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Formacion PMI para proyectosTRANSCRIPT
Nombre Conferencista Empresa
PMI® is a registered trade and service mark of the Project Management Institute, Inc. 1
Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL.
Luis Eduardo Sepulveda, PMP Luis Ariel Urrego, PMP ECOPETROL S.A.
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Agenda
Modelo de Gestión de Proyectos antes de MMGP
Diseño y elaboración del MMGP.
Modelo de Maduración de Gestión de Proyectos
Implementación del Modelo
Resultados
Futuro
Conclusiones
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¿Cuál era el Modelo de Gestión antes del MMGP y
que oportunidades se encontraron?
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Modelos de Gestión y Gobernabilidad
Dependencias ejecutoras
Vicepresidencia Especializada
Negocios Ejecutores
PMO, PSO Gerencias especializadas en
cada Negocio Ejecutoras
Antes de 1971 1971-1991 1991- 2003 2003 - Actual
Las dependencias ejecutaban los proyectos
Realización directa del Diseño, Compras y Construcción
Emisión del MMGP
Inicia lmplem.
Reorg.
Se crea la PMO
Se acaba la VIG, Proyectos pasan a los Negocios.
Se crean Superintendencias,Divisiones, Deptos.
Cada área crea su modelo de Gestión.
Contratación de las Etapas o paquetes
Se inicia un proceso de reaprendizaje. Repetición de errores.
Se creó la Vicepresidencia de Ingeniería y Proyectos VIG, responsable de todos los proyectos
Inicialmente Ejecutaba todas las etapas
Luego ejecutaba Ingenieria y Compras, Construcción por contratos.
Logró altos estándares de desempeño.
PMO Directrices y Lineamientos
Negocios gestionan Proyectos
Gerencias ejecutoras Especializadas.
PSO
Mejoras de desempeño
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Creación de la Dirección de Gestión de Proyectos - DPY
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2003 - 2005
• Se convierte en una sociedad pública por acciones. • Ecopetrol se convierte en un competidor más por la
exploración y explotación de los recursos estatales. • Se lleva a cabo una reestructuración organizacional.
• Se crea la Dirección de Gestión de Proyectos • Se asignan las funciones de estandarización,
aseguramiento y seguimiento y control corporativo de la gestión de proyectos.
• La planeación y ejecución de los proyectos permanece a cargo de los negocios.
ECOPETROL
DPY
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PMRB
Oportunidades de mejora encontradas
1 • Cada proyecto se gestionaba en una forma propia del área y dependía del
conocimiento y experiencia del Jefe o Líder.
2 • Se aprobaban y ejecutaban proyectos mal definidos, sin alcance claro, con altos
riesgos y baja rentabilidad. Proyectos incorrectos.
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• Los estándares y procedimientos más estructurados eran los dejados por la VIG y ajustados por las dependencias. Su uso dependía mucho del conocimiento y experiencia de los herederos de información de la VIG.
4 • Resultados dependían de la capacidad y habilidad individual de los lideres o
miembros senior. Resultados no regulares y muchos a la suerte del equipo.
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¿Cómo se Diseño y elaboró el
MMGP?
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Cadena de valor del Modelo
ALINEACION ESTRATÉGICA
MEJORA
SOPORTE
CONTROL
• Los proyectos correctos
• Más económico
• Más rápido
• Mejor
• Importante durante la planeación
• Reducción de reprocesos
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Ciclo de Vida de MMGP
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Plan de Implementación Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos (MMGP) - Capital Value Process
Herramientas Tecnológicas para Gestión de Proyectos.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
GESTION DE PROYECTOS
DE CLASE MUNDIAL
Implementación y Sostenibilidad de Prácticas de Incremento de Valor en Gestión de Proyectos.
Establecimiento de Prácticas de Incremento de Valor en Gestión de Proyectos.
Implementación y Sostenibilidad de las Mejores Prácticas para Gestión de Proyectos.
Establecimiento de Lineamientos y Mejores Prácticas para Gestión de Proyectos.
Implementación y Sostenibilidad del Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos.
Diseño y Establecimiento del Modelo De Maduración y Gestión de Proyectos.
Gestión de Talento Humano
Gestión de Conocimiento
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¿Cuál es la mejor práctica en Gestión de Proyectos para ECOPETROL?
Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos
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Orígenes del Modelo
Raíces en las mejores prácticas
PMI®
Proyectos industriales compañías petroleras
Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute (CII)
Experiencia propia de ECOPETROL
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Principios del Modelo
Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.
Incorporación de Gestión de Programas y articulación con Gestión de Proyectos y Gestión de Portafolio.
Modelo integral y único en la organización aplicable en proyectos Orgánicos (Infraestructura, Investigación y Desarrollo, y Campañas de Desarrollo) y de Consolidación Organizacional.
Generación de instancias de validación con enfoque técnico y económico (incluye el concepto Peer Review)
Identificación y aplicación de PIVs desde la Fase 2
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Objetivos del Modelo
Mejorar el desempeño de los proyectos
Toma de decisiones con calidad
Mejora continua y gestión del conocimiento
Disciplina de Fases, que contemple integralmente el ciclo de los proyectos
Reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance
Aumentar la oportunidad de lograr las metas del proyecto a todo nivel
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Modelos de la industria
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MMGP
IDENTIFICACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD
SELECCIÓN DE LA
ALTERNATIVA
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
EJECUCIÓN ENTRADA EN OPERACIÓN
Cierre
Técnico
¿Se originan
programas y/o
proyectos de
Crecimiento
Orgánico?
¿La
alternativa
seleccionada
es la mejor?
¿El proyecto
cumple con el
nivel de
definición
requerido?
Conceptualizar la idea, necesidad operacional o problema a resolver
• Matriz de priorización de ideas
• Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.
• Gestión de involucrados
• DSD
• Registro de Lecciones aprendidas
• Caso de Negocio
Seleccionar y conceptualizar la
alternativa óptima
• Project Charter
• PEP preliminar
• Matriz de evaluación de alternativas
• Estudio de nivel conceptual
• Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.
• Informe de la medición del nivel de definición
• DSD
• Registro de Lecciones aprendidas
• Caso de Negocio actualizado
Desarrollar el estudio de nivel básico y elaborar el PEP
• PEP
• Estudio de nivel básico
• Entregables de estimación de costos, alcance y cronograma y gestión de riesgos.
• Informe de la medición del nivel de definición
• DSD
• Registro de Lecciones aprendidas
• Caso de Negocio actualizado
Desarrollar el estudio de nivel de detalle y ejecutar el proyecto
• Estudio de nivel detallado
• Caso de Negocio actualizado
• Entregables de cierre técnico
• Informe de evaluación Ex post técnica
• Registro de Lecciones aprendidas
Asegurar la evaluación y cierre integral del
proyecto y la operación del producto
• Entregables de cierre administrativo y financiero
• Informe de evaluación Ex post integral
• Registro de Lecciones aprendidas
OB
JETIV
O
PR
IN
CIP
ALES
EN
TR
GA
BLES
¿El proyecto está
listo para
operación?
PR
EG
UN
TA
CLA
VE
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Comparación Modelos de la industria
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Influencia vs. Tiempo MMGP
TIEMPO
INF
LU
EN
CIA
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MMGP Costo vs. Tiempo
CO
ST
O
TIEMPO
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MMGP Valor vs. Tiempo
VA
LO
R P
AR
A L
A O
RG
AN
IZA
CIÓ
N
TIEMPO
Optima selección
del proyecto
Optima definición y ejecución
del proyecto
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MMGP
Deficiente definición y ejecución
del proyecto
VA
LO
R P
AR
A L
A O
RG
AN
IZA
CIÓ
N
TIEMPO
Optima selección
del proyecto
Valor vs. Tiempo (2)
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MMGP
Deficiente selección
del proyecto
Optima definición y ejecución
del proyecto
VA
LO
R P
AR
A L
A O
RG
AN
IZA
CIÓ
N
TIEMPO
Valor vs. Tiempo (3)
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MMGP
VA
LO
R P
AR
A L
A O
RG
AN
IZA
CIÓ
N
TIEMPO
Deficiente selección
del proyecto
Deficiente definición y ejecución
del proyecto
Valor vs. Tiempo (4)
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Sistema de Proyectos
MMGP
TECNOLOGÍA RECURSO
HUMANO
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Buena estimación: Base de FEL FEL: Índice de definición de un proyecto
Contingencias
Tolerancia
Precisión
Costos Directos
Costos Indirectos
Escalación
Presupuesto
Estimación de Costos
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Interrelación con la gestión de programas y proyectos
Año1
Cierre
FASE 3: Definición del Programa
FASE 5: Monitoreo deBeneficios
Año2
Añon
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
FASE 2: Pre-Planeamiento
y Selección
FASE 4: Ejecución
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto n
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Cierre
FASE
1: ID
ENTI
FICA
CIÓN
DE
LA O
PORT
UNID
AD
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Resumiendo, es un proceso de construcción continua:
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¿Cómo se logra implementar el MMGP?
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Es un vehículo que viabiliza la estrategia de la organización
Incluye el conocimiento y procesos propios de la organización
Indicadores claros, consistentes, dependiendo del objetivo
Aplicar gerencia del cambio, con mensajes ajustados a cada área
Debe revisarse y mejorarse continuamente
Su uso debe extenderse a toda la organización, y a todos los proyectos: no es una moda.
Consejos (TIPS):
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Garantizar la gobernabilidad es fundamental para asegurar cumplimiento:
COMITÉ DE FASE
PROCESO DE CONTROLES DE CAMBIOS
REUNIONES SISTEMÁTICAS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
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Gestión de riesgos
PDRI y FEL
Peer review
Estándares de Ingeniería
Conformación de Equipos
Gestión de Stakeholders
Evaluaciones Financieras
Lecciones aprendidas
Evaluaciones ex post
Prácticas de Incremento de valor (PIV’s)
Además, el uso general de mejores prácticas garantiza el fortalecimiento del MMGP:
Plan de carrera
Competencias
Certificaciones
Gestión de programas
Sistemas de información
Gestión de comunicaciones
Gestión de compras
Alignment (CII)
Health Indicator (CII)
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Resultados de la implementación del MMGP
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Lecciones aprendidas
Evaluaciones ex post
Benchmarking
OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)
Seguimiento a cierre de proyectos
Se requieren prácticas estandarizadas para demostrar resultados:
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Evaluaciones Ex Post han demostrado que aplicación del MMGP crea mejoras sustanciales en: Promesa de Valor: Aseguramiento de la promesa de valor y
control de variaciones durante el proceso de maduración y ejecución.
Costos: Disminución de variaciones en la inversión
Tiempo: Mejor predictibilidad del Cronograma
Calidad: Aseguramiento del proceso de lecciones aprendidas.
Conformación de equipos: Mejora en la oportunidad de asignación del equipo.
Cultura: El Modelo es una cultura y ha generado un lenguaje común en Gestión de Proyectos, tanto vertical como horizontalmente en la organización.
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Futuro del MMGP de Ecopetrol
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Se realizarán ajustes por la naturaleza de proyectos:
I+D
TI
Consolidación Organizacional
Infraestructura No Industrial
Programas que incluyen diferentes áreas y organizaciones
Se están definiendo prácticas propias de la organización para implementar a partir de 2013.
Además, se extenderá su utilización a todo el Grupo Empresarial.
El MMGP evoluciona para mejorar la definición de proyectos:
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CONCLUSIONES
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Ecopetrol cuenta con un modelo único y estándar
El modelo es útil para formular, madurar y
gestionar todos los proyectos
Está alineado con PMBoK (grupos de procesos) Inspirado en FEL (compuertas de decisión de
fases) que asegura las decisiones de valor de un proyecto.
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CONCLUSIONES
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Es el pilar fundamental para el desarrollo la PMO
Requiere cambio de cultura organizacional
Requiere alineación de los proyectos con las metas y objetivos estratégicos
Es una práctica exitosa que debería implementarse en cualquier la industria
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Preguntas?