos, estas dos son las
leyes más relevante en la gestión de proyectos, y el libro de Cadena critica presenta vías perfectas para contrarrestar ambas.
RESUMEN LIBRO CAMINO CRÍTICO
Se puede decir que La ley de Murphy es más difícil de manejar, ya que viene asociada a otro
comportamiento del ser humano, el síndrome del estudiante, este puede ser visto en los estudiantes
como su nombre lo indica, los cuales no empiezan una asignación hasta que en verdad tiene que ser
empezada, y de no empezarla en ese momento, no va a poder ser realizada. Las razones de Goldratt
para que suceda el síndrome de Estudiantes tiene que ver con el fenómeno de que comúnmente en
los proyectos: ejecutar una tercera parte del trabajo requiere dos tercios del tiempo total, mientras
que los últimos dos tercios del trabajo requieren un tercio del tiempo restante. Esto causa que los
gerentes de proyectos añadan más tiempo de seguridad al tiempo requerido.
La ley de Parkinson es otro obstáculo que el gerente de proyectos debe superar, por ejemplo, un
gerente le da una tarea a realizar a un trabajo, si el gerente da una hora para realizar la tarea, ¿cuánto
tiempo le tomara hacerlo? Según la ley de Parkinson, la tarea va a durar una aunque en verdad se
pueda hacer en cuarenta minutos, ¿Por qué es esto? Para el trabajador, no hay ningún incentivo por
terminar temprano, de terminar temprano lo más probable es que se le asigne más trabajo, y si la
tarea es recurrente, es de esperar que el trabajador termine la siguiente en el mismo tiempo que lo
hizo anteriormente. En práctica, la gerencia castiga a los desempeños excelentes, cuando debieran de
ser recompensados. Más bien, el próximo trabajador en la línea de trabajo no va a poder realizar su
tarea si se le es entregado muy pronto el producto, lo que atrasaría el proceso completo.
En este punto es que la Cadena Critica salva el día, Goldratt permite solo un 50% del tiempo estimado
para realizar la tarea, ¿De dónde saca Goldratt este número? Para encontrar un estimado de tiempo
para realizar una tarea, un frente de proyecto usualmente le pregunta a sus trabajados cuando podrán
realizar estas, como anteriormente mencionado el trabajador no tiene ningún incentivo en otorgar un
tiempo corto, porque eso solo incrementarías las expectaciones y presiones sobre él. Con todas las
distracciones y realizando tareas al mismo tiempo, el trabajador le dará un tiempo con un alto grado
de seguridad, que según Goldratt están de un 85% a un 95% de que podrán terminarlo. La tarea no va
a ser terminada a tiempo, debido a la Ley de Parkinson y el Síndrome de Estudiantes, lo que significa
que toda esa seguridad será desperdiciada, y solo atrasaría el calendario de ejecución.
La multitarea es algo que todos hacemos en nuestra vida diaria, y no parece tener mucho un impacto
negativo. La pregunta es, ¿cómo la multitarea proyectos perdidas?
Multitarea lastima proyectos alargando los plazos de entrega de las tareas y los desperdicios de
tiempo de preparación entre tareas.
Considere el ejemplo dado en la cadena crítica de un empleado con tres tareas a completar. Cada tarea tiene
10 días para completar y es un evento anterior a otras tareas del proyecto. No importa el orden como hagan
las tareas, estas serán terminadas en 30 días. Sin querer molestar a nadie, el empleado decide que el paso
más lógico es para pasar 5 días en cada tarea con el fin de terminar. Esta multitarea hará que la primera
actividad se complete el día 20 en lugar del día 10. La segunda actividad se llevará a 5 veces más días de lo
que se haría sin la multitarea, y la tercera tarea se completará a tiempo. Sin embargo, el tiempo de trabajo o
de procesamiento para cada actividad se ha duplicado, pasando de 10 días para 20 días y esto causa
problemas que no solo son acabar las dos primeras actividades tardes. Tiempo de paso largo también significa
que los materiales y los trabajadores en las tareas de ahora deben ser disponible antes de lo esperado debido
a la multitarea. Por ejemplo, la actividad de tres puede haber tenido una tarea anterior que requería
trabajadores o materiales de otros proyectos que no debería haber sido necesario hasta el día 20, pero
debido a que el proyecto se estaba haciendo con multitarea .Se necesitan los recursos en el día 10 Atar los
recursos con largos plazos costos la empresa el dinero porque los recursos son ahora incapaces de ponerse a
trabajar en otra proyectos durante este momento.
El ejemplo anterior no incluye información acerca de los tiempos de preparación para las tareas. Cuando hay
tiempo de configuración involucrada, esto significaría que la multitarea no sólo se extiende el plazo de
ejecución de las actividades, sino que también se extiende el tiempo de finalización de todas las actividades
por la cantidad de set-ups adicional que se debe hacer para cada tarea. Por ejemplo, si la multitarea causó un
trabajador de configurar dos veces para cada actividad, esta se extendería el proyecto simplemente
duplicando el tiempo de preparación requerido para completar cada tarea.
La Cadena Crítica se define por Goldratt como – La cadena más larga [no camino] de tareas dependientes. En
este caso, dependiente 'se refiere a los recursos y la contención de recursos a través de tareas / proyectos, así
como la secuencia y dependencias lógicas de las tareas por ellas mismas. Los problemas de gestión de
proyectos mencionados anteriormente se pueden resolver utilizando Cadena Crítica. El primer paso es la
planificación a cabo uno de los proyectos. El paso crucial en la planificación es la identificación de la Cadena
Crítica, porque esto implica la aplicación de la Teoría de la Método Restricciones. En Teoría de las
Restricciones, primero debes encontrar a la limitación del sistema, llamado la restricción. En los proyectos, la
Cadena Crítica es la restricción. A continuación, debe determinar duración de la tarea. Como se discutió
previamente, Goldratt simplemente divide la inicial estimar la mitad. Por último, el tiempo de seguridad se
debe agregar al proyecto en su conjunto y no a cada tarea individual. Ese tiempo de seguridad se debe utilizar
para crear buffers.
Los tres tipos de buffers en Cadena Crítica son el Buffer Proyecto, Alimentación Los tampones y búferes de recursos. El Buffer de proyectos es la cantidad de tiempo entre el final esperado de la
última tarea en el proyecto y la fecha de vencimiento del proyecto. Antes de Cadena Crítica, toda cantidad de tiempo de seguridad se distribuyó entre las tareas individuales. El Buffer Proyecto en
Cadena Crítica es un principio todo el tiempo la seguridad de que fue despojado de la persona tareas. Amortiguadores de alimentación se insertan entre los extremos de caminos no críticos y la
crítica Cadena para proporcionar seguridad para la Cadena Crítica, asegurando que los retrasos en las tareas fuera de la Cadena Crítica no causan retraso en la Cadena Crítica que alargaría el todo
proyecto. Los tampones de recursos garantizar que los trabajadores y los materiales están disponibles para el crítico Cadena cuando sea necesario.
Ejecución y Evaluación del Plan
El siguiente paso de acuerdo con Goldratt, es comenzar por la ejecución de un plan que incluye dos components.9 significativa El primer componente es definir las prioridades para cada de
recursos. Cada recurso en el proyecto se priorizará en función de su relación con el
Cadena Crítica. El orden de prioridad es la Cadena Crítica, alimentando tampones, tampones de recursos, y luego el resto de las tareas. El segundo componente es que todas las tareas deben ser
terminadas completamente antes de los trabajadores pasar a la siguiente tarea. Esto ayuda a eliminar la tentación de realizar múltiples tareas para tratar de terminar las tareas más rápido,
cuando en realidad se ralentiza tareas.
El último paso en la cadena crítica está supervisando el plan ya que el proyecto es avancino. Las dos áreas de preocupación que un gerente de proyecto debe monitorear durante el proyecto son
los tampones y la duración restante de las tareas. Gestión de memoria intermedia es la gestión de la tres buffers discutidos anteriormente: recursos tampones, buffers de alimentación, y
tampones de proyectos.
Conocimos lo que es la Gestión Buffer, la cual trata de asegurar la integridad de los tapones, siendo algo imperativo porque si los buffers fallan, la Cadena Crítica se alargará y por ende se
extenderá la duración de todo el proyecto. Si la cadena crítica se extiende más allá de lo que debería hacerlo el proyecto puede causar problemas con el presupuesto, puede poner en peligro
alcance del proyecto para eliminar o acortar ciertas tareas, o simplemente se terminaría tarde. La duración restante es importante ya que las tareas deben ser controladas por la duración restante
en lugar del porcentaje completado. Porcentaje total es una estimación pobre porque Se requiere asumir los tiempos iguales para completar todas las partes de una tarea. Por ejemplo, una tarea
puede estar 80 % completada, pero el último 20 por ciento de los trabajos se puede llevarse un tiempo tan largo como el tiempo equivalente a lo que tomo el primer 80 %. Si el director del
proyecto sólo puede ver el porcentaje de la tarea completa, o ella va a tener dificultades para reconocer las áreas problemáticas. Pero, si el jefe de proyecto puede determinar la duración
restante, él o ella puede reconocer fácilmente si hay un problema y ser capaz de tomar medidas para resolver los problemas causantes de la tarea que se está realizando.
Este libro de Cadena Crítica utilizó el género de novela para permitirle al autor formular preguntas que seguramente todo lector se hace sobre la gestión de proyectos. Esta novela desarrolla de
una forma amplia y profunda a la vez, las dificultades que presenta la administración o manejo en distintos tipos de organizaciones, muestra una metodología simple, pero poderosa, para
administrar un proyecto de cualquier área. Da bases para que un proyecto se termine a tiempo o antes de lo presupuestado y sin sacrificar las especificaciones originales.