SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' U TRAVNIKUFAKULTET : INFORMACIJSKIH TEHNOLOGIJASTUDIJ I CIKLUSA; GODINA STUDIJA:II GODINASMJER: INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

GLOBALNA STRATEGIJA FORDA

CASE STUDY

Vitez, 08.04.2016.SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' U TRAVNIKU

FAKULTET: INFORMACIJSKIH TEHNOLOGIJASTUDIJ I CIKLUSA; GODINA STUDIJA: II GODINASMIJER: INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE

GLOBALNA STRATEGIJA FORDA

CASE STUDY

IZJAVA: Ja,Timur Asimović, student Sveučilišta/Univerziteta ''Vitez'' u Vitezu, Indeks broj: odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam ovaj rad izradio potpuno samostalno uz korištenje citirane literature i pomoć profesora, odnosno asistenata.

Potpis studenta: Timur Asimović

STUDENT: Timur AsimovićINDEX: 0344-14/DPI

PREDMET: Organizacija

Nastavnik: Dr. sc. Lordan Iličić, docent;

Asistent: Vanesa Tekać;

SADRŽAJ:

1. UVOD……......................................................................................................................4

2. PROBLEM U FOKUSU..................................................................................................5

3. ALTERNATIVE..............................................................................................................8

4. ZAKLJUČAK..................................................................................................................9

5. IMPLEMENTACIJA.....................................................................................................10

1. UVOD

Razvoj automobilske industrije započeo je krajem 19. vijeka kada je

automobil bio poznat kao „kočija bez konja“, a automobilska industrija je u to

vrijeme bila na razini manufakture. Početkom 21. vijeka automobilska je industrija

postala vodeća globalna svjetska industrija koja na izravan ili neizravan način,

zapošljava svakog sedmog stanovnika Zemlje. Ova je industrija prošla kroz nekoliko

faza, a to su faza obrtničke proizvodnje koja je trajala od 1890. do 1908. godine, u

kojoj deseci malih proizvođača uspostavljaju standardizovane proizvode i procese,

fazu masovne proizvodnje (1908.-1973.) i trenutnu fazu u kojoj se i danas nalazi.

Američki automobilistički koncern, Ford Motor Company (skr. Ford),

osnovao je Henry Ford u gradu Detroitu u saveznoj državi Michigan, 16. lipnja 1903.

godine. Ford je proizvodnju započeo Modelom A, čiji je motor pokretan uz pomoć 8

konjskih snaga. U ranim godinama poslovanja, kompanija je proizvodila male

količine automobila u tvornici koja se nalazila u Detroitu, a svega dvoje ili troje ljudi

radilo je na automobilima, ugrađujući dijelove koji su bili naručeni od strane drugih

proizvođača.

Između 1908. i 1920. godine, kompanija Ford je usavršio proizvodnju do

tačke u kojoj je bilo potrebno nešto više od sat i pol za proizvodnju jednog

dizajna. Navedeno se razdoblje smatra vrhuncem rada ove kompanije. Postavljanje

industrijskih standarda za proizvodnju omogućilo je Fordu preuzimanje vodstva u

tržišnom udjelu, ali je takođe dovelo i do usporavanja inovacija.

Ford je 1986. godine ostvario zaradu od 3,3 milijarde dolara, te na taj način

nadmašio svog većeg konkurenta General Motors. Ipak, navedeni je uspjeh bio samo

privremen i kompanija je trebala uložiti izuzetno velike napore kako bi zadržala

ugled proizvođača modernih, aerodinamčnih i vrlo kvalitetnih automobila. Dok je

kompanija bila pod vodstvom Henrya Forda II, poslovanje je bilo vrlo centralizirano.

Novi predsjedatelj, Peterson, planirao je kompaniju pretvoriti u integrisano globalno

preduzeće.

2. PROBLEM U FOKUSU

Globalizacija tržišta robe i usluga širom svijeta najizraženiji je trend

poslovanja. Navedena činjenica odnosi se na sve industrije, od avio-prevoznika do

automobila, od bankarstva do pečenih pilećih krilca, od obuće do laptopa, itd... Bez

obzira iz kojeg dijela svijeta kompanija bila, ona ostvaruje sve veći dio prodaje na

internacionalnim tržištima.

Trend prema globalizaciji nije ograničen samo na prerađivačke djelatnosti,

nego se proširio i na druge industrijske grane, kao što je automobilska industrija. U

mnogim industrijskim granama evidentan je sve viši stepen oslanjanja na globalne

resurse. Rezultat tome je razvoj kompleksnih logističkih sistema koji su projektovani

za potrebe korištenja prednosti koje pružaju razlike u cijenama radne snage,

proizvodnje i sirovina u različitim zemljama, kao i radi korištenja prednosti povećane

efikasnosti internacionalnih transportnih i komunikacionih mreža.

Strategije globalnog proizvoda postale su poseban izazov za velike kompanije

iz razloga što zahtijevaju da kompanija u velikoj mjeri ponudi slične proizvode

zemljama širom svijeta. Da bi strategija globalnog proizvoda funkcionisala, potrošači

kompanije u bilo kojem dijelu svijeta trebali bi koristiti isti proizvod ili uslugu u

okolnostima koje zahtijevaju slične ili čak identične funkcionalne karakteristike.

Ponuda globalnog proizvoda zahtijeva u velikoj meri standardizovanu konfiguraciju

pogona, a to je jedna od stavri koju mnoge velike kompanije nisu postigle. Uzmu li

se u obzir izuzetno visoki zahtjevi za provođenje strategije globalnog proizvoda, tada

ožemo reći kako se veliki broj kompanija okreće logici djelomično sličnih ili

djelomično globalnih proizvoda, tj. usluga.

Fordov World Truck u Evropi pravi kabinu, šasiju u Severnoj Americi, a sve

se to sastavlja u Brazilu i nakon toga izvozi u SAD za prodaju. Na dalje, određeni se

dijelovi prave u Španiji, a elektronika u Njemačkoj što pokazuje kako u biti

funkcioniše Fordova strategija. Kompanija ne mora biti posebno velika da bi

globalno prodavala svoje proizvode. Ovakav razvoj događaja ukazuje na to da sve

kompanije imaju potrebu za globalnom perspektivom prilikom strategijskog

planiranja svog marketinga, bez obzira na prirodu svog interesovanja za

internacionalna tržišta.

Kompanije koje su već uključene na internacionalna tržišta, moraju

identifikovati najatraktivnije mogućnosti koje im se pružaju diljem svijeta, te moraju

determinisati svoje globalno strategijsko opredeljenje, ili ključnu konkurentnu

prednost i investicionu strategiju u odnosu na ta tržišta. Kompanije koje posluju u

globalnoj industriji nemaju drugi izbor nego da internacionalizuje svoje poslove. Da

bi to ostvarile, one moraju donijeti niz odluka. To su između ostaloga:

odluka da li poslovati na inozemnom tržištu,

odluka na koja tržišta ući,

odlučiti na koji način ući na neko tržište,

odluka o marketinškom programu,

odluka o organizaciji marketinga.

Identificiranje mogućnosti za nabavku resursa i u drugim zemljama takođe je

doprinijela trendu globalizacije. Neke su kompanije promijenile mjesto proizvodnje

kako bi bolje iskoristile prednosti koje im pružaju razlike u relativnoj cijeni radne

snage ili prirodnih resursa. Međunarodne organizacije moraju same donijeti odluku

na kojem stepenu standardizacije moraju biti njihove marketing strategije, tj. koliko

treba da budu adaptirane lokalnim uslovima. I standardizovane i nestandardizovane

marketing strategije imaju određenih prednosti i nedostataka.

Prema globalnom marketing pristupu, kompanija Ford koristi globalnu

marketing strategiju i marketing miks u svim zemljama u kojima posluje.

Standardizacija proizvoda, promocije i kanala distribucije omogućava najniže

troškove.

Prednosti globalne strategije1:

a) Redukcija troškova: Nastaje uslijed nižih troškova proizvodnih faktora,

fokusirane proizvodnje, bolje pregovaračke moći u odnosu na dobavljače,

zaposlene, vlade.

b) Poboljšanje kvaliteta proizvoda i programa: Nastaje kao posljedica

koncentrisanja snaga oko manje fokusiranog broja proizvoda i programa.

c) Povećanje interesovanja kupaca: Posljedica je globalizacije i prednosti koje

kupci vide u globalnom nabavljanju, globalnom servisiranju i globalnoj

prepoznatljivosti proizvoda i usluga.

d) Jačanje konkurentnosti: Vidi se u globalnoj dimenziji strategije koja

nadigrava konkurente i značajan je argument u konkurentskoj borbi.

Nedostaci globalne strategije2:

a) Povećani troškovi menadžmenta: Uslijed jačanja potrebe za koordinacijom,

vođenjem, kontrolisanjem razuđenog globalizovanog poslovanja rastu

troškovi menadžmenta.

b) Opasnost od standardizacije proizvoda: U nastojanju da proizvod postane

globalan, a u isto vrijeme standardizovan, može se napraviti greška, da on ne

zadovolji kupce na globalnom tržištu.

c) Koncentracija aktivnosti: Može da udalji izabrani program od istinskih želja

kupaca i time umanji responzivnost i fleksibilnost poslovanja.

d) Uniformni, centralni marketing: Može da umanji stepen prilagođenosti

ponašanju lokalnih kupaca u lokalno-tržišnom ambijentu.

e) Integrisanje konkurentskih poteza: Može da ugrozi prihode, profit ili

konkurentsku poziciju u pojedinim državama.

1 Vrcelj, N., Jurčić, A., Zakić, K.: Usvajanje generičkih globalnih poslovnih strategija – marketing aspekt, Stručni rad, Univerzitet Megatrend, Fakultet za međunarodnu ekonomiju, Beograd2 Ibidem.

3. ALTERNATIVE

Neke kompanije su s vremenom postale globalne. Njihov vrhunski

menadžment i visoko obrazovano osoblje do detalja planira proizvodnju širom

svijeta, marketinšku politiku, finansijske tokove i logističke sisteme. Takav je slučaj i

sa kompanijom Ford. Globalne operativne jedinice podnose izvještaje direktno

izvršnom menadžeru ili izvršnom komitetu, a ne vrhu međunarodnog odjeljenja.

Izvršioci ovih radnjidobro su edukovani za obavljanje različitih poslova širom

svijeta. Menadžment je regrutovan iz mnogo zemalja, komponente i dobavljači se

kupuju tamo gdje se mogu nabaviti uz najmanje troškove, a investicije se ulažu tamo

gdje su predviđeni prihodi najveći. U literaturi možemo naći podatke kako se

razlikuju tri moguće strategije:

1. Globalna strategija – prema ovoj tački gledišta, svijet predstavlja

jedno tržište. Navedena strategija se potvrđuje kada su snage globalne

integracije jake, a snage nacionalnog prepoznavanja slabe. Ovo je

realnost za potrošače elektronskog tržišta. U ovom će slučaju

profitirati one kompanije koje djeluju više globalno, koordinisano i

standardizovano.

2. Multinacionalna strategija – prema ovoj strategiji, smatra se da je

svijet portfolio nacionalnih mogućnosti. Ova strategija se potvrđuje

kada su snage koje favorizuju nacionalni odgovor jake, a snage koje

favorizuju globalnu integraciju slabe. Navedena strategija najviše se

primjenjuje u industriji hrane i zapakovanih proizvoda.

3. Globalno-lokalna strategija – ova strategija standardizuje određene

suštinske elemente i lokalizuje ostale. Ova strategija dobija smisao za

industrije kao npr. telekomunikacijske, gdje svaka zemlja zahtijeva

neke adaptacije svoje opreme, ali kompanija koja pruža uslugu može

takođe standardizovati neke od osnovnih elemenata.

4. ZAKLJUČAK

U poslovanju postoje različiti putevi koji vode prema globalizaciji, pa tako

imamo i veliki broj opcija za menadžment kada kreće putem globalizacije. Odabir

prave i odgovarajuće globalne strategije je jedan od najbitnijih izazova koji se stavlja

pred svaki posao ili preduzeće. U vremenu globalizacije, multinacionalne kompanije

se svakodnevno susreću pitanjem kako se prilagoditi lokalnim kulturama i na taj

način povećati efikasnost menadžment prakse u lokalnim jedinicama, a istovremeno

očuvati jedinstveni sistem menadžmenta i snažnu korporativnu kulturu.

Opisane okolnosti se posebno očituju u funkciji marketinga, pa smo iz tog

razloga u alternativama predstavili sve tri moguće strategije. Cilj rada je bio da se

analizom ovih strategija shvati logika globalnog prodavca, globalnog kupca, globalne

industrije, kao i globalna informaciona logika, te da se dođe do zaključka da je u

međunarodnom poslovanju izbor odgovarajuće globalne strategije jedna od

najvažnijih odluka koja se stavlja pred menadžment današnjice. Prikazali smo to na

primjeru proizvođača automobila Ford.

5. IMPLEMENTACIJA

Iskustvo kompanije Ford koja se bavi proizvodnjom automobila, veoma

dobro opisuje kako globalna strategija može dovesti do problema za funkcionisanje

organizacije kao sistema. Prilikom nastupanja na tržište Evrope, Ford je osnovao

„Ford za Evropu“ kao samostalni entitet. „Ford za Evropu“ je iskoristio resurse koji

su mu bili na raspolaganju, znanje i vještine glavne firme u svojoj borbi za lidersko

mjesto na tržištu Evrope, proizvodeći i male modele automobila koji su bili

prilagođeni potrebama kupaca. U tovrijeme, u sjedištu Forda u Americi, poslovanje

se odvijalo u ubjeđenju da američko tržište želi velike, moćne automobile i nisu

pokazivali nikakvu inicijativu da iskoriste dizajnerske vještine i znanje u proizvodnji

malih automobila svoje divizije u Evropi. Koliko je ovakav prisup bio pogrešan,

pokazalo se u situaciji kada su japanski proizvođači ušli na tržište automobila u

SAD, nudeći i male modele, prilagođene potrebama gradske vožnje. Ostvarili su

takav uspjeh da je Ford proveo narednih deset godina u nastojanju da uhvati korak sa

japanskim konkurentima.