Constantin Brătianu

MANAGEMENT ŞI

MARKETING

Curs universitar

2007

1

CUPRINS Prefaţă CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică 1.1.2. Modele organizaţionale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relaţiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii şi marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă 1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial 1.6.2. Arta ca sistem referenţial 1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat CAPITOLUL 2 Contribuţii importante la dezvoltarea managementului şi marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul ştiinţific 2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calităţii 2.2.3. Managementul excelenţei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre producţie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă 2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic

2

CAPITOLUL 3 Planificarea şi luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se înţelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe şi proceduri 3.1.4. Limitele planificării 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile şi procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici şi strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura funcţională 4.1.1. Funcţiile organizaţiei 4.1.2 .Funcţia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Funcţia de producţie 4.1.4. Funcţia comercială 4.1.5. Funcţia financiar-contabilă 4.1.6. Funcţia de personal 4.2. Structura organizatorică 4.2.1. Post, funcţie şi compartiment 4.2.2. Centralizare şi descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea 4.3.2. Rezistenţa la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie 5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

3

5.3.2. Nevoile 5.3.3. Comportamentul 5.3.4. Contextul organizaţional 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial 5.4.2. Comunicarea verbală 5.4.3. Comunicarea nonverbală CAPITOLUL 6 Controlul 6.1. Funcţia de control 6.1.1. Ce se înţelege prin control 6.1.2. Erorile umane 6.1.3. Tipuri de control 6.1.4. Cum se realizează controlul 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.2. Sistemul de control concurent 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward 6.2.4. Sistemul de control adaptiv 6.3. Controlul calităţii 6.3.1. Calitatea produselor şi serviciilor 6.3.2. De la controlul calităţii, la managementul calităţii 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizaţională 7.1. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7.1.1. Conceptul de cultură organizaţională 7.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management 7.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale 7.2.1. Concepţia lui Hofstede 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii 7.3. Cultura organizaţională universitară 7.3.1. Universităţile ca sisteme valorice 7.3.2. Elemente specifice culturii organizaţionale universitare 7.4. Culturi organizaţionale în tranziţie 7.4.1. Tranziţia economică postcomunistă în România 7.4.2. Tranziţia sistemelor valorice 7.4.3. Management şi antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse 8.1.2. Cei 7P pentru servicii 8.2. Politica de produs 8.2.1. Noţiunea de produs în marketing 8.2.2. Marca

4

8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor 8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă 8.3. Politica de preţ 8.3.1. Noţiunea de preţ în marketing 8.3.2. Strategii de preţuri 8.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii 8.4. Politica de distribuţie 8.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing 8.4.2. Canale şi forme de distribuţie 8.4.3. Logistică comercială 8.5. Politica de promovare 8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing 8.5.2. Comunicarea în marketing 8.5.3. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii şi importanţa lor în marketing 9.1.2. Consumatorul generic şi definirea lui 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian 9.2.2. Modelul pavlovian 9.2.3. Modelul freudian 9.2.4. Modelul veblenian 9.2.5. Modelul hobbesian 9.3. Factori care influenţează comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali 9.3.2. Factori sociali 9.3.3. Factori personali 9.4. Procesul deciziei de cumpărare 9.4.1. Ideea de cumpărare 9.4.2. Căutarea informaţiilor 9.4.3. Evaluarea variantelor 9.4.4. Decizia de cumpărare 9.4.5. Comportamentul post-achiziţie 9.5. Protecţia consumatorului 9.5.1. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică 9.5.2. Conceptul de consumator în legislaţia românească 9.5.3. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului BIBLIOGRAFIE

5

PREFAŢĂ

Managementul şi marketingul sunt activităţi umane care s-au născut în practica socială şi economică din cele mai vechi timpuri, chiar dacă nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat şi s-au perfecţionat continuu, cunoştinţele acumulate fiind preluate din generaţie în generaţie printr-un transfer direct de experienţă. Unii specialişti consideră că primele cărţi în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia şi Coranul, dar aceste probleme sunt prezentate sub o formă implicită, de pilde şi învăţăminte. Abordări interesante putem găsi şi într-o serie de cărţi dedicate artelor marţiale sau artei războiului. Primele studii experimentale şi teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor şi publicate în celebra sa carte The principles of scientific management, apărută în 1911 în S.U.A. Rezultatele obţinute de Taylor a generat o adevărată şcoală de management, ca un răspuns necesar la dezvoltarea explozivă a muncii industriale. În Europa, Henri Fayol publică în 1916 cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta funcţionalitatea managementului prin prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control. De atunci au trecut aproape o sută de ani, timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat, ca un răspuns posibil şi necesar la problema complexităţii muncii industriale şi a dinamicii organizaţionale. Când piaţa şi consumatorul au devenit mai importante decât însăşi producţia, a fost legitimat şi marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerinţelor individuale şi sociale, precum şi de operaţionalizare a deciziilor.

Această carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului şi marketingului, lume ce ni s-a deschis în special după 1990, când am început să înţelegem că succesul unei companii sau a unei instituţii publice nu este un lucru întâmplător. El este rezultatul unui proces gândit, elaborat şi implementat de către manageri şi marketeri. Cu alte cuvinte, diferenţa dintre succesul şi insuccesul unei companii este dată de viziunea, inteligenţa, creativitatea, experienţa şi talentul managerilor şi marketerilor. Dar cine sunt aceştia şi de ce managementul şi marketingul au devenit, în timp, atât de importante?

Încercăm să răspundem la aceste întrebări şi la multe altele care pot fi puse în aceeaşi manieră, prin oferirea unei lucrări care se adresează tuturor celor dornici de cunoaştere, indiferent de opţiunea lor pentru cariera profesională. În primul rând, cartea de faţă se adresează studenţilor din programele universitare de licenţă, care urmează cursuri generale de management şi marketing, fără a urma în mod necesar aceste specializări. În al doilea rând, cartea se adresează tuturor celor care lucrează în domeniul managementului sau marketingului, fără a avea o pregătire de bază în aceste domenii. În sfârşit, cartea poate fi citită şi studiată de oricine doreşte o înţelegere mai bună a proceselor şi relaţiilor de management şi marketing.

Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brătianu

6

Capitolul 1

CONCEPTE FUNDAMENTALE

1.1. Organizaţia 1.1.1. Organizaţia ca entitate generică

Organizaţia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, având ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura şi complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. De exemplu, universitatea este o organizaţie care integrează studenţi, profesori, administratori şi personal tehnic de laborator, având ca misiune generarea, transferul şi diseminarea cunoştinţelor. O firmă constituie şi ea un exemplu de organizaţie, deoarece conţine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri şi servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane şi sociale. Organizaţia este o creţie umană, care s-a dezvoltat, în special, odată cu revoluţia industrială, din nevoia de a se produce bunuri în cantităţi mult mai mari decât puteau să facă meşteşugarii în micile lor ateliere. Tehnologia, propulsată la scară industrială prin inventarea maşinilor cu abur a generat câmpul gravitaţional de atracţie al muncitorilor şi a impus noi cerinţe în organizarea producţiei. Dezvoltarea economică a societăţii a generat continuu noi organizaţii, astfel că astăzi se poate spune că societatea este o reuniune de organizaţii. La limită, se poate spune că societatea constituie o organizaţie de organizaţii. Aşa cum afirma Drucker, aproape fiecare cetăţean dintr-o ţară dezvoltată este un angajat al unei organizaţii. Pentru el, organizaţia înseamnă şansa de a obţine un loc de muncă şi un salariu. Pentru el, organizaţia înseamnă şansa de împlinire profesională (Drucker, 1993).

Pentru a înţelege mai bine o serie de contribuţii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizaţia ca fiind o entitate funcţională înfiinţată cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care să se creeze valoare şi să se satisfacă unele cerinţe sociale. Aceasta înseamnă că organizaţia reprezintă o entitate generică, capabilă să reprezinte atât firmele generatoare de profit, cât şi diversele instituţii, fundaţii şi asociaţii care sunt prin statutul lor non-profit. În acest context, atunci când se vorbeşte despre management, fără a se face referinţă în mod special la o firmă sau la o instituţie publică, se foloseşte conceptul de management organizaţional. Dacă se coboară la originea semantică a conceptului de organizaţie, se ajunge la grecescul „organon”, care înseamnă unealtă sau instrument. Evident, la vremea respectivă o unealtă nu putea fi decât materială, sub forma unui obiect astfel proiectat încât să permită realizarea unei anumite lucrări. Cu timpul, noţiunea de unealtă sau instrument a căpătat şi valenţe imateriale, ea fiind folosită deopotrivă pentru universul obiectelor materiale şi pentru cel al obiectelor virtuale.

Dinamica semantică a conceptului de organizaţie şi diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialişti au condus în mod natural la formularea unui adevărat spectru de definiţii. Pentru ilustrare, prezentăm câteva dintre cele mai semnificative (Vlăsceanu, 1999, p.35-37):

7

Barnard, C.: „ O organizaţie formală este un sistem de activităţi sau forţe a două sau mai multe persoane, coordonate conştient”.

Etzioni, A.: „ Organizaţiile sunt unităţi sociale (sau grupări umane) construite în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”.

Schein, E.H.: „ O organizaţie reprezintă coordonarea planificată a activităţilor unui număr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau ţeluri comune, explicite, prin diviziunea muncii şi activităţii şi printr-o ierarhie de autoritate şi responsabilitate”.

Mintzberg, H.: „ Pentru mine, organizaţiile înseamnă acţiunea colectivă de urmărire a unei misiuni comune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”.

Scott, W.R.: „Organizaţiile sunt colectivităţi orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale relativ formalizate”.

Vlăsceanu, M.: „ O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune şi specifice”.

În această ultimă definiţie, prin introducerea cuvântului „structurat” se doreşte a se specifica faptul că este vorba de o entitate funcţională formală, cu scopuri explicite şi cu o delimitare precisă a normelor, poziţiilor, rolurilor sau relaţiilor dintre membrii organizaţiei. Într-o astfel de entitate structurată organizatoric şi funcţional există o serie de reguli scrise şi nescrise care fac posibilă distribuţia de putere decizională şi de responsabilitate, în vederea direcţionării eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul în care au fost formulate definiţiile de mai sus, se poate spune că organizaţia este un sistem, care se caracterizează printr-o anumită structură funcţională şi un anumit proces, prin care se realizează anumite obiective comune şi specifice. În această perspectivă raţionalistă de abordare a organizaţiilor, se accentuează funcţia lor de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire, care satisfac prin valoarea nou creată anumite cerinţe sau nevoi sociale. 1.1.2. Modele organizaţionale Unii autori consideră că prin abordarea unei perspective raţionaliste, organizaţiile sunt văzute ca nişte maşini proiectate să realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forţat restrictivă deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de maşină, iar logica formală nu face decât să expliciteze relaţiile de interdependenţă existente la nivelul structurii funcţionale şi al procesului. Totuşi, modelul mecanic de organizare şi funcţionare al organizaţiilor birocratice a fost indus de impactul copleşitor al maşinilor asupra vieţii sociale. Spre deosebire de relaţiile aproape haotice şi întâmplătoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relaţiile dintr-o organizaţie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe, focalizată pe procesul de producţie al bunurilor şi serviciilor. În condiţiile unui mediu extern static, modelul mecanic este funcţional şi a constituit baza argumentativă pentru teoria birocraţiei eficiente a lui Weber. În condiţiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine ineficient şi rezistent la schimbare. Este un model care se depărtează foarte mult de realitatea socială.

Abordările organizaţionale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordări constă în lărgirea contextului de analiză funcţională. Organizaţia este considerată ca un sistem deschis spre mediul înconjurător, respectiv, aflată într-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane cu acesta. Mediul înconjurător acţionează asupra organizaţiei prin diverse

8

mecanisme, cu consecinţe care pot fi atât pozitive cât şi negative pentru viaţa ei. Problema fundamentală a organizaţiei este o problemă existenţială, de supravieţuire şi de adaptare continuă la cerinţele mediului. În această viziune, organizaţia este privită într-o perspectivă dinamică, de adaptare permanentă la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici şi viziunea lui Drucker. El consideră că termenul de organizaţie a devenit un termen uzual, pierzându-şi din puterea şi mistica lui. Organizaţia este o creaţie umană specializată, definită în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizaţie este un grup uman, compus din specialişti lucrând împreună la o sarcină comună. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregările sociale tradiţionale – organizaţia nu-şi găseşte fundamentul şi scopul proiectării ei nici în natura psihologică a fiinţei umane, nici în necesitatea biologică. Cu toate acestea, deşi este o creaţie umană, ea este destinată să reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabilă perioadă de timp”. O altă idee interesantă argumentată de el este aceea că organizaţia poate fi considerată un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea şi societatea sunt toate instituţii conservatoare, în sensul misiunii lor de menţinere a unui anumit sistem de valori culturale şi comportamentale, organizaţia este construită pe ideea de schimbare şi inovare. Integrate la nivelul societăţii, organizaţiile devin astfel surse ale schimbării şi inovării sociale: „Implicaţia cea mai importantă a acestui raţionament este că fiecare organizaţie, prin însăşi structura sa, trebuie să-şi fundamenteze orice tip de construcţie pe ideea de management al schimbării ”(Vlăsceanu, 1999, p.19). Organizaţia se caracterizează printr-un mediu intern, un mediu extern şi o interfaţă funcţională între cele două medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcăm existenţa unor fluxuri de intrare în sistem şi a unor fluxuri de ieşire din sistem. Mediul intern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate şi a unui proces de transformare a mărimilor de intrare în mărimi de ieşire. Mediul extern se caracterizează prin existenţa unui câmp de forţe generalizate, care acţionează în mod continuu asupra organizaţiei, la interfaţa ei cu mediul intern. Aceste forţe pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei. Pentru a supravieţui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfaţa dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei.

Mediul extern

Materiale Produse Finanţe Servicii Resurse umane Deşeuri Cunoştinţe Cunoştinţe

Interfaţă

Figura 1.1 Reprezentarea schematică a unei organizaţii

Mediul intern

9

Atunci când forţele generalizate existente în mediul extern organizaţiei sunt mai puternice decât forţele din interiorul ei, organizaţia intră în declin şi dacă nu se iau măsurile necesare de adaptare, ea intră în faliment. De exemplu, să considerăm o uzină care produce îngrăşăminte chimice pentru agricultură. Firma reuşeşte să îşi vândă cu succes produsele pe piaţă şi să asigure venituri salariale bune pentru angajaţii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între forţele existente în interior şi cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protecţie a mediului înconjurător mult mai severă şi impune cerinţe noi pentru cantităţile de substanţe nocive evacuate în atmosferă sau în apele reziduale. Aceasta înseamnă că în mediul extern s-au dezvoltat forţe legislative puternice, pentru care nu există suficientă rezistenţă în interior şi deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma să investească în noi tehnologii de filtrare şi tratare a efluenţilor nocivi, pentru a satisface cerinţele noilor standarde. Dacă nu reuşeşte acest lucru, linia tehnologică respectivă poate fi închisă şi dacă firma nu are şi alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment. 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management

Considerând ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizaţia creează valoare pentru societate, îndeplinându-şi astfel misiunea pentru care a fost înfiinţată. De exemplu, într-o fabrică de televizoare, procesele de execuţie sunt procesele tehnologice prin care se realizează televizoarele şi accesoriile lor. Performanţa acestor procese depinde de calificarea şi motivaţia muncitorilor, tehnicienilor şi inginerilor care lucrează la proiectarea, fabricarea, asamblarea şi testarea televizoarelor, precum şi de gradul de automatizare, robotizare şi computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipată fabrica.

Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Prin realizarea acestor procese, organizaţia supravieţuieşte, îşi foloseşte în mod eficient resursele şi poate obţine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezintă grafic interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie, interdependenţă care se caracterizează prin continuitate, dinamică şi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul şi evaluarea celor două procese, pentru procesul de producţie este caracteristică folosirea sistemelor tehnologice de măsurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanţă care conţin, pe lângă variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat şi formalizat prin corelaţii matematice.

Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie să recunoaştem că sunt practic o infinitate de posibilităţi de a organiza, conduce şi controla secvenţele

10

proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilităţi necesită însă resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale, umane şi mai ales resurse de timp în cantităţi diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate şi se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a găsi acele variante care să fie eficiente din punct de vedere economic, să asigure protecţia mediului ambiant şi să asigure un anumit grad de satisfacţie acţionarilor şi angajaţilor. Soluţia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectivă, care se manifestă în mod concret printr-o serie de procese de management. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Procesul de producţie realizat în cadrul subsistemului operaţional şi procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie două componente inseparabile ale existenţei unei organizaţii, aşa cum sunt cele două feţe ale unei medalii.

informaţii decizii

Figura 1.2 Interdependenţa dintre procesul de management şi procesul de producţie

Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un

mediu extern concurenţial. El se realizează efectiv printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate există unele nuanţări în privinţa denumirii unor funcţii sau în numărul lor, care variază de obicei între patru şi şase. Indiferent de prezentarea lor, esenţa acestor funcţii este aceeaşi deoarece ea reflectă integralitatea şi coerenţa procesului de management.

Prin exercitarea acestor funcţii, managementul contribuie la realizarea tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, activităţi care sunt grupate de obicei după specificul lor în următoarele funcţii ale organizaţiei: funcţia de cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Este important să subliniem faptul că toate funcţiile managementului se regăsesc, sub forme şi dimensiuni diferite, în fiecare din funcţiile organizaţiei prezentate mai sus (Zorlenţan, Burduş şi Căprărerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele

Proces de

management

Proces de producţie

Produse şi

servicii

Resurse

11

materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează acţiunile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psihosociale în vederea realizării producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind producţia”.

În viziunea lui Mihuţ, procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune prin care managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei (Mihuţ et al, 2003, p.4).

Firma nu trebuie tratată însă în mod singular. Ea se află împreună cu alte firme într-un mediu puternic competiţional, forţele generalizate ale acestui mediu extern acţionând asupra ei în mod continuu. Pentru a supravieţui, câmpul de forţe existent în interiorul firmei trebuie să fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaţa ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integrează resursele şi se dezvoltă capabilităţile unei organizaţii pentru realizarea misiunii ei, în condiţiile realizării unui echilibru dinamic între câmpul intern de forţe şi cel extern.

În literatura de specialitate sunt multe definiţii date procesului de management, deoarece fiecare autor şi-a valorificat propria experienţă şi înţelegere a unui proces complex, dinamic şi cu foarte multe zone încă necunoscute. Deşi diferite prin exprimare şi perspectivă, aceste definiţii au în esenţă acelaşi conţinut. Pentru a ilustra varietatea abordărilor, dar şi pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta câteva dintre aceste definiţii.

Boddy, D. (2005, p.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi a altor resurse”.

Dessler, G. (2001, p.3): ”Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile. Managementul se referă la două lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizaţie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”.

Drobotă, N. (1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”.

Naylor, J. (2004, p.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”.

Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.39): ”Procesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor incorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii”.

Nicolescu, O. şi Verboncu, I. (1999, p.37): ” După opinia noastră, managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a

12

conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.

Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1998, p.20): ”Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei”.

1.2.2. Relaţiile de management

În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management, relaţii care se nasc şi se dezvoltă între cei care participă la procesul de management. Ele sunt necesare şi impuse prin natura muncii împreună şi prin faptul că procesul de management este un proces care generează şi transmite decizii spre procesul de execuţie. Calitatea şi eficienţa procesului de management depind de pregătirea profesională a mangerilor, dar şi de modul în care se stabilesc şi funcţionează relaţiile de management. Relaţiile de management se pot grupa în relaţii formale şi relaţii informale.

Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru de către directorul general ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firmă japoneză ierarhia este foarte strictă şi respectarea ei ţine de cultura şi educaţia japonezilor. Relaţiile formale sunt relaţii de autoritate bazate pe poziţii ierarhice şi senioritate. Într-o firmă similară americană, structura ierarhică este mult mai aplatizată şi mai flexibilă, iar relaţiile formale sunt relaţii bazate pe funcţionalitate şi profesionalism. Eficienţa relaţională este mai importantă pentru americani decât respectul datorat funcţiei şi vârstei.

Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie. De asemenea, relaţiile informale se stabilesc pe bază de rudenie sau de cunoaştere anterioară angajării. De exemplu, doi angajaţi din acelaşi departament al unei firme au copilărit împreună şi au dezvoltat în timp relaţii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multă vreme. Doi angajaţi din acelaşi departament pot fi soţ şi soţie sau doi fraţi, beneficiind astfel de relaţii sentimentale, mult mai puternice decât relaţiile formale stabilite prin regulamente de ordine internă. Putem să extindem exemplele noastre şi la cei care practică împreună acelaşi sport sau împărtăşesc aceleaşi valori culturale. Important este să recunoaştem că există un alt câmp gravitaţional al intereselor lor, care se manifestă în principal în afara programului de muncă, dar şi în timpul acestuia.

Relaţiile formale şi cele informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale. Relaţiile informale sunt nenecesare şi secundare. Cele două câmpuri de relaţii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenţa unor relaţii de rudenie poate fi benefică dacă obiectivele muncii sunt comune celor două câmpuri de interese, dar poate fi

13

nefavorabilă atunci când relaţiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relaţiile formale se bazează mai mult pe profesionalismul celor care le generează şi respectiv, cu cât relaţiile informale sunt mai nesemnificative şi produc mai puţine perturbaţii. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relaţii informale semnificative, în practica organizaţiilor americane se interzice unor rude apropiate să lucreze împreună în aceleaşi birouri sau departamente. Legislaţia americană interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariaţi.

Din nefericire, managementul românesc se caracterizează prin existenţa şi de multe ori prin dominarea relaţiilor informale, asupra celor formale. Desigur că această afirmaţie pare paradoxală, deoarece promovarea relaţiilor informale şi în special a nepotismului se opune noţiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în funcţii este puternic influenţată de câmpurile de interese personale şi nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivaţional pentru toţi cei care muncesc în organizaţia respectivă. Această situaţie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informală şi la exercitarea ei împotriva intereselor comune şi specifice ale organizaţiei. La aceasta trebuie să adăugăm promovarea prin relaţiile informale a bârfelor şi intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizaţionale mediocritare şi adverse promovării valorilor autentice (Brătianu, 2000c).

Managementul ca proces, constituie cea de a doua faţă a medaliei. El există în mod implicit în orice organizaţie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este dacă el există sau nu, ci în ce măsură existenţa lui contribuie la supravieţuirea organizaţiei şi, respectiv, la performanţele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se referă la performanţele organizaţiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situată deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizaţii poate fi neperformant. Dacă el se manifestă într-un context concurenţial puternic, organizaţia poate da faliment. Dacă organizaţia funcţionează însă într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome naţionale sau a unei instituţii publice, atunci organizaţia nu va da faliment, dar consecinţele negative ale incompetenţei manageriale se răsfrâng asupra tuturor beneficiarilor.

Procesul de management are ca scop să reducă entropia organizaţională, să crească eficienţa, eficacitatea şi calitatea producţiei, să contribuie la creşterea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, şi să asigure un avantaj competitiv. Atunci când se constată că procesul de management conduce la creşterea entropiei organizaţionale, la scăderea eficienţei, eficacităţii şi calităţii producţiei, la scăderea satisfacţiei consumatorilor, angajaţilor şi acţionarilor, precum şi la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude că este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este aşadar, managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c).

În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii. Mihuţ analizează acest gen de management catastrofal, pe care îl numeşte management cleptocratic şi subliniază faptul că el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor ţări socialiste pe fondul agravării şi extinderii sărăciei, a declanşării unor tulburări sociale, a grevelor şi a

14

incredibilelor rezistenţe sociale la schimbare (Mihuţ, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblemă al tranziţiei la economia de piaţă, care îşi are însă rădăcinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hoţie şi corupţie”. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relaţiilor de management informale. Aşa cum sublinia şi Mihuţ: ”Clientelismul politic şi administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> şi nevoia de îmbogăţire personală au avut prioritate, în multe cazuri, şi nu condiţiile şi modalităţile strategice, creatoare de locuri de muncă şi profituri necesare funcţionării viabile a obiectivului public înstrăinat” (Mihuţ, 2002, p.272).

1.3. Marketingul

1.3.1. Marketingul ca proces

Deşi cu mult mai tânăr decât conceptul de management, conceptul de marketing a avut o dinamică semantică foarte puternică. Aceasta explică numărul foarte mare şi varietatea definiţiilor care s-au dat şi continuă să se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia că se discută despre lucruri complet diferite, fiecare autor încercând să promoveze o nouă perspectivă de proiecţie a definiţiilor clasice. La tendinţa de lărgire continuă a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinţa de delimitare a valenţelor semantice.

Termenul de marketing este de origine engleză şi reprezintă forma de gerunziu a verbului to market, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra şi a vinde. Marketingul ca proces integrează toate activităţile de planificare, organizare şi control a comportamentului organizaţional în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor clienţilor cărora le sunt oferite produse şi servicii. Esenţa conceptuală a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse şi servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor cumpărătorilor. Ca proces ”Marketingul se ocupă cu identificarea şi satisfacerea nevoilor umane şi sociale. Una din cele mai scurte definiţii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabilă a unor nevoi ” (Kotler, 2002, p.2).

În contextul de mai sus, nevoile sau necesităţile reprezintă cerinţe fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de apă, de hrană, de adăpost şi de îmbrăcăminte. Toate acestea reprezintă nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.

Pe treptele superioare ale piramidei se află nevoi privind securitatea, apartenenţa la un grup social şi recunoaşterea valorii individuale, iar mai sus se află nevoia de împlinire intelectuală şi maturizare emoţională. Aceste nevoi devin dorinţe atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Dorinţele sunt modelate de scocietatea în care trăim, în funcţie de valorile ei materiale şi culturale. Pentru un american, nevoia de hrană generează dorinţe care se deosebesc de cele generate de aceeaşi nevoie la un indonezian. Nevoia de hrană este în esenţa ei aceeaşi pentru asigurarea supravieţuirii omului, dar modalităţile practice de satisfacere a ei diferă de la indivizi la indivizi, de la societate la societate.

Cererile sunt dorinţe de a obţine un anumit produs, atunci când există capacitatea de plată din partea doritorului. Mulţi oameni şi-ar dori poate să locuiască într-o vilă, dar puţini sunt cei care au capacitatea financiară de a cumpăra o astfel de

15

locuinţă. De aceea este important în marketingul modern nu numai să se identifice dorinţele unor clienţi potenţiali, dar să se şi evalueze capacitatea lor financiară de a putea deveni cumpărători pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorinţele. Aşa cum se subliniază şi în literatura de specialitate, marketerii nu creează nevoi. Nevoile există. Ceea ce pot face marketerii este să influenţeze dorinţele prin care se pot satisface nevoile.

În viziunea lui Kotler, nenumăratele definiţii date marketingului se pot grupa în două mari categorii: definirea socială şi definirea managerială. Definirea socială evidenţiază funcţionalitatea marketingului în cadrul societăţii, mai ales în cadrul societăţii contemporane care se caracterizează prin procese dinamice complexe şi turbulente, globalizare şi dereglementare. În acest sens, se poate considera că ”Marketingul este un proces social prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare” (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definiţiilor de marketing, şi a sugera dinamica semantică a conceptului vom prezenta în cele ce urmează, câteva definiţii.

Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): ”Marketingul vizează realizarea activităţilor economice care dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator sau utilizator”.

Asociaţia Americană de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul este procesul programării şi realizării producerii, preţului, promovării şi distribuţiei ideilor, bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.

Anghel, L. (2004, p.13): ”Marketingul este acea funcţie a organizaţiei, care prin intermediul unor metode şi tehnici ştiinţifice, permite identificarea şi satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor publicului-ţintă la nivelul dorit de acesta”.

Baker, M. (1997, p.4): ”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – unii ar susţine o filozofie în afaceri – cât şi o funcţie economică”.

McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul semnifică suma tuturor eforturilor dirijate de către o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor săi cu un profit”.

Kotler, Ph. (1986, p.4): ”Marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul procesului schimbului”.

Kotler, Ph. (1997, p.35): ”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.

Stanton, W.J. (1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activităţi economice referitoare la programarea, stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuirea produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”. 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic

Marketingul reflectă în esenţa sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizaţiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere şi ofertă. Dacă organizaţia nu reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcţional care poate pune în pericol chiar şi existenţa ei. În viziunea lui Kotler există cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firmă conceptualizează realizarea echilibrului dinamic

16

dintre cerere şi ofertă. Aceste tipuri au sisteme referenţiale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepţia de producţie, concepţia de produs, concepţia de vânzare, concepţia de marketing şi concepţia de marketing social (Kotler, 2002).

Dinamica semantică a conceptului de marketing reflectă nu numai dezvoltarea domeniului ştiinţific în sine, dar şi mutaţiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere şi ofertă. Atunci când producţia industrială a creat noi paradigme economice, pieţele erau nesaturate în raport cu noile produse şi servicii. În acele condiţii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evidenţiau primatul producţiei asupra pieţei. În condiţiile de astăzi, cele mai multe pieţe sunt saturate cu produse şi servicii. Oferta depăşeşte cu mult cererea şi ca urmare nu are cum să o mai influenţeze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine forţă motrice. Ca urmare, în marketingul modern se acceptă ideea că oferta este creată de cerere, respectiv, se recunoaşte primatul pieţei asupra producţiei. Dacă înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde.

1.4. Management-marketingul

Să analizăm cele două procese de management şi, respectiv de marketing într-un sistem de referinţă mai larg care să cuprindă o serie de organizaţii care interacţionează într-un mediu concurenţial şi îşi proiectează produsele şi serviciile pe aceeaşi piaţă. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în centrul organizaţiei. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei între forţele interne şi cele externe, dar privit prin prisma câmpului intern de forţe. El este rezultatul direct al necesităţii de organizare a procesului tehnologic, de execuţie, al produselor şi serviciilor.

Managementul modern ia în considerare şi interacţiunea dintre firmele aflate în competiţie, prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. În acest demers, se realizează o analiză a mediului intern şi a mediului extern şi se caută o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determină care sunt punctele tari şi punctele slabe ale mediului intern, oportunităţile şi ameninţările din mediul extern. Deoarece mediul extern integrează şi piaţa pe care firma îşi oferă produsele şi serviciile, strategiile care se elaborează conduc la convergenţa proiecţiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Întreaga concepţie are drept punct de plecare o cunoaştere profundă a mediului extern, ceea ce conduce la marketing şi în mod deosebit la cercetarea de marketing. Această cercetare devine generatoare de cunoştinţe noi privind dinamica mediului extern şi a cerinţelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizează în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. Aşa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), ”Prin conţinut şi rol, strategiile de marketing apar în relaţii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Având ca obiectiv general, sincronizarea activităţilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plasează, în ansamblu, în postură superioară, celelalte apărând ca derivate în raport cu ele”.

Marketingul se manifestă ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui câmp gravitaţional cu originea în mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfaţa organizaţiei cu mediul extern între cerere şi ofertă. El este rezultatul necesităţii de a identifica şi de a satisface cerinţele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigură integrarea optimă a firmei în mediul ei ambiant. Este

17

important de observat că majoritatea proceselor şi relaţiilor de marketing, prin natura şi desfăşurarea lor sunt prin excelenţă, procese şi relaţii de management. Acestea se reunesc de obicei într-o structură specifică de conducere a marketingului, care se numeşte programul de marketing.

Analizând complementaritatea dinamică a proceselor de management şi marketing, precum şi convergenţa metodelor ştiinţifice de cercetare a lor, Olteanu consideră necesară realizarea unei perspective integrate în abordarea celor două domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de poziţie, Management-Marketingul ne apare ca exprimând, în gradul cel mai înalt, modul în care procesele şi relaţiile de management, elemente definitorii ale ştiinţei managementului sunt organizate şi desfăşurate prin încorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu întregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici şi instrumente” (Olteanu, 2003, p.28).

Management-marketingul nu constituie o însumare a cunoştinţelor celor două domenii, ci o integrare a lor într-o perspectivă interdisciplinară, care să aibă ca sistem de referinţă complexitatea firmelor aflate în competiţie, prin intermediul pieţei. Management-marketingul nu îşi propune să se substituie nici managementului şi nici marketingului, ci să se dezvolte o dată cu acestea, prin realizarea unor înţelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente şi imprevizibile.

1.5. Managerii şi marketerii

1.5.1. Managerii

Cei care realizează efectiv procesul de management sunt managerii. Aceştia sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate în luarea deciziilor şi în realizarea funcţiilor de mai sus într-un continuum operaţional. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare şi de motivare sau influenţare. O definiţie operaţională a managerului ar putea fi (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.67): ”Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.

Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însă uniform şi nici reversibil în timp. Neuniformitatea şi ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui şi la gruparea managerilor în trei categorii:

- Manageri de nivel superior. Ei activează în zona superioară a ierarhiei manageriale, îndeplinind funcţii de preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreşedinte sau alte funcţii echivalente. Ei au o înţelegere de ansamblu a organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul organizaţiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona mediană a procesului de management. - Manageri de nivel mediu. Ei activează în zona de mijloc a piramidei ierarhice, îndeplinind funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice şi funcţionale echivalente. Ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practică deciziile strategice şi de a găsi soluţii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhică superioară. Unii autori

18

consideră că ei au rolul principal în crearea de cunoştinţe şi promovarea inovării (Nonaka şi Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importantă capacitatea de dezvoltare a relaţiilor umane şi asigurarea condiţiilor de socializare din organizaţie, respectiv a condiţiilor care să stimuleze conversia tacit-tacit a cunoştinţelor. Ei au ca subordonaţi, alţi manageri, din zona inferioară a procesului de management. - Manageri de nivel inferior sau de primă linie. Ei se află la baza piramidei ierarhice manageriale şi intră direct în contact cu procesul de execuţie. De aceea ei se numesc manageri de primă linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea funcţii de şefi de echipe, şefi de birouri, manageri zonali de vânzări, etc. În cazul organizaţiilor de dimensiuni mici şi mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucrează la acest nivel au atribuţii manageriale şi executive. Pregătirea lor se obţine printr-o extensie a pregătirii profesionale în zona managerială sau invers, printr-o extensie a pregătirii manageriale în zona producţiei. Ei nu mai au ca subordonaţi alţi manageri, ci personal implicat în procesul de execuţie. Cu cât procesul managerial se structurează mai mult în sus, piramida ierarhică

va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la creşterea numărului de manageri şi la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creşte complexitatea acestora, creşte şi timpul necesar de luare a deciziilor şi rigiditatea relaţiilor ierarhice. Deşi structura procesului managerial pare mai clară şi mai rafinată, eficienţa ei scade în timp. Se reduce totodată capacitatea de adaptare a organizaţiei la schimbările rapide din mediul extern concurenţial. De aceea procesul managerial modern se realizează cât mai aplatizat, cu un număr cât mai mic de niveluri de decizie şi cu manageri mai puţini, dar cu o anvergură mai mare a atribuţiilor şi responsabilităţilor lor.

Taylor sublinia faptul că realizările deosebite şi marile împliniri nu mai pot fi obţinute în mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare şi armonie între muncitori, în condiţiile în care fiecare muncitor îşi păstrează propria individualitate şi face acele activităţi pentru care el este cel mai bine dotat fizic şi profesional. Pentru manageri, noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984):

- Managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare componentă a activităţii unui muncitor şi cu rezultatele obţinute să înlocuiască vechile metode de apreciere după ureche a cerinţelor de muncă. - Managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a muncitorilor şi să asigure programe de instruire profesională a lor, pentru a-i forma la nivelul cerinţelor şi nu să-i lase ca în trecut să facă fiecare ce poate de unul singur. - Managerii trebuie că colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizării acestei activităţi şi, respectiv, cu rezultatele obţinute. Trebuie considerată o diviziune aproape egală a muncii şi a responsabilităţii

între manageri şi muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveşte mai bine şi nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut.

Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea condiţiilor de eficienţă pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame şi

19

planuri, prin noi regulamente de ordine interioară sau noi metode de motivare a angajaţilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie să-şi mai concentreze atenţia exclusiv pe ceea ce se întâmplă în interiorul organizaţiei. Ei trebuie să înceapă să privească şi în afara ei. Managerii trebuie să gândească organizaţia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbările frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi pro-activă la schimbare (Dessler, 2001). - Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamnă în viziunea lui Ghoshal şi al lui Barlett o orientare spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajaţii firmei de a se considera ei înşişi ca fiind antreprenori şi de a imagina soluţii pentru identificarea şi valorificarea oportunităţilor care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le dă autoritate, suport financiar şi logistic, precum şi o serie de recompense. - Procese de învăţare. Managerii trebuie să dedice o bună parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi conversie a cunoştinţelor, pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajaţilor în asumarea de noi responsabilităţi şi luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie să accepte producerea de greşeli şi eşecuri, dar ele vor constitui o nouă bază de învăţare din experienţa directă şi nu un motiv de sancţionare. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este un proces care se învaţă nu atât din cărţi cât mai ales din practică, prin a face. - Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetători, managerii au un rol important în inducerea în organizaţie a unei nevoi de înnoire permanentă. Starea de automulţumire sau suficienţă trebuie înlocuită cu o stare de căutare continuă a posibilităţilor de inovare şi de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbării şi nu un management administrativ sau de mentenanţă.

Apariţia şi dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizaţii – org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În acest context vorbim de e-manageri şi de un alt fel de a vedea lucrurile şi de a acţiona. E-managerii sunt foarte buni cunoscători şi utilizatori ai tehnologiilor informatice şi au înlocuit relaţiile directe de comunicare cu alţi manageri sau angajaţi în procesul de producţie, cu relaţii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (reţele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferinţe şi videoşedinţe prin satelit, etc.). Pentru ei, spaţiul fizic este înlocuit cu un spaţiu virtual, iar evenimentele se desfăşoară atât în timp fizic cât şi într-un timp virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor şi mai ales, a crescut viteza de reacţie. Aşa cum sublinia şi Gates în bestsellerul său Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fără precedent a telecomunicaţiilor prin satelit şi a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002).

1.5.2. Marketerii

În sensul cel mai larg al noţiunii, marketerul este persoana care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune că ”Marketerul este persoana încadrată în structura unei întreprinderi, instituţii sau organizaţii non-profit, în cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau direcţie), al unui departament asociat (comercial sau de vânzări) sau în mod

20

independent, care planifică, programează, organizează şi desfăşoară activităţi de marketing” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.378). Această definiţie permite realizarea unei analogii între management şi marketing, cu observaţia că în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curentă, termenul de marketer se foloseşte mai rar şi, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de calităţi şi aptitudini intelectuale, dublate de cunoştinţele de specialitate. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent şi uneori cu dificultate, deşi literatura de specialitate anglo-saxonă îl foloseşte în mod curent. Uneori se preferă expresii de genul ”specialist în marketing” , ” om de marketing”, ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai aştepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde şi de modul în care cei ce realizează activităţi de marketing vor convinge prin performanţele lor. Există şi alte interpretări pentru termenul pus în discuţie. Astfel, ”marketerul poate fi considerat persoana fizică sau juridică prezentă pe piaţă şi oferind publicului interesat produse şi servicii menite să satisfacă nevoile acestuia” (Florescu, Mâlcomete şi Pop, 2003, p.377). În acest context este vorba despre entităţi individuale sau organizaţionale, care sunt recunoscute în mod oficial şi care desfăşoară activităţi în cadrul pieţei în calitate de ofertanţi pentru diferite produse şi servicii.

1.6. Managementul şi marketingul între ştiinţă şi artă

1.6.1. Ştiinţa ca sistem referenţial

Conform DEX, ştiinţa înseamnă un ansamblu sistematic de cunoştinţe despre natură, societate şi gândire. Ştiinţa presupune deci, existenţa unui sistem de cunoştinţe şi teorii cu ajutorul cărora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realităţii înconjurătoare. Paradoxul cunoaşterii constă în încercarea noastră de a reprezenta infinitatea universului în care trăim, printr-un sistem finit de cunoştinţe.

Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informaţionale existente în jurul nostru, cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Brătianu şi Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gândire noi înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers, în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjurătoare.

Aceasta înseamnă ca între evenimentele care se produc să se descopere anumite legităţi de tip cauză-efect, care să asigure o anumită invarianţă în desfăşurarea lor. De exemplu, dacă punem în contact două corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de căldură de la corpul care are o temperatură mai mare, la corpul care are o temperatură mai mică. Acest proces termic se produce la fel în Europa, în America sau în Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca şi pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la bază o lege a termodinamicii şi se constituie într-un invariant în raport cu schimbările istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi şi popoare.

21

Este greu să ne închipuim că transferul decizional între două persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa, în America sau în Japonia. Cu atât mai greu este să identificăm un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distanţe de secole şi să evaluăm cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. Să ne imaginăm un proces decizional care se produce într-un grup. Dacă grupul respectiv este de natură militară, decizia se ia în mod autocratic de către cel investit cu poziţia ierarhică cea mai înaltă. Dacă grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dacă grupul este format din angajaţii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstrează cât de greu este de a descoperi şi formula o lege care să caracterizeze un astfel de proces decizional şi care să conducă la realizarea unor invarianţi decizionali, care să nu depindă de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat. Oricât ar fi de curios, oamenii nu gândesc la fel, fapt ce determină şi atitudini diferite în abordarea şi rezolvarea problemelor. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele, care s-au format în timp ca rezultat al educaţiei primite în familie, al instruirii şcolare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum şi al unor modele sociale, culturale, politice şi economice existente într-o anumită zonă geografică, într-o perioadă de timp dată. Cineva care a copilărit şi s-a format la poalele Făgăraşului va privi lumea şi va avea o altă înţelegere a lucrurilor decât cineva care s-a născut şi a crescut în Bucureşti sau decât cineva care s-a născut şi a crescut pe malul Mării Negre. Nu mai vorbesc de diferenţele care există între cei din Europa şi cei din America sau din Japonia. Diferenţele culturale pot fi atât de mari, încât consecinţele atitudinale să conducă la gafe comportamentale. Cu ani în urmă, într-o vreme când despre America nu ştiam aproape nimic, am avut şansa să obţin o bursă Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu această ocazie mi-am dat seama că multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educaţional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane, fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viaţa campusului american. Într-un weekend am fost invitat la masă de către unul dintre profesorii mei. Când am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soţiei acestuia flori şi i-am sărutat mâna. Atitudinea mea a fost în concordanţă cu modelul de gândire al unui european bine educat, dar am făcut o mare gafă. Aşa cum a ţinut să-mi explice mai târziu profesorul, în America nu se obişnuieşte să se sărute mâna doamnelor. Pentru a putea supravieţui, în America am fost nevoit să învăţ modele de gândire noi, specifice vieţii de acolo. Modelele de gândire diferă şi în funcţie de domeniul de activitate. Într-un fel gândesc matematicienii şi în alt fel gândesc economiştii sau inginerii, deşi cunoştinţele de matematică sunt necesare atât economiştilor cât şi inginerilor. În raport cu raţionamentul matematic, cu analiza economică sau cu creaţia inginerească, managementul şi marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizează în special prin preponderenţa proceselor decizionale. De aceea, înţelegerea formării şi funcţionării modelelor de gândire constituie un capitol important în pregătirea managerilor şi marketerilor.

Procesul de cunoaştere a universului în care trăim este un proces de aproximare cognitivă. Cu cât aproximarea este mai bună, cu atât putem cunoaşte mai bine şi mai profund. Un model de gândire reprezintă deci un model de aproximare cognitivă a realităţii. Structura lui este formată dintr-o bază de cunoştinţe, un set de reguli de inferenţă şi un sistem valoric de referinţă. Baza de cunoştinţe se formează şi se adaptează în mod continuu şi reprezintă bogăţia datelor, informaţiilor şi a

22

cunoştinţelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu cât baza de cunoştinţe este mai bogată, cu atât performanţele modelului de gândire sunt mai mari. Se poate face o analogie simplă cu bogăţia de cuvinte şi de expresii pe care cineva le-a învăţat dintr-o limbă străină. Cu cât numărul acestora este mai mare, cu atât competenţa lingvistică este mai bună.

Deşi în vorbirea curentă conceptele de date, informaţii şi cunoştinţe se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil, în managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brătianu, 2003b). Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii şi se obţin prin procesarea acestora. Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. Întreaga noastră existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului natural, social, politic, economic, ştiinţific şi tehnologic în care trăim. Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate şi abstracţie, de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei de fiecare zi. Cunoştinţele reprezintă o combinaţie ciudată între conştient şi subconştient, între raţional şi iraţional, între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi, respectiv, experienţa mediată în procesul învăţării (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. El nu are încă nici o explicaţie pentru acest lucru, dar a învăţat să se ferească pe viitor de atingerea obiectelor fierbinţi. Mai târziu, când va învăţa despre termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea.

Cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă şi care nu au fost explicitate încă la nivelul raţional formează cunoştinţele tacite. Celelalte cunoştinţe se numesc explicite şi constituie suportul de bază al proceselor de învăţare. Având în vedere existenţa cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă, imersată în subconştientul nostru, Polanyi a făcut următoarea remarcă: ”Voi reconsidera cunoştinţele umane prin acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uşor să spui exact ce înseamnă” (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management şi marketing cunoştinţele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor, mai ales în condiţii de stres.

Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. Fiecare corp existent pe Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui, ca urmare a acţiunii câmpului gravitaţional. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime tot mai mare, energia lui potenţială creşte. Dacă îi dăm drumul acestui corp să cadă, atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în energie cinetică. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă, pe care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. O putem însă evalua pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Deşi spaţiul virtual al cunoştinţelor este mult mai complex decât spaţiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie între această energie potenţială intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor.

Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă sau ne-am dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai bine şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Aceste cunoştinţe pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoaşterii, dar pe care nu le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica, constituie cunoştinţele tacite. Dimensiunea lor variază de la o persoană la

23

alta, deoarece şi experienţa individuală variază. Totodată, variază şi capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă, în funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi sociali (Brătianu şi Murakawa, 2004).

Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. În mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară, cu cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din clinică. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite.

Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în mod subconştient şi integrate în experienţa noastră de viaţă. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizaţional în formarea culturii organizaţionale. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivelul individual şi organizaţional. Cultura şi cunoaşterea într-o organizaţie nu se realizează în mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a nonexprimabilului. Regulile de inferenţă definesc procesul de valorificare a cunoştinţelor, în concordanţă cu un sistem valoric de referinţă. Să considerăm ca exemplu, procesul de aşezare a unor soldaţi în linie dreaptă, în ordinea descrescătoare a înălţimii lor. Regula de inferenţă folosită în acest caz este comparaţia: A < > B. Dacă A > B, atunci B se aşează la dreapta lui A, cum priveşti spre formaţia soldaţilor. Se continuă cu aplicarea acestei reguli de inferenţă, până când toţi cei din formaţie s-au aranjat după înălţimea lor.

Performanţele modelului de gândire depind de varietatea, numărul cât mai mare şi puterea operaţională a acestor reguli. Chiar dacă baza de cunoştinţe este bine dezvoltată, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaţia este oarecum similară cu cea în care se află o persoană care cunoaşte suficient de multe cuvinte dintr-o limbă străină, dar are cunoştinţe insuficiente de gramatică. Rezultatul exprimării acestei persoane în limba străină respectivă este mediocru.

Puterea operaţională a managerilor şi marketerilor depinde de complexitatea şi puterea funcţiilor şi, respectiv, a ecuaţiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenţă. De exemplu, folosirea unei funcţii neliniare are o putere operaţională mult mai mare decât folosirea unei funcţii liniare, aşa cum operaţia de înmulţire este mult mai puternică decât operaţia de adunare. Cu o linie curbă se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formată din segmente de dreaptă. Sistemul valoric de referinţă este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoană le consideră ca fiind de referinţă în luarea deciziilor. Pentru aceeaşi bază de cunoştinţe şi aceleaşi reguli de inferenţă, două persoane pot avea soluţii şi atitudini diferite. De exemplu, o persoană poate deveni vegetariană dacă în sistemul valoric de referinţă se induce ideea că

24

sacrificarea animalelor este incompatibilă cu celelalte valori etice şi religioase existente deja în sistemul de referinţă. Cercetările de management şi de marketing au demonstrat că sistemul valoric de referinţă are un rol fundamental în luarea deciziilor şi deci în realizarea performanţei sau a nonperformanţei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea şi generozitatea au contribuit în mod decisiv la performanţele manageriale şi econnomice ale Japoniei după cel de-al doilea război mondial. Din nefericire, nu acelaşi lucru se poate spune şi despre România, în actuala perioadă de tranziţie. Sistemul nostru refenţial conţine mai mult valori negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performanţă s-a ajuns la nonperformanţă. Am putea spune chiar că de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales în sectorul de stat. În matematică, 2 + 2 = 4 în orice ţară din lume. Matematica nu-şi fundamentează axiomele şi teoremele pe anumite valori culturale sau tradiţii istorice. În fizică, legile lui Newton se formulează şi acţionează la fel în orice ţară şi orice cultură. Câmpul gravitaţional se manifestă în România la fel ca şi în Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de ştiinţă se focalizează pe descoperirea unor legi cauzale, care să reflecte o serie de invarianţi funcţionali din natură. Spre deosebire de ştiinţele exacte, ştiinţele sociale reflectă o serie de invarianţi relativi, care depind de un anumit context social, politic şi economic, determinat din punct de vedere istoric şi geografic. Managementul şi marketingul ca ştiinţe depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educaţionale, în special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, dacă nu putem vorbi distinct de o matematică românească şi de o matematică japoneză, în schimb, putem vorbi de un management românesc şi de un management japonez. Diferenţa dintre ele este dată de sistemul valorilor culturale, sistem de referinţă în modelele de gândire manageriale.

Cu ajutorul modelelor de gândire înţelegem şi explicăm fenomenele şi procesele care se desfăşoară în acest univers în care trăim şi în care cunoscutul reprezintă doar o mică parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât înţelegerea rezultată va fi mai simplă şi mai departe de adevăr. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor produce o înţelegere mai profundă şi mai adecvată a lumii înconjutătoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu întâmplător, în literatura de specialitate, modelele de gândire se mai numesc şi lentile cognitive, pentru că într-un anumit fel privim lumea prin ele.

Interesant este faptul că, în ciuda numeroaselor publicaţii în literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management şi marketing nu prezintă legi cauzale, aşa cum suntem obişnuiţi cu legile din fizică sau chimie. Unii autori se încumetă să prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situaţia unor excese semantice decât în situaţia unor principii viabile, similare celor din termodinamică sau din geometria euclidiană.

Este suficient să privim în jurul nostru şi să analizăm managementul mioritic din regiile autonome create în aceşti ani ai tranziţiei. Este un nonsens să vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparenţei sau despre principiul eficienţei, ca fiind principii care guvernează fiinţarea şi funcţionarea acestor organizaţii, indiferent de voinţa noastră aşa cum se petrec fenomenele în natură sau în universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistenţa unei pieţe funcţionale în Romania face ca procesul de marketing să fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forţe politice şi administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere şi ofertă.

25

Cu toate acestea, putem afirma că atât managementul cât şi marketingul pot fi considerate ca fiind ştiinţe. Fiecare este o ştiinţă integratoare, în continuă formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare şi o serie de legităţi, aflate însă într-o stare insuficient formalizată. Ar fi însă o greşeală fundamentală să reducem managementul sau marketingul la statutul de ştiinţă economică, aşa cum fac unii autori. Managementul şi marketingul integrează elemente de natură economică, dar nu se identifică cu acestea, după cum nu se identifică cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care au preluat şi au integrat numeroase cunoştinţe.

Managementul se prezintă astăzi ca un sistem de cunoştinţe şi teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale şi transmiterea lor prin învăţare explicită celor care vor să se pregătească pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reuşesc să explice şi să anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizaţie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul că au o anumită dinamică istorică şi o anumită dinamică culturală. Valorile manageriale româneşti nu se identifică total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenţa lor legităţi comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firmă depinde într-o bună măsură de setul de valori culturale ale poporului din ţara în care funcţionează această firmă. Dar, ideea că sistemul de motivare contribuie la performanţele firmei, se regăseşte în orice cultură , indiferent de ţară şi de momentul istoric. Aceleaşi considerente se pot face şi despre marketing.

Managementul ca ştiinţă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetărilor din ştiinţele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele şi relaţiile de management dintr-o organizaţie, precum şi realizarea echilibrului dinamic între câmpul forţelor interne şi câmpul forţelor externe organizaţiei, pentru ca organizaţia să-şi poată realiza misiunea pentru care a fost creată.

În opinia lui Mihuţ, managementul ca ştiinţă nu porneşte de la zero în construcţia sa cognitivă. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca artă (Mihuţ et al, 2003, p.8): ”Din această armonie rezultă inevitabil managementul ştiinţific modern, care operează cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informaţia, cunoaşterea, creativitatea. Managementul ştiinţific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat să o abordeze, întruneşte toate însuşirile celei mai consistente << ştiinţe a acţiunii umane>>. În prezent, complexitatea şi diversitatea impresionantă a acţiunii conferă managementului statutul structural de ştiinţă multi- şi interdisciplinară. Aceasta este şi motivul esenţial care justifică pretenţia executanţilor ca managementul ştiinţific să caute, să găsească soluţii viabile pentru orice problemă cu care se confruntă”.

1.6.2. Arta ca sistem referenţial

Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetătorilor nu pentru că introducea noi variabile în corelaţia dintre îmbunătăţirea factorilor de mediu şi creşterea productivităţii muncii, ci pentru că aceste variabile aveau o natură afectivă, deci iraţională. Pentru a înţelege şi a explica rolul lor în creşterea productivităţii muncii Mayo a folosit un model iraţional, bazat pe reacţii psihologice induse de prezenţa cercetătorilor în uzinele din Hawthorne.

Managementul sau marketingul ca artă are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se află în zona intuitivului, a experienţei şi a cunoştinţelor tacite şi de a le transmite prin modalităţi specifice artei.

26

Realitatea care ne înconjoară este deopotrivă raţională şi iraţională, explicabilă şi inexplicabilă, deschisă spre cunoaştere sau închisă. De aceea, tendinţa de a folosi numai modele ştiinţifice, respectiv modele raţionale şi cantitative de cunoaştere a realităţii constituie o abordare insuficientă şi limitativă atât pentru management cât şi pentru marketing.

Aşa cum observa şi o bună cunăscătoare a managementului intuitiv (Le Saget, 1999, p.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeşte şi mai mult: realul nu este raţional. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând că poţi lăsa lumea emoţională şi intuitivă în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndepărtează de realitate. Managerul actual trebuie să fie capabil de-a avea o percepţie vastă şi nuanţată despre lume. El trebuie să fie, de asemenea, în măsură nu numai să gestioneze tensiunile între persoane şi turbulenţele afective ale unui grup, ci şi – mai ales – să formeze în timp o soliditate emoţională la colaboratorii săi şi în cadrul echipelor”.

Acest aspect devine şi mai important dacă îl proiectăm simultan în cultura managerială americană şi în cultura managerială japoneză şi comparăm rezultatele. Cultura americană este centrată pe valori ale comunicaţiei deschise, explicite şi logice. Cultura japoneză este centrată pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbală, implicită şi emoţională. După cum observa şi Gregory Tenhover, managerii americani care consideră că relaţiile personale nu trebuie puse în calea obiectivităţii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu şi că, a fi corect în relaţiile cu colegii înseamnă a-i trata pe colegi ca fiind egalii tăi, pot avea dificultăţi serioase lucrând cu japonezii.

Chiar şi managerii americani cu experienţă relatează situaţii inexplicabile pentru ei, când subordonaţii japonezi manifestă uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, ”o secretară care părea mulţumită de slujba ei, îşi anunţă dintr-o dată demisia sau angajaţi care lucrează disciplinat şi liniştit îşi manifestă brusc frustările pe coridor. Reacţia managerului american este de tipul:<< Ce s-a întâmplat ? De ce nu mi-aţi spus că aveţi o problemă?>> Japonezii par să gândească şi chiar să spună: <<Noi ţi-am spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, că avem o problemă?>>”.

Unii autori consideră că managementul a devenit o artă atunci cînd au existat premisele unor talente autentice, care să poată intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizaţiilor pe care le conduceau, să dezvolte cele mai credibile şi mai inovative strategii de realizare a acestor obiective şi care să poată implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998, p.37): ”La începutul desfăşurării unor activităţi organizate, managementul se realiza pe baze empirice după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor”.

1.6.3. Ştiinţa şi arta ca sistem referenţial integrat

Aşa cum am afirmat mai sus, managementul şi marketingul ca ştiinţă şi, respectiv, ca artă coexistă, atât la nivelul unei organizaţii cât şi la nivelul unui manager sau marketer. Proporţiile în care aceste câmpuri se integrează, diferă de la o

27

organizaţie la alta sau de la o persoană la alta în funcţie de sistemul valorilor culturale şi istorice ale poporului în care fiinţează organizaţia, de pregătirea profesională a managerilor şi marketerilor, de experienţa lor şi de setul de valori specifice organizaţiei respective.

Managementul şi marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor are la bază atât modele raţionale, ştiinţifice şi asistate de calculator cât şi modele construite pe baza unor experienţe personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul liderilor. Atunci când procesul decizional se caracterizează prin existenţa unor date, informaţii şi cunoştinţe suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele ştiinţifice învăţate şi poate chiar testate deja. Riscul luării unor decizii greşite în acest caz este minim.

Atunci când datele, informaţiile şi cunoştinţele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depăşeşte cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii greşite este şi el foarte mare. În astfel de situaţii, modelele decizionale de tip ştiinţific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip artă, folosind experienţa, intuiţia şi metafora creativă. Managerii şi marketerii talentaţi, care dispun de o experienţă dinamică şi creativă, iau în general decizii bune, minimizând riscurile asociate. De aceea considerăm necesar ca în pregătirea managerilor şi marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, să se folosească deopotrivă modele specifice ştiinţei şi artei.

Fără a intra în disputa filosofică privind ştiinţa şi arta, fără a încerca să formulăm răspunsuri decisive şi inflexibile la frecventa întrebare dacă managementul sau marketingul este ştiinţă sau artă, considerăm ca fiind important să subliniem de la început ideea că managementul şi marketingul sunt în acelaşi timp ştiinţă şi artă. Dacă ne-am imagina un continuum între ştiinţă şi artă, respectiv un continuum care să aibă la o extremitate ştiinţa şi la cealaltă extremitate arta, atunci am putea spune că managementul şi marketingul se află conţinute în acest continuum, între ştiinţă şi artă.

28

Capitolul 2

CONTRIBUŢII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI

ŞI MARKETINGULUI

2.1. Managementul clasic

2.1.1. Managementul tacit

Într-un editorial incitant, Abrudan încearcă să răspundă la o întrebare aparent retorică: ”A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?”. Indiferent de răspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un răspuns pozitiv, nuanţat însă în funcţie de sistemul de referinţă în care dezvoltăm conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referinţă: procesul, ştiinţa şi arta. Uneori, se folosesc numai două: teoria şi practica. Sistemul teoretic se referă în mod evident la ştiinţă, iar al doilea integrează procesul cu arta. În acest context, răspunsul lui Abrudan este: ”Până la validarea academică managementul a existat ca şi practică. Dacă plecăm de la esenţa principiilor manageriale, atunci poate că începuturile managemntului se confundă cu momentul în care omul şi-a dat seama că trebuie să existe împreună cu alţii. De aceea, eu am considerat că marii întemeietori de religii care, în fapt, urmăreau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. La fel, conducătorii statelor sau conducătorii armatelor” (Abrudan, 2003, p.3).

Într-adevăr, managementul ca practică este de fapt un proces care însoţeşte, în mod necesar, orice proces de producţie, respectiv, orice proces prin care se realizează bunuri materiale şi imateriale. Procesul de producţie şi procesul de management constituie două procese fundamentale ale fiinţării şi funcţionării oricărei organizaţii, aşa cum sunt necesare două feţe cu simboluri diferite pentru a realiza o monedă. Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umană sub forme şi dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerată are dimensiuni mai impunătoare, cu atât şi procesul managerial devine mai important. Este suficient să ne gândim la construcţia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetăţi medievale şi a catedralelor gotice pentru a accepta ideea că toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fără existenţa unui management pe măsura geniului arhitectonic şi constructor.

Dacă antichitatea şi evul mediu au lăsat drept moştenire o serie de documente şi cărţi care descriu şi formulează principiile şi legile care au stat la baza acestor construcţii uimitoare, ne întrebăm unde sunt documentele şi cărţile prin care să fim învăţaţi secretele şi metodele manageriale care au permis succesul realizării lor, în condiţiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consideră că astfel de cărţi există: ”primele cărţi de management sunt cărţile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cărţile religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, că nu este o mai autentică teorie a managementului resurselor umane decât <<învăţăturile lui Solomon >>. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasă, cărţile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”.

Am putea împărtăşi această opinie, cu un amendament. Toate aceste învăţături sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac înţelese

29

numai de cei iniţiaţi. La vremea respectivă, managementul era practicat numai de cei aleşi, fie că era vorba de armată, de religie sau de puterea politică şi administrativă. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experienţe proprii şi printr-o serie de iniţieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi procesarea intuitivă a experienţei (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

Cea mai importantă formă de conversie a cunoştinţelor de management era cea de socializare selectivă, respectiv cunoştinţele tacite ale celui iniţiat se transferau prin exmplul personal în cunoştinţe tacite ale celui care se iniţia. Acest transfer de experienţă şi cunoştinţe tacite permitea un control eficient al procesului de iniţiere managerială şi o confinare a lui în sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune şi, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit.

2.1.2. Managementul ştiinţific

Saltul conceptual de la tacit la explicit şi de la întâmplător la ştiinţific a fost făcut de

inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a promovat o nouă viziune asupra muncii industriale şi a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate şi prin publicarea unor lucrări. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrării Principles of scientific management, în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l înţelege pe Taylor şi a nu cădea în capcana denigrărilor care i s-au adus trebuie să subliniem faptul că activitatea lui s-a desfăşurat într-o perioadă caracterizată printr-o dezvoltare aproape explozivă a maşinismului, respectiv a metalurgiei şi a fabricării de echipamente şi maşini industriale.

Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnătorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia şi a urcat pe toate treptele ierarhice până la funcţia de inginer şef, după ce a urmat în paralel şi cursurile universitare de inginerie. În tot acest timp el a avut contribuţii importante la îmbunătăţirea geometriei funcţionale şi a calităţii fabricaţiei cuţitelor de strung, precum şi la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienţă. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer şef şi devine consultant în management, contribuind prin cercetările şi ideile sale în mod decisiv la creşterea semnificativă a productivităţii muncii angajaţilor, a eficienţei economice a fabricii şi la reducerea programului de muncă, care la vremea respectivă era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998).

Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiză a mişcărilor corpului uman în timpul executării unei activităţi, de cronometrare a acestor mişcări şi de reducere a timpului de execuţie prin eliminarea mişcărilor inutile şi realizarea mişcărilor utile în secvenţe care să reducă timpul necesar efectuării lor. Totodată, el a fost preocupat de analiza locului de muncă şi de adaptare a lui şi a geometriei funcţionale a echipamentelor mecanice la cerinţele de creştere a productivităţii muncii. Pentru a creşte motivaţia muncitorilor, el a fost interesat în promovarea unor noi corelaţii între performanţa muncii şi salarizare, respectiv între mai buna organizare a programului de muncă şi reducerea progresivă a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizată Taylor încerca să descopere cea mai bună cale de a o face, fiind convins că există o astfel de cale: ”Printre diferitele metode şi implementări folosite în fiecare element al fiecărei activităţi există întotdeauna o metodă care este mai rapidă şi mai bună decât toate celelalte. Şi această metodă, care este cea mai bună, pote fi descoperită sau dezvoltată numai printr-un studiu ştiinţific şi o analiză a tuturor metodelor şi implementărilor folosite, împreună cu studiul atent al mişcărilor şi al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din păcate, acest principiu al căutării celei mai bune căi de executare a unei activităţi a fost folosit de multe ori în mod exagerat şi impropriu de către urmaşii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contribuţiilor lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al

30

managementului ar trebui să fie asigurarea ” prosperităţii maxime pentru angajator, cuplată cu prosperitatea maximă pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maximă” este folosită aici de autor în sensul ei cel mai larg, depăşind înţelesul cotidian de profituri mari pentru companie şi proprietar; prosperitatea trebuie gândită pe termen lung şi în sensul dezvoltării întregului spectru de activităţi al companiei, care să conducă la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul ştiinţific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odată învăţate vor asigura eficienţa maximă a activităţii industriale. În gândirea lui Taylor, managementul ştiinţific înseamnă, în primul rând, o revoluţie mentală în rândul muncitorilor, managerilor şi proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul după ureche, la managementul ştiinţific implică nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie să se facă anumite activităţi şi remodelarea unor scule folosite în fabrică, ci şi o schimbare completă a atitudinii mentale a tuturor angajaţilor atât asupra muncii cât şi asupra angajatorilor” (Taylor, 1998, p.51).

Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pe analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. În esenţă, managementul ştiinţific poate fi sintetizat în următoarele idei: a) folosirea metodelor ştiinţifice în locul regulilor după ureche; b) realizarea unei armonii între manageri şi muncitori, în loc de a se crea discordie; c) promovarea cooperării şi nu a individualismului; d) realizarea unei producţii maxime prin creşterea productivităţii şi nu restricţionarea acestora; e) dezvoltarea personală a fiecărui angajat până la nivelul lui maxim de eficienţă şi prosperitate.

În ciuda reacţiilor adverse din partea sindicatelor şi a multor politicieni conservatori, Taylor rămâne unul dintre fondatorii managementului ştiinţific cu cel mai puternic impact social şi industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor ştiinţifice organizate de Societatea Americană de Inginerie Mecanică sunt valabile şi astăzi, după aproape un secol de transformări profunde în mediul de muncă industrial. Pentru a nu fi înţeles greşit, am să subliniez faptul că Taylor a promovat un model organizaţional mecanicist, generat de puternicul impact al maşinismului asupra dezvoltării economice şi sociale din vremea sa. Privit în perspectivă istorică, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesară în explicarea funcţionalităţii şi eficienţei procesului managerial. Exagerările aduse însă acestui model prin dezvoltarea taylorismului şi încremenirea în gândirea deterministă specifică modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea funcţiei de control, datorită predictibilităţii comportamentului muncitorilor în condiţiile unui mediu industrial static. Deşi funcţia de control trebuie să se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uşurează imens sarcina managementului. Aşa cum sublinia şi Vlăsceanu (1999, p.82), ”metafora organizaţiilor ca maşini tinde să devină extrem de atractivă pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îşi obţin satisfacţii prin controlul minuţios al ator oameni sau al activităţilor realizate de aceştia”.

Dintre discipolii lui cei mai apropiaţi putem menţiona pe Henry L. Gantt şi soţii Frank şi Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic şi a lucrat o vreme împreună cu Taylor la Midvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propria firmă de consultanţă în management. El a promovat şi dezvoltat ideea cooperării armonioase dintre manageri şi muncitori şi a creat graficul de desfăşurare al unor activităţi complexe în timp, grafic care îi poartă numele şi care este folosit şi astăzi. Frank şi Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetări de psihologie industrială, remarcându-se îndeosebi prin studiul micromişcărilor şi a optimizării acestora în diferitele activităţi industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetările sale în optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tânăr. El a inventat o schelă care permitea o modificarea uşoară a structurii ei şi o adaptare rapidă la

31

cerinţele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. Totodată, el a analizat şi cronometrat fiecare componentă a activităţii unui zidar şi a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea mişcărilor nenecesare şi regruparea secvenţelor utile, Frank Gilbreth a reuşit performanţa de a dubla productivitatea muncii în zidărie.

2.1.3. Managementul administrativ şi birocratic

Creatorul managementului administrativ este considerat industriaşul francez Henry

Fayol (1841 – 1925). De formaţie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry-Fourchambault întreaga sa viaţă. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe care o revigorează după un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicată în 1916, Fayol formulează pentru prima data funcţiile întreprinderii şi funcţiile administrării, care au fost preluate ulterior ca fiind funcţiile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost interesat de managementul procesului de muncă pentru eficientizarea lui şi creşterea productivităţii, Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privită ca un mecanism cu mai multe funcţii. Cele şase funcţii ale întreprinderii formulate şi analizate în această lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii. Prezenţa ultimei funcţii se explică prin faptul că Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vitală pentru mineri. Detaliind şi analizând mecanismul administrativ, autorul consideră ca fiind fundamentale pentru realizarea efectivă a lui, următoarele funcţii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuanţări nesemnificative, analiza funcţională realizată de Fayol, având la bază propria lui experienţă, este folosită şi astăzi în toate cărţile şi cursurile de management. Importante sunt şi principiile pe care el le formulează pentru realizarea unui management performant:

- Diviziunea muncii, bazată pe specializare şi profesionalizare. - Autoritate şi responsabilitate în realizarea atribuţiilor manageriale. - Disciplină a muncii, în sensul respectării reglementărilor şi înţelegerilor. - Unitate de comandă, în sensul ca un angajat să primească dispoziţii de muncă numai de la un singur şef, imediat ierarhic superior. - Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile să fie luate la vârful piramidei administrative, concepţie specifică de altfel centralismului managerial francez. - Subordonarea intereselor individuale celor generale. - Salarizarea trebuie astfel făcută, încât să satisfacă deopotrivă cerinţele executanţilor şi ale managerilor. - Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendinţele de centralizare şi descentralizare ale autorităţii manageriale. - Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit. - Iniţiativa individuală şi dezvoltarea spiritului de echipă.

Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). În viziunea lui, funcţionarea perfectă a unei administraţii trebuia să fie modelată după funcţionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice şi funcţionale perfect determinate, care să fie impersonală sau insensibilă la factorul uman, astfel ca să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocraţiei administrative, ca formă ideală de funcţionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber, menţionăm următoarele (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002):

- Munca, în ansamblul ei, va fi divizată pe activităţi componente şi vor fi definite în mod clar autoritatea şi responsabilitatea celui care se află în poziţia de a da ordine.

32

- Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie să se afle sub autoritatea altei poziţii, situate ierarhic mai sus. - Toţi angajaţii sunt selectaţi şi promovaţi pe baza calificării profesionale şi a experienţei proprii în domeniu. - Toate deciziile luate şi dispoziţiile date se vor consemna în scris şi vor fi transmise sub formă de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor. - Constituirea unei arhive de documente şi păstrarea ei în timp cât mai mult. - Separarea managementului de proprietarii firmei. - Managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme de organizare şi funcţionare a mecanismului birocratic. - Regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate tuturor salariaţilor, astfel ca funcţionarea întregului mecanism birocratic să devină precisă, eficientă, perfect controlabilă şi insensibilă la slăbiciunile factorului uman.

Weber este atras de ideea raţionalităţii occidentale şi, respectiv, de cea a raţionalizării funcţionării organizaţiilor. În acest demers, el consideră trei tipuri distincte de organizaţii: a) organizaţia centrată pe lider; b) organizaţia patriarhală sau tradiţională; c) organizaţia birocratică, centrată pe ideea de raţionalitate şi implicit pe cea de legalitate. Weber defineşte apoi, în cadrul unei organizaţii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998):

- Autoritate raţională. Aceasta se bazează pe un sistem de scopuri şi funcţii definite într-un mod raţional, astfel ca prin exercitarea acestei autorităţi să să contribuie la performanţele organizaţiei. - Autoritatea tradiţională. Aceasta se bazează pe considerente subiective, de tradiţie şi personalităţi. Este un gen de autoritate ereditară, care se transmite din generaţie în generaţie. Ea nu se câştigă într-un context valoric, ci se impune prin tradiţie. Autoritatea derivă din importanţa continuării tradiţiei şi nu din calităţile personale ale celui investit cu această autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. - Autoritatea carismatică. Această autoritate are la bază o serie de calităţi personale ale managerului, care îi creează o imagine de lider. Marii conducători de armate şi marii politicieni au reuşit să se impună şi prin carisma lor deosebită. De asemenea, managerii care au dat viaţă şi au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizaţiilor lor s-au remarcat printr-o carismă aparte.

Lucrările lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizaţional şi în special în cristalizarea managementului instituţiilor publice. În esenţă, modelul organizaţiei raţionalizate este un model mecanicist de gândire, similar celui folosit de Taylor şi Fayol. În concepţia lui Weber, raţiunea eficienţei birocratice se află tocmai în forma sa de organizare, o formă ce s-a dovedit a fi superioară administraţiei tradiţionale. Totodată, datorită autorităţii şi impunerii unor sisteme de reguli care acţionează ca mecanismele de ceasornic, controlul acţiunilor organizaţiei şi în mod implicit a celor din organizaţie se poate asigura uşor şi eficient. Încă o dată, subliniem supraevaluarea şi suprasolicitarea funcţiei de control, exercitată asupra oamenilor şi nu asupra procesului de producţie. Dacă birocraţia reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie şi eficienţă organizatorică, ea a devenit în condiţiile de acum un model organizaţional falimentar, care nu mai corespunde cerinţelor impuse de mediile externe foarte dinamice şi turbulente. Totodată, de la nevoia documentării deciziilor manageriale, birocraţia a condus la generarea redundantă a documentelor şi, mai ales, la tendinţa de disipare şi neutralizare a responsabilităţilor prin acoperirea cu cât mai multe semnături. Aceste fenomene de transfer a soluţionării problemelor din spaţiul real într-un spaţiu al hârtiilor se întâlnesc şi astăzi în instituţiile publice, cu consecinţe negative pentru întregul spectru social şi economic. Managementul birocratic a creat o cultură organizaţională extrem de rezistentă la schimbare, care a promovat la rândul ei mediocritatea şi impostura

33

managerială. Birocraţia a devenit în mediul tranzitiv românesc o formă de manifestare puternică a antimanagementului, în special în instituţiile publice.

2.1.4. Managemntul psihosociologic

Managementul este o ştiinţă integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunătăţirea performanţelor muncii şi a satisfacţiei celor ce muncesc într-o întreprindere, precum şi la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi în cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi în crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor şi H. Simon. Cercetările lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane şi la impunerea în gândirea managerială a necesităţii dezvoltării unui sistem motivaţional şi decizional cât mai adecvat.

Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contribuţii importante în explicarea şi dezvoltarea unor corelaţii între motivaţia muncitorilor şi performanţele lor. După ce a fost profesor la universităţile Queensland în Brisbane şi Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Faima lui Mayo se datoreşte cercetărilor sale de psihosociologie industrială şi, în mod deosebit, contribuţiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfăşurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmăreau stabilirea unor corelaţii între condiţiile de muncă şi productivitatea muncii. Aceste experimente făceau parte dintr-un program de cercetare iniţiat de Mayo. În cercetările din prima etapă, el îşi propusese să obţină o corelaţie între intensitatea iluminatului halelor industriale şi productivitatea muncii. Toţi se aşteptau ca la îmbunătăţirea iluminatului electric într-o încăpere să se îmbunătăţească şi calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetătorilor, performanţele muncitorilor au crescut atât la îmbunătăţirea iluminatului cât şi la înrăutăţirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetătorilor deoarece părea inexplicabil. Relaţia dintre cauză şi efect nu numai că nu era direct proporţională, dar nu mai respecta nici sensul de variaţie al mărimilor măsurate.

Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiză şi a avansat ipoteza că, pe lângă influenţa iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luată în consideraţie şi influenţa psihologică a cercetătorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au văzut în centrul atenţiei cercetătorilor. Această stare de spirit a făcut să crească motivaţia lor pentru a muncii mai bine şi a obţine performanţe mai bune, în ciuda variaţiilor de iluminat la care erau supuşi în timpul experimentelor.

Cercetările care au continuat în această nouă direcţie au evidenţiat şi alţi factori importanţi cum sunt relaţiile umane stabilite între muncitorii din acelaşi grup, atenţia acordată muncii şi muncitorilor de către manageri, organizarea mai bună a pauzelor de muncă şi reducerea programului zilnic de muncă. Factorii de natură psihologică şi sociologică deveneau, astfel, mai importanţi în creşterea productivităţii muncii decât factorii fizici ambientali, asupra cărora se concentrau toate cercetările la vremea respectivă. Deşi rezultatul cercetărilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectivă, descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane şi a rămas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus în evidenţă rolul factorilor psihosociali şi al relaţiilor interpersonale în cadrul procesului de muncă. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt cele de stimă, de statut, de apartenenţă la un anumit grup şi de identitate psihosocială.

34

Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College, New York şi apoi la Brandeis University, unde a devenit şeful Departamentului de Psihologie, funcţie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Această ierarhie cuprinde următoarele trepte, începând cu cele de la bază: 1) nevoi fiziologice – hrană, adăpost, apă şi sex; 2) nevoi de securitate – stabilitate şi securitate; 3) nevoi sociale – apartenenţă la un anumit grup şi dragoste; 4) nevoi de apreciere şi stimă – apreciere profesională şi respect, prestigiu în mediul organizaţional; 5) nevoia de autorealizare şi împlinire ca fiinţă umană. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienţă, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sănătăţii fizice şi mentale. Cea de a cincea nevoie este considrată ca fiind necesară pentru dezvoltarea şi împlinirea personală. Spre sfârşitul carierei sale, Maslow a mai adăugat încă trei trepte la structura ierarhică deja cunoscută: 6) nevoi cognitive – nevoia de a şti şi a cunoaşte cât mai mult; 7) nevoi estetice – nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordanţă – nevoia de armonie între gândirea raţională şi cea emoţională.

Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentată mai sus, Clayton Alderfer a propus următoarea structură a nevoilor: 1) nevoi de existenţă, care includ nevoile fiziologice şi cele de securitate; 2) nevoi de relaţii, care includ nevoile de apartenenţă la un anumit grup şi pe cele de stimă şi recunoaştere profesională; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de autorealizare şi de împlinire ca fiinţă umană (Chişu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importanţă egală pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi să nu facă parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraţie diferită a spectrului de nevoi face ca şi comportamentul organizaţional al indivizilor să fie diferit. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. Numai nevoile nesatisfăcute au capacitate motivaţională. După ce au fost satisfăcute, ele îşi pierd această capacitate. Individul încearcă să-şi satisfacă nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.

Un alt cercetător celebru în cadrul acestei şcoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X şi Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firmă oarecare (Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu, 1998). Cele două teorii reflectă cei doi poli opuşi ai unui continuum comportamental de muncă: a) polul negativ, reprezentând tendinţa omului de a nu munci şi b) polul pozitiv, reprezentând tendinţa naturală a omului de a munci. Teoria X are următoarele premise motivaţionale şi comportamentale:

- Individul mediu consideră că munca este o constrângere socială şi de aceea el nu va manifesta interes pentru muncă. - Individul mediu nu are iniţiativă şi nu doreşte să îşi asume nici o responsabilitate. - Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui şi nu este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. - Managementul trebuie să se manifeste autoritar faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit pe baza elementelor coercitive.

Teoria Y constituie imaginea în oglindă a teoriei de mai sus, având ca premise: - Individul mediu consideră că munca este o activitate naturală şi necesară; de aceea el va manifesta interes pentru muncă. - Individul mediu are iniţiativă şi doreşte să îşi asume responsabilităţi în ceea ce face. - Individul mediu este interesat îndeosebi de obţinerea unor satisfacţii spirituale cât mai mari prin munca lui şi de aceea el este interesat de semnificaţia şi calitatea muncii prestate. - Managementul trebuie să se manifeste sub formă participativă faţă de acest individ, iar sistemul motivaţional trebuie construit be baza elementelor stimulative şi de recunoaştere valorică.

35

Realitatea din întreprinderi nu operează cu indivizi medii şi nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodată, dacă cele două teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realităţile din Europa şi Japonia se manifestă prntr-o serie de elemente specifice. Încercând să altoiască un comportament japonez într-un context de muncă american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combină elemnetele celor două teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt următoarele (Mihuţ, 2003, p.21):

- Procesul decizional trebuie să se bazeze pe consens. - Deşi deciziile se elaborează în grup, responsabilitatea trebuie asumată individual. - Elementul fundamental în dezvoltarea relaţiilor dintre manageri şi subalterni îl constituie încrederea. - Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. - Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.

Pentru a înţelege mai bine acest continuum între teoria X şi teoria Y, precum şi implicaţiile manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoasă metaforă japoneză, sub forma a trei haicu:

Dacă cucul nu cântă, omoară-l! Această atitudine managerială caracterizează perioada de dictatură a puternicului Oda Nobunaga, care a reuşit în secolul al XVI-lea să ocupe întreaga parte centrală a Japoniei. Filosofia lui de viaţă era supunere necondiţionată în faţa puterii. Cucul trebuia să cânte, dar cântecul lui era de jale.

Dacă cucul nu cântă, obligă-l să cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Această formulă sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea măgarului care-şi duce povara atras de morcovul din faţă şi ameninţat din spate cu biciul. Ideea de bază este că, cucul poate să cânte şi deci, dacă nu vrea să o facă, trebuie forţat. Este o gândire practicată de samurai şi care se bazează pe un câmp exterm de forţe coercitive.

Dacă cucul nu cântă, aşteaptă şi o să cânte! O idee nouă, lansată de Tokugawa Ieyasu şi care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial constă în transferul câmpului generator din exterior, în interiorul individului. Ştii că, cucul poate să cânte, atunci aşteaptă că va cânta. Şi va cânta frumos, deoarece dorinţa îi aparţine. Importanţa practică a acetui stil de conducere constă în recunoaşterea faptului că adevărata creaţie este rezultatul unei forţe motrice interne. Este adevărat că ea poate fi stimulată din exterior, dar niciodată impusă ca atare. Conştientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica socială, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci când simţi tu nevoia, este fundamentală pentru orice proces evolutiv. Şi dacă eşti ascultat, iar ideile tale prind viaţă, atunci procesul creativ devine un adevărat mod de viaţă (Brătianu, 1999b, p.133-134).

Contribuţii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizaţional au fost aduse şi de Chester Barnard, prin valorificarea experienţei pe care a avut-o ca preşedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerată mult timp, ca fiind cea mai reprezentativă lucrare privind funcţiile managerilor într-o organizaţie. Barnard porneşte în construcţia logicii sale de la limitele biologice, fizice şi intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activităţi şi de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în muncă şi înfiinţarea organizaţiilor pentru realizarea unor obiective ce depăşesc puterea individuală constituie o tendinţă naturală şi rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, O’Donnell şi Weihrich, 1984).

Orice organizaţie conţine o structură relaţională formală şi o structură relaţională informală. Pentru structura funcţională formală, care explicitează de fapt organizarea decisă prin acte constitutive sau regulamente de organizare şi funcţionare, sunt caracteristice următoarele: a) un sistem de specializări pe departamente, funcţii şi atribuţii; b) un sistem de

36

iniţiative şi relaţii de cooperare care integrează oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate şi d) un sistem decizional.

O altă contribuţie importantă la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, întreaga lui activitate de cercetare a fost încununată cu obţinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea centrală promovată de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe căutarea celei mai bune soluţii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este în căutarea unei soluţii acceptabile şi satisfăcătoare pentru un context dat. Aceasta înseamnă, de altfel, trecerea de la o raţionalitate ideală şi infinită la o raţionalitate finită în luarea deciziilor. În concepţia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaţionale, sunt centrate nu pe descoperirea şi selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare şi suficiente pentru un complex de împrejurări date (Vlăsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distincţie între deciziile programate şi cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaţiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate într-un context determinist, centrat pe tehnologii convenţionale cu durate de viaţă relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice şi contexte turbulente, în care reproductibilitatea situaţiilor are probabilităţi de generare foarte mici.

Atunci când se prezintă clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol şi discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat dacă se consideră un spectru foarte bogat şi diversificat în şcoli şi contribuţii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliată în timp a celor care au contribuit la această dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrări, precum şi necesitatea condensării contribuţiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importantă gruparea tuturor acestor personalităţi sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenţa lor la structura arhitectonică de rezistenţă a managementului ca ştiinţă.

2.2. Managementul modern

2.2.1. Managementul prin obiective

Printre cei care au reuşit prin activitatea lor de manageri, de consultanţi în management, de cercetători sau de profesori universitari să se impună prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer şi James Champy.

Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, care prin lucrările sale a influenţat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicată în anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrări, Jack Beatty nota (1998, p.78): ”Pentru a fi sigur că managementul există, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care vorbea în proză fără să-şi dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fără s-o ştie”.

În concepţia lui Drucker, un manager are următoarele atribuţii: a) stabileşte obiectivele; b) organizează; c) motivează şi comunică ; d) stabileşte standarde şi evaluează; e) dezvoltă potenţialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se foloseşte de o metaforă din medicină (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului este aceea de

37

a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. Ideea este reluată şi cu alte ocazii şi generalizată (Drucker, 1999b, p.37): ” Ştim acum că managementul este o funcţie generică a tuturor organizaţiilor, oricare ar fi misiunea lor specifică. Este organul generic al societăţii bazate pe cunoştinţe”.

Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi să-i motiveze pe angajaţi; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizării managementului prin obiective este că acesta creează posibilitatea managerului să-şi controleze propria sa performanţă. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: a) înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, realizându-se o convergenţă pentru binele comun; motivarea angajaţilor se face dinspre interior, în sensul că o dată negociate şi acceptate obiectivele comune, acestea capătă un caracter intrinsec motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijină pe acţiunea umană, comportamentul uman şi motivarea umană (Burciu, 1999).

O serie de contribuţii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble şi George Morrisey.

Revenind la Drucker şi la contribuţiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie să remarcăm importanţa deosebită acordată de acesta managementului cunoştinţelor şi cunoaşterii. În viziunea lui, principalii producători de prosperitate au devenit informaţia şi cunoştinţele. Este nevoie de o nouă teorie economică, care să pună cunoştinţele în centrul procesului de producere a prosperităţii. Dificultatea majoră în operarea cu cunoştinţele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare şi cuantificare a lor. Putem să estimăm cât de mult costă să producem şi să distribuim cunoştinţele, dar este greu să evaluăm venitul obţinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunoştinţelor, el subliniază (Drucker, 1999b, p.148): ”Formarea cunoştinţelor este aşadar deja cea mai mare investiţie în fiecare ţară dezvoltată. Cert, venitul obţinut de o ţară sau o companie din cunoştinţe trebuie să fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cunoştinţelor va fi decisivă în succesele sale economice şi sociale, şi în întreaga ei performanţă economică”.

Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare şi schimbare. De altfel, într-o exprimare foarte sintetică el remarca faptul că managementul înseamnă inovare şi marketing. Deşi întreprinzătorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creează ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizează şi promovează schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzătorului, mijlocul prin care se explorează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. ”Întreprinzătorii inovează. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă. Este actul care înzestrează resursele cu o nouă capacitate de a crea avuţie. Inovarea, într-adevăr, creează resurse” (Drucker, 2000, p.29).

2.2.2. Managementul calităţii

Preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de

inspecţie finală a acestora au apărut în special o dată cu dezvoltarea producţiei de masă. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calităţii produselor, metode care operau pe baza unor eşantioane. În anul 1954, doi dintre specialiştii americani în controlul statistic, Edwards Deming şi Joseph Juran au fost invitaţi de către Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă şi a Inginerilor Japonezi să ţină o serie de conferinţe despre asigurarea

38

calităţii produselor industriale. Dându-şi seama de importanţa calităţii în promovarea cu succes a produselor lor pe piaţa externă şi având o cultură solidă a lucrului bine făcut, firmele japoneze au acordat toată atenţia celor doi specialişti americani şi i-au stimulat în transferul de cunoştinţe în domeniul calităţii.

Activitatea celor doi specialişti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii şi a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calităţii, ca domeniu intrinsec al managementului organizaţional. Contribuţii importante la realizarea unei noi concepţii şi a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo şi Claus Moller (Oprean, Kifor şi Suciu, 2005).

Deming a propus modelul dezvoltării ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifică-Execută-Verifică-Acţionează). În prima fază se analizează situaţia existentă şi se stabilesc obiectivele pentru îmbunătăţirea activităţii, în concordanţă cu cerinţele consumatorilor. În faza a doua se implementează aceste obiective, prin alocarea resurselor necesare. În cea de a treia fază se verifică modul de realizare a obiectivelor propuse şi se evidenţiază diferenţele dintre rezultate şi ceea ce a fost planificat. Urmează faza finală, în care se fac corecţiile necesare şi se trece la un nou ciclu de activitate. Deming şi-a sintetizat concepţia despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (Oakland, 2003, p.18):

1. Creaţi o constanţă a scopului de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor. 2. Adoptaţi o nouă folosofie. Nu mai putem trăi cu un nivel acceptat de întârzieri,

greşeli şi defecte de fabricaţie. 3. Renunţaţi la inspecţia de masă a produselor. Folosiţi, în schimb, metodele statistice

de control a calităţii. 4. Terminaţi cu practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor. 5. Identificaţi problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu

asupra sistemului. 6. Introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă. 7. Introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei realizate de muncitori.

Responsabilitatea şefilor de echipe trebuie să se focalizeze pe calitate şi nu pe cantitate. 8. Eliminaţi frica, astfel ca fiecare angajat să lucreze eficient pentru firmă. 9. Eliminaţi barierele dintre departamente. 10. Eliminaţi obiectivele cantitative, sloganurile şi lozincile pentru muncitori şi cereţi în

schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, fără a specifica metodele prin care acestea pot fi obţinute.

11. Eliminaţi standardele de muncă care prevăd realizarea unor obiective cantitative. 12. Eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de

produse şi cea bazată pe dăruirea muncitorilor. 13. Introducerea unui program viguros de educaţie şi instruire periodică. 14. Creaţi o structură în managementul de vârf al firmei, care să urmărească în fiecare zi

cum se aplică cele 13 idei prezentate mai sus. În viziunea lui Juran, managementul calităţii se poate sistematiza sub forma

următoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calităţii; 2) controlul calităţii; 3) îmbunătăţirea calităţii. Planificarea calităţii se realizează prin activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implică:

1. Identificarea consumatorilor. 2. Identificarea nevoilor consumatorilor. 3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care răspund nevoilor consumatorilor. 4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale produsului. 5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.

Controlul calităţii cuprinde următoarele etape:

39

1. Evaluarea eficienţei reale a calităţii. 2 .Compararea eficienţei reale cu obiectivele legate de calitate. 3 .Luarea de măsuri pentru eliminarea diferenţelor. Îmbunătăţirea calităţii reprezintă procesul prin care se realizează un progres real al calităţii. Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul: 1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii. 2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunătăţi continuu calitatea şi realizarea unor planuri pentru implementarea măsurilor de îmbunătăţire. 3. Pentru fiecare plan se va stabili o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu succes. 4. Asigurarea mijloacelor, a motivaţiei şi pregătirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor şi stimularea găsirii soluţiilor adecvate.

Un rol important în promovarea managementului calităţii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare şi recunoaştere a eforturilor de implementare a managementului calităţii. Astfel, în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”, în S.U.A. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”, în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de către Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii. În ţara noastră, Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”. Implementarea principiilor mai sus menţionate, instituirea premiilor pentru promovarea calităţii şi crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o concepţie integrală, sintetizată prin sintagma: managementul calităţii totale (Oakland, 2003).

Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii, dintre care cea mai recentă este seria ISO 9000:2001. Prin aceste standarde se statuează în mod clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. În viziunea acestor standarde, calitatea se defineşte ca o măsură în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată, implicită sau obligatorie, iar caracteristica este o trăsătură distinctivă de natură fizică, senzorială, comportamentală, temporală sau funcţională.

2.2.3. Managementul excelenţei

Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrării In search of

excellence (1995). Cartea are la bază o serie de cercetări întreprinse de autori care au urmărit evidenţierea acelor elemente economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. După cum subliniază şi autorii: ”Convingerea noastră fermă este că firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorită unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme”. O astfel de valoare a culturii organizaţionale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a răspunde în mod continuu la schimbările de orice natură care se produc în mediul lor extern. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activităţii managerului sau a echipei mangeriale cu adevărat excelente” (Peters şi Waterman, 1995, p.12).

Managementul excelenţei este mai uşor de teoretizat decât de implementat. Firma care vrea să implementeze un astfel de management trebuie să obţină mai întâi performanţa, ceea ce nu este prea uşor. Performanţa se defineşte într-un anumit sistem referenţial şi o anumită metrică, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu şi Zalman, 2005). Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de inovare. Deşi se caracterizează printr-o rată mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroasă strategie de performanţă pentru o firmă aflată într-un mediu puternic competitiv.

40

Spre deosebire de performanţă, excelenţa nu are nevoie de o anumită metrică, deoarece ea presupune obţinerea rezultatelor maxime. Am putea spune că managementul excelenţei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat.

2.2.4. Managementul strategic

Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de

afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Dacă managementul operaţional se focalizează pe activităţile prezente în firmă, managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer şi J. Champy.

Porter este profesor la Harvard Business School şi este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialişti în domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datorează îndeosebi celor două lucrări fundamentale în domeniul analizării mediului extern competiţional şi a realizării avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) şi Competitive advantage (1985). Porter elaborează modelul de analiză al celor cinci forţe, model care îi poartă numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiţional, dar bazat pe evidenţierea forţelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competiţiei dintre firme la scara competiţiei dintre naţiuni.

Cercetările şi lucrările lui Porter au demonstrat faptul că într-un mediu extern puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care să ducă la maximizarea profitului acum şi aici, sunt depăşite din punct de vedere istoric. Competiţia este mediul care influenţează cel mai mult echilibrul de forţe dintre o firmă şi mediul extern ei, iar problema pe care trebuie să şi-o pună managementul este de elabora strategiile care să asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta îi va permite firmei să supravieţuiască în competiţie şi totodată, să obţină un profit mai mare decât firmele cu performanţe mai scăzute.

Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada şi are contribuţii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaborează şi se implementează strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai eficientă a timpului de muncă de către manageri şi de modul în care firmele îşi dezvoltă capacitatea de a-şi identifica propriile nevoi. Dintre lucrările publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialiştilor sunt: Mintzberg on Management (1989) şi The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniază dilema care se naşte între nevoia ca managerul să ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp ce succesul firmei depinde de proiecţia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizează acţiunea în raport cu reflecţia, gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informaţiite de suprafaţă în raport cu cele de esenţă, comunicarea orală în raport cu cea scrisă, obţinând informaţii cât mai rapid şi nu cât mai adecvat” (Mintzberg, 2000, p.324).

Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroşi specialişti în domeniul managementului strategic, precum şi al managementului virtual. A fost pentru multă vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra

41

universitate americană MIT în ingineria nucleară, Ohmae are avantajul înţelegerii profunde atât a modului de gândire şi acţiune japonez cât şi al celui american. Spre deosebire de gândirea raţională şi inteligentă a specialiştilor din west, el scoate în evidenţă gândirea intuitivă şi creativă a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu există nici o şcoală de afaceri – aceşti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregătire universitară în afaceri sau management. Poate că ei n-au urmat niciodată un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o înţelegere intuitivă despre elementele de bază ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care compania, clienţii şi competiţia converg într-o interacţiune dinamică, din care rezultă un set de obiective comprehensive şi planuri de acţiune” (Ohmae, 1983, p.2). Referindu-se la importanţa gândirii strategice şi la natura ei neliniară, autorul arată că: ”Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu abordarea specifică a sistemelor mecanice convenţionale, care are la bază o gândire liniară” (Ohmae, 1983, p.13).

Michael Hammer şi James Champy au devenit celebri prin inventarea şi dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicată în anul 1993. Conceptul nu pare chiar atât de nou şi de revoluţionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevăr la o reconsiderare totală a firmei şi la regândirea proceselor de producţie în esenţa lor şi în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele iniţiale. Autorii nu se referă la unele îmbunătăţiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea şi structurarea ei globală, punând la bază procesul de realizare a bunurilor şi serviciilor. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamnă regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine îmbunătăţiri dramatice în metricile critice contemporane de performanţă, cum sunt costul, calitatea, viteza şi service-ul” (Hammer şi Champy, 1995, p.32).

2.3. Marketingul clasic

2.3.1. Marketingul orientat spre producţie

Marketingul clasic se referă la activităţile care au ca scop realizarea unui profit prin

vinderea unei producţii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în concepţia de producţie, de produs şi, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme funcţionale, în concordanţă cu contextul social şi economic existent la vremea respectivă. Referindu-se la aceasta, Baker spunea că: ”Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice” (Baker, 1997, p.3).

Marketingul clasic s-a dezvoltat în condiţiile existenţei unei pieţe a producătorilor, respectiv, a unei pieţe unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumpărătorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor şi serviciilor, fără a avea vreo putere de influenţare a producţiei. Deoarece în aceste condiţii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuiţie şi experienţă, au lipsit autorii unor texte explicite care să contribuie la promovarea unui marketing raţional şi sistematizat.

O acţiune oarecum singulară, dar interesantă din punct de vedere al marketingului, este atribuită în literatura de specialitate unui pălărier. În 1790, John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Totodată, artistul făcea şi demonstraţii practice pe străzile oraşului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o creştere semnificativă a afacerilor ingeniosului pălărier.

În iulie 1824, în oraşul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale, la care au participat patru candidaţi. Un ziar local a avut iniţiativa organizării unui sondaj de

42

opinie, privind şansele candidaţilor. Alegerile au fost câştigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Această activitate a constituit una dintre primele cercetări de marketing.

După aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetările de marketing deveniseră mai ample, dar nu şi mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a organizat şi condus cea mai amplă cercetare în rândul gospodăriilor din întreaga ţară pentru a vedea cum se poziţionează în alegerile prezidenţiale cei doi candidaţi: Alf Landon şi Franklin D. Roosevelt. Selecţia pentru eşantionul de sondaj s-a făcut pe baza cărţilor de telefon şi a listelor de înregistrare a automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidenţială pe Alf Landon. Alegerile însă l-au desemnat ca preşedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncţionalitatea cercetării de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul că eşantionarea a introdus un anume prag de bunăstare materială. Statisticile au demonstrat că la vremea respectivă democraţii nu prea aveau telefoane şi nici automobile.

Una dintre cele mai concise structurări pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar două etape: 1) etapa dezvoltării extensive; 2) etapa dezvoltării intensive. În prima etapă s-a produs o promovare a metodelor şi practicilor de marketing la un număr tot mai mare de firme, fapt ce a demonstrat importanţa integrării lui în strategiile acestora. În cea de a doua etapă s-a produs o consolidare a marketingului şi o dezvoltare internă a lui ca ştiinţă. Cele două etape sunt complementare şi au contribuit în egală măsură la devenirea a ceea ce este astăzi marketingul (Balaure, 2002).

Concepţia de producţie este cea mai veche perspectivă de marketing privind realizarea echilibrului cerere-ofertă şi ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Ea are la bază premisa că pe o anumită piaţă vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizează prin disponibilitate şi preţ scăzut. Pe baza acestei concepţii au fost elaborate şi implementate o serie de strategii de eficienţă care conduc la scăderea exponenţială a costurilor unitare, atunci când volumul de producţie creşte semnificativ. Sunt strategii care şi-au dovedit utilitatea în industriile cu producţie de masă. Prima demonstraţie de elaborare şi implementare a unei astfel de strategii a făcut-o Henry Ford când a realizat prima bandă de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Prin această invenţie managerială şi tehnologică el a reuşit să crească aproape exponenţial producţia de automobile şi să scadă în acelaşi timp costurile unitare. Deoarece piaţa de automobile era nesaturată la vremea respectivă, echilibrul cerere-ofertă era controlat prin mecanismele de producţie. Strategia economiei de scară, se mai aplică şi astăzi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturaţie al pieţei. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea şi implementarea unor astfel de strategii se numără Texas Instruments din S.U.A. şi Nissan din Japonia. Firma Nissan şi-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integrală a computerelor şi a roboţilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducând la scăderi semnificative ale costurilor unitare.

2.3.2. Marketingul orientat spre produs

Concepţia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanţă şi de calitate ale

produselor. Ideea de bază o constituie performanţa ofertei, care ar trebui în mod intrinsec şi singular să-i determine pe clienţi să devină cumpărători. În această concepţie, echilibrul cerere-ofertă este controlat de performanţa ofertei. Pentru o piaţă nesaturată şi sensibilă la inovare şi calitate, această concepţie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimbă atunci când piaţa devine saturată iar concurenţa se intensifică. Greşeala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerinţelor consumatorilor, mergându-se pe ideea că proiectanţii de produse cunosc cel mai bine ce şi cum trebuie să se producă. Uneori, produsele realizate implică un grad ridicat de inteligenţă şi tehnologie, ceea ce face mai dificilă folosirea lor.

43

Punând accentul pe tehnologie şi mai puţin pe interfaţa prietenoasă de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienţilor şi, respectiv, la un dezechilibru al raportului dintre cerere şi ofertă.

Concepţia de produs poate să ducă la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002, p. 24). Aceasta se întâmplă atunci când firma se concentrează foarte mult pe dezvoltarea tehnologică şi neglijează nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectanţii şi fabricanţii de rigle de calcul au crezut că inginerii au nevoie de rigle de calcul şi nu de instrumente de calcul cât mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar, care începeau să se producă şi să se pună pe piaţă la preţuri accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situaţie similară s-a întâmplat şi cu eforturile de perfecţionare tehnologică şi echipare a maşinilor de scris cu memorie, deşi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. Redirecţionarea cerinţelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar şi, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la dispariţia de pe piaţă a riglelor de calcul şi a maşinilor de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de bază este că de multe ori se confundă nevoile şi cerinţele primare ale consumatorilor cu funcţionalitatea produselor.

2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare

Concepţia de vânzare are la bază ipoteza că dinamica echilibrului cerere-ofertă poate fi

stimulată prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare şi de promovare a produselor. Se recunoaşte faptul că clienţii manifestă o anumită inerţie sau rezistenţă în procesul de cumpărare a produselor, fapt ce ar trebui să conducă la o atitudine mai agresivă din partea ofertanţilor. Această atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care să aibă ca rezultat final convingerea clienţilor de a cumpăra.

Concepţia de vânzare se promovează cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentară de producţie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi poliţele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode şi la organizaţiile non-profit, care urmăresc strângerea de fonduri pentru a-şi putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, concepţia de vânzare are la bază aceeaşi politică de a controla o piaţă a producătorilor şi, respectiv, a produselor fără a da prea mare importanţă cerinţelor reale ale cumpărătorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare, reviste, panouri uriaşe expuse pe autostrăzi şi în marile oraşe, precum şi în spoturile publicitare la televizor. Totodată, s-au creat noi modalităţi de vînzare prin folosirea tele-shopingului şi a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriaşe. Paradigma marketingului rămâne în esenţă aceeaşi, de a se vinde ceea ce se produce, prin convingerea clienţilor de a cumpăra produse şi servicii şi nu invers. O asemenea orientare poate fi eficientă numai pe termen scurt, în cazul în care se urmăreşte crearea de consumatori şi nu permanentizarea lor.

2.4. Marketingul modern

2.4.1. Marketingul orientat spre piaţă

Marketingul modern se dezvoltă treptat odată cu trecerea de la piaţa producătorilor la piaţa consumatorilor. Mecanismele promovării unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre şi cu deosebire perioadei de după cel de-al doilea război mondial. Aşa cum se subliniază în literatura de specialitate: ”Marketingul

44

apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate de producţie cu cele legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerinţele efective de consum” (Balaure, 2002, p.18). Contribuţii importante la promovarea unor concepţii moderne în marketing au avut în mod special: Th. Lewit, P. Drucker şi Ph. Kotler.

Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerinţele consumatorilor şi de convergenţă a priorităţilor acestora. El a introdus şi conceptul de miopie de marketing, prin care a explicat eşecul multor firme în identificarea noilor tendinţe ale pieţei şi investirea în perfecţionarea tehnologică a unor produse, care au ajuns în faza finală a ciclului lor de viaţă.

Peter Drucker s-a remarcat prin contribuţiile sale deosebite la progresul managementului modern. Din această perspectivă el a subliniat importanţa şi necesitatea studierii pieţii de către firmele producătoare de bunuri materiale şi imateriale. Astfel, Drucker dezvoltă perspectiva marketingului modern şi o integrează în cea a managementului modern, ca echilibru dinamic între organizaţie şi mediul extern, respectiv, ca vector al competiţiei.

Philip Kotler este poate cea mai importantă personalitate care şi-a dedicat cercetările marketingului modern şi managementului marketingului. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing Internaţional de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul Universităţii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler consideră că viitorul nu este înaintea noastră, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele şi calculele pe care le fac firmele.

În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep să stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Dar această optică asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitată. Aşa cum profesioniştii din producţie şi logistică sunt responsabili pentru managementul aprovizionării, adică al ofertei pe piaţă, marketerii au în sarcină managementul cererii de pe piaţă. Managerii de marketing caută să influenţeze nivelul, planificarea în timp şi componenţa cererii, astfel încât să îndeplinească obiectivele organizaţiei.

Kotler extinde marketingul şi la organizaţiile non-profit, subliniind dimensiunea lui socială. În acest context, Kotler consideră marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii şi grupurile obţin ceea ce le trebuie şi îşi doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi servicii purtătoare de valoare.

Concepţia de marketing se diferenţiază de concepţiile precedente prin faptul că schimbă sensul dinamicii echilibrului dintre cerere şi ofertă, punând accentul pe cerere. De fapt întreaga paradigmă a marketingului se schimbă, deoarece se trece de la o piaţă a producătorilor şi vânzătorilor la o piaţă a cumpărătorilor şi utilizatorilor. Aşa cum sublinia şi profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, iar marketingul pe cele ale cumpărătorului. Preocuparea vânzării este nevoia vânzătorului de a-şi transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului şi al întregului lanţ de activităţi asociate creării, furnizării şi consumului acestuia” (Kotler, 2002, p.26).

Concepţia de marketing are la bază patru elemente fundamentale: piaţa-ţintă, nevoile clientului, marketing integrat şi obţinerea de profituri prin satisfacerea cerinţelor clientului. Piaţa nu este privită ca un concept teoretic şi nici ca un front de luptă infinit. Piaţa constituie o ţintă practică şi esenţială pentru orice firmă şi de aceea segmentul de piaţă pe care urmează să evolueze firma se va alege cu multă atenţie, iar programele de marketing se vor pregăti în concordanţă cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaşterea lor constituie deseori o problemă dificilă pentru firmă. Nevoile pot fi actuale sau potenţiale, iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienţii nu ştiu să-şi exprime clar

45

şi coerent nevoile. Cunoaşterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetări de marketing (Gherasim şi Gherasim, 2003).

În funcţie de cum se încearcă să se răspundă nevoilor clienţilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cînd firma răspunde direct unor cerinţe exprimate se foloseşte un marketing reactiv. Este deci o reacţie a firmei la nevoile cunoscute ale clienţilor. Atunci când nevoile clienţilor nu se cunosc încă, dar se pot intui, firma practică un marketing anticipativ. Eficienţa lui depinde de capacitatea de analiză şi proiecţie în viitor a nevoilor clienţilor. Unele firme au demonstrat că pot depăşi aceste bariere, inducând sau generând noi nevoi în clienţii potenţiali. În acest caz, firma practică un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul şi multe alte produse prin care au demonstrat potenţialul marketingului creativ şi puterea acestuia de a influenţa sau dirija piaţa.

Marketingul poate fi eficient dacă se realizează la nivelul întregii firme, respectiv dacă toate compartimentele îşi proiectează obiectivele în perspectiva cerinţelor clienţilor şi dacă cooperează la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialişti denumesc această sinergie marketing integrat. Totodată, pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare şi a celor laturi funcţionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern şi marketingul extern. Marketingul intern constă în angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal competent şi dispus să ofere servicii de calitate clienţilor. Marketingul extern reprezintă activitatea de marketing orientată către oamenii din exteriorul companiei, în sensul satisfacerii cerinţelor lor. Metaforic, se spune uneori că firmele care cunosc şi aplică foarte bine arta marketingului inversează organigrama firmei, punând în vârful piramidei clienţii. Prin satisfacerea cerinţelor clienţilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigură şi profitabilitatea marketingului.

Evoluţiile recente ale marketingului sugerează o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piaţă, la o orientare spre client. Organizaţia economică este interesată acum să cunoască şi să satisfacă, în condiţii performante, pe cei mai importanţi clienţi ai săi. Câştigarea unui nou client devine o provocare şi nu mai este lăsată la voia întâmplării. Aşa cum subliniau Pop şi Pelău, această mutaţie în comportamentul firmelor în raport cu piaţa în ansamblul ei şi, respectiv, cu consumatorii în individualitatea lor se reflectă în conceptul de marketing relaţional. Cu alte cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masă, la realizarea unui marketing personalizat (Pop şi Pelău, 2005).

2.4.2. Marketingul social

Concepţia de marketing social este de dată mai recentă şi reflectă necesitatea de a lua în

considerare nu numai nevoile indivizilor ci şi de a acţiona în sensul realizării binelui social. Concepţia de marketing social îi îndeamnă pe marketeri să ţină cont de considerentele sociale şi etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie să armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obţinere a unui anumit profit, interesele clienţilor de a obţine cât mai multă valoare prin ceea ce cumpără şi interesele societăţii, în ansamblul ei. Pentru a înţelege această viziune să ne gândim la evoluţia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins în evoluţia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firmă şi cele ale clienţilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse eşapate, mai ales în marile centre urbane, a condus la noi inovaţii pentru a satisface şi cerinţele sociale de reducere a poluării.

Un alt exemplu, deşi mai puţin evident la prima vedere îl reprezintă telefonul mobil. Pentru cine călătoreşte în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun, mai ales la orele de vîrf, este un adevărat stres să auzi sunând în permanenţă telefoanele mobile ale călătorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care înseamnă cantităţi de decibeli ce depăşeşc cu

46

mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseală fizică şi psihică mai ceva decât aglomeraţia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele producătoare au trebuit să găsească noi soluţii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun, cu excepţia mesajelor scrise care nu poluează sonor.

2.4.3. Marketingul strategic

Termenul de marketing strategic caracterizează proiecţia procesului de marketing în

viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. Această dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut şi a fost stimulată de dinamica şi globalizarea tot mai accentuată a pieţelor şi intensificarea competiţiei dintre firme. În acest context, se elaborează o concepţie generală privind modul de acţiune al firmei pe piaţă, avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerinţelor pe termen lung ale consumatorilor.

Marketingul strategic înseamnă în ultimă instanţă modelarea acţiunilor de viitor ale firmei. Totodată, el creează cadrul pentru planificarea operativă de marketing, adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt: ”În concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piaţă rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix” (Pop, 2000). Marketingul strategic se integrează în procesul generic de management strategic şi se subordonează viziunii şi misiunii firmei. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piaţă şi de afaceri, urmând ca în cadrul lor să se stabilească apoi obiectivele şi strategiile de marketing. În procesul decizional al firmei, atât deciziile de management strategic cât şi cele de marketing strategic solicită decidentului creativitate şi gândire inovatoare, în mult mai mare măsură decât deciziile operaţionale de implementare a strategiilor. Totodată, gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operaţionale, deoarece şi orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca şi riscurile asociate deciziilor care se iau să fie mai mari (Brătianu, 2005a).

47

Capitolul 3

PLANIFICAREA ŞI LUAREA DECIZIILOR

3.1. Planificarea

3.1.1. Ce se înţelege prin planificare

Cu mii de ani în urmă, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea că un general de armată ideal câştigă războiul înainte ca acesta să înceapă: ”Cuceritorii estimează în templele lor înainte ca războiul să înceapă. Ei iau în consideraţie toate situaţiile posibile. Învinşii estimează şi ei înainte de a începe războiul, dar ei nu iau în calcul toate situaţiile posibile. Estimarea tuturor situaţiilor posibile creează premisele victoriei. Estimarea incompletă creează premisele eşecului. Când privim războiul din acest punct de vedere ştim cine îl va câştiga” (Krause, 1995, p.10). Interpretând arta războiului scrisă de Sun Tzu, Krause spune că adevăratul câmp de bătălie pentru afaceri se află în mintea participanţilor la competiţie. De aceea se impune ca mangerii să îşi construiască planuri şi apoi să le evalueze şi să le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideraţie totul. Un plan bine făcut creează premisele victoriei.

Taylor a fost preocupat în cercetările sale de a găsi cea mai bună cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creşte eficienţa muncitorilor el a raţionalizat nu numai mişcările fizice ale acestora şi locurile lor de muncă, dar a transferat o bună parte din gândirea şi pregătirea lucrărilor spre manageri. Ei trebuiau să pregătească în detaliu sarcinile de producţie ale muncitorilor, modalităţile în care urmau acestea să fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare şi încadrarea fiecărei activităţi în baremuri de timp.

Cu alte cuvinte, ei trebuiau să planifice din timp activităţile de producţie şi să contribuie direct la realizarea lor împreună cu muncitorii: ”Munca fiecărui muncitor este complet planificată de către managementul întreprindeii cu cel puţin o zi înainte şi fiecare muncitor primeşte în cele mai multe situaţii instrucţiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de producţie pe care el trebuie să o realizeze, precum şi mijloacele cu care el o va realiza. Şi această muncă planificată în avans, constituie sarcina de producţie pe care trebuie să o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Această sarcină de producţie care a fost planificată, trebuie să specifice nu numai ce este de făcut, dar şi cum trebuie făcut şi timpul exact în care ea trebuie făcută” (Taylor, 1998, p.17).

Citatul de mai sus sintetizează foarte bine esenţa planificării în viziunea lui Taylor, viziune care s-a păstrat şi amplificat în timp. Diferenţa între viziunea de atunci şi viziunea de acum privind planificarea este dată de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se făcea pentru o perioadă de timp măsurabilă în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp măsurabile în săptămâni, luni şi ani.

Fayol este primul autor care defineşte cele cinci funcţii ale administrării, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966). El consideră previziunea ca fiind funcţia prin care se pregăteşte viitorul, în sensul gândirii spre viitor şi anticipării evoluţiei întreprinderii într-un viitor imediat – măsurabil prin luni sau mai îndepărtat – măsurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci funcţii, deoarece ea condiţionează practic realizarea celorlalte. Rezultatul funcţiei de previziune îl

48

constituie programul de acţiune, care înglobează acţiuni, responsabilităţi, resurse şi termene. Un bun program de acţiune trebuie să se caracterizeze prin: unitate, continuitate, supleţe şi precizie. Programul de acţiune se poate realiza pe zile, săptămâni, luni, semestre şi ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de acţiune anuale şi decenale. Toate acestea se integrează la nivel instituţional într-un singur program, care devine astfel, directivă pentru întreprindere.

Dessler consideră că planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele şi cursul acţiunii, înainte ca aceasta să înceapă (Dessler, 2001). Obiectivele reprezintă acele rezultate specifice, pe care organizaţia doreşte să le obţină. Rezultatul planificării în constituie planul. El reprezintă un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului să obţină obiectivele prevăzute. Aceste decizii se referă la ce anume trebuie realizat, cum să se procedeze şi care sunt termenele până la care să se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referinţă pentru procesul de management şi o metrică pentru evaluarea deciziilor care urmează a fi luate.

Mintzberg face o analiză a diferitelor viziuni şi interpretări existente pentru noţiunea de planificare şi încearcă să le sistematizeze. Pare paradoxal ca, după o istorie atât de veche a planificării, să fim puşi în situaţia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiaşi termen pentru situaţii de natură şi anvergură diferite, în sisteme sociale, politice şi economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valenţe, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explică această situaţie prin atitudini sau poziţionări diferite în raport cu viitorul. Indiferent de poziţia pe care ne situăm, viitorul rămâne un imens necunoscut. Câteva dintre interpretările lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg, 2000).

Planificarea este gândire proiectată în viitor. Spus simplu, planificarea înseamnă să gândeşti despre viitor. Aceasta înseamnă să gândeşti asupra activităţilor pe care le consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate să înceapă. Problema unei astfel de definiri a planificării constă în aceea că formularea este mult prea generală şi nemărginită. Ea reflectă faptul că în tot ceea ce facem noi există într-o măsură mai mică sau mai mare o proiecţie în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care să îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne aşezăm la una din tradiţionalele cozi româneşti de a ne plăti impozitele către stat, dar şi atunci când pregătim bugetul instituţiei pentru anul următor. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele două situaţii de anvergură diferită, din punct de vedere al planificării. Şi atunci, dacă acceptăm faptul că în tot ceea ce facem există o anumită gândire proiectată în viitor, ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, dacă folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii?

Planificarea este un control al viitorului. În această interpretare, planificarea înseamnă să gândeşti în viitor şi să încerci să îl controlezi, acţionând asupra lui. Planificarea înseamnă să proiectezi un viitor desirabil şi să imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinţa excesivă de control a condus la folosirea planificării ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, această prescriere s-a făcut pe baza unor modele de gândire liniare şi deterministe, care presupun un mediu extern aproape static şi controlabil. Cu alte cuvinte, în loc să se facă o adaptare a organizaţiei la cerinţele unui mediu extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaţiei. Celebrele planuri cincinale şi încăpăţânarea cu care se urmărea îndeplinire lor au condus la transformarea planificării într-un tipar prestabilit şi rigid de dezvoltare a unei organizaţii, precum şi la îndepărtarea ei de cerinţele reale ale economiei şi societăţii.

Planificarea este un proces decizional. Foarte mulţi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentând că în procesul de planificare se aleg variante

49

posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În această perspectivă, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecărei variante în parte şi alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaţa a demonstrat că procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru acţiunea în cauză, este un proces pe care îl regăsim în orice funcţie a managementului. Deşi planificarea înseamnă luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcţia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu îşi justifică în acest caz statutul de funcţie independentă a procesului de management.

Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susţin că procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conţine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se condiţionează reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obţine un tot structurat. Astfel, interpretarea de faţă se deosebeşte de cea precedentă şi creează o anumită delimitare pentru noţiunea de planificare.

Planificarea este o procedură formalizată pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Această interpretare se apropie cel mai mult de natura planificării deoarece evidenţiază necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie şi obţinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamnă să se descompună, să se articuleze şi să se raţionalizeze procesul prin care se iau deciziile şi se integrează în organizaţii.

3.1.2. Procesul de planificare

Dacă este bine făcută, planificarea prezintă patru avantaje importante: ea poate clarifica direcţia, poate motiva oamenii, ajută la folosirea eficientă a resurselor şi oferă o metrică pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare şi de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât şi de factori externi organizaţiei. O ilustrare grafică a principalilor factori externi şi interni de influenţare este prezentată în fig. 3.1 şi, respectiv, în fig. 3.2. (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.45 şi 46). Dincolo de orice argument, viaţa a demonstrat că planificarea face parte din activitatea oricărei organizaţii, iar managementul şi marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este însă o funcţie specifică unei anumite poziţii ierarhice, cum ar fi cea de preşedinte sau director general. Ea se realizează la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale şi pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizaţional, procesul de planificare se structurează, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilităţilor şi a metricilor (Brătianu, 2002a).

Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi să se descompună pe semestre, trimestre, pătrare sau luni de zile. Se poate realiza şi o planificare pentru mai mulţi ani, intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill şi Jones, 1998; Brătianu, 2002b). Pentru instituţiile publice, planificarea anuală este necesară şi obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic şi argumentativ pe baza căruia se face finanţarea de la bugetul statului. O atenţie deosebită trebuie acordată instituţiilor publice a căror activitate se derulează pe baza unui an funcţional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finanţare de la bugetul statului. De exemplu, şcolile şi universităţile îşi structurează activitatea pe baza unui an şcolar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic.

Stabilirea obiectivelor. Se urmăresc obiectivele specifice pentru managementul şi pentru marketingul organizaţiei care urmează a fi realizate în perioada de timp considerată şi ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Această etapă este extrem de dificilă, deoarece prin ea se

50

Figura 3.1 Factori externi care influenţează realizarea planurilor

Figura 3.2 Factori interni care influenţează realizarea planurilor

PLANURI

Factori sociali (Trendul populaţiei, condiţiile de locuit)

Factori economici (Inflaţia, rata

dobânzii, şomaj, venituri)

Factori culturali (Sistem de valori, obişnuinţe, nevoi,

mentalităţi)

Alte întreprinderi (Concurenţă, preţuri,

tehnologii, pieţe)

Factori politici (Sisteme politice, sistemul

de alegeri, finanţarea partidelor politice)

Legislaţie, reglementări

guvernamentale

Resurse (Resurse materiale, umane, financiare)

PLANURI

Capitalul financiar (Lichidităţi, posibilităţi

de împrumut)

Managementul (Leadership, sistemele

şi metodele de management)

Resursele umane (Calificarea, relaţiile de muncă, sindicatele)

Cultura organizaţională

(Sisteme de valori, mentalităţi)

Facilităţile (Sisteme de producţie, utilaje, materii prime)

Organizarea (Structura organizatorică,

organizarea producţiei

Tehnologia (Nivelul tehnic, serviciile,

condiţiile de comercializare)

51

marchează practic viitorul organizaţiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienţa trecută şi nu cu cerinţele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaţiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele reţinute sub forma unor obiective; asocierea unor priorităţi acestor obiective generează întotdeauna tensiuni în rândul decidenţilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizaţie; resursele umane, materiale şi financiare sunt finite şi sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu şi viitor. Pentru instituţiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are puţine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. 1 2 Feedback 6 3 5 4

Figura 3.3 Procesul secvenţial de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecărei

variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanţă, de costuri şi de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, instituţiile publice îşi desfăşoară activitatea într-un câmp de forţe şi de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie să ţină cont şi de o serie de criterii politice impuse de autorităţile publice şi administrative. În luarea deciziei finale este important să se ia în considerare nu numai specificul fiecărui obiectiv în parte, dar şi limitările legislative şi financiare pe care instituţiile publice le au în raport cu firmele. Pentru varianta decisă, urmează a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilităţile şi termenele de realizare a obiectivelor propuse.

Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât şi cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dacă resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat şi termenele până la care ele se vor procura. O atenţie deosebită trebuie acordată alocării resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituţiei publice, ceea ce înseamnă o restricţionare în raport cu

Planificare

Planuri strategice (Specialişti în planificare şi

manageri superiori)

Planuri intermediare (Manageri mijlocii în

colaborare cu specialişti)

Planuri operative (Manageri de linie în

colaborare cu managerii mijlocii)

Obiective strategice

Urmărire şi control

Implementare

52

autonomia totală a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesită mai mulţi ani constituie o dificultate reală, având în vedere caracterul anual al bugetării instituţiilor publice. O altă limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul că cei mai mulţi dintre salariaţii instituţiilor publice sunt funcţionari publici, iar dinamica lor se află sub incidenţa Legii funcţionarilor publici.

Stabilirea responsabilităţilor. De obicei, în practica planificării socialiste, aceste responsabilităţi erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte funcţii manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie şi de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrăgea însă nici un fel de consecinţe asupra şefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilităţilor era mai mult un formalism birocratic, decât un exerciţiu de asumare reală a responsabilităţii. Managementul performant implică schimbarea acestei mentalităţi şi stabilirea unor responsabilităţi reale, corelate cu un sistem motivaţional adecvat atât pentru recunoaşterea succeselor cât şi pentru asumarea insucceselor.

Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în consideraţie şi eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri.

Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului făcut în implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinţă al urmăririi implementării şi totodată, principala sursă de acţiuni corective. Deoarece instituţiile publice se află într-un câmp de forţe politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influenţate de acţiunea acestor câmpuri de forţe.

Prin tradiţie, planificarea a fost o activitate care se făcea centralizat, la cel mai înalt nivel al organizaţiei, de către un compartiment specializat. Rezultatele planificării deveneau obligatorii pentru întreaga organizaţie, fără a se mai face o analiză critică a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comandă şi control a fost dus la perfecţiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exerciţiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizată a creat o economie artificială, care s-a depărtat tot mai mult de nevoile reale ale societăţii şi ale dezvoltării.

Datorită acestui eşec al planificării socialiste, însăşi noţiunea de planificare a căpătat conotaţii negative, fapt pentru care unii autori români preferă în schimbul noţiunii de planificare, noţiunea de prevedere sau previziune (Mihuţ, 2003). Pentru managementul şi marketingul operaţional noţiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici şi strategii. Planificarea în managementul şi marketingul modern se face descentralizat, la această activitate participând cât mai multe structuri funcţionale şi câţi mai mulţi angajaţi ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirecţional, de sus în jos ci este un proces bidirecţional şi puternic interactiv. Prin aceasta creşte gradul de realism al obiectivelor stabilite şi a modalităţilor practice de realizare a lor. Foarte important este şi aspectul motivaţional al acestei schimbări, deoarece practica a demonstrat că toţi actorii procesului de planificare sunt şi actori ai implementării soluţiilor propuse, fapt ce conduce la o creştere substanţială a motivaţiei lor pentru succes.

3.1.3. Planuri, programe şi proceduri

Rezultatul generic al oricărui proces de planificare îl constituie planul. De altfel, sensul

iniţial al termenului de plan era cel de suprafaţă plană, respectiv de ceea ce se poate desena sau schiţa pe ea. Şi astăzi, planul se poate prezenta sub o formă grafică, tabelară, descriptivă sau

53

combinată. În forma lui cea mai complexă, un plan trebuie să conţină următoarele elemente: obiective, priorităţi, responsabilităţi, termene, resurse şi metrici.

Obiective. Conţinutul acestor obiective se va lua din planul strategic al instituţiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Dacă instituţia respectivă nu are încă un plan strategic, atunci conţinutul obiectivelor se va obţine prin adaptarea obiectivelor de la instituţia tutelară şi prin luarea în consideraţie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic, clar şi univoc. Realizarea lui nu trebuie să lase loc nici unei interpretări diferite faţă de cea a decidenţilor care şi-au asumat răspunderea elaborării planului. Aceasta va permite o evaluare corectă a modului de realizare a fiecărui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în tradiţia planificării socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru, foarte general şi suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidenţilor politici îndeplinirea lor.

Priorităţi. Obiectivele se diferenţiază între ele prin importanţă, anvergură, efort financiar, timp necesar de realizare, etc. Totodată, ele nu sunt complet independente. Ele se condiţionează reciproc, iar ordinea în care ele se realizează depinde de această intercondiţionare. De aceea, este foarte important ca structura planului să includă aceste priorităţi, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescătoare a priorităţilor lor.

Responsabilităţi. Pentru fiecare obiectiv trebuie menţionată persoana responsabilă cu realizarea lui, precum şi persoana aflată în poziţia secundară a responsabilităţii desemnate. Experienţa socialistă şi a perioadei de tranziţie de la noi, a demonstrat că formalismul planificării şi superficialitatea asumării răspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie competitivă, bazată pe profesionalism şi performanţă trebuie să însemne şi asumarea unor responsabilităţi reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implică, în mod natural, consecinţa eliminării acelor manageri care şi-au dovedit incompetenţa prin eşecul nerealizării obiectivelor propuse în plan.

Termene. Obiectivele prevăzute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum şi date diferite de începere a lor. De aceea, pe această dimensiune a timpului se vor marca cel puţin două elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat să înceapă şi durata estimată a realizării lui. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul şi eventualele întârzieri care pot să apară pe parcurs.

Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimările făcute pentru resursele umane necesare, resursele financiare operaţionale şi de investiţii, precum şi resursele materiale sau de infrastructură mai importante. Deşi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunoştinţele, experienţa, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante şi trebuie să fie luate în consideraţie.

Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecărui obiectiv să poată fi monitorizat şi evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerată în momentul încheierii lucrărilor, ci în momentul în care se obţin parametrii funcţionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica şi metricile pentru evaluarea rezultatelor obţinute. Totodată, aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultăţi. Subliniem importanţa acestor metrici pentru evaluarea cantitativă şi calitativă a procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelaşi lucru cu folosirea lor reală.

Programele sunt proiecţii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel

54

detalieri ale planului cadru sau dezvoltări independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele conţin toate informaţiile necesare şi modalităţile practice prin care se pot realiza obiectivele. În această viziune, programele constituie o documentare importantă şi necesară a oricărui plan.

Procedurile sunt programe care se aplică la o serie de activităţi repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dată câte un program, se încearcă elaborarea unui program generic, care să se poată aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specifică de aplicare, foarte bine determinată. De exemplu, managementul calităţii dintr-o organizaţie se bazează pe elaborarea şi folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile încorporează o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei respective.

3.1.4. Limitele planificării

Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al procesului

de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobează în el mai multe cunoştinţe, mai multă experienţă, mai multă inteligenţă şi creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesională a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretării rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenţia câteva dintre cele mai importante limitări care pot apărea în procesul de planificare.

Natura planificării. Se uită uneori prea uşor că planificarea este doar o simulare a viitorului şi nu viitorul însuşi. Este ca şi cum am lua o hartă drept realitatea geografică pe care o reprezintă. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercăm să transformăm acest viitor într-un cunoscut finit şi controlabil. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mică, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta.

Modelele de gândire. Pentru înţelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea şi evoluţii foarte complexe (Brătianu, 2004; Brătianu, 2005). De aceea, pentru investigarea lui sunt esenţiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente şi creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la bază modele de gândire deterministe şi liniare, care permit ca obiectivele să fie formulate clar, să fie predictibile şi uşor controlabile. Atunci când aceste modele deterministe şi liniare se folosesc în mod exclusiv, ele pot deveni limitări serioase în proiecţia şi în realizarea planului.

Rigiditatea. O planificare complet detrministă devine rigidă. Dacă decidenţii vor ca ea să fie respectată întocmai, aşa cum se întâmpla în planificarea socialistă, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situaţia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilităţi, care să-i permită să fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinţe.

Resursele. Acestea pot constitui limitări serioase, care uneori duc la întreruperea realizării planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor să se facă în varianta pesimistă, în sensul că pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de versiune se prevăd rezerve de resurse, care se folosesc atunci când evenimentele neaşteptate o impun.

Riscurile. Orice incertitudine se caracterizează în procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie să conţină şi o analiză a riscurilor posibile. Această analiză va încerca să identifice riscurile posibile, să evalueze probabilitatea lor de apariţie şi consecinţele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru că nu au putut fi anticipate.

Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă, care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.

55

3.2. Luarea deciziilor

3.2.1. Deciziile şi procesul decizional

Managementul este în esenţa lui un proces decizional. Atât managerii cât şi marketerii iau decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutină, altele însă pot fi complexe şi pentru elaborarea lor sunt necesare cunoştinţe şi abilităţi deosebite. A lua o decizie înseamnă a alege o variantă dintr-un set care conţine mai multe variante posibile. La limita inferioară, acest set poate conţine două variante posibile de acţiune sau o simplă alegere între da şi nu. La limita superioară, setul poate conţine o infinitate practică de soluţii, pe care mintea omenească cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu înseamnă şi realizarea implicită a unei acţiuni, ci numai determinarea acţiunii respective. Luarea unei decizii este interpretată de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei acţiuni, dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini.

Procesul decizional se referă la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problemă. Deciziile pot fi secvenţiale sau concurente în timp şi convergente spre soluţia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare şi suficiente următoarele elemente componente: un decident; o problemă de rezolvat; un set de variante posibile pentru soluţie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de acţiune; una sau mai multe cerinţe sau restricţii, pe care trebuie să le satisfacă soluţia problemei şi un context cognitiv cât mai bine definit.

Decidentul este cel care trebuie să ia decizia. Decidentul este un concept generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singură persoană, de un grup de persoane, de întreaga organizaţie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ţară. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luăm o decizie. Managerii şi marketerii sunt puşi în situaţia de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune că ei sunt decidenţi profesionişti. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secvenţiale simple care se compun şi se structurează în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienţa proprie a managerilor. Ele reflectă prin conţinutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin anvergură, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de resurse umane este interesat să rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajaţi, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecţie, a conţinutului testelor sau probelor de selecţie, a perioadei de selecţie, a componenţei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfăşurare a interviurilor, a datei de finalizare a acestora şi anunţarea rezultatelor.

Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se complică. În astfel de situaţii este important să se stabilească procedura prin care urmează să se ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot şi limita unei majorităţi simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de două treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanţa problemei, cât şi de cultura organizaţională. De exemplu, dacă pentru România este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristică procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul că deşi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficientă.

Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizează alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. În primul caz ne referim la alegerile pentru primării şi consilii locale, iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau decizii la nivel societal atunci când se organizează un referendum. În fiecare din aceste situaţii trebuie să se specifice foarte clar procedura prin care urmează să se realizeze întregul proces decizional.

56

Problema care urmează a fi rezolvată în cadrul procesului decizional rareori este formulată ca atare. De fapt, prin problemă se înţelege identificarea unei anumite distanţe sau diferenţe între starea actuală a afacerii şi o stare dezirabilă a ei. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distanţe şi orientarea soluţiei spre reducerea sau chiar anularea ei. Obţinerea soluţiei se realizează printr-un proces decizional. Setul de variante sau opţiuni din care se face alegerea trebuie să fie un set finit. În situaţiile în care acesta este, prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limită superioară a numărului de variante şi se va transforma într-un set finit de variante, pentru care se pot aplica procedurile de selecţie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selecţie sau a mai multor criterii. De obicei, deciziile operaţionale luate de către o singură persoană au la bază un singur criteriu, în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la bază mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu şi presupun o anumită experienţă în alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficienţilor de ponderare a lor şi a interpretării rezultatelor finale.

Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programată este o decizie care se ia în mod repetitiv şi care poate fi transformată într-o procedură de rutină. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple, în care se pot obţine toate informaţiile necesare variantelor de acţiune sau pentru procesele de producţie bine structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu acceptă reproducerea soluţiilor sau folosirea procedurilor de rutină. Dacă deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operaţional şi în administraţia publică, deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer soluţii unice şi irepetabile. De aceea, în pregătirea managerilor şi a marketerilor trebuie să se pună accentul nu pe învăţarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile să genereze soluţii noi.

3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile

Procesul decizional poate fi structurat în următoarele secvenţe: identificarea şi formularea

problemei; definirea obiectivelor urmărite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie şi a coeficienţilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinţele criteriilor şi care se încadrează în eventualele restricţii ale mediului extern. O analiză atentă a acestor secvenţe ne arată că procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. În literatura de specialitate, contextul cognitiv se defineşte prin cantitatea de informaţii şi cunoştinţe existente pentru problema formulată şi pentru variantele posibile de soluţionare a ei (Boddy, 2005).

Atunci când obiectivele urmărite sunt clare şi bine definite, iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile sunt suficiente pentru înţelegerea variantelor posibile de soluţii, se spune că există o stare de certitudine. Pentru o astfel de situaţie se pot lua decizii programate. Managerul sau marketerul este foarte bine informat şi decizia pe care o ia este în concordanţă cu obiectivul propus şi criteriile impuse. Deoarece el ştie ce înseamnă fiecare variantă de acţiune şi care sunt consecinţele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat luării deciziei este nul.

Atunci când obiectivele urmărite sunt neclare şi insuficient definite, iar informaţiile şi cunoştinţele disponibile cu privire la variantele posibile de acţiune sunt vagi şi incomplete, se spune că există o stare de incertitudine. Această stare cognitivă este mult mai complexă decât prima şi poate îmbrăca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urmărite sunt clare, dar informaţiile existente despre variantele de acţiune sunt incomplete şi prezintă un grad redus de incertitudine se spune că există o stare de risc. Aceasta înseamnă că variantele posibile de

57

acţiune au consecinţe care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecărei căi posibile de acţiune poate fi anticipat. Decizia se ia în condiţii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci când informaţiile avute la dispoziţia noastră sunt foarte puţine, gradul de incertitudine creşte, iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizează printr-o stare de incertitudine avansată. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, după stările de risc şi incertitudine avansată se ajunge în starea de ambiguitate. Această stare cognitivă se caracterizează prin obiective care sunt vag formulate şi prin informaţii care sunt puţine şi contradictorii. Luarea deciziilor în această stare devine extrem de dificilă, deoarece alegerea variantelor posibile de acţiune se face pe baze intuitive şi nu raţionale. Pentru a reduce totuşi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obţinerea de noi informaţii şi clarificarea stărilor conflictuale. Managerii de succes reuşesc să rezolve şi aceste situaţii dificile prin folosirea creativă a cunoştinţelor tacite şi a realizării unor analogii cu experienţe similare.

3.2.3. Modele de decizie

Modelele de decizie reprezintă descrieri configurative ale procesului decizional. În

funcţie de criteriile care se iau în consideraţie, se pot face diferite clasificări. Să considerăm două dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Pentru contextul cognitiv considerăm starea de certitudine şi cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaţia de acord sau dezacord (Boddy, 2005).

Modelul raţional. Acest model corespunde procesului decizional care se realizează într-un context cognitiv de certitudine şi de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informaţiile necesare pentru definirea foarte clară a problemei şi pentru a folosi o serie de metode raţionale cu scopul obţinerii soluţiei optime. Este o situaţie aproape ideală, bazată pe ipoteza raţionalităţii omului economic şi pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Modelul raţional este un produs al managementului clasic şi al une gândiri deterministe.

Modelul incremental. Faţă de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimbă, fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la bază ideea lui Simon de raţionalitate mărginită sau limitată, ceea ce înseamnă că decidentul limitează numărul variantelor posibile de acţinue în funcţie de informaţiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine şi creşte şansa de succes pentru o soluţie acceptabilă. Raţionalitatea limitată se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai mulţi dintre noi, atunci când vor să simplifice lucrurile şi când se urmăresc soluţii acceptabile sau suficient de bune, în locul unor soluţii optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numeşte incremental deoarece procesul decizional nu se consumă prin obţinerea unei singure soluţii ci prin obţinerea mai multor decizii simple, incrementale şi agregarea lor într-o soluţie finală.

Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor şi organizaţiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine şi divergenţă asupra obiectivelor sau soluţiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoaşte de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generată şi de distribuţia neomogenă a puterii asociate diferitelor funcţii. Luarea deciziei devine un proces complex, în care se încearcă o armonizare consensuală asupra obiectivelor. Dacă nu se reuşeşte obţinerea consensului deplin, atunci se defineşte pragul decizional şi procedeul prin care să se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia să se ia prin vot secret, iar pragul decizional să fie dat de constituirea unei majorităţi simple. Este un model care presupune negocieri şi uneori paşi iterativi.

Modelul inspiraţional. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansată şi de o atitudine divergentă şi conflictuală asupra

58

obiectivelor. Lipsa informaţiilor sau existenţa unor informaţii contradictorii cu privire la variantele posibile de acţiune creează o stare de incertitudine greu de abordat pe cale raţională. De aceea se apelează la inspiraţie. Dacă există şi o divergenţă accentuată asupra obiectivelor finale, respectiv, asupra soluţionării problemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informaţii, scopuri urmărite, atitudini raţionale şi emoţionale din care nu poate rezulta decât o soluţie la întâmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces decizional modelul coşului de gunoi. În practica managerială se recomandă evitarea acestui model decizional prin creşterea gradului de informare al decidentului şi prin acceptarea suficienţei raţionale în alegerea variantelor de acţiune posibile. O sinteză a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezintă în tab.3.1. Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gândire

Raţional Incremental Politic Inspiraţional Problemă şi obiective clar formulate

Problemă şi obiective vag formulate Obiective conflictuale Obiective şi soluţii

independente/haotice Condiţii de certitudine Condiţii de incertitudine Condiţii de ambiguitate Condiţii de ambiguitate

Informaţii complete privind costurile

Puţine informaţii despre costuri şi rezultate posibile

Inconsistenţă asupra costurilor, beneficiilor şi alternativelor

Costuri şi beneficii necorelate

Alegere raţională pentru maximizarea profiturilor

Alegerea unei soluţii acceptabile/suficient de bune

Alegerea soluţiei prin negociere

Alegerea soluţiei la întâmplare

3.2.4. Participarea la procesul decizional

Vroom şi Yetton au analizat modul în care şefii îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor şi au propus o clasificare a situaţiilor de luare a deciziilor structurată în cinci stiluri manageriale şi şapte tipuri de probleme (Vroom şi Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt:

Stilul autocratic. Decizia este luată în exclusivitate de către şef, pe baza informaţiilor pe care el le are la dispoziţie în momentul respectiv. Decizia luată se transmite apoi fără comentarii subordonaţilor pentru a fi implementată. Este stilul prin care şeful demonstrează că el este sigurul care ştie ce trebuie făcut.

Stilul căutătorului de informaţii. Şeful cere subordonaţilor să obţină cât mai multe informaţii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl interesează, fără să explice acestora despre ce problemă este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursă de informaţii utile pentru şeful lor. Pe baza informaţiilor obţinute separat pentru diferite aspecte ale problemei şi apoi integrate, şeful poate alege varianta de acţiune pe care el o considră ca fiind cea mai bună.

Stilul consultativ. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile. Consultarea se face în mod individual urmărindu-se îmbogăţirea contextului cognitiv şi înţelegerea cât mai bună a variantelor posibile de acţiune.

Stilul negociator. Şeful se consultă cu subordonaţii asupra problemei şi asupra soluţiilor posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor şi sugestiilor în grup au loc şi o serie de negocieri privind cele mai bune soluţii. Decizia finală o ia însă şeful, care poate să ţină cont sau nu de opiniile subordonaţilor.

Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferenţa se produce prin comportamentul şefului care se comportă ca un moderator, încercând să obţină un consens din

59

partea tuturor participanţilor din grup. Astfel, soluţia finală integrează cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv.

Cele şapte tipuri de probleme diferite se obţin prin modul în care se răspunde la următoarele întrebări generice:

- Există şansa ca o soluţie să fie mai bună decât o altă soluţie? - Dispune decidentul de suficiente informaţii pentru a lua o decizie de calitate? - Este o problemă structurată sau nestructurată? - Este acceptarea soluţiei de către subordonaţi critică în implementarea ei? - Dacă managerul decide în exclusivitate, va fi acceptată soluţia de către subordonaţi? - Sunt obiectivele organizaţionale împărtăşite de subordonaţi? - Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţiile posibile?

Trebuie să subliniem faptul că structurarea propusă de Vroom şi Yetton este relativă, deoarece în practica managerială rareori se pot găsi probleme care să se potrivească exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea rămâne ca un referenţial interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizaţiilor.

3.3. Politici şi strategii

3.3.1. Politici manageriale

În limba engleză se face o distincţie clară între politics and policies. Primul termen se referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor private sau non-profit. În limba română operăm cu un singur concept politici care înglobează ambele semnificaţii. Noi ne vom referi în această lucrare numai la politici manageriale.

În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politică şi strategie. Unii specialişti vorbesc numai despre politică şi politici, iar alţii numai despre strategie şi strategii. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai cuprinzătoare, astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. Pentru alţi specialişti problema se rezolvă invers. În sfârşit, există specialişti care nu fac nici o diferenţiere semantică între politici şi strategii, folosind cele două concepte în mod interschimbabil.

Noi nu ne propunem să analizăm şi să decidem cine are dreptate. Vom considera însă că pentru managementul strategic are mai mult sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru conceptul de politică o sferă semantică mai mare, care înglobează semantica conceptului de strategie (Brătianu, 2002b).

Politica managerială care se realizează în cadrul unei organizaţii reprezintă o opţiune generică, mai greu de explicitat şi argumentat de către decidenţii managementului superior. Ea reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric care conţine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanţă. Politica managerială reflectă acel inefabil pe care managerii îl obţin prin educaţie, cultură şi talent. Ea este ancorată în trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori. Politica managerială nu îşi propune să realizeze vreun obiectiv strategic, într-o perioadă dată de timp şi nici nu integrează resursele firmei cu capabilităţile ei în vederea realizării avantajului competitiv.

Politica unei organizaţii şi în special politica de calitate este legată în mod intrinsec de cultura instituţională a organizaţiei, în timp ce strategia este legată de managementul strategic. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii care se caracterizează prin culturi instituţionale puternice. Dacă pentru o întreprindere mică, cu 10-15 angajaţi, abia înfiinţată, cultura instituţională este practic inexistentă, pentru o organizaţie cu peste 1000 de

60

angajaţi şi cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituţională este foarte puternică. În acest caz, politica organizaţiei devine mai importantă decât strategia ei, în sensul că poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic.

Politica unei organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii. De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri, care să nu depăşească 35 de ani, atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe o atitudine de asigurare a competivităţii strategice folosind creativitatea, vitalitatea şi chiar agresivitatea tinerilor angajaţi. Dacă politica unei organizaţii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerinţelor clienţilor, atunci strategiile elaborate trebuie să fie capabile să analizeze şi să formuleze foarte clar care sunt aceste cerinţe.

Pentru organizaţiile non-profit şi pentru administraţia publică, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerinţelor beneficiarilor, ceea ce înseamnă construirea unor atitudini corespunzătoare atât pentru managementul de vârf cât şi pentru cei care vin în contact direct cu clienţii. În acest sens, în sistemele de administraţie publică de la noi din ţară trebuie schimbată total politica faţă de populaţie. Pentru cetăţeanul care trebuie să-şi plătească taxele către stat este important ca primăria sau secţia financiară să-i creeze condiţii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar şi generatoare de un stres inutil şi inuman. Este absurd să stai la coadă ore în şir pentru a-ţi plăti o taxă către stat, dar aceasta este încă situaţia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetăţeanului, dar acum, administraţiile publice trebuie să-şi schimbe în mod radical politica şi să găsească soluţii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetăţenilor şi nu a birocraţiilor sau a birocraţilor.

Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar şi o necesitate pentru organizaţiile care reprezintă administraţia publică (Hughes, 1998). Acest proces de înnoire trebuie să se manifeste în acelaşi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice, liniare şi deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice, neliniare, aleatoare şi creatoare (Brătianu şi Murakawa, 2004).

3.3.2. Strategii manageriale

Strategiile sunt procese decizionale complexe şi secvenţiale, care îşi propun realizarea

obiectivelor strategice ale unei organizaţii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o puternică ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore ale organizaţiei de dezvoltare şi de realizare a competitivităţii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele strategice şi, respectiv, cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată. Aceste planuri se elaborează pentru o perioadă de timp de 4-5 ani şi se numesc planuri strategice (Thompson şi Strickland, 2001; Allaire şi Fîrşirotu, 2000).

Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea prezentă şi starea viitoare unde se află obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluţiei pe aceste traiectorii ar fi aceleaşi. Mărimea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie între starea prezentă şi cea viitoare. Într-o astfel de situaţie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesară, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problemă. Poate că, într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără consecinţe majore asupra organizaţiei.

Dar noi trăim într-o lume reală, caracterizată de procese ireversibile, în care traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă diferite resurse şi deci produc

61

costuri diferite. De aceea apare normală problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizează competitivitatea strategică, în condiţiile minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul incertitudini şi un mediu extern aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, există o presiune formidabilă din partea competiţiei pe care nu o putem ignora, dar nici măsura. În aceste condiţii dificile, de incertitudini şi ameninţări, de oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problemă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai bune soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi de o pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii.

În esenţă, o strategie are o componentă pro-activă şi o componentă reactivă (fig.3.4). Componenta pro-activă reprezintă formularea iniţială a strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor şi capabilităţilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbările din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente iniţiale ale strategiei să devină neoperante. Într-o gândire deterministă, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrală a strategiei iniţiale. Într-o gândire probabilistă, neliniară şi creatoare aceste componente pot fi eliminate şi eventual înlocuite cu altele noi, care să răspundă unor cerinţe dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniţiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reacţia comportamentului organizaţional este rapidă, noua inserţie se mai numeşte şi strategie emergentă.

Figura 3.4 Structura unei strategii Pentru orice organizaţie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se

pune deci dacă construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategică. Diferenţa dintre strategii este mare, ea putând varia între succes şi faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf trebuie să cunoască foarte bine starea internă a organizaţiei, starea ei externă şi mai ales,

Firma

Obiectiv strategic

Componentă pro-activă

Componentă reactivă

Elemente nerealizate

Elemente emergente

62

dinamica forţelor externe, astfel ca să se realizeze un echilibru dinamic stabil între forţele interne şi cele externe, cu costuri minime din partea organizaţiei.

Realizarea obiectivelor strategice şi deci, îndeplinirea misiunii organizaţiei implică trei faze distincte ale oricărei strategii. Prima fază se referă la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru această fază este important să generăm cât mai multe strategii, pentru a creşte şansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Să fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiaşi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru această fază este foarte importantă gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe opţiuni, care urmează să fie supuse apoi la analiză şi evaluare.

Cea de-a doua fază se referă la implementarea strategiei. De multe ori se consumă energii uriaşe cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de către organizaţie. Ajunşi aici, subliniem faptul că în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistenţe sau de piedici reale. Ele ţin deopotrivă de factori financiari, organizaţionali şi mai ales, de mentalitatea celor care urmează să suporte schimbările produse de strategia implementată. Într-o organizaţie cu o cultură instituţională foarte puternică, bazată pe modele de gândire statice, liniare şi deterministe, acceptarea schimbării, indiferent de geneza ei, este o problemă extrem de dificilă. Există o reacţie aproape naturală de respingere a oricărei strategii care produce schimbări pentru organizaţie. În schimb, într-o organizaţie în care cultura instituţională este proactivă şi nu reactivă, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare şi creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puţină rezistenţă şi mai multă eficienţă (Brătianu, 2004b).

Cea de-a treia fază se referă la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifică nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evaluează şi costurile cu care au fost obţinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevărului în care recunoaştem nu numai că strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar şi preţul plătit de către organizaţie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces şi de consecinţele insuccesului pentru organizaţie.

În concluzie, o strategie de succes implică o gândire creatoare performantă pentru elaborarea ei, o organizaţie care să accepte schimbarea şi să contribuie la o implementare eficientă a strategiei şi, respectiv, o evaluare corectă care să pună în balanţă costurile şi câştigurile. Această concluzie este valabilă pentru orice tip de organizaţie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.

63

Capitolul 4

ORGANIZAREA

4.1. Structura funcţională

4.1.1. Funcţiile organizaţiei

Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent, încât viaţa noastră de fiecare zi ar

deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. Ne organizăm timpul de lucru, timpul liber, activităţile dintr-o săptămână, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, cărţile din bibliotecă, fişierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin această activitate, noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate, fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. La limită, se ajunge la starea de haos, când entropia devine maximă.

Să considerăm, de exemplu, o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. Intersecţia este semaforizată, astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. Dacă, din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea, ele prezentând doar lumina intermitentă, traficul îşi pierde din fluenţă, eficienţă şi organizare. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea, tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor, care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie.

Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod determinist. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.

Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice, deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante.

Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei.

64

Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici, se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999, p.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”.

Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. Ea este o funcţie generică a managementului, în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui, oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui, se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic, la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale. Totodată, desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.

Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice. În practică, se încearcă obţinerea unei soluţii optime, dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună, care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. Cele două structuri se corelează, dar nu se condiţionează în mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale. Managementul ca ştiinţă, încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. Există o anumită dinamică a lor în timp, ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei.

Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. 4.1). Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b) producţie; c) comercială; d) financiar-contabilă şi e) de personal.

Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. Continuând această descompunere de sus în jos, unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.281).

La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. Deoarece sarcinile se raportează la persoane, ele au o anumită autonomie funcţională. Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată, ea depinzând de contextul operaţional al firmei. Într-o firmă mică, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi, indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene.

65

Resurse Produse Servicii ORGANIZAŢIA

Figura 4.1 Funcţiile organizaţiei

Într-o firmă mare, procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici, care

se distribuie apoi celor angajaţi. Totodată, într-o firmă dinamică, aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp. De aceea, este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. De multe ori, inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. De exemplu, în urmă cu două decenii, introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor.

4.1.2. Funcţia de cercetare-dezvoltare

Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi

idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu şi Verboncu (1999, p.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic”. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare, de cercetare, dezvoltare şi inovare, de implementare şi evaluare a rezultatelor. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării, dezvoltării şi inovării. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică,

Comercială Cercetaredezvoltare Comercială Producţie

Financiar contabilă

Personal

66

analiza capacităţilor de producţie, analiza tendinţelor de progres din mediul extern. În cazul firmelor româneşti, care traversează această lungă perioadă de tranziţie, sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare, funcţia devine predominantă, în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă, funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe, pentru cercetarea de marketing.

Pentru instituţiile publice, care nu se află într-un mediu competitiv, funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite, la cerinţele beneficiarilor. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorată.

4.1.3. Funcţia de producţie

Când Fayol a definit această funcţie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor

consumatorilor cu produse industriale. Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii. În literatura de specialitate, această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.288). Generalizând, se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă, pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor. Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială.

Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi, care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. În sens generic, se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia sau exploatarea; controlul proceselor şi a rezultatelor acestora; întreţinerea şi repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natură energetică sau informaţională. Evident, că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale, dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar.

Pentru instituţiile publice, funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă, cu electricitate, căldură, gaze, etc.), funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea, transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie. Totodată, ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor, la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei, la creşterea eficienţei în muncă, precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie, deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. Ar fi însă o greşeală managerială ca, în raport cu această funcţie, celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial.

4.1.4. Funcţia comercială

67

Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul extern. În primul caz, funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare şi informaţionale organizaţia. În cel de-al doilea caz, funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. De asemenea, prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Chiar şi pentru instituţiile publice, elementele de logistică şi marketing, îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora, sunt necesare. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.285). În această viziune, funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.

Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei, funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. Structura ei se redefineşte, în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern, iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002).

4.1.5. Funcţia financiar-contabilă

Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii, vom considera

definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999, p.293): „Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară, contabilă şi controlul financiar de gestiune.

Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Pentru firmele româneşti, aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă, se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti.

4.1.6. Funcţia de personal

68

Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.296). Cu alte cuvinte, funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea, angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. Pentru instituţiile publice, această funcţie este deosebit de importantă, fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici, ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative.

În firmele mari, această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Dintre activităţile specifice acestui domeniu, considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal; selecţionarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea performanţelor; motivarea personalului; perfecţionarea personalului; promovarea personalului.

Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În sfârşit, trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune.

4.2. Structura organizatorică

4.2.1. Post, funcţie compartiment

Metaforic vorbind, structura organizatorică este similară structurii arhitecturale a unei clădiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentată pe tronsoane, etaje şi camere. Compartimentarea clădirii, aranjarea camerelor şi a conexiunilor dintre ele s-au făcut atât din raţiuni inginereşti care să asigure rezistenţă şi stabilitate construcţiei, cât şi din raţiuni funcţionale care să asigure desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţilor prevăzute prin proiect. Din acest punct de vedere, o clădire de locuit va avea o structură arhitecturală diferită de o clădire pentru birouri sau o clădire industrială. Dar şi reciproca este adevărată, în sensul că pentru asigurarea aceleeaşi funcţionalităţi (locuit, birouri, industrie) se pot imagina şi realiza o diversitate de structuri şi stiluri arhitecturale.

În orice organizaţie coexistă două procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizării produselor şi serviciilor pentru care a fost creată organizaţia şi procesul de management, care asigură realizarea primului în condiţii de eficienţă economică şi de calitate. Cele două procese se intercondiţionează reciproc, deşi rolul primordial revine procesului tehnologic de producţie. Toate activităţile care alcătuiesc cele două procese se grupează pe baza principiilor de integrabilitate şi omogenitate în domenii de diferite dimensiuni şi denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) şi se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competenţe profesionale şi decizionale, responsabilităţi şi obiective (Mihuţ, 2003): ”Structura organizatorică a unităţii economice reprezintă ansamblul posturilor şi compartimentelor de muncă din care este constituită unitatea, modul lor de grupare şi subordonare precum şi legăturile ce se stabilesc între ele

69

pentru realizarea în mod corespunzător a tuturor sarcinilor de muncă detaliate în raport cu specificul unităţii respective”. Atunci când este proiectată, o structură organizatorică raţională şi eficientă trebuie să respecte următoarele cerinţe generale:

- Să acopere întregul spectru de activităţi din organizaţie. - Să distribuie aceste activităţi astfel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele. - Să asigure continuitate şi fluiditate în realizarea activităţilor. - Să asigure respectarea unităţii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv, fiecare subordonat să aibă un singur şef. - Să fie flexibilă, în sensul de a se putea adapta uşor diferitelor cerinţe, cum ar fi: amplificări în cazul dezvoltării organizaţiei, reduceri de posturi în cazul unui declin al organizaţiei, comasări ale unor compartimente, etc.

Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci să se analizeze modul în care ea răspunde cerinţelor de mai sus. Aceasta înseamnă că structura trebuie să fie gândită şi proiectată în funcţie de spectrul de activităţi din organizaţie şi nu în funcţie de persoanele care urmează să lucreze în cadrul ei. Deşi pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituţii publice de la noi, atât înainte cât şi după 1989, au fost concepute pentru a satisface cerinţele subiective ale unor persoane şi mai puţin pentru satisfacerea unui interes public. Această tendinţă se poate observa şi atunci când se formează un nou Guvern. Structura lui organizatorică este gândită pornindu-se de la oameni şi nu de la spectrul de activităţi de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot apărea o serie de disfuncţionalităţi şi incoerenţe. Indiferent de întreprinderea sau instituţia la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt următoarele:

Postul. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet. El se defineşte ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competenţe şi responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activităţilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele raţionale ale utilităţii postului, ce exprimă necesitatea creării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizează prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competenţei profesionale, a autonomiei decizionale şi a autorităţii formale de care dispune persoana angajată pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie şi de acţiune asociată unui post în vederea realizării obiectivelor propuse constituie autoritatea formală a acestuia. Responsabilitatea asociată unui post reprezintă obligaţia morală şi legală ce revine angajatului de a-şi îndeplini obiectivele, la nivelul cerinţelor impuse de calitate şi eficienţă (fig. 4.2).

Funcţia. Totalitatea posturilor de muncă care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie. Rezultă că într-o organizaţie, pentru aceeaşi funcţie pot exista mai multe posturi de muncă, pe care să se facă angajări. De exemplu, într-o organizaţie pot lucra mai mulţi angajaţi având funcţia de şef de secţie sau şef de birou. În concordanţă cu procesele fundamentale dintr-o organizaţie, funcţiile pot fi de execuţie sau de management.

Ponderea ierarhică / norma de conducere. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaţiei, precum şi de concepţia managerială existente. De exemplu, într-o întreprindere de mărime mijlocie sau mare ponderea ierarhică este de 4-8 subalterni pentru poziţiile situate în jumătatea superioară a piramidei manageriale şi poate să crească până la 20-30 de subalterni, pe măsură ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu şi Verboncu, 1999).

Compartimentul. Acesta reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea aceloraşi obiective şi fiind subordonate aceluiaşi manager. Necesitatea creării acestor compartimente derivă din unitatea proceselor fundamentale şi deci, din nevoia integrării activităţilor şi oamenilor ce le

70

realizează. După modul de executare a autorităţilor în cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihuţ, 2003): a) compartimente de bază, în care în afară de conducătorul compartimentului nimeni nu posedă delegare de autoritate privind comanda şi coordonarea subordonaţilor; b) compartimente de ansamblu, care rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor compartimente de bază şi în care autoritatea ierarhică se execută prin delegări succesive de la conducătorul principal la cel al compartimentului de bază.

Competenţe Responsabilităţi

Sarcini

Figura 4.2 Structura postului de lucru

Nivelul ierarhic. Acesta reprezintă ansamblul compartimentelor care se află la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de vârful piramidei manageriale. El se caracterizează prin aceeaşi competenţă decizională sau autoritate formală. Nivelul ierarhic se corelează invers proporţional cu ponderea ierarhică. Cu cât ponderea ierarhică are o valoare mai mică, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizaţia respectivă. Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât piramida managerială este mai înaltă şi invers, cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizată.

O piramidă managerială cu mai multe niveluri ierarhice conţine mai multă ordine structurală şi funcţionează mai coerent deoarece se apropie mai mult de funcţionarea deterministă a unei maşini. Aceasta este şi explicaţia pentru care marile firme şi-au dezvoltat piramide manageriale pe verticală, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienţa unei astfel de structuri organizatorice este discutabilă. Într-un context funcţional staţionar, caracterizat prin activităţi de rutină şi un control excesiv, piramida înaltă s-a dovedit a fi soluţia cea mai bună. Într-un context funcţional dinamic, care necesită flexibilitate, capacitate de adaptare, soluţii creative şi reacţii foarte rapide la solicitările mediului extern competiţional, piramida verticală devine ineficientă şi de aceea a fost înlocuită tot mai mult cu piramida aplatizată (fig. 4.3). De exemplu, firma Ford moşteneşte o structură organizatorică verticală cu 17 niveluri ierarhice, în timp ce mai tânăra firmă Toyota are numai 5 niveluri ierarhice.

Conexiunile funcţionale. Pentru integrarea tuturor activităţilor este necesar ca între diferitele compartimente să existe legături funcţionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale şi oblice se caracterizează prin transmiterea informaţiilor de jos în sus şi a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste legături permit transferul de autoritate şi de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciprocă şi

Obiective

individuale

71

permit cooperarea între compartimente şi oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale şi ele materializează relaţiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior.

(a) structură organizatorică înaltă

(b) structură organizatorică plată

Figura 4.3 Modele de structuri organizatorice diferenţiate pe verticală 4.2.2. Centralizare şi descentralizare

Pentru a înţelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea funcţională,

vom prezenta acum o serie de concepte operaţionale care au semnificaţii duale. Deşi unii autori le consideră asociate numai structurii organizatorice ele se află de fapt în câmpul semantic al funcţiei de organizare, care implică cele două componente structurale menţionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea şi specializarea (Ilieş, 2001).

Autoritatea. Aceasta se defineşte ca fiind o competenţa decizională prin care se pot angaja resursele organizaţiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva să facă sau să nu facă ceva anume. Autoritatea asigură managerilor posibilitatea de a comanda. Subordonaţii primesc deciziile şefilor şi trebuie să le implementeze. Ei acceptă aceste decizii, chiar dacă uneori au puncte de vedere diferite. Într-o cultură organizaţională de tip dictatorial, autoritatea se manifestă puternic şi necondiţionat. Ea generează un comportament

72

de tip obedient şi pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate distruge inovarea şi creează structuri foarte rigide, greu adaptabile unor noi condiţii. Autoritatea este strâns legată de conceptul de putere, dar nu se identifică cu acesta. Puterea este un concept mai larg şi mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenţa concepţiile şi acţiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dată de poziţia ierarhică pe care o persoană o are, în timp ce puterea reflectă calităţile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distribuţie cât mai echilibrată a câmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare şi descentralizare.

Responsabilitatea. Aceasta reprezintă obligaţia asociată unui post de a se realiza obiectivele prevăzute, la nivelul calitativ al cerinţelor. Acceptarea unui post, înseamnă în mod implicit asumarea responsabilităţii de a realiza obiectivele prevăzute şi de a răspunde în cazul nerealizării lor. Fiecare decident în procesul managerial sau de execuţie îşi asumă responsabilitatea deciziilor luate şi raportează nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obţinute. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuală cu cea de grup, distorsionând importanţa şi funcţionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uşor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe alţii. Un alt efect negativ al practicii organizării ştiinţifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilităţii prin acoperirea deciziilor cu semnături şi ştampile cât mai multe, astfel încât să fie greu să se mai discearnă responsabilitatea individuală.

O formă mai slabă a acestui comportament, dar foarte răspândită în cultura noastră managerială, o constituie tendinţa de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura occidentală, insuccesul se asumă, în aceeaşi măsură în care se asumă şi succesul. Ar trebui să învăţăm şi noi să nu mai dăm mereu vina pe alţii şi să ne asumăm neîmplinirile, odată cu consecinţele ce decurg din această recunoaştere. Prin această schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Promovarea managementului calităţii în firmele româneşti va avea o serie de consecinţe favorabile şi în schimbarea culturii organizaţionale. Aceasta înseamnă o regândire a conceptului de responsabilitate, în sensul conştientizării nevoii de calitate în întregul proces managerial şi de producţie.

Delegarea. Este o acţiune de transfer, pe o perioadă limitată de timp, a unei competenţe decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleagă, transferă autoritatea subordonaţilor în scopul de a facilita realizarea activităţii. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transferă competenţele decizionale urmează să lipsească din organizaţie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmăreşte o desconcentrare a activităţilor, simultan cu creşterea motivaţiei şi contribuţiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul şi de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral şi responsabilitatea pe care postul o implică, el rămânând responsabil în faţa superiorilor pentru rezultatele obţinute. Delegarea reprezintă în esenţă o modalitate de a flexibiliza o anumită structură organizatorică, îngheţată prin actul de constituire a ei sau osificată prin regulamentul de organizare şi funcţionare al instituţiei respective.

Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare şi cel de descentralizare depinde de specificul activităţilor din organizaţie, de concepţia managerială existentă, precum şi de determinismul funcţional imprimat de forţele externe organizaţiei. În general, în instituţiile publice, determinismul funcţional este dominant şi de aceea, centralizarea este componenta dominantă a procesului managerial. În firme, dinamica raportului dintre centralizare şi descentralizare se gândeşte în mod diferit, în funcţie de mărimea firmei, structura ei regională, internaţională sau globală şi de specificul proceselor de execuţie. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are şi tehnologia din firmă. De exemplu, o tehnologie industrială bazată pe linii de asamblare conduce la un grad

73

ridicat de centralizare, în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Managementul operaţional dintr-o centrală electrică nucleară trebuie să fie foarte centralizat, în timp ce managementul dintr-un lanţ de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea consider că este o greşeală să afirmi că mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare şi descentralizare este un raport dinamic şi el trebuie definit în funcţie de mărimea firmei, de gradul ei de internaţionalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice şi de tehnologia folosită. Tendinţa de globalizare şi de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre creşterea gradului de descentralizare. Dacă fabricile şi uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat.

Specializarea. Aceasta se referă la gradul de omogenitate a atribuţiilor cuprinse în definirea postului. În general, se face distincţie între specializarea rezultată din structura organizatorică şi specializarea bazată pe cunoştinţe, deşi prima semnificaţie o implică pe cea de a doua. Specializarea este necesară pentru a creşte eficienţa muncii, în cazul activităţilor de rutină sau pentru a creşte şansele de reuşită în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea şi noutatea lor.

Formalizare. M. Webber a subliniat în studiile sale despre birocraţie importanţa formalizării luării deciziilor şi documentării lor. De atunci şi până în zilele noastre, formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevărat devorator de timp şi de hârtie. Formalizarea impune existenţa unui sistem al documentelor scrise, care să conţină toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firmă. Formalizarea cere ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze un regulament de organizare şi funcţionare, care să fie cunoscut şi respectat de către toţi angajaţii. De asemenea, implementarea managementului calităţii impune realizarea unui manual al calităţii pentru întreaga organizaţie care conţine politica de calitate a firmei şi procedurile prin care aceasta se implementează. Formalizarea se referă şi la existenţa unui anumit cod de etică, pentru toţi angajaţii firmei.

4.2.3. Modele de structuri organizatorice

În literatura de specialitate se găsesc diferite clasificări de structuri organizatorice, care

se diferenţiază prin modul în care se grupează funcţiile şi posturile din organigramă. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcţionale; structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe şi structuri neuronale (Boddy, 2005, p.316). O ilustrare grafică a acestor clase de structuri se prezintă în figurile 4.4 – 4.8.

Structura funcţională se caracterizează prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizează una din funcţiile organizaţiei. De exemplu, întreaga organizaţie se structurează pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de producţie, departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil şi departamentul de marketing, cu unele variaţii nesemnificative. Este o structură clasică, provenită din era industrializării. Avantajul principal al acestei organizări constă în potenţialul ei de eficienţă prin specializarea angajaţilor pe domenii de activităţi bine definite şi motivarea lor prin posibilitatea promovării ierarhice până în vârful piramidei. Problemele încep să apară atunci când producţia firmei se diversifică foarte mult şi se distribuie pe mai multe pieţe interne şi internaţionale. Atunci încep să se dezvolte conflicte între unităţile responsabile cu realizarea diferitelor produse. Structura funcţională este folosită în procesele centralizate şi rămâne eficientă atâta vreme cât câmpul de forţe din mediul extern are variaţii foarte lente, iar schimbările produse sunt previzibile. În cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere

74

Director General

Producţie

Vânzări

Resurse umane

Resurse umane

Director General

Divizie Produs A

Divizie Produs B

Resurse Umane

ResurseUmane

Producţie ProducţieVânzări Vânzări

din parte firmelor reacţii rapide de adaptare, structura funcţională se comportă rigid şi cu timpi mari de răspuns la schimbări.

Figura 4.4 Model de structură funcţională Structura divizionră se caracterizează pe agregarea posturilor pe tipuri de produse.

Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Această divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Această structurare divizionară a fost creată în special pentru firmele foarte mari, cu locaţii de producţie în diferite zone geografice din aceeaşi ţară sau ţări diferite.

Figura 4.5 Model de structură divizionară

75

Director General

ResurseUmane

Producţie Vânzări

Divizie Produs A

Divizie Produs B

De exemplu, firma Suzuki dispune de şase fabrici mari, amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. Fiecare fabrică este destinată producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. Structura divizionară permite autonomia managerială pentru fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurări constă în faptul că angajaţii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse şi pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât să răspundă cât mai bine cerinţelor de calitate impuse de piaţă.

Deoarece toţi angajaţii dintr-o divizie lucrează pentru aceeaşi categorie de consumatori, relaţiile de muncă sunt convergente spre obiective comune, evitându-se astfel relaţiile conflictuale. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice, autonomia lor funcţională le permite să răspundă în mod adecvat cerinţelor locale ale pieţei. Structura divizionară a făcut un pas important în procesul de descentralizare, prin definirea unei autonomii substanţiale fiecărei divizii, fapt ce a condus la o mai bună adaptare a acestora la cerinţele diferitelor pieţe.

Structura matriceală s-a dezvoltat ca o structură hibridă a modelelor prezentate mai sus. Această structură prezintă o agregare a posturilor pe verticală în concordanţă cu funcţiile firmei şi o agregare pe orizontală a posturilor în concordanţă cu tipologia produselor. Într-o astfel de structură, un angajat se raportează la cerinţele a doi şefi: un şef pe orizontală şi unul pe verticală. Este o structură complexă, a cărei eficienţă depinde de profesionalismul managerilor şi de o cultură organizaţională care promovează calitatea. Ea se pretează bine în organizaţiile care au o structurare funcţională statică, peste care suprapun o structurare pe proiecte, care este dinamică. În timp ce şefii departamentelor funcţionale îşi corelează poziţia cu performanţa, şefii de proiecte îşi corelează poziţia cu durata proiectelor. Deşi din punct de vedere teoretic această structură oferă o serie de avantaje, în practică, dualitatea responsabilităţilor manageriale constituie un potenţial ridicat de conflicte. Totodată, complexitatea ei creează dificultăţi de evaluare a performanţelor şi de identificare a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii.

Figura 4.6 Model de structură matriceală

76

Director General

Stuctura pe echipe este o creaţie managerială mai nouă, care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel încât să poată realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesivă a muncii şi dezvoltării microspecializării pe operaţii şi mişcări, prin această organizare se trece la o integrare a sarcinilor. Într-o echipă, fiecare angajat trebuie să fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operaţii, astfel ca pe ansamblu coechiperii să-şi poată integra munca în realizarea unui produs finit. Această structură a fost dezvoltată în Japonia, prin crearea celulelor flexibile de producţie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansată a producţiei şi a managementului, crescând prin aceasta flexibilitatea adaptării şi reducerea semnificativă a timpului de răspuns la schimbare.

O variantă folosită tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizaţiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate managerială relativ autonomă care permite măsurarea performanţei economice sub forma profitului obţinut. Managerul unui centru de profit are putere decizională atât asupra alocării de resurse, cât şi asupra organizării procesului de producţie. La nivelul organizaţiei trebuie să se definească însă un sistem referenţial comun de evaluare a performanţelor financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de conţinutul proceselor de producţie. Pentru a obţine o eficienţă cât mai bună, centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzătoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumită catntitate de produse şi servicii. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelaţie clară şi măsurabilă între intrări şi ieşiri, precum şi între venituri şi cheltuieli. Într-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie să fie suficient de autonom pentru a-şi putea negocia procurarea resurselor interne şi externe.

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

Figura 4.7 Model de structură pe echipe

O altă variantă o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea mai dinamică formă de structurare pe echipe, deoarece existenţa unei echipe depinde de durata de viaţă a proiectului. În sens generic, un proiect este un set de activităţi interconectate, care structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un răspuns dat unei cereri existente pentru a

77

satisface o necesitate umană socială, economică sau politică. El implică existenţa sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual şi o serie de acţiuni care se întreprind cu resurse umane, materiale şi financiare date. Proiectele asamblează activităţi temporare, care în succesiunea lor determină durata de viaţă a proiectului. Managementul proiectelor implică coordonarea unei mulţimi de activităţi, oameni, resurse materiale şi financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect, echipa de proiect şi sitemul managementului de proiect.

Structura neuronală este o creaţie mai nouă a firmelor, generată în special de procesul de reinginerie şi de reevaluare a lanţului valoric. O serie de activităţi care nu contribuie în mod esenţial la dezvoltarea competenţelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei şi integrate într-una sau mai multe firme noi. Firma originală se va concentra acum pe elaborarea strategiilor şi integrarea produselor finale, pentru care are competenţe competitive. Firma părinte şi noile firme cooperează pentru realizarea produselor finale, generând un nou tip de structură organizatorică. De exemplu, marile firme de automobile au renunţat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel, marile firme de calculatoare cooperează cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. Cooperarea acestor firme depăşeşte modelul clasic secvenţial furnizor-consumator prin suprapunerea în timp a mai multor activităţi şi printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor.

Figura 4.8 Model de structură neuronală Cooperarea în reţea neuronală se poate face şi între o serie de firme specializate care

participă la realizarea unor produse complexe. Această cooperare depăşeşte prin dinamica şi anvergura ei funcţia comercială a firmelor, în sistemul clasic. De exemplu, în sistemul de producţie sincronizat sau JIT (just-in-time), firma producătoare cooperează cu furnizorii în sensul acordării accesului la o serie de informaţii care să le permită acestora programarea la timp a livrărilor. În funcţie de context, furnizorii sunt invitaţi să participe la unele faze de concepţie sau producţie tehnologică pentru a se înţelege mai bine şi a se putea optimiza cooperarea lor cu producătorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox a redus numărul de furnizori de la 5000 la 300 şi a încheiat contracte cu aceştia prin care se dădeau în avans o serie de informaţii privind necesarul de achiziţii şi programarea livrării lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele producătoare şi firmele furnizoare se înscrie într-o nouă strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvată.

Agenţie Resurse umane

Furnizări materiale

Firme producătoare

Firme de distribuţie

Antrepenor

78

4.2.4. Structuri organizatorice virtuale

Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică, bazat pe

cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales, pe dezvoltarea explozivă a internetului. Este vorba de o structură duală, formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică, aptă de schimbare şi adaptare rapidă. În literatura de specialitate, prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse, localizate pe o arie geografică mare, care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia, competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica, 2004, p.11). Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente:

- Dispersia. Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice, a mai multor culturi locale, a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare. - Împuternicirea. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie. - Dinamica. Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei, generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern, în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii. - Interdependenţa. Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni. Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă, care este mai mare

decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement, capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe, un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe.

Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale, capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare, care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. Pentru aceste organizaţii, spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual, care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul, cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală, care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă, 2003).

Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale, managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate, s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. Într-o organizaţie virtuală, managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare, iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete, ci orizontale şi centrifuge. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.

79

Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă.

Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări, cum ar fi: comunicarea asincronă, dilatarea timpului operaţional, diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale. Comunicarea devine tot mai mult asincronă. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane, apare în mod natural, la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S.U.A., iar o altă serie de componente în China, atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p.m. în S.U.A şi se trimite prin e-mail în China, a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing.

4.3. Dinamica organizaţională 4.3.1. Schimbarea şi adaptarea

Raţiunea de a fi a unei organizaţii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub

forma unor produse şi servicii pentru consumatori. Aceste produse şi servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice, care consumă în acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informaţionale şi umane. Pentru ca procesul tehnologic să se poată realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care să se creeze ordine funcţională şi structurală, repectiv să se reducă din entropia iniţială a organizaţiei. Structura organizatorică este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie să răspundă unor cerinţe interne şi externe ale organizaţiei. Cerinţele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerinţele legislative acţionează direct, în funcţie de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influenţare mai mare în cazul instituţiilor publice, deoarece structura organizatorică a acestora se stabileşte prin lege, hotărâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generică a unei universităţi pe facultăţi, departamente şi catedre se stabileşte prin lege, iar structura ei efectivă la un moment dat se stabileşte prin hotărâre a guvernului. În cadrul firmelor există mai puţine reglementări în acest sens. Mediul extern influenţează însă structura organizatorică a unei firme în mod indirect, prin performanţele ei manageriale şi economice.

Structura organizatorică a unei firme nu constituie aşadar un scop în sine, ci un instrument complex prin care se realizează practic procesul de management. Structura organizatorică este o creaţie umană, care s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea firmelor şi a instituţiilor publice. Structura organizatorică nu constituie o soluţia unică, pentru managementul unei firme sau a unei instituţii publice. În mod teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinţele de eficienţă ale organizaţiei. Spre deosebire de matematică şi fizică, unde problemele bine formulate au soluţii unice, în management, problema structurii organizatorice nu are o soluţie unică. Problema poate avea o soluţie optimă, în raport cu un sistem de criterii operaţionale, dar rareori se pot determina astfel de soluţii optime. În practică, structura organizatorică a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continuă, care reflectă în esenţă dezvoltarea şi maturizarea firmei. Nici una dintre marile

80

firme de acum nu a avut actuala structură organizatorică de la începutul activităţii ei. Cu alte cuvinte, structura organizatorică a unei firme este o soluţie managerială contextuală, proiectată să răspundă cel mai bine cerinţelor mediului intern şi a celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatorică este un mecanism dinamic, capabil de schimbare şi adaptare, în funcţie de cerinţe. Trebuie să facem însă o precizare foarte importantă. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptării ei la o serie de noi cerinţe nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorită cerinţelor ci a modului în care sunt percepute şi înţelese aceste cerinţe de către conducerea firmei.

Schimbarea se caracterizează prin trei dimensiuni principale. În primul rând, ne interesează anvergura schimbării, respectiv, dacă impactul ei este local sau la nivelul întregii organizaţii. Printr-o inovaţie tehnologică la un echipament se produce o schimbare, dar ea este locală şi afectează numai compartimentul care lucrează direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la întreaga firmă. La implementarea managementului calităţii totale anvergura schimbării este prin definiţie întreaga firmă. La această schimbare trebuie să participe toţi angajaţii din firmă, indiferent de poziţia lor în organigramă. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbării, respectiv, valoarea incrementului schimbării. De exemplu, o schimbare produsă în sistemul de îmbunătăţire continuă a calităţii are în general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obţine un rezultat semnificativ. Pe de altă parte, reproiectarea completă a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. În cazul schimbării continue cu paşi mici se obţin efecte relativ mici, dar rezistenţele care se opun schimbării sunt mai mici şi uşor de depăşit. Totodată, riscurile asociate sunt mici şi uşor de controlat. În cazul unei schimbări de tip salt, cu un pas mare faţă de situaţia iniţială, rezistenţele sunt mari. La fel sunt şi riscurile asociate promovării unor schimbări de tip salt.

Pentru a se evita aceste rezistenţe şi riscuri mari, se încearcă uneori să se implementeze o schimbare majoră, prin descompunerea ei într-o serie de secvenţe cu paşi mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se dă în astfel de situaţii, cu broasca pusă într-un vas cu apă care se află pe foc. Dacă s-ar pune o broască într-un vas cu apă fiartă, ea ar încerca să supravieţuiască prin a sări din vasul respectiv. Dacă se pune broasca într-un vas cu apă având temperatura egală cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei creşte continuu, dar cu paşi mici. Această schimbare de temperatură a apei se face suficient de lent pentru a permite broaştei să-şi adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. Şi dacă procesul de adaptare termică al broaştei continuă pe măsură ce încălzirea apei continuă, broasca ajunge să fie fiartă! Având în vedere complexitatea şi neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbări majore într-o serie de schimbări simple cu paşi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obţinerea aceluiaşi rezultat organizaţional. De aceea şi procesele de tranziţie din fostele ţări socialiste nu pot fi echivalente cu restructurările majore care s-ar fi putut produce de la început, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntăm cu una dintre principalele limitări ale gândirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generată de ceea ce numim în limbajul curent bun simţ. Numai că bunul simţ reprezintă numitorul comun al unei comunităţi şi se bazează pe modele simple de gândire, cum ar fi cel al gândirii liniare.

În sfârşit, cea de a treia dimensiune se referă la timpul necesar implementării unei schimbări. Evident, pentru schimbări incrementale mici şi cu arie locală de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El creşte o dată cu mărirea anvergurii schimbării şi cu creşterea intensităţii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult şi de natura şi mărimea rezistenţelor care se manifestă la producerea unei schimbări. Dacă o schimbare complexă se descompune în schimbări mai simple, iar acestea se implementează secvenţial una cât una, timpul corespunzător implementării directe a schimbării complexe nu

81

este acelaşi cu suma timpilor necesari de implementare secvenţială a schimbărilor rezultate prin descompunerea schimbării complexe. Procesele de implementare a schimbărilor nu sunt identice şi nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu înseamnă că, uneori, schimbările complexe nu pot fi descompuse în schimbări mai simple şi implementate secvenţial, dar trebuie să avem în vedere că în esenţa lor, cele două procese de schimbare sunt diferite prin consecinţele posibile ale implementării lor.

Pentru a putea proiecta şi implementa cu succes o schimbare va trebui să ne gândim la componenta managerială a procesului, pe care tot mai mulţi autori o integrează în managementul schimbării. „Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obişnuit să facem schimbări incrementale: acele schimbări pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planificări atente, cu realizarea unui consens larg şi cu un atent control al execuţiei. Acum noi trebuie nu numai să implementăm schimbarea, dar să şi creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy, 1996, p.9).

4.3.2. Rezistenţa la schimbare

Cunoaştem din legile ştiinţei că pe cât de naturală şi necesară este schimbarea, tot pe

atât de naturală şi necesară este rezistenţa la schimbare, care se manifestă sub forma inerţiei. Dacă managementul schimbării reprezintă forţele active dintr-un proces, atunci managementul inerţiei reprezintă forţele reactive din procesul respectiv. Înţelegerea schimbării şi succesul managementului schimbării nu pot să se producă decât dacă există o înţelegere a inerţiei şi a eficienţei managementului inerţial într-un context dat.

La români, forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. Aşa cum remarca şi Patapievici, ”… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient să analizăm această perioadă de tranziţie, începută în decembrie 1989, în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei schimbări reale, pentru a constata cât de puternice au fost forţele de inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial, în special prin funcţia lui de control. Într-o perspectivă istorică mai largă, Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că n-am făcut nimic…” (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerţial şi la managementul asociat acestuia în mod implicit, Cioran concludea: ”Va trebui să vedem care este specificul naţional al României, care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare, pentru a-l putea lichida împreună cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus încă această problemă, fapt pentru care deşi avem teorii despre schimbare, încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează managementul inerţial. Încerc să formulez, în cele ce urmează, o serie de idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la români şi a putea, după aceea, să abordăm cu succes managementul ca echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie.

Inerţia. În fizică, inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se află, atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. Această descoperire, într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei al lui Galileo şi apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor, deci se manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. Atunci când intervin forţe din exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie, el este scos din starea de repaus sau din cea de mişcare uniformă. La această schimbare se opune forţa de inerţie, care este proporţională cu masa corpului.

82

Principiul inerţiei se poate aplica şi la organizaţii. Atâta vreme cât forţele din mediul extern ei nu se modifică sau nu apar noi forţe care să acţioneze direct asupra organizaţiei, ea îşi desfăşoară activitatea în mod normal, neperturbat. Managementul operaţional acţionează în această stare ca un management inerţial. Performanţa managementului operaţional devine performanţă şi pentru managementul inerţial. Deoarece organizaţia se află într-un mediu extern staţionar, managementul inerţial acţionează ca o funcţie de transformare identică sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigură condiţiile necesare şi suficiente ca să-şi păstreze nealterate structura organizatorică şi funcţională iar succesul să se reproducă la nesfârşit. De altfel, se şi spune că, într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inerţiei. Succesul firmei din trecut alimentează succesul ei din prezentul continuu.

Atunci când în mediul extern apar noi forţe care acţionează asupra organizaţiei sau raportul forţelor existente se modifică în defavoarea organizaţiei, reacţia ei la schimbarea externă produsă este de a-şi continua funcţionalitatea inerţială. Chiar şi atunci când managementul strategic al organizaţiei îşi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile condiţii din mediul extern, inerţia organizatorică şi funcţională acţionează printr-o serie de forţe rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Având în vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste forţe şi, mai ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara.

Un exemplu clasic de management inerţial, în condiţiile unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S.U.A. (Brătianu, 2002b, p.47-48). Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din S.U.A. Astfel, în 1960, una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Scwinn. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare, nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă şi nu a luat niciodată în serios competiţia. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni, au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii, noile cerinţe ale societăţii şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: ”Noi nu avem concurenţă. Noi suntem Scwinn!” Şi aceasta, în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens, iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete de o nouă concepţie, cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. Rezultatul a fost că, pe la sfârşitul anilor 1980, compania Scwinn a început să se clatine. Vânzările au scăzut dramatic, de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut, de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. În perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. În această situaţie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992.

Am ales acest exemplu din experienţa americană pentru a demonstra consecinţele falimentare ale practicării unui management inerţial, în condiţiile existenţei unui mediu extern competiţional foarte puternic. Atunci însă, când mediul extern se caracterizează prin pseudo-competiţie şi printr-un dirijism politic accentuat, aşa cum se constată în tranziţia românească, falimentul s-ar putea să nu se producă local ci global, la scara economiei naţionale.

Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. Am putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula, iar echilibrul instabil constituie excepţia. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de nenumărate ori că se poate merge pe sârmă, oamenii preferă să simtă sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă.

83

Odată constituită structura organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice, şi odată depăşită tranziţia de început, managementul organizaţional devine un management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii funcţionale. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop, tot aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei, prin anihilarea perturbaţiilor. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate reduce la un model mecanic, relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează în mod similar, având la bază un model de gândire statică (Brătianu, 2002).

Un model de gândire este o structură cognitivă cu ajutorul căreia putem aproxima realitatea în care trăim şi care este infinită în spaţiul cunoaşterii. Cu cât modelul de gândire cu care operăm este mai puternic, cu atât putem să înţelegem mai bine realitatea din jurul nostru şi deci să luăm decizii mai adecvate. Şi cum managementul este în esenţa lui un proces decizional, performanţa lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Uneori, le regăsim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. Ele reflectă elemente invariante şi atemporale din jurul nostru. Privită prin prisma acestor modele, lumea este statică sau cvasistatică. Cu alte cuvinte, modificările care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe şi de lente, încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm normale. Viaţa din micile oraşe de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice, a unei lumi în care nu se întâmplă nimic, aşa cum povesteşte Mihail Sadoveanu într-una din opere sale.

Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. Măreţia munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor, dar şi din neclintirea lor în faţa timpului. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor, dar până şi aceste alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în această lume minunată a eternităţii, modelul static de gândire este adecvat şi chiar reconfortant. Oare cum am reacţiona, de exemplu, dacă urcând pe munţii Bucegi, am constata că Babele şi-au schimbat geometria sau că în locul lor găsim Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş?

Modelul static de gândire este atrăgător deoarece ne conferă sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul cărora trăim. Ne conferă siguranţa pentru ziua de mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub control. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă stres sau uneori chiar şocuri. Modelele statice reflectă o gândire atemporală, pentru un context dat neschimbător şi etern. Datorită acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stări idealizate, simplificate la maximum şi de cele mai multe ori depărtate de viaţa reală. Ele implică uniformitate, pasivitate şi gradient nul pentru forţele generalizate ale schimbării. Modelele statice de gândire se manifestă prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice încercare de schimbare. Se formează o mentaliate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbările profunde.

Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică, Drăghicescu arăta: ”O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi mai caracteristică a istoriei noastre, şi care se răsfrânge foarte simţitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistenţa defensivă, resemnată, pasivă, supusă, înfrântă, lipsa de energie ofensivă” (Drăghicescu, 1996, p.344).

O caracteristică fundamentală a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului, ca variabilă primară. Acest lucru este surprins şi de analiza lui Drăghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea săteanului român, şi de altfel a românilor îndeobşte, prea este făcută şi dominată de consideraţiunea momentului. Noi trăim prea numai pentru clipa de acum şi prea neglijăm sistematic, nu ţinem socoteală

84

de viitor, de un viitor ceva mai îndepărtat. Viitorul, timpul neintrând în calculele noastre, face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu,1996, p.379).

Dar orice schimbare se face în timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire. Dacă modelul static de gândire nu conţine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gândind static vom dori stabilitate şi atunci ne vom opune la orice schimbare. Gândirea statică devine astfel o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări. Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti, Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor, nici să modifice configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci şerpuitoare ca pâraiele. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile, în loc de a le tăia” (Blaga, 1990, p.255).

Conservatorismul. Dacă în modelele statice de gândire timpul nu apărea ca variabilă fundamentală, în modelele conservatoare de gândire timpul apare, dar cu sens de trecut. Aceasta înseamnă că prezentul şi viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral schimbărilor, ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie de realizări tangibile şi intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul înseamnă experienţă, succes şi de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor care îi pot dezavantaja. Această idee este argumentată şi de Miroiu: ”După cum am spus, conservatorii nu se opun schimbării, ci doar atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, că e un atac la valorile la care aderă, le ameninţă identitatea trecută care le era convenabilă…Prin urmare, conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status şi vor pur şi simplu să păstreze lucrurile aşa cum sunt” (Miroiu, 1999, p.36).

Tocmai datorită faptului că au ce apăra, conservatorii constituie o forţă foarte importantă în managementul inerţial, mai ales că argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa succeselor din trecut. Căci, aşa cum sublinia Paton şi McCalman ”…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau poziţii neexecutive în consilii de administraţie; directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în afaceri; structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut” (Paton şi McCalman, 2000, p.48).

Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă: succesele obţinute în trecut, care se pot reproduce numai în condiţiile păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. De asemenea, privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate, chiar dacă intervin anumite schimbări în viaţa organizaţiei. Nu contest faptul că orice schimbare trebuie să conserve anumite valori şi realizări din trecut, pentru a se asigura continuitate şi funcţionalitate cât mai bună în noile ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservării valorice nu trebuie să devină dominant, acţionând ca o forţă rezistivă extrem de puternică la orice schimbare. Analizând fenomenul inerţial la nivel de societate, Machiavelli remarca: ”Şi să nu uităm că nu există nimic mai greu de întreprins, mai îndoielnic ca reuşită, şi nici mai primejdios de înfăptuit, decât a te face promotorul unor orânduiri noi. Deoarece acela care încearcă o acţiune de acest fel îi va avea drept duşmani pe toţi aceia care erau favorizaţi de vechile orânduiri şi îi va avea drept apărători prea puţini energici doar pe aceia care ar urma să aibă foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli, 2001, p.25).

Certitudinea. Evenimentele se produc atât în natură cât şi în societate în mod aleatoriu, cu anumite probabilităţi. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egală cu unitatea se spune că evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert în viaţa noastră este moartea, în sensul că se va produce, dar momentul producerii ei rămâne incert.

85

Deşi certitudinea constituie un caz limită al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au nevoie de ea şi creează tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viaţa de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislaţia şi tot felul de regulamente, standarde, orarii şi programe prin care transformă natura aleatoare a unor procese în funcţionare deterministă.

Este important să subliniem faptul că întreaga dezvoltare a ştiinţei şi tehnologiei a avut la bază o gândire deterministă. Aceasta înseamnă că, în aceleaşi condiţii de mediu şi pentru aceiaşi parametri valorici, fenomenele se produc întotdeauna la fel. Modelele deterministe de gândire se construiesc în şcoală, prin aproape întregul curriculum administrat elevilor şi studenţilor. Rigoarea matematicii şi a gramaticii, legile din fizică şi din chimie, existenţa până nu demult a manualelor unice şi a adevărurilor unice, toate au contribuit şi continuă să contribuie la formarea şi consolidarea modelelor deterministe de gândire şi de decizie. Trebuie să recunosc şi să subliniez faptul că avem nevoie de gândire deterministă. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care trăim şi de care ne servim, iar sistemele sociale şi politice nu şi-ar fi putut organiza existenţa.

Managementul este prin natura lui determinist, în sensul că generează ordine structurală şi funcţională. O organizaţie nu înseamnă altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumită structură şi funcţionalitate. Ea încorporează astfel în existenţa ei un anumit determinism bazat pe o raţionalitate economică şi un management operaţional. Structura organizatorică a unei firme nu este altceva decât o determinare a poziţiilor decizionale şi executive, împreună cu relaţiile funcţionale dintre acestea şi a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult decât atât, în cazul instituţiilor publice, structura organizatorică de bază, sub forma unei organigrame, se stabileşte chiar prin actul oficial de înfiinţare al acesteea şi rămâne fixată până la o eventuală modificare a actului constitutiv.

Certitudinea conferă evenimentelor proprietatea de predictibilitate şi ca atare o înlesnire a manifestării funcţiei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o componentă importantă a managementului inerţial şi deci o forţă rezistivă de temut în managementul schimbării. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este teamă de necunoscut şi ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul şi puterea îşi au rădăcinile în trecut şi prezent şi nu în viitor” (Paton şi McCalman, 2000, p.47).

Dar viaţa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite probabilităţi. Aceasta înseamnă că pentru fiecare eveniment există o anumită incertitudine privind producerea şi desfăşurarea lui. Dar incertitudinea implică şi un risc asociat. Educaţia noastră în şcoală s-a centrat pe o gândire deterministă, fapt pentru care noi suportăm foarte greu incertitudinea şi ne este frică de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate problemele şi exerciţiile de matematică şi fizică pe care am învăţat să le rezolvăm în şcoală au fost cu date complete şi cu soluţi certe. În aceste condiţii, managementul inerţial devine singura variantă posibilă, deoarece managementul schimbărilor produce teamă, prin incapacitatea de a decide şi lucra în condiţii de incertitudine şi de risc.

Controlabilitatea. Funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite pentru prima dată de către H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul (Fayol, 1966). Pentru managementul inerţial, cea mai importantă este funcţia de control, deoarece prin ea se asigură menţinerea stării inerţiale. Pentru managementul inerţial, regimul de funcţionare este mai important decât performanţa, deoarece privilegiile obţinute de către cei aflaţi la putere se pot conserva prin inerţie şi nu prin performanţă competiţională. Aceasta din urmă este chiar riscantă, fapt pentru care într-un sistem managerial inerţial deciziile se iau prin invocarea tradiţiei şi nu a competiţiei sau performanţei.

86

În acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietăţi ale proceselor şi sistemelor în cauză. Cu alte cuvinte, managementul inerţial va dezvolta comportamente care sunt uşor de controlat. Aceste comportamente au la bază modele de gândire simple, cu rezultate predictibile. În această categorie se integrează modelele de gândire statice care generează stabilitate, modelele de gândire deterministe care generează siguranţă sau certitudine şi modelele de gândire liniare care generează predictibilitate. Un model este liniar atunci când mărimile de ieşire sunt proporţionale cu mărimile de intrare. Astfel, dacă se cunosc mărimile de intrare în proces şi constanta de proces, se pot determina imediat mărimile de ieşire din proces. De aceea se spune că ele pot fi oricând anticipate şi deci, sunt predictibile.

Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inerţial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor şi suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizează munca în orice întreprindere industrială de mai bine de o sută de ani. Procesul industrial se divizează secvenţial şi se distribuie muncitorilor, iar prin combinarea rezultatelor individuale se obţin produsele finale. Celebra bandă de asamblare inventată de Ford încă de la începutul secolului trecut are la bază o gândire liniară, respectiv o descompunere a unei activităţi mai complexe într-o serie de secvenţe de activităţi elementare executate de către muncitorii de la bandă, urmând ca rezultatele muncii lor să se suprapună şi să genereze produsul final. Într-un proces de producţie neliniar, cum ar fi de exemplu procesul de creaţie tehnologică, banda de asamblare nu mai poate fi folosită.

Schimbarea este în general un proces neliniar, cu rezultate mai puţin predictibile. De aceea, managementul inerţial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. Încercând totuşi să o facă, managementul inerţial se transformă într-o frână sau o rezistenţă pentru procesul de schimbare.

Mediocritatea. Dacă proprietăţile discutate mai sus caracterizează managementul inerţial prin structura, natura, producerea şi evoluţia evenimentelor şi proceselor, mediocritatea reflectă o capacitate intelectuală limitată de înţelegere a realităţii în care trăim. Într-o distribuţie aleatoare a diferitelor capacităţi intelectuale ce formează managementul dintr-o organizaţie, mediocritatea se centrează pe zona de mijloc a spectrului respectiv, eliminând valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domină prin cantitate, stabilitate, conservatorism şi controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea îşi creează un mediu pseudo-liniar, în care să funcţioneze suprapunerea efectelor şi predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o forţă importantă a managementului inerţial şi totodată un beneficiar important al acestuia (Brătianu, 2003c). Puterea mediocrităţii derivă şi din conseciţele aplicării legii atracţiei simetrice : Într-un sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea şi respinge valorile.

Prin eliminarea competiţiei ca proces de selecţie şi introducerea funcţiilor elective pentru poziţiile de vârf în diferitele sisteme manageriale, respectiv a poziţiilor care se ocupă pe baza votului democratic, legislaţia românească de după 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fără precedent a mediocrităţii. Aşa cum remarca şi Miroiu, într-un studiu incitant al realităţii româneşti post-decembriste: ”Democraţiile sunt încete; sunt regimuri ale dictaturii mediocrităţii şi împiedică mersul progresist al elitei modernizatoare şi individualiste” (Miroiu, 1999, p.128). Într-un proces de schimbare, mediocritatea devine o puternică forţă rezistivă, care se opune imprevizibilului şi performanţei pentru a nu-şi pierde poziţia şi privilegiile. Managementul românesc este bolnav de mediocritate şi de aceea şansele progresului în orice domeniu al vieţii noastre economice, politice, sociale, ştiinţifice, etc. sunt practic anulate. În acest sens, succesul managementului inerţial a fost copleşitor.

Mediocritatea este un proces regenerabil şi de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenţă în managementul românesc. Singurul proces capabil să revigoreze managementul românesc îl constituie competiţia. Promovarea ei se va putea face atunci când

87

forţele politice şi intelectuale ale ţării îşi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung şi îşi vor da seama de consecinţele dramatice ale promovării susţinute de până acum a mediocrităţii şi a managementului inerţial.

Este interesant de reflectat şi asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inerţial (Clarke, 2002, p.111-112):

1. Fii bănuitor la orice idee nouă provenită de la un nivel inferior doar pentru că este nouă şi provine de la un nivel inferior. 2 .Insistă ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a acţiona să obţină semnătura şi de la alţi manageri. 3. Cere departamentelor şi angajaţilor să critice propunerile altora. (Asta te scuteşte de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami învingătorul). 4. Exprimă-te critic în mod liber şi abţine-te să lauzi (asta îi va ţine pe angajaţi în alertă). Spune-le că pot fi oricând concediaţi. 5. Tratează identificarea problemelor drept o dovadă a eşecului pentru a-i descuraja pe angajaţi să te anunţe atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. 6. Controlează totul cu atenţie. Asigură-te frecvent că tot ceea ce poate fi numărat este numărat. 7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor şi comunică-le angajaţilor pe neaşteptate. (Şi aşa vei ţine angajaţii în alertă). 8. Asigură-te că solicitările de informaţii sunt pe deplin justificate şi că nu sunt comunicate managerilor în mod liber. (Doar nu vrei ca informaţiile să ajungă pe mâinile cui nu trebuie?). 9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele delegării autorităţii responsabilitatea de a găsi soluţii în ceea ce priveşte concedierea, transferul angajaţilor sau aplicarea prin alte modalităţi a deciziilor neplăcute pe care le-ai luat şi cere-le să facă aceasta într-un timp scurt. 10. Mai presus de orice, nu uita niciodată că tu, în calitate de membru în achipa superioară de conducere, ştii deja tot ceea ce este important la firmă.

4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor

Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor şi structurilor

organizaţionale dintr-o firmă a fost lansat de Hammer şi Champy, în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” (1995). În esenţă, conceptul de reinginerie a firmei înseamnă a o lua de la început. Atunci când schimbările incrementale făcute cu paşi mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizată o schimbare fundamentală, de regândire a proceselor şi structurilor organizaţionale. Este ca şi cum ne-am întreba cum ar putea să arate firma, dacă ar trebui să o luăm de la început, dar cu noile tehnologii şi în noul context al mediului extern. În viziunea autorilor citaţi mai sus, „Reingineria unei firme înseamnă să renunţi la vechile sisteme şi începi totul din nou. Ea presupune să mergi înapoi la începutul afacerii şi să inventezi o cale mai bună de a o face” (Hammer şi Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai puţin riguroasă, dar care este uşor de înţeles de către cei care urmează să implementeze astfel de procese. Într-o versiune mai academică, conceptul de reinginerie se defineşte ca fiind: „regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a putea obţine îmbunătăţiri dramatice în evaluarea critică actuală a performanţelor, cum sunt costul, calitatea, service-ul şi viteza” (Hammer şi Champy, 1995, p.32).

88

Analiza definiţiei de mai sus reliefează patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri să-şi pună întrebări fundamentale privind existenţa acestora, cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” şi „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Punându-şi aceste întrebări, oamenii de afaceri vor ajunge la esenţa existenţială a afacerii şi la descrierea regulilor tacite şi explicite care stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înţeles. Ea porneşte cu înţelegerea afacerilor de la zero. Important este să se înţeleagă nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui să fie. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. El vrea să sublinieze că reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rădăcina acestora, fără a fi influenţaţi de actuala arhitectură a lor şi rezistând tentaţiei de cosmetizare. Practic, se proiectează din nou întreaga structură tehnologică şi managerială, funcţională şi organizatorică a firmei.

Reingineria se referă la reinventarea afacerii şi nu la îmbunătăţirea ei continuă, cu paşi mici incrementali. Este ca şi cum afacerea respectivă nu ar fi existat de loc şi în contextul tehnologic şi de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dată. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. Dacă firma se află în situaţia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau dacă a pierdut un procent similar din piaţă, ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente, atunci firma nu se află în situaţia de fi supusă unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. Reingineria trebuie considerată numai atunci când se urmăreşte o îmbunătăţire substanţială a performanţelor, în integralitatea firmei şi nu în marginalitatea ei. Hammer şi Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situaţia de a proceda la reingineria proceselor lor de afaceri. În prima categorie se află firmele aflate în declin puternic şi care se gândesc la supravieţuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toţi parametrii funcţionali au valori de avarie. În cea de a doua categorie se află firmele care nu ajuns încă la limita de jos, dar sunt foarte aproape şi fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. În cea de a treia categorie se află firmele care nu au probleme, dar care au un management foarte ambiţios. Există o forţă internă suficient de puternică pentru a atinge noi praguri de dezvoltare şi performanţă.

Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Deşi el este poate cel mai important concept din definiţia dată reingineriei, este conceptul care creează cele mai mari dificultăţi în implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizaţi pe procese. Ei sunt orientaţi pe sarcini şi responsabilităţi, pe fişa postului şi controlul oamenilor, pe structuri organizaţionale şi, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activităţi care transformă mărimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinţe ale consumatorilor. Începând cu Adam Smith, economiştii au fost preocupaţi de diviziunea muncii şi specializarea pe secvenţe cât mai mici de activitate pentru a creşte eficienţa şi productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisă a posturilor şi sarcinilor de muncă pentru fiecare poziţie din organigramă şi elaborarea cât mai detaliată a documentului birocratic denumit „fişa postului”. Dintr-un instrument de lucru managerial, fişa postului a devenit un scop în sine. Aceasta a condus la reale dificultăţi de înţelegere a proceselor în integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pădurea. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri şi solicită specialiştilor o regândire a lor.

Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer şi Champy prezintă în lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci când firma Fuji a pus pe piaţă noul aparat de fotografiat de 35mm de unică folosinţă, firma Kodak a fost luată total prin surprindere. Ea nu avea pregătit nici un produs de acest gen cu care să intre în concurenţă. Proiectarea şi realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura

89

la vremea respectivă 70 de săptămâni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea şi ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de săptămâni era mult prea mare pentru a putea da o replică competitivă firmei Fuji. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât şi procesul managerial şi a se reduce substanţial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activităţi specifice, care se realizau secvenţial. Trebuia să se finalizeze o anumită activitate pentru a se începe activitatea următoare, fapt pentru care întregul proces se desfăşura foarte lent. Cei care trebuiau să producă aparatul nici nu se apucau de lucru decât după 28 de săptămâni, când proiectul era finalizat. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secvenţă, însumarea lor conducea la un timp total de proiectare şi producţie prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele trebuiau regândite în esenţa lor. Soluţia a fost să se renunţe la activităţi secvenţiale şi să se treacă la activităţi concurente, care se puteau desfăşura concomitent.

Ingineria concurentă demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautică, prin inovarea unor noi concepte de proiectare şi folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare şi manufacturare. Ideea centrală consta în înlocuirea planşetelor clasice de proiectare cu calculatoare şi în crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toţi participanţii la proces, care o puteau accesa oricând. Baza de date era completată în fiecare zi cu noile progrese făcute în diferitele faze de proiectare sau de producţie. În acest fel, tehnologii puteau să înceapă să se pregătească pentru structurarea procesului tehnologic o dată cu inginerii proiectanţi şi chiar să intervină cu sugestii pentru îmbunătăţirea proiectării. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare şi realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de săptămâni la numai 38 de săptămâni şi la reducerea costurilor productive cu 25%. Deşi reingineria este un proces creativ deschis, greu de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcţionale (Hammer şi Champy, 1995):

- Integrarea mai multor sarcini de muncă într-una singură. - Muncitorii pot lua decizii la nivelul activităţii lor. - Secvenţele unui proces se aranjează într-o ordine cât mai naturală. - Procesele se pot gândi în versiuni multiple. - Sarcinile de muncă trebuie să se realizeze acolo unde ele sunt necesare. - Verificările şi controalele se vor reduce. - Se vor prefera operaţiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.

Atunci când se face reingineria proceselor, sarcinile de producţie se transformă din entităţi foarte simple şi unidimensionale în entităţi complexe şi multidimensionale. Angajaţii care în sistemul organizatoric iniţial făceau ceea ce li se cerea, acum trebuie să se implice în complexitatea noilor sarcini şi să participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar, activităţile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare şi nesecvenţiale. Departamentele funcţionale îşi pierd din puterea şi din rigiditatea lor, structura departamentală fiind înlocuită cu structura pe echipe. Managerii îşi schimbă rolul de supraveghetori în cel de antrenori. Muncitorii se focalizează mai mult pe cerinţele consumatorilor şi mai puţin pe ordinele şefilor. Valorile şi atitudinile se schimbă, promovându-se tot mai mult iniţiativele. Cultura organizaţională trebuie să se schimbe, astfel încât să nu se mai focalizeze pe disciplina corporatistă ci pe crearea unui spirit corporatist şi pe răspunderea individuală.

4.4.2. Transingineria proceselor

Reingineria proceselor se focalizează pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. Aceste procese transformă intrările în rezultate valorice pentru consumatori. Studiile efectuate în S.U.A. în ultimul deceniu demonstrează eficienţa reingineriei în cazul firmelor

90

care au aplicat-o corect şi care au reuşit într-adevăr în reinventarea structurii lor funcţionale şi organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei în industria aeronautică americană a condus la o creştere cu 30% a productivităţii, începând cu 1993. Rezultate similare au fost obţinute şi în alte domenii, de la asigurări la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost însă unul intern. Globalizarea, intensificarea competiţiei şi dezvoltarea exponenţială a tehnologiilor informatice conduc la concluzia că reingineria este necesară dar nu şi suficientă. Se impune o extindere a ei dincolo de interfaţa dintre firmă şi mediul extern, respectiv, o extindere care să traverseze mai multe procese interconectate, între care şi piaţa cu satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie să se extindă beneficiile reingineriei de la acţionarii firmei, la toate păţile interesate în afacerea respectivă, inclusiv consumatorii.

Regândirea fundamentală a proceselor de afaceri, în conexiunea lor funcţională cu scopul obţinerii unor beneficii substanţiale a fost denumită de Champy X-Engineering (Champy, 2002). X este folosit aici cu sensul de „cruce”, ceea ce conduce la denumirea completă de Cross-Engineering. Autorul a vrut să sublinieze prin aceasta că: „firma trebuie să îşi extindă acum procesele spre în afară – de aici X, care înseamnă traversarea frontierelor dintre organizaţii” (Champy, 2002, p.2). Păstrând sensul gândit de autor, acela de reinginerie transfrontalieră a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie.

Transingineria este arta şi ştiinţa de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice şi manageriale dintr-o firmă, precum şi procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate, traversând frontierele dintre firme, dintre firme şi consumatorii lor, cu scopul de a obţine îmbunătăţiri dramatice în eficienţă şi de a crea valoare pentru toţi cei implicaţi.

Dacă mulţi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy consideră că ea se află acum la început de drum, iar transingineria poate fi considerată ca fiind reingineria ridicată la pătrat. El consideră că prin această nouă gândire firmele vor putea obţine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. Reingineria şi transingineria se aseamănă prin faptul că amândouă urmăresc o regândire radicală a proceselor şi implementarea unor schimbări fundamentale cu scopul obţinerii unor îmbunătăţiri dramatice în performanţa afacerilor. Dar sunt şi o serie de deosebiri între ele. Reingineria se aplică în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substanţial costurile, de a creşte productivitatea şi de a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor. Transingineria contribuie şi ea la creşterea eficienţei, dar ea are potenţialul de a îmbunătăţi conexiunea dintre procesele mai multor firme şi de a stimula inovaţia transfrontalieră. Rezultatele ei constituie amplificări spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firmă implicată în această acţiune.

91

Capitolul 5

CONDUCEREA

5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valenţe semantice

Deşi fiecare dintre noi înţelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeşte despre

conducere, definirea conceptului de conducere ridică o serie de probleme. În primul rând, conducerea este o activitate foarte complexă, care a evoluat o dată cu societatea şi cu structurile ei economice, sociale şi politice. Conducerea lucrărilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferenţiază de conducerea lucrărilor agricole din feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revoluţiei industriale şi de conducerea firmelor de software de astăzi. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea parlamentului din Marea Britanie şi de conducerea Uniunii Europene. Şi totuşi, dincolo de diferenţele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului şi de anvergura activităţii, există o serie de elemente comune care dau consistenţă conceptului de conducere. În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxonă au fost definite conceptele de management şi leadership în moduri diferite, în funcţie de domeniile de provenienţă ale autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o problemă lingvistică foarte dificilă o constituie traducerea acestor termeni în limba română.

Varietatea nuanţelor semantice dispare atunci când atât managementul cât şi leadership-ul se traduc prin conducere. Această reducere semantică face ca de multe ori cei doi termeni să se folosească în mod interschimbabil. De exemplu, în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Română, termenul de lider se explică prin cel de conducător al unui partid, al unei organizaţii sindicale, etc., iar termenul de management se explică prin activitatea şi arta de a conduce. În Dicţionar de management şi finanţe elaborat de R. Koch şi publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explică prin capacitatea managerială. Pentru a simplifica această problemă semantică, unii autori propun folosirea ca atare a termenului management şi ataşarea semnificaţiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlăsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de management nu trebuie însă rupt de cel de conducere, ci nuanţat: ”Deşi noţiunile de management şi conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, aşa cum a fost definită în contextul de faţă, reprezintă un ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul activităţii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu conferă automat şi statutul de lider, după cum calitatea de lider nu implică neapărat şi asumarea funcţiilor managementului” (Vlăsceanu, 2003, p.290).

5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoană

În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere,

diferenţele dintre ele fiind generate de perspectiva diferită de abordare din partea autorilor. O analiză interesantă a celor mai importante modele a fost realizată la noi de Zlate (2004).

92

Pentru a nu depăşi scopul propus în realizarea acestei lucrări, vom prezenta din sinteza realizată de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoană, modelul centrat pe situaţie şi modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie.

Modelul centrat pe persoană este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activităţi de conducere se face pe cel care se află în funcţia de conducere. Deoarece el este răspunzător de tot ceea ce se întâmplă în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizaţii, conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii şi comportamentului acestuia. Aşa cum sublinia şi Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, şi numai al lui” (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calităţile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonaţi în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoană a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducătorului şi la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor pe axioma că liderul se naşte, la polarizarea pe axioma că liderul se construieşte prin educaţie. Deşi captivant prin simplitatea şi încărcătura lui emoţională, modelul de conducere centrat pe persoană nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Totodată, modelul induce concluzia că o anumită persoană care întruneşte o serie de calităţi cerute de funcţia de conducere poate fi un lider de succes în orice situaţie, respectiv, în orice organizaţie. O astfel de concluzie este falsă, deoarece competenţele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenţele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenţele necesare pentru rectorul unei universităţi.

5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaţie

Liderul nu există în sine şi pentru sine. El se defineşte ca lider numai într-un anumit

context organizaţional. Modelul de conducere centrat pe situaţie evidenţiază importanţa contextului organizaţional sau a situaţiei în care se produce liderul. Situaţia în care se află liderul şi particularităţile operaţionale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoană la focalizarea pe situaţie a fost stimulată şi de cercetările sociologice şi de grup, care au schimbat perspectiva limitativă psihologică. Modelul centrat pe situaţie nu ignoră importanţa liderului, dar o consideră secundară în raport cu importanţa situaţiei. Aşa se poate explica şi argumenta de ce ideea unui lider universal, respectiv, a unei persoane care să integreze toate calităţile de lider pentru orice situaţie şi orice tip de activitate este aproape utopică. Un bun conducător al unei uzine de tractoare, cu greu va face faţă la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetări. Din nefericire, ideea liderului universal a fost promovată la noi în anii socialismului, când calitatea de activist de partid era considerată ca fiind singura calitate necesară şi suficientă pentru a obţine orice funcţie de conducere, la orice întreprindere. Această idee încă mai există în mediile noastre politice şi continuă să facă victime în managementul românesc.

Modelul centrat pe situaţie a deschis noi opţiuni în cercetările psihosociologice din cadrul organizaţiilor şi a creat o anumită stimulare în identificarea şi caracterizarea diferitelor tipologii de situaţii de conducere. Sunt situaţii în care conducătorul ia decizii şi le implementează singur, după cum există situaţii în care conducătorul ia decizii dar îi pune pe alţii să le implementeze. Sunt situaţii în care conducătorul trebuie să ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri, după cum sunt situaţii în care deciziile sunt nestructurate şi răspund unor situaţii complet noi. Sunt situaţii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universităţilor. Dar sunt şi situaţii în care conducătorul ia decizii singur, asumându-şi responsabilitatea consecinţelor lor.

Sunt situaţii în care decizia se poate lua în condiţii deterministe şi cu informaţii complete, dar sunt şi situaţii în care decizia trebuie să se ia în condiţii de incertitudine.

93

Modelul centrat pe situaţie poate evidenţia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent şi riscurile probabile. Conducătorul se raportează astfel la complexitatea situaţiei, la gradul ei de noutate şi la riscurile asociate actului decizional. Calităţile lui de lider se evidenţiază în contextul concret al unei situaţii decizionale, care poate fi unică sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un conducător excelent în condiţii de certitudine şi completitudine informaţională, poate fi total inadecvat în situaţii caracterizate prin incertitudine şi risc ridicat. Un conducător cu reacţii de răspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbări rapide şi greu de anticipat. Un conducător bun pentru situaţiile operaţionale normale, s-ar putea să fie falimentar pentru situaţiile anormale sau pentru cele de criză.

Deşi modelul centrat pe situaţie este mai aproape de realitate, în sensul că integrează mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendinţa de a exagera rolul mediului şi de a ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizează rolul persoanei, iar în cel de-al doilea se absolutizează rolul contextului situaţional. Primul model reflectă modul de gândire psihologică, iar cel de-al doilea model reflectă modul de gândire sociologică.

5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie

Acesta este un model hibrid, în sensul că integrează primele două modele într-un mod

dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoană sau pe situaţie, ci pe relaţia funcţională dintre ele. Este un model care reflectă teoriile contingenţei şi ale interacţiunii sociale. În această perspectivă, conducerea nu mai apare „ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale momentului. Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85).

În modelul hibrid al conducerii, relaţia dintre persoană şi mediu este foarte complexă, fiecare componentă fiind importantă. Astfel, conducătorul poate influenţa prin calităţile sale contextul situaţional în care se află, dar şi acesta din urmă influenţează calitatea deciziilor şi comportamentul conducătorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul interacţiunii dintre calităţile de lider şi condiţiile specifice în care el se manifestă. În timp ce calităţile liderului determină cât de mult poate face el, condiţiile de mediu determină cât de mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un conducător într-o situaţie de afaceri dată. Astfel, se acceptă ideea că unul şi acelaşi conducător poate performa diferit, în situaţii de afaceri diferite. În acelaşi timp, pentru una şi aceeaşi situaţie conducători diferiţi vor avea performanţe diferite. Prin aceste interpretări, modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situaţional al afacerii.

5.2. Leadership şi management 5.2.1. Relativitatea perspectivei

Deşi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba română sub forma de lider,

termenul de leadership nu a fost încă asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate şi în practica managerială sub această formă. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management şi leadership, în literatura de specialitate se pot distinge trei abordări diferite, ilustrate în fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership este conţinut integral în spectrul semantic al termenului de manangement; 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt complementari într-un

94

Leadership

spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersecţie - termenul de leadership se suprapune parţial cu termenul de management, fără a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât şi a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordări. Oricum, cei doi termeni au valenţe semantice care se îmbogăţesc continuu şi deci raportul dintre leadership şi management trebuie considerat în dinamica lui.

Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersecţie

Figura 5.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership şi management Pentru a putea compara mai uşor cele două concepte, să ne reamintim că managementul

„este ştiinţa ce studiază procesele de management şi relaţiile pe care le generează, în vederea descoperirii de principii şi legităţi ce le guvernează şi conceperii de instrumente care să permită realizarea obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă” (Verboncu, 2005, p.13). Este evident că managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situaţie, deoarece procesele şi relaţiile de management definesc un anumit context situaţional. Managerul nu este personajul principal al definiţiei deoarece el poate fi orice persoană care se integrează într-un context managerial dat şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei.

În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare şi conducere propriu-zisă a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori susţin chiar că leadership-ul reprezintă partea umană a managementului, dar această formulare este confuză deoarece managementul nu se compune din două părţi polarizate, una umană şi cealaltă non-umană. Oricum, noţiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire şi reconfigurare, de la conţinutul său centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatică puternică, la conţinutul de componentă a unui management performant. Prin leadership, Nicolescu şi Verboncu desemnează: ”capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.518). O definiţie asemănătoare o găsim şi la Chişu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru un grup de indivizi pe care-i determină să acţioneze împreună, cu competenţă şi convingere, în vederea realizării misiunii propuse”(Chişu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se află spiritul de echipă. Ordinea socială sau regulile deterministe de funcţionare şi recunoaştere a ierarhiilor şi autorităţii formale sunt modalităţile practice prin care managementul se manifestă într-o organizaţie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fără existenţa unei culturi organizaţionale care să stimuleze şi să susţină leadeship-ul. Definiţia leadrship-ului reflectă

Leadership

Leadership

Management

Management

95

modelul de conducere centrat pe persoană. În firmele româneşti din sectorul de stat, numirea unui conducător, indiferent de nivelul ierarhic, este de regulă un act administrativ formal care răspunde unor grupuri de interese economice sau politice şi mai puţin necesităţilor manageriale. De aceea, managementul practicat de aceştia are la bază suficienţa şi mediocritatea şi nu profesionalismul care să genereze performanţa. În astfel de cazuri, cultura organizaţională este ostilă leadership-ului şi inovării organizaţionale.

A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalităţile istorice de mare anvergură, care au schimbat prin viziunea şi puterea lor de influenţare cursul istoriei: Cesar, Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Şi cum realizările lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectivă că ”liderul se naşte nu se face”. O dată cu reconsiderarea conceptului de lider şi cu extinderea lui semantică şi în alte domenii, s-a demonstrat că multe dintre calităţile unui lider se pot dezvolta printr-o educaţie şi instrucţie adecvate. Tot mai multe cercetări în domeniu vin să argumenteze teza contrară, că ”liderul se face, nu se naşte” (Nicolescu şi Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamnă însă că se ignoră calităţile native ale liderului; ele sunt recunoscute şi sunt integrate în sistemul de pregătire al liderului. Contextul managerial se manifestă ca un determinant important al manifestării leadership-ului. Totodată, experienţa a demonstrat că liderul creează şi schimbă culturi, iar managerul asigură administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamnă o schimbare şi în modul în care gândim organizaţia. În sistemul de referinţă managerial, organizaţia este un sistem proiectat să creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare, conducere şi control ale afacerii. În sistemul de referinţă al leadership-ului, organizaţia devine un organism adaptabil prin schimbare şi inovare.

În procesul managerial, leadership-ul are o componentă formală şi o componentă informală. Componenta formală se manifestă ca rezultat al poziţiei ierarhice pe care o are liderul în piramida managerială şi respectiv, ca o consecinţă a competenţei sale decizionale. Această componentă îi dă putere liderului să se folosească în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta informală se manifestă prin competenţa profesională, viziunea şi calităţile personale ale liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptată de către subordonaţi şi nu impusă de sus în jos. Prin acceptarea ei, subordonaţii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea şi antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de muncă fără a se face apel la metode coercitive. În relaţiile cu oamenii, managerii ţin de obicei un nivel scăzut al implicării lor emoţionale, punând accentul pe aspectul raţional şi tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicării lor emoţionale, punând accentul pe latura intuitivă a problemelor. De aceea, liderii generează sentimente puternice în subordonaţi şi determină participarea lor afectivă la realizarea programelor. Crearea acestei stări emoţionale este foarte importantă în acceptarea şi implementarea strategiilor de schimbare în organizaţii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni şi de stabilirea unei direcţii de acţiune. Managerul este cel care organizează şi controlează modul în care se îndeplinesc sarcinile de producţie. Liderul este cel care reuşeşte să motiveze oamenii şi să creeze o stare de responsabilizare a lor, astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Managerul de succes creează starea organizaţională necesară pentru implementarea şi realizarea calităţii totale. Liderul de succes creează starea organizaţională pentru dezvoltarea unei culturi a excelenţei.

Managementul este un proces care se realizează pe baza unor proceduri. Leadership-ul are la bază principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric şi a unui set de principii. Când a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care să constituie noul sistem referenţial al procesului decizional. Totodată, aceste principii au constituit un

96

important catalizator pentru o nouă cultură organizaţională a IBM-ului (Gerstner, 2003, pp.201-202).

1. Piaţa constituie forţa motrice care ne direcţionează în tot ceea ce facem. 2. În esenţă, noi suntem o firmă tehnologică, cu un angajament total pentru calitate. 3. Metricile noastre de succes sunt satisfacţia consumatorilor şi valoarea profitului ce revine acţionarilor. 4. Noi operăm ca o organizaţie antreprenorială, cu minimum de birocraţie şi cu o focalizare permanentă pe productivitate. 5. Noi nu ne îndepărtăm de viziunea noastră strategică. 6. Noi gândim şi acţionăm rapid, ca într-un context de urgenţă. 7. Dezvoltarea şi consolidarea spiritului de echipă. 8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi la cerinţele comunităţii în care muncim.

5.2.2. Calităţi ale liderilor şi ale managerilor

În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste conţinând calităţile personale

ale liderilor şi managerilor. Deoarece leadership-ul reprezintă modelul de conducere centrat pe persoană, referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calităţile liderilor. Listele conţinând calităţile liderilor diferă atât sub aspectul conţinutului lor cât şi al importanţei acordate diferitelor calităţi. Fără a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calităţi personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clară a evenimentelor şi a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi soluţii originale şi de a le argumenta; au capacitatea de a-şi formula obiective şi talentul de a le comunica subordonaţilor; au o intuiţie bine dezvoltată; dispun de o cunoaştere excelentă a oamenilor şi a aspiraţiilor lor; au capacitatea de a intui şi identifica diversele oportunităţi care apar şi care pot fi valorificate; au capacitatea de a depăşi obstacolele care le apar în cale; dispun de o fantastică energie pozitivă şi au generozitatea de a o oferi şi altora; au o gândire neliniară, aleatorie, inteligentă şi creativă; au un optimism debordant şi o abordare pozitivă a lucrurilor. Toate aceste calităţi pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influenţare în ceea ce se numeşte carismă, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira şi a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activităţi.

Într-o altă viziune, liderii de succes se caracterizează prin: adaptabilitate la situaţii noi; atenţie la schimbările din mediul social; ambiţie şi orientare spre realizarea obiectivelor; cooperare; capacitate decizională; dominanţă şi tendinţa de a-i influenţa pe alţii; energie; consecvenţă; rezistenţă la stres; capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi riscuri (Boddy, 2005). Liderii au încredere în ei şi vor să fie învingători. Iată ce spune în acest sens Sam Walton, creatorul celebrului lanţ de magazine Wal-Mart: „Nu ştiu ce poate determina o persoană să fie ambiţioasă, dar este un fapt că eu am fost binecuvântat cu dorinţa de a face şi cu ambiţie de când mă ştiu…Aşa că eu am făcut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câştiga” (Walton şi Huey, 1993, p.15). Capacitatea de a lua decizii în condiţii de risc se corelează foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei şi al evenimentelor şi constituie poate cea mai importantă calitate care îi diferenţiază pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în condiţii de informare completă şi evoluţii deterministe a evenimentelor nu implică riscuri şi aceste decizii sunt specifice pentru managementul operaţional. Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine presupune anticipare şi asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii şi de a-şi asuma riscurile posibile.

Distanţarea leadership-ului de managementul operaţional se măsoară în special prin viziune şi strategie. Liderii au această capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor

97

şi de a construi strategii care să valorifice oportunităţile din mediul de afaceri. Aceasta se corelează şi cu capacitatea lor de a identifica şi evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor devine în acest context o măsură a succesului. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner, Jr., care a îndeplinit funcţia de CEO, respectiv, cea mai înaltă funcţie executivă din IBM în perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcţii, gigantul IBM era în pragul dezmembrării ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizării firmei şi a forţelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri şi a unei noi culturi organizaţionale. El a identificat şi a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei şi a decis ca IBM să nu se fragmenteze, ci să rămână întreagă, dar cu structuri organizatorice şi funcţionale noi capabile de adaptare rapidă la noile cerinţe ale pieţei. Totodată, el a creat strategii de dezvoltare şi inovare tehnologică prin care IBM să recâştige din pieţele pierdute. De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem şi linii de producţie aflate în proprietatea exclusivă a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o piaţă concurenţială devastatoare. „Pentru IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusivă însemna depărtarea de toate punctele de control ale unei arhitecturi închise. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner, 2003, p.177).

Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey consideră ca fiind importante următoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30):

- Liderii învaţă mereu. Ei urmează şcoala experienţei proprii, pe care o îmbogăţesc continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozităţii, dezvoltarea capacităţii de interogare şi de analiză a propriilor cunoştinţe tacite. Învăţarea devine un proces sustenabil, motivat intrinsec. - Scopul liderilor este de a servi. Ei îşi consideră viaţa ca pe o misiune şi nu ca pe o carieră. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile şi filosofiile asiatice. De aici rezultă nu numai generozitatea liderilor faţă de semenii lor şi de angajaţii firmei, dar şi acceptarea sacrificiilor. - Liderii radiază energie pozitivă. Prin înfăţişare şi atitudine, aceştia transmit căldură, optimism şi încredere. Ei pot elimina stările tensionale şi relaxa conflictele emoţionale. - Liderii au încredere în ceilalţi oameni. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreună şi de a le descoperi atât defectele cât şi calităţile. Pun însă accentul pe calităţile acestora, pe potenţialul lor de inovare şi pe capacitatea lor de a-şi asuma răspunderile. - Liderii duc o viaţă echilibrată. Ei sunt conştienţi de propria lor valoare şi nu simt nevoia de a fi flataţi sau de a se lăuda cu poziţiile, funcţiile sau titlurile pe care le au în firmă sau în alte organizaţii profesionale. Ei îşi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale şi cele ale vieţii personale. Liderii sunt deschişi în comunicare, simpli şi direcţi în comportament şi nu au tentaţia de a manipula. - Liderii consideră că viaţa este o aventură. Aceasta înseamnă că ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor şi puterea de a lua decizii în condiţii de incertitudine. Deoarece puterea lor vine din interior şi nu ca rezultat exclusiv al unei anumite funcţii manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflaţi într-o expediţie. - Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea în care întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor. Oamenii care se bazează pe principii sunt sinergici, deoarece ei integrează diferitele componente ale activităţii pentru a le da coerenţă şi consistenţă. Ei sunt oameni de echipă. - Liderii exersează în vederea înnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-şi îmbunătăţi continuu cele patru dimensiuni ale personalităţii: cea fizică, cea mentală, cea afectivă şi cea spirituală.

98

5.2.3. Stiluri de conducere Având în vedere importanţa personalităţii în activitatea unui lider, se pot distinge

diferite stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productivă definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosocială. Astfel, stilul de conducere se defineşte ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător” (Zlate, 2004, p.97). Definiţia are la bază modelul centrat pe relaţia dintre persoană şi situaţie. Pentru o situaţie dată, exigenţele ce derivă din statutul de conducător pot fi transpuse în practică de persoane diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelaşi conducător poate transpune în practică exigenţele funcţiei în mod diferit, în funcţie de specificul contextului situaţional. Aceasta înseamnă că între persoană şi situaţie există un raport dinamic de adaptare reciprocă, care se materializează printr-un anumit stil de conducere. Cunoaşterea stilului de conducere este importantă deoarece el induce un anumit comportament organizaţional şi de adecvarea lui la contextul situaţional depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. Deşi stilul de conducere integrează o serie de variabile personale, manifestarea lui se face în contexte organizaţionale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflectă şi comportamentul organizaţional. În literatura de specialitate se găsesc foarte multe clasificări ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor foloseşte criterii diferite de clasificare. În realitate există tot atâtea stiluri de conducere câţi conducători sunt. Practic, o infinitate. De aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerată, tipologiile care se pot defini sunt idealizate, pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg folosită este cea dimensională, care ia în calcul numărul de activităţi fundamentale ce pot caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale, bidimensionale şi tridimensionale.

Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscută este cea propusă de Lewin şi colaboratorii săi. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004, p.101): autoritar, democrat şi liber (laissez-faire). În viziunea lui Nicolescu şi Verboncu, această tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv şi democratic (1999, p.524). Diferenţele dintre cele două tipologii fiind minime, prezentăm o sinteză a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie.

Stilul autocratic. Acesta se caracterizează printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef şi impunerea unui climat de muncă stresant, bazat pe frică şi penalizarea tuturor greşelilor. Este un stil specific conducătorilor militari şi celor care consideră puterea ca fiind un bun ce le aparţine în exclusivitate. În leadership-ul autocratic, cel care are puterea se consideră singurul în stare să gândească şi să ia decizii. Opinia celorlalţi nu contează, ceea ce limitează foarte mult posibilitatea obţinerii unor soluţii creative şi eficiente. În procesul de management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitivă a subordonaţilor şi în final, la antiperformanţă. De altfel, într-o cultură organizaţională dominată de stilul autocratic, ceea ce se urmăreşte nu este performanţa ci menţinerea şi controlul puterii. În acest context este vorba de puterea dată de funcţie şi nu de calităţile personale ale liderului. La limită, stilul autocratic se transformă în timp în stilul dictatorial. Focalizarea pe menţinerea puterii face ca stilul autocratic să folosească modele de gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor funcţionale şi organizatorice care susţin actuala putere şi toate privilegiile asociate. De aceea, organizaţiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbării şi adaptării la noile cerinţe ale mediului extern, până la limita lor de colaps.

99

Stilul birocratic. Acesta se caracterizează printr-o funcţionalitate mecanică, bazată pe modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplină, pe comunicarea scrisă, pe autoritatea semnăturii şi ştampilei. Este un stil ineficient, care descurajează inovarea şi schimbarea, dar care se întâlneşte destul de frecvent în instituţiile publice. Practicarea lui la o scară suficient de mare în instituţiile noastre publice are două explicaţii posibile: a) stilul birocratic convine şefilor autocratici şi mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecţională, fără posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonaţilor lipsiţi de iniţiativă şi celor care nu vor să îşi asume nici o răspundere în procesul managerial. Stilul birocratic are la bază decizia procedurală, impersonală şi neutră la interpretări. De multe ori, procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Respectarea procedurilor devine mai importantă decât valoarea soluţiei. Concordanţa cu soluţia procedurală face ca optimizarea şi inovaţia să devină inoportune, iar uneori chiar periculoase. Birocraţia constituie una dintre cele mai puternice forţe inerţiale în tendinţa organizaţiilor de schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale mediului extern.

Stilul permisiv. Acesta se caracterizează prin acordarea unei libertăţi de acţiune subordonaţilor, într-un câmp motivaţional stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate şi nu prin respectarea strictă a unor norme procedurale. Controlul se exercită asupra produselor şi serviciilor realizate şi nu asupra angajaţilor. Folosirea acestui stil de conducere se recomandă, în special, în organizaţiile în care îşi desfăşoară activitatea foarte mulţi specialişti, munca lor fiind preponderent creativă. Acest stil presupune existenţa unui sistem valoric bazat pe competenţe profesionale, competiţie şi cooperare. El se practică în special în mediile universitare şi de cercetare. Stilul permisiv se practică şi în organizaţiile dinamice, în care deciziile nu urmăresc concordanţa cu regulamentele şi procedurile rigide, ci obţinerea unor soluţii valorice care să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei.

Stilul democratic. Acesta se caracterizează prin transparenţă, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativă şi nu coercitivă. Controlul devine evaluare şi se face în scopul îmbunătăţirii calităţii muncii şi nu a penalizării eventualelor greşeli. Implementarea acestui stil presupune însă realizarea sau existenţa unui mediu democratic autentic şi nu o simulare a acestuia. Din nefericire, în societatea românească de tranziţie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democraţiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Deşi în literatura de specialitate se prezintă toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de conţinutul modern al leadership-ului şi de managementul performant sunt stilurile permisiv şi democratic. Pentru instituţiile publice, stilul democratic întruneşte cele mai bune calităţi de performanţă şi ca atare se recomandă a fi folosit tot mai mult şi la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesară însă o schimbare a culturii organizatorice din instituţiile publice româneşti.

Schimbând perspectiva, dar rămânând în tipologia unidimensională, unii autori fac distincţia între leadership-ul transacţional şi leadership-ul transformaţional (Sadler, 1997). Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, în sensul că se urmăreşte motivarea angajaţilor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se creează corelaţia dintre sarcinile şi atribuţiile de serviciu, performanţele obţinute în realizarea acestora şi recompense. Cel de-al doilea stil se bazează pe motivarea angajaţilor prin împărtăşirea aceloraşi valori organizaţionale şi a aceleiaşi viziuni. Este stilul care implică schimbarea culturii organizaţionale, de la suficienţă la excelenţă. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy şi Cohen, 2000). Până în 1991, firma a fost condusă de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clară despre dezvoltarea firmei şi acţiona pe principiul achiziţiilor, fapt ce a făcut ca firma să devină un conglomerat de 52 de unităţi structurate în mare pe trei domenii: construcţia de autoturisme, prelucrarea materialelor şi

100

industria aeronautică. Corelarea activităţilor era foarte slabă, iar rezultatele firmei erau în declin. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa, Bossidy a declarat că: „AlliedSignal va funcţiona ca o companie unitară; fiecare unitate va opera în aşa fel încât să maximizeze succesul întregii companii, şi nu doar succesul ei ca element independent. De asemenea, succesul fiecărei unităţi va fi măsurat în funcţie de profiturile aduse acţionarilor şi nu prin câştigurile obţinute de dragul lor” (Tichy şi Cohen, 2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firmă, pe care noul director general a reuşit să o transmită cu succes tuturor angajaţilor ei şi să îi motiveze pentru transpunerea ei în viaţa organizaţiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienţă la excelenţă şi au condus la rezulte uimitoare. În primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de piaţă a firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungând la 22,2 miliarde de dolari în 1997. După ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere netă de 273 milioane de dolari, ea a reuşit să se redreseze şi să obţină cinci ani mai târziu un profit net de 1,02 miliarde de dolari (Tichy şi Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformaţional.

Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscută este cea elaborată de Blake şi Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referinţă format din două axe (fig.5.2): abscisa – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de cerinţele producţiei; ordonata – gradul de interes manifestat de către conducător faţă de problemele umane. Pe fiecare axă se prevăd câte 9 diviziuni, astfe că se obţine o matrice cu 81 de poziţii, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Aceasta înseamnă o aproximare foarte bună a realităţii în raport cu tipologia unidimensională. Pentru a înţelege modul în care se face diferenţierea dintre stiluri în raport cu cele două axe, cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezintă cinci dintre poziţiile cheie ale matricei rezultate. O poziţie managerială se identifică prin notaţia (x, y), unde x reprezintă indicele de pe axa orizontală, iar y reprezintă indicele de pe axa verticală.

- Stilul corespunzător poziţiei (1,1) se caracterizează printr-un interes foarte scăzut atât pentru problemele de producţie cât şi pentru cele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil este practic absent în mediul organizaţional şi se izolează atât faţă de şefii lui cât şi faţă de subordonaţi. El evită luarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi se exprimă rareori în grup. Se preocupă de problemele personale, încercând să fie neutru şi distant faţă de sarcinile şi oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor mediocri ajunşi în anumite poziţii manageriale prin diferite concursuri de împrejurări şi nu ca urmare a calităţilor lor. - Stilul corespunzător poziţiei (9,1) se caracterizează printr-un grad ridicat de interes faţă de problemele producţiei şi un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist, care cunoaşte foarte bine procesul tehnologic şi consideră că importantă este calitatea producţiei şi profitul firmei. De aceea, el abordează un stil autoritar în raport cu subordonaţii, punând accentul pe organizare şi control. - Stilul corespunzător poziţiei (1,9) se caracterizează printr-un grad redus de interes faţă de problemele producţiei şi un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic, care pune accentul pe relaţiile cu colegii şi subordonaţii, ştiind că rezultatele muncii depind de motivarea angajaţilor. Acest tip se potriveşte în contextele cu tehnologii de nivel scăzut sau unde predomină serviciile. - Stilul corespunzător poziţiei (9,9) se caracterizează printr-un interes deosebit pentru producţie şi un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o bună cunoaştere a proceselor tehnologice, a proceselor de management şi a relaţiilor de management. Conducătorul

101

situat pe o astfel de poziţie este interesat atât de profitul firmei, cât şi de satisfacţia subordonaţilor săi. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. - Stilul corespunzător poziţiei (5,5) se caracterizează printr-un grad mediu de interes faţă de problemele de producţie şi de cele umane. Este un stil flexibil, care permite conducătorului să se plieze uşor în funcţie de evenimente. Este un stil democratic, deoarece managerul se consultă cu angajaţii din subordine, dar ţine cont şi de cerinţele superiorilor. Dacă stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este caracteristic pentru un manager.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Figura 5.2 Grila managerială Dacă faţă de cele două dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai

consideră o a treia dimensiune, atunci se obţine o tipologie tridimensională. De exemplu, autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune să măsoare consistenţa sau profunzimea unui stil, pe o scară gradată tot de la 1 la 9. Deşi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesantă, din punct de vedere practic ea devine mult prea complexă pentru a se putea folosi în mod curent.

Gra

dul d

e in

tere

s man

ifest

at faţă

de

oam

eni

Gradul de interes manifestat faţă de producţie

1,1 9,1

5,5

1,9 9,9

102

5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial

Succesul unei organizaţii depinde în esenţa sa de succesul managerial în motivarea

angajaţilor. Experienţa a demonstrat faptul că motivarea managerială constituie cea mai dificilă componentă a conducerii, deoarece ea depinde deopotrivă de specificul activităţii şi de calitatea resurselor umane. Într-un fel se motivează muncitorii dintr-o oţelărie şi în alt fel se motivează angajaţii dintr-o bancă. Din punct de vedere practic, motivarea este o problemă cu un spectru foarte larg de soluţii, fiecare soluţie integrând cunoştinţe manageriale, cunoştinţe psihologice şi sociologice, dar şi cunoştinţele tacite din zonele emoţionale ale managerului. Aşa se şi explică numeroasele teorii elaborate în domeniul motivării, indiferent dacă ele se focalizează pe nevoile angajaţilor sau pe sistemul de recompense al managementului. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership şi, respectiv, de la cultura organizaţională a suficienţei la cultura organizaţională a excelenţei.

Motivarea ca proces managerial îşi propune în esenţă să creeze un câmp de forţă capabil să orienteze comportamentul tuturor angajaţilor spre acelaşi orizont de aşteptare, care să satisfacă cât mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizaţional, ci de interacţiunea dintre personalitatea individului şi mediul de muncă. Motivarea este deci procesul prin care se activează, orientează şi menţine comportamentul angajaţilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chişu, 2002). O ilustrare grafică a procesului de motivare se prezintă în fig.5.3. Nevoi Orizont de Recompense aşteptare Geneze Orientări Consolidări comportamentale comportamentale comportamentale Liniile de forţă ale câmpului motivaţional

Figura 5.3 Motivarea managerială

Liniile de forţă ale câmpului motivaţional sunt create de managementul firmei în concordanţă cu politicile de resurse umane şi cu obiectivele strategice ale firmei. Angajaţii sunt caracterizaţi printr-o serie de nevoi, care generează diverse stări comportamentale. Orizontul de aşteptare perceput de către angajaţi contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forţă ale câmpului motivaţional creat de managementul organizaţiei. Prin recompensele acordate angajaţilor comportamentul lor se consolidează, dacă nevoile iniţiale

103

au fost satisfăcute. În caz contrar, nevoile rămase nesatisfăcute vor conduce la frustrări şi la comportamente nealiniate la câmpului motivaţional din firmă.

5.3.2. Nevoile

Nevoile individului sunt principalele elemente care activează comportamentul în muncă. În esenţă, „nevoia este o stare de dezechilibru intern care generează o stare de instabilitate a individului. Această tensiune stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul” (Chişu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivaţional managerial nevoile nesatisfăcute ale angajaţilor. Aceste teorii încearcă să structureze mulţimea diversă şi haotică a nevoilor existente la nivelul fiecărui individ şi să le ierarhizeze, în funcţie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg şi D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004; Boddy, 2005).

Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de bază: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare (fig.5.4). Nevoi de autorealizare Nevoi de stimă Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Figura 5.4 Ierarhia nevoilor propusă de A. Maslow

Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflectă cerinţele existenţiale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflectă tendinţa noastră de împlinire spirituală. Ierarhia nevoilor este dinamică. Maslow a arătat că dacă nevoile situate pe o anumită treaptă sunt satisfăcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor şi o nouă nevoie va deveni forţa motrice a lor. În schimb, atâta vreme cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu alte cuvinte, o dată satisfăcute nevoile fiziologice, se fac simţite nevoile de securitate şi siguranţă, pe care fiecare încearcă să şi le satisfacă într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se face simţită nevoia de socializare şi de apartenenţă la un grup, la un mediu social în care să poţi realiza contacte şi cooperări. Spre vârful ierarhiei se face simţită nevoia de a avea un anumit statut social şi o anumită recunoaştere din partea societăţii, iar pe poziţia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituală. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanţa dinamicii ei. Motivaţia noastră în viaţă se realizează pornind de la baza acestei

104

ierarhii a nevoilor şi se dezvoltă pe verticală, precum construcţia unei clădiri cu mai multe etaje. Ascensiunea pe verticală trebuie interpretată însă ca pe o tendinţă, mulţi dintre noi neavând şansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Atrăgătoare prin simplitatea ei, teoria lui Maslow trebuie privită cu o anumită rezervă deoarece ea a fost rezultatul unor cercetări pe care autorul le-a făcut pe pacienţi bolnavi psihic şi nu pe angajaţii din firme (Naylor, 2004).

Alderfer a propus o structură mai condensată a nevoilor, conţinând numai trei clase. O sinteză a celor două teorii este prezentată în tab.5.1(Chişu, 2002, pp.164-165).

Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor după A. Maslow şi C. Alderfer

A. Maslow C. Alderfer Condiţii favorabile

Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare

Sarcini care conduc la: provocări, riscuri, posibilităţi de dezvoltare, folosirea creativităţii, libertatea de a experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire şi de responsabilitate.

Nevoi de stimă (provenind de la alţii)

Semne de recunoaştere: avansare după merit, vizibilitate în mediile de informare, premii.

Nevoi de apartenenţă (relaţii între persoane)

Nevoi de relaţii Relaţii prieteneşti, armonioase cu alţii, sentimentul de a fi membru al echipei, activităţi sociale şi sportive, legi şi reglementări echitabile.

Nevoi de securitate (fizică)

Siguranţa locului de muncă, avantaje sociale, măriri salariale, mediu de lucru sigur.

Nevoi fiziologice

Nevoi de existenţă Condiţii de microclimat la lucru, salariu de bază asigurat, orar de lucru şi pauze rezonabile.

Trebuie să subliniem că anagajaţii nu se caracterizează prin aceleaşi nevoi şi nici prin aceeaşi dinamică a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelaşi timp. El încearcă să-şi satisfacă mai multe nevoi în acelaşi timp, atât la serviciu cât şi în afara lui. Numai nevoile nesatisfăcute contribuie la motivarea individului. O dată ce au fost satisfăcute, nevoile îşi pierd din puterea lor de geneză comportamentală.

Hertzberg a lansat teoria celor două clase de factori: clasa factorilor de igienă şi clasa factorilor motivanţi. Factorii de igienă se referă la salarizare, siguranţa locului de muncă, condiţiile de microclimat în care se desfăşoară munca, nivelul şi calitatea controlului, relaţiile interpersonale, precum şi alţi factori care pot preveni insatisfacţia în muncă. Prin contribuţia acestor factori se asigură nivelul minim de satisfacţie în muncă. Pentru creşterea gradului de

105

satisfacţie intervin factorii motivanţi, care sunt capabili de a crea un câmp motivaţional direcţionat spre realizarea de sine. Aceşti factori se referă la existenţa unui sens al împlinirii, la recunoaşterea meritelor de către alţii, la responsabilitatea pe care ţi-o creează sarcinile de producţie, la dezvoltarea şi realizarea personală. Cu cât sunt mai mulţi factori motivanţi în joc, cu atât gradul de satisfacţie este mai mare.

McClelland a demonstrat prin cercetările sale că o serie de nevoi nu sunt înnăscute, ci dobândite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere. Nevoia de împlinire reflectă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăşi nivelul de suficienţă şi de a ţinti spre cel de excelenţă. Oamenii care sunt frământaţi de astfel de nevoi preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilităţi pe care le pot îndeplini şi obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate şi asumate. Nevoile de afiliere reflectă existenţa unei disponibilităţi, dar şi a unei dorinţe de apartenenţă la un grup, la o asociaţie sau la un mediu profesional. Prin această apartenenţă se indică şi o anumită recunoaştere a calităţilor şi rezultatelor profesionale obţinute. De exemplu, un profesor de matematică simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de către colegii de catedră şi să se afilieze la societăţi profesionale de matematică din ţară sau din străinătate. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a şti şi de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o limită superioară de manifestare a acestei nevoi.

Teoriile motivaţionale centrate pe nevoile angajaţilor au reuşit să evidenţieze complexitatea şi neliniaritatea câmpului motivaţional, diversitatea nevoilor şi distribuţia lor neuniformă, precum şi dificultatea definirii unor soluţii clare şi unice privind comportamentul angajaţilor. Este necesar să cunoaştem întreg spectrul de nevoi şi modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor, dar nu şi suficient. De aceea, vom prezenta în continuare şi alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui.

5.3.3. Comportamentul

Deşi necesare în explicarea mecanismelor motivaţionale, nevoile reprezintă cerinţe intrinseci ale angajaţilor şi nu sunt corelate cu condiţiile specifice în care se desfăşoară munca. Comportamentul este rezultatul corelării nevoilor cu o serie de aşteptări pe care condiţiile specifice de muncă le generează în mintea angajaţilor. Cu alte cuvinte, managementul dintr-o firmă creează un orizont de aşteptare pentru toţi angajaţii, care să le satisfacă cât mai bine nevoile. Acest orizont de aşteptare acţionează ca un câmp magnetic capabil să orienteze şi să alinieze prin liniile lui de forţă comportamentul tuturor angajaţilor din firmă. Dintre teoriile care au încercat să explice aceste procese motivaţionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom şi Lawler. Cercetările lui Vroom au condus la segmentarea corelaţiilor dintre efortul depus de un angajat şi satisfacţiile lui în două componente: efort depus – rezultate şi rezultate – satisfacţii. Continuând cercetările în aceeaşi direcţie, Lawler rafinează procesul motivaţional prin considerarea a trei corelaţii reprezentative: efort depus – performanţă, performanţă – rezultate şi rezultate – satisfacţii.

Toate aceste corelaţii se bazează pe ipoteza că angajaţii iau decizii raţionale şi îşi construiesc o serie de aşteptări probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de către managementul firmei. Prima corelaţie are la bază ipoteza că eficienţa şi productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de muncă depus. Este o corelaţie simplă de tip cauză – efect, determinată de un model de gândire liniar. În realitate, cantitatea de efort consumat la locul de muncă constituie o condiţie necesară, dar nu şi suficientă pentru a obţine rezultate performante. Educaţia, cultura, talentul, experienţa, inteligenţa şi creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelaţia dintre

106

cantitatea muncii făcute şi performanţă. Cea de a doua corelaţie se referă la modul în care performanţa se manifestă în calitatea rezultatelor finale. Faptul că un angajat are o productivitate mai bună decât un alt angajat, nu înseamnă că şi calitatea rezultatelor finale este mai bună.

Cea de a treia corelaţie se referă la modul în care calitatea rezultatelor obţinute atrage după sine şi recunoaşterea din partea managementului firmei. De multe ori, într-o corelaţie pur raţională, ne aşteptăm ca o muncă bine făcută să fie mai bine apreciată de către superiori. În practică, se constată însă că aşteptările noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele emoţionale au condus la cu totul alte situaţii. Nu rezultatele şi calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de aspecte care au baze emoţionale sau care reflectă anumite interese. Promovarea mediocrităţii sau a incompetenţei în administraţia noastră publică atât înainte cât şi după 1990, demonstrează în mod convingător că relaţia dintre rezultate şi satisfacţii nu este atât de directă şi de simplă pe cât pare la prima vedere.

O serie de cercetări au încercat să evidenţieze rolul definirii unor obiective sau scopuri, care să devină atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile par foarte simple, deoarece o dată fixat un anumit scop, vom face toate eforturile să îl realizăm. Astfel, scopul devine ţinta spre care orientăm comportamentul nostru şi întregul efort de muncă. În realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problemă foarte dificilă. Cercetările psihologice au demonstrat că fixarea unor scopuri foarte ambiţioase, pe care anagajaţii nu au garanţia că le pot realiza conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse faţă de intenţiile iniţiale. Totodată, fixarea unor scopuri care sunt prea uşor de realizat, conduce la demotivarea angajaţilor, prin subestimarea capacităţii lor de muncă. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambiţioase, dar realiste şi realizabile în condiţii normale de muncă. Dar cine ne poate spune, ce înseamnă un scop ambiţios şi realist în acelaşi timp? De asemenea, cine ne poate spune cum să definim nivelul cerinţelor pentru scopul propus, astfel ca el să fie comparabil cu nivelul capacităţii de muncă al angajaţilor? Greu de răspuns. Aceasta nu infirmă corelaţia de motivare dintre fixarea unor scopuri şi orientarea comportamentului, ci atrage atenţia asupra dificultăţilor practice de realizare a ei.

5.3.4. Contextul organizaţional

Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de muncă.

Nevoile generează comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. În funcţie de contextul organizaţional şi de capacitatea managementului, comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit şi prin regândirea funcţionalităţii locului de muncă. Specialiştii consideră că recompensele se clasifică în două mari categorii: recompense intrinseci şi recompense extrinseci. În prima categorie intră acele recompense care îşi au originea în fiecare angajat. Ele creează o stare de satisfacţie atunci când individul reuşeşte să îndeplinească cu succes anumite sarcini, în special acelea la a căror definire a contribuit şi el. În cea de a doua categorie intră recompensele gândite de organizaţie, cum ar fi creşterile salariale, premierile în bani sau obiecte materiale, promovările în funcţie sau acordarea unor diplome şi distincţii. Contextul organizaţional poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci.

Teoriile de consolidare sau de întărire a comportamentului au la bază procesele de învăţare şi de condiţionare explicate de Skinner (Chişu, 2002). Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experienţe că există o corelaţie puternică între adoptarea unui anumit comportament şi contextul organizaţional. Atunci când contextul organizaţional încurajează un anumit comportament, el se consolidează; atunci când se descurajează un

107

anumit comportament, el se modifică astfel ca să devină compatibil cu cerinţele mediului organizaţional. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. În esenţă, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întărirea pozitivă, întărirea negativă, penalizarea şi extincţia.

Întărirea pozitivă se referă la reacţia explicită de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit, în concordanţă cu cerinţele organizaţionale. Pentru ca întărirea comportamentului să fie eficientă este necesar ca reacţia din partea managementului să se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidenţia corelaţia directă dintre rezultatul comportamental şi recompensa contextului organizaţional. Întăririle pozitive nu trebuie să se limiteze numai la creşterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi şi de natură emoţională, cum ar fi o încurajare, un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de mulţumire, o diplomă sau un articol în buletinul informativ al firmei. Pentru ca întărirea pozitivă să aibă un efect semnificativ este necesar ca organizaţia să definească foarte clar cerinţele comportamentului dorit, precum şi tipul de recompense care se pot obţine prin adoptarea acestui comportament. Este important să se facă o evaluare corectă şi individuală a comportamentelor angajaţilor şi să se aplice aceiaşi metrică în aprecierea rezultatelor.

Întărirea negativă se referă la evidenţierea aspectelor negative şi la dezaprobarea lor, în condiţiile în care se aprobă comportamentul de bază. De exemplu, se pot discuta întârzierile la program sau depăşirea unor termene în predarea lucrărilor, fără a se contesta munca depusă în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele corecţii, care se aplică prin această întărire negativă. Pentru a creşte eficienţa ei, întărirea negativă este bine să se aplice împreună cu întărirea pozitivă.

Penalizarea presupune o consecinţă neplăcută, pentru un comportament total neadecvat, în contradicţie cu normele firmei. Deoarece această metodă are efecte vizibile şi imediate, mulţi manageri au tentaţia de a o folosi cât mai frecvent. Pentru a fi eficientă, penalizarea trebuie să se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se găsi o modalitate impersonală de aplicare a ei, astfel ca să se penalizeze comportamentul, fără a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizării trebuie corelată cu consecinţele comportamentului nedorit.

Extincţia are ca obiectiv anularea întăritorului unui anumit comportament, care duce la consecinţe negative. Pentru a putea aplica această metodă este necesar să identificăm mai întîi abaterile de la comportamentul dorit şi modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. După ce a fost identificat întăritorul abaterilor de la normele comportamentului organizaţional, se încearcă eliminarea lui prin intervenţii repetate.

Dincolo de aceste teorii motivaţionale, în practică se foloseşte ca motivator sintetic retribuţia salarială. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecinţe în special în orientarea comportamentului românilor de după 1990. Mulţi români şi-au schimbat serviciile, firmele şi chiar domeniile de activitate pentru a obţine salarii mai bune. S-au produs masive reorientări profesionale, multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializări universitare. De asemenea, mulţi dintre români au preferat să lucreze în străinătate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obţinute în ţară. Aceasta demonstrează că eficienţa modelelor motivaţionale depinde nu numai de contextul organizaţional, dar şi de mediul economic concret în care ele se aplică. De exemplu, în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care să includă pe lângă salariul de bază şi o serie de beneficii pentru angajaţi. Prin aceste beneficii s-a obţinut o mai bună motivare a angajaţilor, dar şi o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul de taxe practicat în România. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub formă de: maşini de serviciu,

108

care pot fi folosite şi în interes personal; telefoane mobile; asigurări medicale şi de viaţă; tichete de masă; acţiuni ale companiei; programe de perfecţionare; preţuri preferenţiale pentru produse ale firmei; laptopuri; subvenţionarea abonamentelor de transport, etc. (Chişu, 2002). Evident, aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obţine o mai bună implicare a lor în rezolvarea problemelor din firmă.

În cadrul contextului organizaţional se poate considera ca factor motivator şi proiectarea locului de muncă, atât funcţional cât şi ca infrastructură. Ideea de bază a fost folosită şi de F. Taylor, în cercetările sale manageriale de creştere a productivităţii muncii. Abordarea practică a problemei se poate face din două perspective diferite: adaptarea angajatului la cerinţele unui post dat în organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de muncă a unui salariat. Evident, se poate face şi o integrare a celor două abordări printr-o serie de adaptări succesive ale angajatului la fişa postului şi, respectiv, a funcţionalităţii acestuia la potenţialul de muncă al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de producţie impune competenţele angajaţilor, iau în considerare adaptarea omului la contextul organizaţional. Aceasta se face, în special, prin selecţia profesională la angajare şi apoi prin programe de instruire. Firmele care produc servicii şi care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de muncă, folosesc adaptarea fişei postului la capacitatea de muncă a angajatului. Această abordare o au şi firmele care pun un accent deosebit pe inovare şi pe folosirea potenţialului creativ al salariaţilor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota şi Sony.

În contextul specific al dezvoltării erei industriale şi al folosirii pe scară largă a muncitorilor necalificaţi, Taylor a împărţit procesul de muncă dintr-o fabrică în două componente bine definite: componenta de execuţie fizică a sarcinilor de muncă şi componenta managerială. Această separare între cei care gândesc şi cei care execută s-a transmis şi s-a amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat direct proiectarea locurilor de muncă şi întocmirea fişei postului de către manageri. Aceasta a condus la ideea că muncitorii sunt simpli executanţi, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Această idee a devenit depăşită istoric, deşi ea se regăseşte încă în multe organizaţii şi a prins în variante uşor modificate în administraţia publică.

Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât şi din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât posibil, cele două componente de muncă. Astfel, se dă şansa fiecărui angajat să contribuie la adaptarea fişei postului la potenţialul său de muncă. De exemplu, la firma Toyota, fişa postului este rezultatul gândirii şi experienţei fiecărui muncitor, într-un context managerial dat. Elaborarea ei se bazează pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea conţine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvenţa operaţiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care făceam referire urmăresc creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea calităţii produselor prin inovare şi reducerea risipei. Aceste principii constituie în acelaşi timp un puternic sistem de motivare, fiindcă fiecare angajat înţelege că de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei depind şi veniturile sale. Pe această înţelegere s-a bazat şi succesul dezvoltării şi implementării managementul calităţii totale în firmele japoneze. Managementul calităţii este considerat în acest context un puternic factor motivator, în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.

5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial

Dacă ar fi să esenţializăm managementul dintr-o organizaţie, atunci ar trebui să

evidenţiem cel puţin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor şi comunicarea.

109

Fără o gândire adecvată nu s-ar putea lua nici o decizie. Fără a lua decizii nu putem vorbi de management. Fără a comunica deciziile luate nu le putem pune în practică. Comunicarea este un proces natural, care ocupă cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, în funcţie de specificul situaţiei manageriale şi de scopul urmărit. Comunicarea înseamnă un schimb de informaţii, cunoştinţe, idei, opinii, păreri între două entităţi sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu alţii, în contextul organizaţional în care ei îşi desfăşoară activitatea. Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizează în timp, iar actorii acestui proces participă în mod activ la schimbul de informaţii. Comunicarea este un proces ireversibil, deoarece cuvintele spuse sau gesturile făcute nu se pot revoca. Mesajul o dată transmis nu se poate întoarce la sursă şi anula. Această proprietate de ireversibilitate conferă comunicării unicitate şi îi responsabilizează pe manageri. Orice proces de comunicare se caracterizează prin existenţa unui emiţător, a unui receptor şi a unui canal de comunicare (fig.5.5).

Figura 5.5 Structura unui proces de comunicare

Emiţătorul poate fi o persoană sau un grup de persoane. La fel poate fi şi receptorul. De exemplu, atunci când un manager transmite o decizie unui executant, atât emiţătorul cât şi receptorul sunt persoane individuale. Atunci când managerul vorbeşte într-o şedinţă de lucru, receptorul este format din grupul celor din sala de şedinţe. Atunci când comitetul director ia o

Perturbaţii

Transmisie prin canal

Receptare

Decodifica

re

Emitere

Codificare

Coduri

Alfabet

Câmp

semantic

Mesaj final

Mesaj iniţial

110

decizie, iar aceasta se comunică în scris tuturor angajaţior din firmă, atât emiţătorul cât şi receptorul sunt reprezentaţi prin grupuri de persoane. Comunicarea poate să fie sincronă sau asincronă. În cazul sincron, emiţătorul şi receptorul sunt prezenţi simultan în procesul comunicării. De exemplu, două persoane stau de vorbă sau un grup de persoane participă la o şedinţă de lucru. În cazul asincron, mesajele transmise de emiţător sunt recepţionate după un interval oarecare de timp. Este cazul comunicării scrise, când adresele sau rapoartele sunt citite după un anumit timp de la scrierea lor. În management, comunicarea sincronă este mult mai eficientă decât cea asincronă, deoarece permite dialogul şi lămurirea eventualelor neînţelegeri.

Emiţătorul constituie sursa de informaţii. Acestea se structurează pe baza unui limbaj şi a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea şi capacitatea canalului de transmisie. Receptorul primeşte mesajele, le decodifică şi le integrează în baza lui de cunoştinţe. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare două condiţii fundamentale. Prima condiţie o constituie existenţa unui limbaj comun. Cea de a doua condiţie o constituie recepţionarea mesajului şi interpretarea lui de către receptor. Această interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelaşi sistem semantic de referinţă şi integrarea lui în baza de cunoştinţe a receptorului, integrare care determină o schimbare în starea informaţională sau de cunoaştere a lui. Dacă nu se produce această schimbare, rezultatul net al comunicării este nul. Existenţa sistemului semantic este strâns legată de cultura celor care participă la comunicare şi de cultura organizaţională din firmă. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan, cu contribuţii diferite în codificarea, transmiterea şi decodificarea mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal şi paraverbal.

Limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotaţie şi o conotaţie. Denotaţia este acea componentă a semnificaţiei care, pentru toţi cei care aparţin unei comunităţi de limbă, este practic aceeaşi. Conotaţia aduce un surplus semantic şi valoric cuvintelor. În acelaşi sistem semantic, denotaţia este practic aceeaşi pentru toţi, în timp ce conotaţia variază în funcţie de experienţa şi bogăţia orizontului cultural al fiecărui actor în procesul comunicării.

Limbajul nonverbal este limbajul care foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimică, etc).

Limbajul paraverbal este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale (Tran şi Stănciugelu, 2003). În culturile asiatice şi tăcerea constituie o componentă importantă a limbajului paraverbal, mai ales atunci când ea se combină cu limbajul nonverbal.

În procesul de comunicare pot apărea o serie de perturbaţii, care distorsionează mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, în orice proces de comunicare se prevăd o serie de mecanisme de protecţie atât fizice cât şi semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism îl constituie redundanţa mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiaşi mesaj prin mai multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelaşi mesaj prin telefon şi fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o componentă a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orală directă dintre două sau mai multe persoane.

În comunicarea managerială se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural faţă-în-faţă, la cel impersonal reprezentat prin adresele şi rapoartele scrise. Canalul care oferă cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural faţă-în-faţă, pentru că permite folosirea simultană a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodată, comunicarea prin acest canal este şi cea mai eficientă deoarece este sincronă şi se poate realiza în ambele sensuri, participanţii la proces devenind în mod secvenţial emiţători şi receptori. Ea se recomandă în

111

special pentru mesajele mai dificile, care conţin ambiguităţi şi care nu fac parte din rutina zilnică. În ordinea descrescătoare a capacităţii lor de transmisie şi a eficienţei lor urmează canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singulară a limbajului verbal. În sfârşit, cele mai puţin performante canale sunt cele impersonale şi asincrone, reprezentate prin adrese şi rapoarte scrise. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutină, care sunt simple şi nu conduc la interpretări diferite faţă de cele intenţionate de emiţător (Boddy, 2005).

Comunicarea managerială se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală. Pe verticală, comunicarea se produce de sus în jos, de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. Comunicarea de sus în jos se foloseşte pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici şi strategii ale firmei, cerinţele de realizare a planurilor şi programelor la nivel de firmă sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme şi proceduri de lucru, angajări sau reorganizări. Comunicarea de sus în jos are semnificaţia unei comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu aşteaptă nici un fel de feed-back de la subordonaţi. Este o comunicare imperativă, care se poate realiza oral sau în scris. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. Prin ea, subordonaţii raportează nivelului superior de management asupra realizărilor de produse şi servicii, asupra veniturilor şi cheltuielilor dintr-o anumită perioadă de timp, asupra cerinţelor clienţilor sau a altor probleme cu care se confruntă cei de la bază. Comunicarea pe orizontală se realizează între anagajaţii care lucrează la acelaşi nivel ierarhic, cu scopul informării reciproce şi al coordonării unor activităţi transdepartamentale. În literatura de specialitate se găsesc diverse clasificări privind funcţiile comunicării în procesul managerial. Pentru a ilustra importanţa comunicării manageriale, prezentăm în cele ce urmează o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110):

- Informare: asigurarea accesului la informaţie; furnizarea de informaţie. - Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea deciziilor. - Influenţarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicării între angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. - Instruire: transmitere de cunoştinţe profesionale; dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme. - Crearea de cunoştinţe în cadrul procesului managerial prin explicitarea potenţialului tacit al angajaţilor şi propagarea lor într-un climat de transparenţă. - Crearea de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională; formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie. - Motivarea angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante; evaluarea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale. - Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale; lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice. - Integrarea angajaţilor: accesul la informaţiile necesare integrării în muncă; difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea grupului de muncă; evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune; antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie. - Implementarea strategiilor prin crearea unor stări de conştientizare a necesităţii de schimbare şi a direcţiilor principale de schimbare.

112

5.4.2. Comunicarea verbală

Comunicarea orală. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent şi nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflaţi la acelaşi nivel ierarhic, precum şi între manageri şi subordonaţi. Cu cât distanţa dintre nivelurile ierarhice creşte, cu atât comunicarea directă, verbală are o pondere mai mică şi se desfăşoară sub formă de întâlniri de lucru sau şedinţe. Comunicarea orală poartă amprenta puternică a personalităţii celui care vorbeşte, prin modul în care îşi construieşte mesajul, prin stilul de transmitere al lui şi mai ales prin tonalitatea şi melodia discursului. Comunicarea orală directă se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal, paraverbal şi nonverbal. De aceea, ea reflectă şi în acelaşi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. Mulţi dintre aceştia au făcut din comunicarea orală o adevărată artă, efectul comunicării verbale fiind mai puternic sub aspectul emoţional decât toate celelalte forme de comunicare. Funcţiile de antrenare şi motivare a angajaţilor, precum şi cea de leadership se bazează într-o bună măsură pe capacitatea de influenţare a oamenilor prin comunicarea orală. Comunicarea verbală orală este sincronă, în sensul că persoana care vorbeşte şi persoana care ascultă participă în acelaşi timp la comunicare.

Eficienţa unui proces de comunicare orală se face nu numai după modul în care se vorbeşte, dar şi după modul în care se ascultă. În management, a şti să asculţi este la fel de important ca şi a şti să vorbeşti. Cercetările realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante, care se folosesc în programele de instruire a managerilor. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare, menţionăm pe cele mai importante (Naylor, 2004): programarea întâlnirilor astfel încât să nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care ascultă trebuie să-şi elibereze mintea de alte gânduri şi să-şi privească interlocutorul direct în faţă, arătându-i acestuia tot interesul pentru comunicare; adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului, prin folosirea unor expresii care să-l stimuleze, de genul „foarte bine”, „continuă”, „mai spune-mi” etc.; punerea unor întrebări care să stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui feed-back pozitiv, care să încurajeze continuarea prezentării.

Tehnologiile informaţionale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbală să se poată realiza şi la distanţe mari, prin sisteme de telefonie clasice şi celulare, prin teleconferinţe, prin videoconferinţe sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau instituţii publice descentralizate teritorial, permiţând participanţilor să nu se mai deplaseze la locul de şedinţă.

Comunicarea scrisă. Max Weber este primul care a subliniat importanţa comunicării scrise în managementul instituţiilor publice, datorită capacităţii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice şi se materializează sub formă de hotărâri sau ordine sunt scrise şi semnate de factorii responsabili. Conţinutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În primul caz, citirea conţinutului poate avea sau nu consecinţe comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia conţinută în document trebuie pusă în aplicare şi deci comunicarea are consecinţe imediate comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinţă pentru evaluarea şi controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisă este un proces structurat, în sensul că mesajul trebuie să aibă o anumită structură şi un anumit conţinut în funcţie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi elaborată o decizie a Consiliului de administraţie al firmei şi într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar.

Comunicarea scrisă este structurată şi pentru că, spre deosebire de cea verbală, ea poate transmite informaţii sintetizate sub formă de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisă şi la distanţe mari, folosind faxul. Comunicarea scrisă nu mai este sincronă. Persoanele care comunică pot transmite mesajele şi, respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. Totodată, comunicarea scrisă se face numai prin

113

limbajul verbal, fără suportul emoţional al limbajului nonverbal şi paraverbal. De aceea, carisma celui care comunică îşi pierde din efect, puterea de a influenţa fiind dată acum de autoritatea celui care semnează documentul scris. Comunicarea scrisă devine tot mai impersonală, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuată. Ea rămâne însă foarte importantă pentru mesajele de rutină şi pentru diseminarea deciziilor şi informaţiilor.

e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosită şi mai importantă. Sub formă de e-mail, fax sau video-dialog, această formă de comunicare a creat opţiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfăşoară acum într-un spaţiu virtual şi un timp virtual (Ohmae, 2000). Practic, este managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie şi comunicare apar şi se dezvoltă mereu. Acest proces permite o comunicare eficientă în sistemele distribuite şi reţelele de organizaţii şi oameni, din întreaga ţară sau întreaga lume. Sistemul de e-comunicare creat pentru folosinţa tuturor angajaţilor dintr-o organizaţie se numeşte intranet. Atunci când acesta se extinde şi spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseşte internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însă cunoştinţe privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet – cunoaşterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane aparţinând altor culturi.

Comunicarea verbală, sub formă orală sau scrisă, se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorică a firmei şi ele fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei. Ele permit realizarea comunicării pe verticală şi pe orizontală. În acelaşi timp, în orice firmă există şi canale informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele poziţii din organigrama firmei în care se află rude sau prieteni, respectiv, persoane care vibrează emoţional mai mult decât le-ar permite statutul de angajaţi în aceeaşi firmă. Practica demonstrează că astfel de canale informale există şi funcţionează foarte rapid, deşi ele se află în zona de penumbră organizaţională. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare şi îmbracă forma unor bârfe, intrigi sau zvonuri. În cultura organizaţională românească, comunicarea informală este foarte puternică şi cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firmă. Această situaţie se explică prin moştenirea rămasă din socialism, când canalele formale funcţionau sub un control foarte strict din partea organizaţiilor de partid şi a securităţii, în timp ce canalele informale reuşeau să mai scape de sub acest control total. La această situaţie adăugăm şi predilecţia promovării în funcţii de conducere a unor mediocrităţi, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicării informale.

5.4.3. Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală este un tip special de comunicare, în sensul că ea însoţeşte în

mod natural orice proces de comunicare interpersonală. Studiile de specialitate subliniază faptul că în orice proces de comunicare directă, comunicarea non-verbală este predominantă. Chiar dacă valorile procentuale diferă în literatura de specialitate, în funcţie de autorul cercetării, concluziile sunt unanime privind dominanţa şi importanţa comunicării nonverbale. Omul comunică prin: expresia feţei, gesturi ale mâinilor şi picioarelor, poziţia şi mişcarea corpului şi contactul vizual. Se apreciază că în bugetul comunicării nonverbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalităţi. Cele mai importante elemente ale comunicării nonverbale sunt următoarele:

- Limbajul corpului: expresia feţei, gesturi, poziţia corpului. - Limbajul spaţiului: modul în care utilizăm spaţiul personal, social, intim sau public. - Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare şi folosire eficientă a lui. - Limbajul vestimentaţiei: stil, coerenţă, culori, nume de prestigiu în domeniu.

114

- Limbajul tăcerii: modul în care se ascultă atunci când cineva vorbeşte, indiferent de nivelul ierarhic la care se află persoana care ascultă. Dificultatea comunicării nonverbale este dată de posibilitatea unor interpretări multiple

a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie să aibă în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt înalt contextuale, altele sunt slab contextuale. În primul caz, se acordă o importanţă deosebită contextului în stabilirea sensului mesajelor. Se consideră ca fiind înalt contextuale culturile asiatice, în special cea chineză şi japoneză. Culturile nord-americană şi nord-europeană sunt considerate slab contextuale. România se înscrie în categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, împreună cu Italia, Spania şi Grecia (Chelcea, Ivan şi Chelcea, 2005). În culturile puternic contextuale, limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, în cultura japoneză, atunci când cineva spune „multumesc” se înclină în faţa celui căruia i se adresează. Pentru aceeaşi expresie verbală de „mulţumesc” există mai multe posibilităţi de înclinare a corpului, care nuanţează gradul de respect faţă de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibilă, dacă nu a studiat cultura japoneză.

Important de subliniat este şi faptul că mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trăda uneori adevăratul conţinut al mesajelor vorbite. De aceea este important să învăţăm şi acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea managerială. Deoarece comunicarea nonverbală reflectă întreaga personalitate a celui care comunică, ea depinde de sistemul valoric şi de cultura în care a fost eductă persoana respectivă. De exemplu, gesturile sau limbajul tăcerii au semnificaţii diferite în cultura românească faţă de cultura americană sau cultura japoneză. În anumite culturi, prin educaţie, copiii sunt învăţaţi să îşi exprime cât mai bine emoţiile şi atunci ei îşi dezvoltă capacitatea de comunicare nonverbală. În alte culturi, se produce fenomenul invers, când limbajul nonverbal trebuie să fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite stările emoţionale ale vorbitorului. Se consideră că ascunderea lor reprezintă o abilitate care trebuie cultivată şi apreciată. În astfel de situaţii, limbajul nonverbal este sărac în mesaje şi greu de decodificat.

115

Capitolul 6

CONTROLUL

6.1. Funcţia de control

6.1.1. Ce se înţelege prin control

Controlul este ultima dintre funcţiile managementului, aşa cum au fost ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. În viziunea lui, într-o întreprindere „controlul constă în a verifica dacă totul se desfăşoară în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date şi cu principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Funcţia de control se manifestă astfel în actul final al unui proces managerial, după ce activităţile din procesul considerat au fost proiectate şi organizate, iar angajaţii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizează în mod diferenţiat la nivelul producţiei şi la nivelul managerial. Funcţia de control presupune: „evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind această formulare, rezultă următoarele componente:

- Evaluarea rezultatelor obţinute, pe baza unei metrici de evaluare specifică domeniului de activitate. Pentru produse şi servicii se vor folosi sisteme de măsurare cantitativă şi calitativă, urmărind să integrăm în parametrii interni ai firmei şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care să măsoare în final costurile unitare ale produselor şi serviciilor, veniturile obţinute şi profiturile rezultate. - Compararea rezultatelor obţinute cu cele care au fost planificate şi pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost făcute iniţial rareori se îndeplinesc aşa cum au fost ele gândite, datorită incertitudinilor care au existat în momentul planificării, dar şi a numeroaselor schimbări care s-au produs atât în mediul intern al firmei, cât şi în mediul ei extern. Totuşi, planurile iniţiale constituie sistemul referenţial prin care se apreciază abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ. - Analizarea abaterilor şi identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei şi pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este uşoară, dar este foarte importantă pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. - Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dacă rămânem pe planurile iniţiale sau adaptarea planurilor la noile condiţii. Rezultatul pe care îl urmărim este de a crea o compatibilitate între obiective şi rezultate. Totodată, se vor lua o serie de măsuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. - Se pot imagina o serie de măsuri cu caracter profilactic, prin care să se prevină repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, faţă de obiectivele propuse prin planurile şi programele iniţiale. - Funcţia de control este necesară desfăşurării oricărui proces managerial, pentru a se putea constata în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul funcţiei de planificare, în situaţia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru

116

folosite în formularea acestor obiective. În situaţia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este importantă realizarea unor adaptări la noile condiţii. Totodată, misiunea organizaţiei este de a satisface anumite cerinţe ale beneficiarilor prin realizarea unor produse şi servicii. În această perspectivă este importantă exercitarea unei funcţii de control a calităţii produselor şi serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de către mediul extern politic, juridic sau competiţional. Controlul reprezintă un ansamblu de acţiuni prin care se obţin cele mai relevante

informaţii privind modul în care au fost realizate activităţile planificate, precum şi raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Evidenţierea şi explicarea neconcordanţelor constituie o etapă absolut necesară în procesul de adaptare a planului la noile cerinţe ale mediului intern şi ale celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care se realizează, în principal, prin măsurarea performanţelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanţă sau obiectivele predeterminate şi iniţierea de acţiuni care să corecteze orice abatere semnificativă” (Nica, Prodan şi Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de bază a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informaţii privind desfăşurarea faptelor din sfera lor de interes. Odată asigurate, aceste informaţii pot fi utilizate pentru:

- actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru; - prevenirea unor eventuale crize în managementul organizaţiei; - evaluarea performanţelor angajaţilor; - programarea producţiei din punct de vedere cantitativ şi calitativ; - dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să se bazeze pe evaluare şi nu pe raportare, aşa cum se întâmplă în culturile de tip comandă şi control, respectiv, în culturile din fostele ţări socialiste; - protejarea patrimoniului firmei şi folosirea lui cât mai eficientă. În ultimele decenii, funcţia de control a suferit la fel ca şi celelalte funcţii manageriale o

dinamică semantică şi operaţională puternică. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele şi serviciile realizate de organizaţie s-a trecut treptat spre un control distribuit şi apoi spre un proces de evaluare continuă, bazat pe noi principii funcţionale şi de performanţă.

Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lăsate la voia întâmplării şi nici să suporte creşteri importante de entropie, este necesar să existe această funcţie de control, prin care să se poată evalua în mod realist ce s-a realizat şi ce mai trebuie făcut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizaţiei. Realizarea funcţiei de control este deci cerută, dar şi condiţionată, de o serie de factori care implică incertitudine, complexitate şi dinamică procesuală atât în mediul intern cât şi în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea şi responsabilitatea.

Schimbarea. Aceasta reprezintă o caracteristică inevitabilă a mediului întreprinderii: modificarea pieţei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune şi mai ieftine, alte reglementări juridice sau financiare, etc. Prin funcţia de control, managerii pot detecta scimbările apărute în mediul extern şi lua măsurile necesare de adaptare a evoluţiei organizaţiei la aceste schimbări. Schimbarea este un proces natural şi pentru instituţiile publice, în special acum în perioada de tranziţie spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica legislativă, financiară şi politică a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, datorită necesităţii de adaptare a legislaţiei şi a structurilor administraţiei publice la cerinţele acesteia.

Complexitatea. Este o realitate cu care se confruntă managerii atunci când analizează şi evaluează atât mediul intern cât şi cel extern. De obicei, managerii preferă să descompună

117

procesele complexe în procese mai simple, astfel ca să poată controla mai bine procesul de producţie. Acest lucru dă rezultate bune în cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie să îşi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea înţelege şi controla procesele tot mai complexe din organizaţie. Complexitatea este dată de numărul tot mai mare de factori care influenţează evoluţia procesului managerial, precum şi de creşterea interdependeţei dintre aceştia.

Delegarea. De multe ori, managerii deleagă temporar o serie de competenţe altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competenţelor decizionale nu înseamnă şi delegarea competenţelor profesionale, care sunt o caracteristică intrinsecă a celor care deleagă. De aceea, în mod normal, pot apărea diferenţe sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleagă şi rezultatele finale obţinute de cei care au fost delegaţi. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri.

Responsabilitatea. Atitudinea faţă de responsabilitate este dată de gradul de educaţie, de cultură şi de capacitatea fiecărui individ de a conştientiza importanţa răspunderii faţă de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea efectivă a responsabilităţii revine culturii organizaţionale. Într-o instituţie cu o cultură organizaţională puternică şi responsabilă, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizaţională din instituţiile publice româneşti moşteneşte o atitudine de ignorare a responsabilităţii, de neasumare a ei şi de translatare a consecinţelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin aşa numita răspundere colectivă sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viaţa noastră publică şi constituie modele negative pentru cultura managerială românească. Integrarea României în Uniunea Europeană va produce mutaţii psihologice importante şi în acest domeniu, în sensul conştientizării necesităţii de asumare a responsabilităţii asociate procesului managerial.

6.1.2. Erorile umane

Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A greşi

este uman şi acest lucru este în general acceptat. Dar, consecinţele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient să amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl, pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management şi consecinţele lor posibile. De aceea, în realizarea funcţiei de control se pun două probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat şi organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie făcut, pentru ca în cazul în care se produc totuşi erori umane, consecinţele lor să fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre direcţiile majore de progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementării în firmă a unor cerinţe specifice managementului riscului şi securităţii tehnologice.

În acest sens, o analiză atentă a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greşeli, erori tehnice şi erori intenţionate. Greşelile au o natură complet aleatorie şi sunt aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neatenţiei sau a unei stări de oboseală a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control şi blocaj în cazul producerii unor greşeli, respectiv a unor inadvertenţe în procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazează tocmai pe ideea de a se putea greşi în realizarea unei sarcini de lucru. La limită, se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregătiri profesionale insuficiente, în special în procesele de muncă bazate pe tehnologii avansate. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protecţie împotriva erorilor de operare şi prin programe de instruire cât mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comandă a centralei nucleare electrice de la

118

Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. În esenţă, evenimentul a fost generat de creşterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumită valoare admisibilă. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis în mod automat o supapă de evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comandă prin aprinderea unui beculeţ roşu. La scăderea presiunii sub valoarea limită admisă, sistemul de automatizare care a funcţionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranţă. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comandă prin stingerea beculeţului roşu. În realitate, deşi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranţă a fost activat, ea nu s-a putut închide datorită unui blocaj pur mecanic. În această situaţie, aburul radioactiv a continuat să fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active care conţinea combustibilul nuclear. Eroarea tehnică a constat în faptul că operatorul din camera de comandă nu şi-a dat seama că se află într-o situaţie de avarie şi nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depăşit pregătirea teoretică a operatorilor din camera de comandă, ceea ce a condus la revizuirea totală a programelor de instruire şi de simulare a operatorilor din camerele de comandă a reactoarelor nucleare. Erorile intenţionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operaţionale dintr-o firmă. Managementul riscului trebuie să ia în considerare şi astfel de evenimente şi să prevadă sisteme de protecţie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor şi a infrastructurii lor.

6.1.3. Tipuri de control

În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului

managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. De asemenea, controlul extrinsec se realizează şi intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a proceselor de producţie. Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii.

Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în final, unor rezultate necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului, în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului.

Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribuţiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.

119

Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizează şi decid măsuri de intervenţie.

Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei organizaţii se folosesc, în general, două categorii de bugete: a) bugete operaţionale; b) bugete financiare. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată, precum şi veniturile şi profitul anticipat. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare, în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli, precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.

Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii.

Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecărui angajat, care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Este cel mai eficient sistem de control, dar şi cel mai dificil de realizat.

Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei, fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. Totodată, ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. De exemplu, existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă, face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează, în funcţie de gravitatea lor. În unele firme s-a renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ, în funcţie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei, cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. În acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne.

Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care să asigure motivarea tuturor

120

angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat, precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea, spiritul de echipă, transparenţa, încrederea în sine şi în colegi, respectul faţă de valoare, respectul faţă de timp, respectul faţă de om şi de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze, deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul întregii organizaţii.

6.1.4. Cum se realizează controlul

Controlul reprezintă doar una din funcţiile managementului, aşa că eficienţa lui depinde

şi de efcienţa realizării celorlalte funcţii. Funcţia de control este strâns legată de funcţia de prevedere sau planificare, în care se formulează obiectivele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp. Unii autori identifică chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizaţiei, dar aceasta este o reprezentare simplificată a procesului de control. Funcţia de control este o funcţie de sine stătătoare, aşa că structura şi desfăşurarea ei nu trebuie să fie reduse la structura şi desfăşurarea altor funcţii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel să se obţină un efect mai important asupra organizaţiei.

Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaţionale ale organizaţiei se exercită şi un control preventiv, în sensul evaluării resurselor, capabilităţilor şi competenţelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodată, se corelează analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinţelor negative în cazul producerii unor situaţii catastrofale sau numai de criză pentru organizaţie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funcţiei de control se pot face adaptări la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca şansele de succes în realizarea lor să crească. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practică de realizare a lui, considerăm că structura procesului generic de control se caracterizează prin următoarele:

Stabilirea tipului de control. Există o activitate de control minimă, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercită managerul aflat pe poziţia imediat superioară. La nivelul organizaţiei însă, procesul de control este discontinuu, în sensul că el se realizează prin activităţi discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent dacă el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizaţiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmează a fi realizat. Dacă se întrepătrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie să se analizeze gradul de convergenţă a lor pentru a se evita suprapunerile.

Stabilirea echipei de control. În funcţie de natura sau tipul de control care se programează se va stabili componenţa echipei de control. Această componenţă urmăreşte să asigure acoperirea ariei de control cu competenţe profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice şi care fac parte din mecanismele de control de bază ale organizaţiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe funcţii corespunzătoare ale sistemului de control. Echipele de control pot conţine şi alţi specialişti în domeniul de control, care urmează să fie abilitaţi printr-o decizie a conducerii organizaţiei.

Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezintă un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele şi de activitatea organizaţiei. Obiectivele controlului trebuie să fie formulate foarte clar şi coerent, astfel ca rezultatele finale să contribuie la împlinirea procesului de management prin reacţia de feed-back pe care o asigură. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectuează. Dacă este un control decis de autorităţi din afara

121

organizaţiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de către acele autorităţi. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenţi din interiorul organizaţiei.

Stabilirea perioadei de efectuare a controlului şi a duratei. Timpul este o resursă importantă în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programată calendaristic şi va fi dimensionată ca durată. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului şi de componenţa echipei de control. Pot fi însă şi evenimente de control generate de anumiţi factori emergenţi, care nu sunt programate anticipat.

Stabilirea sistemului de referinţă. Controlul se exercită întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinţă, caracterizat prin existenţa unui plan sau a unui program şi a unor obiective care urmau să fie realizate până la anumite termene. Împreună cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinţă trebuie să conţină şi legislaţia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglementări ale ministerului de finanţe. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate şi mai ales, legalitatea şi oportunitatea în alocarea resurselor financiare şi cheltuirea lor. Aici, atenţia trebuie concentrată pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire.

Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de măsurare sau evaluare calitativă a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezintă leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezintă calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezintă sistemul fizic de măsurări. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare dacă un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseşte deci o metrică binară de tipul da/nu, care se aplică documentelor de evidenţă. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub această formă şi de aceea, pentru ele trebuie să se facă o metrică de evaluare. În mod normal, în cazul implementării unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizaţie trebuie să fie însoţit şi de o metrică de evaluare a realizării lui.

Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezintă activitatea propriu-zisă a procesului de control. Pe baza sistemului de referinţă şi a metricilor de evaluare se analizează fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi se corelează cu reglementările interne şi cu legislaţia în vigoare. Fiecare decizie luată în procesul managerial trebuie să aibă o anumită bază legală, iar consecinţele ei trebuie să demonstreze necesitatea luării deciziei respective. Pentru a se putea realiza această componentă în cele mai bune condiţii trebuie să existe o transparenţă totală şi o cooperare colegială din partea celor lucrează în compartimentul supus controlului.

Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie să conducă la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizări ale unor obiective din plan, amânări, modificări ale planului, derogări de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementări interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activităţii respective de control trebuie să conţină toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în funcţie de natura lor.

Identificarea cauzelor. Odată stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat, trebuie să se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la bază o anumită incompetenţă profesională, o necunoaştere a legislaţiei sau existenţa unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele şi misiunea organizaţiei. Folosirea avantajelor pe care o anumită poziţie instituţională o dă în interes personal, însuşirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influenţă, deturnarea de fonduri ş.a. constituie

122

manifestări ale fenomenului de corupţie, fenomen cu care instituţiile noastre publice se confruntă foarte serios.

Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie să se încheie cu o serie de propuneri concrete şi sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului şi prevenirea revenirii lor în viaţa organizaţiei, sub diverse forme.

Propuneri pentru îmbunătăţirea performanţelor. Reacţia de feed-back trebuie să conducă în mod normal la o îmbunătăţire a activităţii din organizaţie. De aceea, în literatura de specialitate se consideră că prin control se realizează şi o reglare a proceslor de management din organizaţie. Această componentă a controlului devine foarte importantă în implementarea şi funcţionarea eficientă a managementului calităţii într-o organizaţie şi mai ales în cazul implementării managementului calităţii totale (TQM). O condiţie esenţială a realizării acestui aspect o constituie cunoaşterea foarte bine a procesului de producţie şi a procesului de management din organizaţie.

6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback

Controlul este un proces care se realizează la diferite niveluri manageriale şi cu diferite

arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concretă de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor şi înţeles ca funcţie a unui sistem managerial complex. În fig.6.1 se prezintă schema de funcţionare a unui sistem de control cu feedback, respectiv, cu reacţie inversă (Naylor, 2004, p.593).

Figura 6.1 Schema sistemului de control cu feedback

Proces

Controlor

Scopuri

Monitorizare

Acţionări

Intrări

Ieşiri

123

Procesul tehnologic din firmă este caracterizat printr-o serie de mărimi de intrare (intrări) şi, respectiv, mărimi de ieşire (ieşiri). Măsurarea sau evaluarea mărimilor de ieşire se face cu ajutorul unei unităţi de monitorizare, care poate să fie integrată în sistemul tehnologic al procesului de producţie sau poate fi reprezentată printr-o activitate managerială specifică. Rezultatele monitorizării se transmit la o unitate de control, care compară valorile mărimilor de ieşire din proces cu valorile de referinţă care au fost planificate şi calculează diferenţa dintre ele, respectiv, eroarea sau variaţia produsă. Această diferenţă se introduce în sistemul de acţionări şi se modifică intrările în proces astfel ca ieşirile să corespundă valorilor de referinţă planificate.

Se spune că reacţia sistemului de control este negativă, atunci când acţiunea unităţii de control este de a reduce sau de a anula variaţia produsă în mărimile de ieşire, prin modificarea corespunzătoare a mărimilor de intrare. Atributul de „negativ” nu se referă aici la un răspuns nefavorabil din partea sistemului de control, ci la acţiunea de micşorare a erorilor produse în mărimile de ieşire, până la anularea lor. Dacă variaţia produsă contribuie la modificarea mărimilor de intrare astfel ca rezultatul final să conducă la amplificarea variaţiei, se spune că sistemul are o reacţie inversă pozitivă. Sistemele cibernetice sunt sisteme care funcţionează cu cu reacţie inversă negativă, deoarece aceasta contribuie la menţinerea echilibrului sistemului. Recţia inversă pozitivă conduce la accentuarea continuă a dezechilibrului şi, în final, la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie să funcţioneze cu reacţie inversă negativă, pentru a putea menţine echilibrul dinamic din firmă. Atunci când se pierde capacitatea de reacţie inversă negativă, managementul firmei intră în dezechilibru puternic, iar firma va intra în cele din urmă în faliment. Pentru a înţelege mai bine diferenţa dintre efectul reacţiei negative şi efectul reacţiei pozitive să ne gândim la diferenţa care există între un reactor nuclear şi o explozie nucleară. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseşte sisteme de control cu reacţie inversă negativă pentru a controla reacţiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nucleară este rezultatul unui proces de fisiune nucleară în care funcţionează în mod intrinsec reacţia inversă pozitivă, fapt ce face imposibilă exercitarea oricărui control după declanşarea reacţiei nucleare în lanţ.

Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcţionează pe baza unor legi deterministe, organizaţiile funcţionează pe baza unor legi probabilistice, care depind de calitatea proiectării şi funcţionării sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectuală şi de talentul managerilor. Atunci când întreaga putere dintr-o firmă se concentrează în mâna unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este superfluă sau deturnată de la menirea ei. Aceasta înseamnă că exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflectă în calitatea şi valoarea mărimilor de ieşire, ci în comportamentul obedient al angajaţilor. Astfel de situaţii sunt patologice pentru sănătatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile româneşti până în 1990 şi au continuat să se manifeste în societăţile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esenţa procesului de control nu constă în controlul coercitiv al angajaţilor, ci în controlul calităţii procesului de producţie, respectiv, a valorii mărimilor de ieşire din proces.

6.2.2. Sistemul de control concurent

Controlul prin reacţie inversă negativă are dezavantajul că se aplică după consumarea

evenimentelor din procesul de producţie. Aceasta înseamnă că filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent, prin evaluarea celor petrecute în trecut. Dar într-o firmă, aceasta înseamnă că defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a scăzut, poziţionarea de pe piaţă s-a deteriorat. Reducerea timpului de intervenţie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucrează

124

în timp real şi se sincronizează cu procesul de producţie. În fig. 6.2 se prezintă schema unui astfel de sistem de control (Naylor, 2004, p.595). Se observă că structura lui este similară cu cea a sistemului prezentat în fig. 6.1, dar funcţionarea lui este diferită, deoarece sistemul de monitorizare nu mai măsoară ieşirile din proces ci valorile mărimilor din proces.

Figura 6.2 Schema sistemului de control concurent

Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai aşteaptă produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Ideea de bază a acestui sistem de control este că, un proces de producţie bine proiectat va realiza produse şi servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt menţinuţi la nivelul valorilor de proiect. Variaţiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent, iar intervenţiile sistemului de control sunt mult mai rapide, astfel că rezultatul final este mai performant. Controlul calităţii în firmele care şi-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calităţii totale funcţionează ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real.

6.2.3. Sistemul de control cu feedforward

Sistemul de control cu feedback se bazează pe monitorizarea evenimentelor petrecute şi

pe acţiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Deşi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producţie, intervenţia lui poate fi în procesele rapide prea târzie, în raport cu cerinţele tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el monitorizează direct procesul de producţie. Este un sistem care funcţionează în prezentul continuu în raport cu procesul de producţie. Sistemul de control cu feedforward funcţionează în prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El încorporează un sistem de anticipare a evoluţiei mărimilor de ieşire în raport cu valorile de referinţă. Această anticipare se face pe baza unor legi de variaţie a mărimilor de ieşire din proces care au fost obţinute experimental sau teoretic. În fig. 6.3 se prezintă schema unui

Proces

Controlor

Scopuri

Monitorizare

Acţionări

Intrări

Ieşiri

125

sistem de control cu feedforward, respectiv a unui sistem cu reacţie înainte (Naylor, 2004, p.596). Unitatea de monitorizare obţine informaţii cu privire la valoarea mărimilor de ieşire şi le transmite unităţii de anticipare, în care se analizează tendinţa de variaţie a lor şi viteza de variaţie pentru a putea prezice valoarea probabilă a mărimilor de ieşire într-un viitor apropiat, dacă nu s-ar face nici o intervenţie în procesul de producţie. Rezultatul obţinut se transmite unităţii de control în care se face compararea cu valorile de referinţă pentru a se determina eroarea sau variaţia care trebuie corectată. Informaţiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de acţionări care modifică valorile mărimilor de intrare, astfel ca eroarea produsă să se anuleze. Trebuie să subliniem faptul că deşi sistemul de control cu feedforward anticipează evoluţia procesului de producţie pentru un viitor imediat, acţiunea lui nu este de natura unei planificări ci de natura unei rectificări prezente care să satisfacă cerinţele unui viitor imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care se încearcă prevenirea unor erori sau variaţii mari de la planificarea făcută.

Figura 6.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie să subliniem faptul că nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu

este în mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun în raport cu cerinţele specifice ale procesului de producţie în care s-a implementat, efectul final fiind menţinerea echilibrului dinamic al procesului de producţie. Pentru a înţelege mai bine specificul acţiunii fiecărui sistem, vom considera controlul stocului de produse al firmei. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizează la anumite intervale de timp stocul de produse. Atunci când a scăzut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se iniţiază acţiunea de refacere a stocului. În cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizează în mod continuu şi se intervine imediat la refacerea valorii iniţiale. De exemplu, sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corectă a preţului în casa de marcat, cât şi eliminarea produsului vândut din stoc.

Proces

Controlor

Scopuri

Monitorizare

Acţionări

Intrări

Ieşiri

Anticipare

126

Informaţia este obţinută practic instantaneu, fără a face o nouă inventariere a stocului de produse. În cazul sistemului de control cu feedforward, se iau în calcul estimări ale vânzării unui anumit produs pe baza unor analize statistice şi ale identificării tendinţelor pentru anumite perioade de timp şi se acţionează asupra mărimilor de intrare astfel ca cerinţele dintr-un viitor apropiat să poată fi satisfăcute.

6.2.4. Sistemul de control adaptiv

Sistemele de control prezentate mai sus funcţionează cu un set de valori de referinţă

planificate, care rămân practic neschimbate. Echilibrul procesului de producţie şi al sistemului de ansamblu al firmei se restabileşte prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniţiale de proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerată un sistem care îşi conservă structura organizatorică şi funcţionalitatea. Dar firmele sunt organizaţii care au dinamica lor proprie şi evoluţii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte?

Răspunsul la această întrebare se poate obţine prin abordarea unei perspective diferenţiate a procesului de control, în sensul realizării lui pe mai multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firmă. La nivelul superior, se află planificarea strategică. Ea se realizează pentru întreaga firmă şi conţine direcţiile principale de dezvoltare organizaţională. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinţă şi se pot face modificări în concordanţă cu dezvoltarea organizaţională a firmei. Având în vedere faptul că dezvoltarea organizaţională se face printr-un proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune că sistemul de control prin care se pot face modificări în setul valorilor de referinţă constituie un sistem de control adaptiv, mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. O prezentare schematică a uni astfel de sistem se prezintă în fig. 6.4 (Naylor, 2004, p.603).

Figura 6.4 Schema sistemului de control adaptiv

Proces

Controlor

Scopuri

Monitorizare

Acţionări

Intrări

Ieşiri

Acţionări

127

Un sistem eficient de control trebuie să fie comprehensibil, precis, flexibil şi rapid. Prima proprietate se referă la capacitatea sistemului de a obţine toate datele semnificative ale procesului de producţie, inclusiv valorile mărimilor de intrare şi de ieşire din proces. Aceasta se face printr-o proiectare atentă a sistemului informaţional pentru a se putea obţine o imagine cât mai completă şi funcţională a procesului de producţie. De exemplu, sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerinţe deoarece operatorii din camera de comandă aveau o imagine denaturată despre avaria produsă la sistemul de siguranţă al reactorului. Precizia se referă la corectitudinea datelor şi informaţiilor obţinute atât prin sistemele tehnologice de măsurare cât şi prin cele manageriale. Pentru a creşte precizia şi credibilitatea datelor şi informaţiilor primare de maximă importanţă, se va prevedea obţinerea de informaţii din două surse şi prin două canale total independente. Cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare, fără a face o minimă verificare a corectitudinii şi adecvării informaţiilor primite. Flexibilitatea este o proprietate uşor de înţeles atunci când ne referim la sisteme de control managerial, în care acţionează deopotrivă legi deterministe şi legi probabiliste. Rapiditatea se referă la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de producţie, în cazul constatării unor erori grave în mărimile de ieşire. Orice întârziere în reacţia de intervenţie poate conduce la amplificarea consecinţelor negative.

Pentru a nu greşi, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificări rigide şi deterministe. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învăţare şi conştientizare atât a caracteristicilor puternice şi slabe din firmă, cât şi a modificărilor produse în mediul extern în sensul oportunităţilor şi ameninţărilor. O organizaţie care învaţă şi-a dezvoltat deja un management al cunoştinţelor, care are un rol esenţial în evaluarea cunoştinţelor tacite şi explicite din firmă, precum şi în generarea de noi cunoştinţe necesare procesului de inovare (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

La nivel individual, învăţarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau de ordinul al doilea. În primul caz, procesul constă din obţinerea de noi cunoştinţe din experienţa directă şi integrarea lor în structurile cognitive deja existente. Atunci când experienţa directă conţine şi o serie de erori sau insuccese, învăţarea ne ajută să prevenim repetarea lor. Procesul de învăţare seamănă cu funcţionarea sistemului de control cu feedback, în sensul că folosim noile cunoştinţe raportate la acelaşi set de valori de referinţă şi la acelaşi model mintal de gândire. În cazul procesului de învăţare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunoştinţe încercăm să ne îmbunătăţim şi modelul mintal de gândire. Procesul este similar funcţionării unui sistem de control adaptiv, în care se modifică nu numai valoarea mărimilor de intrare, dar şi valoarea mărimilor de referinţă. La nivel organizaţional, lucrurile sunt mult mai complicate, dar esenţa lor rămâne aceeaşi. Un rol determinant în succesul şi eficienţa procesului de învăţare îl are managementul strategic şi cultura organizaţională a firmei.

6.3. Controlul calităţii 6.3.1. Calitatea produselor şi serviciilor

Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curentă se deosebeşte foarte mult de cel

folosit în sens profesional în activitatea unei firme. În vorbirea curentă, atunci când spunem că un produs este de calitate ne imaginăm calitatea ca fiind o proprietate intrinsecă a produsului respectiv, aşa cum este forma lui geometrică sau culoarea lui. În limbajul de specialitate, calitatea nu reprezintă o proprietate intrinsecă a unui produs sau serviciu. Ea reprezintă o relaţie funcţională între caracteristicile acestora şi cerinţele consumatorului. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se defineşte ca fiind „măsura în care un

128

ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”. În această definiţie, noţiunea de „caracteristică” se referă la o trăsătură distinctivă a unui produs sau serviciu, care este intrinsecă şi nu atribuită. Există diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice, chimice, etc.), senzoriale (miros, pipăit, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate, viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcţionale (viteză, acceleraţie, direcţie, etc.). Cerinţele se referă la nevoi sau aşteptări ale clienţilor. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite, însensul că ele sunt deja cunoscute dintr-o experienţă anterioară. Există şi o serie de cerinţe sau nevoi latente, care nu au fost exprimate sau explicitate încă de către consumatori. Ele pot fi identificate prin cercetările de marketing şi folosite pentru îmbunătăţirea calităţii şi crearea de noi produse şi servicii. Cerinţele pot fi generate nu numai de către clienţi, dar de oricare din părţile interesate. De exemplu, cerinţele de protecţie a mediului ambiant vin din partea societăţii printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislaţie la activismul unor asociaţii şi fundaţii constituite în acest scop.

Calitatea este un concept relativ. Acelaşi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de către un anumit segment de consumatori, dar poate fi neacceptat de către un alt segment de consumatori. Prin însăşi natura sa conceptul de „calitate” reflectă deopotrivă aspecte obiective şi subiective ale relaţiei funcţionale dintre produs şi consumator, deoarece calitatea se confirmă prin gradul de satisfacţie al consumatorului, iar satisfacţia este de natură pur subiectivă. Pentru orice firmă, reclamaţiile consumatorilor constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei lor scăzute, dar absenţa acestor reclamaţii nu implică în mod necesar obţinerea unei satisfacţii depline. Pe o piaţă puternic competitivă, clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă necesităţile şi aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate prin specificaţiile produsului. Ele pot fi incluse în contractele clienţilor cu producătorii sau pot fi definite în mod unilateral de către producători. Indiferent de situaţie, clienţii sunt cei care decid dacă acceptă produsele şi în ce măsură acestea satisfac cerinţele lor. Deoarece orizontul de aşteptare al clienţilor se modifică în timp, firmele trebuie să înţeleagă natura dinamică a calităţii produselor şi serviciilor şi să facă eforturi pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii lor.

6.3.2. De la controlul calităţii, la managementul calităţii

Controlul calităţii produselor a început să se impună în practica industrială atunci când

pieţele au devenit saturate cu produse, când s-a intensificat competiţia dintre producători, iar clienţii n-au mai fost dispuşi să accepte orice. Controlul calităţii era conceput ca fiind etapa finală din ciclul de producţie şi era realizat de un departament specializat. Controlul calităţii produselor se făcea în raport cu un set minim de cerinţe fizice şi funcţionale. Produsele cu defecte, care nu îndeplineau aceste cerinţe minime erau declarate rebuturi. Atunci când a crescut volumul produselor şi controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare.

După cel de-al doilea război mondial, industria japoneză care vroia să penetreze cu produsele ei pieţele internaţionale şi-a dat seama că funcţia de control a calităţii trebuie să se dezvolte pe baza unei noi gândiri, care să îi asigure anvergură la nivelul întregii firme şi sustenabilitate. Beneficiind de o disciplină a muncii derivată din disciplina militară şi o cultură a lucrului bine făcut, japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming şi Juran invitaţi ca specialişti în controlul calităţii şi împreună cu aceştia au dezvoltat managementul calităţii. Ceea ce pentru americani a fost înţeles mult mai greu, pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturală a noii lor industrii, care îşi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive pieţe ale globului.

129

Managementul calităţii este o parte componentă a managementului general al organizaţiei, care este orientată spre obţinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calităţii, pentru satisfacerea necesităţilor, aşteptărilor şi cerinţelor părţilor interesate, după cum este cazul. Obiectivele calităţii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizaţiei şi contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clienţilor, să definească procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerinţele clienţilor şi să ţină sub control aceste procese. Un sistem de management al calităţii poate furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru a mări probabilitatea de realizare a satisfacţiei clienţilor, precum şi a celorlalte părţi interesate. Acest sistem contribuie totodată la creşterea gradului de credibilitate a clienţilor şi societăţii în capacitatea organizaţiei de a produce bunuri de înaltă calitate.

Este important de subliniat faptul că în managementul calităţii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces, inclusiv intrările şi ieşirile lui. Astfel, funcţia de control nu se mai exercită în mod concentrat asupra ieşirilor din proces, ci în mod distribuit asupra întregului proces. Totodată, funcţia de control a calităţii este susţinută acum de funcţia de asigurare a calităţii. Aceasta înseamnă să se creeze un mecanism sustenabil care să intervină în proces după controlul calităţii, pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Asigurarea calităţii are atât un rol corectiv, cât şi unul preventiv. Integrând cele două funcţii de control şi de asigurare a calităţii în managementul calităţii se creează premisele necesare pentru construcţia credibilităţii asupra calităţii produselor şi serviciilor realizate de firma respectivă. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunătăţirea calităţii dezvoltate de Deming şi Juran (vezi cap.2).

Un progres important în domeniul calităţii s-a făcut prin dezvoltarea managementului calităţii totale, respectiv a sistemului managerial care să integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaţie şi care să dezvolte o cultură a calităţii capabilă să genereze motivaţia necesară unui astfel de efort. Structura ideatică a managementului calităţii totale are la bază următoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare, oameni, motivare, cultură, comunicare şi performanţă. Practic, cele şapte concepte structurează întreaga viaţă dintr-o organizaţie. Se trece astfel de la realizarea unui control care să evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o conştientizare de ansamblu a necesităţii calităţii şi la o cultură a calităţii care să creeze premisele managementului pentru excelenţă. Modelul calităţii totale definit de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM – European Foundation for Quality Management) conţine următoarele idei fundamentale:

- Leadership. Contribuţia liderilor în dezvoltarea şi realizarea misiunii şi viziunii organizaţiei, în dezvoltarea setului de valori necesare asigurării succesului pe termen lung, precum şi în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. - Politici şi strategii. Cum reuşeşte organizaţia să-şi implementeze viziunea şi misiunea prin politici şi strategii clare ale părţilor interesate, în special a acţionarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se materializează aceste strategii şi politici în planuri operaţionale şi programe, care să aibă şanse de succes. - Oameni. Cum reuşeşte organizaţia să-şi motiveze anagajaţii şi să valorifice competenţele lor la nivel individual şi de grup, pentru a obţine obiectivele propuse. - Parteneriat şi resurse. Cum reuşeşte organizaţia să-şi valorifice parteneriatele externe şi să-şi mobilizeze resursele interne pentru a pune în practică politicile şi strategiile, prin planurile operaţionale şi programele dezvoltate. - Procese. Cum reuşeşte organizaţia să-şi proiecteze şi să-şi realizeze procesele cât mai eficient, astfel prin ele să se poată realiza produsele şi serviciile de calitate planificate. - Rezultate pentru clienţi. Cum reuşeşte organizaţia să cunoască cerinţele clienţilor şi să producă valoare la nivelul acestor cerinţe.

130

- Rezultate pentru angajaţi. Cum reuşeşte organizaţia să satisfacă nu numai cerinţele clienţilor, dar şi nevoile propriilor angajaţi. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaţional eficient şi sustenabil. - Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre părţile interesate în sens generic. Este important de evaluat modul în care organizaţia reuşeşte să creeze valoare pentru a satisface şi cerinţele societăţii, exprimate atât legislativ cât şi etic. - Rezultate cheie performante. Cum reuşeşte organizaţia să realizeze produsele şi serviciile planificate, la un nivel cât mai ridicat de performanţă. În acest sens, performanţa trebuie înţeleasă în complexitatea ei economică şi neeconomică.

6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota

Sistemul de producţie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau

sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a născut din necesitate şi care se bazează pe eliminarea risipei şi autonomizarea lucrului. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creşterea eficienţei producţiei prin eliminarea permanentă şi drastică a risipei. Acest concept şi respectul la fel de important faţă de om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930), fondatorul companiei şi autor de invenţii, fiului său Toyoda Kiichiro (1894-1952), primul preşedinte al Toyota Motor Company şi părintele autoturismului japonez, reprezintă fundamentul sistemului de producţie Toyota” (Ohno, 2005, p.13). Acest sistem a fost conceput şi a început să fie implementat imediat după cel de-al doilea război mondial, dar nu a atras atenţia lumii industriale decât după ce s-a produs prima criză mondială energetică, respectiv, prima criză a petrolului din 1973, care a generat o puternică recesiune economică, cu consecinţe grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume.

Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamnă în esenţă că, într-un proces de producţie în flux, piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele şi numai în cantitatea necesară. O firmă care creează un astfel de flux tehnologic poate tinde la situaţia de a avea stocuri zero. Evident, aceasta reprezintă o situaţie ideală, dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care să regândească total procesul din firmă. Într-o astfel de concepţie, fluxul de producţie se gândeşte în sens invers, de la faza finală la faza iniţială, astfel ca fiecare etapă de producţie să ceară de la etapa premergătoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucrării ei. Indicarea cantităţii necesare de produse, caracteristicile de bază ale acestora şi momentul de timp la care să fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numeşte kanban. Informaţiile conţinute pe această etichetă de hârtie introdusă într-o copertă dreptunghiulară din plastic se pot împărţi în trei categorii: 1) informaţii privind prelucrarea pieselor; 2) informaţii de transfer şi 3) informaţii de producţie. De aici şi denumirea de kanban dată sistemului de producţie, deoarece existenţa acestor formulare sau etichete controlează de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaţii în alimentarea cu produse şi nici întârzieri de livrare.

Regula de bază în kanban este aceea că procesul dintr-o fază ulterioară solicită procesului din faza anterioară un anumit număr de piese sau produse. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time, prevenindu-se astfel supraproducţia. Kanban devine nervul autonom al liniei de producţie. Se consideră că acest sistem are următoarele funcţii mai importante (Ohno, 2005, p.45):

- Furnizează informaţii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul dintr-o fază ulterioară preia numărul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioară. - Furnizează informaţii de producţie. Procesul din faza anterioară produce repere în cantitatea şi în secvenţa indicate de kanban.

131

- Previne supraproducţia şi transportul excesiv. Nu se fabrică şi nu se transportă repere fără kanban. - Serveşte ca o comandă de lucru ataşată produselor respective. Întotdeauna se ataşează un kanban la produse. - Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care generează produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul următor. Rezultatul este că se obţin produse 100% fără defecte. - Evidenţiază problemele existente şi asigură controlul stocului. Creşterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continuă a stocului.

În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Abia atunci sistemul kanban a putut să fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzină. Aşa cum sublinia chiar el, „A durat 10 ani să punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Deşi pare un interval de timp lung, cred că a fost normal, pentru că noi veneam cu concepţii total noi. Totuşi, a fost o experienţă valoroasă. Pentru a fi înţeles kanban în întreaga companie, a trebuit să implicăm toată lumea. Dacă şeful secţiei de producţie îl înţelegea, dar muncitorii nu-l înţelegeau, kanban nu ar fi funcţionat” (Ohno, 2005, p.49).

Sistemul de producţie kanban contribuie în mod esenţial la eliminarea risipei. În concepţia celor de la Toyota Motor Company, în orice proces de producţie există trei categorii de activităţi, la care se asociază şi resursele corespunzătoare: activităţi care produc valoare, activităţi suport care nu produc valoare şi risipă. Activităţile suport sunt activităţi necesare deoarece ele se asociază şi susţin activităţile care produc valoare adăugată. De exemplu, deplasarea reperelor de producţie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare, dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activităţile din categoria risipei nu sunt necesare, ele contribuind la cheltuirea inutilă de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activităţi trebuie să fie eliminate. Aceasta înseamnă să se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiză a lanţului valoric, respectiv o analiză a fiecărei secvenţe de activitate prin care să se evalueze cantitatea de valoare adăugată şi costurile asociate. Dacă sunt activităţi care nu contribuie la creşterea valorii adăugate, să se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. Dacă nu sunt necesare, atunci activităţile respective intră în categoria risipei şi ele trebuie să fie eliminate. Prin aceasta se economisesc şi resursele care erau asociate activităţilor respective.

132

Capitolul 7

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

7.1. Cultura organizaţională şi importanţa ei 7.1.1. Conceptul de cultură organizaţională Atunci când un grup de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai

lungă de timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre viaţa organizaţiei, despre ceea ce este bine şi adecvat pentru progresul şi succesul organizaţiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire şi respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Toate aceste modele de gândire şi de comportament, precum şi valorificarea tradiţiei organizaţiei formează cultura organizaţională (Hill şi Jones, 1998; Nicolescu şi Verboncu, 1999).

Conceptul de cultură organizaţională integrează semantic valorile, simbolurile, credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei organizaţii. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne de management organizaţional şi strategic deoarece integrează modelele de gândire şi de comportament generate, în timp, în viaţa unei organizaţii. Cultura organizaţională este: a) holistică, în sensul că reprezintă rezultatul unui proces de integrare; b) determinată istoric, în sensul că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; c) determinată antropologic şi fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizaţia. Ea este o sinteză de elemente conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, individuale şi de grup între care se dezvoltă conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanţelor organizaţiei (Vlăsceanu, 1999; Zorlenţan et al, 1998).

Cultura organizaţională constituie universul invizibil al unei organizaţii, format din elementele ei intangibile primare, cunoştinţele şi emoţiile, structurate sub formă de valori, norme, credinţe, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard al organizaţiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice, infrastructura, echipamentele informaţionale, banii, contractele şi resursele ei umane, ca angajaţi. Universul soft este uman în constituire şi cultural în orientare, în timp ce universul hard este tehnologic în constituire şi raţionalist în orientare. Managementul s-a focalizat în prima jumătate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi şi adecvat unei optimizări raţionale pentru a creşte productivitatea şi profitul firmei. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetările au evidenţiat rolul determinant al culturii organizaţionale în trecerea de la suficienţă la excelenţă. Managementul modern trebuie să ia în considerare ambele universuri, în mod integrat şi interactiv.

Cultura organizaţională se structurează pe două paliere congruente, dar deosebite prin capacitatea noastră de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formează prin comunicarea scrisă şi orală din organizaţie. Aici se integrează normele de conduită şi reglementările interne ale organizaţiei, care pot fi obligatorii sau opţionale. Este palierul comun al tuturor angajaţilor unde se regăsesc valorile explicitate, simbolurile definite,

133

miturile, ritualurile şi ceremoniile organizaţiei. O contribuţie fundamentală în stabilirea sistemului de referinţă al acestui palier au avut-o fondatorii organizaţiei, în calitate de creatori şi de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care conţine experienţele directe ale angajaţilor, precum şi o serie de valori individuale pe care angajaţii şi le-au definit în mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodată altora. Este un palier mai puţin raţional şi mai mult emoţional. Este un palier mai profund, pe care se sprijină palierul explicit. De aceea el conţine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit, elemente care sunt mai greu de identificat datorită caracterului lor tacit şi emoţional. „Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaţiilor sau instrumentelor, adică nivelului explicit. El rezidă în modele exemplare din care se nasc tradiţiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii şi la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în realitate, nu este creaţia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaţiei respective, care au un fond comun de cunoştinţe, fundamente şi judecăţi profesionale cvasiunanime. Când nu există discuţii majore la nivelul membrilor organizaţiei, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilează” (Stanciu şi Ionescu, 2004, p.37).

7.1.2. Importanţa culturii organizaţionale în management Preocupările specialiştilor din cercetare şi din consulting pentru cultura organizaţională

au început să se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv după publicarea celebrei cărţi In search of excellence (Peters şi Waterman, 1995). Cartea conţine concluziile unei extinse cercetări realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaţiile care există între eficienţa unei firme şi specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusă de Peters şi Waterman, iar cercetările au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioadă mare de timp. Excelenţa unei companii depinde de mai mulţi factori, dar cel care a reieşit ca fiind extrem de important este cultura organizaţională. O contribuţie importantă la stimularea cercetărilor în această nouă direcţie a avut-o şi publicarea cărţii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal şi Kennedy, 1982). Aceste lucrări au încercat totodată să explice forţa manifestată de cultura organizaţională în implementarea strategiilor şi operaţionalizarea deciziilor, deşi cultura organizaţională este intangibilă şi noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecinţele acţiunii sau reacţiunii ei. O comparaţie interesantă s-ar putea face între cultura organizaţională şi apa unui lac. Pentru o persoană care intră în apă să înoate, apa se comportă ca un mediu practic fără rezistenţă. Dacă persoana respectivă execută o săritură de la trambulină, impactul cu suprafaţa apei este puternic şi se resimte cu atât mai mult cu cât suprafaţa corporală de contact este mai mare. Pentru o persoană care se integrează în cultura organizaţională a unei firme, totul pare firesc şi chiar stimulativ. Cultura organizaţională acţionează ca un obiect intangibil, fără să se simtă în mod direct. Dacă aceeaşi persoană vrea să schimbe ceva în mediul în care lucrează, atunci cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică, cu atât mai puternică cu cât schimbarea este mai profundă.

Deşi ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci modul concret în care evoluează aceasta, în contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstrează faptul că această cultură organizaţională, sau instituţională, stă la baza întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al organizaţiei, decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura organizaţională integrează aceste valori, credinţe şi norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizaţiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizaţiei şi a angajaţilor ei (Deal şi Kennedy, 1982). La început, studiile privind cultura organizaţională aveau un caracter reactiv, deoarece ele au apărut ca o reacţie la supraestimarea importanţei universului tehnologic, cantitativ şi raţional, în organizarea şi conducerea firmelor. Era o reacţie normală

134

la simplificarea şi aproximarea grosieră a succesului firmei raportat la un sistem de referinţă pur economic şi la decizii manageriale perfect raţionale. Activitatea şi succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur raţionale. De aceea, studiile ulterioare de cultură organizaţională au devenit constructive, în sensul explicitării succeselor printr-o perspectivă duală raţională-iraţională şi tangibilă-intangibilă.

Cultura organizaţională reprezintă codul genetic al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge şi importanţa culturii organizaţionale în implementarea managementului strategic. Ea joacă un rol foarte important în conştientizarea necesităţii de schimbare prin implementarea politicilor şi strategiilor elaborate. Cultura organizaţională este conservatoare prin natura sa şi deci se va opune la orice inovaţie sau tendinţă de schimbare majoră pe care managementul vrea să o facă (Burnes, 1996). De aceea ea se numeşte cultură organizaţională inertă. Există şi alternativa de a crea o cultură organizaţională dinamică, dar o astfel de strategie se implementează foarte greu. Atunci când se reuşeşte, cultura organizaţională dinamică contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi constă în promovarea modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o frânează (Brătianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare şi pe adaptarea continuă la mediul lor extern.

Pentru o universitate, cultura organizaţională constituie o a doua natură. O natură spirituală concretizată prin tradiţie, ritualuri, legende şi valori comportamentale care dau personalitate universităţii şi, în acelaşi timp, dau farmec vieţii de student. Totodată, această cultură organizaţională se condensează şi se reflectă în societate, prin ceea ce numim în mod frecvent faima universităţii. Această faimă contează imens pentru modul în care sunt apreciaţi cei care au reuşit să studieze şi să obţină diplomele acestor prestigioase universităţi (Brătianu, 1999b).

În anul 1986, Harvard University îşi aniversa 350 ani de existenţă, iar America 350 ani de la înfiinţarea primei instituţii de învăţământ superior. John Adams obişnuia să spună: “Consiliul Boston şi Colegiul nostru Harvard au pus universul în mişcare”. Într-adevăr, Universitatea Harvard a fost şi a rămas un simbol al excelenţei având ca ideal progresul întregii naţiuni. Harvard se mândreşte cu şase preşedinţi ai S.U.A., 30 de laureaţi ai Premiului Nobel, peste 25 de câştigători ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes şi numeroşi congresmeni, guvernatori, ambasadori şi membri ai cabinetului prezidenţial de la Casa Albă. Alegerea lui J. F. Kennedy ca preşedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminenţa sa socială. Preşedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universităţi, iar patru dintre membrii cabinetului său erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz şi Robert Kennedy. Aceştia lucrau la rândul lor cu alţi specialişti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith şi alţii.

Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizaţie care a obţinut asemenea rezultate prestigioase a ştiut să-şi construiască o cultură organizaţională bazată pe conceptul de excelenţă şi pe un model de gândire strategică. Aşa cum au subliniat Peters şi Waterman în celebra lor carte, dominaţia şi coerenţa culturii organizaţionale s-au dovedit a fi o calitate esenţială a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât această cultură este mai puternică şi mai orientată spre piaţă, cu atât mai puţin este nevoie de manuale de politici şi strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri şi reguli detaliate pe activităţi şi locuri de muncă. În aceste companii oamenii găsesc în majoritatea situaţiilor soluţiile care sunt de aşteptat, deoarece căile de rezolvare a situaţiilor sunt clare.

7.2. Dimensiuni ale culturii organizaţionale

135

7.2.1. Concepţia lui Hofstede

În celebrele sale cărţi Culture’s Consequences: International Differences in Work-

Related Values (1980) şi Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetări privind cooperarea inter-culturală, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilărie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil să înveţe şi să asimileze. Cercetările de specialitate au arătat că, pe măsură ce unele deprinderi de gândire şi simţire au fost întipărite în mintea unei persoane, ea trebuie să renunţe la acestea înainte de a fi capabilă să înveţe ceva diferit şi această renunţare este mai grea decât învăţatul lor iniţial. De asemenea, atunci când se pune problema schimbării unor valori însuşite, cultura organizaţională acţionează ca o rezistenţă foarte puternică.

Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede numeşte aceste modele de gândire, simţire sau acţiune programe mentale. Subliniem faptul că nu este vorba de o analogie puternică deoarece oamenii nu pot fi programaţi precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminată numai parţial de programele lui mentale; el are o abilitate nativă de a devia de la ele şi de a reacţiona pe baza unor modele creative şi inteligente (Abrudan, 1999; Brătianu şi Murakawa, 2004).

În opinia lui Geert Hofstede, cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptată de oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată. Ea poate fi considerată o programare colectivă a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învaţă, nu se moşteneşte. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie să fie diferită de natura umană pe de o parte şi de personalitatea individuală pe de altă parte, deşi limita exactă dintre natura umană şi cultură precum şi dintre cultură şi personalitate este un subiect de discuţie în lumea oamenilor de ştiinţă din domeniul ştiinţelor sociale.

7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societăţi Cercetările statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un număr de 50

de ţări l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupează laolaltă un număr de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric că formează o combinaţie, chiar dacă la prima vedere nu pare întotdeauna că există o necesitate logică pentru ca ele să funcţioneze împreună. O dimensiune reprezintă deci un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt:

- ecartul puterii sau distanţa faţă de putere; - individualism; - masculinitate; - evitarea incertitudinii; - orientarea pe termen lung.

Ecartul puterii. Prima dimensiune reflectă modul de distribuire a puterii în societate şi în organizaţii. Ecartul puterii exprimă gradul de inegalitate dintre membrii unei societăţi. O valoare mare a acestui indice arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi averea. În societăţile de acest fel există un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a ecartului de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţenii ei. Într-o organizaţie, ecartul puterii se poate defini ca fiind măsura în care salariaţii cu putere mai mică cceptă ca puterea să fie inegal distribuită. În viziunea lui Lungescu, „ecartul puterii

136

măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă” (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie precizat faptul că acest conformism ierarhic reflectă nu atât postul ocupat de o persoană într-o ierarhie oarecare, cât mai ales persoana care se bucură de un anumit rang sau statut ridicat prin poziţia pe care o ocupă. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocupă poziţii superioare în ierarhia managerială se bucură de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. Aceasta înseamnă obţinerea unor privilegii şi accesarea zonelor de putere care depăşesc strict poziţionarea din organigramă. De exemplu, un director de firmă poate fi invitat să ţină discursuri la o serie de manifestări, care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate, în virtutea haloului de putere pe care o are. Cel puţin la noi, la români, acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practică curentă. Indiferent de anvergura şi de tematica unei conferinţe, dă bine dacă la deschiderea ei vorbeşte un ministru, un secretar de stat sau preşedintele Academiei Române. Ei le ştiu pe toate şi se bucură de statutul de personalitate, indiferent dacă se pricep sau nu la tematica programată pentru conferinţă. În acest sens, Lungescu consideră că „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei, în antiteză cu orientarea înspre funcţia structurală” (2005, p.27). În societăţile cu ecartul puterii mare, puterea este mai importantă decât regula, în timp ce în societăţile cu ecartul puterii mic, regula primează în faţa puterii. În societăţile cu ecartul puerii mare se conservă relaţiile de putere şi cele date prin statut, legea fiind supusă unor modificări frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin contrast, în societăţile cu ecart mic de putere, legislaţia este mult mai stabilă. În societăţile cu ecart mare de putere, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai puţin respectă legislaţia în vigoare, fără a se teme de consecinţe negative. România oferă multe exemple în acest sens, atât înainte de 1990 cât mai ales după 1990. Cercetările statistice au evidenţiat o valoare scăzută a ecartului puterii în: Austria (11), Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeelandă (22), Irlanda (28), Suedia şi Norvegia (31), Finlanda (33), Canada (39) şi S.U.A. (40). O valoare ridicată a ecartului de putere a fost evidenţiată în: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania şi Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77). Lungescu a realizat o serie de cercetării pentru a evidenţia atât valoarea ecartului de putere, cât şi cauzele care au condus în timp la această valoare. El susţine că atât familia cât şi şcoala sunt generatori puternici de autoritate şi conformism, elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. În şcoală, profesorul este cel care le ştie pe toate, iar elevul nu ştie nimic şi trebuie să înveţe. Relaţia profesor-elev este o relaţie autoritară, în care profesorul are dreptate întotdeauna. Într-o cultură cu ecart mare al puterii se pune un mare preţ pe politeţe şi pe alte reguli stricte de comportament în societate. Există un respect formal deosebit pentru tradiţie şi vârstnici. Chiar dacă se observă o scădere a lui în ultimii ani, acesta se face încă simţit. De cele mai multe ori, liderul este decanul de vârstă al grupului. În întreprinderile socialiste de stat de până în 1990, ca şi în instituţiile administraţiei publice de acum, vârsta constituie factorul cel mai important în promovare şi nu valoarea profesională. Conformismul ierarhic este ridicat, degenerând adesea în servilism. Managerii nu sunt contrazişi pe faţă, iar subalternii se străduiesc din greu să fie docili şi obedienţi faţă de şefii lor (Lungescu, 2005).

Individualism. Cea de a doua dimensiune culturală se referă la axa semantică determinată de conceptele de individualism şi colectivism. Din punct de vedere comportamental, individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Pe de altă parte, colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a individului continuă să-l protejeze. Pentru această protecţie, individul manifestă o loialitate corespunzătoare.

137

Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaţiile umane pe orizontală, prin trei elemente mai importante: intensitate, anvergură şi predeterminare. Intensitatea este dată de măsura în care membrii societăţii depind unul de altul. Anvergura este dată de numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât mai intense. Predeterminarea se referă la condiţiile minime necesare pentru a se realiza relaţii interumane. Sunt culturi în care relaţiile interumane sunt intense, numeroase şi predeterminate, după cum sunt culturi în care astfel de relaţii sunt slabe, rare şi se bazează pe preferinţele individuale. In viziunea lui Hofstede, individualismul reflectă măsura în care într-o societate se încurajează dezvoltarea relaţiilor interpersonale, dar cu accentul pus pe individualitate. Un grad scăzut de individualism înseamnă un grad ridicat de colectivism, respectiv dezvoltarea relaţiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. Relaţiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. În cadrul unei societăţi cu un individualism ridicat se cultivă competiţia, în timp ce în cazul unei societăţi cu un colectivism ridicat se cultivă cooperarea. Nu trebuie să se confunde mărimea definită ca individualism cu egoismul uman şi nici mărimea definită drept colectivism cu socialismul sau comunismul. Cercetările au evidenţiat o valoare mare pentru indicele de individualism, pentru următoarele ţări (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada şi Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) şi Franţa (71). O valoare scăzută a indicelui de individualism s-a obţinut pentru următoarele ţări: Venezuela (12), Columbia (13), Pakistan (14) şi Peru (16). Pentru Japonia s-a obţinut valoarea 46, ceea ce situează această ţară undeva la mijlocul ierarhiei. Aceasta înseamnă că societatea japoneză a reuşit un echilibru foarte bun între individualism şi colectivism, respectiv, între competiţie şi cooperare. Hofstede a reprezentat într-o diagramă, având ca axă orizontală dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” şi ca axă verticală dimensiunea „colectivism-individualism”, poziţia ţărilor analizate şi a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii şi un indice mare al individualismului. În mod aproape simetric, s-a produs polarizarea ţărilor care au un ecart mare al puterii şi un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat că nivelul economic şi competitivitatea ţărilor cu ecart mic al puterii şi indice mare al individualismului este net superior ţărilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede.

Pentru România, datele problemei evidenţiază de la început o dezvoltare culturală cu un indice mare de colectivism. O contribuţie importantă la această dezvoltare a avut-o religia. Spre deosebire de catolicism, ortodoxismul este asociat cu dominaţia colectivităţii asupra individului (Ionescu, 1996). Acest sentiment de supunere al individului în faţa colectivităţii a fost consolidat în anii socialismului, pentru a se crea starea de obedienţă cerută de putere. În acelaşi spirit, şcoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competiţie din viaţa tinerilor. Atunci când, în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învăţătură şi când la sârşitul anului erau premiaţi cu coroniţă cât mai mulţi, modelul competitiv era practic desfiinţat. Acelaşi efect se obţinea şi mai târziu, la facultate, când pentru ierarhizarea studenţilor se foloseau pe lângă rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obţinute în activitatea lor în cadrul organizaţiilor studenţeşti. Prin agregarea punctajelor obţinute în activitatea obştească cu cele obţinute în activitatea profesională se demotivau studenţii care vroiau să înveţe şi care deveneau astfel puternic competitivi. Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivistă a românilor. Prin aceasta, s-a descurajat comportamentul individualist, iniţiativa personală, creaţia şi inovaţia, recunoaşterea valorilor individuale şi s-a încurajat obedienţa, mediocritatea şi dizolvarea răspunderii personale în oceanul răspunderii colective. Toate acestea s-au păstrat şi acum în sectoarele dominate de stat, demotivând inovarea şi asumarea răspunderii individuale. Constatăm cu surprindere că nu suntem competitivi economic pe pieţele externe şi că ne lipseşte educaţia prin care să putem accepta valorile autentice. Cultura noastră continuă să fabrice pseudo-valori şi să le impună prin mass media, dezvoltând apetitul pentru suficienţă şi mediocritate intelectuală. În sfârşit, individualismul este prin excelenţă modul de a gândi al

138

celor care formează într-o societate clasa de mijloc. În România, statisticile economice demonstrează faptul că o astfel de clasă este aproape inexistentă. Aceasta se explică şi prin faptul că politicile guvernamentale care au fost elaborate până acum, indiferent de culoarea politică a partidelor aflate la guvernare au avut la bază modele de gândire condiţionate puternic de tradiţia colectivistă. În cercetările sale Lungescu a urmărit să surprindă gradul de individualism la români, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reacţia părinţilor faţă de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea faţă de colegii care încearcă să promoveze prin fraudă, locuitul împreună cu părinţii, atitudinea părinţilor faţă de prieteniile copiilor, fidelitatea faţă de firmă, constituirea unor echipe de subalterni, susţinerea necondiţionată a colegilor şi angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, răspunsurile primite au demonstrat un indice scăzut de individualism la români (Lungescu, 2005).

Masculinitatea. O altă dimensiune culturală o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vieţii, această axă este foarte importantă deoarece ea reflectă una dintre dualităţile fundamentale ale existenţei noastre. Tocmai importanţa ei a făcut ca dualitatea masculin-feminin să se proiecteze şi în modelele noastre culturale. În majoritatea societăţilor există o tendinţă comună spre o distribuţie a rolurilor sociale după sex. Se presupune că bărbaţii au o legătură mai mare cu activităţi din afara casei, în timp ce femeile au o legătură mai mare cu grija faţă de casă şi de copii. Activităţile la care participă bărbaţii întăresc competiţia şi hotărârea, în timp ce activităţile la care participă femeile întăresc caracterul feminin. Masculinitatea este măsura în care valorile dominante ale unei societăţi sunt afirmarea şi sporirea averii. Feminitatea este măsura în care valorile dominante ale societăţii sunt legate de relaţiile interpersonale, grija faţă de alţii şi interesul pentru calitatea climatului de muncă (Luthans, 1992).

În viziunea lui Hofstede, masculinitatea măsoară gradul în care o societate păstrează sau nu rolul tradiţional al bărbatului de a munci, de a se realiza, de a deţine controlul şi puterea în tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflectă faptul că societatea este diferenţiată puternic pe baza sexului. În aceste culturi, bărbatul are o poziţie dominantă în structurile sociale şi de putere. Un grad redus de masculinitate reflectă o societate în care atât bărbaţii cât şi femeile sunt trataţi în mod egal din toate punctele de vedere. Cercetările statistice au evidenţiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru următoarele ţări (Hofstede, 1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elveţia (70), Mexico (69), Marea Britanie (66), Germania (66) şi S.U.A. (62). Valoare mică pentru acest indice a fost obţinută pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) şi Finlanda (26). Indicele de masculinitate nu reflectă însă modul în care se dezvoltă economia într-o anumită ţară. Analiştii români consideră cultura noastră ca fiind preponderent masculină, având în vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susţine cu tărie superioritatea bărbatului, băieţilor nu li se permite să plângă, iar fetelor să fie violente, românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizează întotdeauna cu personajele mai puternice. Cercetările realizate de Lungescu au scos în evidenţă existenţa unui echilibru între indicele de masculinitate şi de cel de feminitate la români (Lungescu, 2005).

Evitarea incertitudinii. Oamenii reacţionează în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frică, altora le generează provocarea de a găsi soluţii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integrantă a oricărei instituţii sociale în orice ţară. Incertitudinea reprezintă o anumită stare de cunoaştere, care se caracterizează prin incompletitudinea informaţiilor şi uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu cât avem mai puţine informaţii şi cunoştinţe despre un anumit eveniment, cu atât producerea lui este mai incertă. Cu cât creşte gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu atât creşte şi riscul de a lua decizii în legătură cu el şi de aici tendinţa naturală de a evita incertitudinea. Viitorul este incert, dar trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Cu ajutorul creaţiilor tehnologice putem

139

reduce incertitudinea generată de natură. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de către sateliţi se poate prevedea evoluţia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. Dreptul şi legile încearcă să descrească gradul de incertitudine provenit din comportamentul indivizilor în societate. În viziunea lui Hofstede, evitarea incertitudinii reflectă măsura în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumită cultură arată că oamenii care au cultura respectivă tolerează foarte greu situaţiile incerte. De aceea, cultura respectivă se orientează spre reguli, care să descrească prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. Într-o societate care are o valoare mică a indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii acceptă incertitudinea şi riscurile care sunt asociate ei. De aceea, într-o astfel de cultură, legislaţia este focalizată pe idei fundamentale şi nu se detaliază pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinată. Oamenii sunt educaţi să accepte incertitudinea şi să ia decizii în astfel de condiţii. În condiţiile unui mediu extern turbulent şi a intensificării competiţiei dintre firme, este important să dispunem de modele de gândire probabiliste care să genereze soluţii şi în situaţiile incerte. Într-o societate cu o economie puternică, valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mică. Cercetările statistice au confirmat această ipoteză. Valoarea mică a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obţinut pentru ţări ca: Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda (35), Marea Britanie (35), S.U.A. (46) şi Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obţinut pentru ţări ca: Grecia (112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Franţa (86), (Hofstede, 1980, p.122). Faptul că Japonia se află printre ţările cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înţeles prin valorile ei culturale, în special prin disciplina muncii şi existenţa unui autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. Japonia a demonstrat însă o capacitate deosebită de adaptare la schimbare şi la controlul situaţiilor de incertitudine.

În România, indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generaţiile mai în vârstă, care au fost educate şi au trăit cea mai mare parte a vieţii lor în anii socialismului, deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Brătianu, 2005). Valoarea indicelui este relativ mai mică pentru generaţiile mai tinere, care au crescut mai mult în anii de după 1990, datorită schimbărilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic şi care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Pentru generaţiile tinere de azi, incertitudinea nu mai creează dureri de cap, iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie să ia decizii. Viaţa şi experienţa directă au făcut în acest sens mai mult decât a făcut şcoala prin dezvoltarea aceloraşi modele de gândire deterministe.

Orientarea pe termen lung. Iniţial, Hofstede a denumit această dimensiune dinamism confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. În esenţă, această dimensiune caracterizează o cultură prin tendinţa sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranţa personală şi stabilitate, respect pentru tradiţie, respect pentru sine, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenţă, organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea aplicării lor, cumpătare şi prezenţa sentimentului de ruşine (Hofstede, 1996). Cea de a cincea dimensiune a culturii are valenţe mai mult filosofice şi religioase, reflectând tendinţa unei societăţi de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetările statistice au arătat că valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru ţări ca Japonia, China, Taiwan şi Coreea de Sud, în timp ce pentru ţări ca S.U.A., Canada şi Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, această dimensiune separă într-un fel culturile orientale de cele occidentale. De exemplu, concepţia occidentală asupra adevărului este susţinută de o axiomă din logica occidentală care spune că dacă A este adevărat, iar B este opusul lui A, atunci B este fals. În logica orientală există o axiomă similară, dar cu un

140

conţinut diferit. Dacă A este adevărat, opusul său, B, poate fi de asemenea adevărat şi împreună creează o soluţie care este superioară lui A sau lui B. În această concepţie filosofică, adevărul uman este întotdeauna parţial. Ca rezultat practic, oamenii din ţările Asiei de Est şi de Sud-Est pot adopta destul de uşor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelaşi timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic şi apare ca o necesitate pentru orice societate care se află într-un mediu tot mai dinamic şi tot mai competitiv. Cultura românească a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt, modele de supravieţuire şi nu de construcţie a unor imperii care să dăinuie. Istoria ne-a obligat să învăţăm arta supravieţuirii şi nu ne-a îngăduit luxul unei stabilităţi care să conducă la formarea unei filozofii de viaţă bazată pe gândirea strategică. Lipsa unei astfel de gândiri se simte şi acum, când istoria ne-a provocat la o nouă soartă, dar politicienii noştri s-au repezit la bogăţiile pe care le puteau acumula cât mai rapid, dovedindu-se neputincioşi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a ţării pe termen lung. Integrarea României în Uniunea Europeană şi intrarea produselor noastre pe pieţele internaţionale sunt factori generatori de noi modele de gândire şi acţiune, în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocările noii istorii.

7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaţii În viziunea lui Hofstede, cultura unei societăţi a fost definită ca fiind o programare

mentală colectivă, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de alţii. În mod asemănător, cultura organizaţională se poate defini ca fiind o programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Cultura unei societăţi şi cultura unei organizaţii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizaţională se formează şi există în cadrul unei culturi naţionale şi deci depinde în mod direct de ea. Pentru organizaţiile multinaţionale sau transnaţionale lucrurile sunt ceva mai complicate.

Cercetările statistice realizate în cadrul Institutului de cercetări privind cooperarea interculturală, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a şase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizaţională:

- orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; - orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă; - intraorganizaţionalul în raport cu profesionalul; - sistemul deschis în raport cu sistemul închis; - controlul intens în raport cu controlul redus; - pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). Se observă cum fiecare dintre aceste şase dimensiuni este definită de un continuum

semantic între două concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizaţionale.

Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamnă o accentuare a muncii în colectiv, cu reducerea riscurilor şi a intensităţii competiţiei între membrii organizaţiei. Pentru un proces de muncă dat, problema care se pune este cea a eficienţei şi a calităţii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de producţie bine definite până la cele mai mici detalii şi care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de muncă, ştiut fiind că rezultatele depind de respectarea cu stricteţe a tuturor fazelor procesului de producţie. Orientarea spre proces are la bază ipoteza că prin respectarea integrală a cerinţelor de proces, rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesităţile consumatorului. Dificultatea măsurării tuturor parametrilor de proces şi a asigurării controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor şi serviciilor rezultate din proces. Totodată, există şi pericolul de a se produce o

141

focalizare pe o serie de parametri mai puţin importanţi pentru rezultatele procesului. De exemplu, programul de muncă pentru angajaţii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporală a muncii individuale a angajaţilor. De aceea, respectarea cu stricteţe a programului de muncă este importantă, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual, producţia de idei este mult mai importantă decât respectarea cu stricteţe a programului de muncă. Evaluarea ideilor produse devine mai importantă decât monitorizarea cu stricteţe a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot gândi programe de muncă flexibile, care să stimuleze producerea de idei. Neînţelegerea acestei cerinţe conduce la paradoxul premierii angajaţilor care respectă cu stricteţe programul de muncă, dar care au o contribuţie minoră la producerea de idei. Acest paradox îl mai întâlnim încă în multe firme şi instituţii publice româneşti, ca o consecinţă a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului.

Orientarea spre rezultate înseamnă asumarea individuală a unor riscuri, asociate eforturilor de a găsi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamnă competiţie şi folosirea unor modele de gândire creative (Brătianu şi Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare ştiinţifică sau a celor de învăţământ din universităţi. Polarizarea valorilor culturii organizaţionale în aceste cazuri se face pe rezultate şi pe nevoia generării unei stări spirituale de excelenţă pentru a produce rezultate performante. Analiza vieţii universitare româneşti arată o tendinţă dominantă spre proces şi nu centrarea întregii activităţi pe rezultate. De aici şi atitudinea foarte conservatoare a profesorilor şi a managementului universitar la schimbare. Totodată, dimensiunea procesuală a culturii organizaţionale nu impune competiţia, ceea ce este normal având în vedere că întreaga noastră educaţie de dinainte de 1989 a fost bazată pe munca în colectiv şi nu pe competiţie.

Salariaţi - muncă. Orientarea spre salariaţi înseamnă acordarea unei atenţii sporite membrilor organizaţiei şi programelor lor personale. Aceasta conduce la creşterea motivării lor pentru performanţă şi respectiv, la scăderea stresului că pot deveni oricând şomeri. Orientarea spre salariaţi conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenţa unuei culturi caracterizate printr-un ecart mic al puterii. Orientarea spre muncă pune pe primul plan interesele firmei şi nu ale salariaţilor. Se urmăreşte creşterea productivităţii şi a eficienţei muncii, creşterea calităţii şi obţinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizaţiei. Orientarea spre muncă se face deci, în organizaţiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obţine competitivitatea strategică. Deşi în universităţile româneşti nu se pune încă problema competitivităţii strategice, dimensiunea predominantă este orientarea spre muncă. Este evidentă coerenţa cu prima dimensiune, dar tocmai această coerenţă demonstrează blocarea culturii organizaţionale într-o stare inertă, din care se poate ieşi doar cu eforturi deosebite.

Intraorganizaţional - profesional. Orientarea spre intraorganizaţional înseamnă că salariaţii firmei sunt consideraţi holistic, cu toate competenţele lor profesionale, dar şi nevoile lor personale şi de famile. Pentru aceşti salariaţi, organizaţia înseamnă totul. Ei nu au stresul şomajului şi îşi dăruiesc deopotrivă timpul şi capacitatea lor de muncă organizaţiei. Cea mai bună exemplificare o constituie cultura existentă în majoritatea firmelor japoneze.

Orientarea spre profesional are la bază ipoteza că viaţa fiecărui angajat are două componente fundamentale: o componentă profesională şi o componentă socială. Pentru organizaţie prezintă interes numai componenta profesională, care reflectă cunoştinţele de specialitate, experienţa şi abilităţile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Viaţa de familie sau activităţile desfăşurate în afara serviciului nu se bucură de nici o atenţie din partea organizaţiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizaţională are la bază performanţa profesională. Acelaşi lucru se regăseşte şi în universităţile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanţa academică şi excelenţa în cercetarea

142

ştiinţifică. De aici şi competiţia foarte puternică existentă în viaţa universitară americană. Spre deosebire de universităţile americane, în cele româneşti cultura organizaţională se dimensionează undeva la mijloc, între intraorganizaţional şi profesional. Într-un fel, se reflectă starea tranzitorie, între ceea ce a fost şi viitorul nu prea îndepărtat.

Sistem deschis - sistem închis. Această dimensiune reflectă gradul de deschidere al organizaţiei pentru noii veniţi. Cultura organizaţională de tip deschis este receptivă faţă de noii angajaţi oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapidă în marea familie a organizaţiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru noii angjaţi. Deschiderea spre noii angajaţi se corelează cu accentul pus pe proces şi respectiv, pe salariaţi. Cultura organizaţională de tip închis generează o serie de bariere în integrarea noilor angajaţi în viaţa organizaţiei. Se face astfel o delimitare clară între veteranii firmei, cei care cunosc atâtea despre firmă şi oamenii ei şi noii veniţi, care trebuie să aibă răbdare până vor învăţa secretele organizaţiei respective.

Sistemul de tip închis este conservator şi determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptiv şi creator. Cultura organizaţională deschisă conferă flexibilitate şi capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul că în universităţile americane există programe speciale pentru studenţii boboci, cu scopul integrării lor cât mai rapide în viaţa academică şi respectiv, în cultura organizaţională a universtăţii. În universităţile româneşti, cultura organizaţională are o dimensiune orientată spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrării rapide a noilor veniţi indiferent dacă aceştia sunt studenţi sau cadre didactice, iar pe de altă parte universităţile sunt sisteme valorice. Excepţie fac tradiţionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspeţii studenţi să se integreze în viaţa culturală a facultăţii şi universităţii.

Control intens – control redus. Controlul intens dă forţă coercitivă culturii organizaţionale şi contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Într-o astfel de cultură, fiecare angajat simte că are o serie de responsabilităţi în bunul mers al firmei şi că eforturile lui sunt importante. Controlul intens creează o stare de tensiune internă, care poate fi benefică dacă nu se face greşeala să se considere controlul un scop în sine şi nu un mijloc de concentrare a eforturilor şi de responsabilizare a tuturor angajaţilor din firmă. Atunci când controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motivaţional şi angajaţii îşi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor şi serviciilor. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizaţionale puternice, dar atunci când este în exces generează stres organizaţional.

Pragmatic – normativ. Culturile organizaţionale pragmatice sunt orientate spre rezultate şi spre clienţi. Sunt culturi puternic influenţate de cererea clienţilor şi de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile organizaţionale normative pun accentul pe definirea normelor de conduită internă şi respectarea cu stricteţe a acestora, fără a acorda o atenţie deosebită cerinţelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne şi implementarea lor devine astfel, mai importantă decât obţinerea rezultatelor. Este cazul, în special, a culturilor organizaţionale dezvoltate în cadrul unor instituţiilor publice. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României, în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importantă decât conţinutul legilor şi, mai ales, decât consecinţele aplicării lor. Aşa se şi explică frecventele modificări legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.

7.3. Cultura organizaţională universitară

7.3.1. Universităţile ca sisteme valorice

143

Universităţile sunt prin însăşi existenţa lor sisteme valorice în care se generează cunoaştere, se transmite cunoaştere generaţiilor de studenţi şi se transferă cunoaştere societăţii pentru a realiza cât mai multe şi cât mai benefice aplicaţii pentru oameni. Fără a face un inventar al marilor descoperiri ştiinţifice şi al creaţiilor inginereşti putem spune că majoritatea lor au la bază cercetări realizate în laboratoarele universitare. În această situaţie, a vorbi despre existenţa valorilor în viaţa universitară ar putea părea fără sens. Şi totuşi, cultura organizaţională care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universităţile româneşti nu putea fi altfel decât esenţa culturii naţionale. Ori, ştim foarte bine că la vremea respectivă sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia după 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent şi confuz. De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aprobă în termen de cel mult 6 luni de la data înmatriculării doctorandului de către consiliul facultăţii, respectiv de către consiliul ştiinţific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducătorului de doctorat”.

Analiza acestui text legislativ demonstrază foarte clar, cel puţin două erori valorice, în contextul vieţii academice:

- votarea unui titlu de teză de doctorat dintr-o anumită specializare de persoane care nu au nici o competenţă ştiinţifică în acel domeniu (profesori de la alte specializări, preparatori şi asistenţi care nu au obţinut doctoratul şi studenţi); - votarea titlului disertaţiei care va fi elaborată peste 4 sau 6 ani de către doctorand, ceea ce demonstrează o ignoranţă totală privind progresul cercetării ştiinţifice; sunt multe domeniile de specializare în care tema propusă la admiterea la doctorat să fie deja perimată după 4-5 ani de zile. În aceeaşi H. G. privind organizarea şi desfăşurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se

prevedea: “Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei, respectiv de către colectivul de cercetare. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi, dacă numărul celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor.”

Analiza acestui text legislativ produs în 1997, la sfârşitul mileniului 2, te lasă perplex. Se impune prin hotărâre de guvern să se voteze ştiinţa! Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost validată pe baza votului democratic. Este ca şi cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein.

Aceste aberaţii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare şi desfăşurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstrează foarte clar confuzia creată prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire şi comportare liniară bazate pe votul democratic. Culturile organizaţionale existente în universităţile noastre sunt încă tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în sensul reinstalării sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerinţele sistemului universitar (Brătianu, 2003d).

7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare

Eroii spaţiului universitar sunt profesorii şi studenţii. De obicei, eroii întruchipează o

parte din valorile culturii organizaţionale şi prin propagarea în timp a imaginii lor se conservă valorile universităţii. Eroii trăiesc prin miturile, poveştile sau anecdotele care se transmit din generaţie în generaţie, prin imaginea lor din tablourile de pe pereţii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare şi amfiteatre cu numele lor. Marile universităţi au organizate spaţii memoriale sau muzeistice în care valorile şi eroii transmit generaţiilor noi de studenţi pasiunea pentru ştiinţă şi pentru performanţă. Tradiţia şi istoria unei universităţi nu se măsoară numai în zeci şi sute de ani, ci şi în contribuţii importante la cunoaşterea şi cultura umanităţii. Este suficient să ne gândim la universităţi ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,

144

Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology şi multe altele pentru a fi copleşiţi de contribuţia acestora la progresul societăţii şi la universul cunoaşterii.

Viaţa universitară se caracterizează, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generaţii de studenţi, sesiunile de examene, absolvirea universităţii, obţinerea titlului ştiinţific de doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universităţii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul şi cu un punct de inflexiune important în viaţa fiecărui student. Este un moment de viaţă dens în trăiri emoţionale atât pentru studenţi cât şi pentru părinţii lor. De asemenea, este un moment important şi pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialişti. Pentru a transforma aceste momente de puternică trăire emoţională individuală într-un eveniment de mare rezonanţă spirituală pentru întreaga comunitate academică au fost create ceremoniile.

Concepute ca adevărate ritualuri şi regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au devenit tradiţionale pentru majoritatea universităţilor occidentale. Aşteptate cu nerăbdare şi emoţii, aceste ceremonii de graduare dau viaţă universităţii şi încredere pentru viitor. Ele simbolizează succesul şi aşa cum subliniază o maximă americană, nimic nu este mai plin de succes decât succesul însuşi.

Universităţile româneşti nu au organizat multă vreme asemenea ceremonii, poate şi pentru faptul că erau considerate de sorginte capitalistă. În ultimii ani, în special universităţile private au început să organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar, cât şi la absolvirea unei noi generaţii de studenţi. Este lăudabil şi contribuie la generarea unei tradiţii importante în viaţa universităţilor şi respectiv la dezvoltarea unor culturi organizaţionale puternice.

Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflectă cele mai importante valori ale universităţii sau sunt purtătoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul şi privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, hărnicia albinei trebuie să constituie pentru studenţi un îndemn pentru muncă şi eficienţă, performanţă şi creaţie. Acest îndemn era pretutindeni, fiindcă imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbrăcăminte, de papetărie sau de produse specifice universităţii care făceau parte din viaţa de fiecare zi a studenţilor şi profesorilor.

Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenţa lor îmbogăţeşte cultura organizaţională a universităţii şi dă culoare comunităţii academice. Totodată, prezenţa lor sau a imaginii universităţii pe articolele de îmbrăcăminte sau de papetărie, care se pot cumpăra în campusul universitar, contribuie în mod direct şi eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor că este parte activă a comunităţii academice respective. Nu ne rămâne decât să creăm aceste simboluri şi să facem ca odată cu ele să călătorească prin lume şi faima universităţii noastre.

Având în vedere puternica influenţă pe care o poate avea cultura organizaţională asupra performanţelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptării acestei culturi la cerinţele şi dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamnă schimbarea culturii organizaţionale şi orientarea ei spre noi sisteme valorice şi noi modele de gândire colectivă. Problema nu este deloc simplă deoarece cultura organizaţională manifestă un caracter inert faţă de dinamica mediului extern organizaţiei. Cercetările de specialitate au evidenţiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizaţionale:

- dezgheţarea culturii organizaţionale existente; - remodelarea culturii organizaţionale în concordanţă cu noile tendinţe şi sisteme valorice; - îngheţarea culturii organizaţionale în noua ei formă.

145

Prima etapă are în vedere depăşirea rezistenţelor manifestate de către angajaţii organizaţiei, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universităţi, etapa de dezgheţare a culturii organizaţionale prezintă două caracteristici foarte interesante:

- Profesorii au datoria conservării valorilor şi transmiterii lor către studenţi. Deci, ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre aceştia este mai mare, cu atât şi influenţa lor negativă va fi mai mare. - Cea mai mare parte a comunităţii academice o reprezintă studenţii. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au şi prin faptul că viaţa lor universitară durează 4-6 ani, studenţii pot avea o influenţă pozitivă foarte importantă în dezgheţarea vechii culturi organizaţionale şi mai ales în remodelarea ei.

Concluzia care se obţine este foarte simplă şi are un caracter operaţional. Managementul universitar trebuie să devină un management strategic, cu o viziune şi misiune clar formulate şi asumate de către toţi membrii comunităţii academice şi cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinţe ale societăţii româneşti, mai ales acum în contextul tranziţiei şi al globalizării. Totodată, trebuie folosită această forţă fantastică de înnoire pe care o reprezintă studenţii, pentru dezgheţarea mai rapidă a vechilor culturi organizaţionale şi remodelarea lor în concordanţă cu resursele şi aspiraţiile fiecărei universităţi.

7.4. Culturi organizaţionale în tranziţie

7.4.1. Tranziţia economică postcomunistă în România

În teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se defineşte prin mulţimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcţională dată într-o altă stare funcţională se numeşte tranziţie. Conceptul de tranziţie se referă deci la evoluţia unui sistem între două stări stabile, bine definite, într-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziţia se iniţiază ca urmare a unui dezechilibru funcţional şi se încheie în momentul consumării acestuia şi obţinerii unui nou echilibru corespunzător stării finale. Legile care guvernează tranziţiile sunt diferite de cele care guvernează stările stabile ale sistemelor. Necunoaşterea lor creează dificultăţi de înţelegere, explicare şi de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese transformaţionale singulare.

Procesul care a început în România în decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice şi a continuat cu o serie de schimbări în toate domeniile vieţii economice, sociale şi culturale, a fost denumit generic tranziţia postcomunistă. În opinia analiştilor politici, postcomunismul cuprinde în esenţă două procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist şi 2) manifestarea alternativei politice şi economice. Tranziţia propriu-zisă este ulterioară postcomunismului. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimităţii dreptului de conducere exclusivă a societăţii de către partidul comunist. Ideea de tranziţie postcomunistă acoperă atât postcomunismul, cât şi conturarea sensului evoluţiilor spre pattern-ul opus, de tip capitalist” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.34).

Procese similare s-au produs şi în celelate ţări foste socialiste din Europa Centrală şi de Est (ECE). Deşi numim generic aceste procese ca fiind de tranziţie, ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranziţie definit în teoria sistemelor, cel puţin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaşte starea finală spre care evoluează aceste procese; 2) nu se cunoaşte criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranziţie; 3) nu se cunoaşte timpul necesar pentru realizarea tranziţiei. Cu alte cuvinte, ne aflăm într-un proces complex care a început în decembrie 1989 şi nu ştim când se va încheia, deşi au trecut mai bine de 15 ani de la declanşarea lui. O analiză atentă a întregii perioade de tranziţie

146

evidenţiază lipsa totală a unei strategii de evoluţie şi, respectiv, a unui proiect care să asigure raţionalitate şi coerenţă la nivelul deciziilor majore. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborată pentru prima dată o Strategie Naţională de Dezvoltare Economică şi Socială a României pe Termen Mediu, care încearcă să definească obiective şi priorităţi.

Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem şi favorizarea apariţiei condiţiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut în vedere, în primul rând, scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politică, care au funcţionat înaite de decembrie 1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comerţului, a monedei, a accesului pe piaţă şi a proprietăţii. A funcţionat credinţa că în acest fel se accelerează destructurarea vechi economii, cu planificare centralizată. Dar lipsa unei viziuni privind tranziţia şi, mai ales, a materializării ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a făcut să se irosească foarte multe resurse, un timp foarte preţios şi o motivaţie de excepţie. Tranziţia nu a beneficiat de o cultură capabilă să ofere suport şi chiar să stimuleze programele de desctucturare a vechii economii şi de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. „Atitudinile marcate de expansiunea, decenii după decenii, a spiritului revoluţiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranziţiei, văzute ca o restituţie exclusivă a trecutului, mai îndepărtat sau mai apropiat, şi nu ca evoluţie spre o condiţie compatibilă cu standardele lumii pentru care valorile civilizaţiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu, Socol şi Niculescu, 2005, p.31).

Tranziţia nu a avut o bază teoretică comprehensivă şi nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a făcut ca în modelele de gândire folosite la noi să predomine aspectele emoţionale şi nu cele raţionale. Totodată, au fost preferate abordările cu un grad redus de incertitudine pentru a se păstra controlul secvenţelor şi a nu se crea o stare generală de anxietate. Aşa s-a ajuns la tranziţia graduală, evitându-se cu orice preţ încercarea unei terapii de şoc. Modelul tranziţiei graduale vizează procese transformaţionale de natură liberală, în care se remarcă însă grija pentru ca efectele destrucţiei vechii economii şi societăţi să nu zădărnicească efectele construcţiei noii societăţi. Dacă în modelul economic al terapiei de şoc se punea accentul pe caracterul spontan al apariţiei pieţei ca rezultat al liberalizării, în modelul tranziţiei graduale s-a pus accentul pe conştientizarea necesităţii schimbării, fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. Deşi timpul joacă un rol esenţial în orice proces de schimbare, de data aceasta, decidenţii guvernamentali şi parlamentari s-au întrecut în declaraţii retorice privind tranziţia fără a specifica durata estimată a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranziţiei, care să fie asumat de guvernanţi explică şi imposibilitatea estimării duratei acestei tranziţii. Am fost şi suntem aşadar actorii unui proces de tranziţie confuz, fără un orizont de aşteptare bine definit şi fără o metrică a progresului înregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflectă puternic şi în culturile organizaţionale ale tranziţiei şi, respectiv, în managementul tranziţiei.

7.4.2. Tranziţia sistemelor valorice

Valorile constituie elementele fundamentale ale oricărei culturi, la nivel de societate, de

organizaţie şi de individ. Ele joacă rolul unor atractori puternici în procesul decizional şi, respectiv, în cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinţă al oricărei culturi organizaţionale. Ele reflectă esenţa filosofiei manageriale de a obţine succesul şi deci, contribuie în mod substanţial la elaborarea strategiilor. Totodată, aceste valori contribuie la modelarea comportamentală a angajaţilor, ceea ce înseamnă formarea unei atitudini specifice faţă de abordarea şi rezolvarea atribuţiilor de serviciu. Valorile unei organizaţii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor şi s-au propagat prin miturile şi poveştile despre eroii organizaţiei sau prin ritualurile şi ceremoniile specifice ei.

147

Deşi există valori în orice cultură organizaţională, ele nu sunt structurate şi explicitate sub forma unui cod de valori şi de aceea, valorile rămân de cele mai multe ori în forma lor implicită. Având în vedere puterea valorilor de a influenţa cultura organizaţională şi prin ea perfomanţele organizaţiei, managerii ar trebui să acorde mai multă atenţie modului de integrare a lor în viaţa de zi cu zi a angajaţilor şi de motivare a acestora la respectarea lor. În această perspectivă, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:

- companiile au o misiune clară, bine definită şi explicitată printr-o filosofie managerială cunoscută de către toţi angajaţii; - managementul acordă o importanţă deosebită sistemului de valori şi încearcă să-l coreleze cu spectrul activităţilor din organizaţie; - aceste valori sunt cunoscute şi împărtăşite de către toţi angajaţii organizaţiei, nu numai de manageri.

Shimbările politice, economice şi sociale generate în perioada tranziţiei postcomuniste au impus o serie de transformări şi în valorile fundamentale sociale şi organizaţionale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. De exemplu, în socialism au fost de bază proprietatea de stat şi cooperatistă, iar în capitalism a fost şi este de bază proprietatea privată. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar în capitalism există pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocraţie sufocantă, rigiditate, nonperformanţă şi obedienţă în faţa organizaţiilor de partid, în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocraţie suportivă, flexibilitate, performanţă şi orientare spre piaţă. La nivel individual, în socialism erau apreciate pasivitatea şi loialitatea anagajaţilor; în capitalism se apreciază iniţiativa şi competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesită timp şi strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele două cerinţe nu au fost satisfăcute încă, în tranziţia postcomunistă de la noi se pot distinge structuri de valori şi de antivalori care sunt caracteristice celor două sisteme politice care marchează procesul de tranziţie: socialismul şi capitalismul. Tranziţia nu înseamnă înlocuirea instantanee a structurii care conţine valori, cu structura care conţine antivalori. Ea inseamnă o înlocuire progresivă şi aleatorie, ceea ce conduce la coexistenţa ambelor sisteme valorice.

7.4.3. Management şi antimanagement

Nu căutaţi în dicţionare cuvântul ”antimanagement” pentru că nu îl veţi găsi.

Dicţionarele ne explică deocamdată că particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”, ”în contra”, ”opus”, care serveşte la formarea unor substantive şi adjective. Au devenit deja familiare construcţii lingvistice de genul: uman-antiuman, ştiinţific-antiştiinţific, şoc-antişoc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt.

În fizica nucleară sau fizica particulelor elementare se foloseşte construcţia lingvistică particulă-antiparticulă şi, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particulă elementară care are aceeaşi masă şi aceeaşi viaţă medie cu o altă particulă elementară, dar care diferă de aceasta prin semnul sarcinii electrice şi prin unele însuşiri fizice. Această diferenţă în sensul sarcinii electrice determină un comportament diferit al antiparticulei faţă de particula pereche atunci când se află într-un câmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul are aceeaşi masă cu a electronului, dar are sarcină electrică pozitivă, deci de sens opus electronului. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers faţă de deplasarea electronului.

148

În acest context semantic să considerăm managementul ca fiind obiectul virtual de referinţă, definit printr-o masă virtuală şi o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de producţie managementul să realizeze o serie de rezultate fundamentale, cum sunt:

- Să reducă entropia organizaţională. - Să crească eficienţa, eficacitatea, calitatea şi performanţa. - Să crească satisfacţia clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor. - Să asigure un avantaj competitiv. Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeaşi natură şi

masă virtuală ca şi managementul. Are aceleaşi caracteristici ca şi managementul, dar de semn opus, care fac ca într-un proces real de producţie antimanagementul să conducă la obţinerea unor rezultate opuse celor de mai sus:

- Să crească entropia organizaţională. - Să scadă eficienţa, eficacitatea, calitatea şi performanţa. - Să scadă satisfacţia clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor. - Să nu asigure un avantaj competitiv.

În concluzie, antimanagementul nu înseamnă inexistenţa managementului, ci prezenţa lui, dar reflectată într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea, iresponsabilitatea, incompetenţa, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic (Brătianu, 2003c). Diferenţa dintre management şi antimanagement o dă, în ultimă instanţă, cultura organizaţională şi interacţiunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem:

- O cultură organizaţională stimulativă care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficienţă, competenţă, responsabilitate, etc. Această cultură permite procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă. Este o cultură organizaţională deja produsă şi valorificată în capitalism. - O cultură organizaţională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemuncă, necinste, ineficienţă, incompetenţă etc. Această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului, a neperformanţei şi la limită, a falimentului sau catastrofei. Este o cultură organizaţională care a dominat economia socialistă şi care se regăseşete şi astăzi în regiile naţionale şi multe dintre instituţiile publice.

În realitate, între cele două extreme manageriale - falimentul şi excelenţa - există un câmp valoric continuu, câmp străbătut de firmele româneşti care îşi dezvoltă culturi organizaţionale tot mai competitive.

149

Capitolul 8

MIXULUL DE MARKETING

8.1. Ce este mixul de marketing

8.1.1. Cei 4P pentru produse

Ideea de bază a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode şi mijloace în vederea adaptării cât mai eficiente a procesului de marketing la cerinţele pieţei şi nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat iniţial 12 elemente importante care să facă parte din spectrul operaţional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preţul, marca, canalele de distribuţie, vânzarea personală, publicitatea, promovarea vânzărilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea şi analiza informaţiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamnă amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se referă la un amestec de elemente funcţionale, care să fie astfel alese şi combinate încât să ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerinţele pieţei şi eficienţă.

La cristalizarea şi dezvoltarea conceptului mixul de marketing şi-au adus contribuţia mulţi specialişti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare şi o reducere a elementelor care trebuie luate în consideraţie în politicile şi strategiile de marketing, elemente care să fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinţa structurării mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative să fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. Astfel, mixul de marketing reprezintă un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseşte firma pentru a-şi atinge obiectivele propuse pe piaţa ţintă.

Aici, trebuie subliniat faptul că, deşi s-a dorit să se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de către firmă, numai două dintre ele sunt în acestă ipostază: produsul şi promovarea. Celelalte două – preţul şi distribuţia – depind şi de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplină în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul că cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se corelează şi se intercondiţionează reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003).

Produsul este înţeles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice şi chimice, a funcţiilor şi avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adaugă imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii, condiţii de livrare şi transport.

Preţul este înţeles ca modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. În contextul procesului de marketing, această cuantificare valorică este percepută de către clienţi în funcţie de nivelul, structura, variaţia şi modificarea preţurilor, condiţiile de plată, care includ de obicei facilităţi de natură financiară.

Distribuţia sau plasamentul este o variabilă de marketing cu ajutorul căreia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul şi la timpul necesar. Distribuţia integrează canalele şi reţelele formate din acestea, logistica mărfurilor prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile, precum şi fluxurile pe care acestea le generează.

150

Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate informării clienţilor şi, respectiv, la acţiunile de sprijinire şi influenţare a procesului de vânzare cu scopul de a crea şi a menţine o atitudine favorabilă faţă de produsele şi serviciile firmei. Această atitudine are ca obiectiv stimularea clienţilor de a cumpăra produsele şi serviciile respective. Promovarea se realizează prin publicitate, stimularea vânzărilor, relaţii publice, vânzarea personală, marca şi manifestările promoţionale complexe.

8.1.2. Cei 7P pentru servicii

Cei 4P şi-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se

deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta această caracteristică fundamentală, cercetătorii au considerat necesar luarea în consideraţie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamnă adăugarea la cei 4P discutaţi mai sus a încă 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenţa şi procesul. Menţionăm că noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el rămâne valabil şi pentru produse.

Personalul se referă la oamenii care facilitează şi furnizează efectiv serviciile. Personalul se caracterizează prin competenţele profesionale necesare, gradul de informare privind natura şi funcţionalitatea serviciilor oferite, bunăvoinţa, prezentabilitatea, eficienţa în rezolvarea eventualelor probleme şi politeţea.

Prezenţa se referă la totalitatea condiţiilor create de firme clienţilor în procesul de informare şi de cumpărare a servicilor. Prezenţa firmei are o componentă operaţională şi una ambientală. Componenta operaţională se referă la sediul firmei, în timp ce componenta ambientală se referă la mediul în care se desfăşoară efectiv procesul de cumpărare. Clienţii sunt impresionaţi de sediile impunătoare ale firmelor, dar rămân sensibili la condiţiile efective în care ei devin cumpărători.

Procesul se referă la tot ce se întâmplă în evenimentul propriu-zis de cumpărare a produsului sau serviciului. El se caracterizează printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secvenţa etapelor de cumpărare, durata acestor etape, fluiditatea activităţilor, timpii de aşteptare, documentele necesare şi birocraţia procesării lor, sisteme de finanţare şi plată. La toate acestea, clienţii sunt foarte sensibili şi reacţionează atât raţional cât şi emoţional.

Mixul de marketing înseamnă în ultimă instanţă o combinaţie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantităţi sau proporţii care să răspundă cel mai bine rezolvării unor probleme concrete. Această combinaţie este influenţată de o serie de factori de natură internă sau externă firmei, care trebuie identificaţi, evaluaţi şi soluţionaţi. Factorii interni depind de resursele tangibile şi intangibile ale firmei, precum şi de structura ei organizatorică şi funcţională. De asemenea, managementul firmei joacă un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezultă din analiza mediului extern competiţional. O atenţie deosebită trebuie acordată pieţei şi clienţilor, în calitatea lor de potenţiali cumpărători şi consumatori ai produselor şi serviciilor oferite de firmă. Având în vedere complexitatea şi dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic şi nu ca o soluţie deterministă, universal valabilă.

8.2. Politica de produs

8.2.1. Noţiunea de produs în marketing

Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportăm la el ca la o entitate fizică, tangibilă şi cu proprietăţi geometrice şi de culoare care îi creează o imagine operaţională. În procesul de marketing, această imagine

151

este insuficientă. Marketerii raportează produsul la un orizont de aşteptare al consumatorului, orizont ce integrează şi o serie de caracteristici intangibile. În această perspectivă, produsul conţine componente tangibile şi intangibile. Componentele tangibile se mai numesc şi corporale şi se referă la aspectele geometrice, fizice şi chimice ale produsului, cum sunt: mărimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc şi acorporale şi se referă la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garanţia, etc. Atunci când cumpărătorii achiziţionează un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât şi funcţiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.

În perspectiva marketingului, un produs reprezintă un sistem de atribute tangibile şi intangibile care se structurează pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adaugă mai multă valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie să răspundă cât mai bine cerinţelor consumatorilor. În literatura de specialitate se consideră varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentăm în continuare varianta cea mai complexă, cu 5 niveluri.

Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezintă esenţa funcţională a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obţinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiectează în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpără, de fapt, el. De exemplu, un client cumpără un ceas pentru a avea o măsură a timpului. Esenţa produsului o reprezintă capacitatea lui de a măsura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumpărătorului de a cunoaşte şi de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpără „odihnă şi somn”. Achizitorul unei bormaşini cumpără „găuri”. Achizitorul unui apartament nou cumpără imaginea acestuia când va fi mobilat şi nu pereţii goi pe care îi vede în momentul cumpărării. Acest nivel intrinsec se mai numeşte şi nivelul avantajului de bază, deoarece el indică cu prioritate nevoia sau cerinţa de bază a potenţialului consumator pe care o satisface prin funcţiile lui. Dacă prin acest nivel se satisfac anumite cerinţe latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing să se conştientizeze aceste cerinţe, prin diverse metode.

Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezintă o materializare a funcţionalităţii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: mărimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumpărătorului de a măsura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaletă şi un duş. În cazul bormaşinei, produsul trebuie să fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie să corespundă cerinţelor tehnice de funcţionare şi cerinţelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel.

Nivelul 3 – Produsul aşteptat. Reprezintă o materializare a unor aşteptări din partea cumpărătorului, în plus faţă de cele strict funcţionale. De exemplu, ceasul cumpărat răspunde unor cerinţe de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtătorul lui, la un nivel acceptabil al preţului. Camera de hotel are prosoape curate şi de calitate, săpun şi şampon la baie şi este plasată într-o zonă cu linişte. Bormaşina este proiectată ergonomic şi este prevăzută cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de aşteptare al consumatorului va trebui susţinut însă şi de un nivel atractiv al preţului, în comparaţie cu alte produse similare.

Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adăgată la acest nivel, produsul trebuie să fie capabil să ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de aşteptare. De multe ori, cumpărătorii doresc ca prin produsul achiziţionat să-şi satisfacă nu numai nevoia funcţională de bază, dar să obţină ceva prin care să se diferenţieze de ceilalţi oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza şi funcţia de cronometru sau de busolă. Camera de hotel ar putea fi dotată cu un televizor cu telecomandă şi cu un telefon. Bormaşina ar putea fi

152

dotată cu mai multe seturi de burghie, cu care să se perforeze cât mai multe categorii de materiale, cu durităţi cuprinse într-un spectru cât mai larg. Într-o perspectivă strict funcţională, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicaţi. De exemplu, modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea şi standardizarea produsului a mers până acolo încât toate automobilele erau identice şi aveau culoarea neagră. Nevoia de diferenţiere a condus însă la realizarea unor produse de nivel 3 şi 4, prin care să se poată satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumpărătorilor. Competiţia se duce astăzi la nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici şi atenţia pe care marketerii o acordă proiectării acestui nivel, pentru fiecare produs în parte. Dar nu trebuie uitat faptul că fiecare creştere incrementală a valorii produsului conduce în acelaşi timp la o creştere şi a costurilor unitare. Trebuie să se analizeze dacă piaţa este pregătită pentru o creştere a preţurilor, astfel ca produsele să rămână în zona de competitivitate. Totodată, consumatorii care se adaptează rapid la noutăţile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curând că toate elementele inovative de augmentare sunt normale şi le vor include la categoria celor aşteptate, deci de nivel inferior. Aceasta înseamnă că, în timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifică prin obişnuinţă, intrând în orizontul de aşteptare al nivelului 3. Marketerii vor trebui să găsească elemente noi de augmentare care să ridice calităţile produsului până la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea să considere ca fiind normal să găsească într-o cameră de hotel un televizor cu telecomandă şi un telefon. Într-o astfel de situaţie, managementul hotelului trebuie să vină cu elemente suplimentare de ospitalitate.

Nivelul 5 – Produsul potenţial. Este un produs virtual, care înglobează toate îmbunătăţirile potenţiale care i s-ar putea aduce. Aceste îmbunătăţiri se referă atât la actualele funcţii pe care produsul le realizează, cât şi la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu, ceasul ar putea avea atribute care să îl facă util şi paraşutiştilor sau scufundătorilor. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet şi fax. Bormaşina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse, pentrua a fi uşor transportabilă.

În viziunea de marketing, produsul integrează o serie de componente tangibile şi intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor clienţilor, precum şi la satisfacerea unor cerinţe sociale, cum ar fi cele de protecţia mediului ambiant. Atributele produselor conţin şi comunică avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile materiale şi designul. Atributele constituie însuşiri fundamentale, fără de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt uşor vizibile şi nu necesită o prezentare specială a lor. Altele însă, nu pot fi identificate imediat şi de aceea se impune o prezentare cât mai clară şi pragmatică a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. Se pot distinge şapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580).

1. Familia de nevoi – Nevoia fundamentală care stă la baza existenţei unei familii de produse. 2. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot să satisfacă o nevoie fundamentală, în condiţii rezonabile de eficienţă şi eficacitate. 3. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca având o anumită coerenţă funcţională. 4. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strâns înrudite fiindcă îndeplinesc o funcţie similară, se vând către aceleaşi grupuri de clienţi, se comercializează prin intermediul aceloraşi canale sau se încadrează între limite date de preţ. 5. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate aceeaşi formă, dintr-un spectru de forme posibile. 6. Marca – Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse, care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv.

153

7. Articolul – O unitate distinctă din cadrul unei linii de mărci sau produse, care poate fi deosebită prin mărime, preţ, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Iniţial, ambalajul a avut un rol de protecţie pentru produs, mai ales în timpul

manipulării şi transportării lui. Cu timpul au fost generate şi alte funcţii, cum sunt: conservarea calităţii, identificare şi diferenţiere, comunicare, promovare şi protecţia mediului. Ultima funcţie se realizează prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile.

Garanţiile. În esenţă, garanţia care însoţeşte produsul precizează ce va face producătorul sau vânzătorul în cazul în care produsul nu funcţionează la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinţe de calitate, într-o perioadă de timp determinată. În forma ei cea mai completă, garanţia se prezintă sub forma unui certificat de garanţie.

8.2.2. Marca

În timp ce atributele reprezintă produsul în sistemul referenţial al fabricantului, marca reprezintă produsul în sistemul referenţial al cumpărătorului. Marca este o percepţie creată în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul mărcii, consumatorul poate să identifice producătorul, distribuitorul, calitatea şi noutatea produsului. Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaţie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi diferenţierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurenţilor”. Crearea unei mărci are o importanţă deosebită pentru o firmă, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implică o investiţie foarte mare şi pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie să se facă în publicitate, promovare şi realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentrează pe crearea de mărci îşi subcontractează o parte sau integral producţia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvată. Într-o piaţă globală din ce în ce mai competitivă, crearea de mărci constituie un avantaj strategic. Aşa se explică eforturile financiare deosebite făcute de firmele japoneze pentru a crea şi a consolida mărci de produse.

Aşa cum sublinia şi Kotler (2002, p.593): ”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie a calităţii. Dar o marcă este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marcă poate avea până la şase tipuri de semnificaţii”. Aceste tipuri de semnificaţii se referă la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Dacă marca este tratată ca un simplu nume dat unui produs, ea îşi pierde din valoare. Cel mai important lucru este să se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care să focalizeze atenţia consumatorului asupra mărcii. Aceasta înseamnă că marca trebuie să integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparaţie cu alte produse similare.

Atributele tangibile pot fi uşor copiate de ceilalţi competitori şi de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile şi pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie să ia în considerare şi întreţinerea lor. Se recomandă ca o marcă să integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscantă. Sustenabilitatea unei mărci este dată de valorile culturale pe care ea se bazează şi de trăsăturile de personalitate pe care ea le semnifică. De exemplu, marca „Mercedes” integrează valori ca: tehnologie avansată, performanţă şi succes. În acest context semantic, ar fi o greşeală ca firma să scoată pe piaţă un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile menţionate mai sus. Puterea şi valoarea unei mărci pe piaţă este influenţată şi poate varia de la caz, la caz. La extrema

154

inferioară, se plasează acele mărci pe care le cunosc foarte puţini cumpărărtori. La extrema superioară se află mărcile puternice, care au reuşit să creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienţilor faţă de marcă.

O decizie importantă în privinţa mărcii o constituie alegerea numelui de marcă. Acest nume contează foarte mult în succesul pe piaţă al produsului. Există patru strategii de alegere a numelui de marcă. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606):

1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îşi primeşte un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul că numele de firmă nu este legat direct de numele produsului. Se elimină astfel riscul de a umbri numele de firmă în cazul unui eşec al unui nou produs. De exemplu, dacă firma Seiko pune pe piaţă un produs nou, de o calitate mai slabă şi înregistrează un eşec, ea va retrage imediat produsul de piaţă. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al mărcii, deoarece noile produse se integrează într-un nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Dacă numele se bucură de o foarte bună reputaţie, noile produse pot avea şansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firmă realizează o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care să semnifice o anumită clasă de produse, pentru a crea o imagine mai clară în mintea consumatorului. Se păstrează în bună parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinaţie formată din numele comercial al firmei şi un nume individual de produs. Prin această strategie, numele de marcă al firmei conferă greutate numelui de marcă al produslui, iar succesul produsului vine să consolideze numele de marcă al firmei.

8.2.3. Ciclul de viaţă al produselor

Prin similitudine cu etapele de viaţă ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat

conceptul de ciclu de viaţă al produselor. Ideea de bază este că un produs nu poate fi veşnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viaţă (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viaţă al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durată de viaţă finită; b) vânzările la un produs trec prin etape distincte şi în fiecare dintre ele vânzătorul se confruntă cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variază în timp, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă al produsului; d) în fiecare etapă a ciclului de viaţă, produsele necesită strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viaţă al unui produs sunt următoarele:

Crearea produsului. Această etapă începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunătăţi unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se străduiesc să obţină un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizează produse cu calităţi îmbunătăţite sau cu noi funcţii. Cele mai multe firme preferă această strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunătăţirea performanţelor se face de obicei la produsele care se bucură de succes pe piaţă şi deci şansa acceptării lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizează produse complet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În această etapă, costurile de investiţie sunt mari, iar vânzările sunt egale cu zero.

Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piaţă a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapă de comunicare şi convingere a potenţialilor cumpărători de avantajele noului produs. Pregătirea pieţei pentru

155

produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potenţialilor cumpărători, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzările din această etapă sunt relativ mici, dar au o tendinţă de creştere. Deoarece costurile depăşesc veniturile din vânzări, nu se pot obţine profituri în această etapă.

Creşterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piaţă, iar cantităţile vândute cresc continuu. Se urmăreşte o acoperire cât mai bună a pieţei existente şi crearea de noi pieţe. În această etapă cresc profiturile firmei şi se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de creştere este relativ scurtă, deoarece ea asigură numai tranziţia la etapa superioară următoare.

Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piaţă. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe să scadă, iar profiturile încep să se stabilizeze sau chiar să scadă în condiţiile creşterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiţia. Este cea mai lungă etapă a ciclului de viaţă pentru produsul respectiv. Piaţa actuală se saturează, iar vânzările pot creşte numai în condiţiile deschiderii unor noi pieţe. Creşte foarte mult presiunea concurenţei.

Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piaţa se orientează spre produse similare noi mai performante. Vânzările şi profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piaţă. Deoarece în această etapă, practic toţi indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie să decidă momentul încetării ciclului de viaţă al produsului respectiv. Forma geometrică a curbei care reprezintă grafic un ciclu de viaţă al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioară a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt şi alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, modă şi capriciu ale producătorului şi, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se înţelege un mod de expresie fundamental şi distinctiv care apare şi poate domina într-un anumit domeniu de activitate umană timp de una sau mai multe generaţii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piaţă prin eforturile conjugate ale producătorilor şi consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai mulţi ani, în funcţie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspiraţi sunt cei care identifică rapid manifestările de mode şi capricii şi pun piaţă cât mai multe produse care să satisfacă cerinţele acestora.

8.2.4. Înnoirea produselor şi lansarea produselor noi pe piaţă

Atunci când se sfârşeşte ciclul de viaţă al unui produs, firma trebuie să pună pe piaţă ceva nou, dacă vrea să rămână în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând că fiecare produs are un anumit ciclu de viaţă, pentru a nu înregistra timpi morţi din punct de vedere al vânzărilor, firma ar trebui să pună pe piaţă un nou produs înainte ca să se consume complet ciclul de viaţă al celui care se află deja pe piaţă. Lansarea noului produs ar trebui astfel făcută încât să se suprapună peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor acţiuni cu fiecare nou produs ajută firma la eliminarea unor disfuncţionalităţi legate de controlul pieţei.

Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinţă normală a raţionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezintă un adevărat paradox pentru firme. Componenta atractivă a paradoxului o constituie faptul că inovarea contribuie la obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv pe piaţă. Orice nou produs lansat pe piaţă face să crească distanţa faţă de competitori, până când aceştia reuşesc să pună pe piaţă produse similare. Componenta negativă a paradoxului o constituie faptul că inovarea produselor şi serviciilor are o mare rată a insuccesului. Cercetările statistice arată că dintre 100 idei de produse şi servicii noi ajung să fie materializate şi vîndute pe piaţă aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dacă integrăm acest rezultat în procesul complex al producţiei şi marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obţinute din succesele noilor produse şi servicii

156

acoperă şi costurile insucceselor. Totodată, firma îşi menţine avantajul competitiv câştigat şi poziţia favorabilă de pe piaţă.

Inovarea este în esenţă un proces ingineresc care are la bază gândirea creatoare şi care se caracterizează prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea aceloraşi funcţii, un produs capabil de a realiza noi funcţii, un produs obţinut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaţie a acestora.

În politica sa de produs, firma va trebui să ia o serie de decizii cu privire la următoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor, gradul de diversificare a gamei de produse, nivelul calităţii noilor produse şi gradul de diferenţiere a noilor produse faţă de produsele celorlalţi competitori. Deciziile se iau în perspectiva managementului şi marketingului strategic şi nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt, reprezentată de obsesia maximizării profitului.

Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptării unei strategii de inovare trebuie să conducă la o mai bună satisfacere a nevoilor, dorinţelor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali. Marketingul integrează astfel orizontul de aşteptări al consumatorilor cu potenţialul de producţie, de promovare şi de vânzare al firmei, în raport cu un anumit produs.

8.3. Politica de preţ 8.3.1. Noţiunea de preţ în marketing

Pentru un client, preţul unui produs sau serviciu reprezintă cantitatea de bani pe care el

trebuie să o plătească vânzătorului. În procesul de cumpărare, preţul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv, indicator care răspunde aşteptărilor cumpărătorului. Într-o metrică financiară, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimată în bani. Se spune că orice lucru îşi are preţul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul preţului se poate cuantifica valoarea oricărei mărfuri de pe piaţă. Aceasta nu înseamnă însă că preţul este egal în mod necesar cu valoarea mărfii.

Preţul reprezintă expresia bănească a valorii mărfii şi exprimă cantitatea de monedă pe care cumpărătorul trebuie să o plătească pentru achiziţionarea unor bunuri materiale şi servicii în cadrul tranzacţiilor bilaterale de pe piaţă. Preţul este un element foarte flexibil al mixului de marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. Preţul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor şi deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:

Profit = Venit total – Costuri totale = (Preţ x Cantitate vândută) – Costuri totale

În marketing, preţul poate avea şi un rol psihologic asupra clienţilor, rol ce poate fi

folosit cu succes de către firme. De exemplu, prin creşterea preţului, firma poate sugera calitatea superioară a produsului şi implicit recunoaşterea unui statut mai important al cumpărătorului. Prin scăderea preţului, firma poate sugera o afacere profitabilă şi deci generează o forţă de atracţie pentru cumpărători.

Preţul depinde în mod evident şi de dinamica cerere-ofertă. Din perspectiva cererii, preţul este influenţat de utilitatea bunului ce urmează a fi achiziţionat de consumator, capacitatea de plată a cumpărătorului şi costul cumpărării din altă parte a bunului respectiv. Din perspectiva ofertei, preţul depinde de costul de producţie, respectiv de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forţei de muncă, etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum şi de celelalte preţuri la care se oferă pe piaţă bunul respectiv. Stabilirea preţurilor într-o firmă se poate face la diferite niveluri decizionale. În cazul firmelor mici,

157

preţurile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. În cazul firmelor mari, preţurile sunt stabilite de obicei de către managerii de divizie împreună cu cei ai liniilor de producţie. Dar aprobarea lor finală se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. În cazul unor domenii în care preţul are o importanţă vitală pentru firmă, cum ar fi ingineria aerospaţială, transporturile aeriene sau pe căile ferate, firmele îşi înfiinţează departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenţează preţurile şi determină pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor.

8.3.2. Strategii de preţuri

Deoarece preţul contribuie în mod direct la obţinerea profitului, orice firmă îşi

elaborează o anumită strategie a preţurilor. O clasificare a strategiilor de preţ se poate face printr-o matrice preţ – calitate, considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Pentru preţ se consideră clasele: mare, medie şi mică. Pentru calitate se consideră clasele: înaltă, medie şi scăzută. Se obţin următoarele strategii (Kotler, 2002, p.670):

1) Strategia plusului de calitate şi de preţ (preţ mare, calitate înaltă). 2) Strategia valorii ridicate (preţ mediu, calitate înaltă). 3) Strategia super-valorii (preţ mic, calitate înaltă). 4) Strategia preţului exagerat (preţ mare, calitate medie). 5) Strategia valorii medii (preţ mediu, calitate medie). 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (preţ mic, calitate medie). 7) Strategia jafului (preţ mare, calitate scăzută). 8) Strategia falsei economii (preţ mediu, calitate scăzută). 9) Strategia economiei (preţ mic, calitate scăzută).

Etapele care se parcurg, în general, în elaborarea strategiilor de preţuri sunt următoarele: Stabilirea obiectivelor de preţ. Obiectivele de preţ decurg din obiectivele de marketing ale

firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinaţie a lor. De exemplu, obiectivul de preţ urmărit pentru cîştigarea sau mărirea cotei de piaţă este de obicei formulat pe termen scurt, în timp ce obiectivul de recuperare a investiţiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de preţ ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preţurilor. Multe firme vor să-şi maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. De aceea, ele vor analiza dinamica cerere-ofertă şi îşi vor stabili acel obiectiv de preţ care va conduce la o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performanţa financiară curentă, firma s-ar putea să nu reuşească să obţină simultan şi un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe termen lung va conduce la scăderea profiturilor.

Analiza factorilor care influenţează preţul. După originea şi natura lor, factorii care influenţează preţul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importanţi factori interni sunt: obiectivele şi strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori organizatorici, factori consideraţi în mixul de marketing. Cei mai importanţi factori externi sunt: cererea, concurenţa, percepţia consumatorilor, legislaţia şi reglementările în vigoare. O serie de evoluţii recente în creşterea posibilităţilor de informare a cumpărătorilor, cum este de exemplu internetul, au făcut ca multe produse să pară simple mărfuri în ochii consumatorilor şi a sporit sensibilitatea acestora la diferenţele de preţ. Marketerii trebuie să inoveze continuu pentru a-şi diferenţia produsele şi a face cunoscute aceste diferenţieri.

Selectarea strategiei de preţ. Decizia de selectare a strategiei de preţ trebuie corelată cu obiectivele strategice şi strategiile globale ale firmei.

Alegerea metodei de stabilire a preţului. După ce au fost selectate strategiile de preţ concordante cu obiectivele strategice şi cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea

158

metodei de stabilire a preţului, precum şi a posibilităţii de modificare a lui, dacă mediul extern competiţional o cere.

Determinarea preţului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe baza legislaţiei în vigoare şi a tuturor elementelor de analiză considerate mai sus.

8.3.3. Preţul şi elasticitatea cererii

În cele de mai sus am arătat că preţul poate fi influenţat de cerere. Dar se poate întâmpla şi invers, ca preţul să influenţeze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere şi preţ se poate identifica o relaţie, care este importantă pentru producător. În cazul multor produse, această relaţie între cerere şi preţ este invers proporţională: atunci când preţul creşte, cererea scade şi când preţul scade, cererea creşte. Variaţia cererii unui produs în raport cu variaţia preţului poartă numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea măsoară impactul preţului asupra cantităţii cumpărate, neputând măsura însă şi alte componente psihologice ale cumpărătorului (ex. fidelitatea), care explică comportamentul cumpărătorului faţă de produs şi faţă de preţul acestuia (Popescu, 2003).

Elasticitatea cererii faţă de preţ reprezintă variaţia procentuală a cererii atunci când preţul se modifică cu un anumit procentaj. Procentajul variaţiei cererii ca urmare a modificării preţului se calculează cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se defineşte prin raportul dintre variaţia relativă a cererii şi variaţia relativă a preţului:

Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ]

unde am notat cu: C – cererea; P – preţul; 0 – momentul iniţial al analizei; 1 – un moment oarecare al analizei. În funcţie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica următoarele situaţii semnificative pentru cerere:

- Cerere cu elasticitate liniară (Ep = 1) - Cerere elastică (Ep > 1) - Cerere inelastică (Ep < 1) Cercetările de marketing au arătat că sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mai

redusă dacă produsul este unic, are o calitate superioară, este de prestigiu sau de lux, are marcă cu o imagine bună şi cunoscută sau este comercializat în unităţi care deţin exclusivitatea vânzărilor. De asemenea, sensibilitatea cumpărătorilor la preţ este mică dacă valoarea lui este nesemnificativă în raport cu veniturile lor.

8.4. Politica de distribuţie 8.4.1. Noţiunea de distribuţie în marketing

Distribuţia cuprinde totalitatea activităţilor realizate de producător, singur sau în

cooperare, din momentul terminării produselor finite sau a serviciilor finale până în momentul în care acestea intră în posesia consumatorilor. Distribuţia este formată din următoarele componente majore:

- Canalele de distribuţie sau de marketing, care formează împreună o reţea de distribuţie. - Sistemul logistic sau distribuţia fizică.

Pentru a se putea realiza efectiv, distribuţia mărfurilor presupune o sumă de activităţi şi procese operaţionale legate de trecerea mărfurilor de la producător la consumatori, în cele mai bune condiţii folosind canalele de distribuţie existente şi sitemul logistic aferent. Dintre cele

159

mai reprezentative activităţi, menţionăm pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare şi transport. Pentru realizarea acestor activităţi se foloseşte un aparat economic şi tehnic format din reţeaua de distribuitori şi unităţi prestatoare de servicii (depozitare, transport, bănci). Distribuţia realizează în procesul de marketing o serie de funcţii, dintre care menţionăm:

- Asigură transferul titlului de proprietate asupra mărfurilor şi serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producător şi consumator. - Asigură realizarea de economii de scală, ca urmare a capacităţii adaptării ofertei la cerinţele diverse ale partenerilor din canalul de distribuţie şi, respectiv, ale consumatorilor. - Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mărfurilor pe canalele de distribuţie, ca urmare a capacităţii de optimizare a traseelor şi a logisticii. - Creează valoare, ca urmare a faptului că activităţile din sfera distribuţiei contribuie şi ele la satisfacerea unor nevoi, dorinţe şi cerinţe ale consumatorilor.

8.4.2. Canale şi forme de distribuţie

Canalul de distribuţie reprezintă drumul parcurs de marfă de la producător până la

consumator. Canalul de distribuţie este alcătuit din persoane fizice şi juridice care intră în relaţii cu scopul de a asigura trecerea mărfurilor de la producător la consumator. Toate canalele de distribuţie formează împreună o reţea de distribuţie.

Deşi un canal de distribuţie este un concept operaţional, el reflectă o realitate fizică, fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune că un canal de distribuţie are o anumită lungime – formată din numărul de verigi intermediare existente între producător şi consumator, are o anumită lăţime – formată din numărul de unităţi ce aparţin aceleeaşi verigi şi are o anumită adâncime – care reflectă distanţa dintre distribuitor şi consumator. Scopul principal al unui canal de distribuţie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante următoarele funcţii ale unui canal de distribuţie:

- Informarea consumatorilor asupra existenţei şi localizării unităţilor de distribuţie. - Promovarea ofertei de produse a fiecărui participant la canal. - Încheierea de tranzacţii comerciale, rezultate în urma unui proces amplu de cunoaştere a ofertei producătorilor şi cerinţelor consumatorilor. - Realizarea tranzacţiilor încheiate prin conceperea şi redactarea de comenzi, livrarea, recepţionarea şi plata mărfurilor contractate. - Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipulării, depozitării, sortării, finanţării şi asumarea riscurilor asociate acestor activităţi.

Un canal de distribuţie cuprinde sigur cel puţin două elemente: producătorul şi consumatorul. Celor doi, care reprezintă punctele extreme – de început şi de sfârşit – ale unui canal de distribuţie, li se pot alătura un lanţ de verigi succesive pe care mărfurile le parcurg. Structura canalelor de distribuţie depinde de profilul pieţei pe care întreprinderea acţionează. Există diferenţe importante în modul în care este construit un canal de distribuţie la nivelul pieţei bunurilor de consum sau a pieţei bunurilor productive. Există mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distribuţie. O astfel de tipologie, implică:

- Canale directe. Sunt canale fără intermediari, de tipul producător – consumator. Sunt canale foarte scurte, specifice unor acte de vânzare-cumpărare realizate concomitent cu producerea şi consumul produseleor. - Canale indirecte. Aceste canale conţin unul sau mai mulţi intermediari şi pot fi :

- Canale scurte, care conţin un singur intermediar. - Canale lungi, care conţin mai mulţi intermediari. De exemplu, un astfel de canal conţine: producătorul, negociatorul, angrosistul, detailistul şi consumatorul.

160

Utilitatea intermediarilor în cadrul distribuţiei de bunuri rezidă în reducerea în timp şi spaţiu a numărului de tranzacţii efectuate pe o piaţă. De exemplu, dacă pe o piaţă sunt prezenţi la un moment dat 5 producători şi 10 consumatori şi ei acţionează ca entităţi independente, atunci fiecare producător va încerca să-şi facă conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Aceasta înseamnă că sunt necesare un număr de 5 x 10 = 50 contacte. Dacă între producători şi consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare producător şi consumator va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un număr total de 5 + 10 = 15 contacte. Reducerea eforturilor de conectare şi organizare a distribuţiei de mărfuri este evidentă.

Deoarece separă funcţia de producţie de funcţia de comercializare, intermediarii permit efectuarea vânzărilor şi cumpărărilor de către firme specializate, care au experienţă în procesul de comercializare, care asigură un grad ridicat de acoperire a pieţei, care suportă cheltuielile privind organizarea distribuţiei şi care preiau riscurile asociate activităţilor de comercializare.

8.4.3. Logistica comercială

Distribuţia fizică, denumită şi logistică în procesul de marketing, presupune

planificarea, implementarea şi controlul permanent al fluxului fizic de produse şi servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informaţii între producţie şi consum, în scopul satisfacerii nevoilor cumpărătorilor şi obţinerea unui profit convenabil pentru firmă. Într-o perspectivă mai largă, logistica preia şi activităţile ce ţin de aprovizionarea producătorului cu materii prime. Obiectivele logisticii ţin de asigurarea unui management eficient proceselor de distribuţie, în condiţiile creşterii complexităţii acestora şi a tehnologiilor aferente. În final, aceste obiective îşi propun să ofere clienţilor maximum de servicii la cele mai reduse preţuri. Într-un mediu concurenţial, logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective a operaţiilor de distribuţie fizică, ceea ce constituie problema principală a oricărei firme care vrea să-şi menţină cota de piaţă sau să penetreze pe pieţe noi. Folosim expresia de „logistică comercială” pentru a o distinge de logistica militară, cu care are dealtfel multe elemenete şi principii generale în comun.

Subliniem faptul că mulţi manageri percep încă foarte simplist rolul logisticii, considerând că aceasta trebuie să asigure livrarea produsului potrivit, în cantitatea potrivită, la locul potrivit, la timpul potrivit şi cu costuri acceptabile. Ei nu se informează suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilităţii şi a valorii adăugate a produselor şi serviciilor firmei. Firmele producătoare cunosc foarte bine faptul că realizarea mai eficientă a operaţiilor de transfer a produselor lor către consumatori are un rol important, atât asupra satisfacţiei clienţilor cât şi asupra costurilor înregistrate, cu consecinţe semnificative asupra profitabilităţii şi competitivităţii firmei. În teoria clasică a distribuţiei fizice a produselor, acestea se află la producător, iar logistica trebuie să găsească soluţiile cele mai bune pentru a face ca produsele să ajungă la consumatori cu costurile cele mai mici. În teoria actuală a distribuţiei fizice, logistica analizează procesul distribuţiei în sens invers, pornind de la cerinţele consumatorilor şi ajungând la firmă, astfel ca să crească competitivitatea firmei şi să se obţină avantajul strategic (Ilieş, 2003). Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător – client), cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care se mişcă între furnizori şi producători). Logistica îndeplineşte următoarele funcţii mai importante:

- Procesarea comenzilor. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienţi, înregistrarea lor şi onorarea acestora. - Recepţionarea. Este componenta care se referă la relaţia cu furnizorii. Are ca scop verificarea calităţii şi cantităţii mărfurilor primite şi introducerea acestora în oferta pentru cumpărători.

161

- Depozitarea. Este componenta care se referă la stocarea şi manipularea mărfurilor în spaţiile destinate depozitării lor. Aici intră şi activităţi de inventar, de pregătire a mărfurilor pentru livrare şi livrarea efectivă a lor. - Transportul. Este componenta care asigură mişcarea fizică a mărfurilor de la producători la consumatori. Aici intră toate categoriile cunoscute de transport. Transportul poate fi asigurat de către producător, dacă acesta dispune de parc propriu de transport sau de către firme specializate. În realizarea acestei funcţii o importanţă deosebită trebuie acordată duratei de transport, mai ales în cazul mărfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate să nu depăşească anumite limite din considerente de alterare a calităţii lor.

Aşa cum sublinia şi Ilieş, „Ca instrument de marketing logistica îşi propune furnizarea bunurilor potrivite, în cantităţi potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, cu costuri minime, ceea ce înseamnă maximizarea nivelului serviciului către client şi minimizarea costurilor de distribuţie fizică” (Ilieş, 2003, p.14). Cum cele două obiective sunt conflictuale, ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Un nivel maxim al serviciului către consumator implică de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de înalt nivel calitativ, multe depozite, etc., cu consecinţe directe în creşterea costurilor de distribuţie. Pe de altă parte, un cost minim de distribuţie presupune: transporturi ieftine, stocuri reduse, depozite puţine, etc., cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului către consumatori. Având în vedere factorii care acţionează în mod conflictual asupra costurilor, este important ca efectele tuturor acestor factori să se integreze la nivelul întregului proces din firmă şi nu localizat la nivelul unui canal de distribuţie sau a departamentului de logistică. Ar fi o greşeală ca într-o firmă să se ceară fiecărui manager de distribuţie fizică să minimizeze costurile proprii, întrucât se cunoaşte faptul că în cele mai multe cazuri acestea interacţionează într-o manieră inversă. De aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuţiei fizice să se bazeze pe o analiză a sistemului în totatlitatea sa.

Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistică a făcut ca în ultima vreme să se folosească tot mai mult conceptul de „management logistic”, care se poate defini astfel: „Procesul de planificare, implementare şi control al distribuţiei respectiv al urmăririi costului efectiv de distribuţie fizică a produselor finite şi al proceselor de stocare, de colectare a informaţiilor, în scopul satisfacerii cerinţelor consumatorilor şi a obţinerii de profit” (Ilieş, 2003, p.15). Unii autori au integrat în aria conceptuală a acestei definiţii şi o serie de elemenete care se referă la managementul materialelor, cum sunt transportul, depozitarea şi inventarierea lor. Este interesant de subliniat faptul că includerea distribuţiei fizice în structura organizaţională augmentată a firmei, ca urmare a creşterii rapide a costurilor efective de distribuţie, dezvoltarea sistemelor informaţionale şi a echipamentelor tehnologice, a determinat creşterea profesionalismului şi mutarea accentului pe planificarea strategică. Reiterând, managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final, ceea ce presupune planificarea, implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi, incluzând şi utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricaţie şi de stocare. Logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu, urmărind totodată realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către clienţi. Utilitatea de timp constă în valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Utilitatea de spaţiu reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit. Produsele, indiferent de natura lor, nu se pot realiza valoric decât dacă ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit şi la timpul programat. Deşi nu reprezintă un rezultat al logisticii, dar devine o condiţie în vânzarea produselor, utilitatea posesiunii reprezintă valoarea adăgată unui produs, prin determinarea clientului să cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii, sintetizează activităţile de logistică

162

integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistică, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activităţi: serviciul către clienţi, procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare, distribuţia comunicaţiilor, controlul şi inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea şi stocarea, selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor, manipularea, achiziţionarea executarea serviciilor post-vânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor şi restituirea bunurilor.

8.5. Politica de promovare 8.5.1. Noţiunea de promovare în marketing

Firmele care realizează produse şi servicii trebuie să comunice cu clienţii potenţiali

asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calităţile şi avantajele noilor produse şi de a-i stimula în achiziţionarea lor. Promovarea reprezintă totalitatea activităţilor necesare pentru transmiterea informaţiilor către clienţi, sprijinirea vânzării şi influenţarea favorabilă a deciziei de achiziţie şi consum a clienţilor (Popescu, 2003).

Comunicarea firmei cu mediul extern se realizează în cadrul unui mix promoţional, care constă într-o combinaţie specifică de instrumente de publicitate, vânzare personală, stimulare a vânzărilor şi relaţii publice.

Publicitatea. Aceasta este o formă de prezentare nepersonală şi de promovare a unei idei, bun sau serviciu şi cuprinde tipărituri, publicitate la radio şi televiziune, reclame care sunt văzute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniază faptul că achiziţionarea unor bunuri cărora li se face publicitate prezintă o anumită garanţie, pentru cei care cumpără, din punct de vedere legal şi calitativ. Publicitatea conferă o anumită legitimitate bunurilor considerate. Poate că toacmai datorită acestui lucru, publicitatea implică costuri relativ mari.

Vânzarea personală. Este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promoţionale, datorită realizării unui contact direct cu clienţii şi valorificării oportunităţii de stimulare directă a lor prin demonstraţiile făcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul şi curiozitatea clienţilor privind performanţele produselor.

Stimularea vânzărilor. Această metodă constă în acordarea unor stimulente pe termen scurt clienţilor care vor să cumpere noile produse, demonstrând astfel existenţa unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de preţ, cadouri, oferte speciale.

Relaţii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relaţii amiabile cu organismele publice şi cu agenţii economici de pe piaţă, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firmă şi la preîntâmpinarea apariţiei unor zvonuri, ştiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obţine acest rezultat se impune ca toate informaţiile transmise prin intermediul relaţiilor publice să fie credibile, fără să aibă neapărat o tentă comercială.

8.5.2. Comunicarea în marketing

Firma este un sistem deschis şi deci ea trebuie să comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informaţional orientat spre clienţi şi structurat astfel încât să transmită mesaje convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le pun la dispoziţia clienţilor. Comunicarea se realizează cu ajutorul unui sistem informaţional, format din următoarele elemente: emiţătorul sau sursa de informaţii, canalul de transmitere a informaţiilor şi receptorul.

163

Conţinutul comunicării se realizează prin următoarele procese: formarea mesajelor de către emiţător, codificarea acestor mesaje în concordanţă cu cerinţele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisă, recepţionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor şi interpretarea lor de către receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicaţie este supusă perturbaţiilor din mediul extern, perturbaţii ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. În cazul comunicării de marketing, emiţătorul este firma sau vânzătorul, iar receptorul este constituit din clienţii actuali şi potenţiali. Perturbaţiile pot fi generate atât de defecţiuni ale canalului de comunicare cât şi din zgomotul de fond făcut de toate celelalte firme existente pe piaţă cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri şi diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage şi pliante publicitare şi internetul. Fiecare canal se caracterizează printr-o serie de avantaje şi dezavantaje, astfel că în practica de marketing se folosesc combinaţii ale acestor canale.

În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clienţilor ci un proces orientat spre acţiune, menit să stimuleze decizia de cumpărare a clienţilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare iniţiate de firmele aflate pe piaţă pentru a capta atenţia aceloraşi clienţi, mesajele de marketing trebuie construite cu multă atenţie şi ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informaţii comerciale, clienţii îşi dezvoltă o atenţie şi, respectiv, o memorie selectivă. Aceasta înseamnă că mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente dacă reuşesc să fie selectate şi reţinute de către clienţi.

Specialistul în comunicarea de marketing trebuie să-şi fixeze de la început care sunt categoriile ţintă de receptori informaţionali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente şi a reuşi să realizeze cu ele etapele premergătoare procesului de cumpărare: informarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinţa, convingerea şi achiziţionarea (Popescu, 2003).

Informarea se referă la modul în care se construiesc mesajele informaţionale pentru a putea transmite cât mai multă cantitate de informaţie despre firmă şi produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoaşterea este etapa de consolidare a cunoştinţelor pe care clienţii le pot avea despre firmă, marcă şi produs. Plăcerea se referă la reacţia emoţională pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce ştie clientul, dar şi ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinţa reprezintă un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflectă deja o poziţionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achiziţionarea produsului.

Comunicarea în marketing urmăreşte să atingă trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emoţional şi atitudinal. Primul prag se referă la informarea şi conştientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emoţional este important pentru poziţionarea preferenţială a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea stării favorabile deciziei de cumpărare a produsului. În această stare, clientul vizitează magazinul unde se află produsul şi îl studiază cu atenţie, eventual solicită o demonstraţie sau chiar o testare a funcţionalităţii lui. De aceea specialiştii consideră comunicaţiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezintă un dialog interactiv între companie şi clienţii ei, care se desfăşoară în timpul etapelor de pregătire a vânzării, a vânzării propriu-zise, a consumului şi, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizează firma întrece cu mult comunicarea formală, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisă). Stilul şi preţul produsului, forma şi culoarea ambalajului, atitudinea şi aspectul exterior al reprezentantului de vânzări, ambianţa spaţiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de către managementul firmei – toate acestea comunică câte ceva cumpărătorului. Fiecare contact cu marca dă naştere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firmă şi produsele ei. Întregul mix de

164

marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent şi o poziţionare strategică avantajoasă. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare şi relaţii publice al firmei să analizeze toate interacţiunile dintre firmă, produs şi clienţii ţintă şi să proiecteze mesaje coerente şi uşor integrabile.

Am folosit termenul de clienţi sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important să se definească de la început un auditoriu-ţintă pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicării. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenţă asupra deciziei emiţătorului în privinţa a ceea ce urmează să spună, cum, când, unde şi cui. O componentă importantă în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale şi a concurenţilor săi. Pe baza datelor obţinute, managementul trebuie să definească imaginea dorită, în cazul în care ea diferă de imaginea existentă la momentul iniţial. Se vor identifica decalajele de imagine şi se va încerca eliminarea lor. Experienţa a demonstrat că aceasta constituie o activitate de durată, deoarece imaginile sunt persistente. Ele rămân în memoria oamenilor încă multă vreme după ce organizaţia s-a schimbat. Persistenţa imaginii se explică prin faptul că ele se consolidează în timp. Clienţii care au o anumită imagine despre o firmă îşi vor structura noile informaţii despre firma respectivă în funcţie de imaginea deja formată, proces care consolidează şi mai mult imaginea existentă. Este nevoie de timp şi de un spectru total nou de informaţii pentru a putea schimba imaginea iniţială. De altfel, aceste fenomene se produc şi cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context şi pe care le schimbăm cu greu, atunci când situaţia o cere.

O nouă etapă o constituie determinarea obiectivelor comunicării. După identificarea pieţei-ţintă şi a percepţiilor acesteia, firma care devine emiţător în comunicarea de marketing trebuie să decidă ce răspuns doreşte din partea receptorului. Marketerul poate să caute un răspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Răspunsul cognitiv contribuie la conştientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Răspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stări emoţionale favorabile în raport cu noul produs. Răspunsul comportamental contribuie la decizia finală de cumpărare a noului produs. Succesul acestei secvenţe de răspunsuri este determinat în mod esenţial de conţinutul mesajului comunicat. Într-o situaţie ideală, mesajul ar trebui să atragă atenţia, să declanşeze un anumit interes, să stimuleze apariţia dorinţei şi să dea un imbold la acţiune. După Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (conţinutul mesajului), cum să fie spus în mod logic (structura mesajului), cum să fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) şi cine trebuie să spună (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Conţinutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care să declanşeze dorinţa clientului de a cumpăra. Acest atractor poate fi de natură raţională, emoţională sau morală. Rolul lui este de a atrage atenţia clientului asupra produsului şi de a-i scoate în evidenţă avantajele, printr-o combinaţie de exprimări verbale şi de imagine. Conţinutul mesajului trebuie să conţină elemente de noutate, altfel atractorul îşi va pierde eficienţa. Comunicarea mesajului trebuie făcută de o persoană care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursă atrăgătoare sau care se bucură de popularitate vor avea şansa de a se bucura de mai multă atenţie din partea auditoriului. Nu întâmplător, specialiştii în comunicare apelează la celebrităţi artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea şi atracţia lor constituie factori importanţi în succesul comunicării de marketing.

8.5.3. Forme de promovare a produselor

Promovarea produselor se face folosind diverse metode şi forme, care se integrează la

nivelul unei firme în mixul promoţional. Cele mai importante forme ale acestui mix

165

promoţional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vânzărilor, relaţiile publice, vânzarea personală, marca, târgurile şi expoziţiile.

Publicitatea. Publicitatea este o formă de comunicare impersonală care are drept scop informarea pieţei în legătură cu activităţile firmei sau cu bunurile şi serviciile acesteea, precum şi influenţarea clienţilor să cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de informare focalizată pe anumite produse şi servicii şi de stimulare a cumpărării lor de către clienţi. Deşi mesajele transmise prin publicitate vizează anumite categorii ţintă de clienţi, în practică este greu de ştiut în ce măsură aceste mesaje şi-au atins scopul. De aceea, prin publicitate, mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanţă necesară. Natura publică a publicităţii comerciale îi conferă acesteea un fel de legitimitate în privinţa produsului. Capacitatea de pătrundere a ei depinde de timpul sau spaţiul alocat mesajului şi de repetabilitatea lui. Totodată, clientul află în mod indirect cât de mare este firma, ştiut fiind faptul că numai firmele mari îşi pot permite bugete mari pentru publicitate. Din punct de vedere al comunicării, publicitatea este un proces unidirecţional sau, mai bine zis, un monolog. Clientul este un receptor pasiv şi poate decide dacă să-i acorde sau nu atenţie. Publicitatea comercială poate fi utilizată pentru a i se crea unui produs o imagine durabilă în timp, aşa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declanşa o vânzare rapidă. În general, se consideră că publicitatea îndeplineşte următoarele funcţii:

- Funcţia de informare, care constă în aducerea la cunoştinţa clienţilor potenţiali a elementelor informaţionale necesare despre firmă, produsele şi serviciile sale. - Funcţia economică, prin care publicitatea influenţează decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri şi avantajele funcţionale ale produselor. - Funcţia de influenţare, care vizează atragerea consumatorilor către un anumit produs sau o marcă şi către un anumit moment de efectuare a cumpărăturilor. - Funcţia de reamintire, care urmăreşte să menţină pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs, marcă sau firmă.

Firmele care intenţionează să îşi promoveze produsele şi serviciile apelează la firme de publicitate specializate, care construiesc mesajele şi contextele publicitare astfel ca ele să aibă un impact cât mai puternic asupra clienţilor potenţiali. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama, care reprezintă unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potenţialilor cumpărători, se apelează deseori la celebrităţi care să prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se foloseşte principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului şi firmei producătoare. De asemenea, reclama se foloseşte de un ambient muzical cunoscut, care să creeze o stare emoţională favorabilă receptării mesajului.

Promovarea vânzărilor. Este o metodă cu efect pe termen scurt, dar de o mare intensitate. Ea se realizează pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri, reduceri de preţuri, oferte speciale, cadouri, etc. Prin promovarea vânzărilor se urmăreşte captarea atenţiei cumpărătorilor şi inducerea ideii de câştig prin cumpărarea produselor considerate, în momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o formă pasivă de promovare a produselor, promovarea vânzărilor este o formă activă deoarece îi transformă pe cumpărătorii potenţiali în actori. În acest caz, o serie de cumpărători sunt câştigătorii unor reduceri de preţuri sau a unor cadouri şi prin aceasta ei devin modele de decizie de cumpărare pentru ceilalţi clienţi. În acest caz, promovarea vânzărilor exprimă o invitaţie directă de a cumpăra produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasă de preţ, fie printr-o demonstraţie atrăgătoare făcută cu noul produs.

Promovarea vânzărilor poate stimula cinci tipuri de reacţii din partea clienţilor: creşterea interesului de a se informa, încercarea de produse, revenirea la cumpărături, creşterea traficului şi creşterea frecvenţei de a veni la cumpărături. Creşterea interesului de a se informa poate fi stimulată prin oferirea de materiale gratuite care să conţină date atractive

166

funcţionale şi de preţ despre o serie de produse sau prin lansarea directă şi prin presă a unor chestionare simple, prin care clienţii pot solicita informaţii suplimentare. Aceste activităţi trebuie corelate şi cu cele de reclamă, pentru a se crea efecte multiple şi eventual sinergetice.

Încercarea produselor constituie o experienţă directă foarte atrăgătoare pentru mulţi clienţi. În ultimă instanţă, experienţa directă poate fi mai eficientă decât cea mediată. Marketerii vor proiecta aceste încercări pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate uşor, direct în magazine. De exemplu, clienţii sunt invitaţi să guste porţii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi, cafea, dulciuri, băuturi răcoritoare, băuturi alcoolice, etc.). Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstraţii de folosire a produselor respective (televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor testări pot constitui argumente raţionale sau emoţionale suficient de puternice pentru unii cumpărători. Încurajarea clienţilor de a reveni la cumpărături constituie un proces iterativ, care poate conduce la fidelizarea lor. Această încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a preţului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de avantaje pentru clienţi.

Creşterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. De exemplu, la o librărie se pot face lansări de cărţi cu prezentări din partea unor cunoscuţi critici literari, urmate de un dialog cu autorii şi încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Creşterea vânzărilor urmăreşte două tipuri de obiective: creşterea cantităţilor cumpărate din acelaşi produs la o singură venire în magazin şi creşterea numărului de vizite la acelaşi magazin. În primul caz, ideea de bază este de a-l determina pe client să cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat următoare, prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate, la preţuri convenabile. Clientul cumpără astfel un surplus de produse, pe care le stochează. Prin aceast mecanism, clientul îşi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente.

Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzărilor direct în magazine, prin reduceri instantanee de preţuri pentru o parte dintre cei prezenţi sau oferirea unor cadouri la cumpărarea produselor. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe creşterea fidelităţii cumpărătorilor faţă de o anumită marcă de produse sau o anumită firmă, fapt pentru care s-au iniţiat o serie de premii de fidelitate şi modalităţi creative de oferire a lor.

Relaţii publice. În această categorie intră toate activităţile pe care organizaţia le desfăşoară cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune că folosirea relaţiilor publice constituie o metodă de promovare în masă a produselor, care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firmă şi produsele sale. Relaţiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, în condiţiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicităţii.

Relaţiile publice conţin relaţiile cu presa şi cu o serie de instituţii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concretă a relaţiilor publice îmbracă diverse forme şi modalităţi. Cele mai frecvent folosite sunt confecţionarea şi lansarea oficială a ştirilor, care trebuie să contribuie la imaginea favorabilă a firmei şi produselor. De asemenea, se folosesc prezentările sau discursurile preşedinţilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinţe de presă sau a unor evenimente la care aceştia sunt invitaţi să participe. În spectrul relaţiilor publice ăntră şi sponsorizarea, care poate fi fructificată cu multă abilitate de către firmă.

Vânzarea personală. În anumite etape ale procesului de cumpărare, în special în etapa de formare a preferinţelor cumpărătorilor pentru anumite produse, vânzarea personală poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzărilor. Această metodă are avantajul contactului direct dintre vânzător şi potenţielii cumpărători. Un vânzător cu talent şi bine pregătit poate fi un actor excelent şi poate convinge atât la nivel cognitiv cât şi emoţional asupra avantajelor produsului prezentat. În elaborarea strategiilor de vânzare personală trebuie

167

să se ţină cont de următoarele elemente de bază: definirea obiectivelor pentru vânzarea personală, analiza mărimii forţei de vânzare, proiectarea teritorială a anvergurii procesului de vânzare personală, analiza structurii forţei de vânzare, recrutarea şi selecţia celor care vor realiza vânzarea directă, instruirea vânzătorilor, stabilirea modului de retribuire a lor, stabilirea mecanismului de supervizare a activităţii vânzătorilor, evaluarea rezultatelor.

În cadrul vânzării personale, accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau pe client. În primul caz, vânzătorii sunt pregătiţi pentru a realiza demonstraţii spectaculoase cu produsul considerat şi de a evidenţia superioritatea funcţională a produsului respectiv faţă de produse similare aflate pe piaţă. Rezultatul acestui demers trebuie să fie convingerea clientului că ar fi în interesul lui să achiziţioneze produsul respectiv, chiar dacă nu se gândise până atunci la aşa ceva. În cel de-al doilea caz, vânzătorul încearcă să identifice o serie de probleme cu care se confruntă clientul şi să îi sugereze cum poate să le soluţioneze prin achiziţionarea produselor pe care el le promovează. Aceasta este o metodă mai dificilă, dar mai eficientă, deoarece se centrează de la început pe nevoile cumpărătorului.

Târguri şi expoziţii. Târgurile şi expoziţiile reprezintă manifestări promoţionale complexe unde se pot reuni toate formele promoţionale prezentate anterior. Ele se caracterizează prin concentrarea într-un spaţiu limitat şi pentru o durată limitată de timp a unui număr foarte mare de firme, care îşi promovează produsele şi serviciile. Târgurile şi expoziţiile oferă posibilităţi mari pentru cercetarea pieţei şi cunoaşterea concurenţei. De asemenea, ele oferă un loc propice pentru negocieri şi contractări. Participând la ele, firmele pot descoperi noi posibilităţi pentru îmbunătăţirea canalelor de distribuţie.

168

Capitolul 9

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI

9.1. Definirea comportamentului consumatorului

9.1.1. Consumatorii şi importanţa lor în marketing

Consumatorii sunt cei care cumpără produse şi servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. Din acest punct de vedere ei reprezintă punctul final al proceselor de producţie, management şi marketing privind crearea şi vinderea produselor şi serviciilor unei firme. În acelaşi timp, consumatorii reprezintă în marketingul şi managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse şi servicii. Aşa cum am arătat în capitolele anterioare, piaţa producătorilor a fost tot mai mult înlocuită astăzi de piaţa consumatorilor. Firmele produc ceea ce se cere pe piaţa consumatorilor, procesul de vânzare fiind doar o consecinţă a satisfacerii nevoilor clienţilor. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpărarea. Aşa cum spunea metaforic şi Kotler: ”Lucrul cel mai important e să prevezi locul spre care se îndreaptă clienţii şi să ajungi acolo înaintea lor” (Kotler, 2002, p.233). Totodată, în ţările cu o economie de consum puternic dezvoltată (S.U.A., Japonia, Germania, Franţa, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele promovând în acest sens o serie de principii, de forma (Mihuţ şi Pop, 1996, p.24):

- Oriunde şi oricând, consumatorul se află în centrul preocupărilor noastre. - Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependenţi de el. - Întotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei produsele cumpărate care nu satisfac cerinţele de calitate. - Consumatorul este persoana care ne oferă gratuit dorinţele şi ideile sale. Acestea sunt cerinţele pe care vrem să le satisfacem prin activitatea noastră.

Cumpărarea este un proces şi nu un act izolat. În acest sens, decizia de cumpărare este influenţată de o serie de consideraţii generate de succesiunea de activităţi premergătoare şi ulterioare momentului de achiziţie al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de cumpărare prezintă interes pentru marketer, care încearcă să influenţeze conştientizarea nevoilor consumatorilor şi să le genereze dorinţe de cumpărare. De aici rezultă importanţa consumatorilor şi mai ales, satisfacerea cerinţelor şi dorinţelor lor prin calitatea şi funcţionalitatea produselor şi serviciilor oferite. Satisfacţia deplină a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumpărare, prin produsele şi serviciile achiziţionate, constituie un argument favorabil în iniţierea unui nou proces de cumpărare, pentru aceleaşi produse şi servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003).

Aici, este important să subliniem faptul că rezultatul final al procesului de cumpărare poate fi o stare de satisfacţie foarte puternică, o stare de satisfacţie de moment, o stare de neutralitate, o stare de insatisfacţie trecătoare sau o stare de insatisfacţie profundă. Pentru succesul marketingului este necesară generarea unei stări de satisfacţie cât mai puternică şi durabilă. Generarea unei stări de insatisfacţie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing, cât şi pentru imaginea firmei, ştiut fiind faptul că veştile proaste circulă mai repede şi se răspândesc mai mult decât cele bune.

Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor faţă de anumite mărci se construieşte pe parcursul a mai multor generaţii şi se transmite din generaţie în generaţie.

169

Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una din marile firme de produse electrocasnice, a decis să exploreze nevoile tacite, care nu au fost exprimate încă de consumatori. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor şi a discutat cu cât mai mulţi dintre consumatori despre nevoile lor casnice şi cum ar putea fi ele satisfăcute. S-a constatat astfel, că în multe familii în care lucrează ambii soţi spălatul rufelor revine în bună măsură şi bărbaţilor sau chiar copiilor. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat maşini de spălat şi, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de culori care să permită folosirea aparatelor şi de către bărbaţi sau copii (Kotler, 2002).

Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care alocă pentru consum atât cât să-şi satisfacă setul de trebuinţe individuale şi de grup restrâns. Este evident că, pe de o parte, condiţiile economice şi sociale au un rol esenţial în direcţionarea comportamentului în procesul achiziţionării de bunuri şi servicii. Stratificarea socială diferenţiază veniturile şi, în consecinţă, determină variaţii semnificative în structura consumului. Pe de altă parte, diferenţierea consumatorilor este determinată şi de variabilele de personalitate ale fiecărui individ. De exemplu, dacă ne raportăm la piaţa consumatorilor din S.U.A., diversitatea acestora devine o problemă aproape insurmontabilă. Pe lângă apartenenţa la clase sociale diferite, consumatorii se diferenţiază prin originea lor etnică, prin religia lor, prin aşezarea geografică şi mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care şi l-au format prin educaţie.

Diversitatea consumatorilor se amplifică atunci când piaţa devine internaţională sau chiar globală. Istoria, cultura, educaţia, dezvoltarea economică şi nivelul de trai din fiecare ţară conduc la o puternică segmentare a cumpărătorilor, fiecare segment de piaţă generând un comportament specific de consumator. De exemplu, în domeniul produselor alimentare cerinţele europenilor se diferenţiază de cerinţele nord-americanilor, africanilor sau japonezilor. În acest context trebuie să subliniem nu numai cerinţele generate de dorinţe, dar şi cele generate de o serie de restricţii. De exemplu, musulmanii nu au voie să consume carne de porc şi nici băuturi alcoolice.

Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor există şi o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate de poziţionarea geografică pe glob şi de factorii de climă. Nevoile pentru îmbrăcăminte, încălţăminte şi hrană vor fi diferite pentru consumatorii care trăiesc la tropice faţă de cei care trăiesc în apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie să ne ducem cu gândul atât de departe, deoarece diferenţe sensibile apar între cei care trăiesc în zonele de munte faţă de cei care trăiesc în zonele de câmpie şi, mai ales, între cei care trăiesc într-un climat continental faţă de cei care trăiesc într-unul mediteranian sau oceanic. Aceleaşi cauze duc şi la diferenţieri mari în privinţa nevoilor de locuit şi de construit case.

Diversitatea consumatorilor este practic infinită, indiferent de scara la care se consideră piaţa. În acest context se pune problema dacă se poate vorbi de un comportament al consumatorilor, care să poată fi explicitat şi modelat. Chiar dacă se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. Topirea diferenţelor - produse în perceperea nevoilor şi în exprimarea lor în dorinţe şi cerinţe – în medii statistice care să caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la dispariţia elementelor relevante pentru marketing. De aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizării lui în cercetările de marketing. Cunoaşterea acestei diversităţi este însă foarte importantă pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse şi servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele să le folosească în activitatea lor de producţie, de management şi de marketing.

170

9.1.2. Consumatorul generic şi definirea lui

Marketingul modern se caracterizează printr-o orientare clară spre nevoile de consum, spre cerinţele pieţei, cu scopul de a le cunoaşte cât mai profund şi apoi de a le satisface cât mai bine. Pentru înţelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri şi servicii, un loc aparte în teoria şi practica marketingului revine cunoaşterii comportamentului consumatorului. În această formulare, consumatorul apare ca un concept generic şi idealizat. Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al oamenilor, care, la rândul său, reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman. În marketingul clasic, comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpărării de bunuri materiale şi servicii. În marketingul modern, pe lângă cumpărare se consideră şi alte activităţi care prin integrare conduc la decizia finală de cumpărare a unuor bunuri şi servicii. În acest context, „comportamentul consumatorului poate fi definit, într-o abordare de ansamblu, ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea de bunuri şi servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte” (Cătoiu şi Teodorescu, 2004, p.15).

Generalitatea definiţiei de mai sus nu trebuie să ne sperie, deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reală, cu consumatori reali, în procesele de vânzare şi cumpărare, precum şi în cele conexe lor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important să ne punem întrebări, de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determină să aleagă un anumit produs şi nu altul? Care sunt factorii de analiză pe care îi foloseşte consumatorul? Care sunt cerinţele minime pentru a se ajunge la satisfacţia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumpărare? Cum poate fi influenţat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematică, răspunsurile la întrebările de mai sus variază în funcţie de o serie de factori culturali, sociali, economici şi personali. În această situaţie, important nu este precizia răspunsului ci căutarea lui într-un spectru posibil de răspunsuri. De exemplu, probabilitatea ca un aparat de ras să fie cumpărat de un bărbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumpărat de o femeie, iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de damă să fie cumpărată de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea să fie cumpărată de un bărbat.

Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine stătător în marketing, consolidându-se prin contribuţiile importante aduse de teoria micro şi macroeconomică, de psihologie, de sociologie şi antropologie, de teoria sistemelor şi de cercetările operaţionale. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic, iar acesta este o parte integrantă a comportamentului uman. De aceea, înţelegerea motivaţiei care declanşează procesul de cumpărare, precum şi desfăşurarea secvenţelor decizionale sunt foarte importante pentru înţelegerea şi definirea comportamentului consumatorului. Chiar dacă ne referim la un consumator generic, el există într-un anumit context social, iar deciziile lui pot fi influenţate de familie, de prieteni sau de colegii de la serviciu. Totodată, cumpărarea unui produs sau serviciu se prelungeşte şi după momentul achiziţionării, prin trăirile de satisfacţie sau insatisfacţie ale consumatorului. De aceea, dimensiunea psihologică şi cea sociologică sunt foarte importante în cercetările comportamentale ale consumatorilor.

Având în vedere toate aceste argumente, Cătoiu şi Teodorescu (2004, p.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenţă multidimensional, ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie, informaţie, atitudine, motivaţie şi manifestare efectivă, ce caracterizează integrarea individului sau a grupului în spaţiul descris de ansamblul bunurilor de consum şi serviciilor existente în societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la

171

acestea”. Comportamentul consumatorului trebuie înţeles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declanşate în vederea cumpărării unui anumit produs sau serviciu şi nu ca o înşiruire de secvenţe sau ca o însumare a lor. Acest comportament are o natură sistemică, în sensul că el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. În această perspectivă, conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantică conceptul de comportament de cumpărare şi, respectiv, de comportament de consum. Iar acestea, conţin, la rândul lor, o serie de noţiuni mai simple care să definească fenomenele specifice unui proces de cumpărare.

9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor

9.2.1. Modelul marshallian

Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecărui specialist în marketing. Dar complexitatea şi multitudinea factorilor care influenţează dinamica comportamentului de consum fac această realizare foarte dificilă. Soluţia practică este de a simplifica variabilele considerate ca forţe motrice ale modelului, reducând problema multidimensională la o problemă unidimensională. Aceasta înseamnă să se aleagă o singură dimensiune ca fiind cea mai semnificativă şi să se coreleze intrările cu ieşirile din model, pe baza ei. Modelul obţinut este în mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o bună aproximare dacă, atunci când se interpretează rezultatele, se au în vedere limitările lui.

Modelul marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall încă din secolul al XIX-lea. Modelul are la bază teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare, precum şi achiziţionarea propriu-zisă a mărfurilor şi serviciilor sunt rezultatul unor analize şi calcule economice. Modelul are drept ipoteză de lucru faptul că omul este o fiinţă raţională şi deciziile pe care le ia sunt decizii raţionale (Balaure, 2002, p.189). Conform acestui model, oamenii îşi cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor bunuri care le oferă cea mai mare satisfacţie, la un anumit nivel acceptat al preţurilor.

Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, în special al teoriei utilităţii marginale. Această teorie spune că, pe măsură ce o anumită nevoie este satisfăcută prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantităţii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginală se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de creşterea cu o unitate a cantităţii consumate. Potrivit modelului prezent, consumatorii îşi ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală. Aceasta derivă din utilităţile adăugate prin consumul succesiv al unor produse şi servicii. Într-un proces de consum continuu şi succesiv, consumatorul este supus acţiunii legii descreşterii utilităţii marginale. Aceasta înseamnă că, prin consumarea suplimentară a unor noi unităţi de produse, utilitatea totală are la început o fază de creştere până la atingerea unui punct de maxim, după care începe să scadă. Dacă se continuă consumul, utilitatea totală devine zero, iar consumatorul trece de la o stare de satisfacţie, la o stare de insatisfacţie. Să ne gândim, de exemplu, la o persoană care bea bere. La început, berea satisface cerinţa de sete a consumatorului. Pe măsură ce acesta continuă să bea noi cantităţi de bere, se atinge un maxim de satisfacţie, după care utilitatea consumului începe să scadă. La limită, utilitatea consumului de bere scade la zero şi consumatorul se îmbată.

Deşi este un model unidimensional, el are o importanţă pragmatică semnificativă pentru marketing. În primul rând, acest model are la bază dimensiunea economică raţională a cumpărătorului şi acţiunea legii cererii şi ofertei. Tendinţele comportamentale ale producătorului şi consumatorului sunt conflictuale, până în momentul când ele se echilibrează şi preţul cererii este egal cu cel al ofertei. Mărimile de intrare şi de ieşire ale modelului sunt

172

de natură economică şi se corelează pe baza teoriei utilităţii marginale. În al doilea rând, modelul relevă importanţa deosebită a studierii preţurilor şi a veniturilor în marketing, respectiv, simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. Modelul este prin excelenţă raţional, deşi în realitate, deciziile de cumpărare ale consumatorilor au atât componente raţionale cât şi componente iraţionale. În ultimă instanţă, a fi raţional înseamnă a folosi cât mai bine resursele tangibile şi intangibile de care dispui, cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Cunoscând elementele specifice ale acestui model, marketerii vor construi o publicitate de informare, cu accentul pus pe aspectele argumentative. Se va folosi o metodă de persuasiune care să convingă consumatorul de raţionalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. Prin evidenţierea caracteristicilor produsului se va urmări convergenţa acestora cu aşteptările consumatorului. „În realitate, nu avem de a face însă cu o publicitate strict informativă, pentru că obiectivul publicităţii nu poate fi niciodată redus doar la a informa, ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simţ, la logică, la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective şi care încearcă să convingă printr-un raţionament, determină în cele din urmă adeziunea cumpărătorului la mesajul reclamei” (Iliescu şi Petre, 2004, p.42).

9.2.2. Modelul pavlovian

Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la bază teoria învăţării în condiţii impuse

de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini, prin care a demonstrat existenţa şi modul de formare al reflexelor condiţionate. Aceste reflexe sunt de fapt răspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrări tipice, în aceleaşi condiţii de mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigură o mare predictibilitate a răspunsului la o anumită mărime de intrare, atunci când condiţiile de mediu rămân practic neschimbate.

Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul pavlovian operează cu patru concepte de bază: impuls, sugestie, reacţie, recidivă. Impulsul este un stimul puternic generat o anumită nevoie, cerinţă, motivaţie naturală sau învăţată prin educaţie, cum este frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mică, care are rolul de a direcţiona comportamentul uman. Reacţia este mărimea de ieşire care se asociază în cadrul modelului cu impulsul şi sugestia primite ca mărimi de intrare. Reacţia este predictibilă, dar rămâne probabilistă. Cu alte cuvinte, reacţia anticipată se poate produce sau nu.

Pentru a creşte gradul de predictibilitate este necesar să se consolideze reacţia anticipată printr-o recidivă. Este ca şi cum am forma un anumit reflex condiţionat, în condiţiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist şi nu determinist. Recidiva constă deci în consolidarea unei anumite reacţii, dar numai în cazul în care experienţa a fost în concordanţă cu aşteptările persoanei respective. Prin acest proces se pot forma reflexe condiţionate, care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuraţii de stimuli similare (Cătoiu şi Teodorescu, 2004). Modelul pavlovian demonstrează posibilitatea ca consumatorul să aibă un comportament condiţionat, de tip impuls – răspuns, astfel ca prin sugestiile primite să conducă la reacţii predictibile.

Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient, cu cât gradul de cultură al consumatorului este mai redus şi cu cât nevoile lui fundamentale se află situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv, fără spirit critic, care poate fi condiţionat de mesajul publicitar. Condiţionarea se poate produce printr-o repetare susţinută a mesajului şi nu prin elementele lui de creativitate. Deşi viziunea behavioristă asupra consumatorului se consideră depăşită în marketingul modern, sunt firme care folosesc încă repetabilitatea consistentă a mesajelor publicitare şi redundanţa informaţională pentru a-şi promova şi vinde produsele. De cele mai

173

multe ori, modelul behaviorist se combină cu cel raţional în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare, care să reliefeze avantajele noului produs.

9.2.3. Modelul freudian

Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiinţa

umană. Această teorie plasează în centrul ei subconştientul. Se acceptă astfel, ideea că omul nu este prin excelenţă o fiinţă raţională. Există şi o componentă iraţională a comportamentului său, componentă care poate fi foarte puternică în anumite condiţii. Cu alte cuvinte, este frumos să credem că toate deciziile luate de către un consumator într-un proces de cumpărare sunt decizii raţionale şi deci le putem modela şi simula în funcţie de interesele noastre de marketing. Dar, în realitate, multe dintre deciziile de cumpărare se iau pe baza unor motivaţii complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor iraţionale. Aceste componente iraţionale integrează cunoştinţele tacite obţinute de către consumator printr-o experienţă directă de viaţă, cu elemente culturale care joacă un rol foarte important în construirea sistemului referenţial al consumatorului. Se poate demonstra foarte uşor că, în acelaşi context de cumpărare şi pentru aceeaşi structură raţională, consumatori proveniţi din culturi diferite (americană, franceză, japoneză, africană, indiană, chineză, etc.), pot avea atitudini diferite şi pot lua decizii diferite.

Pentru ca modelul freudian să devină un model operaţional pentru marketing este necesar să se aprofundeze cercetarea naturii motivaţiei consumatorului şi să se identifice elementele raţionale şi cele iraţionale. De asemenea, este important să se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumpărare. Atitudinea este considerată în literatura de specialitate ca fiind o variabilă latentă, care nu poate fi observată direct ci numai indirect, prin efectele pe care le produce. Este o structură comportamentală relativ stabilă, plasată între motive şi acţiuni. O atitudine se formează în timp şi se manifestă mai mult ca o structură intuitivă de comportament decât ca o structură raţională. În literatura de specialitate se consideră că opinia este strâns corelată cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbală a atitudinii. De aceea, în cercetările de marketing se iau tot mai mult în consideraţie şi opiniile consumatorilor. Explorarea spaţiului iraţional al consumatorului constituie însă o provocare extrem de dificilă şi cu mari şanse de obţinere a unor cunoştinţe strict individuale, greu de generalizat. De aceea, dimensiunea freudiană a comportamentului consumatorului rămâne mai greu accesibilă cercetărilor de marketing, decât celelalte dimensiuni comportamentale.

Dacă modelul raţional şi cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declanşarea reacţiei de cumpărare, modelul freudian pune accentul pe motivaţia intrinsecă a consumatorului. Totodată, se înlocuieşte conceptul de „nevoie”, cu cel de „motivaţie”. Dacă nevoia se referă mai mult la natura biologică a consumatorului, uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonală, motivaţia se referă îndeosebi la natura psihologică şi socială a consumatorului. Motivaţia este interpretată de unii autori ca fiind o „forţă psihologică” sau ca „o stare de tensiune care determină individul să acţioneze până la momentul când această tensiune este redusă la un nivel considerat acceptabil şi tolerabil” (Iliescu şi Petre, 2004, p.43). Motivaţia este caracterizată de următoarele proprietăţi:

- Motivaţia este compusă din energie şi direcţie. - Motivaţiile pot fi vizibile sau ascunse. - Motivaţiile pot fi generate de factori interni sau externi. - Motivaţiile pot avea valenţe pozitive sau negative. - Majoritatea motivaţiilor sunt generate de dorinţa de a reduce o anumită tensiune. - Consumatorii sunt motivaţi în vederea atingerii unor scopuri. - Consumatorii încearcă să menţină un echilibru între dorinţele de stabilitate şi cele de varietate.

174

- Motivaţia reflectă diferenţele individuale. Cercetările de marketing privind rolul motivaţiei în procesul de cumpărare au demonstrat eficienţa publicităţii sugestive. Se numeşte aşa deoarece ea nu informează, ci sugerează, făcând apel la emoţii şi generând anumite stări motivaţionale favorabile deciziei de cumpărare.

9.2.4. Modelul veblenian

Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind aşa numitul

consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operaţionalizarea motivaţiei. Spre deosebire însă de modelele precedente, pe lângă motivaţia internă sau intrinsecă a cumpărătorului, Veblen consideră şi motivaţia externă a lui. Motivaţia externă este generată de influenţele sociale care se exercită asupra cumpărătorului.

Modelul veblenian postulează ideea determinării comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivaţiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorită dorinţei de obţinere a unui anumit prestigiu social (Balaure, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumpărătorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obţinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui maşinile de lux din Bucureşti. Într-o ţară aflată din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltării şi caracterizată printr-un nivel îngrijorător de înalt al sărăciei, cumpărarea automobilelor de lux nu constituie un răspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ, generat de aroganţa celor care s-au îmbogăţit pe căi ilicite. Societatea poate influenţa comportamentul consumatorului prin: cultură, subcultură, clase sociale, grupuri de referinţă şi grupuri de apartenenţă. Modelul veblenian integrează astfel o serie de elemente de la modelele precedente şi plasează problema deciziei de cumpărare într-un complex motivaţional mai complex, care reuneşte atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât şi factori sociali care acţionează din mediul extern lui. Exemplul dat mai sus ilustrează foarte bine influenţele grupurilor de apartenenţă şi a subculturilor generate de către acestea.

Deşi este mult mai complex decât precedentele, modelul veblenian rămâne un model unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construieşte pe dimensiunea motivaţiei extinse, având ca variabilă de control prestigiul social al consumatorului.

9.2.5. Modelul hobbesian

Acest model se datoreşte filozofului englez Thomas Hobbes şi aduce în discuţie situaţia

în care un individ reprezintă într-un proces de cumpărare o organizaţie. El trebuie să ţină cont de o serie de reglementări şi restricţii care există în procesul de achiziţionare de bunuri şi servicii al unei organizaţii. Totodată, deciziile lui de cumpărare sunt influenţate de o serie de factori personali, cum sunt cei de cultură, educaţie, inteligenţă, onestitate etc. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizaţiile în procesul de cumpărare, respectiv, prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizaţii (Cătoiu şi Teodorescu, 2004). Există o deosebire fundamentală între cazul modelului generat de instituţiile publice şi cel generat de organizaţiile cu statut privat. Pentru instituţiile publice, procesul de achiziţionare a bunurilor şi serviciilor este puternic reglementat, lăsând foarte puţin loc pentru manifestarea personalităţii şi experienţei persoanei desemnate să reprezinte instituţia în procesul de cumpărare. Ca o reacţie negativă la această rigiditate şi ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihuţ, 2002), la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidenţiale şi a îmbogăţirii ilicite prin intervenţii oculte în procesul de organizare şi desfăşurare al licitaţiilor publice sau de ocolire a

175

acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a căpătat caracteristici specifice pentru spaţiul european de sud-est, respectiv, pentru ţările aflate în tranziţia postcomunistă.

9.3. Factori care influenţează comportamentul consumatorului

9.3.1. Factori culturali

Cultura influenţeză modelul de gândire al fiecărei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl generează. Pe măsură ce creşte, copilul asimilează, prin intermediul familiei sale şi al altor instituţii esenţiale ale societăţii, un anumit set de valori, percepţii, preferinţe şi comportamente. De exemplu, un copil care creşte în S.U.A. este supus influenţei următoarelor valori: realizare şi succes, activitate, eficienţă, simţ practic, progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism şi spirit inovator.

Un copil care creşte în Japonia este supus influenţei următoarelor valori: disciplină, curăţenie, economie în folosirea resurselor naturale, a pământului şi în general a spaţiului de lucru şi de locuit, muncă bine făcută, modestie, cinste, perseverenţă, respect faţă de senioritate, recunoaşterea valorilor şi respect faţă de cei care le produc, punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale, respect faţă de autoritate şi de reprezentanţii ei, în special în domeniul vieţii publice, respect faţă de spaţiul de intimitate al celor din jur.

Modelul de gândire care se formează în timp prin educaţie, într-un spaţiu cultural dat, va influenţa comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru japonezi curăţenia este o valoare fundamentală de viaţă şi de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii, la produsele şi serviciile care contribuie la menţinerea curăţeniei atât în familie cât şi în societate.

Fiecare cultură constă din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de elemenete specifice. În funcţie de sistemul referenţial ales, subsistemele culturale pot fi identificate prin religie, etnie, regiune geografică etc.

Subsistemele culturale pot constitui segmente de piaţă importante, pentru care firmele pot realiza produse şi servicii specifice. De exemplu, în S.U.A. hispanicii constituie un astfel de segment de piaţă. Se apreciază că până în anul 2050 hispanicii pot ajunge să reprezinte aproape un sfert din populaţia ţării, avându-se în vedere ritmul rapid de creştere al natalităţii lor. Principalele pieţe pentru hispanicii din S.U.A. sunt oraşele: Los Angeles, New York, Miami, Chicago şi San Francisco (Kotler, 2002, p.236). Realitatea demonstrează faptul că segmentul hispanic nu este omogen, deoarece din el fac parte cubanezi, portoricani, mexicani, dominicani şi alte categorii de populaţii provenite din America de Sud şi Centrală. Deşi există unele diferenţieri culturale evidente, există şi o serie de elemente comune, pe care trebuie să se bazeze marketerii, cum sunt valorile familiale, nevoia de respect şi aprecierea calităţii produselor. Companiile care îşi construiesc mesajele publicitare în limba spaniolă au şanse mai mari de a influenţa comportamentul consumatorilor. Totodată, timpul petrecut de hispanici în faţa televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de către celelalte categorii de populaţie americană. Pentru a reduce şi mai mult unele bariere culturale şi a creşte influenţa factorilor culturali în comportamentul consumatorului, unele companii de produse alimentare din S.U.A. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât şi spaniola.

În această categorie a factorilor culturali putem introduce şi influenţa religiei asupra comportamentului consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de băuturi alcoolice sau de carne de porc. Iar în cadrul aceleeaşi religii, se pot distinge perioade de timp în care se preferă sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu, în religia creştin ortodoxă există postul Crăciunului şi postul Paştelui cu puternice influenţe asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar.

176

Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. De exemplu, dacă pentru culturile europene culoarea albă semnifică puritate, curăţenie, speranţă şi pace, pentru japonezi albul generează tristeţe, fiind culoare de doliu. Probabil aşa se explică şi faptul că această culoare se foloseşte foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. În Egipt şi Siria culoarea verde face parte din simbolurile naţionale şi de aceea este bine să se evite folosirea acestei culori la confecţionarea ambalajelor (Mihuţ şi Pop, 2003).

Influenţele de natură culturală asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenţa la un grup etnic, prin sistemul educaţional, prin instituţii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale.

9.3.2. Factori sociali

Pe lângă factorii culturali, comportamentul unui consumator este influenţat de o serie de

factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referinţă, familia, rolurile sociale şi statutul social. Practic, în fiecare ţară se poate constata o anumită stratificare socială, care este mai stabilă şi rigidă în timp sau care este foarte dinamică. Clasele sociale sunt componente relativ omogene şi de durată ale unei societăţi, care sunt structurate ierarhic şi a căror membri au o serie de caracteristici culturale şi economice în comun. De obicei, criteriul de apartenenţă la o anumită clasă socială este dat de nivelul veniturilor. În perspectiva noastră de analiză, două persoane care aparţin aceleeaşi clase sociale au comportamente mult mai asemănătoare decât două persoane care fac parte din două clase sociale diferite. Mărimea veniturilor individuale sau per familie determină în mod hotărâtor puterea de cumpărare a acestora şi, respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura populaţiei pe clase sociale şi anvergura fiecărei clase sunt diferite de la ţară la ţară. De exemplu, în cercetările de marketing se pot considera următoarele clase sociale în S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240): - Pătura superioară a clasei superioare. Se apreciază că reprezintă sub 1% din populaţia ţării. Elită socială care trăieşte din averea moştenită. Oamenii din această categorie donează sume mari de bani pentru acţiuni de caritate, organizează diferite evenimente mondene, au mai mult de o singură locuinţă curentă şi îşi trimit copii la cele mai bune şcoli şi universităţi. Reprezintă un segment bun de piaţă pentru bijuterii, antichităţi, case şi vacanţe. Deşi sunt un grup puţin numeros, servesc drept grup de referinţă, dacă deciziile lor de cumpărare sunt imitate şi de alte categorii sociale. - Pătura inferioară a clasei superioare. Se apreciază că reprezintă aproximativ 2% din populaţia ţării. Din această categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au făcut avere graţie unor abilităţi de excepţie în afaceri. De regulă provin din clasa mijlocie, unii dintre ei fiind noii îmbogăţiţi. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor să se distanţeze de cei de sub ei şi să se apropie de cei aflaţi deasupra lor. - Partea superioară a clasei de mijloc. Reprezintă aproximativ 12% din populaţia ţării. Cei care aparţin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesaţi în special de carieră. Au înaintat profesional până la poziţii de experţi şi manageri de firmă sau sunt oameni de afaceri independenţi. Cred în educaţie şi vor ca şi copii lor să studieze la cele mai bune şcoli şi universităţi. Sunt orientaţi spre viaţa de familie şi constituie un segment bun de piaţă pentru locuinţe bune, îmbrăcăminte bună, mobilă bună şi aparatură electrocasnică bună. - Clasa de mijloc. Reprezintă aproximativ 32% din populaţia ţării. Sunt angajaţi cu salarii medii pe posturi de producţie şi administraţie şi locuiesc de obicei în zonele bune ale oraşelor. Cumpără produse care se bucură de popularitate pentru a fi în pas cu moda. Aproape un sfert dintre ei au cumpărat automobile de import. Îşi îndeamnă copii să urmeze studii universitare. - Clasa muncitoare. Reprezintă aproximativ 38% din populaţia ţării. Sunt angajaţi în munci productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de

177

veniturile realizate, de studii făcute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material şi afectiv. Datorită veniturilor relative medii pe care le obţin, cei care aparţin acestei clase îşi petrec concediile acasă sau în locuri nu departe de casă. - Pătura superioară a clasei inferioare. Reprezintă aproximativ 9% din populaţia ţării. Deşi membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate şi foarte prost plătite. În multe cazuri, gradul lor de instrucţie este deficitar. Pe ansamblu, membrii acestei categorii au un standard de viaţă care abia depăşeşte limita sărăciei. - Pătura inferioară a clasei inferioare. Reprezintă aproximativ 7% din populaţia ţării. Marea majoritate a celor care se află în această categorie trăiesc din ajutoare sociale, sunt nevoiaşi şi de regulă şomeri. Pe unii dintre ei nu-i mai interesează să-şi găsească o slujbă permanentă, iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizaţiile de caritate pentru a putea trăi.

Este interesant de urmărit procesul de stratificare socială în România postcomunistă, proces care a condus la o puternică polarizare a celor bogaţi, în raport cu imensa masă a populaţiei aflată la un nivel economic foarte scăzut şi cu un procent ridicat de oameni foarte săraci, aflaţi la limita de subzistenţă. Top 300 cei mai bogaţi români, realizat de revista Capital în 2005, ne arată că avem creată deja o elită a celor mai bogaţi şi mai influenţi oameni din ţară, dintre care primul are o avere ce depăşeşte miliardul de USD. „În primul rând, Top 300 ne prezintă o elită. Fie că ne place sau nu compoziţia sa, fie că anumite prezenţe sunt discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezintă o clasă de oameni nu doar bogaţi, ci şi puternici şi influenţi. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia naţională; oameni care pot crea sau desfiinţa locuri de muncă; oameni care pot răscoli fluctuaţii valutare şi tranzacţii bursiere; oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura; oameni care, prin deciziile lor, pot apăra sau distruge mediul natural; oameni care, la limită, ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeană. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tucă, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogaţi, prezentăm în tabelul 9.1 repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe.

Dintre ceilalţi factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia. Aşa cum au demonstrat-o numeroasele cercetări de marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinţă. În aceste studii, se urmăreşte evaluarea influenţei relative pe care o are soţul, soţia, copii sau alţi membri ai familiei. Aceste influenţe diferă foarte mult de la o ţară la alta, de la o clasă socială la alta sau de la o religie la alta. Este suficient să ne gândim la o familie americană şi la o familie japoneză pentru a avea două exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. Cercetările de marketing au demonstrat că toate variabilele comportamentului individual (motivaţia, perceperea consumului, imitaţia, învăţarea, atitudinea, personalitatea, stilul de viaţă, etc.) sunt marcate de influenţele macro- şi microsociale. Cele mai puternice influenţe sunt determinate de familie şi de grupurile de referinţă ce gravitează în jurul familiei. Rolul familiei se manifestă din cele mai fragede vârste şi prin cei şapte ani de acasă, el se prelungeşte mult în viaţă copiilor care devin adolescenţi şi apoi maturi. Totodată, în familie se realizează cele mai puternice interdependenţe dintre membri, fapt ce consolidează influenţa ei în formarea personalităţii şi, respectiv, în formarea unui anumit comportament de consumator. Intensitatea influenţelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura şi de tipul acesteia. În general, se disting două tipuri de familii: nucleare şi extinse. Familiile nucleare sunt formate din părinţi şi copii. Cele extinse conţin şi bunicii, ceea ce înseamnă coexistenţa a trei generaţii. „Specialiştii în studiul rolului educaţional al familiei susţin că influenţa se difuzează pe două planuri. Primul se datorează interacţiunii directe permanente între membri, care ajută la modelarea, individualizarea personalităţii, asimilarea unor criterii de evaluare şi atitudini faţă de societatea în general şi faţă de procesul de consum în special.

178

Al doilea rezultă din procesul de mediere, de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite şi raţionalizarea, pe această cale, a trebuinţelor atât de diferenţiate de la un individ la altul” (Mihuţ şi Pop, 2003, p.94). Tabelul 9.1 Repartiţia milionarilor din Top 300 pe judeţe

Judeţ Număr de milionari

Avere totală pe judeţ

(mil.USD)

Judeţ Număr de milionari

Avere totală pe judeţ

(mil.USD) Bucureşti 121 9245-9772 Satu Mare 4 102-104 Bihor 6 980-1.048 Vaslui 1 85-90 Cluj 19 612-651 Harghita 3 81-84 Timiş 13 555-585 Bistriţa Năsăud 7 79-86 Braşov 9 510-543 Argeş 7 72-90 Constanţa 14 455-475 Prahova 4 70-79 Caraş-Severin 4 273-279 Alba 2 65 Sibiu 9 244-247 Buzău 2 37-43 Neamţ 4 217-245 Tulcea 3 36-39 Iaşi 7 201-212 Arad 2 33-35 Galaţi 7 191-208 Dâmboviţa 1 30 Bacău 6 164-179 Hunedoara 2 24-27 Vâlcea 7 155-158 Ialomiţa 2 19-22 Mureş 7 141-149 Brăila 1 18-20 Dolj 7 132-139 Sălaj 1 16-17 Maramureş 7 126-132 Botoşani 1 15-17 Covasna 5 103-109 Călăraşi 1 14 Sursa: Capital Top 300, p.16, 2005.

Pe marketeri îi interesează rolurile şi influenţa relativă a fiecărui membru din familie, respectiv a soţului, a soţiei şi a copiilor în achiziţionarea unei mari varietăţi de produse şi servicii. Aceste roluri diferă foarte mult, de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. De exemplu, în Statele Unite, implicarea soţului sau a soţiei în procesul de cumpărare depinde de felul produselor. De regulă, soţia face achiziţionarea produselor de hrană, de bunuri pentru casă, de îmbrăcăminte, de jucării pentru copii şi alte bunuri pentru viaţa de fiecare zi. În cazul achiziţionării unor produse sau servicii scumpe, cum ar fi automobilele, casele şi circuitele de vacanţă, deciziile se discută de obicei în familie şi apoi se iau deciziile. Marketerii trebuie să determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie.

O mutaţie importantă în comportamentul consumatorilor o reprezintă creşterea cumpărăturilor făcute de adolescenţi sau la iniţiativa copiilor. Prezenţa lor în deciziile de cumpărare ale familiei devine tot mai evidentă. De aceea, o atenţie tot mai mare este acordată în marketing sensibilizării adolescenţilor şi copiilor, pentru ca ei să influenţeze tot mai mult procesele de cumpărare ale părinţilor. În acest sens, Kotler face o remarcă importantă la faptul că marile companii de automobile au început să facă reclamă la produsele lor şi în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 şi 14 ani, precum şi în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau maşini de familie. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumpărare ale părinţilor ( Kotler, 2002).

9.3.3. Factori personali

179

Deciziile de cumpărare sunt influenţate în mod natural şi inevitabil şi de o serie de caracteristici personale ale cumpărătorului, cum sunt: vârsta, ocupaţia, stilul de viaţă, personalitatea, imaginea despre sine, perseverenţa, forţele motrice ale succesului. De-a lungul vieţii, oamenii cumpără diferite bunuri şi servicii, care se corelează cu vârsta şi specificul vieţii trăite efectiv, la vârsta respectivă. De exemplu, în domeniul produselor alimentare se identifică primii ani de viaţă ai unui copil cu hrană pentru sugari, fără o varietate prea mare. În anii de adolescenţă şi maturitate hrana se diversifică foarte mult, consumatorul încercând să experimenteze mereu noi produse. La vârste mai avansate, mulţi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu conţinut caloric redus. Gusturile în materie de îmbrăcăminte, încăţăminte, bunuri din casă şi de vacanţă variază şi ele în mod sensibil cu vîrsta.

Cercetările au evidenţiat totodată o corelaţie între comportamentul consumatorilor şi etapele din ciclul de viaţă al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspăt căsătorite şi fără copii se înregistrează o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat, cum sunt: case, mobilier, aparatură electrocasnică, automobile. Atunci când se naşte primul copil, interesul de consumator se concentrează pe articole de hrană şi îmbrăcăminte pentru copii, pe jucării şi medicamente pentru copii. Atunci când copii cresc mai mari, iar situaţia financiară a familiei se îmbunătăţeşte, comportamentul de consumator al familiei se modifică din nou. Acum se simte un comportament mai puţin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunităţile de cumpărare la preţuri reduse apărute în ziarele de dumincă. Se cumpără în cantităţi mai mari şi se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casă.

Stilul de viaţă reprezintă modul concret în care se manifestă viaţa de fiecare zi a unei persoane. Este un rezultat al interacţiunii dintre dorinţele şi aspiraţiile persoanei respective şi mediul extern, cu oportunităţile şi ameninţările lui. Chiar şi în cadrul aceleeaşi clase sau culturi, personele se diferenţiază prin stilul lor de viaţă. De aceea, pentru marketing este importantă identificarea unor stiluri de viaţă caracteristice şi adresarea produselor şi serviciilor lor în concordanţă cu aceste stiluri de viaţă. De exemplu, un producător de calculatoare ar putea constata că majoritatea cumpărătorilor de calculatoare au un stil de viaţă specific celor care vor să se realizeze profesional, celor care vor carieră. Având aceste cunoştinţe, produsele pot încorpora noi funcţiuni sau pot avea noi elemente de design care să satisfacă o serie de cerinţe specifice stilului de viaţă profesionist.

Nevoia de a cunoaşte mai bine geneza şi manifestările stilurilor de viaţă a generat chiar şi o nouă ştiinţă – psihografia. Una dintre cele mai populare clasificări având la bază evaluările psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor şi stilurilor de viaţă clasifică întreaga populaţie a S.U.A. în 8 grupuri, definite după criterii psihologice. Sistemul de segmentare se bazează pe răspunsurile la un chestionar cu 5 întrebări demografice şi 42 de întrebări privitoare la atitudini, precum şi întrebări legate de utilizarea serviciilor on-line şi a siturilor Web. Cele 8 grupuri se împart în două categorii, în funcţie de resursele materiale şi financiare ale persoanelor. Principalele predispoziţii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt următoarele (Kotler, 2002, p.248):

- Obiectivatorii. Oameni care reuşesc în ceea ce-şi propun, rafinaţi, activi, buni organizatori. Achiziţiile lor reflectă adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ scumpe şi concepute pentru segmente de nişe de piaţă. - Realizaţii. Sunt persoane mature, satisfăcute de realizările lor, relaxate, înclinate spre reflecţie. Atunci când trebuie să aleagă un produs, dau întâietate durabilităţii, funcţionalităţii şi valorii. - Realizatorii. Sunt oameni care reuşesc în ceea ce îşi propun. Sunt oameni orientaţi spre carieră şi muncă. În calitate de consumatori preferă produsele consacrate şi prestigioase, pentru a-şi demonstra reuşita în faţa celor de acelaşi rang cu ei.

180

- Experimentatorii. Sunt în general tineri, plini de viaţă, entuziaşti şi cu spirit nonconformist. Îşi cheltuiesc o bună parte din venituri pe îmbrăcăminte, mâncare gata preparată, muzică, filme şi casete video.

Principalele predispoziţii pentru grupurile cu mai puţine resurse sunt următoarele (Kotler, 2002, p. 248):

- Credincioşii. Sunt oameni conservatori, convenţionali şi tradiţionalişti. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizaţi, precum şi mărcilor consacrate. - Zeloşii. Sunt oameni şovăielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlalţi şi condiţionaţi de cantitatea relativ mică a resurselor. Dau prioritate produselor la modă, încercând să îi imite pe cei cu resurse bogate. - Pragmaticii. Sunt oameni practici, capabili să se descurce cu forţe proprii, tradiţionalişti, orientaţi spre valorile familiei. Manifestă predilecţie pentru produsele cu utilitate practică. - Nevoiaşii. Sunt oameni mai în vârstă, resemnaţi, pasivi, temători, condiţionaţi de de nivelul scăzut al resurselor lor. Ei sunt consumatori raţionali şi foarte precauţi în achiziţionarea produselor şi serviciilor. De obicei sunt loiali mărcilor bine cunoscute.

Aceste grupări şi caracteristici nu sunt universal valabile. Ele diferă de la o ţară la alta, de la o cultură la alta. Dar, pentru o anumită populaţie stabilă, cum ar fi populaţia unei ţări, rezultatele obţinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv şi anticipativ.

Comportamentul consumatorilor este puternic influenţat şi de personalitatea fiecăruia. Prin personalitate se înţelege o structură a caracteristicilor psihologice distinctive care determină răspunsuri consecvente şi persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legată de imaginea de sine a fiecăruia. De aceea, în marketing se încearcă o personalizare a produselor şi serviciilor care să corespundă cât mai bine cu imaginea de sine a cumpărătorului.

Dintre factorii psihologici cei mai importanţi în modelarea comportamentului de consum se evidnţiază motivaţia. Aşa cum am arătat şi în capitolele de management, motivaţia constituie un câmp de forţe dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborată de Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip hrană, apă sau adăpost. Pe nivelul imediat superior se plasează nevoi de siguranţă, cum ar fi cele de securitate personală şi protecţe. Pe nivelul imediat următor se află nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de apartenenţă la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se află nevoile de stimă, reprezentate prin recunoaşterea profesională de către colegi sau chiar de o recunoaştere mai largă, socială. În sfârşit, în vârful piramidei se află nevoia de împlinire spirituală, care să aibă la bază împlinirea profesională şi recunoaşterea ei socială. Această teorie a lui Maslow îi ajută pe marketeri să înţeleagă modul în care un produs sau altul se încadrează în planurile, aspiraţiile şi nevoile prezente ale consumatorilor. O altă teorie a motivaţiei, cu implicaţii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. Conform acestei teorii, factorii motivaţionali se împart în două mari categorii: factori de satisfacţie şi factori de insatisfacţie. Absenţa factorilor de insatisfacţie nu generează în mod implicit prezenţa satisfacţiei. Cu alte cuvinte, în procesul de cumpărare, pentru a motiva o anumită achiziţie este important să nu fie prezenţi factori de insatisfacţie şi să fie prezenţi factori de satisfacţie. Simpla absenţă a factorilor de insatisfacţie nu va determina decizia de cumpărare. De exemplu, pentru a cumpăra un laptop ne interesează perioada de garanţie. Dacă această perioadă este foarte mică în comparaţie cu alte produse similare sau chiar nu se oferă de loc garanţie, atunci în calitate de consumator simţim o stare de insatisfacţie. Dacă laptopul are prevăzută o perioadă de garanţie care este comparabilă cu perioadele unor produse similare, atunci dispare factorul de insatisfacţie, dar nu se produce în mod implicit starea de satisfacţie, deoarece ni se pare normal ca să se

181

prevadă o astfel de perioadă de garanţie. In schimb, putem fi satisfăcuţi de un design deosebit, de o reducere a gretăţii lui sau de alte facilităţi pe care modelul de laptop considerat le are. Pentru crearea unei motivaţii favorabile achiziţionării unui anumit produs, marketerii trebuie să fie atenţi în eliminarea oricăror factori de insatisfacţie şi prevederea unor factori generatori de satisfacţie (Kotler, 2002, p.253).

9.4. Procesul deciziei de cumpărare

9.4.1. Ideea de cumpărare

Geneza ideii de cumpărare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplătoare. De aceea este şi greu de construit un model care să anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumpărare. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaşte cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumpărare. În acest sens, marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile căi de investigare:

- metoda introspectivă – marketerul se pune în locul consumatorului şi se întreabă cum ar proceda el însuşi într-un context de cumpărare dat; - metoda retrospectivă – marketerul îi întreabă pe consumatori pe bază de chestionare sau direct, pe bază de interviuri, cum s-a declanşat ideea de cumpărare a unor anumite produse şi care au fost factorii de influenţă din momentele respective; - metoda prospectivă – marketerul procedează ca mai sus, dar îi întreabă pe consumatori cum văd ei viitoarele cumpărături şi care ar fi motivaţia pentru aceste cumpărături; - metoda prescriptivă – marketerul îi întreabă pe consumatori cum cred ei că ar trebui să se procedeze în mod ideal şi care sunt factorii de influenţă într-un astfel de proces virtual.

Informaţiile obţinute sunt aleatoare şi de aceea ele se vor prelucra statistic, încercându-se să se obţină o serie de corelaţii între factorii de influenţă ai unui proces de cumpărare şi deciziile care se iau într-un astfel de proces. Astfel de corelaţii au o valoare orientativă, dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin creşterea puterii lor de a influenţa deciziile de cumpărare ale consumatorilor. Ideea de cumpărare apare atunci când consumatorul sesizează o anumită nevoie şi încearcă prin cumpărarea unui anumit produs sau serviciu să o satisfacă. Dacă îi este sete, va căuta să cumpere apa sau băutura răcoritoare preferată. Dacă vine iarna, se va gândi la cumpărarea unor articole de îmbrăcăminte de care are nevoie. Dacă este dornic de literatură, va fi receptiv la noutăţile de gen apărute în librării.

Dincolo de banalitatea acestor corelaţii, marketerul trebuie să înţeleagă că orice idee de cumpărare se poate finaliza sau nu, în funcţie de contextul în care se află consumatorul şi de dinamica factorilor de influenţă. Dacă vrem să influenţăm decizia de cumpărare a consumatorului, atunci putem gândi cum să proiectăm contextul de cumpărare şi cum să controlăm unii dintre factorii de influenţă, astfel încât să stimulăm decizia finală de cumpărare. Şi aici, intervine inteligenţa şi creativitatea marketerilor.

9.4.2. Căutarea informaţiilor

În momentul apariţiei ideii de cumpărare, consumatorul începe să se informeze despre

produsul sau serviciul care ar putea să-i satisfacă anumite cerinţe. În primul rând, îcearcă să-şi aducă aminte de produse similare pe care le-a mai cumpărat şi de modul în care acestea au contribuit la satisfacţia sau insatisfacţia lui. Experienţa proprie constituie aşadar prima bază de cunoştinţe la care apelează orice consumator. De aceea este importantă existenţa unei stări de satisfacţie generată de calitatea produselor cumpărate anterior şi de politica de fidelizare a firmei. Imediat după recursul la experienţa proprie, consumatorul se interesează la cei mai

182

apropiaţi lui, familia, colegii şi prietenii. Experienţa şi cunoştinţele acestora pot constitui surse valoroase de informare, având în vedere şi gradul ridicat de credibilitate al acestor informaţii. Marketerii trebuie să înţeleagă acest lucru, pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare, precum şi prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei şi a produselor ei. Căutarea activă de informaţii poate continua cu investigarea surselor publicitare, care conţin îndeosebi date tehnice şi operaţionale. Aceste surse pot fi: publicitatea, personalul de vânzare, distribuitorii, ambalajele şi standurile expoziţionale. În sfârşit, se pot consulta şi o serie de surse publice, cum sunt: mass media şi materialele oficiale ale unor organizaţii specializate în evaluări de marketing sau în protecţia consumatorului.

Cantitatea de informaţii obţinute poate fi imensă, fapt ce conduce la un proces de filtrare şi ierarhizare a informaţiilor. Pentru orice produs sau serviciu, există o mulţime a informaţiilor care să îl descrie sau să dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei, consumatorul nu ajunge să cunoască această mulţime totală de informaţii asociată unui anumit produs, în integralitatea ei, ci numai o parte a ei. Să numim aceasta ca fiind mulţimea cunoscută. Pe baza unor ierarhizări proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele informaţii care urmează a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi această nouă mulţime ca fiind mulţimea considerată pentru analiză. Rezultatul analizei îl constituie o mulţime mai redusă, care devine mulţimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare, consumatorul va alege în final produsul pe care îl consideră că satisface cel mai bine cerinţele lui. Cunoscând structura şi dinamica procesului de căutare a informaţiilor de către consumatori, marketerii pot să îşi îmbunătăţescă activitatea lor de diseminare a informaţiilor referitoare la produsele şi serviciile firmei, încercând să lărgească şi să diversifice cât mai mult mulţimea cunoscută de către consumator. De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui să încerce ca produsele şi serviciile firmei lor să intre în componenţa mulţimii considerate pentru analiză şi, respectiv, în mulţimea de alegere.

9.4.3. Evaluarea alternativelor

Fiecare consumator îşi va evalua alternativele pe care le are la dispoziţie şi va decide, în

final, pentru una dintre ele. Diversitatea practică a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practică a metodelor şi modelelor de evaluare. De aici rezultă şi dificultatea marketerilor de a şti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumpărare de către consumator, pentru a putea veni pe piaţă cu acele produse şi servicii care satisfac criteriile de evaluare. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. De exemplu, criteriul care se foloseşte cel mai des, în special de către consumatorii cu venituri mici, este cel al preţului. Se achiziţionează acel produs care are cel mai mic preţ. Atunci când criteriul preţului este insuficient, se folosesc simultan mai multe criterii. Numărul de criterii şi ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului, funcţionalitatea lui, nivelul costului şi capacitatea de analiză a consumatorului. Într-o evaluare raţională, pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici funcţionale de bază sau criterii. De exemplu, pentru cumpărarea unui calculator, un consumator şi-ar putea defini următoarele caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafică, frecvenţa, mărimea şi greutatea, preţul. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egală. Ea depinde de importanţa relativă a fiecărei caracteristici în raport cu aplicaţiile avute în vedere de către consumator şi de experienţa lui în astfel de evaluări. De exemplu, pentru aplicaţii ştiinţifice, memoria calculatorului este mai importantă decât greutatea lui. Pentru procesarea de texte şi imagini, memoria devine mai puţin importantă decât frecvenţa lui de lucru, iar pentru folosirea calculatorului într-un spaţiu restrâns, mărimea şi greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. Fiecare criteriu primeşte un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsă

183

între 0 şi 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficienţi să fie egală cu unitatea. Să notăm cu M, G, F, D şi P criteriile privind memoria, grafica, frecvenţa, dimensiunile şi preţul calculatorului într-una din variantele de analiză considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd şi cp coeficienţii de pondere pentru criteriile de memorie, grafică, frecvenţă, dimensiuni şi preţ. Atunci, pentru fiecare variantă se poate determina o valoare medie ponderată, de forma:

V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P)

Unde am notat cu i numărul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele obţinute şi va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Aceasta înseamnă că va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. În practică, puţini sunt însă cei care fac o astfel de analiză detaliată. Cei mai mulţi preferă o analiză mai simplă, făcută mintal, pe baza experienţei acumulate în acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe bază de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile şi ponderile asociate luate în calcul de către consumatori. Dacă obţin informaţii în acest sens, atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori, pentru a le putea perfecţiona.

9.4.4. Decizia de cumpărare

Pe baza evaluării alternativelor, consumatorul ajunge în faza de intenţie de cumpărare. Această intenţie este supusă influenţelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Ea se poate consolida sau demonta. În primul caz, consumatorul decide să cumpere produsul sau serviciul respectiv. În cel de-al doilea caz, consumatorul decide să nu mai cumpere ceea ce a intenţionat, cumpărând o altă marcă din acelaşi produs, amânând momentul cumpărării sau renunţând definitiv la cumpărarea produsului sau serviciului propus iniţial. O decizie de cumpărare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul produsului, momentul de achiziţie, cantitatea de produs şi modalitatea de plată. Toate acestea trebuie să fie convergente în momentul finalizării evaluării alternativelor de cumpărare, astfel ca intenţia de cumpărare să se transforme imediat în decizie de cumpărare. Dacă există elemente de risc în laurea deciziei, ele pot deveni ţinta influenţelor din mediul imediat ambiant şi consumatorul poate amâna momentul cumpărării pentru a mai evalua o dată alternativele sau se decide să nu mai cumpere. Pentru cumpărăturile zilnice, de mai mică importanţă financiară, etapele prezentate mai sus pot să se suprapună în mintea consumatorului, dar pentru achiziţionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare şi cu riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor şi decizia de cumpărare sunt etape distincte, clare şi bine identificate în succesiunea secvenţelor procesului de cumpărare.

9.4.5. Comportamentul post-achiziţie

Implicaţiile marketerilor în procesul de cumpărare nu se încheie o dată cu achiziţionarea produsului. Cel mai important element, satisfacţia consumatorului se produce abia după aceea. Dacă orizonzul de aşteptare al consumatorului a fost atins prin funcţionalitatea corespunzătoare a produsului şi prin aprobarea celor din imediata vecinătate a consumatorului, se poate vorbi de o satisfacţie a lui. Dacă produsul achiziţionat nu funcţionează la parametri declaraţi sau se defectează la scurt timp după cumpărare, atunci se generează o stare de insatisfacţie sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se reduce consecinţele posibile unei astfel de stări se poate prevedea o perioadă de garanţie şi de service din partea companiei care a realizat produsul. Cu cât intervenţiile din partea

184

companiei producătoare sunt mai eficiente, cu atât scade gradul de insatisfacţie al consumatorului, dar fără a creşte gradul de satisfacţie al lui.

Atunci când consumatorul este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla două lucruri: 1) consumatorul să-şi dorească să achiziţioneze aceeaşi marcă de produs într-un viitor predictibil; 2) consumatorul să transmită sentimentul lui de satisfacţie şi altor persoane interesate în achiziţionarea mărcii respective de produs, contribuind astfel la influenţarea pozitivă a deciziei de cumpărare a acestora. Marketerii ştiu că cea mai bună reclamă pentru un produs o constituie satisfacţia consumatorului şi de aceea perioada post-achiziţie trebuie tratată cu cea mai mare atenţie.

Atunci când consumatorul nu este satisfăcut de achiziţionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returnează produsul la magazinul de unde l-a cumpărat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor; 2) consumatorul să nu-şi mai dorească să cumpere această marcă de produs; 3) consumatorul să transmită sentimentul său de insatisfacţie celor apropiaţi lui. În anumite cazuri limită, când se produc pagube prin funcţionalitatea necorespunzătoare a produsului respectiv, consumatorul poate da în judecată compania producătoare şi solicita plata daunelor de către aceasta. Atunci când au fost puse pe piaţa americană pentru prima dată cuptoarele cu microunde, funcţionarea lor a produs o serie de victime printre copii. Plăcinta cu mere, care este tradiţională la americani, se confecţionează dintr-o foaie groasă de plăcintă, ca o îmbrăcăminte, în care se introduc bucăţi mici de mere. Aceste plăcinte sunt semipreparate şi îngheţate. Copilul ia din frigider o astfel de plăcintă şi o introduce în cuptorul cu microunde. Când o scoate, îmbrăcămintea din cocă nu este prea fierbinte, deoarece făina are o capacitate calorică foarte mică şi deci temperatura ei îi permite copilului să o ţină în mână. În schimb, bucăţile de mere care conţin multă apă au o capacitate calorică foarte mare şi deci, vor avea o temperatură foarte ridicată. Copilul nu-şi dă seama de această diferenţă mare de temperatură dintre învelişul de cocă şi miezul foarte fierbinte din mere şi atunci când muşcă se frige. Astfel, prin necunoaşterea fenomenelor termice mulţi copii au suferit arsuri în cerul gurii. Părinţii au dat în judecată compania producătoare şi au cerut despăgubiri pentru daunele produse. Insatisfacţia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expuşi copii, din cauza lipsei de atenţionare din partea producătorilor. Marketerii au trebuit să intervină şi să proiecteze programe educaţionale de utilizare în condiţii de siguranţă a cuptoarelor cu microunde.

9.5. Protecţia consumatorului

9.5.1. Protecţia consumatorului într-o perspectivă istorică

Elemente de protecţia consumatorului se pot găsi încă din cele mai vechi timpuri, ca o reacţie necesară la tendinţele de profit cu orice preţ din partea producătorilor şi a vânzătorilor. Astfel, se consemnează în literatura de specialitate că încă din anul 1750 î.e.n., în Mesopotamia antică, s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul, împrumutul, calitatea mărfurilor şi a serviciilor. În secolul al XV-lea, în Austria s-a introdus ca pedeapsă pentru vânzătorii de lapte alterat să bea tot laptele alterat scos la vânzare. În mod similar, în Franţa cine vindea ouă stricate devenea ţinta acestora. În 1906, s-a introdus în S.U.A. legea controlului medicamentelor şi a produselor din carne. Totodată, a fost înfiinţată Comisia Federală pentru Comerţ şi s-au adoptat legile anti-monopol. În 1924 se realizează un pas important în Anglia, prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduită etică în domeniul reclamei (Mihuţ şi Pop, 1996).

Acţiunile sociale şi elaborarea unor norme legislative care să vină în sprijinul protecţiei consumatorilor încep să se impună sub o formă coerentă abia în a doua jumătate a secolului al

185

XX-lea (http://www.anpc.ro, 2006). În acest sens, se consideră că un rol decisiv l-a avut preşedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, în discursul ţinut „Asupra protecţiei intereselor consumatorului” a enunţat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranţă, dreptul la informare, dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost adăugat şi dreptul consumatorului de a fi despăgubit de către un comerciant care l-a determinat să încheie un contract, cu încălcarea unuia dintre cele patru drepturi enunţate mai sus. Mişcarea de promovare legislativă a unor drepturi privind protecţia consumatorului s-a propagat, începând cu perioada 1960-1970, în diverse state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania şi Franţa. Ceva mai târziu, acţiuni legislative similare s-au produs în Spania şi Portugalia.

În anul 1975 Comisia Comunităţii Europene a adoptat un „Program pentru o politică de protecţie şi informare a consumatorilor”, iar în 1985 Organizaţia Naţiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protecţia consumatorilor”. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea ţărilor pentru protecţia consumatorilor. În România, Ordonanţa Guvernului nr.21/1992, privind protecţia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul instituţional şi asociativ în care acestea pot fi exercitate şi apărate, precum şi sancţiunile aplicabile în cazul nerespectării dispoziţiilor legale. Această ordonanţă a fost apoi modificată şi aprobată prin Legea nr.11/1994, devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenţă în domeniu.

9.5.2. Conceptul de consumator în legislaţia românească

Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor, cu modificările

aduse prin Legea nr.11/1994, reglementează din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. Astfel, conform art.2 alin.2 din acest act normativ, se defineşte consumatorul ca fiind „persoana fizică care dobândeşte, utilizează sau consumă ca destinatar final, produse de la agenţii economici sau care beneficiază de servicii prestate de aceştia”. Ulterior, în Ordonanţa Guvernului nr.58/2000, modificată şi aprobată prin Legea nr.37/2002, se reia conceptul de consumator şi se redefineşte ca fiind „orice persoană fizică sau grup de persoane fizice constituite în asociaţii, care cumpără, dobândeşte, utilizează ori consumă produse ori servicii, în afara activităţii sale profesionale”. Analizând această definiţie, putem sublinia două aspecte importante. Primul aspect subliniază faptul că atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoană fizică sau un grup de persoane fizice, constituite în asociaţii. Cel de-al doilea aspect se referă la faptul că subiectul fizic cumpără, dobândeşte, utilizează ori consumă produse ori servicii, în afara activităţii sale profesionale. Rezultă deci, că ceea ce delimitează consumatorul de o altă persoană fizică este tocmai realizarea funcţiei de consum într-un mod neprofesional.

În Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonanţa Guvernului nr.58/2000, se defineşte şi conceptul de „produs”. Acesta este „un bun material a cărei destinaţie finală este consumul sau utilizarea individuală ori colectivă; sunt considerate produse energia electrică, energia termică, apa şi gazele livrate pentru consumul individual”. Este interesant să urmărim şi conceptul juridic de „serviciu”. Acesta este definit în Legea nr.296/2004 privind Codul consumului, ca fiind „activitatea, alta decât cea din care rezultă produse, efectuată în scopul satisfacerii unor necesităţi ale consumatorilor”.

Legislaţia românească la care ne-am referit mai sus recunoaşte următoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor:

- Dreptul de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea, ori să le aducă atingere drepturilor şi intereselor legitime.

186

- Dreptul de a fi informaţi complet, corect şi precis, asupra caracteristicilor esenţiale ale produselor şi serviciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor, precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori. - Dreptul de a avea acces la pieţe libere care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de calitate. - Dreptul de a fi despăgubiţi în mod real şi corespunzător pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor şi serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege. - Dreptul de a se organiza în asociaţii ale consumatorilor, în scopul apărării drepturilor şi intereselor lor. - Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive, conform prevederilor legale în vigoare. - Dreptul de a nu li se interzice de către un agent economic să obţină un beneficiu prevăzut în mod expres de lege.

Unele din drepturile prezentate mai sus au valenţe strict patrimoniale, iar altele se referă la protecţia unor drepturi nepatrimoniale, dar care prin nesocotirea lor, pot antrena şi o răspundere civilă din partea celui care le-a nerespectat.

9.5.3. Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului

Prin Ordonanţa Guvernului nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor se înfiinţează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorului (ANPC), ca organism abilitat să promoveze politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorului. ANPC are rolul de a coordona şi realiza strategia şi politica Guvernului în domeniul protecţiei consumatorilor, acţionând pentru prevenirea şi combaterea practicilor care dăunează vieţii, sănătăţii, securităţii sau intereselor economice ale consumatorilor. Totodată, ANPC evaluează efectele pe piaţă ale sistemelor de supraveghere a produselor şi serviciilor destinate acestora. ANPC are în subordine: Oficiile Judeţene pentru Protecţia Consumatorilor; Oficiul Municipiului Bucureşti pentru Protecţia Consumatorilor; Centrul Naţional pentru Încercarea şi Expertizarea Produselor - LAREX. Acesta din urmă este un organism neutru de încercare şi certificare care este abilitat să efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispoziţiilor privind protecţia consumatorilor.

Având în vedere complexitatea problemelor, ANPC colaborează cu celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice, cărora le revin atribuţii în domeniul protecţiei consumatorilor, pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www.anpc.ro). Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile să asigure un mediu legal de protecţie consumatorului din România, în concordanţă cu cerinţele lui şi cu legislaţia din celelalte ţări europene. ANPC a adoptat o viziune strategică pentru perioada 2005-2007, caracterizată prin următoarele obiective:

- Realizarea unui înalt nivel de protecţie a consumatorilor. - Aplicarea efectivă a legislaţiei în domeniul protecţiei consumatorilor. - Întărirea activităţilor de informare, consiliere şi educare a consumatorilor.

Realizarea primului obiectiv implică o serie de acţiuni coerente şi convergenete cu cele care se iniţiază la nivel european, respectiv, continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative şi reglementări privind importul şi comercializarea produselor nealimentare şi a serviciilor, în scopul asigurării consumatorilor, precum şi a intereselor economice ale acestora. De asemenea, se are în vedere dezvoltarea cooperării cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. Existenţa unei legislaţii eficiente este necesară, dar nu şi suficientă. Ea trebuie implementată

187

printr-o serie de măsuri administrative şi evaluată prin efectele pe care le produce. În acest sens, ANPC trebuie să realizeze o serie de acţiuni de control în scopul protecţiei drepturilor şi intereselor consumatorilor la furnizarea de produse şi servicii. ANPC trebuie să se implice în mod eficient în rezolvarea reclamaţiilor consumatorilor şi să implice mai activ organizaţiile neguvernamentale de consumatori în acelaşi scop. Conform statutului juridic al ANPC, reprezentanţii ei au dreptul să controleze respectarea dispoziţiilor legale privind protecţia consumatorilor referitoare la securitatea produselor şi serviciilor, precum şi la apărarea drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe piaţă la producători, importatori, distribuitori, vânzători, prestatori de servicii şi în unităţi vamale. În realizarea acestui drept se garantează accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc, se depozitează ori se comercializează produse în care se prestează servicii, precum şi accesul la documentele referitoare la acestea. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare, reprezentanţii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizaţiei de funcţionare, a licenţei de fabricaţie ori a certificatului de înregistrare.

ANPC reprezintă cea mai importantă componentă a cadrului instituţional în care se realizează protecţia consumatorilor în România. Pentru a-şi realiza misiunea pentru care a fost creată, ANPC cooperează cu celelate structuri instituţionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia Consumatorilor; Consiliul Consultativ pentru Protecţia Consumatorilor - care reuneşte atât reprezentanţi ai autorităţii publice, cât şi reprezentanţi ai societăţii civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru securitatea produselor; Asociaţiile pentru protecţia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental, dar a căror drepturi sunt recunoscute de lege.

188

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. Abrudan, I., „Vocaţia universală a managementului”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002. Abrudan, I., „A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Alexandru, I., Administraţie publică, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999. Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San Francesco, 2001. Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson education International, New Jersey, 2004. Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucureşti, 2004. Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York, London, 1990. Balaure, V. (ed.), Marketing, Ediţia a 2-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002. Baker, M., Marketing, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997. Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1997. Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998. Blaga, L., Zări şi fapte, Editura Minerva, Bucureşti, 1990. Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005. Branson, R., Losing my virginity. The autobiography, Virgin Books, London, 2002. Brătianu, C., „Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior”, QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a). Brătianu, C., Studenţii. Eseuri despre învăţământul american, Editura „Vasile Goldiş”, Arad, 1999 (b). Brătianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000(a). Brătianu, C.(ed.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad, 2000(b). Brătianu, C., „Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi”, QMedia, Anul 2, nr.1, pp.36-40, 2000(c). Brătianu, C., „Calitatea procesului de învăţământ universitar”, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-31, 2000(d). Brătianu, C., „Managementul calităţii şi dinamica legislaţiei în învăţământul superior”, QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a). Brătianu, C., Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învăţământului, Analele Universităţii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b). Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti, 2002(a). Brătianu, C., Management strategic, ediţia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 (b). Brătianu, C., „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”, în Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economică, Bucureşti, pp.230-236, 2002(c).

189

Brătianu, C., „Managementul calităţii totale în învăţământul superior”, în Rusu, C. (ed.), Bazele managementului calităţii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (d). Brătianu, C., „Managementul caltăţii în învăţământul superior românesc în perspectiva integrării europene”, în Ţepelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20, Polytechnic International Press, Montreal, 2003(a). Brătianu, C., „Procese fundamentale de conversie a cunoştinţelor”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.2, nr.3, pp.7-15, 2003(b). Brătianu, C., „Antimanagement”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.2, nr.4, pp.7-15, 2003(c). Brătianu, C., „Managementul universitar românesc”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.3, nr.1, pp.13-21, 2003(d). Brătianu, C., „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”, ARA Journal, Volume 2003, nr.28, pp.128-133, 2004(a). Brătianu, C., „Managementul inerţial”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.3, nr.2, pp.5-15, 2004(b). Brătianu, C., „Corporatizarea universităţilor naţionale din Japonia”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.3, nr.3, pp.17-25, 2004(c). Brătianu, C., „Gândirea liniară”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.3, nr.4, pp.7-17, 2004(d). Brătianu, C., „Gândirea deterministă”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.4, nr.1, pp.7-15, 2005(a). Brătianu, C., „Managementul de criză”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b). Brătianu, C., Atanasiu, G., „Implementing quality management in Romanian higher education system”, în: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (eds.), Quality management systems in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001. Brătianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calităţii în învăţământul superior din Marea Britanie, Editura Economică, Bucureşti, 2002. Brătianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucureşti, 2001. Brătianu, C., Murakawa, H., „Strategic thinking”, Transactions of JWRI, Vol.33, nr.1, pp.79-89, Osaka University, Japan, 2004. Brătianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaţiei sistemului de management al calităţii în învăţământul superior, Editura V. Goldiş, Arad, 2000. Brown, A., The 6 dimensions of leadership, Random House Business Books, London, 1999. Burciu, A., MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Burduş, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005. Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996. Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgrave, New York, 2001. Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Ediţia a 2-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbală: gesturile şi postura, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2005. Chişu, A.M., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002. Champy, J., Reengineering management, Harper Business, New York, 1996. Champy, J., X-Engineering the corporation, Warner Books, New York, 2002. Cioran, E., Schimbarea la faţă a României, Ediţia a 6-a, Editura Humanitas, Bucureşti, 2001. Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorială, Editura Paideia, Bucureşti, 2000. Clarke, L., Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

190

Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, Editura Allfa, Bucureşti, 2001. Danciu, V., Marketing international. De la tradiţie la global, Editura Economică, Bucureşti, 2001. Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2004. Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times, Prentice hall, London, 2002. Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982. Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001. Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia României. O viziune asupra tranziţiei postcomuniste, Editura Economică, Bucureşti, 2005. Dobrotă, N.(ed.), Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Drăghicescu, D., Din psihologia poporului român, Editura Albatros, Bucureşti, 1996. Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New York, 1993. Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New York, 1999(a). Drucker, P., Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999(b). Drucker, P., Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti, 2000. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Gates, B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002. Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants can’t dance?, Harper Collins, London, 2002. Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetări de marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizaţia virtuală, Editura Economică, Bucureşti, 2004. Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs, 6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997. Hammer, M., Beyond engineering, Harper Collins Business, London, 1996. Hammer, M., The agenda, Random House, London, 2001. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1993. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998. Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage Publications, Beverly Hills, 1980. Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti, 1996. Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd edition, Palgrave, London, 1998. Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia consumatorului, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2004. Ilieş, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. Ilieş, L., Managementul logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

191

Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002. Kanigel, R., The one best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, Penguin Books, New York, 1999. Koch, R., Dicţionar de management şi finanţe, Editura Teora, Bucureşti, 2001. Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Management, 8th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1984. Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997. Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives, Nicholas Breadley Publishing, London, 1995. Krause, D., The book of five rings for executives, Nicholas Breadley Publishing, London, 2001. Lefter, C., Cercetarea de marketing. Teorie şi aplicaţii, Editura Infomarket, Braşov, 2004. Leontiades, J.C., Managing the global enterprise. Competing in the information age, Finacial Times, Prentice Hall, 2001. Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureşti, 1996. Lungescu, D., Comportamentul organizaţional şi managementul restructurării economiei româneşti, Teză de Doctorat, Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, 2005. Luthans, F., Organizational behaviour, MsGraw Hill, New York, 1992. Machiavelli, N., Principele, Editura Antet, Bucureşti, 2001. Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a). Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureşti, 2000(b). Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997. Maxwell, J.C., Cele 21 de calităţi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002(a). Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002(b). Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002. Mihuţ, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003(a) Mihuţ, I., Pop .M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996. Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice Hall, New York, 1998. Miroiu, A.(ed.), Instituţii în tranziţie, Editura Punct, Bucureşti, 2000. Miroiu, A., Brătianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura Paideia, Bucureşti, 2000. Miroiu, A., Rădoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureşti, 2002. Miroiu, M., Societatea retro, Editura Trei, Bucureşti, 1999. Murray, J.A., O’Driscoll, A., Strategy and process in marketing, Prentice Hall, London, 1996. Naylor, J., Management, 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004. Năftănăilă, I., Năftănăilă, I., „Managementul companiilor virtuale”, în Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (eds.), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol.3, pp.287-328, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Ediţia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediţia a 3-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001(a).

192

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001(b). Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press, Oxford, 1995. Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed., Butterworth Heinemann, Boston, 2003. Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983. Ohmae, K., The borderless world. Power and strategies in the global marketplace, HarperCollinsBusiness, London, 1994. Ohmae, K., The invisible continent, HarperBusiness, New York, 2000. Ohno, T., Sistemul de producţie Toyota, Ikar Management Consult, Bucureşti, 2005. Olaru, M., Managementul calităţii, Ediţia a 2-a, Editura Economică, Bucureşti, 1999. Olteanu, V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucureşti, 2003. Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calităţii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005. Paina, N. (ed.), Bazele marketingului, Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 2002. Papows, J., Enterprise.com, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998. Patapievici, H.R., Politice, Ediţia a 3-a, Editura Humanitas, 2002. Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd edition, Sage Publications, London, 2000. Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995. Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000. Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing internaţional, Editura Uranus, Bucureşti, 2001. Pop, N.Al., Petău, C., „Elemente de controlling în marketingul relaţional - metode de evaluare a clienţilor”, Revista de Management şi Inginerie Economică, Vol.4, Nr.3, pp.43-53, 2005. Popescu, A.C., Marketing. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2003. Ries, A., Tout, J., Marketingul ca război, Editura Antet XX Press, 2000. Sadler, Ph., Leadership, Kogan Page, London, 1997. Stanciu, Ş., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003. Stanciu, Ş., Ionescu, M., Cultură şi comportament organizaţional, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2004. Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998. Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington D.C., 1994. Thompson, Jr.A.A., Strickland III, A.J., Strategic management. Concepts and cases, 12th edition, McGraw-Hill Irvin, Boston, 2001. Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti, 2000. Tran, V., Stănciugelu, I., Teoria comunicării, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003. Verboncu, I., Ştim să conducem?, Editura Economică, Bucureşti, 2005. Verboncu, I., Zalman, M., Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003. Vlăsceanu, M., Organizaţia: proiectare şi schimbare. Introducere în comportamentul organizaţional, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2005. Voicu, M., „Comunicare”, în Simionescu, A. (ed.), Manual de inginerie economică. Management general, pp.103-132, Editura Dacia, Cluj-napoca, 2001. Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.

193

Zaharia, S., Codul consumului, www.anpc.ro. Zlate, M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998. Walton, S., Huey, J., Made in America, Bantam Books, New York, 1993. Welch, J., Byrne, J., Jack. Straight from the gut, Headline Book Publishing, London, 2003. Wisner, J.D., Leong, G.K., Tan, K.C., Principles of supply chain management: a balanced approach, Thompson Soth-Western, New York, 2005. *** DEX – Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a 2-a, Academia Română, Bucureşti, 1998. http://www.anpc.ro (30 ianuarie 2006).