b_v_kurse_14

Олег Вайнберг

Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест

#14, сентябрь-октябрь 2009

«Пока ты не отдал знания, ты их не получил»

Олег Вайнберг

Генри Минцберг:Опереться на сообщества

Как оценить успех лидера?

Где появляются инновации

Генри Минцберг:Опереться на сообщества



В этом выпуске мы собрали материалы за первую половину 2009 года. Часть из них уже была опубликована в виртуальной версии 13-го выпуска и на новом сайте журнала www.vkurse.obs.ru, куда мы приглашаем Вас для обсуждения представленных ма-териалов.

Авторы, чьи идеи представлены в этом выпуске, предлагают свои советы, как справиться с чувством неопределенности и бес-покойства, сохранить мотивацию и сосредоточенность сотрудни-ков на работе, как обеспечить лояльность при проведении сокра-щений.

Генри Минцберг предлагает опереться на социальную природу человека при изменении организаций, основой которых должны стать сильные сообщества. Гари Хэмел сообщает: гуру менед-жмента считают необходимым серьезный пересмотр менед-жмента в целом, переход к Менеджменту 2.0, в большей степени ориентированному на непрерывные изменения и потребность в полноценной реализации творческого потенциала сотрудников. Организации, уверены они, должны статьи более человечными.

Ричард Румельт и Питер Сенге говорят о назревших фунда-ментальных переменах, в первую очередь, об изменении подхо-да к управлению как на уровне отдельных организаций, так и на макро-уровне.

В свете ухудшения финансового состояния организаций и со-ответствующей потери устойчивости, изменения, очевидно, будут связаны с оптимизацией деятельности. Здесь стоит обратиться к процессу принятия решений, эффективность которого, в частно-сти, обусловлена обращениями к контактам из сети связей при-нимающего решения. Об этом говорят авторы статьи из MIT Sloan Management Review. Стремление опереться на мнение авторитет-ного товарища далеко не всегда положительно сказывается на результате принимаемого решения. Что интересно, обращаться за помощью люди склонны, судя по результатам исследований, также представленных в этом издании, в первую очередь к поря-дочным и благожелательным, а не компетентным коллегам. При-нимая решения также важно выявлять существенные слабые сиг-налы в мощном внешнем информационном потоке, осмысливать их и учитывать – об этом также сказано авторами.

Наконец, в этот выпуск вошли материалы статьи Максима Ива-нушкина «Где появляются инновации» – статья посвящена созда-нию организационной среды, ориентированной на инновационное развитие компании, определяющее сегодня успешное существо-вание любой организации.

С уважением,Дмитрий Ненашев

Редактор

Команда журнала: Голенищева Надежда Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Поборчая Валерия Смирнова Евгения Субботницкий Денис Шибаловская Екатерина Федоров Сергей Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры пред-ставленных в них материалов.Отзывы и предложения по раз-витию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса.Держите нас в курсе Ваших интересов!

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45www.OBS.ru [email protected]

Фото на обложке:Олег Вайнберг, выпускник, тьютор Открытой Школы Бизнеса

В журнале использованы фотографии с сайта www.flickr.com, разрешенные для некоммерческого использования с указанием авторства, а также материалы фотоархивов Анны Плетеневой, Владимира Плетенева, Михаила Федорова, МИМ ЛИНК, Открытой Школы Бизнеса.

Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу [email protected]

2 выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

СОДЕРЖАНИЕЛидерство

Как оценить успех лидера? ................................................................................................................................... 7

Семь раз отмерь – один раз отрежь: почему выдающиеся лидеры принимают неверные решения .... 9Авторы представленной статьи выявляют основные причины принятия неправильных управленческих решений. Также даны принципы принятия решений, соблюдение которых должно обеспечить большую вероятность принятия решений верных.

Будущий успех: готовьтесь сегодня .................................................................................................................. 19

Мужество быть честным с собой ....................................................................................................................... 23Рекомендации относительно того, как работать над собой, чтобы иметь крепкую хватку, твердо управлять собой и людьми.

Лидерство: конструктивное взаимодействие ................................................................................................. 24Советы лидеру, как, работая над собой, способствовать переходу к новой системе взаи-модействия – горизонтальной иерархии – и ответственности («все члены команды несут ответственность в равной мере») и стать высокорезультативными сотрудниками.

Принятие решений: влияние неформальных связей ..................................................................................... 44

Стратегический арсенал

Контроль или развитие: менеджер на перепутье ............................................................................................. 8

Будущее менеджмента – 25 основных задач .................................................................................................. 12Гари Хэмел говорит об основных задачах, с решением которых связано успешное раз-витие менеджмента в XXI веке. Представленные идеи стали результатом обсуждений, в которых участвовали 35 признанных теоретиков и практиков менеджента.

Адекватная трансформация: о чем стоит помнить лидеру .......................................................................... 16

Необходимая революция Питера Сенге ............................................................................................................ 20Статья основана на материалах новой книги Питера Сенге «Необходимая революция: как люди и организации работают сообща, чтобы сделать мир устойчивым».

В мире сетевых организаций .............................................................................................................................. 25

Проекты: эффективный выбор .......................................................................................................................... 26Автор говорит, что нужно не распылять усилия и ресурсы на большое количество в боль-шинстве своем малоэффективных проектов. Подчеркивает необходимость способности отсекать уже запущенные, но неперспективные проекты.

Задумайтесь: как мыслят ваши конкуренты? ................................................................................................. 28

Структурный кризис: мнение Ричарда Румельта ........................................................................................... 30Статья отражает взгляд профессора Румельта на сложившуюся экономическую ситуацию и рекомендации «что делать» в ключе его взглядов на управление. Румельт утверждает, что современный структурный кризис предполагает смену самого подхода к управлению.

Модель менеджмента. Какой пользуетесь вы? .............................................................................................. 32В статье рассматриваются четыре аспекта менеджмента: управление целями, мотивация людей, координация действий, принятие решений. Раскрывают четыре обобщенных моде-ли управления: модель планирования, модель поиска, научная модель, модель открытий.

Принятие решений: предубеждения и учет слабых сигналов ...................................................................... 36Статья об отслеживания существенных слабых сигналов менеджментом организаций. Ав-торы выясняют, почему такие сигналы часто упускаются, как научиться их воспринимать.

HRM

Беспокойное время: как сохранить мотивацию .............................................................................................. 18По результатам исследования компании «Sirota Survey Intelligence» приводятся семь реко-мендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и беспокой-ством в трудные времена, сохранить мотивацию и эффективность.

3

ДА

йД

ЖЕ

СТ

В поисках поддержки ................................................................................................................ 34Статья основана на результатах исследования, отражает взгляды ав-торов на вопросы поиска поддержки руководителями и доверия внутри организации. Авторы предлагают деление всех участников сети свя-зей (тех, кто является источником поддержки) на восемь категорий (по уровню компетентности, благожелательности, порядочности).

Сокращение штата: сохранение лояльности персонала .................................................... 39

Маркетинг

Работать над собой, чтобы работать с потребителем .......................................................... 5

Директор по маркетингу: условия успеха ............................................................................. 27Авторы обсуждают внутренние неявные факторы, определяющие успех деятельности директора по маркетингу.

Приспособляемость предложения: нюансы перехода к индивидуализации продукта ................................................................................................ 42

Инновации

Инновационный менеджер: найти, развить, использовать ............................................... 10Статья о выявлении и применении возможностей талантливых менед-жеров, способных двигать инновационный процесс в организации. Ав-торы статьи дают свои рекомендации касательно того, как обеспечить конкурентное преимущество за счет взращивания и внедрения в си-стему управления будущих «инновационных центров».

Направление исследований: инсайты от менеджеров Motorola ....................................... 17

Новости Открытой Школы Бизнеса

У «Будь в курсе» свой сайт ..................................................................................................... 48Новая программа «Трансформационное лидерство» ........................................................ 48Акция «Рекомендуйте обучение – подарите скидку» ........................................................ 49Подрывные инновации или Как конкурировать с лидерами рынков? ........................... 49Исследовательский проект «Обучение и развитие – 2009» .............................................. 49

Персоны

Генри Минцберг: Опереться на сообщества ......................................................................... 15Генри Минцберг предлагает строить организации, основываясь на идеях формирования сильных сообществ, чувство принадлежности к которым должно стать «социальным клеем», прочно связывающим сотрудников.

Олег Вайнберг. Задача-максимум ........................................................................................... 50Евгений Солоненко. Задача-максимум .................................................................................. 52Дмитрий Емелин. Задача-максимум ...................................................................................... 54Иван Гаврилов. Задача-максимум .......................................................................................... 55Максим Ефимов. Задача-максимум ....................................................................................... 56Борис Иосифов. Задача-максимум ........................................................................................ 57Алексей Латту. Задача-максимум ........................................................................................... 58

Бизнес-центр

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров .................. 59Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, й. Катценбаха и Г. Влака

Где появляются инновации ...................................................................................................... 62Статья Максима Иванушкина посвящена вопросам обеспечения инно-вационного развития компании. Автор обращается к теории и практике создания организационной среды, способствующей генерированию новых идей и появлению инновационных продуктов.


Business Strategy Review ............................................................................... 5Использованы материалы выпусков весна-лето, 2009

Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес-стратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рын-ки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, при-менимые в различных областях бизнеса. Business Strategy Reviewhttp://www.blackwellpublishers.co.uk

Harvard Business Review ................................................................................ 8Использованы материалы выпусков за декабрь, февраль, июль-август 2009

Журнал «Harvard Business Review» издается с октября 1922 года, издатель Harvard Business School Publications Corp. Журнал для топ-менеджеров предлагает анализ про-блем и полезные комментарии по вопросам управления и администрирования.Harvard Business School Publications Corp.http://www.hbr.org

IMD Perspectives for Managers .................................................................. 16Использованы материалы выпуска 171 (апрель), 2009

Журнал IMD Perspectives for Managers – исследовательское направление International Institute for Management Development (IMD), Швейцария, Лозаннаhttp://www.imd.ch

Journal of Business Strategy ....................................................................... 17Использованы материалы выпуска 2/3, 2009

Журнал «Journal of Business Strategy» издается с июня 1980 года, издатель Emerald Group Publishing Limited. Академическое издание, выходит один раз в два месяца, по-священо вопросам бизнеса, продаж и маркетинга. Ориентирован на исполнительных директоров и менеджеров в разных областях производста.Emerald Group Publishing Limitedhttp://www.emeraldinsight.com.libezproxy.open.ac.uk/info/journals/jbs/jbs.jsp

Leader to Leader ......................................................................................... 18Использованы материалы выпусков зима-лето, 2009

Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Businesshttp://www.wiley.com

Marketing Management ............................................................................... 26Использованы материалы выпусков 2, 3, 2009

Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т.д.American Marketing Associationhttp://www.ama.org/pubs/mm/index.asp

McKinsey Quarterly ..................................................................................... 28Использованы материалы выпуска 1, 2009

Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, про-даж и маркетинга, международных отношений.McKiney&Company, Inc. http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review .................................................................. 32Использованы материалы выпусков за зиму 1998, зима-весна 2009

Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный журнал, уделяю-щий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управлению технологиями и инновациями. Задача журнала – устранение разрывов между исследованиями и прак-тикой управления, отслеживание значимых тенденций в менеджменте.Sloan Management Review

ДАйДжЕСТ

выпуск №14 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 5

BUSINESS STRATEGY REVIEW

Работать над собой, чтобы работать с потребителем

Для компаний в условиях рынка одной из наиболее серьезных задач яв-ляется сбор и адекватная интерпрета-

ция релевантной информации о потребителях. Владение инсайтами о потребительских пред-почтениях в дальнейшем должно позволить угадать и предвосхитить их желания. Однако, подчеркивает автор статьи, далеко не всегда компаниям удается обеспечить удовлетворен-ность большинства клиентов. Современного потребителя нужно удивлять, в то время как маркетинговые технологии часто рассматри-ваются как нечто постоянное, не требующее непрерывных изменений, предполагающее не-однократное повторение одних и тех же дей-ствий (алгоритмов). Часто сбор релевантной информации о потребителях «отдается на от-куп» соответствующим ИТ-системам, что так-же не обеспечивает полноценного результата.

Автор представленной статьи обращает вни-мание на тот факт, что развитие компании в смысле ориентации на информацию о потре-бителях ограничивается, скорее, внутренними факторами. Их действие приводит к возникно-вению определенных иллюзий при взгляде из-нутри компании вовне, на рынок и клиентов. Автор статьи выделяет шесть таких барьеров, преодоление которых, по его мнению, позволит компании более эффективно действовать на рынке, опираясь на адекватно собранные и ин-терпретированные сведения о потребителях.

I. Несоответствие реального положения дел на передней линии (там, где происходит взаимодействие с клиентами) тому, как его пы-таются представить, отсутствие репрезента-тивной информации у руководства. Как пра-вило, руководители сталкиваются с клиентами достаточно редко, например, при заключении контракта, причем даже попытки поработать на передней линии пару часов вряд ли дадут адекватное представление о реальном поло-жении дел.

II. Срежиссированное общение с клиентом. Проблема в этом случае связана с тем, что ме-неджеры стараются вести себя так, как им ка-жется, должно понравиться клиенту. Поскольку решения принимаются, чаще всего, на основа-нии неких общих сведений о клиенте, резуль-таты могут быть сомнительными. Автор статьи полагает, что, для того чтобы понять потребите-ля, следует встать на его место – руководители (как, впрочем, и менеджеры) компаний редко пользуются теми же услугами и продуктами (имеет значение также формат предоставления услуги/продукта), которые предлагаются обыч-ным людям, а потому вряд ли могут понять их недовольство уровнем обслуживания.

III. Наличие системы скидок для сотрудни-ков, что обессмысливает для них понятие денег. Менеджеры почти никогда не платят за товары своей фирмы столько же, сколько обычные люди, поэтому им сложно оценить мотивы поку-пателей, которые вынуждены оплачивать пол-ную цену. Мотивация персонала к поддержанию

Реферат статьи Халеда Клаудхари(Khaled Cloudhury, Customer Challenged)

2009, выпуск 1 (весна)

Под воздействием внутренних факторов возникают иллюзии при взгляде на рынок и клиентов

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в



оптимального соотношения «цена–качество» в таких условиях подрывается. Автор считает, что решить эту проблему можно, предоставляя сотрудникам льготы при обслуживании в пар-тнерских компаниях, действующих в других от-раслях.

IV. Ошибка представления «низкие цены – невысокие ожидания». Автор опро-вергает устоявшееся мнение о том, что если цена у товара низкая, то от него не ждут ничего хорошего. Наоборот, многие относительно де-шевые товары смогли завоевать рынок. Сле-дует отметить, что сама по себе низкая цена не гарантирует успеха. Потребитель такой про-дукции/услуг ожидает получить за свои деньги определенную ценность, причем восприятие ценности потребителем легко может быть за-нижено. Например, его могут отпугнуть слож-ности при оформлении приобретения таких товаров/услуг. Кроме того, стоит помнить, что потребитель может сегодня выбрать продукт из нижнего ценового сегмента, а завтра – пре-миум класса, причем при переходе от одного сегмента к другому не обязательно сохранится верность производителю (поставщику).

V. Чрезмерная назойливость при органи-зации взаимосвязей с клиентами. Клиентов обычно раздражает сбор персональных дан-ных, а полученные сведения часто трактуются однобоко или некорректно, ведь достаточно сложно выявить реальные мотивы выбора того или иного вида товара. Кроме того, если кли-ент чем-либо недоволен, то, как правило, име-ющаяся информация редко помогает избежать подобных проблем в дальнейшем.

VI. Низкое качество исследований. Ру-ководители часто уверены, что им не нужно ничему учиться, уверены в своем полном по-нимании происходящего. Поэтому они видят только то, что хотят увидеть, и готовы полу-чать удовлетворительную, но бесполезную ин-формацию. Потребность в такой информации обуславливает особенности и низкое качество проводимых маркетинговых исследований. Чтобы гарантировать релевантность исследо-ваний автор предлагает, в первую очередь, об-ратить внимание на следующие моменты:

a. часто исследования грешат перекосами в выборке респондентов, обеспечивающими определенные результаты (например, сегмен-тирование происходит по признаку приноси-мой компании прибыли, а не по удовлетворен-ности/лояльности);

b. исследования, как правило, ориентирова-ны на изучение восприятия новых продуктов или улучшений существующих (что также дает предсказуемый результат), однако, стоит так-

же обращать внимание на удовлетворенность существующими характеристиками продукта/услуги и обслуживания;

c. важно уметь правильно выделять суще-ственные результаты. Автор подчеркивает, что это требует серьезных усилий и мужества (на-пример, самые важные жалобы могут придти от наиболее лояльных потребителей, причем лояльность и заинтересованность в улучшени-ях со стороны потребителей могут выражаться в неприятных и даже грубых комментариях).

Накопление релевантной информации о по-требителях может значительно расширить воз-можности компании и обеспечить серьезные конкурентные преимущества. Однако следует избегать получения псевдоинсайтов (pseudo insight) о потребителях (как их именует автор представленной статьи), то есть некорректной информации и перекосов в ее интерпретации. Решение этой задачи требует соответствую-щих способностей от исследователя, чтобы по-лучить адекватные результаты, и мотивации от руководителя, чтобы увидеть реальную карти-ну. Тем не менее, приложенные усилия должны окупиться сторицей.

Менеджеры обычно не платят за товары своей фирмы рыночную цену, поэтому им сложно оценить мотивы покупателей, оплачивающих товар полностью

Наличие информации – необходимое условие решения проблем при проведении маркетинго-вой деятельности. Однако на практике у марке-тологов часто возникает ряд вопросов. Какие данные и в каком объеме следует собирать? Как определить, что информации уже доста-точно? Можно ли считать ее надежной? Какие ограничения существуют при использовании информации?

[…]

Требования к информации

Чтобы служить основой принятия маркетинго-вых решений и разработки реалистичных пла-нов, полученная информация должна отвечать определенным требованиям.

Во-первых, она должна быть важной и суще-ственной.

Во-вторых, информация должна быть предельно ясной и простой

В-третьих, информация должна быть объектив-ной.

В-четвертых, информация должна постоянно обновляться.

В-пятых, информация должна быть надежной и проверенной.

Курс «Современный бизнес и маркетинг» программы

«Профессиональный Сертификат по практике мар-

кетинга» MDC, книга «Планирование маркетинга»




Эндрю Ликерман в своей статье расска-зывает о том, как оценить успешность лидера. Несомненно, такое исследо-

вание может оказаться полезным как для лиде-ров, желающих оценить свой успех, так и для тех, кто назначает их на должность, для соб-ственников и их представителей, которые хо-тят иметь представление о способностях своих управленцев и тех, кого принимают на работу.

Прежде чем приступать к оценке лидерства профессор Ликерман предлагает сделать не-которые предварительные шаги, которые упростят вам работу в дальнейшем. Во-первых, определитесь с тем, что собираетесь измерять. Есть множество различных определений лидер-ства и, соответственно, множество мнений на-счет того, что делает лидера успешным, так что очень важно сразу понять, что такое лидерство для вас. Во-вторых, необходимо четко понять, что успех лидера заключается не только в разви-тии определенных качеств. Часто в литературе, посвященной лидерству, говорится именно о ка-чествах и способностях, необходимых для того, чтобы стать успешным. Из этого складывается неверный стереотип, что, развивая в себе опре-деленные способности и навыки, вы достигнете успеха. Успех – это в первую очередь конкрет-ные результаты. И в-третьих, вы должны быть уверены в достоверности и объективности тех данных, которыми вы располагаете. Необходимо с осторожностью относиться к фактам и данным, которые не могут быть подтверждены независи-мой незаинтересованной стороной.

Итак, предварительные шаги сделаны. Опи-шем структуру самого исследования.

Шаг 1. Определите рамки исследования.• У вас уже есть определение лидерства, те-

перь необходимо разобраться в задачах. Явля-ется ли задачей лидера перестройка организа-ции или, например, лишь увеличение темпов ее работы? А может быть, привлечение новых ли-деров? Или создание команды? Определитесь с тем, что требуется от лидера, тогда вы сможете понять, насколько качественно он справляется с поставленными задачами.

• Одной постановки задач недостаточно. Успешность лидера определяется в сравнении. Стоит оценивать результаты, как относительно поставленных целей, так и относительно ре-зультатов других. Необходимо найти коллег, с которыми можно сравнить лидера, сравнить их успехи и достижения.

• Еще одним важным фактором является то, насколько лидер сконцентрирован на допол-нительных возможностях, использует ли он их или упускает.

Шаг 2. Рассудительно интерпретируйте факты.• Стоит помнить, что в разных отраслях,

сферах и направлениях деятельности результа-ты и сравнительные оценки будут иметь разную интерпретацию с точки зрения успешности.

• Значимым фактором является время. Многие достижения и успехи становятся понят-ны лишь спустя определенный временной про-межуток. И наоборот, то, что сегодня кажется большим успехом и достижением, завтра может оказаться провалом. Поэтому спешка в сужде-ниях является очень рискованным делом, и это следует понимать, если вы хотите правильно оценить лидера.

• Наконец, очень важно уметь отделять успех и достижения лидера от удачно сложив-шихся обстоятельств (когда, например, лидер просто оказался в нужное время в нужном мес-те), а слабость лидера не стоит путать с невезе-нием.

Шаг 3. По-возможности, учитывайте мне-ния всех заинтересованных сторон. То, что является успехом и достижением для вас, может быть неудачей с точки зрения другого человека. Мнения всегда будут носить субъективный ха-рактер. Вы должны стараться рассмотреть дея-тельность лидера с различных сторон, отразить и учесть все грани.

Реферат статьи Эндрю Ликермана(Andrew Likierman, Successful Leadership – How Would You Know?)

2009, выпуск 1 (весна)

То, что является успехом и достижением для вас, может быть неудачей с точки зрения другого человека

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов



Контроль или развитие: менеджер на перепутье

Одна из наиболее распространенных сложностей, с которыми часто стал-киваются акционеры многих компа-

ний, связана с тем, что менеджеры не склонны к риску. Более того, в условиях кризиса управ-ленцы не хотят рисковать совсем – стремление к безопасности и страх перед провалом отбива-ют у них желание проявить какую бы то ни было инициативу. Современный кризис характеризу-ется тем, что лишь немногие отваживаются ри-сковать по-настоящему.

Авторы отмечают, что эти две стратегии – стремление к тотальной безопасности и желание рискнуть – описывают лишь граничные ситуа-ции, между ними – огромное многообразие про-межуточных вариантов. Основные альтернативы авторы связывают со стремлениями к контролю и развитию. Как правило, каждой из глобаль-ных стратегий, свойственен определенный набор признаков достаточно явно противостоящих друг другу: известный – новый, предсказуемый – не-ожиданный, надежный – сомнительный, рацио-нальный – интуитивный и т.п. Руководители, при-держивающиеся стратегии контроля, могут быть описаны как люди долга – обязанности перед акционерами и сотрудниками не дают им возмож-ности часто рисковать. Стратегия развития харак-терна для людей, склонных к познанию – интерес движет их действиями в бизнесе. Авторы счита-ют, что для них деятельность – некоторая после-довательность экспериментов, позволяющих им лучше понимать будущее. Впрочем, практически в каждом руководителе совмещены качества этих двух групп: административная деятельность предполагает склонность к контролю, а необходи-мость развития подразумевает поддержку инно-ваций. Поэтому важно найти разумное соотноше-ние между этими двумя направлениями, сделать так, чтобы они не мешали друг другу. Регулиро-вание предполагает надзор над реализацией це-лей, вознаграждением, статистикой и учетом для обеспечения стратегической устойчивости орга-низации. Творчество, очевидно, отвечает за вы-движение новых идей, критику старых подходов, поиск возможностей и осуществление экспери-ментов для обеспечения развития.

Авторы выделяют четыре возможных вари-анта действий на выбор менеджерам в процес-се принятия управленческих решений:

I. Традиционный вариант, основанный на контроле. Менеджмент как наука традиционно занимается изучением именно этой ситуации, то есть возможности при помощи контроля, в том или ином его проявлении, эффективно управ-лять компанией. По сути, говорят авторы, такой вариант парадоксален: он предполагает ирра-циональную веру в способности руководителей других компаний принимать верные решения на основании некоторого «озарения» и, одновре-менно, крайний рационализм при руководстве собственным бизнесом. Авторы видят в этом парадокс: роль творческого начала признается, но отводится другим людям.

II. Вариант, связанный с ориентацией на бизнес-циклы. В этом случае наиболее важны-ми являются ожидания управленцев, их песси-мизм или оптимизм. Действия руководителей предопределяются тем, чего они ожидают, в результате они действуют так, как будто про-гнозируемое ими будущее уже осуществилось. В свою очередь, это способствует реализации ожидаемого варианта и убеждает менеджеров в его неизбежности.

III. Альтернатива, подразумевающая возмож-ность самоанализа: управленец ориентируется на свое настроение и ожидание, но понимает, что они не являются реальным будущим, а по-тому действует более рационально.

IV. Наконец, менеджеры могут реагировать на реальные изменения конъюнктуры и в усло-виях стабильности выбирать консервативную стратегию контроля, а в случае кризиса – стра-тегию развития.

Авторы статьи подчеркивают: «Тяжелые вре-мена плохи для плохого бизнеса, но хороши для хорошего бизнеса, тогда как хорошие времена хороши для всех».

Реферат статьи Джулза Годдарда и Тони Экклса(Jules Goddard, Tony Eccles, Making Strategic Judgements)

2009, лето

Современный кризис характеризуется тем, что лишь немногие отваживаются рисковать по-настоящему



Семь раз отмерь – один раз отрежь: почему выдающиеся лидеры принимают неверные решения

Принятие решений лежит в основе любой осмысленной деятельности человека. Некоторые решения имеют сугубо лич-

ный характер, а некоторые влияют на судьбы мил-лионов людей. Хотя люди стараются делать обо-снованные выводы, опираясь на имеющуюся у них информацию, случается, что даже высокообразо-ванные специалисты и лидеры принимают абсо-лютно неверные решения. Авторы подчеркивают, что важно разделять неверные выводы (то есть противоречащие логике, изначально невыгодные) и рискованные решения, которые привели к реа-лизации негативного варианта развития событий.

Можно выделить два фактора, приводящих к принятию неверных решений. Во-первых, это не-верное суждение руководителя о ситуации на начальном этапе. Во-вторых, процесс принятия решения, не предполагающий возможности скор-ректировать первоначальное неверное суждение (при этом альтернативные суждения должны изна-чально отвергаться).

Неверные решения принимаются, чаще всего, в четырех случаях. Здесь важно понимать, что лица, принимающие решения, могут искренне считать себя правыми в дискуссии (но как опре-делить, кто в действительности заблуждается?) или стремиться к компромиссу (но не будет ли это групповым мышлением?).

Первый случай – вводящий в заблуждение опыт, то есть ориентация на внешне похожую ситуацию в прошлом и решения, оказавшиеся правильными в том случае, но неэффективные сейчас.

Второй случай – обманчивые предрассудки, то есть использование суждений, кажущихся обще-принятыми, в качестве догмы, без критического анализа.

Третий случай – личные интересы, несовме-стимые с беспристрастным принятием решения.

Четвертый случай – неуместные предпочтения, то есть безосновательные суждения, основанные на личном отношении к определенной группе лю-дей, месту или виду деятельности. По сути, такие суждения алогичны и обычно никак не связаны с конкретной ситуацией.

В случае если наблюдается хоть одна из рас-смотренных ситуаций, авторы рекомендуют про-являть повышенную осторожность при принятии решений. Меры предосторожности не могут быть универсальными, но существует несколько рас-пространенных подходов. Во-первых, постоянно снабжать специалистов самыми последними дан-ными и новостями, чтобы они могли скорректиро-вать свои решения. Во-вторых, принятию более сбалансированных решений, как правило, способ-ствует дискуссия (не обязательно спор, но часто простое обсуждение). В-третьих, можно создать независимую группу, которая будет оценивать и критиковать решения специалистов. В-четвертых, важно постоянно наблюдать за тем, как принятые ранее решения влияют на ситуацию, что позволит изменить подход, если положение ухудшится.

Предпринятые успешными компаниями выи-грышные шаги часто по прошествии времени рас-цениваются как нечто само собой разумеющееся. Однако авторы статьи подчеркивают: не стоит за-бывать, любые действия, тем более стратегиче-ского характера, предполагают наличие лица, при-нимающего соответствующие решения. Решения не возникают из пустоты и не принимаются сами собой. Объективность стратегического анализа зависит от вовлеченности лица, принимающего решения, в этот анализ и реальности его пред-ставлений о сложившейся ситуации. Поэтому ли-деры должны получать максимально адекватную и полноценную информацию, обеспечивающую достаточное снижение неопределенности при при-нятии решений.

Реферат статьи Сиднея Финкельштейна, Джо Уйатхэда и Эндрю Кэмпбелла(Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, Andrew Campbell, Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions)

2009, лето

Важно разделять неверные выводы и рискованные решения


Инновационный менеджер: найти, развить, использовать

Для современных компаний, ориентиро-ванных на быстрое развитие, эффек-тивное внедрение инноваций является,

зачастую, вопросом жизни и смерти. Добиться успехов в этой области можно, только если руко-водители фирмы способны обеспечить быстрый и непрерывный прогресс, как, например, Стив Джобс из Apple. Большинство менеджеров выс-шего уровня признают, что только наличие инно-вационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех.

Авторы полагают, что поиск и воспитание ру-ководителей, способных обеспечить такое инно-вационное развитие, является одним из главных вызовов современности. По-настоящему та-лантливых людей очень мало, но даже если их удается найти, то как сделать так, чтобы их спо-собности раскрылись полностью? Сама систе-ма управления в современных крупных корпо-рациях подавляет инициативу, создавая армию управленцев, способных лишь воспроизводить существующие образцы, но не придумывать что-либо новое. Для того чтобы выдвинуться, нужно подражать начальству, а не пытаться превзойти его. Авторы отмечают, что представления о том, как выдвигаются новые идеи, у большинства руководителей весьма туманны. Чаще всего ме-неджеры считают, что новая концепция должна появиться сама по себе, в то время как на самом деле ее подготовка является достаточно дли-тельным процессом.

Среди качеств хорошего инновационного ме-неджера можно выделить отличные аналитиче-ские способности и умение концентрироваться на важнейших сторонах проблемы, отбрасывая второстепенные сложности. Это позволяет им собрать из разрозненных фрагментов целост-ную картину и мыслить стратегически даже в си-туациях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности. Кроме того, инновационный менеджер никогда не должен почивать на лав-рах, а это общая проблема управленцев – после принятия ряда эффективных решений они на-чинают верить в собственную непогрешимость

и постепенно теряют связь с реальностью. Ав-торы подчеркивают, что специфика внедрения инноваций подразумевает умение быстро объе-динять людей из разных подразделений, с раз-ными интересами в единую команду. Новаторы должны уметь убеждать людей в своей правоте, заражать их своей убежденностью. Поддержи-вать проверенную временем идею несложно – тяжело стать первым. Новатору на фундаменте имеющихся ресурсов и испытанных технологий приходится строить здание прогресса.

В крупнейших компаниях будущие иннова-ционные менеджеры в начале своего пути от-далены от высшего руководства и заняты, как правило, обычной повседневной работой. Нужно давать возможность людям проявить себя, время от времени позволяя им заняться чем-то более творческим, выбирая, таким образом, наиболее одаренных. Если у людей не будет возможностей проявить себя «в деле», понять, кто из них дей-ствительно перспективен в роли будущего руко-водителя в инновационной области, невозможно. Можно, например, проводить серии интервью или давать сотрудникам задания (основанные на ре-альных данных) и выделять наиболее эффектив-ные и нестандартные решения. Но главное здесь – следующий шаг, связанный с добавлением к уже решенным заданиям дополнительных данных, которые могут повлиять на решение. Настоящий новатор должен уметь встроить дополнительные данные в имеющуюся картину и выдвинуть но-вое, альтернативное решение. Поскольку мышле-ние потенциального инновационного менеджера нестандартно, он должен уметь защищать свою позицию, доказывать свою правоту даже будучи в меньшинстве. Человек без таких способностей никогда не добьется успеха, даже если его идеи революционны – консервативная оппозиция бы-стро подавит их. В этом, кстати, заключается не-достаток интервью и решения некоторых специ-ально подобранных заданий – они способствуют успеху людей, склонных к формализму и умею-щих принимать правила игры, но не являющихся по-настоящему талантливыми. Кроме того, в та-ких заданиях часто преуспевают люди, близкие к начальству, которое более благосклонно оцени-вает их варианты, а значит, создаются неравно-правные условия.

Новаторам приходится постоянно доказывать свою значимость, чтобы поддерживать веру в

Реферат статьи Джеффри Кона, йона Катценбаха и Гуса Влака(Jefferey Cohn, Jon Katzenbach, Gus Vlak, Finding and Grooming Break-through Innovations)

2008, декабрь

Только наличие инновационной стратегии позволяет в долгосрочной перспективе рассчитывать на успех

HARVARd BUSINESS REVIEW



себя. По мере продвижения перед ними ставят-ся все более сложные задачи, а провал часто означает возвращение в общую массу обычных сотрудников, лишая их открывавшихся ранее перспектив. Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он поте-ряет все. С другой стороны, хорошие новаторы крайне редки и потому неразумно разбрасывать-ся перспективными кандидатами. Авторы отме-чают, что к ним следует приставлять профессио-нальных наставников, способных передать им свой опыт и предостеречь от возможных оши-бок. Эти тренеры должны служить связующим звеном между будущими инновационными ме-неджерами и высшим руководством компании. В лучшем случае, кандидат должен иметь возмож-ность обсуждать все свои идеи с наставником перед вынесением их на публичную дискуссию. Наставники должны периодически меняться, чтобы знакомить молодых с новыми идеями, что отличается от традиционного подхода, при кото-ром связь учитель-ученик сохраняется до ухода одного из них из компании.

Авторы рекомендуют давать возможность по-тенциальным новаторам почаще общаться друг с другом, критиковать идеи коллег, то есть уже на стадии подготовки формировать из них эф-фективную социальную сеть. Люди одного поко-ления и одного социального статуса смогут лег-че понять друг друга и более свободно обсуж-дать возникающие проблемы, чем они могли бы это делать, например, со своими наставниками. Общение должно помочь будущим управленцам в решении задач, стоящих перед ними, посколь-ку сложности, зачастую, оказываются однотип-ными и опыт одного человека позволит осталь-ным эффективно решить возникшую проблему. Кроме того, дискуссия помогает выработать новые, нестандартные идеи, которые не прихо-дили менеджерам в голову, пока они работали поодиночке.

Последняя задача, встающая перед руко-водством компании после того, как новаторов нашли, обучили, обеспечили общение с настав-ником и ввели в социальную сеть, заключается в определении позиции, на которую их стоит на-править. По мнению авторов, разумно назначать новаторов на должности среднего звена, где они станут своеобразными «инновационными

центрами», обладающими достаточным уров-нем автономности. Именно на таких позициях инновационные менеджеры смогут эффективно использовать свои способности, выдвигать но-вые идеи и наблюдать за их осуществлением на практике. Не следует ограничивать таких управ-ленцев слишком жесткими рамками, всецело внедряя их в существующую структуру компа-нии. Вместе с тем, не следует впадать и в другую крайность, подрывая всю систему управления – существующие подразделения сами по себе являются достаточно ценными, формирование новых коллективов потребует много времени. Поэтому новатор должен уметь встраиваться в существующую структуру, постепенно моди-фицируя ее, но не разрушая. Следует заранее моделировать возможные карьерные пути для будущих инновационных руководителей, при-чем альтернатив должно быть несколько, чтобы максимально эффективно использовать личные особенности каждого кандидата.

Залогом успеха любого дела является уда-ча, но приходит она только к тем, кто хоро-шо подготовлен и ждет ее в нужном месте в нужное время. Важно выделять тех, кто может добиться успеха, уже на ранних этапах их про-движения и затем «вести» их по ступенькам карьерной лестницы. Авторы отмечают, что следование приведенным рекомендациями если и не станет панацеей от всех бед, то, во всяком случае, позволит максимально быстро и эффективно приспосабливаться к новым рыночным тенденциям и неожиданным шагам конкурентов, выдвигая, время от времени, соб-ственные нестандартные идеи.

Молодой инновационный менеджер должен понимать – в случае проигрыша он потеряет все

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеровМаксим Иванушкин

В своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликованной в английской версии номера Harvard Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего исследова-ния на тему «Насколько важно инновационное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций…

Продолжение статьи читайте на стр. 59.

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов


В мае 2008 года 35 известных теоретиков и практиков менеджмента собрались в Калифорнии для обсуждения вопро-

сов перспектив развития подходов к управлению в XXI веке. Участниками конференции стали, в частности, такие всемирно известные гуру ме-неджмента, как Питер Сенге, Генри Минцберг, К.К. Прахалад, Том Стюарт, Гари Хэмел и дру-гие. В представленной статье Гари Хэмел гово-рит о ключевых проблемах современного ме-неджмента, обсуждавшихся на конференции, а также приводит 25 трансформационных задач менеджмента, сформулированных по итогам об-суждений, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальней-шем.

Современный менеджмент – Менедж-мент 1.0 – достиг предела своего развития. Его основы, говорит Хэмел, были заложены еще в начале двадцатого века, а существенные про-рывы в развитии произошли буквально десятки лет назад. Менеджмент формировался для ре-шения проблем эффективности (обеспечение того, чтобы среднеквалифицированные сотруд-ники согласованно, усердно, компетентно и ре-

зультативно выполняли повторяющуюся работу) и масштаба (обеспечение выпуска сложных про-дуктов в значительных количествах). Решением была бюрократия, ее иерархическая структура, спускаемые сверху вниз цели, четкое определе-ние ролей и тщательно проработанные правила и процедуры.

Однако сегодня менеджмент столкнулся с иными проблемами, связанными с существен-ным изменением внешней среды. Сегодня ор-ганизациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимо-зависимости, встраиваться в поток креативно-го развития и своевременно меняться, чтобы удержаться на плаву, искать пути стимулиро-вания сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, ие-рархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, харак-теризовавшие Менеджмент 1.0, недостаточны для решения обозначенных задач. Поэтому ме-неджмент требует, чтобы его изобрели заново. Для движения вперед менеджерам необходи-мо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложив-шимся положением. Наконец, нужна смелость,

Будущее менеджмента – 25 основных задачРеферат статьи Гари Хэмела(Gary Hamel, Moon Shots for Management)

Современный менеджмент - Менеджмент 1.0 - достиг предела своего развития

2009, февраль


Гари Хэмел – основатель международной консалтинговой компании «Strategos» (Чикаго, США), директор Лаборатории Менеджмента (Силиконовая Долина, США). Читает лекции по стратегическому и международному менеджменту в Лондонской Школе Бизнеса. Окончил Университет Эндрюса (Мичиган, США) и Школу Бизнеса Росса Мичиганского университета, где в 1990 году получил степень доктора философии (PhD). Работал в качестве консультанта по управлению с такими компаниями, как General Electric, Nokia, Nestle, Shell, IBM, Microsoft и др.Автор 15 статей в Harvard Business Review, его статьи наиболее часто переиздаются этим изданием. Также его статьи публикуются в таких известных изданиях, как Wall Street Journal, The Financial Times, Fortune и др. Известность Хэмелу принесли книги «Compet-ing for the Future» (Harvard Business School Press, 1996) и «Leading the Revolution» (Harvard Business School Press, 2000), изданные боле чем на 20 языках. Последняя книга Хэмела «Будущее менеджмента» (The Future of Management, Harvard Business Press, 2007) признана бизнес-книгой года сайтом Amazon.com.С начала 1980-х активно сотрудничал с другим гуру менеджмента К.К. Прахаладом. Хэмел и Прахалад являются авторами понятия «ключевые компетентности» и соответствующей концепции.В качестве директора Лаборатории Менеджмента стремится создать объединение, в рамках которого передовые компании и признанные

специалисты в области теории и практики управления смогут работать над формированием «лучших практик будущего» уже сегодня. Цель организации состоит в том, чтобы радикально ускорить эволюцию теории и практики менеджмента.

Фот

о: w

ww

.glo

balle

ader

snet

wor

k.ne

t



чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто, подчеркивает Хэмел, менеджеры ста-раются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне. Нужны содержащие вызов цели, которые станут сти-мулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих спо-собностей.

Современная модель менеджмента представ-ляет собой целостный интегрированный подход к управлению, говорит Хэмел, ее невозможно просто разбить на отдельные элементы. Поэто-му и задачи, связанные с развитием менеджмен-та, переходом к Менеджменту 2.0, будут частич-но перекрывать одна другую. В ходе обсуждений на конференции были выделены 25 основных задач, первые 10 из которых можно считать наи-более важными.

1. Менеджмент должен служить высшим целям. Максимизация доходов собственников как основная цель функционирования организа-ции не может гарантировать ни максимального использования энергии людей, ни достижения удовлетворенности всех заинтересованных сто-рон. Менеджмент должен концентрироваться на достижении социально значимых, благородных целей.

2. Полноценное внедрение в менеджмент идеи сообщества и гражданства. Современная взаимозависимость многочисленных заинтере-сованных в результатах управления той или иной деятельностью сторон требует прекращения ис-пользования подхода «выигрыш – проигрыш».

3. Восстановление философских основ менеджмента. Менеджмент должен обеспечи-вать не только эффективность, но и приспосо-бляемость, инновационное развитие, вдохно-вение и социальную ответственность. Поэтому необходимо искать новые принципы в таких об-ластях, как антропология, биология, дизайн, по-литология, теология.

4. Устранение патологий формальной ие-рархии. Пирамидальная иерархия власти ведет к снижению ценности единичного сотрудника при отсутствии у него формальной власти, нео-боснованным и некорректным решениям за счет несогласованности полномочий и опыта (компе-тентности), снижению инициативности, дисба-лансу внимания между опытом и новыми идеями и т.д. Поэтому традиционная пирамидальная ие-рархия должна быть замещена подобием «есте-ственных» иерархий, где положение и влияние определяются вкладом в создание ценности и характеризуются своевременным перераспре-делением власти. Иерархии должны сосуще-ствовать, отражая опыт и авторитет их членов в важных областях.

5. Уменьшение страха и повышение дове-рия. Управление командно-контрольного типа ведет к отсутствию инициативы и неспособности сотрудников принимать самостоятельные ре-шения. Поэтому менеджмент будущего должен опираться на принцип доверия, стимулирующий обмен информацией, высказывание мнений, принятие на себя риска.

6. Пересмотр средств контроля. Жесткий внешний контроль, осуществляемый сверху вниз, подавляет инициативу, творчество и сни-жает приверженность сотрудников. Поэтому кон-троль должен в большей степени осуществлять-ся через наблюдение со стороны коллег и само-дисциплину.

7. Изменение задач лидерства. В рамках Менеджмента 1.0 лидер является высшей ин-станцией, принимающей неоспоримо верные решения и осуществляющей жесткий надзор. Менеджмент 2.0 предполагает, что лидер – ар-хитектор социума, обеспечивающий возмож-ности для сотрудничества, творчества, иннова-ций.

8. Расширение пределов и использование различий. Расхождения в опыте, ценностях и способностях способствуют формированию раз-ных мнений, идей, проведению экспериментов, что обеспечивает почву для стратегически важ-ных обновлений.

9. Превращение выработки стратегии в по-стоянно развивающийся процесс. В условиях непрерывных плохо предсказуемых изменений долгосрочное планирование становится непро-стым делом. Формирование и реализацию един-ственной стратегии следует заместить подвер-женными эволюции стратегиями, создаваемыми с применением биологических принципов разно-образия (вариативность развития), отбора (низ-козатратные быстрые проверки важных предпо-ложений), сохранения (затраты на реализацию наиболее перспективных стратегий).

10. Пересмотр структуры и разукрупне-ние организации. Сегодня возможности стре-мительно возникают и исчезают, для их своевре-менного использования организации требуется способность быстро перенастраивать инфра-структуру и ресурсы. Поэтому крупные скован-ные предприятия должны быть разбиты на более мелкие и гибкие единицы.

11. Существенное снижение давления прошлого. Существующий менеджмент ориен-тирован на сохранение сложившегося положе-ния вещей. Из-за этого серьезно страдают тем-пы изменений и развития, создания инноваций.

12. Расширение круга участвующих в определении направления развития. Степень влияния на окончательное решение должна определяться прозорливостью и проницательно-стью, а не властью. Кроме того, участие в приня-тии таких решений формирует приверженность изменениям.

13. Разработка всесторонней системы индикаторов результативности деятельно-

В рамках Менеджмента 1.0 лидер является высшей инстанцией, принимающейнеоспоримо верные решения. Менеджмент 2.0 предполагает, что лидер -архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества


сти. Существующие системы показателей име-ют перекосы в сторону краткосрочной прибыль-ности, значимость действий, направленных на обеспечение долгосрочной устойчивости и раз-вития, недооценивается.

14. Расширение временных горизонтов и перспектив для руководителей. Необходим пересмотр подходов к определению компенса-ций и стимулированию, чтобы работа руководи-телей была в большей степени ориентирована на долгосрочную перспективу, а не на доходы в коротком периоде.

15. Формирование демократичного под-хода к информации. Обеспечение гибкости, жизненно необходимой в условиях непрерывных изменений, требует предоставлять сотрудникам не только большую свободу действий и приня-тия решений, но и свободный доступ к наиболее полной и современной информации.

16. Поддержка отступников и усмирение реакционеров. Руководители, принимающие стратегические решения, чаще всего заинтере-сованы в сохранении статус-кво. Поэтому при-нятие решений в отношении будущего развития должно зависеть в первую очередь от сотрудни-ков, в будущем заинтересованных.

17. Обеспечение большей автономности сотрудников. Менеджмент 1.0 характеризуют слишком жесткие рамки и длительное ожидание отклика на идеи и предложения. Необходимо способствовать экспериментам на местах и реа-лизации идущих снизу инициатив.

18. Создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов. В долгосрочной пер-спективе рыночный механизм может обеспе-чить более адекватное распределение ресур-сов для реализации возможностей по сравне-нию с существующими подходами к принятию решений по финансированию в крупных орга-низациях. Последнее характеризует перекос в сторону финансирования прошлого (сохране-ние статус-кво).

19. Деполитизация принятия решений. Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость органи-зации, учитывать многообразие взглядов (не только мнения руководства, окрашенные по-литически, основанные на часто неполной ин-формации).

20. Оптимизация компромиссных со-отношений. Необходимо переходить от одно-значного выбора к компромиссным соотно-шениям (например, краткосрочная прибыль и долгосрочный рост, дисциплина и свобода и т.п.), обеспечивая конкуренцию противополож-ных возможностей и гибкое своевременное изменение соотношений в использовании аль-тернатив.

21. Высвобождение воображения. Мно-гие компании характеризует изоляция креатив-ности. Необходимо полноценно использовать весь спектр методов стимуляции творчества и инновационного мышления.

22. Создание сообществ по увлечениям. Возможность формирования самоопределяю-щихся групп по увлечениям стимулирует энтузи-азм сотрудников и позволит повысить вовлечен-ность и приверженность организации, а самой организации – лучше понять, чего хотят ее люди.

23. Создание новых инструментов управ-ления для открытого мира. Новые модели биз-неса опираются на создающие ценность сети и формы общественного производства, поэтому управление, основанное на власти и силе выше-стоящего, становится неэффективным. Лидерам нужны иные инструменты для мобилизации и ко-ординации прикладываемых людьми усилий.

24. Гуманизация языка и практики бизне-са. Традиционные ценности бизнеса необходимо дополнить человеческими идеалами правды, любви, красоты, справедливости, чести и т.д. – они являются тысячелетиями проверенными мо-тиваторами.

25. Расширение подготовки менедже-ров, изменение мышления. Наряду с тради-ционными навыками аналитического и дедук-тивного мышления менеджерам понадобятся способности творческого решения задач, реф-лексивного обучения, системно- и ценностно-ориентированное мышление.

Основная задача на ближайшую перспекти-ву, говорит Хэмел, состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не упустив преимущества Менеджмента 1.0. Орга-низации должны стать в большей степени спо-собными к адаптации, инновационному развитию и вдохновлению, не теряя фокуса, дисциплины и ориентации на результат. Решению этой зада-чи может помочь новое мышление, свободное от устаревших убеждений, и новые инструменты, наподобие тех, что способствовали социальной революции во всемирной паутине.

Цель Менеджмента 2.0, убежден Хэмел, – формирование организации, столь же челове-ческой, как и сами люди, работающие в ней. Люди имеют три важных черты: они могут при-спосабливаться, создавать новое и мыслить со-циально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому прояв-лению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента, говорит Хэмел, работали против человеческой натуры, стараясь сделать из сво-бодомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менед-жментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными.

Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации


«Цель состоит в создании организаций, соче-тающих в себе возможности для исследований и обучения, характерные для децентрализован-ных сетей, и эффективность принятия решений

и концентрации иерархических структур».


Опереться на сообщества

Гуру менеджмента Генри Минцберг в сво-ей статье рассуждает о глубинных при-чинах мирового экономического кризиса.

Он обращает внимание на существенный отрыв индивидуумов от сообществ (community), в рам-ках которых они существуют (в первую очередь имеются в виду организации), утрату чувства от-ветственности в отношении социальной группы. К тому же, происходит и отрыв лидеров от управля-емых организаций, получается, что лидеры лишь устанавливают цели и ждут отчетов о достижени-ях, не имея представления о том, что творится в компании, а сотрудники не чувствуют ответствен-ности за происходящее в целом. Такая картина свидетельствует о назревшей необходимости пересмотра практик менеджмента и лидерства.

Решение проблемы Минцберг видит в актив-ной рекультивации в людях чувства принадлеж-ности к сообществу, увеличение значимости сообществ (в качестве примера использования сильных сообществ приводятся компании Toyota и Pixar). Это абсолютно обоснованный шаг, по-скольку человек по природе – социальное жи-вотное. Это чувство, сплачивающее коллектив, отмечает Минцберг, присуще молодым компани-ям, но по мере достижения ими зрелости сохра-нить его становится все сложнее. Сегодня оно утеряно многими организациями.

Опора на сообщества предполагает измене-ние подхода к управлению. Индивидуалистиче-скую концепцию лидерства придется заменить умеренным подходом вовлеченного и распреде-ленного управления: лидер сообщества должен видеть ситуацию изнутри, вмешиваться, когда необходимо, и активно вовлекать других.

Минцберг отмечает тот факт, что создание компаний, опирающихся на сообщества, потре-бует пересмотреть подход к проведению изме-нений: литература, посвященная этой проблеме, сфокусирована на лидерстве. Минцберг предла-гает трансформировать компании не сверху вниз и не снизу вверх, но со среднего уровня, за счет объединенных усилий среднего менеджмента.

Трансформации организаций, направленной на формирование сильных сообществ, будут способствовать следующие условия:

• Сохранившиеся сообщества (пусть и при-шедшие в упадок), проявление отдельных при-знаков. В первую очередь следует обратить вни-мание на менеджмент среднего уровня – именно эти люди, подчеркивает Минцберг, чаще всего в наибольшей степени заинтересованы в долго-срочном благополучии компании и представля-ют, что нужно менять.

• Атмосфера доверия. Организационные практики слишком часто предполагают восприя-тие людей исключительно в качестве ресурсов,

что не способствует доверию, вовлеченности и сотрудничеству.

• Здоровая культура. Люди должны пони-мать, где и зачем они работают. «Компания без сильной культуры – как человек без личности: плоть и кровь без жизненной силы, без души».

• Лидер как центр. Лидер построенной на прин-ципах сообщества организации должен находить-ся в центре всего, управляющие сигналы должны распространяться вовне, а не сверху вниз.

Минцберг делится накопленным опытом в об-ласти превращения компаний – совокупностей человеческих ресурсов в институты, объединяю-щие живых людей в сообщества.

1. Построение сообщества в организации на-чинается с небольших групп преданных своему делу менеджеров.

2. Чувство принадлежности к сообществу укореняется, когда менеджеры в этих группах размышляют над общим опытом работы в орга-низации.

3. Полученные в ходе размышлений инсайты становятся источниками незначительных иници-атив, которые затем перерастают в целые стра-тегии.

4. Первые малые группы становятся приме-ром для других, так распространяется привер-женность идее сообществ. Здесь очень важна поддержка со стороны высшего руководства.

5. Говорить о приверженности сотрудников принципам сообщества можно, когда они начи-нают смотреть вовне с позиции взаимовыгод-ного взаимодействия с существующими вокруг сообществами.

Реферат статьи Генри Минцберга(Henry Mintzberg, Rebuilding Companies as Communities)

2009, июль-август

Генри Минцберг, анализируя причины мирового кризиса, обращает внимание наутрату индивидуумами чувства ответственности в отношении социальной группы

Английское слово community (одно из значе-ний – группа населения, община, также сообще-ство, содружество) обозначает группу людей, объединенных за счет общности интересов, взглядов, места жительства, принадлежности к некоторой организации и т.п. Имеет довольно широкое значение и приблизительно соответ-ствует русскому «коллектив». В представлен-ном реферате переведено как «сообщество». Сам Минцберг предлагает рассматривать со-общество как «социальный клей, связывающий нас для достижения больших благ».

Генри Минцберг - про-фессор менеджмента МакГилльского уни-верситета (Монреаль, Канада). Окончил Слоуновскую Школу Ме-неджмента Массачусет-ского технологического института (получил степень PhD в 1968 году). Автор большого количества публикаций по менеджменту, страте-гическому управлению, бизнес-образованию.



Адекватная трансформация: о чем стоит помнить лидеру

Крупные изменения в работе компании являются, как правило, своеобразными переломными моментами, в которые от

правильных действий руководства зависит буду-щее организации. Результаты широкомасштаб-ных реформ носят долгосрочный характер, а по-тому менеджмент должен заранее просчитывать возможные последствия, чтобы избежать ката-строфических ошибок. Авторы представленной статьи подчеркивают, что неправильный выбор направления на начальном этапе реформ может привести к краху, причем на подобные реше-ния очень сильно влияют личные предпочтения высшего руководства, его амбиции и страхи, что никак не способствует рациональному выбору. Авторы дают свои рекомендации, о чем следу-ет помнить при принятии решений о проведении изменений, чтобы добиться успешного исхода.

Во-первых, следует концентрироваться на ключевых направлениях. При проведении крупных изменений следует отказываться от вспомогательных, побочных проектов. На эта-пе реформ нужно четко представлять себе, что, для кого и как следует производить – в это вре-мя нужно не приспосабливаться к ситуации, но влиять на нее, опираясь на предыдущий опыт. Авторы полагают, что залогом успеха долж-но стать не разнообразие, а специализация – набор товаров, который будет пользоваться спросом и обеспечит компании возможности для дальнейшего роста и реализации новых проектов. Следует опираться на новые, быстро развивающиеся подразделения, стараться со-кращать затраты за счет старых направлений, переживших свой расцвет, и ставших обузой для компании. Аналогично, в случае падения темпов роста следует «перезапускать» под-разделения, добавляя новые линии продуктов и определяя новые цели для старых подразде-лений.

Во-вторых, крупные изменения должны мак-симально эффективно использовать имеющие-ся у компании конкурентные преимущества,

без этого, в перспективе, перемены становятся бессмысленными.

В-третьих, важно оценивать перспективы создания ценности – если они невелики, то изменения, скорее всего, неоправданны, по-скольку несут в себе дополнительные риски. Авторы рекомендуют сначала проанализиро-вать рынок при помощи пробных шагов, а по-том принимать решение уже на основании ре-акции потребителей.

В-четвертых, следует оценивать влияние преобразований на сбалансированность мо-дели бизнеса, то есть понять, насколько ста-бильной и устойчивой к внешним воздействи-ям станет система после реформ.

В-пятых, реформы должны дополнять су-ществующие достижения, способствовать их развитию, а не препятствовать им. Неразумно ради гипотетических успехов отказываться от уже достигнутых, проверенных результатов. В связи с этим авторы считают разумным разде-лить реформы на последовательность шагов, чтобы иметь возможность скорректировать план по ходу реализации проекта.

В-шестых, реформаторы должны трезво оценивать как положение компании, так и свои собственные возможности. Это означа-ет, что им нужно определить ресурсы влияния на своих коллег по высшему руководству и со-вет директоров (часто весьма консервативный) и на непосредственных исполнителей.

Проведение преобразований требует наличия лидерского потенциала, амбиций и уверенности в себе, но эти качества часто сопровождают-ся непомерным самомнением руководителей. Авторы отмечают, что от уверенности в своих силах до самонадеянности – один шаг и чрез-вычайно важно сохранять способность мыслить рационально в любых обстоятельствах: часто руководители начинают считать себя всемогу-щими и всеведущими в плане ведения бизнеса. Другие распространенные ошибки – чрезмерное подражание конкурентам или, наоборот, уверен-ность в непоколебимости своей позиции и непо-бедимости компании на рынке. Авторы подчер-кивают, что наиболее надежным учителем в этих ситуациях является опыт компании и ее руково-дителей, которым, кроме того, следует макси-мально внимательно прислушиваться к мнениям и возражениям других членов команды.

Реферат статьи Пола Штребела и Энн-Валери Олссон(Paul Strebel, Ann-Valerie Ohlsson, How to Distinguish Smart Big Moves from Stupid Ones)

2009, выпуск 171,апрель

Проведение преобразований требует наличия амбиций и уверенности в себе, но эти качества часто сопровождаются непомерным самомнением руководителей

IMd PERSPEcTIVES foR MANAGERS


Инновации на начальном этапе: инсайты от менеджеров «Моторола»

Разработка и внедрение инноваций на современном этапе стали важнейшим фактором поддержания конкурентоспо-

собности для большинства компаний. Инновации превратились в самостоятельное направление деятельности организаций; сложившееся сегодня положение качественно отличается от ситуации, когда новые идеи высказывались одиночками и ча-сто так и не доходили до практического воплоще-ния, и уж тем более – массового производства. Се-рьезной сложностью при инновационном развитии становится определение перспективных областей исследований и разработок. Это связано с тем, что на начальном этапе определить практические пер-спективы и прибыль от разработки бывает весьма непросто. В представленной статье своими инсай-тами касательно поиска возможностей для иннова-ций делятся менеджеры компании Motorola.

Хотя выбор поля исследований жизненно ва-жен для компании, часто оказывается, что лучшие специалисты заняты реализацией уже принятых проектов, поэтому для анализа направления при-влекаются менее профессиональные работники. Возможна и другая ситуация: создание сразу не-скольких групп, занятых исследованием похожих проблем, часто достаточно тривиальных. Авторы рекомендуют ставить перед группой сразу не-сколько задач, привлекая специалистов из раз-ных областей. При этом следует помнить, что слишком большая группа неэффективна в силу своей неповоротливости и усиления внутренних противоречий. Необходимо искать оптимальное соотношение между численностью группы и воз-можностью решать поставленные задачи. Можно выделить три основных направления работы ко-манды: возможности компании (что реально осу-ществимо), конкуренты (как их упредить и стать лучше) и потребители (чего они ждут).

Исследовательские группы часто начинают свою работу, опираясь на совсем небольшой объ-ем данных, поэтому результат может быть непред-сказуемым. Авторы предлагают при создании но-вого выделить четыре элемента:

• рамки исследований (абсолютно все аспекты рассмотреть все равно невозможно),

• погружение (насколько специалисты вла-деют последними достижениями в предметной области),

• ответные действия (как решать определен-ные проблемы),

• определение целей и регулирование (сколь-ко стоит вкладывать в проект и какая ожидается отдача).

Дисциплина является неотъемлемым элементом успеха любого проекта. Важно ввести разумные самоограничения, имея в виду достижение кон-кретных целей проекта. Другой элемент дисципли-ны – последовательность и саморегулирование: пошаговая реализация проекта позволяет скоррек-тировать его в случае, если что-то идет вразрез с планом. Авторы рекомендуют не торопить специа-листов, подчеркивая нежелательность чрезмерной спешки при выявлении и оценке многообещающих направлений. Третий элемент – выдвижение вспо-могательных идей, позволяющих приблизить ре-шение проблемы или хотя бы очертить поле для поисков. Удобно также использовать иллюстратив-ные концепции, которые в понятной форме позво-лят неспециалистам разобраться в сути проблемы. Четвертый элемент – документация, формальное выражение идей и рекомендаций группы. Этот элемент часто становится проблемой для исследо-вателей, поскольку предполагает умение кратко и максимально четко выразить достижения группы. Пятый элемент – продвижение идеи, убеждение руководства компании в ее правильности и по-лезности, что предполагает, например, грамотное оформление раздаточного материала и т.п.

Выявление возможности для инновации – лишь первый шаг, до момента реализации идеи в пред-лагаемом компанией продукте необходимо прой-ти нелегкий путь. При этом первоначальная идея может серьезно трансформироваться по мере движения по этому пути под воздействием раз-личных факторов. Чтобы успешно выйти на рынок с новым продуктом следует давать идее возмож-ность для эволюции, а работающей над проектом команде – максимум релевантной информации и возможностей для коммуникации, это позволит преодолевать препятствия, о которых не было из-вестно на начальном этапе.

Реферат статьи Джуюн Мелани Джо и Мэттью Мэйфилда(Jooyun Melanie Joh, Matthew Mayfield, The Discipline of Product Discovery: Identifying Breakthrough Business Opportunities)

2009, выпуск 2/3

На начальном этапе определить практические перспективы и прибыль от разработки бывает весьма непросто

JoURNAl of BUSINESS STRATEGY


lEAdER To lEAdER

2009, выпуск 1 (зима)

Всем известно, что работа компании те-ряет свою эффективность, если ее со-трудники обеспокоены своим будущим,

не уверены в нем. В нынешних экономических условиях эта тема становится как никогда акту-альной. В представленной статье предлагаются семь рекомендаций, как помочь сотрудникам справиться с чувством неопределенности и бес-покойства в трудные времена, сохранить мо-тивацию и эффективность. Эти рекомендации были разработаны на основе результатов иссле-дования, проведенного компанией «Sirota Survey Intelligence».

1. Постройте культуру сотрудничества. До-верие, совместное принятие решений, открытое общение – это те ценности и поведенческие нор-мы, которые должны культивироваться внутри компании ежедневно, и особенно в трудные вре-мена.

2. Предпримите все возможные меры, чтобы предотвратить сокращения. Существует огром-ное количество альтернатив этому. Руководи-тель, который относится к своим подчиненным как к партнерам, всегда постарается избежать сокращений.

3. Следите за работой менеджмента. Такие вещи, как своевременное поощрение, поддерж-ка в обучении и развитии, коучинг имеют огром-ное значение для сотрудников, особенно в беспо-койный период. В такое время следует особенно внимательно следить, чтобы слова руководства не расходились с делом, а в организации под-держивалась атмосфера взаимного уважения.

4. Уделяйте больше внимания перспективным сотрудникам. Даже в самые трудные времена у таких высококвалифицированных сотрудников с большим потенциалом найдется множество воз-можностей для работы в другом месте, поэтому уделяйте достаточно внимания развитию карье-ры, давайте им те проекты, которые позволят проявить себя, достичь новых высот.

5. Дайте сотрудниками возможность внести свой личный вклад в успех компании. Действуй-те по принципу разделения успеха между со-трудниками. Каждый сотрудник должен чувство-вать свое личное участие в успехе. Это помогает

сохранить мотивацию и способствует развитию культуры сотрудничества.

6. Обратитесь к сотрудникам за помощью в принятии решений. Открытая и честная полити-ка руководства помогает сотрудникам избежать чувства беспомощности.

7. Не прекращайте наблюдать за сотрудника-ми. Вы должны знать, как работники и лидеры относятся к различным внешним и внутренним факторам, что их беспокоит, как хорошо они справляются с возникающими трудностями. Следите за нагрузкой сотрудников, старайтесь не перегружать их.

Беспокойное время: как сохранить мотивациюРеферат статьи «Keeping Employees Motivated during Difficult Times»

Деятельность компании теряет свою эффективность, если ее сотрудники не уверены в своем будущем

Понятие мотивации связано с вопросом о том, что заставляет людей работать напряженно и хорошо, быть настойчивыми и преодолевать препятствия, с энтузиазмом относиться к своей работе. Одна из Ваших задач как менеджера – сделать так, чтобы люди были мотивированы работать. Но если у Вас не будет более или менее полного представления о том, чего хотят люди и что они ждут от своей работы, Вы вряд ли справитесь с этой задачей.

[…]

Занимаясь мотивацией необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполне-нием работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не видят этой связи, и Вам необходимо сделать так, чтобы Ваши сотрудники знали о существовании такой связи, если она на самом деле существу-ет. Например, если Вы устанавливаете каче-ство как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, сделайте так, чтобы со-трудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут возна-граждены, если реально они видят другое.

Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджер-

профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 1 «Понимание людей на работе»


Почему получается так, что некоторые компании процветают, а другие гиб-нут, столкнувшись с необходимостью

перемен? Авторы статьи исследовали историю деятельности более 500 успешных компаний в поисках ответа на этот вопрос. Важным резуль-татом проведенного исследования стало заклю-чение о том, что ведущие компании сначала ра-ботают над изменениями в сфере лидерства, а потом уже приступают к общеорганизационным трансформациям. Упор делается на то, чтобы находить, продвигать, поддерживать и разви-вать будущих и настоящих лидеров, которые впоследствии смогут провести компанию через изменения. По результатам исследования ав-торами статьи было выделено шесть ключевых принципов управления лидерством и талантами в контексте непрерывных изменений, ставших основными элементами предлагаемой модели.

1. Не отделяйте развитие лидерства от основной стратегии. Не надо воспринимать развитие лидерства как временную активность. Она должна четко переплетаться со стратегией компании, быть частью этой стратегии. В буду-щих лидерах должны развиваться те качества, навыки и компетенции, которые будут необхо-димы компании для будущего развития.

2. Начните с руководства. Отличительной особенностью успешных, ведущих компаний является вовлеченность и желание высшего руководства постоянно выращивать и форми-ровать качественных и глубоких лидеров. Ру-ководители таких компаний своим личным при-мером показывают окружающим, каким должен быть лидер. Они проводят огромное количество времени, работая с потенциальными лидерами, обучая их, развивая и продвигая, как когда-то, в свое время, работали с ними.

3. Вкладывайтесь в лучших. Тщательно следите за отбором тех, кто будет работать в компании. Конечно, тот факт, что у вас будут работать лучшие, самые талантливые, не дает вам гарантии, что у вас будут лучшие лидеры, но все же значительно повышает вероятность успешного существования компании. В успеш-ных компаниях знают, что ключом к победе яв-ляется выявление талантов и как можно более раннее их развитие. Чем раньше вы сделаете соответствующее «вложение» в сотрудника, тем раньше испытаете положительное влияние на компанию.

4. Регламентируйте процесс развития ли-дерства. Развитие лидерства в ведущих компа-

ниях – процесс далеко не случайный, это тща-тельным образом продуманная и просчитанная операция. Как правило, она начинается с само-го приема на работу, с собеседования, которое проходит в несколько этапов, когда выявляются способности работника в различных областях. Но на этом работа с ним не заканчивается, тре-нировка и воспитание работника происходит каждый день; более опытные сотрудники высту-пают в роли наставников.

5. Воспитывайте завтрашних лидеров се-годня. Ведущие компании тщательнейшим об-разом отслеживают и определяют, какие навы-ки пригодятся им в будущем, они знают то, как должно будет выглядеть будущее поколение ли-деров, чтобы справиться с теми проблемами и препятствиями, с которыми компания столкнет-ся. Ведущие компании ищут и развивают буду-щих лидеров именно с теми навыками, которые буду полезны.

6. Укрепляйте необходимые вам в буду-щем навыки поведения. Существует мно-жество способов для ведущих организаций закрепить наиболее важные для них манеры поведения: это и тщательный отбор и продви-жение идей, это контроль эффективности, пре-емственность руководящих должностей, тща-тельный отбор на работу, обучение и развитие.

Будущий успех: готовьтесь сегодняРеферат статьи Роберта Гэндосси и Ниди Верма(Robert P. Gandossy, Nidhi Verma, Building Leadership Capability to Drive Change)

2009, выпуск 1 (зима)

lEAdER To lEAdER

Ключом к победе является выявление талантов и как можно более раннее их развитие

Модель лидерства в контексте непрерывных изменений


lEAdER To lEAdER

Существуют разные виды революций – политические, технико-экономические, научные, культурные и т.д., однако все

они объединены тем, что оказывают огромное влияние на образ жизни общества. Промыш-ленная революция обеспечила современное до-минирование Запада, но, вместе с тем, сдела-ла жизнь общества внутренне неустойчивой. Большинство людей сегодня согласно с тем, что путь, по которому идет цивилизация, невер-ный, он основан на гипертрофированном культе потребления и, в перспективе, должен закон-читься катастрофой. Чем позже человечество внесет коррективы в свое развитие, тем более болезненным будет переход к новому миропо-рядку.

В течение значительного промежутка време-ни смену направления развития во многом свя-зывали с вопросами экологического характера, однако Питер Сенге подчеркивает, что большая часть населения мира живет сейчас в нище-те и потому страдает от истощения ресурсов, загрязнения окружающей среды и т.п. значи-тельно больше, чем население развитых стран. Промышленная эпоха стала временем эксплуа-тации – не только ресурсов, но целых народов. Сенге прогнозирует наступление необходимой революции, которая должна гармонизировать сосуществование человека с окружающей сре-дой, а разных народов друг с другом. В ходе этой революции должны измениться как базовые тех-нологии, так и способ организации экономики.

Среди главных проблем можно выделить гря-дущую битву за ресурсы, например, за пресную воду, и необратимые климатические измене-ния. В предыдущие годы уровень выбросов в атмосферу превышал все прогнозы и достаточ-но скоро количество может перейти в качество, а остановить уже начавшиеся процессы, такие как таяние ледников, будет невозможно. Этот кризис станет для промышленного общества тем же, чем для человека средних лет становит-ся сердечный приступ – после него продолжать жить как раньше уже невозможно.

По мнению автора, перспектива современ-ного общества заключается в создании само-восстанавливающейся экономики, подобной живой системе, а не промышленному механиз-му. Единственная сила сегодня, способная обе-спечить переход к новой экономике – это сам бизнес. Можно выделить три базовые идеи, на которые нужно опираться при реформировании экономики. Во-первых, нам следует учитывать нужды будущих поколений. Во-вторых, ориен-тироваться на сети – экономические, прави-тельственные, научные, которые сегодня ста-новятся основой развития общества. В-третьих, развитие должно происходить «в головах» – в первую очередь должен изменяться образ на-шего мышления.

Современные компании должны делать ставку на создание самовосстанавливающейся экономики, развитие своей торговой марки и привлечение к работе действительно талантли-вых людей. Только так они смогут обеспечить себе место в будущей экономической системе, поскольку сотрудники станут отождествлять свои интересы с интересами компании. Кроме того, ставка на экологию позволит в будущем значительно сократить расходы на энергию (бу-дут разработаны менее энергоемкие техноло-гии). Будут найдены дополнительные источники

Необходимая революция Питера СенгеРеферат статьи Питера Сенге(Peter Senge, The Necessary Revolution)

2009, зима

Сенге прогнозирует наступление «революции», которая гармонизирует сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом

Питер Сенге – старший преподаватель Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology – MIT), основатель и директор Общества Организационного Обучения (Society for Organizational Learning – SoL). Выпускник Стэнфорда, инженер, удостоенный степени магистра в 1972 году в Массачусетском технологическом институте за моделирование соци-альных систем. В 1978 году получил докторскую степень в MIT Sloan School of Management. Сенге исследовал способности фирм к развитию в условиях быстро изменяющегося мира. В своей самой известной книге «Пятая дисци-плина» (The Fifth Discipline, 1990) он предлагает управленческие методики и концептуальные архетипы, способные помочь менеджерам понять структуру и динамику организационных проблем.

Представленная статья основана на материалах из новой книги Питера Сенге «Необходимая революция: как люди и организации работают сообща, чтобы сделать мир устойчивым» (Peter Senge, The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World).


дохода, поскольку экономика будущего станет безотходной. Потребители, ориентирующиеся на «компании будущего», получат конкурент-ные преимущества – новое оборудование будет энергосберегающим и позволит снизить произ-водственные затраты, а также обеспечит диф-ференциацию агентов на рынке.

Компании, которые выберут путь необходи-мой революции, станут определять будущее своей отрасли. Одновременно они превратятся в предпочтительных поставщиков, поскольку будут соответствовать критериям социальной ответственности, а потому сотрудничество с ними станет рассматриваться как шаг, выгод-ный обществу, что, в свою очередь, улучшит имидж потребителей. Вообще, переход на но-вый уровень развития предоставит компании возможность изменить представление о себе и создать новый бренд. Крупные компании, при-водя свое производство в соответствие новым стандартам и создавая положительное пред-ставление о себе, предоставят, одновременно, дополнительные возможности малому бизнесу, поскольку внедрение инноваций потребует зна-чительной гибкости и создаст дополнительные рабочие места. В качестве перспективной цели для экономик развитых стран Питер Сенге ви-дит выход «на ноль» в области использования ископаемого топлива (нефти, угля, торфа).

Основная проблема современного ме-неджмента – нацеленность на краткосроч-ные результаты. Руководство компании редко оценивает перспективы развития на 10-20 лет вперед, но часто придает гипертрофирован-

ное значение текущим рыночным колебаниям, о которых через год никто и не вспомнит. В этом смысле Сенге склоняется к необходимо-сти введения отдельных элементов государ-ственного регулирования и ограничения прав акционеров, чтобы обеспечить возможность стратегического планирования. В современных условиях подавляющее большинство финансо-вых ресурсов сконцентрировано в руках про-фессиональных инвесторов, не нуждающихся в государственной поддержке и часто весьма далеких от нужд реального производства. В определенном смысле, можно сказать, что сейчас «казино оседлало реальную экономи-ку», то есть деятельность небольшой группы финансовых авантюристов определяет разви-тие мировой экономики в целом. Для общества на данном этапе характерен избыток финансо-вого капитала и недостаток общественного и природного капитала, а потому делать ставку на оптимизацию одних только финансов бес-смысленно. Глобальный поворот в сознании бизнес-элиты сегодня – лишь начало долгого пути, компании будущего должны будут пойти значительно дальше, поскольку лишь действия в рамках необходимой революции обеспечат им место в экономике будущего.

lEAdER To lEAdER

Сейчас «казино оседлало реальную экономику» - небольшая группа финансовых авантюристов определяет развитие мировой экономики в целом

«…путь, по которому идет цивилизация, неверный, он основан на гипертрофиро-ванном культе потребления…»

Путь – это, наверное, следствие, а не причина.Доминирующая много веков модель экономики («деньги» – «товар» – «деньги») «работоспособна» лишь для расширяющихся рынков. Численность по-купательноспособного населения земли уже давно ограничена «золотым миллиардом». «Общество потребления» появилось как инструмент для роста рынков. Изменение экономической модели изменит и инструменты.

«…промышленная эпоха стала временем эксплуатации – не только ресурсов, но и целых народов. Сенге прогнозирует насту-пление необходимой революции, которая должна гармонизировать сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом…»

Конечно, мысль о «сосуществовании» народов, как и призыв «Давайте жить дружно!» – весьма импонирует. Однако, коим образом в «сосуще-ствование» народов вписать «грядущую битву за

ресурсы» этих же народов «например, за пресную воду»?

«…перспектива современного общества заключается в создании самовосстанавли-вающейся экономики, подобной живой си-стеме, а не промышленному механизму…»

Так или иначе, общество создает наяву то, что первоначально появляется в мыслях. Например, на заре перестройки обществу «предложили» перейти на рыночные принципы экономики. А что такое рыночные принципы не объяснили. То ли забыли это сделать, то ли сами не знали, то ли не посчитали нужным. А поскольку до перестройки у общества понятие о рыночной экономике было на уровне того, что происходит на привычном рынке, базаре, например, на «Сенном рынке» – общество и построило в стране гигантский рынок. Страна этакая гигантская «Апрашка» или «Чиркизон». Кчему все это? А к тому, что адекватность исполь-зуемых метафор, чрезвычайно важна. Вспомним: «Сказка ложь, да … добрым молодцам урок».Собственно, в любой социальной системе, так или иначе, возникает вопрос: «Кому принадле-

«Давайте жить дружно»Борис Федоров, комментарий к статье Питера Сенге «Необходимая революция»


жит власть?», «Кто решает, а кто исполняет?». Оказывается, тема власти в организации весьма редко рассматривается и для многих является «новой». Хотя классификация организаций по тому «кто кого планирует» не так уж и нова. Теперь о метафорах, которые позволяют взглянуть на орга-низацию, как на политизированную систему, более подробно. Например, организация – как «механизм». Соб-ственно, такой взгляд основывается на убежде-нии людей, что Вселенная есть машина, создан-ная Господом Богом для осуществления Его дел. И в предположении, что человек как часть этого механизма – один из его винтиков, который будет служить Божьим промыслам, выполнять Его волю. Это убеждение сочеталось с другим, еще более древним, о том, что человек был создан по образу и подобию Бога. Свою лепту внесла и промышленная революция. В результате про-мышленной революции машины начали заменять человека как источник труда. Двумя центральны-ми понятиями стали работа и обработка – труд и машина. Достоинства промышленной революции слишком очевидны, чтобы здесь на них останав-ливаться.Эпоха машин все дальше уходит в историю, но ее следствия и последствия мы продолжаем ощущать. Одним из рудиментов является механистическое представление об организации, как о механизме. Внутри механизма нет того или тех, кто берет на себя властные полномочия. Задачи, функции, кото-рые предназначен решать механизм, определяются извне и определяются не самим механизмом, а его Создателем, Творцом!Создатель определяет цели механизма, то, для чего он создал его, и способы достижения этих целей, определяет некий алгоритм работы. Эле-менты механизма – винтики, шестеренки и т.д. – не имеют своих целей и просто должны делать то, что им предписано. В организации, когда роль «винтиков» и «шпунтиков» исполняют люди, их личные цели игнорируются, и вводится миф о «целях организации». На самом деле, «цели организации» – не что иное, как цели ее Созда-теля. Создатель определяет способы достижения целей. Это именуется технологией. Имеются и условия, в которых механистический подход рабо-тает весьма успешно, имеются и ограничения на использование.Не вдаваясь в детали, важно отметить, что выбор и механизм – понятия несовместные. Сенге предлагает перейти от механизма к подобию живой системы. Собственно, это не желание Сен-ге, а желание людей, они хотят обладать правом выбора. Не всегда это желание приветствуется «верхами». Сомнения в господствующем мировоззрении обыч-но начинаются с появлением дилемм. Дилемма – это проблема или вопрос, который не может быть решен или на который невозможно найти ответ, исходя из господствующего мировоззрения, и, следовательно, он ставится под сомнение. Кризис выступает хорошим катализатором, генерирующим сомнения.

Хорошо бы разобраться, что подразумевает автор под живой системой. Например, организм – это живая система?Организация, построенная по образу и подо-бию «организма», отличается тем, что каждый «внутренний орган» имеет свое предназначение, выполняет свою функцию и сам определяет способ достижения целей поставленных перед ним. При этом считается, что основная цель организма – выживание в условиях окружающей среды. Все, вроде, хорошо, призыв «Давайте жить дружно!», на первый взгляд, в организме может быть реализо-ван. Органы здорового человека «живут дружно» и не конфликтуют. Однако, такая ситуация может иметь место, если «органы» не имеют своих целей, а выполняют опре-деленные функции в организме. Иными словами, представляет интерес то, как проведены границы «живой системы». Например, если в качестве эле-мента системы берется «народ», страна или иной социум. Этот социум должен исполнять в «живой системе» заданную роль или функцию. Это может быть, например, роль в международном разделении труда. При этом, несмотря на то, что в организме все органы важны, кому-то придется выполнять роль «мозга», а кому-то, например, «кишечника». Короче, такой подход к созданию самовосстанав-ливающейся экономики, на мой взгляд, возможен, если социумы будут лишены права выбора и между ними будут введены кастовые различия. Печень, на-пример, никогда не может стать сердцем, выполнять его роль. Более того, она даже желать этого не имеет права. Границы системы можно выстроить и иначе. Модель «живой природы» – окружающая нас флора и фау-на, включая человека – «царя зверей».Поскольку идет речь об обустройстве мира, то в качестве «человека» рассматриваем «социум», например, государство. Содружества государств образуют племена, союзы, блоки и т.д. Вроде уже все так и устроено. Именно человек возомнил себя «царем зверей», превратил живую природу в окру-жающую среду – место, откуда черпаются ресурсы и куда сбрасываются отходы жизнедеятельности. По аналогии имеются социумы или государства, ко-торые считают себя «главнее», которые претендуют на более значительную роль. А есть иные, которых лишают права принимать решения, превращают в сырьевые придатки и т.д. Вызывает большие сомнения то, что социальное обустройство мирового сообщества, построенное по образу и подобию «живой природы», будет представлять собой «сосуществование» народов, построенное не по кастовому принципу и без экс-плуатации целых народов. В живой природе сосу-ществование различных видов основано на общей «кормовой цепочке» – на том, кто для кого является кормом. «А пряников сладких всегда не хватает на всех». Интересно было бы узнать и иные взгляды на воз-можность построения «самовосстанавливающейся экономики» по подобию «живой природы», позво-ляющей одновременно и «волкам быть сытым», и «овец сохранить».

lEAdER To lEAdER


lEAdER To lEAdER

Для любого лидера важно уметь критич-но относится к себе, видеть свои дей-ствия и поступки со стороны, адекватно

оценивать их, и нести ответственность. Критич-ное отношение лидера к себе приносит положи-тельные результаты для всей компании, так как лидер начинает в первую очередь действовать в интересах компании, не только в своих. Джон Болдони в своей статье дает рекомендации, как работать над собой, чтобы иметь крепкую хватку, твердо управлять собой и людьми.

Будьте бдительными. Далеко не все руково-дители имеют мужество честно и критично оце-нить себя и свой бизнес. В результате их дело теряет фокус и ориентированность на потребите-лей. Чтобы избежать этого, внимательно смотри-те на то, что происходит. Необходимо постоянно наблюдать за работниками, причем не только и не столько следить за их ошибками, но и во-обще за работой, поддерживать их, особенно в тяжелых ситуациях, когда им предстоит принять сложные решения. Таким образом создается до-верие. Очень важно, чтобы доверие в компании надо было заслужить. Оно должно быть результа-том совместной работы и преодоления сложных ситуаций.

Будьте смелыми. Не забывайте о том, что все, чего вы требуете от своей команды, относится и к вам тоже, причем к вам – в первую очередь. Любые изменения необходимо начинать с себя и своим собственным примером показывать сотруд-никам, как нужно действовать, а это, согласитесь, требует некоторой смелости.

Всегда придерживайтесь своих принципов. Люди принципа являются основным активом ор-ганизации. К человеку, который придерживается морально-этических принципов в самой тяжелой ситуации, всегда тянутся люди. Такой человек яв-ляется основой построения культуры дружелюбия и ответственности в компании.

Распространенной проблемой является то, что руководители стараются принимать на работу лю-дей, с которыми им комфортнее, то есть тех, кто максимально на них похож. В итоге все работники имеют схожие взгляды, точки зрения, направления мысли, что, естественно, тормозит развитие ком-пании. Боритесь за то, чтобы в вашей компании работали разные люди, это даст вам наиболее разносторонний взгляд на ситуацию, более пол-ную картину.

Не следует думать, что вы все знаете и все умеете. Всегда выслушивайте и вслушивайтесь в то, что говорят вам окружающие, рассматривайте противоположные точки зрения.

Наконец, каждый лидер также должен уметь различать, когда стоит рваться вперед и действо-вать смело, а когда лучше подождать более удач-ного момента.

Критически оценивайте свою команду. Вы ответственны за тех, кем руководите, поэтому оце-нивайте максимально честно ваших сотрудников. Подумайте над тем, что вы можете сделать для вашей команды. Говорите с сотрудниками, оце-нивайте работу каждого сотрудника, насколько качественно они ее выполняют. Если есть необ-ходимость, напоминайте им об их обязанностях. Обсуждайте с командой, наверняка есть какие-то вещи, которые необходимо поменять, наверня-ка есть что-то, что не устраивает лично вас, ис-правляйте это. Не стоит ограничиваться лишь обещаниями и словами, требуйте от сотрудников конкретных действий. Критические ситуации дают толчок для развития людей, у них появляется пер-спектива, повышается планка. Именно реальные рабочие ситуации заставляют людей активнее работать, работать над собой, совершенствовать-ся. Они также могут помочь вам выявить людей с задатками лидеров, таких людей необходимо под-держивать и продвигать, находить для них такие должности, где они могут принести максимальную пользу компании.

Помогайте людям понять их роли в органи-зации, задавая им три вопроса:

1. Что вас воодушевляет в бизнесе, что вам нравится? (ответ на этот вопрос поможет опреде-лить наиболее интересную для конкретного со-трудника сферу деятельности)

2. Что вам не нравится в работе? (этот вопрос поможет вам определить самые проблемные мо-менты в работе и пути их исправления)

3. Что вас воодушевляет в будущем нашего бизнеса? (ответ на этот вопрос поможет вам пред-ставить ясную картину будущего и понять, как это-го будущего достичь)

Ответы на эти вопросы, если они искренние, помогут коллективу работать более слаженно, эф-фективно и с большим удовлетворением. Вопросы и ответы должны инициировать обсуждение, что-бы помочь менеджменту понять потребности со-трудников, а сотрудникам – свою ответственность.

Мужество быть честным с собойРеферат статьи Джона Болдони(John Baldoni, The Courage of Self-Examination) 2009, зима

Все, что вы требуете от своей команды, относится и к вам тоже, причем к вам – в первую очередь

Ваше понимание тех событий прошлого, когда Вы чувствовали себя мотивированным

или, наоборот, демотивированным, вполне может определять Ваше понимание мотивации сейчас, о чем Вы можете даже не догадываться.

Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджер-

профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 1 «Понимание людей на работе»


Управленческие команды, которым уда-лось добиться выдающихся результа-тов, отличает особая порода «высоко-

результативных» лидеров, утверждает Говард Гуттман. Автор статьи опирается на опыт, на-копленный за 25 лет работы в области развития лидерства, командной работы высшего руковод-ства и повышения эффективности организации. Накопленные сведения позволили выделить два основных направления, в которых команда вы-сокорезультативных управленцев меняет саму концепцию ведения бизнеса. Происходит пере-ход от традиционной вертикальной иерархии к горизонтальной и одновременно изменяется распределение ответственности в команде – все члены команды несут ответственность за об-щий результат деятельности в равной мере. Это означает ответственность перед лидером, друг другом и ответственность лидера перед коман-дой. Преодолеть сопротивление членов команды росту значимости кросс-функциональных связей и изменению распределения ответственности (традиционно члены управленческой команды воспринимают свою ответственность как ответ-ственность за свое направление/подразделение) непросто. Изменения требуют усилий и работы над собой как со стороны членов команды, так и со стороны лидера. Автор статьи предлагает не-сколько советов относительно того, как работая над собой лидер может помочь членам команды (и, в первую очередь, себе самому) перейти к новой системе взаимодействия, позволяющей стать высокорезультативными управленцами.

1. Продемонстрируйте изменения на соб-ственном примере. Если вы хотите открытого, честного диалога с командой (обусловливаю-

щего функционирование новой системы взаи-модействия), вы должны показать, что вам это действительно нужно и что вы готовы к этому, даже если речь пойдет о ваших недостатках. Выслушивайте критику в свой адрес и изме-няйте те модели поведения, которые ваши кол-леги считают неприемлемыми.

2. Инициируйте отклик. Всем известно, как тяжело подчиненным говорить с руководством о его недостатках. Ваша задача как лидера дать команде понять, что вы не против, что вы очень ждете от них этого. Вы можете, напри-мер, сами начать разговор о какой-то пробле-ме, тем самым дав понять коллеге, что пробле-ма вас волнует, что вы хотите ее решить и вам важны его мнение и его помощь.

3. Признавайте свои ошибки. Воспринимай-те ошибки, как новый опыт, как возможность учиться. Все могут ошибаться, поэтому не бой-тесь говорить с командой о своих ошибках. Бо-лее того, стремитесь к тому, чтобы сотрудники также не боялись признавать ошибки. Если кто-то совершил ошибку, не стоит фокусиро-вать все внимание на поиске виноватых, нужно думать о том, как скорее исправить ситуацию, и о том, какой положительный опыт вы извле-чете из этой ситуации.

4. Учитесь адекватно воспринимать критику и правильно на нее реагировать. Не думайте, что люди, которые вас критикуют, плохо к вам относятся. Ведь чаще всего они, наоборот, хо-тят вам помочь. Когда люди приходят и говорят вам о каких-то недостатках, они делают вам своеобразный подарок; если вы все правильно воспримете, вы сможете исправить ошибки и в результате получите выгоду. Старайтесь обе-зличить получаемую обратную связь, это уве-личивает вероятность появления правильных выводов.

5. Если необходимо, воспользуйтесь помо-щью. Часто случается так, что лидеры успеш-но продвигают новое видение компании среди сотрудников, меняют их манеру поведения, но сами не меняются. В таком случае, обычно, бывает достаточно просто разобраться в себе, понять, что мешает вам измениться. Если же это не помогает, то вы должны быть готовы принять помощь окружающих.

6. Расслабьтесь и принимайте информа-цию. Не стоит ассоциировать критику с чем-то неприятным. Те, кто честно и открыто выска-зывают свое мнение, если оно логично и ар-гументировано, помогают лидерам принимать правильные решения, поддерживают уверен-ность в том, что компания движется в правиль-ном направлении.

Лидерство: конструктивное взаимодействиеРеферат статьи Говарда Гуттмана(Howard M. Guttman, The Accountable Leader)

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в

lEAdER To lEAdER

Есть два основных направления, в которых команда высокорезультативных управленцев меняет саму концепцию ведения бизнеса

2009, зима


lEAdER To lEAdER

Современная экономическая система – мир сетевых организаций. За последние пятнадцать лет взаимозависимость ком-

паний, представляющих самые разные отрасли производства, приобрела глобальный характер, причем часто связи носят настолько непрямой характер, что сама организация не вполне отдает себе отчет в том, насколько она своими действия-ми влияет на других агентов и экономику в целом.

Автор статьи отмечает, что согласно исследо-ваниям каждые несколько десятилетий в эконо-миках мира происходят эпохальные изменения. Главной чертой современного «великого пере-лома» можно считать саму систему сетевых орга-низаций, выведшую капитализм на качественно новый уровень развития. Для компаний, достиг-ших сетевого этапа, характерна близкая связь с другими компаниями, производящими запчасти или сопутствующие товары, наличие дочерних предприятий, специализирующихся на отдельных отраслях производства и перекрестное владение пакетами акций.

Сетевая система организации предполага-ет значительно более высокий уровень доверия между компаниями и более жесткие требования к уровню образования сотрудников. По мнению автора, в эпоху глобальных изменений могут вы-жить только предприятия, руководство которых способно понять новые веяния и приспособиться к ним, поскольку использование старых подходов в новых условиях обычно приводит к кризису, а затем и краху компании. Переход к организации экономики на основе сетей обеспечил бурное раз-витие и значительный технологический скачок на рубеже тысячелетий, но он привел также к услож-нению финансово-экономической системы мира. Дело в том, что одна из основных проблем сете-вой экономики напрямую вытекает из ее сильной стороны – глобальной взаимозависимости. В со-временной экономике даже небольшая проблема может перерасти в масштабный кризис, который по принципу домино будет обрушивать все новые компании. Другим отрицательным качеством се-тевой системы, по мнению автора, является, с одной стороны, обезличивание, а с другой – оже-сточение конкуренции, поскольку сейчас за влия-ние на рынке борются сети, а не отдельные пред-приятия. Впрочем, в случае рыночного противо-стояния выигрывать будет, как правило, сетевая организация, как более эффективная и обеспечи-вающая большую выгоду участникам.

Для быстрейшего и менее болезненного пере-хода к сетевой системе автор рекомендует ориен-тироваться на четыре принципа.

Во-первых, следует включать в стандартные исполнительские процедуры возможность их из-менения сотрудниками и решения возникающих проблем на месте.

Во-вторых, разрабатывать стратегии, предпо-лагающие максимально тесное взаимодействие сотрудничающих компаний.

В-третьих, ценить свой и внешний опыт разви-тия, то есть знать, что работало у коллег и конку-рентов, а что – нет.

В-четвертых, использовать технологии, пред-полагающие возможность взаимодействия и при-способления к новой экономической системе.

Переход к сетевой схеме работы на текущем этапе занимает меньше времени, чем раньше, однако в любом случае потребуются годы для осуществления таких изменений. Принципы, из-ложенные автором, являются не инструкциями, а, скорее, общими рекомендациями по реформиро-ванию компании. Максимальный эффект от них будет достигаться в случае одновременной, а не последовательной реализации – они дополняют друг друга. Кроме того, важнейшим элементом сетевого мышления менеджера автор считает анализ влияния действий компании, в первую очередь, на организации-партнеры, а не на саму себя.

Лидерам следует помнить о необходимости вовлекать персонал в процесс трансформации организации в рассматриваемом здесь направле-нии. Одним из ключевых шагов, отмечает автор статьи, может стать визуализация представления сетевого положения компании, создание понят-ной всем сотрудниками схемы, иллюстрирующей как внешние партнерские сети, так и внутреннюю систему связей. Также необходимо донести до сотрудников всю важность грамотного форми-рования и использования их собственных сетей связей (в первую очередь, профессиональных). Наконец, лидер должен сам быть примером для сотрудников, поэтому стоит в первую очередь сконцентрировать усилия на изменении персо-нальных линий поведения.

В мире сетевых организацийРеферат статьи Амита Макхерджи(Amit S. Mukherjee, Leading the Networked Organization)

В современной экономике даже небольшая проблема может перерасти в масштабный кризис, который по принципу домино будет обрушивать все новые компании

Автор представленной статьи также приводит список вопросов, ответы на которые следует

получить лидеру, намеревающемуся трансфор-мировать свою организацию (осуществить пере-ход к сетевой системе взаимодействия), чтобы обеспечить успешную реализацию четырех указанных принципов в рамках всей организа-ции или ее подразделения.

2009, весна


Одна из проблем, стоящих перед многи-ми современными компаниями, заклю-чается в одновременной реализации

большого числа проектов. Поскольку ресурсы ограничены, то чрезмерное их распыление может оказаться крайне неэффективным. Кроме того, достаточно часто проекты, казавшиеся изначаль-но многообещающими, оказываются бесперспек-тивными, требующими слишком много времени и средств на реализацию. По мнению автора пред-ставленной статьи, типичная ошибка связана с поощрением всех или почти всех выдвигаемых инициатив, что перегружает компанию и сокраща-ет затраты на действительно ценные проекты.

Решение этой проблемы может быть связано с ужесточением системы отбора. В этом случае значительная часть проектов будет отсекаться из-начально, что, очевидно, сократит издержки ком-пании. Автор считает, что основным препятствием для применения этого подхода является нежела-ние менеджмента говорить «нет», а после начала реализации проекта отменить его уже почти невоз-можно – он сам и предполагаемые доходы от его реализации включаются в бизнес-план компании. Одобрение какой-либо инициативы делает ее, по сути, «бессмертной» – обычно не существует дей-ственных механизмов для проверки эффективно-сти проектов и анализа возможности их закрытия.

Распространенной ошибкой является одобре-ние проекта без определения конкретных затрат, необходимых для его осуществления. Сотрудни-кам, в большинстве случаев, приходится совме-щать работу над проектом с другими обязанностя-ми, что может привести либо к остановке развития проекта, либо к халатности при его реализации. Если подобные промахи уже допущены, следует действовать достаточно жестко – проанализиро-вать отчетность и ликвидировать неэффективные направления. Подобный подход потребует приня-тия ряда непростых решений – по мнению автора, в типичном случае придется свернуть около поло-вины проектов.

После такой «чистки» важно не допускать оши-бок впредь – выделять средства только на наи-более многообещающие проекты, число которых должно быть невелико. Нужно сформулировать четкие критерии эффективности, несоответствие

которым будет означать автоматическое закры-тие проекта. Автор рекомендует сформировать специальную структуру, нечто вроде конкурсной комиссии, принимающую решения о том, как идет реализация проектов. К разным проектам долж-ны применяться разные критерии эффективности (ожидаемая доходность, ожидаемые продажи, сроки и т.д.), решения же по поводу необходимо-сти развития или закрытия проекта должны прини-маться в конце определенных этапов, связанных с исчерпанием выделенных ранее ресурсов, то есть комиссии нужно будет решить, стоит ли выде-лять средства дальше или это бессмысленно. Все структуры, занимающиеся реализацией проектов, должны быть интегрированы и осуществлять вза-имный контроль, это особенно важно в отношении потоков данных, с которыми работают эти под-разделения. Еще одно направление оптимизации работы – предоставление контролирующим струк-турам лишь четко структурированных и кратко сформулированных данных о работе, что позволит сократить бюрократический аппарат.

Автор также указывает на проблему несклон-ности менеджмента к риску – чем рисковать, реа-лизуя один высокозатратный, но перспективный проект, лучше реализовать несколько неболь-ших – какие-то из них обязательно сработают. Для преодоления подобной скромности следует четко определить цели бизнеса и делать ставку на агрессивные, атакующие планы. Одновременно стоит искать перспективные идеи, а для крупных проектов резервировать отдельный фонд. Наибо-лее способных сотрудников стоит освобождать от других обязанностей, чтобы они могли полностью посвящать свое время важнейшим проектам. Все эти меры должны позволить максимально эффек-тивно воспользоваться ресурсами компании и обе-спечить ускоренное развитие наиболее перспек-тивных проектов.

Проекты: эффективный выборРеферат статьи Роберта Купера(Robert Cooper, Effective Gating)

2009, выпуск 2

Одобрение инициативы делает ее «бессмертной» из-за отсутствия действенных механизмов для проверки эффективности и анализа возможности закрытия проекта

В ходе работ над проектом анализ расходов и пользы приобретает большое значение тог-

да, когда речь идет о согласовании изменений. Крупные изменения могут сделать первоначаль-ный анализ расходов и пользы недействитель-ным. Как показывает опыт, изменения в ходе проекта оказывают, скорее, негативное влияние на экономическую пользу и прибыльность. Поэтому повторный анализ пользы может стать критическим пунктом для успеха проекта.

Курс «Управление проектами» AFW (Германия),

книга 2 «Структурирование»

MARkETING MANAGEMENT


MARkETING MANAGEMENT

Авторы представленной статьи говорят о наличии внутренних неявных факто-ров, определяющих успех деятельности

директора по маркетингу (chief marketing officer – CMO). В основе этих факторов: корпоративная культура и идеология, взаимоотношения с ге-неральным директором (chief executive officer – CEO) и инфраструктура компании. Анализ влия-ния этих факторов на деятельность директора по маркетингу и всю маркетинговую функцию компании может способствовать более адекват-ному восприятию маркетинга со стороны других функции, налаживанию конструктивного взаи-модействия и улучшению результатов работы.

Базовым элементом корпоративной культу-ры является идеология, то есть набор некото-рых базовых принципов, на который должны ориентироваться сотрудники. Компании, кото-рые авторы называют фирмами-мечтателями, часто добиваются больших успехов, чем их конкуренты, поскольку выражают свои принци-пы в явной форме, часто – в одном предложе-нии. Базовые ценности, возможно, недостижи-мы в полной мере (отсюда – мечтатели), но они определяют направление, цель, к которой нуж-но стремиться, дают дополнительные стимул сотрудникам. Важность наличия идеологии для директора по маркетингу обусловлена создаю-щейся возможностью концентрации усилий на долгосрочных проектах по развитию компании, а не на реализации сиюминутных интересов.

Генеральный директор должен быть челове-ком, понимающим стоящие перед компанией стратегические задачи и готовым к новым вы-зовам и угрозам рынка, в частности – к борь-бе с конкурентами. Авторы подчеркивают, что генеральный директор в современной корпора-ции должен думать не только о производствен-ной составляющей, но и о маркетинговой. Тех-нологическое развитие привело к постоянно углубляющейся сегментации рынка, и поэтому необходимо учитывать интересы разных групп потребителей. Успех директора по маркетин-гу невозможен без всесторонней поддержки генерального директора, понимания высшим руководителем корпорации сущности и задач маркетинга, а также веры в его возможности. Директора такого склада руководят, как пра-вило, фирмами-мечтателями, поскольку для них бизнес – не только возможность извлекать прибыль, но и своеобразное искусство. Гене-ральный директор должен суметь встроить ди-ректора по маркетингу в иерархию компании, определить его полномочия и способствовать

его эффективному взаимодействию с колле-гами. Достижение результатов в маркетинге, как и в других отраслях, предполагает значи-тельные затраты на старте и некоторые посто-янные вложения в дальнейшем, в то время как достаточно часто директоров по маркетингу нанимают вообще без бюджета. Основной со-вет авторов генеральным директорам: «Будьте терпеливыми!» – отдача от маркетинговых мер не может быть мгновенной и она не всегда оче-видна в терминах прибыли.

Вопросы организации деятельности дирек-тора по маркетингу связаны с тем, что он дол-жен эффективно взаимодействовать с другими подразделениями, имеющими свои интересы и не желающими делиться полномочиями. Ранее маркетинговые функции могли быть разделены сразу между несколькими подразделениями, появление же нового директора неизбежно ве-дет к централизации и формированию нового центра силы. Хотя единая система управления маркетингом более эффективна, в краткосроч-ном периоде это может быть незаметно, и этим могут попытаться воспользоваться другие под-разделения, чьи полномочия урезаются. Авто-ры подчеркивают: маркетинг – деятельность, ориентированная на завтрашний день, и поэто-му в текущий момент понять, какова отдача от него, сложно, особенно учитывая, что он влия-ет на многие сферы деятельности компании (особенно распространены трения между мар-кетинговым отделом и отделом продаж). Еще один компонент успеха директора по маркетин-гу – человеческий капитал. Именно сотрудники могут обеспечить успех или провал маркетин-говой политики. Подбор кадров – непрерывный процесс, поскольку цели и задачи компании меняются. Мотивация сотрудников – следую-щий ключевой шаг в деятельности директора по маркетингу. Авторы предлагают обратить внимание на следующие элементы мотивации: влияние усилий на результат, влияние резуль-тата на награду, ценность награды. Правильное сочетание этих трех элементов должно сделать сотрудников лояльными и эффективными сто-ронниками директора по маркетингу.

Директор по маркетингу: условия успехаРеферат статьи Тэрри Х. Грэпэнтайна и Дэвида Дуайта(Terry H. Grapentine, David Dwight, Lay the Foundation for CMO Success)


Основной совет авторов генеральным директорам: «Будьте терпеливыми!» – отдача от маркетинговых мер не может быть мгновенной


MckINSEY QUARTERlY

В условиях кризиса перспективы и даже само выживание бизнеса зависят от других агентов на рынке, поскольку

платежеспособный спрос сокращается и удач-ные (или неудачные) решения конкурентов бу-дут, во многом, определять уровень продаж ком-пании. Для предсказания возможных действий конкурентов следует понимать, как думают и принимают решения их стратеги.

До настоящего времени, ориентация на потен-циальную реакцию конкурентов играла удиви-тельно небольшую роль в политике корпораций, особенно при образовании цен на новые про-дукты. Подобная ситуация, по мнению авторов статьи, связана с тем, что традиционные инстру-менты стратегического планирования, такие как теория игр и сценарное планирование, имеют ограниченную практическую применимость, по-скольку определить и тем более формализовать ключевые элементы стратегии и вероятные дей-ствия конкурентов чрезвычайно сложно. Другая сложность заключается в различиях между кон-курентами – каждый из них отличается от дру-гих, имеет собственные цели, тактику и страте-гию деятельности на рынке.

В связи с этим необходимо исследовать фир-му конкурента на двух уровнях – организацион-ном и индивидуальном. На организационном уровне важно постараться поставить себя на место стратега фирмы-оппонента, оценить с его точки зрения перспективы компании и ситуацию на рынке, после чего сделать обоснованный вы-бор в пользу той или иной политики. На инди-видуальном уровне следует разобраться, кто из аналитиков конкурирующей организации от-вечает за какие направления работы и учесть влияние каждого из них на принятие конечных решений.

Авторы отмечают, что чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем больше веро-ятность, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом (симметричная кон-куренция). Если различий много, то возможные

действия, скорее всего, будут сильно отличаться (асимметричная конкуренция). Именно поэтому нужно в самом начале исследования оценить осо-бенности компании-конкурента. На крупных игро-ков оказывают большое влияние тенденции раз-вития общества, правительственная политика, что требует от них ориентации на большинство населения, в то время как небольшие компании могут занимать оставшиеся свободными рыноч-ные ниши. Оценивать отличия, говорят авторы, следует на основании анализа ресурсов компа-ний – материальных и нематериальных, а также текущего положения на рынке. Кроме того, важно понять, насколько эффективно конкурент пользо-вался своими ресурсами в прошлом и как он мо-жет воспользоваться ими в будущем. Подобный подход удобен в случае внедрения новых про-дуктов и технологий (авторы приводят в качестве примера конкуренцию Microsoft и Apple). Впро-чем, несмотря на фундаментальный характер та-кого подхода, для определения конкретных вари-антов действий конкурента необходимо провести исследование на индивидуальном уровне.

Решения о политике компании принимаются конкретными людьми, представляющими от-дельные подразделения, имеющими собствен-ные интересы. Кроме того, действия аналитиков определяются часто не абстрактным здравым смыслом, а уровнем образования, личными свя-зями и карьерными устремлениями, поэтому стороннему наблюдателю конечные решения могут показаться не просто неэффективными, но в некоторых случаях даже напрямую противо-речащими интересам компании. В связи с этим, авторы рекомендуют для начала определить специалиста, который, скорее всего, будет при-нимать решение, а затем собрать информацию о нем, его целях и опыте.

Чаще всего, нужно учитывать интересы двух основных групп влияния – владельцев компании (акционеров) и менеджмента. На политику ком-пании серьезно влияет структура собственности (единоличное владение, семейное предприятие, группа профессиональных инвесторов и т.д.). О возможных действиях владельцев можно су-дить, в случае если они контролируют компанию в течение достаточно продолжительного срока, изучив историю фирмы. Информация об акцио-нерах и их деятельности в прошлом даст иссле-дователю важные преимущества. Кроме того,

Задумайтесь: как мыслят ваши конкуренты?Реферат статьи Хью Кортни, Джона Хорна и Джаянти Кар(Hugh Courtney, John T. Horn, Jayanti Kar, Getting into Your Competitor’s Head)


Чем более похожи ваша фирма и компания конкурента, тем вероятнее, что в одинаковых ситуациях они будут действовать схожим образом


Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

на принятие решений влияет национальная спец-ифика, большое значение имеют также внешние организации (правительство, профсоюзы, непра-вительственные организации).

Подобные рассуждение применимы и в от-ношении управленцев – действия менеджеров, особенно старшего возраста, в значительной мере, определяются их предыдущим опытом. Сложности часто возникают при анализе децен-трализованных компаний – в этом случае прихо-дится собирать сведения также и об управлен-цах среднего звена. На некоторых направлениях, особенно связанных с внедрением новых техно-логий, определенное значение даже в централи-зованной корпорации приобретают действия не только средних, но и младших менеджеров.

В ситуации стабильного рынка подробные сведения о компании, ее владельцах и управляю-щих дают возможность применения стандартных инструментов для прогнозирования действий конкурентов, например, теории игр. Впрочем, даже самые подробные сведения о конкуренте не дают гарантии правильности составленного прогноза, поэтому часто разумнее использовать сценарное планирование и не пытаться выде-лить только одну, наиболее вероятную, страте-гию конкурента.

В условиях кризиса авторы рекомендуют ис-пользовать «военные игры» – снабдить несколь-ко групп экспертов информацией о какой-то ком-пании и рынке и проанализировать их действия на протяжении нескольких «раундов» игры. Как правило, какие-то действия конкурента будут от-личаться от заранее запланированных – в этом случае следует проанализировать причину ошибки (это могут быть неполные сведения о конкуренте, устаревшая информация о рынке).

Авторы статьи подчеркивают: одна из важ-нейших задач компании в условиях нестабиль-

ности – сбор как можно большего количества информации о конкурентах любыми законными способами (слухи, открытые сведения и отчеты, записи сотрудников конкурента в блогах и т.п.). Только так вы сможете заметно сократить коли-чество «сюрпризов», которые готовят конкурен-ты, и обеспечить уверенное управление своим положением на рынке.

В условиях кризиса рекомендуется использовать «военные игры»

MckINSEY QUARTERlY

Конкурентное, или ближнее, окружение имеет отношение, прежде всего, к конкуренции за долю рынка. Однако данный термин имеет более широкое значение. Многие организации ведут борьбу за персонал, репутацию, бюджеты, поставщиков и, конечно, за потребителей.[…]Вы должны рассматривать конкурентное окружение как состоящее из организаций, чье поведение оказывает влияние на Вас и чьи дей-ствия зависят от деятельности Вашей организа-ции. Исходя из этого в конкурентное окружение входят организации, которые поставляют Вам материалы и услуги; профессиональные со-общества, тесно связанные с деятельностью Вашей организации; партнеры, с которыми Вы сотрудничаете в производстве продуктов или услуг, а также те организации, которые оказы-вают аналогичные услуги.

Курс «Маркетинг и управление качеством» про-

граммы «Менеджер-профессионал» Школы бизнеса

ОУ и МИМ ЛИНК, книга 3 «Создание ценности для

потребителей»


MckINSEY QUARTERlY

Представленная статья отражает взгляд Ричарда Румельта на сложившуюся в мире экономическую ситуацию и реко-

мендации «что делать» в ключе его взглядов на управление1.

Компания, которая хочет выжить в условиях кризиса, должна научиться извлекать пользу из любой ситуации. Главным условием выживания в период неопределенности Ричард Румельт счита-ет наличие стратегии. Под стратегией здесь под-разумевается эффективный и четкий ответ на вы-зовы рынка, а не общий набор маловразумитель-ных идей или, наоборот, стандартных расчетов по бюджетному плану, как это понимается многими компаниями. Только стратегия может позволить остаться «на плаву» во время кризиса и добиться процветания после его окончания. Стратегия не является планом, это, скорее, целостное видение перспектив использования ресурсов компании.

Осознать значение произошедших событий (кризиса), говорит Румельт, сложнее, чем пере-сказать их. В неблагоприятных условиях прихо-дится менять устаревшую модель ведения бизне-са в целом, а в этом случае расчеты, основанные на исторических данных, бесполезны. Подходы к управлению, не соответствующие текущей си-туации, могут привести к убыткам самую пре-успевающую компанию, даже если рынок быстро растет. То же верно и для экономики в целом – нынешний кризис не похож на спады, наблюдав-

1 О взглядах профессора Румельта на вопросы стра-тегического управления и развития см. также №9 «Будь в кур-се», с. 36.

шиеся в последние десятилетия. Поэтому сложно рассчитывать на быстрое решение накопившихся проблем без серьезных реформ. Поддерживать существующую систему бессмысленно – для это-го США придется поддерживать импорт из Китая за счет займов, взятых в Китае, что, очевидно, лишь отсрочит крах.

Можно констатировать, что сейчас в экономике наблюдается структурный кризис, который изме-нит ее до неузнаваемости. Время перемен будет нелегким, но настоящим стратегам оно предо-ставит практически неограниченные возможно-сти. По мнению профессора Румельта, нынешний структурный сдвиг можно сравнить с появлением персональных компьютеров в 1980-е гг., предопре-делившим развитие экономики (во всяком случае, в большинстве отраслей) в 1990-2000-е гг. Преоб-разования такого рода подводят черту под целой эпохой, приводят к упадку старых, традиционных отраслей, но одновременно освобождают место для появления и подъема новых. Например, по-требительский сектор в период нестабильности может расти даже более быстрыми темпами, чем в сравнительно благополучные времена.

Значительной ошибкой в период структурного кризиса становятся действия по принципу «то же самое, но в большем объеме». В данном случае это будет означать не столько использование имеющихся достижений, сколько повторение ста-рых ошибок. Например, практика выплаты бону-сов менеджерам привела к тому, что управленцы были готовы идти на долгосрочные, потенциаль-но крайне опасные, риски ради получения крат-косрочных преимуществ.

Другая сложность нынешнего кризиса – не-достаточное понимание менеджментом про-цессов, происходящих в экономике. Сложности, возникающие при координации современных бизнес-процессов, могут сделать управление ими бессмысленным. По сути, единственное,

Структурный кризис: мнение Ричарда РумельтаРеферат статьи Ричарда Румельта(Richard Rumelt, Strategy in a ‘Structural Break’)


Осознать значение произошедших событий, знаменующих кризис, сложнее, чем пересказать их

Профессор Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса в 1972 году. Ранее получил степень магистра естественных наук по специальности «электротехника» в университетском колледже Беркли. Работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения, затем на факультете Гарвардской школы бизнеса. Возглавлял Инициативу по корпоративной реконструкции (Corporate Renewal Initia-tive, INSEAD, Франция), центр исследований и практических разработок в области корпоративной трансформации. В 1995-98 годах был президентом Общества специалистов по стратегическому менеджменту (Strategic Man-agement Society). Получил премию Ирвина за книгу «Стратегия, Структура и Экономические показатели деятельности» (Strategy, Structure, and Eco-nomic Performance, 1974). В 1997 году получил премию за лучшую статью от издания Strategic Management Journal.


MckINSEY QUARTERlY

что можно сделать в этом случае – упростить систему, свернуть отдельные виды деятель-ности и трансформировать процессы. Однако здесь возникает следующая проблема: между производством, маркетингом, управлением че-ловеческими ресурсами и информационными технологиями образовались весьма сложные и неразрывные взаимосвязи. Румельт подчер-кивает, что даже определить реальную отдачу от каждого из этих направлений в отдельности невозможно, несмотря на заявления руководи-телей соответствующих подразделений об эф-фективности реализуемых ими проектов. Так что жестко взаимосвязанная система (каковой представляется как отдельная организация, так и экономика в целом) в период нестабильности становится проблемой.

Система управления в современных корпора-циях формировалась для быстро развивающего-ся рынка, соответствуя весьма конкретным усло-виям, и именно поэтому сейчас она оказалась практически бесполезной. Реформировать эту систему в стабильных условиях невозможно – она крайне консервативна (менеджмент не за-хочет отказываться от своих привилегий). Кроме того, пока рынок рос, управленцы справлялись с контролем над ситуацией. Сейчас же простого со-кращения зарплат высшему менеджменту будет явно недостаточно. Во-первых, следует преобра-зовать модели управления бизнес-процессами таким образом, чтобы они соответствовали си-туации на рынке. Во-вторых, нужно максимально упростить корпоративные структуры. Следует искать новые механизмы контроля, позволяющие меньшему количеству людей выполнять сходный объем работы. Упрощение должно проходить в несколько этапов и, в идеале, сократить до ми-нимума управленческий персонал. Достичь это-го можно, например, разделив крупные объекты управления на несколько мелких, таким образом, чтобы за каждым сотрудником закреплялась четкая сфера персональной ответственности.

Если такой сферы найдено не будет – не будет и сотрудника. Кроме того, гораздо легче понять принципы работы и задачи небольших групп, а не огромных подразделений, имеющих свои корпо-ративные интересы.

Во время обычных кризисов достаточно со-кращения постоянных издержек и ассортимента производимых товаров, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управ-лению. Первым шагом в ходе преобразований должно стать понимание того, как бизнес рабо-тал раньше – без этого не удастся спланировать принципы его функционирования в будущем. Ру-ководителю следует определить для себя:

• насколько эффективно работает система стимулирования управленцев и не является ли она бессмысленной тратой средств;

• какая информация важна для фирмы, а ка-кая вносит дополнительный беспорядок;

• какие решения могут быть стандартизиро-ваны, то есть как избежать бесполезных, дорого-стоящих встреч и обсуждений;

• как упростить процессы взаимодействия с клиентами, поставщиками и государством.

Руководству в тяжелых условиях следует скон-центрироваться на нескольких основных направ-лениях, отказываясь от вспомогательных проек-тов. Кроме того, в период нестабильности важно максимально усилить конкурентные преимуще-ства. Кризис сам по себе не может рассматри-ваться как благо для экономики, однако следует начать пользоваться возможностями, которые он предоставляет, пока не стало слишком поздно – как для конкретного предприятия, так и для эко-номики в целом.

Во время обычных кризисов достаточно сокращения затрат, но структурный кризис предполагает изменение самого подхода к управлению

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов


MIT SloAN MANAGEMENT REVIEW

Модель менеджмента, принятая в компа-нии, может стать важным источником конкурентных преимуществ. В деятель-

ности фирмы можно выделить три важнейших компонента: внешнее окружение, миссия органи-зации и базовые знания и умения для реализации этой миссии. Эти элементы позволяют ответить только на вопросы «Что?» и «Почему?», но во-прос «Как?» относится к модели менеджмента.

Под моделью менеджмента подразумевается совокупность решений, принятых руководством компании при выборе целей, создании системы мотивации, координации деятельности и распре-делении ресурсов.

Говоря о выборе модели менеджмента, авто-ры выделяют три основных принципа. Во-первых, модель предполагает ориентацию на некоторые фундаментальные идеи, которые уже потом реа-лизуются в виде конкретных практик и стилей по-ведения. Во-вторых, изучение моделей менедж-

мента других организаций позволяет вносить эффективные изменения в систему управления компании. В-третьих, не существует единствен-но правильной, идеальной модели менеджмента, ситуация на рынке подвержена изменениям, что предполагает необходимость корректировки с истемы.

Менеджмент предполагает ежедневную, кро-потливую работу для реализации целей, стоящих перед компанией. Можно отметить четыре группы проблем, стоящих перед большинством управлен-цев: определение целей и задач организации, вы-бор системы мотивации персонала, выбор полити-ки взаимодействия сотрудников и подразделений, определение принципов принятия решений.

При определении целей компании их можно задавать напрямую, а можно – последовательно (реализация одной цели требует реализации дру-гой). Считается, что успешные компании ориенти-руются на цели высшего порядка, а не просто на увеличение прибыли. В каком-то смысле, такой подход может рассматриваться как более совре-менный – считается, что у фирм с более «призем-ленными» целями доход ниже. С другой стороны, крупнейшие современные корпорации добились успеха, как раз реализуя простые и понятные за-дачи. Чем меньше компания и чем стабильнее

Модель менеджмента. Какой пользуетесь вы?Реферат статьи Джулиана Биркиншоу и Джулза Годдарда(Julian Birkinshaw, Jules Goddard, What Is Your Management Model?)

2009, зима

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в

Существует два взгляда на мотивацию сотрудников. Согласно первому, все работники – лентяи. Согласно второму, сотрудники амбициозны и нацелены на успех


рынок, тем легче составить план реализации це-лей. Для крупной компании, особенно в условиях нестабильности, цели и план по их достижению будут нелинейными.

Существует два взгляда на мотивацию со-трудников к эффективной деятельности. Соглас-но первому из них, все работники – лентяи и за-ставить их делать хоть что-нибудь можно только при помощи внешнего стимулирования, как пра-вило – денег. Согласно второму, сотрудники ам-бициозны и нацелены на успех, а потому нужда-ются во внутреннем стимулировании, например, в ощущении успеха. Одновременно, хорошо из-вестно, что часто люди с заметно большим рве-нием готовы тратить силы не на работу, а на свои увлечения, на деятельность, которая не будет оплачена. Авторы подчеркивают, что однозначно определить причины этого сложно, но, вероят-но, они связаны с системой организации труда и оплатой (несправедливость, рутина, отсутствие соревновательности). По мнению авторов статьи, одним из возможных путей преодоления данной проблемы является взаимодействие с работника-ми как с клиентами компании, поощрение конку-ренции между ними.

Координация деятельности большинства крупных компаний осуществляется благодаря бюрократии. Бюрократия, в случае ее правиль-ной организации, обеспечивает эффективность, качество и сокращение издержек. Ее отрицатель-ные стороны проявляются, если компании необ-ходимо быстро приспосабливаться и внедрять инновации. В такой ситуации разумно предостав-лять сотрудникам возможность решать проблемы на своем уровне, не обращаясь к вышестоящему начальству, что превращает их, по сути, в неза-висимых агентов. Самоконтроль и способность быстро адаптироваться могут, в определенных случаях, обеспечивать хорошие результаты.

Принятие решений часто связывают с прин-ципом иерархичности. Альтернативой ему яв-ляется принцип коллективизма. Иерархическая структура общества – залог его стабильного раз-вития, но она же порождает слепую веру в непо-грешимость руководства. Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут прини-мать значительно более эффективные решения,

хотя это не всегда так, особенно если начальник знаком с конкретной проблемой меньше подчи-ненного. Коллективное мышление можно при-менять там, где важен творческий подход, можно использовать идеи большого числа людей. К его недостаткам относятся опасность превращения группы в толпу, «групповое мышление» (приход к компромиссу любой ценой, в ущерб результату), а также предоставление группе чрезмерных пол-номочий – она не может служить заменой руко-водителю. Возможности коллектива лучше всего проявляются при решении некоторой конкретной, четко сформулированной проблемы.

Авторы выделяют четыре общих типа мо-делей менеджмента. Первая из них – модель планирования, основанная на краткосрочных четких целях, жесткой иерархичности и твердом контроле над процессами управления. Авторы подчеркивают, что подобная «традиционная» модель управления отнюдь не является уста-ревшей и ею пользуются многие крупнейшие корпорации. В модели поиска предполагается, что руководство определяет цели для сотрудни-ков, а работники сами определяют конкретные способы их достижения, что удобно для быстро растущих компаний. Научная модель основыва-ется на контроле над методами исполнения, при том что цели определяются самим сотрудником (система научного поиска). Модель эффективна для компаний, профессионально связанных с ис-следованиями или нацеленных на развитие. Мо-дель открытий подразумевает полную свободу – как при выборе методов, так и при определении целей, что может обеспечить хорошие результа-ты на раннем этапе развития компании, а также в быстро изменяющейся окружающей среде. Впрочем, в чистом виде эти модели встречаются достаточно редко, и реальная практика деятель-ности крупных компаний связана с комбиниро-ванием их отдельных элементов.


Сотрудники компаний часто уверены, что их начальники могут принимать значительно более эффективные решения, но это не всегда так

Ромбовидная модель миссииКурс МВА «Стратегия» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, хрестоматия


Как и всякий другой человек, руководи-тель нередко нуждается в поддержке, источники которой он в первую очередь

будет искать среди своего окружения. Однако, ввиду накладываемой положением ответствен-ности, руководитель должен внимательно сле-дить за тем, в чем и какую поддержку получать от людей – в зависимости от их личных качеств.

Авторы статьи провели исследование, изучив неформальные связи 50 руководителей высше-го звена компании, входящей в список Fortune 50. Авторы подчеркивают, что основным во-просом, волнующим руководителей при оценке контактов в их сети связей, является доверие, определяемое как готовность брать на себя риск взаимодействия и становиться уязвимым в от-ношении конкретного человека при условии, что может быть нанесен ущерб чему-либо важному.

Выделяют три аспекта доверия в отношении конкретного участника сети связей:

• компетентность (ability) – навыки и/или опыт, обеспечивающие человеку авторитет в определенной сфере деятельности/знаний;

• благожелательность (benevolence) – сте-пень желания помогать тому, кто нуждается в поддержке, определяемая, в частности, степе-нью совпадения интересов;

• порядочность (integrity) – приверженность определенной, разделяемой ищущим поддерж-ку, системе ценностей.

В зависимости от степени проявления трех пе-речисленных характеристик авторы делят участ-ников сети связей руководителя на восемь кате-горий (см.карту «Восемь профилей доверия»).

I. Любители горькой правды (harsh truthtellers). Ценятся за честность, способность и готовность донести до других пусть неприят-ные, но реальные факты.

II. Проводники морали (moral compasses). Ценятся за твердую позицию в вопросах справедливости и правильности поступков и оценок.

III. Лояльные сторонники (loyal supporters). Отличаются честностью, чувством справедливо-сти и одновременно приверженностью интере-сам ищущего поддержку.

IV. Звездные игроки (star players). Отли-чаются высокой компетентностью, ценятся за возможность получить от них высокопрофессио-нальные рекомендации по конкретным вопро-сам. Могут не разделять интересы и ценности ищущего поддержку.

V. Рядовые (average joes). Не отличаются сильным проявлением компетентности, благо-желательности или порядочности. Необходимы для выполнения конкретных заданий.

VI. Дельцы (dealmakers). «Решают пробле-мы», они готовы помочь и имеют необходимые способности, но не всегда их действия будут от-вечать системе ценностей ищущего поддержку.

VII. Группа поддержки (cheerleaders). Го-товы поддержать в любом случае. Ценятся за приверженность, хотя могут не отличаться к омпетентностью или высокими моральными ка-чествами.

VIII. Надежные партнеры (trustworthy partners). Отличаются высокой степенью про-явления всех трех характеристик, поэтому це-нятся особенно сильно. Далеко не обязательно будут друзьями ищущего поддержку. К таким людям обычно обращаются только с серьезными проблемами.

В различных ситуациях руководители обра-щаются к представителям разных категорий, однако авторам удалось выделить некоторые за-кономерности.


Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в

В поисках поддержкиРеферат статьи Кэтлин МакГрат и Дион Зелл(Cathleen McGrath, Deone Zell, Profiles of Trust: Who to Turn To, And for What)

Основным вопросом, волнующим руководителей при оценке контактов в их сети связей, является доверие

2009, зима



Необходимую поддержку определяют такие показатели, как сложность информационного содержания и потребность в эмоциональной опоре. Авторы статьи выделяют четыре типа персональной поддержки:

• Предоставление исходной информации. Проста в получении, соответствующая поддерж-ка характеризуется низкой степень проявления обоих показателей.

• Практические рекомендации. Характери-зуется низкой потребностью в эмоциональной поддержке, сложность информационного содер-жания высокая, поскольку обычно такие советы связаны с процессами и результатами деятель-ности.

• Эмоциональная поддержка. В этом случае наблюдается высокая потребность в эмоцио-нальной опоре, в то время как информационное содержание помощи может быть незначитель-ным. Такая поддержка обычно связана с необ-ходимостью поделиться проблемами и получить сочувствие.

• Стратегическая или политическая под-держка. Этот тип поддержки связан с приняти-ем и реализацией важных решений (в которых необходимо учесть множество факторов и за-интересованных сторон), поэтому предполагает серьезную эмоциональную поддержку и одно-временно высокую информационную слож-ность.

За поддержкой, связанной со сложным ин-формационным содержанием, руководитель будет обращаться к людям с высокой компе-тентностью. Также в этом случае ценятся те, кто проявляет высокую порядочность, поскольку именно от таких людей можно скорее получить достоверную информацию. Источниками эмо-циональной поддержки служат люди с высокой степенью проявления благожелательности и по-рядочности.

В результате исследования авторы пришли к более конкретным выводам. Самыми востре-

бованными участниками сети связей руководи-теля оказались надежные партнеры, на втором месте – любители горькой правды, за ними следуют лояльные сторонники и проводники морали. К надежным партнерам и любителям горькой правды обращаются в первую очередь, когда нужны практические рекомендации или стратегическая и политическая поддержка. Потребность в эмоциональной поддержке удо-влетворяется в первую очередь за счет лояль-ных сторонников, на втором месте – надежные партнеры. Интересно, что даже при решении вопросов, связанных со сложным информаци-онным содержанием, за помощью к звездным игрокам обращаются заметно реже, чем к пе-речисленным выше участникам сети связей. Этим, подчеркивают авторы, подтверждается мысль о том, что высокая компетентность – да-леко не единственный фактор выбора источни-ка поддержки. Наконец, за исходной информа-цией руководители в большей степени склонны обращаться к рядовым – то есть людям, не про-являющим значительных компетентности, бла-гожелательности или поря дочности.

Выбирая, на кого опереться в той или иной ситуации руководитель обязательно должен рассуждать стратегически. Грамотная оценка своего окружения и сети связей с точки зрения доверия позволит корректно выбирать источник поддержки, обращаться к нужному человеку в момент, когда это действительно необходимо и адекватно.

За исходной информацией руководители склонны обращаться к «рядовым» – людям,не проявляющим значительных компетентности, благожелательности илипорядочности

Карта «Восемь профилей доверия»



Одна из загадок нынешнего экономическо-го кризиса связана с простым вопросом: «Как его проглядели?». Крупнейшие корпорации с огромным штатом профессиональных аналити-ков до последнего момента упорно старались не замечать тревожные сигналы рынков. Рас-сматривая этот вопрос, авторы считают, что большую роль в этом сыграл феномен группо-вого мышления – то есть общей косности, кон-серватизма специалистов, занятых в области моделирования и прогнозирования: большин-ство людей склонны замечать только то, что они хотят видеть, и не настроены идти против мнения группы. Сообщество специалистов при-выкло к благоприятной рыночной конъюнктуре и просто не захотело увидеть того, что противо-речило этой иллюзии.

Авторы отмечают, что у лиц, принимающих решения, существуют как личные предубежде-ния, индивидуальные для каждого, так и пред-убеждения, связанные с работой в команде – упомянутое групповое мышление (компромисс

любой ценой) и склонность к поляризации, то есть к тому, чтобы неоправданно противопо-ставлять разные точки зрения. Особенно четко эти тенденции прослеживаются в случае необ-ходимости принятия решений в условиях дефи-цита времени. Мышление людей ограничено их опытом, предрассудками, общественным мнением, а потому, столкнувшись с чем-то не-стандартным, они стараются подогнать новые данные под старые модели и образцы, отбрасы-вая сведения, которые не согласуются с обще-принятым подходом, как ошибочные и бессмыс-ленные.

Авторы подчеркивают, что никто не мо-жет быть абсолютно объективным, однако су-ществует большое число распространенных предубеждений, которые мешают принимать рациональные решения. Обычно такие ошиб-ки совершаются в случае наличия большого объема противоречивых или сомнительных данных, когда информация анализируется не полностью и делаются слишком упрощенные выводы. Одно из таких предубеждений связано с фильтрацией информации – люди обращают внимание на то, что они ожидают увидеть, от-брасывая все, что им кажется лишним. Вместо отказа от своих предрассудков, люди склонны отказываться от реальности, противоречащей

Принятие решений: предубеждения и учет слабых сигналовРеферат статьи Пола Дж. Х.Шомэйкера и Джорджа С. Дэя(Paul J.H. Schoemaker, George S. Day, How to Make Sense of Weak Signals)

Большинство людей склонны замечать только то, что они хотят видеть, и не настроены идти против мнения группы

2009, весна

Фот

о: M

atte

o_Ta

reng

hi, w

ww

.flic

kr.c

om



им. Другое предубеждение – искажение вы-водов. Оно бывает нескольких видов: рацио-нализация, то есть попытка подогнать выводы под распространенные теории, принимаемые на веру; желательные выводы, то есть пред-ставление окружающей действительности в вы-годном свете, нежелание замечать неудобные факты; эгоцентризм – переоценка собственной роли в событиях и, как подтип, – фундамен-тальная компетенция, то есть приписывание своим действиям большего значения, чем дей-ствиям окружающих. Третье распространенное предубеждение – поиск поддержки. Оно свя-зано с тем, что даже если ситуация противо-речит принятым воззрениям, человек пытается найти дополнительные сведения, которые мог-ли бы подкрепить его точку зрения и опровер-гнуть кажущиеся неверными факты. Человек также может постараться связаться с другими людьми, чье мнение ему известно и совпадает с его собственным, или даже попробовать забыть неудобные факты (выборочная память).

Предубеждения, проявляющиеся при работе в команде, связаны с тем, что группа начина-ет давить на индивидуума, заставляя его при-соединиться к мнению большинства. Большому числу людей часто сложнее объединить раз-розненные данные в единую картину и сделать правильные выводы, для группы характерно стремление к компромиссу и узость мышления.

Интерпретация полученных сведений, как правило, становится слабым звеном при приня-тии решений. Для его усиления авторы выделя-

ют три этапа анализа данных и приводят неко-торые принципы действия на каждом из них.

I. Выявление слабых сигналов• Использование данных, полученных на

локальных уровнях, что предполагает тесное взаимодействие всех элементов иерархии ком-пании и налаженную обратную связь. Кроме того, подразумевается, что простые исполните-ли являются специалистами в своей области и способны принимать логичные и обоснованные решения.

• Использование возможностей широких социальных сетей. Сотрудники должны исполь-зовать не только данные, полученные от коллег по работе, но и из внешних источников, от род-ственников, знакомых, потребителей и т.п. Про-блема в данном случае связана с тем, что сиг-налов становится слишком много и их сложно интерпретировать.

• Формирование специальных поисковых групп, для которых очерчивается конкретная сфера деятельности, информацию о которой они должны собирать и анализировать. Главная цель участников группы – стараться смотреть

Больщому числу людей сложнее объединить разрозненные данные в единую картину и сделать правильные выводы, для группы характерно стремление к компромиссу

Групповое мышление

Еще один аспект, который заслуживает внимание, – это опасность, что люди, долго работающие вместе или проводящие много времени друг с другом, начинают одинаково смотреть на вещи, одинаково подхо-дить к решению проблемы или задачи. В свое время предлагаемый способ решения проблемы был наи-лучшим, однако со временем причина выбора этого способа забылась и на ее мест пришла уверенность, что такой способ является «единственно верным решением» в аналогичной ситуации. В таких случаях в группе наблюдается так называемое «групповое мышление»: ситуация, когда группа не хочет замечать очевидность того, что ее планы или действия плохо продуманы. Этот термин первоначально употребил Дженис (Janis, 1972) после изучения некоторых катастрофических решений, принятых администрацией президента США, включая вторжение в Северную Корею и Кубинский кризис. Во всех рассмотренных случаях предупреждения об опасности были проигнорированы. Дженис предположил, что при определен-ных условиях приверженность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию. Таки условия возникают, когда:• перед группой стоит необходимость принять важное решение в жесткие временные сроки;• группа довольно однородна;• группа склонна изолировать себя от внешнего мира;• у лидера группы есть предпочитаемый вариант решения, который группа склонна поддержать.Членам групп, особенно давно устоявшихся, важно помнить, что они подвержены групповому мышлению, которое можно распознать по следующим признакам:• преувеличенное чувство важности группы и чувство неуязвимости;• единодушие;• отказ от менее предпочтительных вариантов;• призывы к нравственности;• отрицательный стереотипный образ оппонентов;• давление на членов группы;• самоцензура сомнений.

Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджер-профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 3 «Рабо-

та с другими людьми»


на ситуацию «сверху», то есть стараться быть беспристрастными и видеть максимально дале-ко, заранее определяя возможности и угрозы для компании.

II. Усиление интересных слабых сигналов• Анализ разных гипотез, то есть учет аль-

тернативных точек зрения, которые часто от-вергаются без рассмотрения. Авторы рекомен-дуют создавать специальные группы, которые будут стараться критиковать и опровергать при-нимаемые планы, что позволит их корректиро-вать и уменьшить количество слабых мест.

• Взятие под сомнение мнения большинства. Отдельные лица должны получать возможность высказывать свое мнение, например, в частном порядке, чтобы затем специалисты могли оце-нить его и понять, насколько оно обоснованное.

• Выработка нескольких сценариев разви-тия событий, отражающих различные предпо-лагаемые ситуации на рынке, какими бы не-правдоподобными они не казались на момент составления прогноза. Взгляд на будущее не

должен быть предвзятым, поскольку ни один исследователь не владеет всей информацией о настоящем.

III. Зондирование и прояснение ситуации• Поиск новой информации с целью опро-

вергнуть «реальность». Руководители должны понимать, когда ситуация на рынке меняется, и уметь встраиваться в новую реальность.

• Стимулирование конструктивных кон-фликтов. Обычно сотрудники владеют далеко

не всей информацией, а имеющиеся факты допускают двоякую трактовку. В этом случае разумно поддерживать одновременно разные точки зрения, которые в процессе дискуссии будут модифицироваться и становиться более продуманными, что соответствует известному афоризму «в споре рождается истина».

• Доверие своей интуиции: любой человек обладает знаниями и опытом большими, чем он сознает сам, а потому может неосознанно де-лать правильные выводы на основании непол-ной информации.

Авторы советуют стараться смотреть на си-туацию максимально широко, по возможности отказываться от стереотипных подходов. Пре-имущество компаний перед индивидуумами связано с возможностью использовать одно-временно несколько точек зрения, взглядов на ситуацию, что позволяет отделять главные проблемы компании от второстепенных. Мож-но выделять общее во взглядах экспертов, при этом анализируя различия в их подходах, и выявлять то, что заметил один эксперт, а дру-гие – нет. Следует пытаться анализировать максимально большую часть рынка. Очевидно, что целостную картину не удается получить ни-кому, но к этому стоит стремиться, например, комбинируя различные методы анализа, про-водя аналогии между различными отраслями и т.д. Разумно также использовать сценарный подход, анализируя возможные альтернативы развития рынка и рассматривая их положи-тельные и отрицательные стороны с разных точек зрения. В этом смысле разумно учиты-вать мнения клиентов и конкурентов, посколь-ку в условиях быстро изменяющихся рынков нельзя пренебрегать ничьим мнением и нужно использовать все доступные источники инфор-мации.

Преимущество компаний перед индивидуумами связано с возможностью использовать одновременно несколько точек зрения


Получение смысла


На современном этапе развития эко-номики периодическое сокращение штата, направленное на оптимизацию

функционирования компании и уменьшение издержек, стало стилем работы многих кор-пораций. Причем, говорят авторы представ-ленных статей, опираясь на результаты много-летних исследований, в случае успеха первого сокращения многие компании вскоре проводят второе; правда, ожидаемые эффекты достига-ются достаточно редко. Авторы подчеркивают, что предполагаемые положительные эффек-ты, такие как рост производительности труда, улучшение положения на бирже, большая гиб-кость, в лучшем случае, противоречивы.

Важной проблемой в условиях сокращений становятся взаимоотношения с увольняемыми сотрудниками. Во-первых, им приходится вы-плачивать компенсации и продолжать платить некоторую часть зарплаты, пока они не найдут себе новую работу. Во-вторых, при ликвида-ции подразделений неизбежно теряются та-ланты, опыт работы в определенной области и разрушается существующая система управ-ления. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и об-ратного найма сотрудников упускаются многие возможности, то есть компания несет альтер-нативные издержки.

Основная идея авторов состоит в том, что главная проблема массовых увольнений заклю-чается не в приведенных выше сложностях, но в падении уровня лояльности персонала. Уце-левшие попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что при-водит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно ра-ботать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнения-ми – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равно-душными, самовлюбленными, резкими; мно-гие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях падение уровня до-верия между сотрудниками и руководителями становится серьезнейшей проблемой. В самом

деле, оставшиеся сотрудники начинают рас-сматривать себя не как часть команды, а как нанятых по контракту работников, ничем осо-бенно не обязанных своей компании.

Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффектив-ны. Авторы рекомендуют использовать ком-плексный подход, связанный с изменением организационной структуры компании и корпо-ративной культуры, делающий реформы менее болезненными.

Процесс подготовки к сокращениям дол-жен начинаться заблаговременно, а само ре-шение должно быть четко обоснованным. Со-кращение должно рассматриваться как край-няя мера, а не как обычная практика – стоит попробовать найти альтернативные варианты, например, отмена бонусов, замораживание зарплат, уменьшение других выплат сотруд-никам. Следует учитывать, что в условиях со-кращения одними из первых могут уйти наи-более ценные сотрудники – они могут просто воспользоваться предложениями конкурентов, полагая, что компания, увольняющая работ-ников, нестабильна. Реформирование компа-нии, связанное с сокращением персонала, ни в коем случае не должно использоваться для достижения краткосрочных целей – подобные шаги должны быть ориентированы на страте-гическую перспективу.

Следующий этап после принятия принци-пиального решения – планирование сокра-щения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей раз-ных отделов, которая займется выработкой конкретных предложений. Эта команда должна определить все группы влияния, которые за-интересуются сокращением, например, прес-са, правительственные институты, местное сообщество, привлекая к принятию решений соответствующих экспертов. Менеджеры, от-вечающие за увольнения, должны быть проин-структированы о том, как правильно общаться

Сокращение штата: сохранение лояльности персоналаРеферат статей Карен Е. Мишра, Гретхен М. Шпрайтцер и Анэйл К. Мишра «Сохранение лояльности персонала во время сокращения», «Сокращение штата без сокращения морали»(Karen E.Mishra, Gretchen M. Spreitzer, Aneil K. Mishra, Preserving Employee Morale during Downsizing, Downsizing the Company Without Downsizing Morale)

Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата; в результате приходится нанимать уволенных специалистов обратно

1998, зима2009, весна




с сотрудниками. Авторы рекомендуют держать сотрудников в курсе общего положения на рынке – если все будут видеть, что в отрасли кризис, то будут заранее ожидать возможных увольнений, а потому процесс пройдет более гладко.

Третий этап – оглашение решения о сокра-щениях. На этом этапе руководству следует быть максимально честным, объяснить причи-ны сокращения, а также обозначить наличие выходных пособий и компенсаций, поскольку это поможет внушить оставшимся сотрудни-кам определенную уверенность в своем поло-жении. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу же уничтожить возможность возникновения любых слухов. Авторы подчеркивают, что увольняемых со-трудников следует по-возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые пе-реживает компания; следует поддерживать их уверенность в себе. Объявление должно про-ходить в присутствии высшего менеджмента, сотрудники должны узнать о своей судьбе от своих начальников, а не из газет. Можно также сообщить о грядущем увольнении заблаговре-менно (1-2 месяца) и сделать день объявления выходным.

Четвертый этап – реализация сокращения штата. Авторы считают, что процесс должен происходить открыто, и оставшиеся сотрудни-ки должны видеть, как компания беспокоится

о судьбе их менее удачливых коллег, то есть выплачивает им выходное пособие и т.п. С оставшимися сотрудниками нужно проводить активную разъяснительную работу, наладить механизм обратной связи, чтобы знать на-строения персонала. Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволен-ным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для откры-вающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу). Для поддержки уволенных можно также привлекать консуль-тантов по организации карьеры. Щедрость в данном случае является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотруд-ников. Разумно также стараться создать иллю-зию добровольного ухода, например, поощрять досрочный выход на пенсию, переход в другие организации. Оставшихся сотрудников следу-ет привлекать к процессу реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию нового облика компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется принимать на себя обязанности уволенных, стоит органи-зовать тренинги для обучения их новым навы-кам – рост профессионального уровня повысит их уверенность в собственных силах.

Приведенные выше рассуждения касаются, в основном, практической стороны политики сокращений, как персонала, так и направле-ний деятельности компании. Поэтому авторы рассматривают вопрос о том, как правильно соотнести необходимость увольнений и умень-шения издержек с необходимостью внедрения инноваций и повышения профессионализма сотрудников (ради чего, собственно, и проис-ходит реорганизация), ведь в каком-то смыс-ле эти тенденции являются взаимоисключаю-

Щедрость в поддержке уволенных является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников

Фот

о: s

mal

lritu

al, w

ww

.flic

kr.c

om



щими. Как правило, влияние увольнений на уровень доверия и лояльности персонала, ко-торый, собственно, и обеспечивает рост про-изводительности труда, повышение качества и сокращение издержек, в лучшем случае не-дооценивается. С точки зрения авторов, по-добные действия похожи на попытки изменить причину, повлияв на последствия, и часто об-речены на провал.

Авторы выделяют три основные цели, на которые следует ориентироваться при сокра-щении персонала: гибкость, инновационное развитие и улучшение связи с заинтересован-ными лицами.

Под гибкостью в данном случае понима-ется целая совокупность понятий, а не только мобильность компании в плане возможности перебрасывать ресурсы на реализацию новых проектов. Например, после реформ сотрудники должны научиться выполнять больший объем работ, стать более универсальными, что авто-матически сделает их более самостоятельны-ми и ценными для компании. Чтобы сократить затраты на обучение уцелевших сотрудников, авторы советуют внедрять взаимное обучение, чтобы работники учили друг друга, и каждый из них передавал свои навыки остальным. Гиб-кость должна быть свойственна и управленцам для быстрого переключения на руководство новым участком работ.

Инновационная направленность развития также напрямую связана с уровнем лояльно-сти и доверия сотрудников – компания будет отказываться от старых продуктов и внедрять новые, использовать технологические новше-ства. Это потребует от работников готовно-сти обучаться и, самое главное, осуществлять самоконтроль – на современном этапе только он способен обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции. Добиться подобного результата от сотрудников можно только в случае наличия стратегической пер-спективы, обрисованной менеджерами – если работники будут видеть перед собой цели, а главное – верить в их достижимость, можно рассчитывать на успех инновационной дея-тельности компании.

Совершенствование взаимодействия с за-интересованными лицами (акционерами, со-трудниками, потребителями, производителя-ми) становится насущной задачей, поскольку в период сокращений у них, вполне естественно, могут появиться сомнения в надежности по-ложения компании. Поэтому они могут поста-раться защитить свои интересы (в том плане, в каком они их понимают), что способно ухуд-шить положение компании, особенно уязвимое на этапе трансформации. Авторы дают в дан-ном случае традиционный совет – максималь-ная открытость. Только она может успокоить заинтересованных лиц. Не менее важно обе-спечить высшему руководству возможность обратной связи с менеджерами более низкого звена – это создаст уверенность в стабильно-сти ситуации и незыблемости иерархии: даже самые мелкие управленцы будут чувствовать свою причастность к принятию ответственных решений.

Сокращение штата было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений, поскольку этот про-цесс имеет явный и незамедлительный резуль-тат. Однако, напоминают авторы, менеджерам стоит помнить о затратах на человеческий ка-питал, связанных с сокращением и стараться рассмотреть все альтернативные возможности. За сокращением должна следовать оптимиза-ция рабочих процессов, что предполагает из-менение полномочий, поддержание и развитие доверия в компании. В последующих периодах память о корректно проведенном сокращении обеспечит большую лояльность и мотивацию сотрудников, которые являются основанием эффективного функционирования и развития организации.

Сокращение штата было, есть и останется одним из популярных способовпреодоления финансовых затруднений. Но за сокращением должна следоватьоптимизация рабочих процессов

Как правило, поступающий на работу сотрудник достаточно благожелательно или нейтрально от-носится к своему работодателю. Со временем это отношение может измениться. Приверженность

персонала своей организации – сама по себе категория динамичная и претерпевает изменения под воз-действием корпоративной культуры и иных факторов.

Приверженный организации сотрудник – это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации. От уровня приверженности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение – это не что иное, как неприятие политики и культуры орга-низации, отрицательное отношение к ее материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриорганизационных коммуникаций. Не приверженный организации персонал становится для нее раз-рушительной силой, а высокая приверженность сотрудников становится прочной основой конкурентного преимущества организации.

Курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами» программы МВА МИМ ЛИНК, книга 2



Идея максимальной индивидуализации производства (кастомизации), то есть изготовления не партий товара, а неко-

торых единичных продуктов, удовлетворяющих запросам конкретного покупателя, кажется весь-ма осмысленной и своевременной. Но компании, попытавшиеся реализовать такой подход, стол-кнулись с практически непреодолимыми труд-ностями, поэтому сейчас многие руководители считают, что идея приспособляемости продукта под конкретного потребителя хотя и интересна, но непрактична.

Идея авторов представленных материалов заключается в том, что нужно не столько ста-раться сделать бизнес соответствующим идеалу индивидуализации (штучная продукция по мас-совым ценам), сколько использовать этот подход в практическом плане. Под этим подразумевает-ся, что необходимо:

1. стараться понимать, в чем заинтересованы разные группы потребителей (то есть эффектив-но выделять сегменты рынка),

2. постепенно модифицировать производство на основании имеющихся мощностей и систем управления, и

3. стараться помочь потребителям понять, в чем они действительно нуждаются. Реализация этих целей, хотя и обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества, часто осложняется инерционностью производства и сопротивлением сторонников консервативного подхода. Авторы считают массовую индивидуализацию, в опреде-ленном смысле, современным вызовом идее мас-сового производства индустриальной эпохи.

Разберем три основных направления, в кото-рых нужно действовать компании для обеспече-ния широкой приспособляемости предлагаемых продуктов.

Во-первых, следует выделять характерные запросы, выдвигаемые всеми или многими потребителями, что позволит определить неко-торые основные направления дальнейших дей-ствий. Для этого авторы рекомендуют исполь-зовать специализированное программное обе-спечение, в среде которого потребители смогут быстро и понятно излагать, что им нужно от товара – это позволит быстро понять, что хотят клиенты, и сегментировать рынок. Разумно так-же анализировать конфигурации, которые так и не были заказаны, но были сгенерированы поль-зователями при работе с программой. Мнения клиентов должны учитываться для постоянного совершенствования программы, обеспечения лучшего понимания того, какие дополнитель-ные опции можно предложить определенному потребителю.

Во-вторых, необходимо уметь эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Переход к индивидуализации ни в коем случае не дол-жен ослабить компанию, поэтому реформы должны осуществляться постепенно, на осно-вании изменения производственных цепочек. Здесь особую роль играют достижения научно-технического прогресса: современные произ-водства достаточно гибкие и поддаются весь-ма тонкой настройке. Можно также выделять отдельные производственные сегменты, сами по себе небольшие, состоящие из нескольких операций, что позволит осуществлять диверси-фикацию продукции на каждом этапе. Авторы делают вывод, что здесь самое главное – вло-жения в человеческий капитал, поскольку толь-ко профессиональные сотрудники могут быстро адаптироваться к изменениям, осваивать новую технику и выделять новые производственные сегменты для обеспечения большей индивидуа-лизации.

В-третьих, следует осуществлять управле-ние выбором потребителей. Необходимо по-мочь потребителю осознать и выразить его нужды таким образом и в такой форме, чтобы это максимально удовлетворяло интерес ком-пании. Когда человек сталкивается со слишком большим числом альтернатив, сделать обосно-

Приспособляемость предложения: нюансы перехода к индивидуализации продуктаРеферат статей Фабрицио Сальвадора, Пабло Мартина де Холана и Фрэнка Пиллера(Fabrizio Salvador, Pablo Martin de Holan, Frank Piller, Cracking the Code of Mass Customization. MIT Sloan Management Review, Spring 2009)и Тома Брауна(Brown, Tom, Custom-built. Business Strategy Review, Jun2009)

Cейчас многие руководители считают, что идея кастомизации продукта подконкретного потребителя хотя и интересна, но непрактична

2009, весна



ванный выбор практически невозможно, что вызывает раздражение и желание отказаться от покупки вообще (парадокс выбора). Соз-дание некоторых стандартных конфигураций (предлагаемых описанным выше ПО), которые должны охватывать все основные группы по-требителей (соответствовать интересам неко-торого усредненного представителя каждой из них), значительно облегчит выбор покупателя, обеспечит ему возможность определиться с на-правлением индивидуализации и усилит пози-ции компании.

Проблемы индивидуализации производства связаны с завышенными ожиданиями от ее внедрения и частым чрезмерным упрощением самой концепции. Менеджеры часто ориенти-руются на идеал, который пока недостижим, не понимая, что повышение уровня приспосо-бляемости к интересам клиентов – это процесс непрерывных изменений, а не четко определен-ное состояние. Другое препятствие для индиви-дуализации – склонность менеджмента исполь-зовать подходы, которые были эффективны ранее, и нежелание меняться, поскольку любые реформы – это риск. Авторы подчеркивают, что отличие традиционного маркетинга от индиви-дуализации состоит в том, что в первом случае важно не выделять различия, но находить у людей что-то общее. Аналогично, при массо-вом производстве важно максимально унифи-цировать товары, снижая, таким образом, пере-менные издержки на новые или специальные элементы. Индивидуализация же предполагает стремление к синергии дизайнов и синергии технологий, необходимость приобщения раз-нообразных товаров к некоторому единому про-странству решений. Авторы также отмечают, что внедрение индивидуализации может значи-тельно осложнить бухгалтерский учет, так как разнообразие продукции возрастает. Довольно серьезной проблемой является вопрос оценки инвестиций при индивидуализации: массовое производство имело целью экономию от мас-штаба, что весьма сомнительно в случае инди-видуализации. Наконец, авторы указывают на потенциальные сложности со сменой конфигу-рации ценностной цепочки: переход от массо-вого производства к индивидуализации требует значительных изменений во взаимодействии с дилерами и поставщиками.

Авторы представленных материалов отмеча-ют, что единых стандартов индивидуализации не существует, так как она сама по себе предпо-лагает отказ от жестких норм. Для осуществле-ния перехода необходимо использовать усилия разных подразделений и заручиться поддерж-кой высших руководителей, особенно – гене-рального директора. Для пропаганды массовой индивидуализации среди сотрудников компании можно привлекать профессиональных консуль-тантов в данной области, способных объяснить преимущества подхода.

Процедура повышения приспособляемости серьезно зависит от размеров компании и сфе-ры ее деятельности, поэтому однозначно спрог-

нозировать затраты невозможно. Однако пере-ход к индивидуализации предложения предпо-лагает приобретение и развитие организацией перечисленных выше способностей, которые, будучи весьма сложными для копирования, мо-гут статьи серьезными преимуществами в кон-курентной борьбе.

Проблемы индивидуализации производства связаны с завышенными ожиданиями от ее внедрения и частым чрезмерным упрощением самой концепции

Фот

о: P

hil_

Doc

as, w

ww

.flic

kr.c

om


Достаточно часто бизнес-решения, ка-завшиеся изначально правильными, приводят к отрицательным результа-

там. Существует много объяснений этого – от не-эффективного управления до чрезмерной самоу-веренности аналитиков. Авторы представленной статьи выделяют еще один важный компонент – неформальные сети и их влияние на принятие ре-шений и реализацию политики компании.

Окружение человека оказывает сильное и по-стоянное влияние на него, в том числе и в профес-сиональной сфере. Специалист часто склонен об-ращаться к знакомым по поводу возникающих у него вопросов в профессиональной области. Хотя руководители обычно понимают значение личных связей сотрудников, редко кому удается исполь-зовать этот ресурс эффективно. По наблюдениям авторов, одной из главных проблем при принятии решений является не то, что сотрудники не справ-ляются со своими обязанностями, а чрезмерная взаимозависимость работников, что мешает им делать независимый разумный выбор. Модели управления, направленные на усиление сотруд-ничества между работниками компании, часто не повышают эффективности их работы, но, наобо-рот, вызывают нежелание «высовываться», по-скольку так исчезает личная ответственность. С другой стороны, если хорошо разбираться в том, как работает сеть (например, в матричной структуре управления), можно понять, с чем свя-заны неудачи.

Обычными проблемами для современной крупной компании является привлечение к про-цессу принятия решения большого числа людей, слишком сильный контроль со стороны высшего менеджмента и постоянный пересмотр уже под-держанного ранее решения. Кроме того, приня-тие даже самого несложного решения может за-тянуться на месяцы из-за необходимости его одо-брения разными подразделениями, что требует существенных затрат. Одновременно, в резуль-тате привлечения значительного числа людей, даже конфиденциальная информация благодаря неформальным связям быстро становится из-вестной всем подряд. Это связано как с баналь-ными сплетнями, так и с привлечением коллег,

которых специалист считает компетентными в своей области.

По мнению авторов, использование советов со стороны людей, не связанных напрямую с приня-тием решения, приводит, скорее, к запутыванию ситуации и способствует «выталкиванию» про-блемы на более высокий управленческий уро-вень. Использование большого числа советов часто связано с тем, что сотрудники опасаются допустить ошибку, особенно в публичной дискус-сии, полагая, что это негативно повлияет на их по-ложение. Для упорядочивания управления и уско-рения принятия решений разумно разработать стандартные схемы для некоторых типичных ситуаций. Эффективно также сократить коли-чество различных групп и комитетов, уменьшить число сотрудников, входящих в их состав, бороть-ся с дублированием функций.

Авторы рекомендуют также постоянно повы-шать уровень компетентности управленцев в области принятия решений. Впрочем, разноо-бразные тренинги в этой области могут оказаться не вполне эффективными – предлагаемые на них схемы управления часто направлены на лечение симптомов, а не самой болезни и предполагают чрезмерно упрощенный взгляд на вещи.

Значительная часть проблем организации вы-зывается неформальными связями, но, как ни па-радоксально, для преодоления этого менеджмент обычно идет на дополнительное усиление связей между работниками, создавая новые комитеты и подразделения для борьбы с излишней взаимо-зависимостью сотрудников. Авторы, со своей сто-роны, считают разумным усиление персональной ответственности, поощрение инициативы и пере-дачу прав принятия решений на низшие уровни управления.

Принятие решений: влияние неформальных связейРеферат статьи Роба Кросса, Роберта Томаса и Дэвида Лайта(Rob Cross, Robert J. Thomas, David A. Light, How ‘Who You Know’ Affects What You Decide)

2009, зима

Принятие даже самого несложного решения может затянуться на месяцы из-занеобходимости его одобрения разными подразделениями

Фот

о: p

eter

pea

rson

, ww

w.fl

ickr

.com

45

ОТ

КР

ыТА

Я Ш

КО

ЛА

БИ

ЗН

ЕС

А

АНОНСы РАЗДЕЛА

У «Будь в курсе» свой сайт ................................................................................................ 48Новая программа «Трансформационное лидерство» ................................................... 48Акция «Рекомендуйте обучение – подарите скидку» ................................................... 49Подрывные инновации или Как конкурировать с лидерами рынков? ...................... 49Исследовательский проект «Обучение и развитие – 2009» ......................................... 49

Олег Вайнберг. Задача-максимум ...................................................................................... 50

Олег Вайнберг – ИТ-директор компьютерного центра «Кей», член правления клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга, тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил факультет технической кибернетики Санкт-Петербургского государственного политехнического университета по специальности «инженер электрик по средствам автоматизации», также имеет диплом программиста, сертификат инженера Novell, бух-галтерское образование. В 2005 году получил Профессиональный Ди-плом по менеджменту, в 2008 году – Профессиональный Сертификат Академии экономики и управления AFW. Считает, что если выдается свободное время, то необходимо учиться.

Евгений Солоненко. Задача-максимум ............................................................................. 52Дмитрий Емелин. Задача-максимум ................................................................................. 54Иван Гаврилов. Задача-максимум ..................................................................................... 55Максим Ефимов. Задача-максимум .................................................................................. 56Борис Иосифов. Задача-максимум ................................................................................... 57Алексей Латту. Задача-максимум ...................................................................................... 58

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеров ............. 59Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, й. Катценбаха и Г. Влака

Где появляются инновации ................................................................................................. 62В 12 выпуске «Будь в курсе» мы опубликовали статью Максима Ива-нушкина, в которой он говорил о непрерывном процессе появления инноваций и их превращения в традиционные продукты. Представ-ленный материал содержит теоретические и практические идеи Максима относительно формирования в организации среды, необ-ходимой для появления новых идей и инновационных продуктов.


Новости Открытой Школы Бизнеса .............................................47В течение трех месяцев, которые проходят между выпусками журнала, в жизни Открытой Школы Бизнеса и ее организаций-партнеров происходит множество событий. Мы стараемся публиковать информацию о наиболее интересных и зна-чимых новостях, а также учебных мероприятиях, произошедших в жизни наших выпускников изменениях.

Задача-максимум ............................................................................50С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы – Эхо Петер-бурга» осуществляют совместный проект «Задача-максимум». Это серия пере-дач, в которых выпускники Открытой Школы Бизне са рассказывают о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопросы личного и карьерного развития. За семь лет существования передачи ее форматы менялись. О себе и своей работе в эфире «Эха» рассказали более ста двадцати выпускников.Интервью подготовила и провела Наталья Костицина, заместитель главного ре-дактора радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга».Тексты и записи передач доступны по адресу http://www.obs.ru/interest/echo/

Бизнес-центр ...................................................................................59В отличие от материалов, опубликованных в первой половине журнала, где пред-ставлены обзоры статей из зарубежных периодических изданий, в этом разделе мы публикуем полные статьи наших тьюторов, сотрудников, выпускников и кол-лег из организаций-партнеров.

ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА

Открытые программы повышения квалификации

Наши открытые программы повышения квалификации являются уникальным инструментом формирования системного взгляда на предмет.

Изучаются не только отдельные предметные области, но и их взаимо-связи. Это позволяет сформировать целостную картину деятельности и научиться принимать сбалансированные решения.

Особенностью наших открытых программ яв-ляется смешанная (дистанционная) технология обучения, позволяющая обучаться в свободное от работы время и дающая дополнительные вы-годы организациям:

• очные занятия проводятся в выходные дни;• использование рабочих ситуаций в учебном процессе с первого дня занятий;• возможность согласования обучения с графи-ком командировок и отпусков.

Технология обучения

Санкт-Петербург, ул. Инженерная, д. 6+7 812 325 9401, [email protected]

Открытая Школа Бизнеса

• Программы для линейных менеджеров, менеджеров среднего звена, топ -менеджеров. Открытый Университет (Великобритания) и МИМ ЛИНК. От одного тематического курса до МВА. Длительность – от полугода до 3,5 лет.Регистрация до 22 марта и 22 сентября.

• Программа для руководителей и специалистов по управлению проектами. Академия экономики и управления AFW (Германия).Курс «Управление проектами». Длительность – полгода.Регистрация до 25 апреля и 25 октября.

Менеджмент

• Программы для специалистов по маркетингу, для руководителей маркетинговых подразделе-ний – тактика и стратегия маркетинга. MDC Group (Финляндия).

От одного тематического курса до Европейского Диплома по маркетингу. Длительность – от полугода до 2 лет.Регистрация до 25 апреля и 25 октября.

Маркетинг

• Программа по МСФО для бухгалтеров и эко-номистов. Подготовка к экзаменам Дип.ИФР/Dip.IFR ACCA, Института Профессиональ ных Финансовых Менеджеров IPFM, Международной

Ассоциации Бухгалтеров IAB (Великобритания).От одного тематического курса до Дип.ИФР.Длительность – от 3 месяцев до 2,5 лет.Регистрация до 25 февраля и 10 сентября.

Финансовая отчетность


Новости открытой Школы БизНеса

На сайте представлены обзоры статей по различным тематикам: маркетинг, лидерство, развитие и обучение персонала, стратегиче-ский арсенал, информационные технологии, HRM, и другие. Вашему вниманию предлага-ются мнения и рекомендации зарубежных ав-торов.

В разделе «Новости Открытой Школы Бизне-са» Вы можете познакомиться с ближайшими событиями, узнать информацию о новых семи-нарах, программах обучения и скидках.

Кроме того, на сайте опубликованы все выпу-ски журнала «Будь в курсе», в которых Вы може-те найти статьи на темы:

• «Управление конфликтами: советы менедже-рам» • «Показатели эффективности: что приносит прибыль?» • «Глобальные маркетинговые исследования: основные проблемы» • «Управление инновационными процессами в организациях» • «Объединяя бизнес и креативность» • «Лидерство: анализ и развитие» • «Модель менеджмента: какой пользуетесь Вы?»

Адрес сайта: www.vkurse.obs.ru

У «Будь в курсе» свой сайтВ июле 2009 года открыт сайт ежеквартального журнала «Будь в курсе».

Новая программа «Трансформационное лидерство»

Осенью 2009 Открытая Школа Бизнеса проводит пилотный набор на краткосрочную тренин-говую программу «Трансформационное лидерство».

Программа предназначена для менеджеров и руководителей, желающих за короткий срок развить свой лидерский потенциал и усовершен-ствовать навыки:

• Общения с индивидуумами и группами,• Эмоционального самовыражения,• Убеждения и аргументации,• Принятия решений,• Личного целеполагания,• Постановки целей другим,• Контроля исполнения.Основная особенность программы в том, что

она сочетает подходы к лидерству с точки зре-ния бизнес-образования и психологии. Техноло-

гия обучения включает элементы групповой ра-боты и индивидуального тренинга, что позволит приобрести и развить навыки лидера.

Авторы программы: Евгений Солоненко, MBA (Open), тьютор Открытой Школы Бизнеса, бизнес-тренер и консультант, специализирую-щийся в стратегическом менеджменте, управ-лении знаниями, психологии лидерства и тре-нировке тьюторов; Анна Солоненко, психолог-консультант, искусствовед, ведет тренинговые программы личностного роста и развития.

Программа будет проходить в вечернем фор-мате. Ориентировочные сроки начала обуче-ния – ноябрь 2009.




Акция «Рекомендуйте обучение – подарите скидку»

Выпускникам предоставляется возможность дать рекомендацию новому слушателю и тем самым подарить ему скидку на обучение с осени 2009.

Подрывные инновации или Как конкурировать с лидерами рынков?

29 июля Открытая Школа Бизнеса провела семинар на тему «Как конкурировать с лиде-рами рынков через инновации?». Темы, рассмотренные на этом семинаре, возможно лягут в основу нового курса.

Семинар вызвал большой интерес среди вы-пускников Открытой Школы Бизнеса. На семи-наре были рассмотрены следующие темы: • Что такое подрывные инновации. • Типы подрывных инноваций.• Почему успешные компании часто пропуска-ют подобные инновации и замечают риск слиш-ком поздно.

– Ограничения финансового анализа. – Ограничения маркетинга ориентированно-

го на клиента. – Ограничения стандартных бизнес моделей.

• Как новые компании могут использовать под-рывные инновации, чтобы захватить рынок.

Провел семинар Сергей Грибов (США, Бо-стон) – один из руководителей AB Systems (www.absoftsite.com), основатель и президент компании Вебики (www.webiki.ru) – виртуаль-ный мир и социальная сеть для детей 5–12 лет, консульт ряда стартапов как в России, так и в США.

Сергей Грибов родился в 1969 году в Ле-нинграде, выпускник 239 ФМШ. В 1993 году с отличием окончил Беер-Шевский университет (Израиль) по специальности Информационные Технологии. В 2007 году получил степень MBA, Sloan Fellow в MIT (Массачусетский Технологи-ческий Институт, США).

Скидка предоставляется при наличии рекомен-дации выпускника Открытой Школы Бизнеса.

• Выпускники программ «Профессиональ-ный Сертификат по менеджменту», «Профес-сиональный Диплом по практике маркетинга», «Бухгалтерский учет по международным стан-дартам» дарят скидку 5%.

• Выпускники программ «Профессиональный Диплом по менеджменту», Европейский Диплом по Маркетингу», «МСФО» дарят скидку 10%.

• Выпускники программ МВА OUBS и МВА ЛИНК дарят скидку 15%.

www.obs.ru/discounts/from-alumni/

Исследовательский проект «Обучение и развитие – 2009»

В июле-августе 2009 Открытая Школа Бизнеса проводит ежегодное исследование «Обуче-ние и развитие – 2009» и приглашает принять в нем участие. На заполнение анкеты потребует-ся 5-10 минут: www.createsurvey.com/c/74468-68DM8I/

Основные разделы исследования: 1. Влияние кризиса на процессы развития

персонала. 2. Актуальные подходы к определение по-

требностей в обучении и развитии.3. Тенденции корпоративного обучения. 4. Оценка результатов обучения.

Результаты предыдущих исследований («Привлечение, отбор и удержание персонала – 2008», «Обучение и развитие – 2008», «Обуче-ние и развитие – 2007»), проведенных в рамках некоммерческого проекта «Управление персо-налом – текущая практика и тенденции», до-ступны по запросу на email: [email protected] .


задача-максимум

Ваша задача-максимум?Моя задача-максимум такая же, как у всех

остальных: нормально прожить, воспитать де-тей, и нормально умереть.

Если говорить о бизнесе, то я не владелец, я наемный менеджер. Есть два отличия менед-жера от владельца. Во-первых, менеджер не может разориться, во-вторых, менеджер, в от-личие от владельца, не имеет права приносить организации вред. Моя задача как ИТ-директора организации в том, чтобы все остальные под-разделения могли работать. Чтобы с утра, когда люди пришли и включили компьютер, у них про-верилась электронная почта, чтобы они увидели данные о том, в каком состоянии их бизнес на-ходится, чтобы они могли принимать какие-то решения. Собственно, это задача-минимум, она же задача-максимум, она же просто задача. Лю-бой менеджер работает чужими руками. У меня

есть мои двадцать с лишним человек, которые это делают. Моя задача, в общем, им патроны вовремя подносить и на цели показывать.

Зачем, на Ваш взгляд, человеку постоянно продолжать учиться?

Кто-то сказал, кто-то из великих, что когда все время учишься, не так страшно стареть. Со-рокалетний (сорокапятилетний) инженер – это довольно такой в возрасте уже мужчина, а со-рокалетний академик – это молодой академик. Я так думаю, что, наверное, учиться лучше.

Занятие тьюторством: Вы даете больше, или больше получаете?

Как говорится: длительные отношения двоих возможны только тогда, когда они удовлетворя-ют обоих. Если муж с женой все время ругаются – значит им от этого хорошо, иначе бы они не жили вместе… Я думаю, отдаю и получаю я при-мерно одинаково. То есть я очень много получаю от общения со студентами и коллегами, и, наде-юсь, они получают от меня не меньше, иначе бы они со мной не общались.

Почему Вы решили пойти в тьюторы?Во-первых, я вовсе не «решил». Мне предло-

жили пойти в тьюторы. Кто-то из моих школьных учителей сказал, что знание состоит из «помни – понимай – применяй – передавай». Пока ты не отдал знания, ты их не получил. Я знаю только то, чему я кого-либо обучил. Тогда я это действи-тельно знаю.

Когда люди приходят учиться, задаете во-прос, зачем им это?

Да, когда люди только приходят, самый пер-вый тьюториал, первая встреча с ними отчасти посвящена тому, что мы проговариваем опасе-ния и ожидания. Очень важно понять, чего люди ждут, потому что нет ничего страшнее обману-тых ожиданий. Люди платят, в общем, немалые деньги за это обучение, и нужно, чтобы они сра-зу понимали, за что они платят, получат ли то, чего хотят.

Вы как выпускник получили?Да, я считаю, что самое главное получил.

Я учиться пошел, потому что фирма росла, росло

Олег ВайнбергОлег Вайнберг – ИТ-директор компьютерного центра «Кей», член правления клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга, тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил факуль-тет технической кибернетики Санкт-Петербургского государственного политехнического университета по специальности «инженер электрик по средствам автоматизации», также имеет диплом программиста, сертификат инженера Novell, бухгалтерское образование. В 2005 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в 2008 году – Професси-ональный Сертификат Академии экономики и управления AFW. Считает, что если выдается свободное время, то необходимо учиться.

Знание состоит из «помни – понимай – применяй – передавай». Пока ты не отдал знания, ты их не получил

Интервью для радиостанции <Эхо Москвы – Эхо Петербурга> подготовила и провела Наталья Костицина.



количество людей и у меня в подразделении, и я вдруг понял, что ими надо управлять. А я управ-лять не люблю, я вообще волк-одиночка по нату-ре, и подчиняться не люблю… Пришлось, никуда не денешься. Прошло какое-то время, и я понял, что мне это нравится. А мне кажется, это самое главное – заниматься тем, что тебе нравится.

Чем Вам нравится заниматься?Сейчас я как архитектор. Только архитектор

видит результат из камня, а я вижу некую струк-туру. Для достижения каких-то целей (они есть у каждой организации) нужно построить опреде-ленную структуру. И я ее строю в голове, потом на бумаге, а потом вместе со своей командой я ее строю в кабелях, в битах, в байтах, как ар-хитектор со строителями воплощают проект в камне.

Что можете Вы сказать о своих сту дентах?Это ведь не мальчики из школы, не девочки.

У меня есть студенты, которым сильно за пять-десят, а другим – двадцать с небольшим. Есть люди, у которых по нескольку бизнесов за плеча-ми. Они мне напоминают солнышки, как их дети на рисуют. У них есть длинные-длинные лучики, где они знают очень много. Но есть и впадинки, где они знают очень мало. Я никогда не смогу удлинить их лучики. Я смогу только сделать так, чтобы у них эти впадинки исчезли. Я не могу ска-зать, как правильно. Я могу только объяснить, как нельзя делать.

Ваше отношение к кризису как менеджера и преподавателя?

У каждого человека этих кризисов – раз в не-сколько лет. Уходят близкие люди, болеют дети, разоряются фирмы, в которых мы работаем. Просто сейчас у всех один кризис. Но все рав-но человек рождается в одиночку и умирает в одиночку. И кризис – каждый сам его проходит. Я могу рассказать, как проходила кризис (не

этот кризис) одна из моих знакомых. Для меня это некий пример, как надо проходить кризисы. Окончила школу, забеременела, родила ребен-ка, осталась с ребенком без специальности, без мужа. Пока она сидела с ним дома, она каждую секунду учила английский и финский. Это были 90-е годы, тогда как раз в Россию приходили иностранные компании, и это было востребо-вано. К моменту, когда она смогла выйти на работу, она уже более-менее сносно говорила на английском и на финском. И она пошла в за-падную компанию, причем на самую младшую должность, младше уже не было. Сейчас она менеджер по Европе и Азии этой фирмы. А ров-но потому, что человек, когда у него есть время, должен что-то делать в себе, он должен что-то в себе менять, что-то к себе приращивать. Или у тебя есть работа и работы много, тогда у тебя кризиса нет. А если есть время, тогда надо ду-мать, где ты можешь себя еще заточить. Если ты что-то умеешь делать лучше других, или, по крайней мере, очень хорошо, найдутся те, кто это оценит.

Что посоветуете своим студентам, людям бизнеса?

На мой взгляд, менеджер, как учитель, как врач, – не может ошибаться. Потому что каждая его ошибка отзывается эхом по тысячам людей. Что меня убивает, так это некая тотальная без-ответственность. Если в фирме работает 2-3 ты-сячи человек, даже 100 человек, и если менед-жер что-то сделает не так, серьезно не так, то пострадают десятки, сотни, тысячи человек, пострадают их семьи. Все, что я могу посовето-вать, это каждый раз думать, чем отзовется то, что ты делаешь.

Менеджер, как учитель, как врач, – не может ошибаться. Потому что каждая его ошибка отзывается эхом по тысячам людей


Ваша задача-максимум?Их две: первое – благополучие семьи, вто-

рое – профессиональная самореализация. То есть заниматься любимым делом и, желатель-но, так, чтобы это кому-то еще пользу прино-сило.

За 12 лет изменились слушатели ОШБ?Да, изменения произошли. Чтобы лучше по-

нять объяснения, я бы начал с 1995-го года. Я тогда работал в консультационной компании, и по одному из проектов пришлось плотно ра-ботать с выпускником Школы бизнеса Масса-чусетского технологического института. Я его спросил: «Почему нас американцы учат? Про-фессуры своей нет в России? Не разбираются люди в вопросах стратегического менеджмен-та?» Он говорит: «Ты понимаешь, в чем дело: люди, может быть, хорошо разбираются в во-просах экономики, но, для того чтобы хорошо разбираться в стратегии, нужна определенная временная дистанция. Должно пройти время. Должен быть накоплен опыт принятия решений и получения результатов – последствий приня-

тых решений». В России на тот момент не было такого опыта, стратегические вопросы реша-лись скорее интуитивно, скорость принятия ре-шений была очень высокой, последствия насту-пали быстро. Экономика быстро изменялась, быстро менялось законодательство. Было ясно, что если здесь и сейчас не решать вопросы бизнеса, то через пять лет не будет бизнеса. То есть вся обстановка не очень-то располагала к развитию стратегического менеджмента – важ-но было создать бизнес и удержаться на плаву, шел первичный раздел рынков.

Сейчас уже больше 10 лет прошло. И такое ощущение, что десятилетний период как раз оказался достаточен, чтобы научиться раз-гребать последствия своих прошлых решений, стратегических решений, которые на тот мо-мент, может быть, и выглядели сиюминутными, повседневными, но оказывали влияние на пути развития компаний в долгосрочной перспекти-ве. Сегодня студенты – это люди, которые уже соприкоснулись с последствиями своих реше-ний, принятых достаточно давно. Они понимают цену этих решений, более осознанно подходят к построению своей карьеры и своего образо-вания. Но теперь они сталкиваются с другими трудностями.

Раньше профессиональных менеджеров был дефицит, был простор для квалифицированных руководителей, в том числе, в поиске работы. А сейчас помимо того, что ситуационно кризис настал, среди образованных менеджеров до-статочно большая конкуренция. Еще пять лет назад встретить в описании вакансии требова-ние к кандидату «наличие степени МВА» было редкостью. Сейчас многие учебные заведения воспитывают достаточно квалифицированных менеджеров, получила широкое распростра-нение квалификация МВА, уже даже люди далекие от бизнеса и управления начинают понимать смысл этой аббревиатуры. Поэтому менеджерам все труднее и труднее расти и двигаться по карьерной лестнице, места уже заняты, рынок поделен, востребованными ока-зываются не просто самые образованные, а самые талантливые из образованных. Теперь уже и в России, для того чтобы быть востребо-ванным, мало быть лучшим, надо быть лучшим

Евгений СолоненкоЕвгений Солоненко – тьютор Открытой Школы Бизнеса. В 1993 году окончил Рос-

сийский государственный педагогический университет имени А.И.Герцена. Два года ра-ботал в школе, преподавал физику и информатику. Впоследствии перешел в область экономики и финансов и дальше стал развиваться как управленец. Начал с консалтин-га в юридической компании, где работал экономистом. Учился в Высшей экономиче-ской школе при СПбГУЭФ (ФИНЭК). Занимался финансовым анализом, разрабатывал инвестиционные проекты; работал в консалтинговой компании в должности менеджера проектов, замдиректора компании. В 1996 году стал слушателем программы по менед-жменту в Открытой Школе Бизнеса, где в 1999 году получил диплом, а в 2004 году – степень МВА.

Менеджерам все труднее и труднее расти и двигаться по карьерной лестнице.Места уже заняты, рынок поделен




из лучших или иметь очень хорошие связи. А лучше и то и другое.

Как образование в области менеджмента помогает, с Вашей точки зрения, работать в непростых экономических условиях?

То, что помогает – это знание определенных закономерностей, по которым живет бизнес. Одна из таких закономерностей состоит в том, что экономическая ситуация в определенной сте-пени циклична, спады и подъемы сменяют друг друга. Ведь кризисы в экономике известны уже давно. Одним из первых был еще «тюльпановый кризис» в Голландии в 1637 году, были кризисы в Британии, кризис на нью-йоркской фондовой бирже 1929 года, после которого наступила «ве-ликая депрессия».

Опыт кризисов в мировой экономике, в ми-ровом бизнесе уже накоплен. В том числе, на-коплен опыт действий в нестандартных ситуа-циях, когда степень неопределенности такова, что не понятно, как себя вести и что делать. И в этом смысле образование позволяет знать о стандартных решениях нестандартных ситуаций и дает базу, которая является отправной точкой планирования своей деятельности и бизнеса на будущее даже в этих непростых условиях.

Многие компании осенью-зимой 2008-2009 годов предприняли сокращение кадров. Трудно сказать, насколько массовыми они были, я не следил за официальной статистикой, да и не думаю, что она была особо достоверной. Но с кем из представителей таких компаний ни раз-говаривал, обнаруживал одну и ту же вещь – по большей части эти сокращения никак не были увязаны с долгосрочным видением ситуации, со стратегией компании в условиях кризиса, а в основном были нацелены на снижение текущих издержек. В стратегическом менеджменте изве-стен достаточно стандартный набор действий в кризисной ситуации, когда необходимо предпри-нять какие-то радикальные шаги по исправле-нию положения.

В первую очередь, в ситуации кризиса целе-сообразно решить вопрос о необходимости ра-дикально поменять управление компанией – не многие задавались этим вопросом, хотя были и такие. Параллельно необходимо устанавли-вать жесткий финансовый контроль (не путать со снижением издержек), необходимо обеспе-чить бесперебойное поступление финансовой информации для принятия решений. После это-го надо решить, какие товары и услуги выпу-скать, от каких отказываться. Определившись с товарами-услугами, надо усовершенствовать их маркетинг. И только после этого переходить к значительному сокращению затрат, четко по-нимая, какие затраты можно сокращать, а ка-кие нет. Ну и последним шагом такой стратегии может стать повышение качества продукции или обслуживания. Описанные же компании на-чинали «с конца» – снижение издержек, а по-том решение вопроса «Что же будем делать?». И только сейчас некоторые компании задаются вопросом «А все ли в порядке у нас с управ-

лением?». Как видите, знание теорий могло помочь.

Какие антикризисные советы Вы можете дать своим студентам, людям бизнеса?

Необходимо понимание того, что кризис, так или иначе, – явление временное. Помимо того, что нужно принимать решения здесь и сейчас – спасать, укреплять бизнес, нужно думать за горизонт кризиса. Думать о ситуации, что будет делать компания, когда кризис завершится. И, может быть, более насущная проблема – сфор-мировать понимание того, что делать, когда кризис минует нижнюю точку. Это та точка, с которой начнется рост, достижение которой, скорее всего, приведет к тому, что очень сильно обострится конкурентная борьба и на обычных рынках, и на рынке рабочей силы за квалифи-цированные кадры, и персонал снова может стать востребованным. И здесь, победит тот, кто лучше воспользуется этой возможностью. То есть сейчас нужно думать даже в большей степени не о спасении, а о перспективах раз-вития, даже в этой непростой ситуации.

Опыт кризисов в мировой экономике, в мировом бизнесе уже накоплен



Я в менеджменте давно. Эта профессия мне нравится. Я старался всегда быть эффективным менеджером сам по себе, а это значит развитие, обучение и так далее… Какое-то время назад почувствовал в себе потребность этим делить-ся. И стараюсь свою жизнь организовывать так, чтобы люди, которые работают со мной, тоже становились успешными. Через их успех стано-виться успешным самому.

ИТ-отрасль сейчас испытывает проблемы?Я думаю, сейчас все испытывают похожие

проблемы, и ИТ-отрасль не исключение. У всех падают продажи. Кто как с этим справляется, у всех по-разному. В компании, в которой я рабо-тал раньше, произошло такое интересное заме-щение. Продукт, который они продают, принад-лежит к среднему ценовому диапазону. От них клиенты отказались: дорого. Но к ним пришли те клиенты, которые отказались от еще более дорогого продукта. И вроде как сбалансирова-лось. Дистрибьютору, с которым я работаю сей-час, нечем заместить такой вот спрос. Просто падают продажи. Но при этом организация от-дает себе отчет, что при таком падении часть игроков с рынка просто уйдет и есть возмож-ность выйти на те сегменты, которые раньше были недоступны. И это часть антикризисной стратегии, которая сейчас реализуется.

Какие антикризисные советы можете дать своим студентам?

На что было бы интересно обратить внима-ние сейчас – на эффективность того, как мы

работаем. Повышая эффективность, мы тем самым повышаем свою прибыльность. Тут под-сократились – тут получили побольше. Я счи-таю, над своей эффективностью нужно рабо-тать…

По каким направлениям стоит работать? На какие тонкости стоит обратить внимание? С чего начать?

Могу показать на примере своей компании. Компания еще прошлой осенью переориенти-ровалась на стратегию сокращения издержек везде, где это возможно. Но издержки – это не только деньги, это, в том числе, и время. Есть виды работ и процессов, которые у людей от-нимают много времени. Выполняя какую-то операцию, делая какой-то отчет, говорят: «Мне нужно два дня», – «А за день?» – «Для того что-бы сделать за день, мне нужно то-то и то-то». И оказывается, что один раз проще вложиться в неделю исследования, как это сделать за день, чем тратить ежемесячно лишний день. Мы сей-час пошли по такому пути. Ключевой для наше-го бизнеса элемент – это продажа. Мы делаем все, чтобы дать нашему клиенту наилучший сервис. Он хочет максимально точные сроки – мы стараемся сделать все, чтобы sale имел максимальную точность сроков в момент звонка по телефону. Клиент хочет узнать максимально подробно, что доступно на складе – мы сдела-ли справочники, которые максимально быстро, максимально точно, в доступных критериях ему такой ответ дают. Такие вот элементы, которые меняют что-то понемножечку, а в сумме полу-чается много.

Есть какие-либо принципы менеджмен-та, которые могли бы пригодиться именно в кризисное время?

Первое, чему учит менеджмент: учись уви-деть стресс. В стрессе ты сейчас или нет? По-тому что, когда мы в состоянии стресса, мы мыслим нерационально. Это свое состояние нужно уметь идентифицировать и как-то им управлять. Я понял, что я в стрессе, могу успо-коиться и начать о чем-то думать, после этого понять, в чем проблема. Сформулировал про-блему – дальше ясно, что нужно делать, такое состояние неопределенное превратить в набор каких-то задач. И дальше действовать.

Дмитрий ЕмелинДмитрий Емелин – директор по корпоративным информационным системам дистрибью-торской компании OCS (профиль компании – дистрибуция ПО и ИТ-оборудования), тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил БГТУ «Военмех», по специальности «роботы и робо-тотехнические системы». Еще учась в институте, заинтересовался ИТ-технологиями, на последних курсах работал в роли ведущего разработчика в рамках ИТ-проекта. Работал в ТД «Аякс», затем в компаний «АНД Проджект». В 2004 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в 2008 году – Диплом МВА ЛИНК. Последние три года – тьютор ОШБ.

Первое, чему учит менеджмент: учись увидеть стресс




Ваша задача-максимум?У меня нет задачи-максимум, зато есть задача-

минимум: изменить устоявшиеся отраслевые стандарты в секторе производства рекламных видеороликов. Стандарты нелогичные, неэф-фективные, непрофессиональные. Есть другие задачи, следующего уровня. Сейчас мы помога-ем нашим клиентам эффективно конкурировать с иностранными компаниями на российском рынке. А наша цель – развить компанию и поддержать их в создании глобальных брендов.

Вы сказали, что действующие отраслевые стандарты некорректны. Что это за стандар-ты и как работает Ваша компания?

Первое. К сожалению, в отрасли принято за счет клиента реализовывать свои творческие амбиции. Мы считаем это дурным тоном и при-меняем свои знания в области маркетинга и огромный опыт в производстве видео, имея главную цель – цель, которую поставил перед нами клиент. DALEX принципиально не уча-ствует в рекламных фестивалях. В то же время, наши клиенты побеждают в конкурсах «брэнд года». Пикадор, Кремлевское, Хлопковый рай, Фонд Имущества, и другие.

Второе. Многие студии просто осваивают бюд-жет заказчика. При этом часто получаются одно-типные ролики, «штампы». Каждая компания уникальна. И уникальными должны быть все ее рекламные сообщения. Они должны отражать ценностное предложение фирмы. Мы создаем идеи и сценарии роликов и на основе знания рын-ков, и анализируя особенности наших клиентов.

Третье. Зачастую при создании ролика сме-щается акцент внимания с результата работы на процесс производства. Много сил и средств студии и агентства тратят на согласование ве-щей, которые даже в кадр могут не попасть. Мы

обсуждаем с нашими заказчиками ключевые моменты, которые влияют на конечный резуль-тат – эффект от проката ролика.

Наша позиция кратко изложена в слогане: «DALEX Productions. Работающие ролики с разу-мными бюджетами».

Что дало Вам обучение в Школе и почему

Вы решили стать тьютором?Самое главное, чего я достиг, обучаясь в

ОШБ, – я понял, что я должен делать для дости-жения своих целей. Осталось дело за малым – эф-фективно реализовать эти планы. А также я стал получать удовольствие от работы. В роли тьютора я вижу свою задачу в том, чтобы помочь людям, которые заинтересованы в личностном росте, до-биться, как минимум, таких же результатов.

Многие компании сейчас сокращают за-траты на свою рекламную деятельность и, как следствие, страдают те фирмы, которые занимаются изготовлением рекламы…

Для нас сложная экономическая ситуация – возможность быстрее достичь поставленных це-лей. Наше предложение стало боле актуальным для многих рекламодателей. Вы правы, затраты сокращены. И нет такого расточительного отно-шения к рекламным бюджетам, как год назад. Но DALEX знают как студию, бережно относящу-юся к выделяемым бюджетам. Мы не тратим ни одной лишней копейки наших клиентов, соблю-дая высокие стандарты качества работы.

Какие антикризисные советы можете дать своим студентам – людям бизнеса?

Билл Гейтс как-то сказал: «Сложно вести себя как будто ты в кризисе, когда у тебя все в по-рядке». Сегодня у многих руководителей есть шанс подумать о собственной эффективности и эффективности своей компании. Можно принять сложное решение, расстаться с людьми, кото-рые тормозят развитие фирмы. Найти активных, заинтересованных в росте. Обучить их, потому что именно они создадут будущий успех компа-нии. А также, найти партнеров, которые говорят с тобой на одном языке, готовы отстаивать твои интересы, обладают соответствующим уровнем знаний и квалификацией.

Иван ГавриловИван Гаврилов – генеральный директор компании «DALEX Productions» (профиль компа-нии – производство рекламных видеороликов), тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окон-чил Санкт-Петербургский Государственный Морской Технический Университет, основная специальность – «системотехника», вторая специальность – «экономика». Начал с менед-жера по маркетингу в компании «DALEX Productions», с 1998 года – генеральный директор этой компании. В 2008 году получил степень МВА ЛИНК.

К сожалению, в рекламной отрасли принято за счет клиента реализовывать свои творческие амбиции



Ваша задача-максимум?Моя задача-максимум – достойно выйти из

кризиса, не потеряв при этом ни качества, ни раз-маха нашей деятельности. Мы снабжаем читате-лей СПб и северо-западного региона качествен-ной информацией на страницах ежедневной де-ловой газеты и большого количества различных тематических приложений. Основная задача се-годня – не остановить то развитие, которое у нас началось в предыдущие годы.

Что дало вам обучение в Открытой Школе Бизнеса?

Прежде всего, удовольствие от общения с людьми. Не так много мест, где может собраться одновременно большое количество умных людей и в форме обучения по-новому взглянуть на свой и чужой бизнес. Вообще, считаю, что это неправиль-но, когда директора, управляя большими компа-ниями, и людьми, не имеют образования в менед-жменте. Многие современные руководители – это люди с красными дипломами технических и гума-нитарных вузов, но управлять людьми их никто никогда не учил. Нас в каком-то смысле немножко подучили. Хотя понятно, что мы практики и можем любому теоретику дать сто очков вперед, но путем тьюториалов, лекций и интересных рассказов кол-лег в процессе общения мы все разложили по по-лочкам. И это был большой плюс.

Сложнее стало работать в последнее время?

Конечно, работать стало сложнее. Бизнес за-мер в ожидании и стал более требователен к проектам, рекламе, изданиям… Мы стараемся делать большое количество новых проектов. На-

пример, создаем цикл приложений, связанных с образованием, финансами, строительным или автомобильным бизнесом, логистикой. А сейчас, когда компании испытывают финансовые трудно-сти, им часто не до проектов и, соответственно, приходится очень серьезно убеждать людей, что это не просто имиджевое приложение, а конкрет-ный шаг, который может сделать компания в сто-рону восстановления потерянного. И мы в данной ситуации как СМИ не являемся просто носителем рекламы, а стараемся помочь бизнесу пережить этот сложный период времени. Легче объяснить: дайте рекламу, вот расценки, вот скидка. Сейчас немножко другой уровень общения, который тре-бует более профессиональных аргументов.

Какие антикризисные советы можете дать своим коллегам и своим партнерам по бизнесу?

Когда начались экономические трудности, я, прежде всего, столкнулся с тем, что компании до-статочно разрозненны, хотя работают в одном сег-менте. Например, у нас как у издательства есть большое количество контрагентов: типография, перевозчики, распространители. Соответственно, мы предлагаем этим компаниям объединиться, установить, например, соглашения о неподнятии цен на услуги друг для друга. Но я вижу, что мно-гие восприняли «на ура» мысль о том, что надо воспользоваться кризисом, и поднимают цены. А мы говорим: «Нет, давайте все-таки постараем-ся все трудности пережить вместе». Потому что, если, условно говоря, умрем мы, то и им будет плохо. И наоборот. Естественно, надо не опускать руки. Вижу, во многих компаниях достаточно нега-тивное настроение у персонала. Я думаю, что это проблема руководства, которое не сообщает, что с компанией на самом деле происходит. В прошлом году мы столкнулись с ситуацией, когда мы знаем, что у компании дела плохо, мы звоним и спраши-ваем: «Как у вас дела?». А там девушка, понятно, что ее научили, говорит, как автоответчик: «У нас все прекрасно». Хотя уже мебель выносят. Нуж-но реально оценивать свою ситуацию, вовлекать персонал, чтобы персонал понимал, что сейчас реально происходит с компанией, соответственно, чтобы все вместе выходили из кризиса, не замы-каться в себе. У нас же – как у СМИ – задача не смаковать то, как все плохо в той или иной компа-нии, а сообщить, какая в ней реальная ситуация и – главное – как эта компания собирается пережить усложнившееся положение на рынке.

Максим ЕфимовМаксим Ефимов – генеральный директор Издательского дома «Коммерсантъ» в Санкт-Петербурге и по Северо-Западу. Окончил физико-математическую школу № 30, затем факультет технической кибернетики Санкт-Петербургского политехнического университе-та. Последние 15 лет – в издательском бизнесе. Начинал в ИД «Шанс», директором по PR, затем возглавлял ИД «Северная Столица», был заместителем генерального директора издательства «Медиа-Стелс». В 2002 году возглавил ИД «Собака». В ИД «Коммерсантъ» с 2007 года. В 2007 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту.


Бизнес замер в ожидании и стал более требователен к проектам, рекламе, изданиям




Ваша задача-максимум?Моя задача-максимум – построить систему

дистрибуции всего спектра спутникового обо-рудования; сейчас есть задача выстроить си-стему в 42 магазинах, которые разбросаны по всей стране, плюс есть северо-западное на-правление, юго-западное, Украина, Белорус-сия, даже Германия. С одной стороны, есть по-нимание трудностей развития этой отрасли в кризис, с другой стороны, очень ответственная задача, интересная в смысле перепозициони-рования этого продукта на рынке конечного потребителя.

Для Вас как управленца существуют какие-то табу в менеджменте?

Запретов, на самом деле, нет, на мой взгляд. Как сказал один из уважаемых мною гуру ме-неджмента: «Искусство управлять людьми – это искусство управлять собственными состояния-ми». Это очень значимый, на мой взгляд, под-ход, который как раз и раскрывает сущность управления. Это то же самое, что и ответ на вопрос: «Можно ли бить ребенка?». Иногда это нужно делать, иногда можно накричать, когда ты видишь, что подчиненный нуждается именно в таком воздействии. Иногда нужно его пожа-леть и выпить с ним, в конце концов. А управ-ление – это управление людьми, не графиками, не таблицами. Это – люди, живые люди. Чтобы построить команду с ними, к каждому из них нужен индивидуальный подход. Рождение ко-манды – это всегда уникальное рождение, как каждый ребенок.

В условиях кризиса нужно, с Вашей точ-ки зрения, пересматривать управленческие практики?

Я думаю, что их необходимо заново пересма-тривать. Во многом к ним нужно просто более честно относиться. Не формально исполнять, а задавать себе очень неприятные, порой, вопросы и пытаться честно себе на них ответить. В част-ности, есть очень простая модель маркетинга: что мы продаем, кому и как. Нужно честно ответить себе на эти вопросы, держа в голове парадигму, что сейчас мотивационные системы потребления изменились, люди по-другому относятся к самой структуре потребления, поэтому необходимо пе-ресматривать свои подходы ко всему комплексу маркетинговых настроек. Во многом люди, ставя-щие сейчас во главу угла маркетинговые инстру-менты, как раз в кризис могут выиграть, перепо-зиционировав свой продукт, поняв, что целевая группа изменилась, система распространения должна быть другая. Предлагаю такой способ: де-лаем некоторую задержку дыхания и осознанно, проговаривая про себя, что мы должны поменять в себе – прежде всего, в своем товаре, в своих клиентах, в своих подходах к рекламе – несем эти новые смыслы в деятельность организации.

Какие советы антикризисные Вы бы дали своим студентам, людям бизнеса?

Я уже говорил про маркетинговый подход. В маркетинговом подходе очень важно сформиро-вать вокруг себя команду единомышленников, которые бы вместе занимались тем, чтобы вы-страивать внутри компании новое понимание, новый подход к своей деятельности. Основная проблема: сейчас в компаниях нет носителей смыслов (что мы будем делать по-новому). Если такие люди в компании есть, и они могут и умеют сформировать вокруг себя команду единомыш-ленников, такая компания имеет большое буду-щее, она выживет в кризис. Перепозиционировав свой продукт, маркетингоориентированная ком-пания сможет предложить людям то, что им сей-час необходимо.

Борис ИосифовБорис Иосифов – вице-президент по дистрибуции Корпорации Дженерал Сателайт, тьютор Открытой Школы Бизнеса. Окончил энергомашиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, имеет более 10 лет управленческого опыта. В 2003 году получил Профессиональный Диплом по ме-неджменту, в 2007 году – Профессиональный Сертификат Академии экономики и управ-ления AFW.

В маркетинговом подходе очень важно сформировать команду единомышленников, чтобы выстраивать внутри компании новый подход к своей деятельности




Ваша задача-максимум?Моя задача максимум – стать частью системы

бизнеса. Либо построить, либо войти в какую-либо систему, в которой мои навыки, способности будут реализованы максимально, в которой мне удастся максимально хорошо взаимодействовать с други-ми людьми, работающими в организации.

Что дало Вам обучение в Открытой Школе Бизнеса?

Вначале я окончил программу «Профессио-нальный Сертификат по менеджменту» – это на-бор определений, некое структурирование соб-ственного опыта на уровне линейного менеджера. Далее программа «Профессиональный Диплом по менеджменту» – это уровень исполнительного директора. Ты начинаешь видеть проблемы в биз-несе, нас учили это делать… После того как я за-кончил обучение по этой программе, стало даже немного сложнее работать в организации. Потому что я начал видеть не только сами проблемы и их причины, но и цепочки взаимосвязей ключевых аспектов бизнеса. Конечная причина большинства проблем кроется в персонале, в тех целях, кото-рые преследуют сотрудники. И эти цели не всегда соответствуют целям организации.

Уровень курса «Стратегия» позволяет выйти за рамки той отрасли, в которой ты работаешь. Если раньше я очень долго работал в отрасли теле-коммуникаций, сконцентрировавшись на одном продукте – это телефонные станции – то сейчас захотелось оценить привлекательность других от-раслей, выбрать какой-то другой предмет деятель-ности. Не хочется принимать никакого скоропали-

тельного решения, тем более сейчас ситуация на рынке неблагоприятная. Вот такой анекдот вспо-минается: приходит клиент в банк и говорит: «Я бы хотел открыть маленький бизнес», а менеджер банка отвечает: «Да нет никакой проблемы, от-кройте большой и немножко подождите».

Почему Вы решили стать преподавателем?Мои знакомые преподаватели говорили, что

для того чтобы что-то хорошо самому изучить, нужно как минимум два раза кого-то научить это-му. То есть я пошел учить, чтобы научиться са-мому, чтобы до конца разобраться. Ведь предела совершенству нет. Тьюторство для меня – это не-кий рычаг, когда приходится себя менять. А из-вестно, что с возрастом это становится все труд-нее и труднее, значит и рычаг должен быть все мощнее и мощнее.

Какие антикризисные советы Вы можете дать своим студентам, людям бизнеса?

Сейчас возникла такая ситуация, когда компа-нии вынуждены более сконцентрировано смотреть на своих потребителей. На то, что составляет предмет их бизнеса. Деньги несут клиенты за ту ценность, которую создает организация. Несколь-ко неправильным был в свое время перевод «Ка-питала» К.Маркса, всегда говорили «добавленная стоимость», то есть организация добавляет какую-то стоимость к продукту. Если правильно говорить, «value added» – «добавленная ценность». Каждая организация добавляет какую-то ценность к тому ресурсу, который доступен на рынке. В чем уни-кальность этой ценности – нужно сейчас подумать, почему клиенты идут к вам, а не к вашим конку-рентам. И нужно посмотреть, возможно, что в этой цепочке создания ценности есть какие-то этапы, которые ценности не добавляют, а затраты вкла-дывают. Необходимо повысить эффективность. Большая ставка должна быть сделана на те спо-собности, которыми владеет персонал. В хорошей компании есть уникальные способности, которые называются ключевыми компетентностями. Сей-час нужно сконцентрироваться на этих ключевых компетентностях, развить их, потому что, как пра-вило, такие компетентности конкурентам трудно скопировать, создать. Благодаря этим компетент-ностям и создается та самая ценность, за которую клиент платит деньги.

Алексей ЛаттуАлексей Латту – в настоящий момент занимает должность директора по развитию Event – компании Позитиff. Окончил Петербургский государственный университет путей сообщения (ЛИИЖТ), по специальности «инженер-электрик». Половина трудового стажа пришлась на создание и управление собственными бизнесами (от реализации проектов по организации систем связи до организации деловых и праздничных мероприятий). Дру-гая половина – на работу в различных бизнес-структурах (от программиста до директора департамента). В 2004 году получил Профессиональный Сертификат по менеджменту, в 2007 году – Профессиональный Диплом. В настоящее время, параллельно с обучением в ОШБ на курсе «Стратегия», пробует себя в тьюторстве.

Тьюторство для меня – это некий рычаг, когда приходится себя менять


Интервью со-стоялось в январе 2009 года.


БизНес-ЦеНтр

В своей статье «Finding and Grooming Breakthrough Innovators», опубликован-ной в английской версии номера Harvard

Business Review за декабрь 2008 года, Джеффри Кон, йон Катценбах и Гус Влак знакомят нас с очень интересными результатами своего иссле-дования на тему «Насколько важно инновацион-ное мышление в современной организационной среде». Статья является хорошим источником практической информации для организаций и руководителей которые хотят внедрить новые организационные практики, ориентированные на создание и внедрение инноваций.

Анализируя опыт инновационных компаний, авторы акцентируют свое внимание на наличии в организации инновационных лидеров, как основ-ных источников идей. Несмотря на систематизи-рованный взгляд на проблемы лидерства в ин-новационной среде, авторы упускают некоторые моменты, связанные с созданием такой среды, а также с проблематикой интеграции различных частей организации в такую инновационную сре-ду. Подход, предлагаемый в статье, вполне мо-жет быть рассмотрен как часть большой задачи построения бизнеса на базе инноваций, однако

для создания более эффективной организации необходимо рассмотреть новые качества лиде-ров в тесной связи с самой системой инноваци-онного ведения бизнеса.

Авторы справедливо отмечают, что эффек-тивное внедрение инноваций играет одну из важнейших ролей в современной бизнес-среде, и что процесс появления нового чрезвычай-но сложен и требует специфических методов управления. В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко от совершенства, и верно, что многие пускают этот процесс на самотек, думая, что идеи появятся сами по себе и все, что остается лидеру, так это подобрать и развить наиболее перспективные из них. Авторы настаивают, что формирование центров инноваций, организация социальных сетей среди инновационно мыслящих сотрудни-

Почему не всегда стоит рассчитывать только на инновационных лидеровМаксим Иванушкин

Критический разбор статьи «Finding and Grooming Breakthrough Innovators» Д. Кона, й. Катценбаха и Г. Влака (реферат статьи читайте на стр. 10-11).

В большинстве случаев понимание процесса появления нового весьма далеко отсовершенства, и многие пускают этот процесс на самотек

Фот

о: D

Sha

ron

Pru

itt, w

ww

.flic

kr.c

om

Об авторе

Максим Иванушкин является специалистом в области иннова-ционных стратегий развития бизнеса, стратегического марке-тинга и маркетинговых коммуникаций, также занимается вопросами венчурных инвестиций. С Максимом можно свя-заться по адресу [email protected].


ков и внедрение определенных методов настав-ничества являются катализаторами инноваций. Верно и то, что создание таких катализаторов не может являться самоцелью для организа-ции и инновационно мыслящие лидеры должны уметь встраиваться в существующие органи-зационные структуры. Справедливо отмечено, что для создания инновационных изменений в организации важна система, позволяющая растить инновационных лидеров. Авторами предлагается многоступенчатая методология, основанная на поиске талантов, обеспечении их необходимыми инструментами и доступом к знаниям компании (путем внедрения института менторов), чтобы на выходе получить команду профессионалов, способных к внесению новых предложений, основанных на инновационном развитии организации, будь то усовершенство-вание внутренних процессов компании или же создание новых продуктов или услуг. Стоит от-метить достаточно интересные статистические материалы, приведенные в статье, которые утверждают, что только 5-10% успешных менед-жеров имеют навыки, необходимые новаторам.

В целом, в статье предлагается достаточно интересный и вполне обоснованный подход, на-целенный на воспитание нового класса лиде-ров, чей потенциал во многом ориентирован на создание новой, более совершенной среды ве-дения бизнеса, основанной на внедрении идей и инноваций. Однако в целом ряде аспектов со-гласиться с авторами достаточно нелегко.

Обосновывая задачу поиска и воспитания нового класса лидеров, авторы упускают целый пласт проблем, связанных с созданием нового типа организационной среды, среды, ориенти-

рованной не только на поиск талантов и работу с ними, но и на создание некоторого всеобъ-емлющего интеллектуального поля, способно-го порождать новые идеи. Ключевой момент, который остался за пределами предлагаемой методологии, состоит в том, что до конца не понятно, является ли наличие руководителей, способных обеспечить инновационное разви-тие, достаточным условием для появления ин-новаций на предприятии. Для развития бизнеса умение мыслить в условиях неопределенности, определяемое авторами как некое уникальное свойство инновационных лидеров, сегодня уже не может являться специфическим навыком, свойственным только инновационному руко-водителю, сегодня это уже общее требование к успешным работникам. Такой вывод можно сделать, бегло ознакомившись с требования-ми к кандидатам на должности в современных инновационных компаниях, где на протяжении последних десятилетий способность мыслить в условиях неопределенности является обяза-тельной практически на всех уровнях корпора-тивной иерархии (многие компании практику-ют специальные методики отбора кандидатов с целью выявления подобных качеств, а также проводят специальные учебные мероприятия, нацеленные на развитие таких качеств среди сотрудников компаний). При правильном отбо-ре кандидатов доля людей, способных к инно-вационному мышлению, сегодня велика как ни-когда, и мы имеем дело не с поиском талантов, а скорее с задачей развития инновационного потенциала сотрудников.

Акцент в статье, в первую очередь, сделан на важности наличия лидеров, способных к созда-нию инноваций, как ключевом факторе успеха, что верно только отчасти. Современный лидер – это совокупность интеллектуальных и производ-ственных навыков достаточно высокого уровня, и вполне резонно предположить, что компания всегда располагает достаточным количеством


Умение мыслить в условиях неопределенности – сегодня это уже общее требование к успешным работникам

Фот

о: D

Sha

ron

Pru

itt, w

ww

.flic

kr.c

om


инновационных менеджеров, и что задачей компании является не просто выбор «лучших из лучших», с дальнейшим «назначением» их «ин-новационными лидерами», а создание среды, в которой интеллект работников, уже трудящихся в компании, будет постоянно рождать новые идеи, часть из которых будет востребована в бизнесе. Инновации – это не только люди, но и определенная среда, позволяющая появляться идеям и развиваться интеллекту их создателей. Статья указывает человеческий фактор как главный элемент схемы получения преимуще-ства из инноваций, в то время как многие со-временные авторы склоняются, в первую оче-редь, к необходимости создания специфичной среды для появления инноваций, в которой че-ловеческий фактор – это один из компонентов успеха. Люди являются одним из главных эле-ментов инновационной среды, однако сами по себе они не являются достаточным условием для ее создания.

После прочтения статьи создается ощуще-ние, что новаторы должны быть искусственно «ограждены» от основной массы работников и лидеров. Такая сегрегация должна неминуе-мо привести к появлению потенциальных кон-фликтных зон в коллективе, в котором одна часть сотрудников отмечена печатью избранно-сти, в то время как оставшаяся часть работни-ков не получает такого знака отличия. Авторы опасаются, что консервативная оппозиция мо-жет убить ростки инновации, однако недооце-нивают того, что оппозиция зачастую является конструктивной силой, оппозиция позволяет запустить законы отбора сильнейших идей, и бороться надо не за ограждение инноваций от консервативной среды, а за направление век-тора «консерватизма» в помощь инновациям. Авторы верно отмечают, что люди одного поко-ления и статуса свободнее обсуждают пробле-мы, однако является ли это реально позитив-ным моментом для организации? Не теряется ли при этом тот элемент «наставничества», за который радеют авторы и не приводит ли это к кластеризации мышления, когда индивидуумы не способны понять точку зрения коллег из со-седнего подразделения? Ответ достаточно оче-виден – симбиоз «традиции» и «нового» может позволить инновационно мыслящим лидерам избежать простых ошибок, которые уже совер-шали их предшественники. «Инновационные центры» с достаточным уровнем автономности, предлагаемые авторами, рискуют превратиться в изолированные инкубаторы идей, в которых при правильном подходе действительно, скорее всего, будут выработаны интересные новше-ства, однако, искусственно закрывая их, орга-низация может прийти к ситуации, когда такая изоляция будет только способствовать повторе-нию ошибок. Изоляция, скорее всего, не будет способствовать активному обмену идеями вну-три организации, препятствуя внутренней коо-перации, что рано или поздно может привести к стагнации подобных центров и их отрыву от ре-альности. Только активное сотрудничество ин-

новационных и традиционных подразделений и совместная работа их руководства позволит не только привнести новый взгляд в устоявшийся бизнес, но и избежать ошибок путем достиже-ния синергии между новым и старым.

Некоторое замешательство вызывают два других, достаточно спорных, тезиса о том, что мотивация инновационных работников основа-на на их «значимости» и что понимание «потери всего в случае неудачи» может являться пози-тивным мотивирующим фактором для иннова-ционных лидеров. Собственная значимость, скорее, свойственна традиционным управлен-цам, в то время как инновационные лидеры, будучи по натуре ближе к предпринимателям, нежели к наемным работникам, больше нацеле-ны на создание нового и на решение проблем окружающих их людей. Инновационным ли-дерам более свойственно оценивать себя не с точки зрения достижения идеала «значимости», установленного окружающей средой, а с точки зрения достижении целей, которые устанавли-вает инновационный лидер для себя самого. Такой подход закрепляет «право на ошибку», если эта ошибка ведет к достижению страте-гической цели. Косвенным подтверждением данного тезиса может быть один из критериев инвестирования венчурного капитала – вероят-ность того, что венчурный фонд инвестирует в проект предпринимателя, уже совершавшего ошибки, значительно выше, чем вероятность инвестиций в проекты тех, кто вообще не допу-скал каких-либо ошибок. Наличие истории про-валов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная ре-путация.

Статья Джеффри Кана, йона Катценбаха и Гуса Влака является очень интересным и позна-вательным примером нового вектора мышления специалистов по управлению, авторы абсолют-но точно определяют место и роль инноваций в современной бизнес-среде. Исследования ав-торов могут быть интересны всем тем, кто пы-тается построить бизнес, основанный на инно-вациях, тем, кто держит стратегический курс на предложение нового, тем, кто видит инновации основой своего конкурентного преимущества. Однако хочется отметить, что при внедрении предлагаемых методов управления требуется оценить необходимый уровень «сегрегации» инновационных и «традиционных» моделей ли-дерства. Необходимо уделить адекватное вни-мание созданию среды для возникновения и ро-ста идей, среды, поощряющей обмен знаниями и опытом внутри организации, и созданию куль-туры, ориентированной на создание ценности, основанной на инновациях, культуры, где право на успех гармонично соседствует с правом на ошибку.

Наличие истории провалов значительно более полно характеризуют лидера, нежели его абсолютно безупречная репутация


О формирова-

нии инноваци-

онной среды и

культуры внутри

организации

читайте на

следующей

странице.


• Создавайте специальную иннова-ционно-ориентированную среду. Инновации чаще всего рождаются в условиях, когда орга-низация не имеет достаточного количества зна-ний о новом продукте, а также в условиях, когда получение достоверных результатов тестирова-ния характеристик продукта крайне затрудни-тельно, в первую очередь, из-за низкого уров-ня проникновения инновации на рынке. Такой уровень неопределенности влияет на характе-ристики среды, в которой могут родиться инно-вационные идеи, такие характеристики обычно резко контрастируют с требованиями, предъ-являемыми к производству и продвижению уже существующих продуктов. Важно обратить внимание на уровень гибкости инновационно-го отдела – работники должны уметь быстрее, чем обычно, переключаться с одного вида дея-тельности на другой, среда должна поощрять быстрый обмен информацией, а также обеспе-чивать высокую скорость принятия решений на разных уровнях иерархии.

o В то время как при производстве тра-диционного продукта следует обращать вни-мание на операционную эффективность, при

создании нового критерии операционной эф-фективности могут не работать. Например, нормирование творческого процесса с точки зрения времени и материальных затрат долж-но быть проведено с учетом низкого уровня осведомленности о конечных характеристиках нового продукта, однако не следует также и полностью освобождать инновационный отдел от какого-либо контроля на стадиях разработ-ки. Контроль лучше всего производить с точки зрения достижения результата на ограничен-ном отрезке времени, нежели с точки зрения точного соответствия результата и ожиданий.

• Не зацикливайтесь только на тех, кто создает продукт, привлекайте творческих лю-дей из разных областей. При создании иннова-ционных продуктов важна не только интеллекту-альная, но и творческая составляющая организа-ционной среды. Для появления инноваций важно привлекать не только специалистов по созданию продуктов, но и людей, способных творчески мыс-лить в областях, далеких от области применения продукта, – музыкантов, художников, дизайнеров. Наряду с разнообразием мышления, наличие творческих личностей привносит дополнитель-ный тестирующий фактор на этапе отбора идей, позволяя оценить различные аспекты потреби-тельских свойств инновационного продукта.

o Феномен Силиконовой Долины как цен-тра инноваций показывает, что одним из фак-торов роста предложения новых продуктов


Максим Иванушкин

Одним из факторов появления феномена Силиконовой Долины как центра инноваций являлась большая концентрация представителей творческих профессий


ИДЕЯ ВКРАТЦЕ

• Традиционно процесс появления но-вых идей отдается на откуп некоему «озаре-нию», процессу мало формализованному и, следовательно, слабо управляемому. Такой подход несет не только разочарование ру-ководителям, ответственным за инновации, но и зачастую является причиной убытков от инвестиций в инновационные проекты. Опыт многих успешных инновационных компаний показывает, что наиболее важным элементом процесса появления инноваций является соз-дание организационной среды инновационно-го подразделения.

• Для создания среды, в которой будут по-являться новые идеи и инновационные продук-ты, в равной степени важны организационные, технические и политико-культурные аспекты построения инновационного подразделения.

• Организационный аспект инновацион-ной среды управления состоит в построении гибкой, проектно-ориентированной организа-ционной структуры.

• Технический аспект инновационной сре-ды направлен на создание системы быстрого и свободного распространения информации внутри инновационного подразделения, а так-же на создание эффективных связей с други-ми подразделениями организации.

• Политико-культурный аспект инноваци-онной среды отражает условия для возник-новения инновационного продукта, такие как возможность свободного возникновения раз-личных идей в разных сферах деятельности организации, наличие инструментов для бы-строй оценки экономической эффективности и возможность быстрого принятия решений .

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ



из этого региона США являлось количество представителей творческих профессий, скон-центрированных в регионе, – музыкантов, ху-дожников, дизайнеров. Привлечение творче-ских людей позволяет более критично оценить идеи, а также создает необходимую среду для такой оценки даже при невысоком уровне не-посредственного участия творческих лично-стей в самом процессе разработки.

• Используйте правильные инструмен-ты. Уровень неопределенности и требования к гибкости среды влияют на выбор инструментов, необходимых в работе инновационного отдела. Инструменты должны быть достаточно привле-кательными как с точки зрения их технических характеристик (обеспечиваемая скорость обме-на информацией, доступность, цена и т.п.), так и с точки зрения потребительских качеств (дизайн, социальный статус и т.п.). В то время как первые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к инновационной среде организации, вторые обе-спечивают привлекательность и творческую эф-фективность персонала.

o Применение инструментов Web2.0 для совместной разработки приносит не только элемент технической эффективности, но и определенное творческое удовлетворение его участникам. В среде, где существует высокая неопределенность, инструменты типа WiKi позволяют не только быстро реагировать на изменения, но и точно определить вклад того или иного участника процесса, что, в свою очередь, чаще всего позитивно сказывается на мотивации сотрудников.

• Оценивайте эффективность, а не идею. Даже самая красивая идея или самый захва-тывающий дизайн должны быть проверены не только с точки зрения эффективности дости-жения определенной позиции инновационного товара на рынке, но и с точки зрения различных типов затрат на внедрение нового продукта. В инновационных отделах должна быть создана система контроля эффективности и действен-ности внедрения инноваций, для этого целе-сообразно иметь людей, способных к быстрой оценке эффективности внедрения нового про-дукта.

o Достаточно часто отделы разработки новых продуктов предлагают интересные идеи, которые не только не соответствуют существующим техническим возможностям предприятия, но и не отражают ситуации со спросом на рынке. Для того чтобы избежать принятия неэффективных решений, в инно-вационных отделах должна существовать система оценки эффективности как с точки зрения возможностей предприятия, так и с точки зрения готовности рынка. Однако не следует понимать это как призыв к безуслов-ному «следованию» за рынком, скорее речь идет о качественной и количественной оцен-ке спроса на новый продукт еще на стадии оценки идеи.

• Распространяйте идеи инноваций на все отделы организации. Создание изолиро-ванного отдела инноваций может вызвать тре-ния в организации среди тех, кто не был при-глашен в такой отдел. Необходимо тщательно проработать механизм привлечения идей извне и поощрения тех, кто предлагает такие идеи. По мере становления системы создания инноваци-онных продуктов лучшие практики разумно рас-пространить и на все предприятие, формируя таким образом всеобщий примат инноваций как способа ведения бизнеса. Однако следует избегать формального подхода, а также следу-ет уделить особое внимание мотивации рядо-вых сотрудников на предложение новых идей.

o На предприятиях зачастую можно встре-тить призыв о внесении новых предложений по улучшению работы предприятия, чаще всего сотрудники мотивируются материальным поо-щрением. Опыт показывает, что такие «разо-вые» инновации чаще всего приводят к так-тическим выгодам, в то время как построение системы вовлечения персонала в постоянный процесс создания нового чаще всего приво-дит к стратегическим выгодам. Не следует сознательно отгораживать отдел инноваций, наоборот, следует почаще делать «дни откры-тых дверей», когда каждый может прийти на обсуждение и высказать свое мнение. Однако стоит помнить о том, что подобная открытость может вносить некоторый не всегда позитив-ный «шум» в инновационные дискуссии.

Создание изолированного отдела инноваций может вызвать трения в организации среди тех, кто не был приглашен в такой отдел

Фот

о: g

lobe

_by_

tana

kaw

ho, w

ww

.flic

kr.c

om


УВАЖАЕМыЕ ЧИТАТЕЛИ!Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по ме-неджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация.

Журнал «Будь в курсе» выходит ежеквартально и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управ-ление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, мар-кетинг и т.д. Второй раздел журнала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, серии интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов.

В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит ежеквартально. Получить его можно в печатном виде офисе ОШБ или скачать предыдущие выпуски на нашем сайте в разделе http://www.obs.ru/bvkurse/ .

По вопросам подписки обращайтесь по адресу [email protected].

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

#11, дек. 2008 – янв. 2009

#9, май-июль, 2008 г. #10, август-октябрь, 2008 г.#8, февраль-март, 2008 г.

#12, март-апрель 2009 #13, лето 2009

Тематические семинары и тренингиРешение конкретных задач

Управление организацией

РО.1 Культура и структура. Взаимосвязь и взаимное влияние

РО.2 Управление изменениями – системный подход

РО.3 Основы планирования

РО.4 Мониторинг и контроль

Управление персоналом

РЛ.1 Управленческие коммуникации

РЛ.2 Психологические аспекты управления

РЛ.3 Управление конфликтами

РЛ.4 Интервью при найме

РЛ.5 Наблюдение и оценка деятельности персонала

Управление собой

РА.1 Основы структурированного подхода к принятию решений

РА.2 Управление временем

РА.3 Развитие творческого мышления

РА.4 Развитие системного мышления

РА.5 Психология лидерства

Управление операциями

РП.1 Проектирование и описание бизнес-процессов в организации

РП.2 Информационный менеджмент, управление информацией в организации

РП.3 Оценка деятельности организации. Сравнение подходов

РП.4 Как преодолеть трудности управления проектами

Финансовый менеджмент

ФМ.1 Финансы для нефинансовых менеджеров

Основы стратегического анализа

РСА.1 Основы стратегического процесса

РСА.2 Стратегический анализ и планирование

РСА.3 Реализация стратегии – анализ возможных трудностей и пути их преодоления

Реализация стратегии

РСР.1 Реализация стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей (ССП)

РСР.2 Формирование конкурентных преимуществ

РСР.3 Приведение структуры организации в соответствие с реализуемой стратегией

РСР.4 Реализация стратегии путем формирования системы проектного управления

РСР.5 Формирование оснований деятельности организации: предназначение, ценности, миссия. Прагматичный подход

РСР.6 Подготовка к стратегическим изменениям: внутриполитический анализ

Стратегия. Прикладные аспекты

РСП.1 Инновационный менеджмент

РСП.2 Стратегическое управление знаниями в организациях

Основы маркетинга

МО.1 Маркетинговый анализ в организации

МО.2 Маркетинговое планирование

МО.3 Интернет-маркетинг

МО.4 Основы клиентоориентированного подхода в сервисе

Стратегический маркетинг

МС.1 Разработка маркетинговой стратегии

МС.2 Технология создания бренда

Опираясь на системные знания предмета и практику разработки и ведения адапти-рованных корпоративных программ, мы разработали набор краткосрочных учебных модулей наиболее востребованных на данный момент.

Организация может использовать стандартные модули как «кубики» для построения корпоративной программы подготовки сотрудников. При этом одновременно дости-гается как значительная свобода в формировании содержания, так и экономичность из-за отсутствия затрат на разработку программы.

Каталог тематических семинаров и тренингов

Санкт-Петербург, ул. Инженерная, д. 6+7 812 325 9401, [email protected]

Открытая Школа Бизнеса

Познакомиться со списком модулей доступных в ближайшее время в открытом формате можно на сайте в разделе «Семинары». Модули могут быть проведены «под заказ» при наличии группы. Если у Вас возникли вопросы, обращайтесь в корпоративный отдел ([email protected]).

b_v_kurse_14

Documents