b_v_kurse_10

Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест

#10, август-октябрь, 2008

«Люблю все время поднимать планку и достигать новые цели, чтобы жизнь была интереснее»

Исследование «Обучение и развитие 2008»

Слияния и поглощения: предварительная оценка

Анна КулашоваАнна Кулашова

Джон Коттер: управление изменениямиДжон Коттер: управление изменениями

Исследование «Обучение и развитие 2008»

Слияния и поглощения: предварительная оценка

Выпуск получился еще более стратегическим. Авторы говорят о принятии решений и корректности выводов; о взращивании та-лантливых сотрудников и о том, как не надо бояться их потерять; об инновациях и способности превратить управление IT в реаль-ный источник конкурентных преимуществ.

Общая ориентация на внешнее развитие и рост компаний се-годня находит свое отражение в мощном потоке информации, ка-сающейся транснационального распространения бизнеса и сделок по слиянию-поглощению. Однако, помимо непрерывно льющейся «воды», большая часть содержательных публикаций относится к обсуждению финансовой стороны вопроса. При подготовке мате-риалов этого выпуска цель была иной – хотелось услышать, что авторы думают об управлении обозначенными процессами вну-три организаций. Частично – получилось. И хорошо понятно, что в дальнейшем эти темы будут еще неоднократно затронуты на на-ших страницах.

С уважением,Дмитрий НенашевГлавный редактор

Команда журнала: Голенищева Надежда Игамбердиев Александр Мельник Степан Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Пангаева Надежда Плетенев Владимир Тарасова Екатерина Федоров Сергей Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения о тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов.Отзывы и предложения по раз-витию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса.Держите нас в курсе Ваших интересов!

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45www.OBS.ru [email protected]

Фото на обложке:Анна Кулашова, выпускница программы МВА Открытого Университета

В журнале использованы фотографии с сайта www.flickr.com, разрешенные для некоммерческого использования с указанием авторства.

2 выпуск №10 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

СОДЕРЖАНИЕМаркетинг, брендинг

Факторы мобильной рекламы ............................................................................................................................ 13В статье разобраны факторы, обусловливающие осуществление мобильной рекламы, ка-сающиеся: непосредственно потребителя, самого сообщения, возможностей мобильного устройства, средства распространения рекламы.

Карта оценки бренда ............................................................................................................................................ 29Система сбалансированной оценки бренда – структура, используемые показатели, дан-ные, методы сбора информации.

HRM

Неудобные мнения – пусть говорят ................................................................................................................... 26Принятие решений: учет тех тонкостей, которые не озвучиваются из соображений недопу-щения конфликта. Рекомендации руководителю, как добиться, чтобы люди высказывали свое, пусть и противоречащее чьему-либо еще, мнение при обсуждении проблем и при-нятии решений.

Талант как стратегический приоритет компании ............................................................................................ 32Современная война за таланты: ориентирование HR-функции и вообще бизнеса на реше-ние этой проблемы. Основные препятствия в управлении талантами.

Стратегический арсенал

О корректных выводах ........................................................................................................................................... 7Статья о том, почему делаются некорректные выводы. Чтобы избежать ошибочных реше-ний в сложной ситуации, автор предлагает использовать научный подход.

Ошибки стартапа ..................................................................................................................................................... 9В основу статьи легли результаты исследований деятельности высокотехнологичных ком-паний на этапе стартапа. Выделен десяток проблем, ошибочных образов действия, не-верных шагов.

Стратегические инициативы – инсайты ............................................................................................................ 10Стратегические инициативы далеко не всегда заканчиваются успехом и содержат серьезный вызов организации, поскольку их реализация предполагает перестройку внутренних процес-сов, а конечная цель часто имеет оттенок неопределенности. Чтобы достигнуть успеха в реа-лизации стратегических инициатив, автор предлагает придерживаться семи рекомендаций.

Поиск проблемы: как понять, что решать? ...................................................................................................... 20Статья посвящена принятию решений. Автор предлагает не забывать, что сначала стоит определиться с самой задачей, четко сформулировать ее, а потом уже решать. Разбира-ются пять методов поиска решения проблемы.

Целостное восприятие изменений ..................................................................................................................... 24Авторы говорят о целостном восприятии любой трансформации, происходящей в органи-зации, и приводят общее описание модели изменений.

Национальные особенности транснационального бизнеса ......................................................................... 34Мультилокальные – так авторы статьи называют мультинациональные компании, стре-мящиеся придать своим действиям на территории каждой страны особый национальный окрас. В статье рассматриваются особенности управления такой мультилокальной компа-нией, выделяется два элемента успешного функционирования такой компании: создание сбалансированной мультилокальной структуры и ее упрощение.

M&A

Слияние компаний: восстановление после интеграции ................................................................................ 14Преодоление проблем, возникающих после объединения компаний. Авторы выделяют наиболее распространенные проблемы, дают рекомендации по «лечению».

Сделки слияния и поглощения: чрезмерная уверенность руководителей ............................................... 16Слияния и поглощения: основные заблуждения, проистекающие из неполного понимания ключевых моментов процесса.

Слияния и поглощения: предварительная оценка .......................................................................................... 18Современный подход к предварительной оценке присодиняемой компании, создание ко-манды экспертов.

Эффективное управление мелкими сделками M&A ...................................................................................... 36Статья сфокусирована на управлении мелкими сделками по слияниям-поглощениям вну-три компании. Приводятся рекомендации относительно того, как избежать негативного влияния перегруженности управления на рост.

3

ДА

йД

ЖЕ

СТ

Персоны

Джон Коттер: управление изменениями ............................................................................... 38Статьи известного теоретика и практика менеджмента Джона Котте-ра, посвященные лидерству и управлению изменениями, неоднократно перепечатываются в популярных изданиях по менеджменту и практике бизнеса в течение последних 20 лет. Подготовленный нами материал отражает основные идеи профессора Коттера относительно проведе-ния изменений в организации.

Анна Кулашова. Задача-максимум ....................................................................................46-47Вячеслав Андерсон. Задача-максимум ................................................................................. 48Наталья Божкова. Задача-максимум ...................................................................................... 49Оксана Гарнова. Задача-максимум ........................................................................................ 50Алексей Колин. Задача-максимум .......................................................................................... 51Ирина Николаенкова. Задача-максимум ............................................................................... 52Сергей Пономарев. Задача-максимум ................................................................................... 53Андрей Сенов. Задача-максимум............................................................................................ 54

Лидерство

Новый взгляд на доверие .......................................................................................................... 6Статья о доверии как неотъемлемой части функционирования органи-зации, элементе лидерства и необходимом навыке.

Стратегически настроенное IT ................................................................................................ 12Взаимодействие CIO и команды высшего руководства. Авторы гово-рят о необходимости, с одной стороны, участия высшего руководства в принятии решений и управлении IT как источником преимуществ и развития компании, а с другой стороны, работы CIO как игрока, пони-мающего такую роль IТ.

Кто способен обновить компанию? ....................................................................................... 22В статье рассматривается проблема руководства процессом обновления компании. Авторы предлагают выделять особый тип менеджеров, имею-щих предпринимательскую жилку, способных успешно руководить этим комплексным процессом. Статья о том, какой он, этот менеджер.

Умение убеждать ....................................................................................................................... 25Взаимодействие лидера с окружающими: работа с аудиторией, о «вкла-дывание» в умы своих идей, успешное продвижение своих предложений.

Управление инновационными процессами в организациях ............................................. 30Построение инновационного процесса в организациях. Авторы выделя-ют три основополагающих элемента ориентации компании на иннова-ции: действия руководства, создание необходимых сетей и культуры.

Развитие и обучение персонала

Преемственность, наставничество и возможности технологий ........................................ 5Наставничество как механизм, обеспечивающий преемственность, преимущества и недостатки. Автор рассказывает, как должна выгля-деть идеальная модель наставничества в мире развитых технологий.

Обучение и борьба за таланты ................................................................................................. 8Управление талантами: использование обучения как одного из инстру-ментов этого процесса. Статья о том, почему стоит развивать сотруд-ника, даже если это повышает конкуренцию за него на рынке труда.

Научись быть лидером. Лидерству можно научиться ....................................................... 28В статье представлена Модель Обучения, определяющая формирование и развитие лидерства как для одного человека, так и для организации.

Новости Открытой Школы Бизнеса

Номинация Школы бизнеса ОУ – российской студентке ................................................... 45МСФО: изучаем стандарты пошагово .................................................................................... 45

Бизнес-центр

Исследование «Обучение и развитие 2008» ......................................................................... 55Договоренности на высшем уровне ....................................................................................... 58


Chief Learning Officer (май 2008) ...................................................... 5

Chief Learning Officer (апрель 2008) ................................................ 7

IMD Perspective s for Managers (декабрь 2007) .......................... 9

IMD Perspective s for Managers (февраль 2008) ....................... 10

IMD Perspective s for Managers (май 2007) ............................... 12

International Journal of Mobile Marketing (2008, выпуск 3) .......... 13

Journal of Business Strategy (2008, выпуск 1) ............................ 14




Leader to Leader (весна 2008) ......................................................... 25

McKinsey Quarterly (2008, выпуск 1) .............................................. 30

McKinsey Quarterly (2008, выпуск 2) .............................................. 34

ДАйДжеСТ

выпуск №10 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 5

CHIEF LEARNING OFFICER

Журнал «Chief Learning Officer» издается с января 2003 года, издатель MediaTec Publishing, Inc. Ежемесячное издание, рассматривающее вопросы управления человеческими ресурсами. Фокусируется на решениях для повышения производительности организации посредством обучения и образования.MediaTec Publishing, Inc.444 North Michigan Avenue Suite 3530 Chicago Illinois 60611 United States of Americahttp://www.clomedia.com

Преемственность, наставничество и возможности технологий

Планирование преемственности в орга-низации сегодня почти всегда предполагает использование такого важного инструмента взращивания талантливых руководителей, как наставничество. Однако когда доходит до дела, реализуемые схемы наставничества обычно при-носят весьма посредственный результат. В част-ности, в рамках этих схем наставничество может быть ограничено спуском информации «сверху вниз», когда обучаемый может не вполне пони-мать, что он участвует в цепочке преемствен-ности. Автор выделяет следующие основные недочеты, проявляющиеся при таком развитии событий:

Во-первых, излишняя ориентированность на общее впечатление. «Подопечные» очень часто тратят больше времени на то, чтобы создать положительный образ, впечатлить наставника, нежели на то, чтобы учиться. Причина этому – недостаток открытости и честности между сто-ронами.

Во-вторых, неясность цели совместной ра-боты, направления движения или полное их от-сутствие зачастую являются причиной того, что со временем наставнические отношения дегра-дируют в чисто формальное общение, создается лишь видимость обучения.

В-третьих, ограниченная перспектива. В на-стоящее время для профессионала было бы, по меньшей мере, неразумным в своем развитии быть ориентированным лишь в одном направ-лении. Наставники должны стимулировать сво-их подопечных, чтобы они добивались больших результатов, чем сами наставники, поднимали планку. К сожалению, этого не происходит, осо-бенно когда в пример ставится опыт только одно-го человека (непосредственного руководителя).

В современном мире множества возможно-стей, учитывая существование и доступность интернет-технологий, развитие должно быть разноплановым, всесторонним. Поэтому автор

указывает на необходимость создания «сетей обмена знаниями» (knowledge networks), опо-средующих взаимодействие наставников и обу-чаемых. Ценность таких сетей обусловлена тем, что они обеспечивают всесторонний обмен ин-формацией, ведь с определенного момента «по-допечный» становится одновременно и настав-ником, кроме того сеть дает возможность для кросс-обмена знаниями и опытом. По мнению автора идеальная модель наставничества, под-крепленная эффективной, живой сетью обмена знаниями, должна обладать такими качествами как:

• Синтез знаний: с теми возможностями, которые у нас есть, с тем количеством знаний, к которым мы имеем доступ сегодня, мы просто обязаны уметь обобщать, совмещать знания из различных областей.

• Соответствие уровня обучения спросу: этот пункт имеет огромное значение для обмена зна-ниями; наставники должны демонстрировать вы-сокий уровень мастерства и профессионализма в обучении, а преемники должны иметь доступ к ресурсам наставника.

• Глобальная ориентированность: опять же, связана с теми возможностями, которые нам предоставляет интернет и все достижения со-временной техники – нужно уметь эффективно их использовать.

Наш мир полон возможностей, необходимо уметь их замечать и использовать. Современные технологии могут оказать неоценимую помощь в развитии наставничества и взращивании та-лантов при грамотном управлении.

«Подопечные» часто тратят время на то, чтобы впечатлить наставника, нежели на то, чтобы учиться

Реферат статьи Ренди Имело(Randy Emelo, Knowledge Networks)

Май, 2008


НОВый ВзГляД НА ДОВЕРИЕ

Автор статьи говорит о важности доверия в жизни компании. И действительно, мы настоль-ко привыкли к тому, что доверие – неотъемле-мый элемент взаимодействия с другими людьми (и организациями), что оно есть и должно быть, что даже не осознаем его важность, пока не на-чинаем его терять. Для компании очень важно, по мнению автора, найти правильный подход к самому понятию «доверие». Посмотреть на него, так сказать, новым взглядом. В понимании боль-шинства руководителей доверие – это некое неосязаемое, нематериальное, положительное, иллюзорное социальное качество. А что, если подойти к этому вопросу с другой стороны? Что если посмотреть на доверие как на весьма важ-ный и необходимый материальный актив? Мы с удивлением обнаружим, что доверие затрагива-ет все аспекты деятельности компании, что се-годня оно, возможно, является самым важным рычагом воздействия для руководителей.

В таком случае целесообразно будет рассмо-треть доверие в трех основных направлениях:

В качестве двигателя экономики. Почему? Доверие влияет на два очень важных показате-ля: на скорость и на стоимость. Соответствен-но мы получаем закон экономики доверия: чем выше уровень доверия, тем выше скорость и, со-ответственно, ниже стоимость. Согласно иссле-дованиям доход компаний с высоким уровнем доверия гораздо выше дохода компаний, где уровень доверия низкий.

В качестве валюты новой экономики. Современный мир характеризует непрерывный, непрекращающийся, набирающий скорость по-ток изменений. Стремительное развитие техни-ки и технологий, ускоряющаяся глобализация и интеграционные процессы обусловливают зави-симость успеха современной экономической дея-тельности от способности к объединению усилий, тесному взаимодействию с партнерами, работе в команде, а без доверия ни о какой команде речи идти не может. Кроме того, усложняющее-ся информационное пространство делает зада-чу выбора (любого, будь то поиск товара, услу-ги, партнера, достоверной информации) весьма сложной. В связи с этим доверие может стать определяющим фактором успеха любого эконо-мического, социального, политического агента. Таким образом, доверие становится подобием меры ценности в новой экономике.

В качестве компетентности. Многие считают, что раз они не доверяют кому-то, с этим ничего

нельзя поделать. Автор статьи не соглашается с такой точкой зрения, он уверен, что доверие можно развить в себе, причем в гораздо более короткие сроки, чем нам кажется. В этом смыс-ле автор предлагает относиться к доверию как к навыку, который можно выработать и закрепить. Способность работать с доверием (вырабаты-вать, закреплять, усиливать) в рамках взаимо-отношений всех заинтересованных сторон – по-ставщиков, клиентов, сотрудников, акционеров – становится сегодня одной из ключевых компе-тентностей лидера. Такая работа предполагает определение уровней доверия (и соответствую-щих характеристик), силы воздействия доверия, направления воздействия доверия.

Итак, есть три вещи, которые следует сде-лать, чтобы по-новому взглянуть на доверие. Во-первых, воспринимайте доверие исключи-тельно с экономической точки зрения, не как со-циальное явление. Это позволит вам добиться устойчивого прогресса в бизнесе. Во-вторых, определяйте лидерство как достижение любых результатов способом, который порождает дове-рие. лично вы должны стать отправной точкой, от вас должна исходить инициатива развития дове-рия. Благодаря вашему влиянию и вашей репута-ции доверие должно стать важнейшей ценностью в компании. В-третьих, воспринимайте доверие как навык, как то, чему можно и нужно научиться, как то, что можно измерить и улучшить. Не только вы должны так думать, вы должны научить ваш коллектив этому, объяснить им, как нужно дей-ствовать, чтобы развить в себе навык доверия.

Нет ничего более важного, чем доверие, нет ничего более выгодного, чем экономика дове-рия. Доверие меняет все. Это то качество, ком-петентность, которое необходимо развивать в себе, ведь оно играет решающую роль в жизни организации.

Реферат статьи Стивена М.Р. Кави(Stephen M. R. Covey, Trust Is a Competency)

Май, 2008

Закон экономики доверия: чем выше уровень доверия, тем выше скорость и, соответственно, ниже стоимость


Общими для многих определений доверия являются следующие три элемента:

• Ваше доверие к другому лицу отражает ожидание или веру в то, что другое лицо будет вести себя благожелательно;• Вы готовы принять риск того, что другое лицо не оправдает Ваших ожиданий;• результаты поведения другого лица должны быть важными для Вас.

Курс «Управление деятельностью и изменениями»

программы «Профессиональный Диплом в области

менеджмента» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

руководство по изучению блока 2 «Совершенство-

вание деятельности организации»



Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в

О КОРРЕКТНых ВыВОДАх

Автор статьи обращается к важному вопро-су: почему мы делаем неправильные выводы? И действительно, ведь такие случаи далеко не редкость. Все попадали в ситуации, когда, каза-лось бы, все было сделано правильно и логично, а результат все равно оказался абсолютно не та-ким, как ожидалось.

Давайте попробуем разобраться, в чем дело. Как утверждает автор, основной причиной того, что наши выводы оказываются ошибочными, яв-ляется сам ход наших мыслей, рассуждения, на которых мы основываемся, действуя и принимая решения. Фундаментом наших умозаключений обычно служат следующие вещи:

1. то, что, как нам кажется, мы видим;2. то, что мы хотим видеть;3. то, что кто-то хотел бы, чтобы мы видели.Мы основываем наши выводы на наших чув-

ствах и ощущениях, а не на логике, поэтому не можем быть объективными в наших суждениях и часто ошибаемся. Автор предлагает использо-вать «научный» подход, дает рекомендации, как избежать некорректных выводов.

1. Узнайте, в чем суть. Бывают такие утверж-дения, с которыми сложно поспорить, но они, в то же время, не несут в себе никакого смысла. Например: «Все знают, что коучинг может улуч-

шить деятельность коллектива». Чтобы понять суть такого утверждения, сказанного конкрет-ным человеком в определенной ситуации, нуж-но специфицировать отдельные составляющие утверждения, задать соответствующие вопросы. Например, такие: «Как вы определяете коучинг? Каких возможностей можно достичь? Кому не-обходим коучинг?» И т. д.

2. Обратите внимание на приводимые ар-гументы. Они могут быть обманчивы. Не стоит акцентировать внимание на их количестве, фо-кусируйтесь на качестве аргументов. Рассмо-трите все плюсы и минусы, поинтересуйтесь ис-точником аргументации.

3. Поинтересуйтесь альтернативными ва-риантами. Например, действительно ли жизнь в компании стала лучше благодаря коучингу, или были еще какие-либо тому причины? Если доказательная база не включает в себя внешние факторы, то она бессмысленна.

4. Оцените обоснованность, разумность аргументов. Подкреплены ли они какими-либо исследованиями? Насколько они четкие и логичные?

Этот научный подход поможет вам увидеть сложную ситуацию в истинном свете и принять взвешенное решение.

Реферат статьи Пэтти Филлипс(Patti Phillips, Fallacies of Reason)

Апрель, 2008



Обучение и борьба за таланты

В наше время, когда речь заходит о ценных кадрах, у руководителей всего мира обязатель-но возникает вопрос: «А когда они уйдут из компании?». Такие опасения вполне обоснова-ны. Сегодня это уже тенденция: работники при-выкли довольно часто менять место работы. Если раньше люди могли всю жизнь работать на одну и ту же компанию, то сейчас сотрудни-ки не чувствуют необходимой привязанности к компании. Как только они понимают, что в этой конкретной компании уже добились всего, что дальнейшего роста здесь в обозримом буду-щем ждать не приходится, они сразу уходят в другую организацию. Таким образом форми-руется «поток талантов», перемещающихся между соперничающими в деле их привлечения организациями. Автор статьи предлагает руко-водителям свои советы, как справляться с та-кой текучкой ценных кадров. Есть три основных направления действий, говорит он, это привле-чение талантов, управление талантами и удер-жание талантов.

Привлечение талантов. Сейчас все компа-нии находятся в постоянной борьбе за таланты. Обладание ценным кадром – это огромное кон-курентное преимущество. Первое, что вам нуж-но сделать – развить и улучшить технику отбора кандидатов, это уменьшит риск неправильного выбора. Но это только начало, поскольку нужно уметь привлекать именно талантливых сотруд-ников, а им всегда есть из чего выбрать. Всегда есть еще несколько компаний, предлагающих для них вакансии. Ваша задача – предоставить им наиболее выгодные условия работы, именно вы должны предложить им настоящую возмож-ность карьерного роста, развития. Это вполне логично, ведь каждый талантливый человек не хочет останавливаться на достигнутом, хочет двигаться дальше.

Управление талантами. Итак, вы привлекли талантливого сотрудника в свою компанию, но это только первый шаг. Вы должны обеспечить его тем, что обещали: условиями для развития, дать возможность для подготовки к новой рабо-те. Это могут быть различные обучающие про-граммы, программы повышения квалификации. Плюс к тому работник должен видеть, что им управляет талантливый лидер, грамотный руко-водитель, это поможет ему в полной мере рас-крыть свои деловые качества, дать максималь-ную выгоду вашей компании.

Удержание талантов. Давайте посмотрим правде в глаза. Чем больше ваши талантливые

сотрудники развиваются в вашей компании, тем более востребованными они становятся на рын-ке труда. Все чаще они будут получать заманчи-вые предложения о новой работе. Ваша зада-ча – максимально долго удержать сотрудника в компании. В один прекрасный момент сотрудник понимает, что он перестает расти в компании, что его развитие останавливается, и он начинает искать новую работу. Если он будет видеть, что руководство желает его развития, что оно оза-бочено поиском для него новых возможностей, то будет в большей степени склонен остаться в компании.

«Но как же так?» – возмутитесь вы. Столько сил, трудов и денег вложено в сотрудника, а он все равно уйдет в другую компанию и будет при-менять там знания и навыки, полученные у нас? Исследования показали, что сотрудники, которых «готовят для другой компании», имеют тенденцию оставаться. Это во-первых. А во-вторых, даже ког-да ценный сотрудник уходит, все равно остаются положительные моменты для вас. Если человек уходит из компании с положительным впечатле-нием о ней, компания получает неплохую рекла-му, что способствует привлечению новых сотруд-ников. Плюс к тому, если ваш сотрудник добьется в другой компании больших успехов, то все будут знать, что он получил огромное количество навы-ков и знаний, поспособствовавших этому, у вас, что, несомненно, привлечет множество талантли-вых людей к вам. Престиж вашей организации на рынке, несомненно, возрастет. Таким образом, обучение и развитие сотрудников увеличивает интенсивность потока талантов, а также значи-тельно повышает вашу конкурентоспособность в борьбе за ценных сотрудников.

Реферат статьи Роберта Родригеса(Robert Rodriguez, Learning’s Impact on Talent Flow)

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

Апрель, 2008

Талантливым сотрудникам всегда есть из чего выбрать


IMD PERsPECtIvEs FOR MANAGERs

IMD Perspective s for Managers – исследовательское направление International Institute for Management Development (IMD), Швейцария, Лозаннаhttp://www.imd.ch

ОШИБКИ СТАРТАПА

В статье рассматриваются основные пробле-мы высокотехнологичных компаний на самом раннем этапе их развития. Авторы исследова-ли деятельность около 30 европейских высоко-технологичных компаний на этапе их становле-ния и на основе своих исследований выдели-ли 10 основных, наиболее распространенных проблем.

1. Слишком раннее образование руководя-щей верхушки

Авторы не рекомендуют образовывать ее до того, как вы наладите связи с клиентами, пока у вас не образуется поле конкуренции, иначе эта верхушка может преобразоваться в самую насто-ящую бюрократическую тюрьму. Суета с админи-стративными вопросами и бумагами отвлекает от более насущных проблем, таких как налажива-ние связей с потенциальными клиентами, поиск партнеров и т.д.

2. Не путайте средство и цельКлиенты ждут от вас не технологию, а то, что

технология может для них сделать; конечный про-дукт – это продукт, созданный с помощью новой технологии. Очень многое зависит от того, как вы преподнесете ваш продукт. Подумайте, чем он лучше уже существующего, дополняет он его или заменяет?

3. Предоставление бесплатных образцов или услуг для увеличения продаж

У многих руководителей появляется искуше-ние предоставить бесплатный товар или услуги первым клиентам, но это может создать невер-ный имидж вашей компании на рынке. Такого рода акции на начальном этапе развития компа-ний не приводят к росту продаж.

4. Не утоните в море возможностейУ любой начинающей компании существует

множество возможностей, но при этом ограни-чены ресурсы. Поэтому нужно уметь выбирать и делать именно те шаги, которые вам необходимо сделать, и отказываться от остальных.

5. Отсутствие связи науки и технического прогресса с навыками ведения бизнеса

Торговые работники редко воспринимают тех-нологии как товар, это является очередной труд-ностью начинающих высокотехнологичных ком-паний. В них присутствуют либо технологии, либо хорошие продавцы.

6. Слишком раннее расширениеМногие руководители слишком боятся упустить

возможности и слишком рано начинают «хватать-ся» за все шансы, которые им предоставляются, при этом они не соразмеряют доступные им ре-сурсы. Не стоит опережать время, развитие долж-но происходить своевременно и постепенно.

7. Дыры в оборотном капиталеЧасто, скрупулезно оценивая капиталовло-

жения, начинающие компании могут сильно не-дооценивать потребности в оборотном капитале, забывая, что стартовый период серьезно отлича-ется по динамике событий и денежных потоков от спокойного устойчивого существования. Важно помнить, что у клиентов перед вами есть преиму-щество, они знают, что вы полностью от них зави-сите, и будут использовать это в своих целях, на-пример, не соблюдать условия оплаты. Вы долж-ны быть готовы к тому, что пройдет достаточно долгое время, пока вас примут на рынке.

8. Поспешное заключение лицензионных соглашений

Нужно немного выждать и посмотреть, стоит ли конкретный продукт или услугу лицензировать, и на каких условиях заключать лицензионные согла-шения, чтобы успешно играть в будущем. Не стоит сломя голову гнаться за любой легкой выгодой.

9. Докажите всем свою жизнеспособностьУ ваших потенциальных клиентов и партнеров

есть, как минимум, одна очень веская причина не работать с вами. Причина эта заключается в отсутствии гарантии, что ваша компания будет работать на рынке долгое время. Согласно стати-стике, критический период неустойчивого суще-ствования может длиться до 8 лет, поэтому ваша задача – сделать все, чтобы доказать обратное.

10. Рост иногда является единственным за-логом устойчивости

Многие знают, что быстрое развитие компании вызывает определенные трудности, и избегают его, что неправильно. Чтобы остаться на рынке, нужно постоянно развиваться и расти, только тог-да вы останетесь конкурентоспособными.

Реферат статьи Ральфа Сейферта и Бенуа лелю(Ralf Seifert, Benoit Leleux, Shape Up Your Technology Start-Ups)

Декабрь, 2007

Клиенты знают, что вы полностью от них зависите, и будут использовать это в своих целях



Автор статьи утверждает, что стратегические инициативы далеко не всегда заканчиваются успехом и содержат серьезный вызов органи-зации. По данным автора, лишь одна из трех инициатив успешна. А все почему? Во-первых, такие инициативы распространяются на все под-разделения компании. Подразумевается, что их реализация затронет разные части компании и потребует затрат ресурсов и огромных усилий со стороны сотрудников всех отделов и филиалов. Во-вторых, конечный результат инициативы в большинстве случаев имеет оттенок неопреде-ленности, обстоятельства в процессе работы изменяются, и требуются усилия и гибкость, что-бы получить изначально желаемый результат. В связи с этим эффективной организации необ-ходимо обладать способностью учиться на ходу. Автор статьи предлагает семь шагов к успеху в реализации стратегических инициатив.

1. Будьте сосредоточеныВы должны быть уверены в том, что именно

эта, реализуемая инициатива поможет вам до-стичь успеха, и нужно идти до конца; не стоит путать инициативу с какой-нибудь очередной «неплохой идеей». Автор предлагает создать иерархию стратегических инициатив по следу-ющим параметрам:

• Стратегический эффект. Сила воздей-ствия обычно измеряется через ожидаемую от инициативы экономическую выгоду. При этом, если компания смотрит в будущее и рассчиты-вает на долгосрочные перспективы, стоит за-думаться о качестве воздействия инициативы, она должна обеспечивать будущую конкуренто-способность вашей организации.

• Управляемая неопределенность. Неопре-деленность результата реализации инициативы возникает вследствие нацеленности на боль-шую силу воздействия. Если вы не уверены в результате, значит, вы имеете дело не со стра-тегической инициативой.

В общем, основная ваша задача на данном этапе – расставить приоритеты, которым вы бу-дете следовать в будущем.

2. Соберите лучшую командуКонечно, идеальной команды быть не может,

но приблизиться к этому идеалу помогут сле-дующие советы автора:

• Выбор людей должен стать для вас вопро-сом особой важности. Наверняка в различных отделах вашей компании есть множество от-личных специалистов, пусть они займутся про-движением инициативы.

• любая инициатива нуждается в высокопо-ставленном «спонсоре», попечителе; убедитесь в том, что ваш «спонсор» ответственно отно-сится к происходящему, что он лично заинтере-сован в реализации инициативы, и у него есть на вас время.

• То же самое относится и к людям, которые будут продвигать вашу инициативу; убедитесь,

Февраль, 2008

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВы – ИНСАйТыРеферат статьи Ксавье Гильберта(Xavier Gilbert, It Can Be Done! Seven Insights to Give Your Strategic Initiatives a Winning Chance)

Не стоит путать инициативу с какой-нибудь очередной «неплохой идеей»

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов



что они готовы к изменениям в своей жизни, готовы выделять на работу столько времени, сколько от них потребуется, это поможет вам приблизиться к реализации инициативы.

• Убедитесь в том, что эффективность рабо-ты вашей команды не будет зависеть от успеха или неудачи инициативы.

3. Рассчитывайте на долгосрочную работуМногие организации хорошо работают «на ко-

ротких дистанциях», но расчет на перспективу гораздо более выгоден. Чтобы упростить задачу можно разбить работу на несколько этапов, кото-рые будут длиться от 3 до 6 месяцев, например. На каждом этапе следует поставить цели и зада-чи, которые впоследствии помогут в достижении вашей общей глобальной цели. Прохождение каж-дого этапа должно давать заметные, релевантные результаты. Необходимо заблаговременно обнов-лять знания, чтобы реализация всей инициативы в целом не сорвалась. Автор подчеркивает, что на каждом этапе следует концентрироваться на решениях текущего характера (относящихся к про-хождению этапа), чтобы всегда сохранять гибкость и иметь альтернативные ходы.

4. Детально продумывайте свои дальней-шие действия

Продумывайте все плюсы и минусы опреде-ленного действия и, самое главное, работай-те над этим в команде, привлекайте к работе «спонсора». Решите между собой, кто, что и ког-да конкретно будет делать, выясните, какие ре-сурсы необходимы для следующего шага и сде-лайте их доступными, продумайте те факторы, которые окажут самое большое воздействие на компанию на следующих этапах, оцените риски.

5. Централизуйте работуКонечно, сложно брать на себя такую ответ-

ственность, но все же это очень важно, люди должны видеть группу приверженных делу ли-деров, за которыми они будут следовать, и к тому же именно сигнал сверху даст им понять, насколько важна конкретная инициатива.

Убедитесь, что в команду входят люди из всех подразделений, чья судьба будет затро-нута при реализации инициативы, и налажено

получение обратной связи. Окончательно удо-стоверьтесь в том, что имеются необходимые ресурсы, и что есть люди, которые сделают их доступными. Примите к сведению мнения всех заинтересованных сторон.

6. Продолжайте дело, доведите его до конца

Об этом моменте часто забывают, и очень зря. Нужно все время продолжать работу, кон-центрируясь на достижениях будущего, а не на оценке того, что было реализовано в прошлом.

Если путь достижения цели еще неясен, со-храняет неопределенность, необходимо постоян-но следить за развитием событий, продумывать дальнейшие шаги, причем очень важна вовлечен-ность «спонсора» в процесс. Если вы уже имеете представление, каков будет путь реализации ини-циативы, то самым важным является единение команды, поддержка и умение учиться и прини-мать решения по ходу действия.

7. Настройтесь на победуРабота всегда идет во много раз эффектив-

нее, если человек уверен в результате, заинте-ресован в нем, воодушевлен. Вы должны быть уверены в заинтересованности ваших сотрудни-ков. Вы должны искренне верить в ваш проект, вы должны быть уверены и заинтересованы в работе каждого отдельного члена вашей коман-ды, в том, что каждый член команды выполняет наиболее подходящую ему работу.

Следуйте этим семи рекомендациям, и ваш план будет успешно претворен в жизнь. Успех стратегической инициативы во многом зависит от способности компании сформировать и под-держивать «культуру исполнения» (execution culture), на что и нацелены приведенные реко-мендации. Главное – максимально серьезно от-нестись к сказанному выше.

Любая инициатива нуждается в высокопоставленном «спонсоре». Убедитесь в том, что у него есть на вас время

Многообразие взглядов на то, можно или нет управлять культурой в процессе реализации стратегии, отражает сложность и динамизм взаимосвязей между культурой и стратегией. По нашему мнению, культу-

рой управлять можно, но для этого зачастую требуются слишком значительные затраты времени и усилий всей организации. Чтобы упростить этот процесс, прежде чем пытаться изменить культуру, менеджеры должны:

1. оценить, что означают конкретные изменения в стратегии организации для ее культуры;2. выяснить, нужны ли вообще изменения в культуре;3. оценить затраты на весь стратегический процесс в том случае, если попытка изменить культуру пред-

ставляется целесообразной (Wheelen and Hunger, 2002).Многие авторы полагают, что направлением и последствиями изменений культуры невозможно управлять

систематически или рационально. Огбонна и харрис (Ogbonna and Harris, 2002, p. 677) утверждают, что «управление культурой можно рассматривать как динамичный процесс, включающий в себя попытки устано-вить новую культуру или новые культуры, сохранить существующую культуру, модифицировать существую-щую культуру и отбросить существующую культуру».

То, как менеджеры рассматривают культуру, и то, как развивают, укрепляют и пытаются изменить культуру, показывает, что культура является мощным источником либо преимуществ, либо инертности организации.

Курс «Стратегия» программы MBA Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 6 «Реализация стратегии: структура,

системы, культура и изменения»



Ни у кого не вызывает удивления тот факт, что большинство пользователей ПК не исполь-зуют всех возможностей своих компьютеров. При покупке каждого нового ноутбука мы, сами того не осознавая, платим за те функции, кото-рые никогда не будем использовать в полной мере, а о существовании многих опций, которые могли бы быть нам очень полезны, мы даже не подозреваем. Намного более удивительно то, что, несмотря на наличие профессиональных специалистов в области IT, похожие процессы протекают во многих компаниях.

Основная проблема кроется в том, что за-частую вся ответственность за внедрение и ис-пользование информационных технологий ле-

жит на CIO (chief information officer – директор по информационным технологиям), который, в свою очередь, не стремится (или не имеет возможности) вникать в стратегию компании, оставаясь специалистом по iT – большому T (технологии) и очень маленькому i (информа-ционные). Очень часто IT рассматривается не как инструмент создания конкурентного преи-мущества, а как необходимость, принятая для поддержания конкурентного «неотставания». При этом перед CIO ставится задача оснащения компании лучшим, мощнейшим и новейшим, неважно, насколько все эти качества отвечают реальным потребностям фирмы.

Со своей стороны, топ-менеджеры, кото-рые понимают стратегию компании, осознают ее реальные нужды и, наконец, обладают воз-можностями для обучения персонала (которых не имеют CIO), не всегда считают IT зоной сво-их интересов.

Предложенная автором статьи матрица хоро-шо иллюстрирует, каким может быть оношение CIO и топ-менеджмента к IT.

Май, 2007

Стратегически настроенное ITРеферат статьи Дональда А. Маршана(Donald A. Marchand, Realizing IT Value: A Shared Responsibility between Senior Managers and the CIO)

Часто IT рассматривается как необходимость, принятая для поддержания конкурентного «неотставания»

Поз

иция

топ

-мен

едж

еров

Дел

овой

под

ход

(заи

нтер

есов

анно

сть

в IT

)

«Бизнес толкает IT»Бизнес понимает реальную значи-

мость IT, примерно представляет, что IT может дать конкурентные преиму-щества, однако CIO не может этого

обеспечить в полной мере, так как сам не понимает процессов, происходящих

в компании.

«IT играет важную роль»IT является эффективным источником кон-курентных преимуществ и предоставляет

постоянные возможности роста, обеспечи-вая быстрый, успешный и плодотворный обмен информацией внутри компании.

Трад

ицио

нны

й по

дход

(н

езаи

нтер

есов

анно

сть

в IT

)

«IT не имеет смысла»IT – область, в которую вкладывают-ся средства, потому что в IT принято вкладывать средства и IT приносит пользу, однако деятельность этой

части компании мало кому понятна.

«IT тянет за собой бизнес»CIO проявляет интерес к происходящему

в компании и может предоставить все необходимое для создания конкурентного преимущества, однако бизнес не готов на-чать использовать плоды работы IT-отдела,

в частности, не занимаясь необходимым обучением персонала.

Традиционный подход(незаинтересованность деятельностью

компании)

Деловой подход (заинтересованность деятельностью

компании)

Позиция CIO

Матрица отношений к IT в управлении организации


Журнал «International Journal of Mobile Marketing» издается с 2006 года,

издатель Mobile Marketing Association. Академическое издание, выходит два раза в год, рассма-

тривает особенности использования мобильной связи в целях маркетинга.

Mobile Marketing Association

75 Manhattan Drive, Suite 204, Boulder Colorado 80303, United States of America

http://www.mmaglobal.com/modules/content/index.php?id=318

INtERNAtIONAL JOuRNAL OF MObILE MARkEtING

Мобильная реклама – это направление за по-следние несколько лет получило серьезное раз-витие и сейчас признано одним из наиболее пер-спективных. Мобильная реклама позволяет ком-паниям общаться с потребителями напрямую, без ограничения во времени или пространстве.

Авторы статьи предлагают нам свою концепту-альную факторную модель мобильной рекламы. Они выделяют следующие факторы, влияющие на мобильную рекламу:

1. Конфиденциальность потребителя. Мо-бильный телефон воспринимается как нечто очень личное, и анонимные SMS с рекламой раз-личных компаний вызывают у людей отрицатель-ную реакцию, они боятся вторжения в их личное пространство. Опасения потребителей по поводу использования их личной информации негативно влияют на мобильную рекламу, также отрица-тельно влияние слишком сложных настроек функ-ции секретности в телефонах, как и непонимание компаниями серьезности последствий раскрытия личной информации.

2. Цель потребителя. Потребитель хочет полу-чать именно ту информацию, которая его интере-сует. Существует три основных типа информации, в которой мы нуждаемся: знания, опыт, полезная информация; информация развлекательного ха-рактера; информация, обеспечивающая контакт с семьей, друзьями, миром. Удовлетворение нужд потребителя в такой информации и согласование рекламных сообщений с ними положительно влия-ет на мобильную рекламу.

3. Деятельность потребителя. Мобильная реклама не должна быть раздражающей и отвле-кающей от дела, это дает сильный отрицательный эффект.

4. Содержание сообщения. Сообщение долж-но быть максимально кратким и логичным, должно содержать в себе интересную идею, текст сообще-ния должен быть написан языком, понятным це-левой аудитории. Возможно наличие фотографий или картинок, так как читать с экрана телефона гораздо сложнее, чем с монитора компьютера, на-пример.

5. Достоверность сообщения. Сфера мо-бильной рекламы еще достаточно молода, поэто-му очень важно получить доверие потребителя. На его уровень влияет доверие потребителей ре-кламируемой компании. Правдивые сообщения,

скорее всего, будут причиной того, что люди не станут отказываться от мобильной рекламы.

6. Ориентация сообщений на потребителя. Это соответствие сообщения интересам потреби-теля, его местонахождению, нуждам и увлечени-ям. Чем в большей степени сообщение подогнано под потребителя, тем более позитивно влияние на эффективность мобильной рекламы.

7. Интерфейс мобильного устройства. Мо-бильные телефоны ограничивают рекламодате-лей в размере сообщения, его яркости и дизайне, поэтому сообщения должны иметь подходящий внешний вид. Очень хорошо также, когда сообще-ния разработаны специально для различных моде-лей телефонов, соответствуют их интерфейсу.

8. Возможности интерактивного взаимодей-ствия. Интерактивные свойства мобильной рекла-мы, возможность двустороннего взаимодействия, диалоговость могут дать положительный эффект. В этом смысле также важно учитывать возможно-сти мобильных устройств.

9. Развитость мобильных устройств. Мобиль-ная реклама сталкивается с большими сложностя-ми в связи с разнообразием моделей мобильных телефонов с различными размерами экрана и наличием различных форматов передачи и вос-произведения информации. Чем современнее телефон, тем более передовые способы передачи информации и, соответственно, рекламы можно использовать.

10. Стоимость рекламы. Многие потребители соглашаются получать рассылку рекламных со-общений если знают, что получат от этого выгоду. Это может быть либо пополнение их счета, либо предоставление необходимой им информации или скидок.

11. Процесс рекламы. Использование любого средства рекламы предполагает знание много-ступенчатого процесса создания и продвижения рекламы, взаимодействия и стимуляции потреби-телей. Процесс может корректироваться по ходу рекламной компании.

12. Рекламная политика. Рекламная компа-ния должна вестись по определенным правилам, например, может действовать своеобразный ко-декс мобильной рекламы, описывающий принци-пы взаимодействия с потребителями. Компаниям следует вести честную и чистую политику, которая будет привлекать потребителей.

Факторы мобильной рекламыРеферат статьи Рамин Ватанпарэст и Махса Эсил(Ramin Vatanparast, Mahsa Asil, Factors Affecting the Use of Mobile Advertising)

2008, выпуск 3


Журнал «Journal of Business Strategy» издается с июня 1980 года, издатель

Emerald Group Publishing Limited. Академическое издание, выходит один раз в два месяца, посвя-

щено вопросам бизнеса, продаж и маркетинга. Ориентирован на исполнительных директоров

и менеджеров в разных областях производста.

Emerald Group Publishing Limited

Howard House, Wagon Lane, Bingley BD16 1WA, United Kingdom

http://www.emeraldinsight.com.libezproxy.open.ac.uk/info/journals/jbs/jbs.jsp

Слияние компаний – сложный и значимый процесс, требующий от ответственных лиц се-рьезных знаний и большой ответственности. Часто можно услышать о том, что при осущест-влении слияния менеджеры, казалось бы, все делали правильно: провели тщательную про-верку сделки, продумали проблемы интеграции до совершения сделки, подготовили необхо-димые для осуществления слияния ресурсы и обеспечили их доступность в ходе слияния, по-добрали лучшие рабочие коллективы, разрабо-тали детальный план слияния, выбрали испол-нителей, скоординировали их действия, выяви-ли и сравнили особенности компаний, набрали подходящий штат сотрудников. Однако что-то пошло не так, как должно было. Где-то руково-дители ошиблись, чего-то не учли. В таком слу-чае компании необходимо постинтеграционное восстановление.

Как понять, что что-то не так и необходимы вос-становительные работы? Иногда симптомы бы-вают малозаметны, но гораздо чаще они весьма ощутимы. Вот десять наиболее распространен-ных признаков неудачного слияния, свидетель-ствующих о необходимости постинтеграционного восстановления:

1. Страдает уровень сервиса. Большинство сотрудников до сих пор оправдывают недостатки обслуживания потребителей последствиями объ-единения.

2. Потребители в тупике и предпочитают дру-гую компанию, они до сих пор не понимают, с ка-кой именно компанией они имеют дело.

3. Не достигнуты целевые результаты дея-тельности. Такие целевые показатели, как за-траты, доход, выпуск продукта, производитель-

ность выполняются для проформы или не выпол-няются совсем.

4. Цена акций падает. Аналитики видят в слия-нии причину неудовлетворительных результатов деятельности компании.

5. Слияние проходит не в те сроки, в ка-кие предполагалось. Расписание интеграции сбивается.

6. Организация не справляется с дополнитель-ными сделками. Сотрудники явно напряжены и все еще занимаются вопросами предыдущей сделки.


Слияние компаний: восстановление после интеграцииРеферат статьи Тимоти Гальпина и Марка херндона(Timothy Galpin, Mark Herndon, Merger Repair: When M&As Go Wrong)

JOuRNAL OF busINEss stRAtEGY

Если хоть один из перечисленных признаков наблюдается в компании, значит стоит задуматься о «лечении»

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в


7. Роли и обязанности сотрудников перепута-ны. Сотрудники не понимают, кто и чем должен заниматься.

8. Из обеих компаний уходят самые ценные сотрудники.

9. Не проявляются ключевые ценности компа-нии. Нет приверженности им со стороны сотруд-ников поглощенной организации.

10. Руководство и работники все еще разде-ляют компании, говорят «мы» и «они», мысленно разделяя объединенный коллектив.

Если хоть что-то из перечисленного выше на-блюдается в компании, значит стоит задумать-ся о «лечении». Чтобы убедится в его необходи-мости, нужно срочно собрать такие сведения о компании как: общие наблюдения о компании, опросы сотрудников и потребителей, статисти-ка текучести рабочей силы, сведения о причи-нах ухода сотрудников, прогноз, составленный относительно выполнения поставленных целей, структура связей в организации (organizational chart), мнения аналитиков и данные об изме-нении цен на акции. Когда вы проанализируе-те все эти данные, вы сможете с уверенностью сказать, нуждается ваша компания в помощи или нет.

Итак, если вы решили, что вашей компании не-обходимо постинтеграционное восстановление, то существует два направления, в которых необ-ходимо работать.

Первое направление – неотложные действия, изменения, «скорая помощь» в восстановле-нии, как выражаются авторы. Низкий уровень обслуживания, более низкая, чем ожидалось, производительность, недостаток контроля над уровнем затрат, необходимость увеличения дохо-да – решение всех этих проблем не терпит отла-гательств, в этой ситуации у компании нет време-ни на составление долгосрочных бизнес-планов и стратегий. Быстрый, оперативный созыв команды для борьбы с кризисом, быстрое принятие реше-ний, проект борьбы с кризисом максимум на 100 дней – вот то, что нужно в данной ситуации. Ваша цель: в максимально короткие сроки с минималь-ным количеством ресурсов добиться максималь-ного улучшения по самым проблемным участкам. Для этого вам необходимо действовать следую-щим образом:

• Сосредоточьтесь на максимальной работо-способности, на максимальной эффективности исполнения.

• Обозначьте самые важные цели и сроки, когда они будут достигнуты.

• Работайте в максимально, насколько это возможно, сжатые сроки.

• Ищите и продвигайте новые пути решения проблем.

• Введите личную отчетность по каждому проекту.

• Используйте проекты как пути достижения цели, не как разовое явление.

• Совершайте дисциплинированные, хорошо продуманные действия.

• Распространите обучение и эксперимента-торство.

• завершайте каждый проект в определен-ный день или определенным событием. Из за-вершенного проекта логически должен вытекать следующий проект или действие.

Второе направление ориентировано на долго-срочные изменения. Есть некоторые обязатель-ные пункты, которые должны быть соблюдены для совершения качественного слияния компа-ний (слияние компаний должно проводиться как непрерывный процесс; это процесс, требующий определенных навыков и знаний, которые долж-ны быть распространены в компании; ресурсы и способность компании к слиянию должны при-сутствовать до непосредственного заключения сделки; этот процесс должен постоянно совер-шенствоваться на опыте предыдущих недочетов и ошибок). Для наиболее успешного разрешения проблем компания должна понять, что было сде-лано хорошо, а что пошло не так. Авторы при-водят достаточно общие советы по поводу того, как действовать. На практике они могут вклю-чать в себя множество подпунктов и быть гораз-до более сложными.

1. завершите процесс слияния. Ответьте на вопросы: что у нас получилось? Что требует вме-шательства, исправления?

2. Опросите недавних участников слияния и основных акционеров. Выясните, чему вы научились.

3. Проведите обучение по слиянию и пере-крестные встречи участников слияния, выслу-шайте их впечатления, советы и предложения.

Неудачное слияние компаний – это не самое плохое, что может случиться, большинство круп-ных компаний с этим сталкивались. Гораздо страшнее, когда управляющий коллектив игнори-рует такие неудачи, ведь в такой ситуации необ-ходима быстрая реакция и оперативное вмеша-тельство.


Неудачное слияние компаний – это не самое плохое, что может случиться. Гораздо страшнее, когда управляющий коллектив игнорирует такие неудачи

Интеграция двух организаций представля-ет собой сложный и длительный процесс,

порождающий особые трудности в тех случаях, когда объединяются две организации с большим стажем и глубоко укоренившимися организаци-онными культурами. Тем не менее обеспечение результативной интеграции после слияния крити-чески важно […] Некоторые слившиеся организа-ции не достигают интеграции через двадцать лет после слияния, и их персонал продолжает делить себя на работников старой и новой компании.

Курс «Стратегия» программы MBA Школы Бизнеса

ОУ и МИМ ЛИНК, книга 5 «Конкурентная и корпора-

тивная стратегия»



Сделки слияния и поглощения: чрезмерная уверенность руководителей

В последнее время в мире, в том числе и в России, наблюдается стремительное увеличе-ние числа и объемов сделок слияния и погло-щения (merger and acquisition – M&A). Практиче-ски ежедневно в прессе появляются сообщения о новых сделках, которые привлекают внима-ние широкой общественности. Это и неудиви-тельно в силу величины сумм, фигурирующих в подобных сообщениях. Интеграционные про-цессы изменяются структурно, в них вовлекает-ся все большее число регионов, расширяются масштабы транснациональных сделок. С точки зрения бизнес-сообщества, эти процессы впол-не логичны, так как предполагают очевидную экономическую мотивацию: расширение рын-ков сбыта, производственную синергию, финан-совые выгоды и т.д.

Авторы статьи задались вопросом, настоль-ко ли практика подобных сделок хорошо за-документирована и проработана, что успех их проведения заложен внутри любой компании, действующей в соответствии с установленной технологией? И с уверенностью ответили – нет. Действительно, наблюдается существенный прогресс в определении того, какие методы ра-ботают, а какие нет, однако сделка слияния и поглощения остается в высшей степени риско-ванным проектом для любой компании. В дока-зательство этому авторы статьи предлагают во-семь примеров полуправд – расхожих заблуж-дений, недопониманий – касающихся сделок слияния и поглощения, которые иллюстрируют сложность освоения секретов успешной инте-грации.

На сегодняшний день у руководителей име-ется огромный перечень литературы на тему транзакций слияния и поглощения, от изда-ний со скомканным в несколько уроков реше-нием подобной задачи, до детализированных описаний процесса. Однако было бы крайне неразумно заключить, что управление инте-грацией компаний-участников сделки слияния-поглощения сегодня уже является развитой об-ластью науки.

Управление операциями слияния и поглоще-ния нуждается в активном развитии. лучшие решения еще не определены, наблюдается оче-видный пробел в качественных выводах. Про-блемы в большом количестве беспокоят даже лучших в этом деле, и большие разочарования все еще случаются. Несмотря на то, что кни-ги и статьи сходятся во взглядах относитель-но определенных принципов, при ближайшем рассмотрении обнаруживаются значительные вариации и несоответствия. Существует мно-жество различий в толкованиях и способах при-менения руководителями определенных под-ходов к осуществлению слияний и поглощений. Такие серьезные операции требуют тщательно-го анализа – как заранее, при их планировании и разработке, так и после заключения сделки M&A – сторонними аналитиками, для обобще-ния накопленного опыта и развивающихся тен-денций. К слову сказать, на этом этапе также существует немало разногласий относительно способов измерения успеха и анализа послед-ствий применения того или иного подхода к осу-ществлению слияний и поглощений.

Обращая внимание на отсутствие единой технологии по проведению сделок слияния и поглощения, авторы статьи на примере при-веденных ниже 8 полуправд хотят подчеркнуть степень возможного некорректного толкования смысла и содержания эффективного управле-ния интеграцией.

Полуправда 1: чтобы удовлетворить инве-сторов, сделка интеграции должна быстро на-чать приносить прибыль.

Факты: для того чтобы произвести на инве-сторов впечатление, необходимо выполнять все данные вами обещания, таким образом, стоит сопротивляться порыву обещать больше, чем вы можете обеспечить в скором времени.

Полуправда 2: фокусирование на стратеги-ческой цели сделки на протяжении процесса интеграции гарантирует реализацию видения (запланированное развитие событий).

Факты: следует перевести видение в «конеч-ное» определение желаемого результата, вклю-чая продукцию объединенного предприятия, принципы ведения бизнеса, поставщиков, ме-сто расположения и остальные черты.

Реферат статьи Пьюнит Ринджен и Дуайта Аллена(Punit Renjen, Dwight Allen, Avoiding Overconfidence in the High-Stakes Game of M&A Integration)


Cделка слияния и поглощения остается в высшей степени рискованным проектом для любой компании



Полуправда 3: для успешной интеграции не-обходим детальный генеральный план.

Факты: общий план необходим, однако нельзя откладывать решение вопросов, кото-рые необходимо решить в преддверии сделки ( например, щепетильные вопросы, требующие консенсуса, вопросы политического характе-ра); выполнение и отслеживание результатов генерального плана стоит разбить на большое количество этапов и работать над исполнением в рамках каждого этапа, не преувеличивая зна-чения общепроектного исполнения.

Полуправда 4: ответственность смещается по ходу цикла слияния компаний.

Факты: да, действительно, некоторые роли будут меняться по ходу цикла, однако необхо-димо, чтобы вся команда целиком участвовала в процессе от начала и до конца.

Полуправда 5: для достижения запланиро-ванной синергии доходности необходимо ско-рее начать реализацию и продвигаться изо всех сил.

Факты: на ранних стадиях слияния основной задачей является сохранение уровня продаж и обслуживания клиентов; необходимо сосредо-точиться на том, чтобы избегать причинения вреда, нежели на получении большой прибыли.

Полуправда 6: для того чтобы увидеть и оце-нить синергетический эффект, необходимо точ-но определить цели.

Факты: также важно точно определить ба-зис для анализа, все исходные количественные данные и данные о первоначальных затратах.

Полуправда 7: Первый День – дебютный день – должен пройти без проблем.

Факты: отсутствие проблем не означает без-упречность. Следует сфокусироваться на во-просах первой необходимости и отдавать пред-почтение решениям на 70% идеальным, но на 100% осуществимым.

Полуправда 8: Первый День означает завер-шение сделки.

Факты: дебютный день – это, безусловно, ключевая веха, но далеко не конец процесса слияния. Еще многое должно быть сделано и совместные усилия должны быть удвоены, как только Первый День канет в лету.

Очевидно, что исследуемая авторами ста-тьи проблема крайне актуальна, поскольку для эффективности наращивающего темп интегра-ционного процесса необходима качественная фундаментальная научная база.

Руководители должны противостоять иску-шению предположить, что их организации рас-полагают фактами и принципами эффективно-го управления сделками слияния-поглощения и интеграцией. Им следует подходить к каждой подобной сделке с долей настороженности и твердой уверенностью в том, что им еще много-му нужно учиться.

Следует сфокусироваться на вопросах первой необходимости и отдавать предпочтение решениям на 70% идеальным, но на 100% осуществимым

Фот

о: X

rrr,

ww

w.fl

ickr

.com



СлИяНИя И ПОГлОщЕНИя: ПРЕДВАРИТЕльНАя ОЦЕНКА

По мнению авторов статьи, основной причиной того, что многие сделки по слиянию-поглощению компаний оказываются неудачными, является неправильная предварительная оценка пред-приятия.

Главная ошибка современного подхода к оце-ниванию состоит в том, что оцениваются лишь самые крупные риски, оценивается общее со-стояние компании. Авторы подчеркивают, сколь важно смотреть глубже. В пример они ставят такие известные своей успешной «поглоти-тельской» деятельностью компании, как Cisco Systems и Bank of America.

• Эти и другие наиболее продвинутые в об-ласти оценки компании имеют особые команды специалистов по слияниям/поглощениям в раз-личных областях, например, их IT-специалисты изучают текущий уровень развития и возмож-ности компании-кандидата на присоединение в этом направлении, специалисты по постав-кам – ресурсы, систему обеспечения поставок компании.

• У них также разработаны и задокументиро-ваны специальные модели оценивания, к которым обеспечена возможность быстрого доступа/ис-пользования в случае необходимости. Эти модели синхронизированы с общей моделью деятельности компании, они позволяют за более короткое вре-мя получить выгоду от сделки, а также совершить большее количество сделок с меньшими рисками.

• Они имеют свои разработанные системы управления различными функциями, и присое-диненные компании перестраиваются на те же системы, что делает процесс оценки гораздо бо-лее точным.

• И наконец, они имеют совершенно четкие представления о том, какие именно сделки им необходимы, и как эти сделки будут оценивать-ся. Они могут, таким образом, регулировать сто-имость операций слияния и делать вложения, не переживая за то, что они окажутся больше той выгоды, которая будет получена от сделки.

Такой стиль работы имеет ряд преимуществ. Во-первых, гораздо раньше выявляются основ-ные риски, во-вторых, легче определить будущие вложения и операционные расходы, в-третьих, проще и точнее определяются новые источники ценности.

Авторы дают следующие рекомендации тем, кто решил использовать современную систему оценивания:

Реферат статьи Нана Дж. Моррисон, Гая Кинли и Кристин л.Фисери(Nan J. Morrison, Guy Kinley, Kristin L. Ficery, Merger Deal Breakers: When Operational Due Diligence Exposes Risk)


Основной причиной неудачных сделок по слиянию-поглощению компаний является неправильная предварительная оценка предприятия

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов



1. Обзаведитесь командой экспертов, причем она должна состоять из экспертов в различных областях (специалисты по контролю качества производства, логисты, IT-специалисты, экологи, специалисты по работе с клиентами). Те данные и презентации, которые вам предоставит пред-приятие, не очень информативны, ведь они пре-следуют свою цель: их интересует, чтобы сделка состоялась. Поэтому вам целесообразнее про-вести собственное исследование, максимально глубоко изучить все функции компании.

2. Как можно раньше подключите специали-стов к работе. Очень часто, например, логистов или IT-специалистов подключают к работе, когда сделка уже практически совершена, это непра-вильный подход, ведь их исследования занима-ют довольно большой период времени. Поэтому подключайте специалистов как только это ста-нет возможным, чтобы вовремя получить инте-ресующую вас информацию. Также вы должны быть готовы к сбоям даже в самом тщательно продуманном процессе, а также к непредвиден-ным расходам.

3. Специалисты должны помочь представить наиболее вероятные будущие системы управле-ния и предстоящие вложения, предстоящие вы-годы, риски и т.д.

здесь следует подробнее остановиться на команде экспертов. Какая она должна быть? Ав-торы утверждают, что весьма эффективен будет такой состав:

1. лидер. Часто специалист широкого профи-ля, но достаточно опытный, чтобы хорошо и кор-ректно оценивать ситуацию. Отвечает за опре-деление важнейших сфер исследования, работу со специалистами с целью выявления основных рисков, сфер будущих вложений, базовых рас-ходов и т.д., также ответственен за обработку всех возможных сценариев будущего слияния и их документацию и четкое представление ком-пании в случае слияния.

2. Различные специалисты. Квалифициро-ванные специалисты, которые могут быстро исследовать какой-либо вопрос. Как правило,

их задачей является быстрое определение ри-сков в сфере будущего вложения. хорошая ко-манда экспертов обычно включает следующих IT-специалистов:

• Специалист, ответственный за общую оцен-ку предприятия, который может быстро оценить техническую и функциональную адекватность систем компании и выяснить, соответствуют ли они существующим нормам, могут ли справлять-ся с современными нагрузками. Этот специа-лист может авторитетно сказать, необходимы ли в этой области соответствующие инвестиции.

• Специалисты в сфере прикладного анали-за, которые помогают установить стабильное расходование средств, финансовые потоки фир-мы и определить их значимость для работы ком-пании в будущем.

Эти люди анализируют текущую деятельность организации, чтобы определить ее финансовое положение и параметры инвестирования. Они тесно работают с администраторами баз данных и специалистами отдела программирования, чтобы проанализировать всю деятельность ком-пании и дать рекомендации по инвестированию или рационализации тех или иных областей.

• Специалисты в области инфраструктуры. Эти эксперты исследуют инфраструктуру компа-нии, чтобы выявить области риска и определить уместность этих рисков в будущем. В их ведении находятся базы данных, местные и глобальные сети, телекоммуникации и безопасность.

• Эксперты баз данных. Иногда имеет смысл подключать таких специалистов. Их задача со-стоит в том, чтобы улучшить качество и струк-туру баз данных для упрощения управления, по-мочь объединить данные обеих компаний.

Данные, которые вам предоставит предприятие, не очень информативны, ведь они преследуют свою цель: их интересует, чтобы сделка состоялась

Курс «Стратегия» программы MBA Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 5 «Конкурентная и корпоративная стратегия»



ПОИСК ПРОБлЕМы: КАК ПОНяТь, ЧТО РЕШАТь?

Рассмотрим высотный бизнес-центр, рабо-тающие в котором люди жалуются на нехватку лифтов. Непосредственное решение такой про-блемы заключается в строительстве дополни-тельных лифтов. Однако стоимость такого «ре-монта» сопоставима с расходами на строитель-ство нового бизнес-центра. Не имея под рукой простых решений, управляющий зданием начал искать более сложные. Анализируя проблему он выяснил, что загруженность и время ожида-ния лифтов в его здании ничем не отличается от аналогичных показателей всех подобных бизнес-центров города. Поняв, что проблема заключается вовсе не в лифтах, а в людях, этот руководитель разрешил дилемму, установив в холлах ожидания большие мониторы, трансли-рующие CNN.

Это – один из примеров того, чему автор по-свящает свою статью: в первую очередь нужно определить проблему (в данном примере – от-сутствие занятия у людей, ожидающих лифт, а не малое количество кабин), и уже после этого искать ее решение. Подводя читателя к этому выводу, автор предлагает нам историю принятия одного решения в одной компании, параллельно классифицируя пять различных методов поиска решений.

Здоровые батончики Inc.Рассмотрим компанию, специализирующую-

ся на производстве полезных питательных ба-тончиков и решившую поднять интерес к своей продукции при помощи проведения всемирного конкурса на рецепт превосходного фруктово-го батончика. Неожиданно для организаторов, со всего мира начали поступать сотни писем участников, и перед экспертной комиссией, на-значенной для определения победителя, встал вопрос определения лучшего. Рассмотрим пять методов поиска решения:

1. Экспертное соглашениеВсе присланные рецепты заносятся в базу, по-

сле чего нужно тем или иным способом выбрать из этой базы рецепт превосходного батончика. Однако неразрешимым вопросом оказывается определение «превосходного». То есть, если пе-рейти к общей ситуации, перед экспертами стоит вопрос о том, что значит «правильное» решение. Одним из наиболее популярных способов опре-деления этого является экспертное соглашение, то есть, правильной считается та точка зрения, которую поддерживает большинство.

2. Лучшая формулаВторой метод определения того, какой рецепт

наиболее правильный – исходное задание пре-восходного рецепта (например, поиск единствен-ной лучшей формулы, исходя из чисто химиче-ских соображений) и дальнейшее сравнение всех остальных рецептов с этим. Однако такой метод в результате дает не лучший присланный рецепт, а лучшую из придуманных химических формул. Кроме того, стоит отметить следующее: несмотря на то, что чисто научный подход к полу-чению лучшей формулы претендует на опреде-ленную объективность, само признание того, что такой метод корректен – не менее субъективное решение, чем экспертное соглашение при выяв-лении лучшего продукта.

3. Смешанный подход, несколько формулИсходя из того, что решения могут отли-

чаться принципиально, сравнивать их с одним эталонным (одной лучшей формулой) может быть, по меньшей мере, непродуктивно. Решая эту проблему в рамках примера, все рецепты можно разбить на группы, исходя из геогра-фических и культурных признаков и различий кулинарных школ. (Способ разбиения в свою очередь можно определять, исходя из первого или второго методов). После чего, при помощи методов Экспертного соглашения, или Луч-шей формулы можно определить победителя в рамках каждой группы.

Реферат статьи яна И. Майтрофа(Ian I. Mitroff, Knowing: How We Know Is As Important As What We Know)


Никакая проблема не существует обособленно, она всегда находится среди других проблем и задач, что обусловливает путаницу и беспорядок

Фот

о: Н

адеж

да Г

олен

ищев

а



4. Экспертное несогласиеДанный метод заключается в выявлении

лучшего решения в процессе дискуссии. Метод экспертного несогласия, будучи полной противо-положностью первому методу Экспертного со-глашения, часто является весьма эффективным методом поиска решений. Некоторые руководи-тели даже известны тем, что когда их предложе-ние не встречает несогласия со стороны подчи-ненных, обсуждение не закрывается, а отклады-вается до следующего совещания.

5. Системное мышлениеОднако часто не помогает ни один из пере-

численных выше методов. В таком случае может оказаться полезным абстрагироваться от кон-кретной задачи и попытаться взглянуть на си-туацию, максимально обобщая. Пятый метод – Системное мышление – неточно будет назвать методом поиска решения, скорее он помогает найти задачу. Этот последний метод призван смотреть на происходящее максимально широ-ко, не боясь переформулировать проблему.

Возвращаясь к примеру, стоит отметить, что при огромном количестве претендентов ни один из первых четырех методов нельзя назвать удобным – применение любого из них оказы-вается нерационально ресурсоемким. Однако, если отметить, что на вкус батончика влияет не только список его ингредиентов, но и то, в какой ситуации он был приготовлен, список претендентов можно значительно сократить. Некоторые из рецептов приходили с точным описанием кухни и даже с прикрепленными фо-тографиями, с описанием настроения повара в то время, пока он готовил этот батончик. Такой расширенный рецепт дает намного больше ин-формации о блюде, и, соответственно, значи-тельно более вероятно, что его приготовление удастся точно повторить. Ограничив круг пре-тендентов теми, кто обращал в своих письмах особое внимание на эту скорее эмоциональную, нежели материальную составляющую рецепта, эксперты получили возможность использовать первые четыре способа, так как объем данных заметно уменьшился. Пример, рассмотренный в начале статьи, также прекрасно иллюстри-рует эффективность системного мышления и переосмысления задачи.

Один из принципов, на котором основывается понятие системного мышления, заключается в том, что все области знания равноправны и нель-зя заранее определить наиболее подходящую для решения данной задачи науку. Например, в определении лучшего батончика социологиче-ское понимание значимости эмоционального со-стояния повара оказывается не менее важным, чем химический подход к составу продукта.

Что же значит «решить»? Отметим, что первые два метода подразуме-

вают нахождение полного решения поставленной задачи, в то время как последние три лишь упро-щают ее, помогают осознать и эффективно по-дойти к проблеме, а не решить полностью. Стоит отметить, что никакая проблема не существует в

природе обособленно, она всегда находится сре-ди других проблем и задач, что обусловливает, как подчеркивает автор статьи, путаницу и бес-порядок. И в этом беспорядке решение задачи становится не так важно, как ее точное опреде-ление и осознание, так как решение не опреде-ленной точно задачи только усугубляет путани-цу. Автор предлагает нам классификацию того, что мы можем сделать с задачей, не решая ее полностью. Обозначим нашу идеальную цель ве-личиной I, наши возможности – A и проблему, со-ответственно, P. В таком случае, P=I-A, и нашей задачей становится приведение P к нулю (фак-тически, мы можем сделать это двумя способа-ми: уменьшив наши потребности I, или увеличив возможности A). здесь важно следующее:

Во-первых, зачастую достаточно держать P в некоторых допустимых рамках близких к нулю, а не полностью занулять ее. Например, обще-ство устраивает, когда безработица не равна нулю, а колеблется в рамках 4-6%, а экономисты даже утверждают, что приведение безработицы в ноль может обернуться еще большими эконо-мическими и социальными проблемами.

Во-вторых, мы можем «растворить» пробле-му, переосмыслить ее значимость. При этом мы переносим наше внимание на другие проблемы из общего «беспорядка», которые более значи-мы, а главное проще, быстрее, дешевле и эф-фективнее решаются. То есть, проблема P про-должает существовать, но становится все менее и менее критичной.

В-третьих, мы можем смириться с существо-ванием проблемы, то есть принять тот факт, что она в принципе не может быть сведена к нулю, а ее значимость может колебаться со временем (например, проблемы безработицы или терро-ризма).

Третий, четвертый и пятый методы принятия решения как раз позволяют нам определить за-дачу, специфицировать ее и решать полностью, либо, если это невозможно, понять, по какому из трех приведенных выше возможных путей идти.

Проблемы традиционного образованияВ заключение, автор статьи замечает, что

традиционно образовательные программы учат нас решать проблемы, то есть акцентируют вни-мание на применении первых двух «методов» решения. При этом студенты не обращают вни-мания на то, что перед тем как решать задачу, надо решить, ту ли задачу мы решаем, на то, что любая задача не является ни чисто субъективной (первый метод), ни чисто объективной (второй метод), а имеет и субъективную и объективную составляющие одновременно. В результате, сту-дентов не учат решать действительно сложные и запутанные задачи, часто не имеющие опре-деленных границ и крепко вплетенные в общий «беспорядок» происходящего.

Перед тем как решать задачу, надо решить, ту ли задачу мы решаем



КТО СПОСОБЕН ОБНОВИТь КОМПАНИю?

Обновление компании – не просто расшире-ние или укрепление ее позиций, это – обновление основ бизнеса. Для организации столь радикаль-ных изменений необходим человек, сочетающий в себе способность грамотно оценить компанию изнутри со способностью оценить компанию из-вне. Иными словами, этот менеджер должен быть в состоянии, абстрагируясь от деталей про-исходящего в компании, искать «снаружи» инте-ресные решения и варианты развития, и, найдя, применять их внутри компании не с белого листа, а опираясь на накопленные компанией ресурсы и имеющиеся возможности. Этот человек, от-мечают авторы, должен обладать способностя-ми бизнесмена, быть не просто ответственным управленцем, но браться за новое дело, прини-мать риск и устремляться вперед. Сами авторы называют такого руководителя обновления ком-пании «менеджер-предприниматель».

Авторы статьи провели глобальное исследо-вание, которое позволило им составить описа-ние необходимых знаний, умений и личных ка-честв идеального руководителя обновления.

Способности руководителя обновления:

1. Видеть ситуацию в целом и корректировать стратегию

Способность одновременно видеть ситуацию вне корпорации и разрабатывать стратегию, учи-тывающую интересы и возможности компании.

2. Эффективно распространять свои идеиДаже в тех ситуациях, когда стратегия, разра-

ботанная руководителем обновления, очевидно выгодна компании, внутри компании могут най-тись те, для кого эта стратегия будет невыгодна и/или непонятна. В такой ситуации руководитель обновления должен достаточно точно оценить причины несогласия и либо усовершенствовать стратегию, избавившись от камня преткновения, либо провести достаточно успешную внутрен-нюю рекламную кампанию своих планов.

3. Поиск поддержки и стягивание ресурсовДля проведения обновления не достаточно

усилий одного менеджера – необходимо слажен-ное функционирование всех частей предприя-тия, руководитель обновления должен получать поддержку и необходимую информацию от всех частей компании. Для этого важно внутрикор-

поративное восприятие личности руководителя обновления – руководители подразделений ком-пании на разных уровнях должны знать его и до-верять ему.

4. Создание и мотивация команды экспертовзачастую, для эффективного проведения об-

новления руководителю обновления необходима команда экспертов, постоянно работающих вме-сте с ним. Однако сотрудники компании, прово-дящие обновление, подвержены двухстороннему риску. Во-первых, возможные неудачи обновле-ния могут поставить под угрозу как ежегодное повышение зарплаты и выплаты бонусов, так и всю карьеру в целом. Во-вторых, те, кто, занимая свои обычные должности в компании, ценились как незаменимые сотрудники высшего класса, попадая в команду обновления, составленную из самых лучших сотрудников, могут быть оценены на среднем или даже ниже среднего уровня. Ру-ководитель обновления должен уметь управлять карьерным риском, которому подвергаются его подчиненные.

Личные качества руководителя обнов-ления:

1. Стремление к риску1.1. Личный риск. хорошим признаком способ-

ности человека вести обновление может быть наличие в его биографии стремления к лично-му риску – увлечение экстремальными видами спорта, критика тоталитарного политического режима и прочее. Однако хороший альпинист избегает падения, а политический критик – рас-стрела; риск не должен быть необдуманным.

1.2. Профессиональный риск. Аналогично, способность принимать обдуманный професси-ональный риск будет свидетельствовать о спо-собности менеджера эффективно руководить необычным проектом.

2. Страсть и внутренний огоньЧасто, не имея никаких гарантий вознаграж-

дения, особенно в случае провала проекта, единственная сила, движущая руководителем обновления – это личный, почти спортивный ин-терес. Именно эта страсть к проведению инте-ресных проектов и внутренний огонь способны убедить как руководителей компании – принять разработанную стратегию, так и необходимых специалистов – присоединиться к команде пре-образователей. При этом обычно менеджеру обновления проект интересен до тех пор, пока он не реализован; как только появляются пер-вые результаты, а разработанная стратегия

Реферат статьи Балы Чакраварти и Питера лоранжа(Bala Chakravarthy, Peter Lorange, Driving Renewal: the Entrepreneur-Manager)


Обычно менеджеру обновления проект интересен до тех пор, пока он не реализован



запущена и эффективно функционирует, руко-водитель обновления теряет всякий интерес к происходящему.

3. Ориентированность на действиеРуководитель обновления предпочитает дей-

ствовать, нежели разрабатывать теоретические планы. Для него каждый проект абсолютно нов и неизведан, и единственный метод узнать, ка-кое решение правильное – экспериментальный. Руководитель обновления узнает, как надо дей-ствовать, не до начала проекта, а во время его претворения в жизнь.

Часто такие недостатки планирования идут вразрез с бюрократическими процедурами ком-пании, особенно, когда речь идет о больших кор-порациях. Однако руководитель преобразования всегда знает, какие правила можно нарушить для ускорения процесса, а какие нельзя, так как при этом будут затронуты основные ценности компании.

4. Уверенность в себеПринципиально важно, чтобы даже при прова-

ле той или иной части компании руководитель не воспринимал это как личную ошибку, отражение своего непрофессионализма. хороший руково-дитель обновления даже в случае неудачи точно знает, что никто бы не справился с этой задачей лучше него и с неугасающим интересом берется за поиск и реализацию новых идей.

Профессиональный опыт руководителя обновления:

1. Профессиональная репутацияНаличие у руководителя обновления множе-

ства успешно реализованных проектов дает ему уверенность в том, что в случае неудачи у него будет второй шанс, а его работодателю – в том, что неудача – не более чем случайность и со вто-рой (третей, четвертой…) попытки проект закон-чится успешно.

2. Наличие хороших деловых связейНаличие крепких связей как внутри компании,

так и за ее пределами необходимо для успеш-ного сотрудничества руководителя обновления со всеми частями компании, получения необхо-димой информации извне, и составления коман-ды профессионалов, постоянно работающих над проектом обновления.

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

Принципиально важно, чтобы даже при провале руководитель не воспринимал это как личную ошибку, отражение своего непрофессионализма

Управление изменениями является сложным процессом, охватывающим множество причин

и следствий. Последствия изменений проявляются со временем, оказывая сильное влияние на стра-тегию организации и работающих в ней людей. В одних случаях люди отвергают предложения изменений и препятствуют реализации страте-гии, тогда как в других случаях они проявляют энтузиазм и готовность участвовать в реализации предложенных изменений. От менеджера, управ-ляющего изменениями, требуются понимание «общего» стратегического направления организа-ции и глубокое знание ее операционной деятель-ности на уровне отдельных исполнителей. Во все возрастающей степени способность управлять изменениями воспринимается как потенциальный источник конкурентных преимуществ и управлен-ческая компетентность, представляющая ценность сама по себе (Pettigrew and Whipp, 1999; Balogun and Hope Hailey, 2004).


ОУ и МИМ ЛИНК, книга 6 «Реализация стратегии:

структура, системы, культура и изменения»


ЦЕлОСТНОЕ ВОСПРИяТИЕ ИзМЕНЕНИй

В современном мире изменения происходят стремительно, и они гораздо более глубокие, чем, например, 40 лет назад. Причиной тому служат несколько факторов. Во-первых, посто-янное быстрое развитие высоких технологий, способствующее свободному обмену информа-цией. Во-вторых, мы живем в эпоху глобализа-ции, когда происходит постепенная интернацио-нализация и формирование единой экономики. Третьим фактором, конечно, является ускорение темпа жизни, все выше скорость, с которой при-нимаются решения, все выше скорость измене-ний и все быстрее к ним необходимо приспосаб-ливаться. Различного рода изменения стали сегодня вполне нормальным и привычным яв-лением в жизни компаний. Существует большое количество моделей изменений, которые помо-гают руководству в принятии решений о том, как с этими изменениями справиться.

Авторы статьи предлагают новую модель, ко-торая обеспечивает целостное представление о трансформации, всесторонний подход к ана-лизу процесса изменений в организации. Она совмещает в себе две различные теории: тео-рию политических революций Питера Кальвер-та (Peter Calvert, 1970) и теорию значения слова Джона Силлинса (John Sillince, 1999). В основе обеих теорий лежит систематический подход: Кальверт рассматривает революцию с точки зрения ее причин, хода событий и последствий; Силлинс говорит, что для того чтобы понять зна-чение слова, нужно понять, почему человек его сказал, чего человек хотел добиться сказанным и т.д. То есть используется целостный, всесто-ронний разбор ситуации.

В предложенной модели изменение представ-лено как набор действий, объединенных в по-следовательность в соответствии с индивиду-альной внутренней логикой данного конкретного изменения. Для понимания изменения, говорят авторы, необходимо проанализировать следую-щие элементы процесса:

Трансформационное событие. Это момент, когда становится определенным, что «трансфор-мации быть», сходятся необходимые предпосыл-ки. Перемены практически никогда не бывают неожиданными. Пока руководство не поймет, что

настало время перемен, они не будут происхо-дить. лидерам необходимо полностью осознать, что изменения необходимы. Ни одно изменение не будет удачным без понимания его причин, по-скольку знание причин, предпосылок дает более полное представление об изменении.

Программа трансформации. Сложнее все-го начать изменение, первый шаг всегда самый сложный, а в случае серьезной трансформации это обязательно во многом шаг в неизвестность. Основная проблема здесь состоит в том, что по-скольку все компании разные, разными будут и программы изменений для них, универсальной программы изменений не существует. Конечно, первые шаги будут схожими, но чем дальше, тем больше различий будет появляться.

Результат трансформации. Очень часто бы-вает сложно понять, что является желаемым ре-зультатом и когда следует остановиться. Модели зачастую вызывают больше вопросов, чем дают ответов. Куда приведет нас это изменение? Ста-ла ли компания лучше или просто изменилась? В нужную ли сторону изменилась компания? Какие возможности она приобрела? Достигла ли компания желаемых результатов? Если нет, то почему? На все эти вопросы стоит ответить.

Миф трансформации. Это то, как трансфор-мация воспринимается как ее участниками, так и «зрителями». Разные люди имеют свои пред-ставления и мнения на счет различных измене-ний. То, что кому-то покажется величайшим до-стижением, кто-то другой может посчитать самой большой ошибкой. Если потребитель судит о ка-честве изменений по качеству или цене товара или услуги, то работники строят свои суждения по изменениям в условиях работы или, напри-мер, оплаты труда. Стоит подчеркнуть, что миф трансформации – важнейший элемент, залог успеха процесса изменений, он опосредует про-цесс на всех этапах, обеспечивает движение.

Коротко очерченная авторами модель ценна тем, что она обеспечивает систематизирован-ный, рациональный взгляд на изменения, анализ трансформационного процесса через призму данной модели позволяет объяснить, почему большинство изменений оказываются неудачны-ми, помогает расставить приоритеты, дает пред-ставление о возможностях трансформаций.

Реферат статьи Энди Адкрофта, Роберта Уиллиса и Джеффа херста(Andy Adcroft, Robert Willis, Jeff Hurst, A New Model for Managing Change: the Holistic View)

Первый шаг всегда самый сложный, это во многом шаг в неизвестность




Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business111 River Street Hoboken New Jersey 07030-5774 United States of Americahttp://www.wiley.com

Случалось ли с вами когда-нибудь, например, на презентации вашего проекта, что приводимые вами вполне разумные и логичные доводы в за-щиту вашего предложения встречают ярое сопро-тивление? задумывались ли вы, почему так полу-чается? Действительно, ведь всем нам знакома ситуация, когда очень перспективного, знающе-го и толкового руководителя увольняют по той причине, что он не смог убедить подчиненных в правильности того или иного решения. Все дело в умении правильно преподносить свои мысли. Автор этой статьи стремится помочь понять, что нужно делать, чтобы повести людей за собой, как добиться, чтобы сотрудники искренне загорелись желанием помочь руководителю в выполнении задуманного.

По словам автора есть определенная после-довательность, в которой нужно действовать: во-первых, привлеките внимание, во-вторых, за-интересуйте, и, наконец, приводите доводы. Рас-смотрим подробнее каждый шаг.

Завладейте вниманием аудиторииДействительно, если вас даже не слушают, то

и речи не может быть о доводах. Согласно иссле-дованиям, плохие новости гораздо больше при-влекают внимание, чем хорошие. Вот несколько способов привлечь внимание: начать речь со слов о проблемах, непосредственно затрагивающих присутствующих, о возможном развитии собы-тий в этом ключе («Это очень серьезная пробле-ма…», «Дела идут все хуже…»); дать понять, что вам конкретная проблема, о которой идет речь, не безразлична, что к вам она тоже относится; также можно начать речь с необычного вопроса или предложения, находящегося в сфере интере-сов присутствующих.

Вызовите интерес и желание сотрудничатьЕсли для привлечения внимания чаще всего

необходима негативная информация, то для того, чтобы появилось желание обмениваться инфор-мацией, мнениями нужно обратиться к чему-то светлому и позитивному. Расскажите, как какая-нибудь компания недавно предприняла анало-гичные вами задуманным действия, и насколько эта компания поменялась в лучшую сторону. Слу-шатель при этом в воображении создает новую

историю, на основе вашей, но подходящую под его эмоциональный настрой, под его состояние. Ваша история становится личной историей каж-дого и стимулирует желание действовать, так как у людей появляется картинка светлого будущего.

Подкрепите ваши слова аргументамиПосле того, как вы привлекли внимание ауди-

тории и настроили ее на сотрудничество, когда люди уже готовы принять решение, когда они его уже заранее приняли и ищут, ждут аргументов, предоставьте им его. Вы будете удивлены, с ка-ким вниманием вас будут слушать, а все потому, что вы предоставите аргументы в самый удачный для этого момент.

С помощью этих трех простых правил вы легко сможете расположить к себе аудиторию, сформи-ровать с ней эмоциональное единение, вас будут слушать и вы не будете тратить ни свое, ни чужое время впустую.

УМЕНИЕ УБЕЖДАТьРеферат статьи Стивена Деннинга(Stephen Denning, The Secret Language of Leadership)

Фот

о: С

тепа

н М

ельн

ик

Весна, 2008

LEADER tO LEADER

Согласно исследованиям, плохие новости гораздо больше привлекают внимание, чем хорошие


LEADER tO LEADER

Чем сильнее власть лидера и неустойчивее положение подчиненных в компании, тем мень-ше вероятность, что в процессе обсуждения того или иного важного решения кто-либо захочет высказать мнение, отличное от предложенного руководителем. Причем, если план лидера дей-ствительно оказывается не до конца продуман-ным, не учитывает тех или иных деталей, пере-оценивает финансовые и человеческие ресурсы компании, то его не оспоренная реализация мо-жет спровоцировать весьма плачевные послед-ствия для организации. В результате, сотрудни-ки разочаровываются в лидере, так как его план оказался непродуманным, а руководитель, в свою очередь, разочаровывается в своих подчи-ненных, не предупредивших или не подумавших о недоработках в действиях компании.

Для того, чтобы помочь руководителю убе-дить подчиненных высказывать свою, пусть и не являющуюся общепринятой, точку зрения отно-сительно тех или иных предприятий, авторы со-ветуют обратить внимание на четыре полезных принципа:

1. Знать свою команду. Во-первых, очень важно иметь в своем подчинении людей, кото-рые не только имеют свое мнение, но и не боят-ся его высказывать, даже если их точка зрения противоположна точке зрения большинства. Од-нако наличие таких людей в команде еще не га-рантирует эффективного обсуждения принимае-мого решения.

Необходимо достаточно глубоко знать личные особенности каждого члена команды. Если не-которые сотрудники чувствуют себя комфортно при наличии множества вариантов решения, то другие предпочитают быстро выбрать один и пе-реходить к действию. Когда одни стремятся со-брать как можно больше объективной информа-ции и только затем решать, другие предпочита-ют рассчитывать на свою интуицию. В то время как одни люди спокойно относятся к решениям, сопряженным с риском, другие стараются таких решений всеми способами избегать.

Все это важно учитывать, для того чтобы бо-лее точно интерпретировать то или иное поведе-ние сотрудника, оценивать его реальную точку зрения, даже если он формулирует ее неточно, смягченно. И еще большее внимание стоит уде-лить отклонению сотрудника от его обычного по-ведения: если не боящийся риска сотрудник от-казывается принимать идею, которую поддержи-вают все остальные члены команды, возможно,

НЕУДОБНыЕ МНЕНИя – ПУСТь ГОВОРяТРеферат статьи Марка Г. Рональда и Роберта Б. Шоу(Mark H. Ronald, Robert B. Shaw, Developing Peripheral Vision)

Весна, 2008

Важно иметь в своем подчинении людей, которые не только имеют свое мнение, но и не боятся его высказывать

Фот

о: Н

адеж

да Г

олен

ищев

а


LEADER tO LEADER

есть повод выслушать его аргументы особенно внимательно.

Также важно, чтобы, зная своих сотрудни-ков, лидер осознавал и свою манеру поведения. На совещании у жесткого лидера, стремящегося принять решения в минимальные сроки и быстрее двигаться вперед, сотрудники не будут высказы-вать идеи, не имеющие под собой сильной, про-думанной базы из проверенных фактов. В этом случае, искать мнения, не имеющие железного обоснования, но не лишенные логики стоит вне совещания, в неформальной обстановке или в личной беседе.

2. Обращать внимание на поведение со-трудников. Можно выделить несколько процес-сов, свидетельствующих о том, что у подчинен-ного могут быть невысказанные идеи:

a.ТишинаЧасто сотрудники, чье мнение расходится

с мнением большинства, просто выключаются из обсуждения. Особенно часто такое случается, когда лидер придерживается наиболее популяр-ного мнения, и обсуждение быстро близится к завершению.

b.УходотответаЧеловек, который в душе не согласен с идеей,

однако в ходе коллективного обсуждения вместе со всеми высказывает противоположное мне-ние, часто не отвечает на прямо поставленные вопросы, либо отвечает стандартными фразами типа: «Если Вы находите это решение удачным, для меня этого вполне достаточно», «Это не моя зона ответственности, я доверяю мнению экс-пертов в этой области».

c.УпущенияЧасто сотрудники, видя наиболее критический

недостаток плана, осознанно не говорят о нем. В результате, наиболее важные детали остаются без обсуждения, а у лидера складывается ощу-щение, что недостатки видны только ему, а зна-чит, они не столь существенны.

d.ОсобенностиязыкаДля каждого конкретного человека можно вы-

делить особые слова и фразы, которыми он кос-венно показывает, что та или иная идея ему осо-бенно не нравится. К сожалению, обычно нельзя составить один общий список таких слов и вы-ражений для всей команды сразу.

e.МысливнеобсужденияЧасто, прекрасные идеи сотрудники предла-

гают руководителю во время перерывов, в более неформальной обстановке, хотя и не все мысли, высказанные вне совещания, обладают боль-шим потенциалом.

f. E-mailтрафикПо тому, что и как сотрудники пишут друг

другу и руководителю, можно судить об их от-ношении к текущему положению дел. Напри-мер, массовая рассылка одинаковых писем, или обсуждение по электронной почте дел, которые эффективнее обсуждать при личной встрече ча-сто являются плохими знаками. Однако e-mail-этикет сильно варьируется от компании к ком-пании, и здесь нельзя выделить общих для всех организаций принципов.

Однако отнюдь не всегда эти признаки ра-ботают корректно, и руководителю остается использовать свою интуицию, для того чтобы из общего шума выделить важные процессы.

3. Разрешить противоречить. Можно выде-лить следующие методы, позволяющие в неко-торых ситуациях мотивировать сотрудников вы-сказывать их реальное мнение:

a.ВысказыватьсяпоочередиТему для обсуждения предлагает лидер, по-

сле чего каждый из присутствующих высказы-вает свою точку зрения. При этом остальная команда вместе с руководителем дослушивает высказываемую точку зрения до конца, не пере-бивая и не комментируя. После каждого мини-выступления руководитель может уточнить за-дачу, внести необходимые коррективы. При этом решающим оказывается то, насколько грамотно лидер сформулировал исходный вопрос.

b.Нешуметьзадайте своему подчиненному четко сфор-

мулированный вопрос, а затем тихо и не пре-рывая слушайте, что он вам ответит. Чем тише в аудитории, тем больше шансов, что он скажет то, что думает.

c.ПринеобходимостиобщайтесьличноОбычно в личной беседе с руководителем, со-

трудники более склонны высказывать свое ре-альное мнение, чем во время совещания.

d.Найдите«информационныеузлы»Фактически в любой команде есть человек,

активно общающийся со своими коллегами и хо-рошо представляющий себе их точку зрения. Наладить открытое общение с одним таким ис-точником информации может оказаться полезно как для понимания реальных мнений других со-трудников, так и для создания более комфорт-ной атмосферы в организации.

4. Ввести правило трех попыток. Появле-ние у одного из сотрудников непопулярной точ-ки зрения может закончиться ее неприятием остальным коллективом на первом же совеща-нии, и соответственно, ее потерей, а может стать «больной темой», поднимаемой этим служащим при каждой возможности, несмотря даже на все ее очевидные недостатки.

Для того чтобы, с одной стороны, дать воз-можность сотруднику доработать свою точку зре-ния, выслушав другие предложения, и с другой, иметь возможность рано или поздно избавиться от признанных неудачными идей, авторы пред-лагают ввести правило трех попыток. То есть, после третьего обсуждения того или иного во-проса, приверженцы непопулярной точки зрения должны присоединиться к мнению большинства. При этом у них есть достаточное количество времени и попыток на то, чтобы собрать нужную информацию и тщательно продумать свои идеи, исходя из того, как их комментируют окружаю-щие во время первого и второго обсуждения.

Чем тише в аудитории, тем больше шансов, что собеседник скажет то, что думает


LEADER tO LEADER

Кризис – это самое точное определение со-стояния, в котором в настоящее время находит-ся лидерство большинства компаний, утвержда-ет автор статьи. Руководство зачастую не справ-ляется с управлением, оставляя организации в полном беспорядке. Все ощутимей чувствуется нехватка настоящих лидеров, готовых и способ-ных привести компанию к процветанию. Автор статьи уверен, что из этой ситуации есть вы-ход: необходимо воспитать лидера внутри ком-пании! Он предлагает свою Модель Обучения (Apprenticeship Model) для компании и для от-дельного индивидуума. Действительно, не стоит

ждать пока ваша компания решит начать воспи-тывать лидера, ведь лидерство можно воспитать в себе самостоятельно.

Если обобщить все сказанное выше, для того чтобы стать лидером, нужно пройти три ступе-ни. Во-первых, нужно определить ваш потенци-ал. Во-вторых, найти способы развивать этот потенциал. В-третьих, следить за событиями, которые могут помешать вашему развитию. Однако стоит подчеркнуть, что есть некото-рые качества, без которых лидером не стать. Это амбициозность, уверенность, способность управлять. Есть люди, которые от природы не созданы быть лидерами. задумайтесь, облада-ете ли вы качествами и темпераментом лидера. Если нет – не отчаивайтесь, ведь главное реа-лизовать себя в нужной области, продолжайте искать эту область.

Научись быть лидером. лидерству можно научитьсяРеферат статьи Рэма Шэрена(Ram Charan, Apprentice Yourself for Leadership)

Весна, 2008

Индивидуальное обучение

Активно развивайтесь и работайте над своими 1. способностями в нескольких сферах, где вы можете преуспеть, ищите новые методы, под-ходы к работе.

Работайте с начальством. Прислушивайтесь к 2. его комментариям и оценкам. Это поможет вам определить свои сильные и слабые стороны, свой потенциал и развиваться.

Шаг за шагом двигайтесь к вершине успеха, 3. причем сделайте так, чтобы окружающие могли видеть это. Если вы переходите на новое место, должны быть очевидны те изменения, которые произошли с вашей помощью в компании, должно быть понятно, что вашими усилиями она стала намного лучше.

Проявляйте искреннюю приверженность работе. 4. При этом ваши способности должны расширять-ся одновременно с ростом результатов деятель-ности.

Не забывайте о личном развитии, поддерживай-5. те этот процесс. Вы можете составить список вещей, добившись которых вы подтвердите развитие. Не ждите появления возможностей, создавайте их сами.

Обучение в организации

Осознайте, что залогом успеха является ис-1. пользование потенциала лидеров всех уровней, которые находятся в гармонии с внешними изменениями, адаптируются к их скорости и масштабу и способны с ними справиться.

Убедитесь, что все руководители компании 2. относятся к поиску и воспитанию лидеров как к важнейшей части своей работы. Следите за выполнением ими этой работы.

Проследите, чтобы руководство как минимум 3. 20% рабочего времени уделяло поиску потенци-альных лидеров и работе с ними, то есть их обу-чению, определению не более двух областей, в которых кандидату следует развиваться.

Разработайте план развития лидерства, соот-4. ветствующий ритму жизни компании, ее финан-совым возможностям.

Вместо того чтобы искать кандидата на опреде-5. ленную работу, надо искать работу для конкрет-ного человека, думать, где он в наибольшей степени сможет проявить себя, раскрыться.

Конечно, лидерство – это не школьная дисци-6. плина, но не стоит забывать, что определенного рода занятия и семинары могут ускорить про-цесс формирования и роста лидера.

Элементы Модели Обучения

Кризис – это самое точное определение состояния, в котором в настоящее время находится лидерство большинства компаний


Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспек-ты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т.д.American Marketing Association311 South Wacker Dr, Suite 5800, Chicago Illinois 60606-5819, United States of Americahttp://www.ama.org/pubs/mm/index.asp

Система сбалансированных показателей, раз-работанная Робертом Капланом и Дэвидом Нор-тоном, за прошедшие годы приобрела мировую известность и широкое применение. Это неудиви-тельно, ведь она совмещает кратко- и долгосроч-ные цели, финансовые и нефинансовые показате-ли, запаздывающие и опережающие показатели, а также внутреннюю и внешнюю оценку перспек-тивы. Система прошла множество модификаций и переработок. Авторы статьи обращаются к не-давно появившемуся инструменту – карте оценки бренда (brand scorecard). Эта система показате-лей обеспечивает анализ результатов деятельно-сти через призму клиент-ориентированного брен-да. Карта оценки бренда позволяет объединить усилия различных функций организации в деле создания исключительного восприятия бренда потребителями.

Карта оценки бренда отражает четырехуров-невую модель показателей результатов деятель-ности, где показатели низкого уровня – опережа-ющие, высокого – запаздывающие. Связующую роль играет обещание бренда, выражающее ожидаемое восприятие бренда потребителями по всем точкам соприкосновения.

Для измерения показателей необходимы четы-ре пакета данных: реальные за предшествующий период, целевые за текущий период, расчетные за текущий период, прогнозные на следующий период.

Формирование показателей каждого уровняУровень 1. Финансовый результат и успех на

рынкеОтражает эффективность и силу бренда. Наи-

более распространенные показатели: широта распространения, размер потребительской базы, доля рынка, ценовая премия, валовой доход, при-быль, операционный доход и т.д.

Уровень 2. Интенсивность спросаИзмеряется в двух направлениях – привлека-

тельность бренда и лояльность потребителей. В основном показатели строятся по результатам опросов.

Привлекательность традиционно оценивается при помощи индексов жизнеспособности бренда (оценивают в % известность, признание, предпо-чтительность, выбор бренда). Однако поскольку

достоверность таких показателей ставится под сомнение, многие сегодня используют приведен-ные или относительные показатели привлека-тельности, такие как индексы отношения к брен-ду. Не опросные показатели: интенсивность опро-бования, посещаемость сайта и т.д.

Для оценки лояльности используются в основ-ном индексы удовлетворенности и лояльности потребителей и индекс чистой доли промоуте-ров. Они отражают намерения потребителей в отношении бренда (продолжить пользоваться, расширить потребление, рекомендовать бренд). Не опросные показатели: статистика, отражаю-щая поведение потребителей.

Уровень 3. Приоритеты улучшения в точках со-прикосновения

Необходимо определить и проранжировать по приоритетности улучшения проблемные точки соприкосновения (интернет, реклама, точки про-даж, обслуживания, торговые агенты, доставка, заказ и т.д.). Для каждой оценивается качество функционирования, взаимодействия с потреби-телем. Информацию получают от потребителей посредством фокус-групп, опросов, блогов и т.д., используют результаты статистического анализа. Рекомендуется одновременно выделять 3–5 при-оритетов. Для контроля выделяются показатели функционирования точек соприкосновения: вну-тренние (отражают рабочие процессы) должны оказывать влияние на внешние (отражают поло-жение потребителя).

Уровень 4. Распространение инициативы по улучшению

Измеряется интенсивность проявления ини-циатив по проведению улучшений во взаимоот-ношениях с потребителями, высказывания новых идей. Показатели: 1) финансирование ключевых проектов, их ожидаемое воздействие на взаи-моотношения с потребителями; 2) процентные соотношения расходов на управление взаимо-отношениями с потребителями и продаж, общих расходов и т.п.; 3) количество инициатив, уровень реализации.

КАРТА ОЦЕНКИ БРЕНДАРеферат статьи лоренса А. Кросби и Брайана С. ланде(Lawrence A. Crosby, Brian S. Lunde, The Brand Scorecard)

MARkEtING MANAGEMENt


Карта оценки бренда – модификация системы сбалансированных показателей


MCkINsEY QuARtERLY

Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса,

менеджмента, продаж и маркетинга, международных отношений.McKiney&Company, Inc.

55 East 52nd Street New York New York 10022, United States 212-415-1729

В условиях глобализации, стирающей гео-графические границы и рыночные барьеры, ко-торые ранее мешали организациям полностью реализовывать свой потенциал, инновационные перспективы, открываемые новыми идеями, ко-торые генерируют сотрудники, бизнес партнеры и клиенты, поистине безграничны.

Сегодня инновация стала двигателем роста, основой работы и критерием оценки ее испол-нения. По результатам опросов, проведенных McKinsey, более 70% руководителей высшего звена позиционируют инновации как один из трех ключевых элементов роста их компаний на следующие 3–5 лет. Другие рассматривают ин-новации как наиболее значимый механизм уско-рения темпов развития и изменения сегодняш-ней деловой среды по всему миру.

В основу статьи легло исследование McKinsey, результаты которого указывают на явный разрыв между стремлениями руководи-телей и их готовностью к переменам и ново-введениям. Опрос руководителей компаний показал, что теоретически все преимущества «нового образа жизни» им понятны, но на прак-тике переход к нему осуществляется далеко не всегда. Что же мешает компаниям становиться инновационными? Главной преградой авторы называют недостаточный уровень развития корпоративной культуры и неподходящий кор-поративный климат. Кроме того, за инновации в компаниях, как правило, никто конкретно не отвечает, и пока высшее руководство подчерки-вает их значимость как двигателя роста, только каждый третий руководитель готов лично зани-маться этим вопросом.

Однако в целом ситуация ни в коей мере не яв-ляется безысходной, ведь основные препятствия

находятся внутри компании, а значит, руководи-тели имеют все возможности их устранить, если по-настоящему этого захотят.

Необходимо отметить, что какого-то одного наилучшего практического решения по содей-ствию инновационному процессу в организа-ции не существует. Структуры и процессы, уже рефлекторно используемые многими руководи-телями, являются необходимыми, но не доста-точными. Однако представители высшего ру-ководства, принявшие участие в исследовании McKinsey, почти единогласно (94%) основными двигателями инноваций называют человеческий фактор и корпоративную культуру.

Авторы статьи утверждают, что фундамент инновационной компании стоит на трех китах, обращенных к главному источнику новых идей – к сотрудникам компании, к людям.

1. Инновационно-ориентированное поведе-ние руководства

Как в любом другом случае, когда инициатива направляется сверху вниз, в случае с внедрени-ем инноваций в организации мысли и действия руководителей становятся источником сильно-го сигнала сотрудникам. Как показало иссле-дование, большинство руководителей высшего звена не демонстрируют в этом случае рацио-нализаторское поведение и не стимулируют сотрудников к таковому. Авторы статьи убеж-дают в необходимости такого образа действий, а также дают несколько практических советов, способствующих инновационному процессу:

• Необходимо направить сознание сотрудни-ков и по возможности определить вид нововве-дения, которое повлечет за собой рост, и будет способствовать достижению стратегических це-лей. В противном случае сотрудники будут воз-вращаться с неприменимыми и часто похожими идеями;

• Необходимо включить новаторство в офи-циальную повестку дня собраний. Это станет важным сигналом, подчеркивающим внимание руководства к данному вопросу;

Управление инновационными процессами в организацияхРеферат статьи Джоаны Барш, Марии М. Капоцци и Джонатана Дэвидсона(Joanna Barsh, Maria M. Capozzi, Jonathan Davidson, Leadership and Innova-tion)


Высшее руководство подчеркивает значимость инноваций как двигателя роста, только каждый третий руководитель готов лично заниматься этим вопросом


MCkINsEY QuARtERLY

• Необходимо разработать систему оценок и целей инноваций. Следует учесть два типа оце-нок: финансовые (такие, как процент от валово-го дохода от реализации нового продукта) и по-веденческие.

2. Создание необходимых сетей связейВремя идет, и в менеджменте происходят су-

щественные изменения, в том числе, и в стра-тегическом управлении бизнесом. Недавние на-учные исследования показали, что умственные способности и личная креативность значат мно-го меньше для инновационного процесса, чем системы обмена информацией и связи. Децен-трализованное производство, сетевые техноло-гии, аутсорсинг, мобильность сотрудников – все это меняет понятие о том, что такое компания.

Сейчас, в условиях быстро меняющегося рын-ка, более эффективными оказываются децен-трализованные компании, подразделения и сами

сотрудники которых относительно свободны, мо-гут взаимодействовать между собой и быстро реагировать на изменения. Жизненная необхо-димость хорошо отлаженной сети для такой ком-пании сегодня очевидна.

3. Инновационно-ориентированная корпо-ративная культура и подходящий корпора-тивный климат

Широко известны характерные признаки корпоративной среды, не способствующие инно-вациям, такие как бюрократичность, иерархич-ность и пугающая напряженность.

Для того чтобы сделать корпоративную культуру более дружелюбной и инновационно-ориентированной, руководству необходимо при-обрести новые навыки, чтобы заинтересовывать и возглавлять сотрудников в инновационном процессе.

В инновационно-ориентированной корпора-тивной культуре сотрудники знают, что их идеи ценны, и чувствуют себя в безопасности, выра-жая их, понимают, что могут реализовывать свои идеи или совершать ошибки и учиться на них.

Инновация – это сильная идея с большим потенциалом. Авторы подчеркивают, что при-ближаться к ней стоит постепенно, небольшими шагами, опираясь на высказанные ими идеи. Для большинства компаний первые шаги на пути построения инновационного процесса, обеспе-чивающего создание стоимости, могут оказать-ся переломными.

Главное – шире смотреть на само понятие инновации, не рассматривать его как синоним научно-исследовательских изысканий. Иннова-ции – это экономически выгодные творческие идеи.

Важно шире смотреть на само понятие инновации, не рассматривать его как синоним научно-исследовательских изысканий

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

Нередкой является ситуация, когда органи-зация, обладающая личностями с незауряд-

ными способностями к творчеству, демонстрирует неспособность воплотить новаторские идеи в новые продукты, оказывающие заметное влияние на рынки, из-за плохого управления инновациями. Опрошенные нами менеджеры предложили множе-ство объяснений этого явления, включая недоста-ток ресурсов (времени и денег), взаимную (иногда добровольную) изоляцию работников организации и боязнь неудачи (безопаснее придерживаться привычного, вместо того чтобы принимать риски новаторства).(Storey, 1999)

Курс «Управление деятельностью и изменениями»

программы «Профессиональный Диплом в области

менеджмента» Школы Бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга

2-10 «Управление инновациями»


Талант как стратегический приоритет компанииРеферат статьи Мэтью Гатриджа, Эсмуса Б. Комма и Эмили лоусон(Matthew Guthridge, Asmus B. Komm, Emily Lawson, Making Talent a Strategic Priority)

Компании часто утверждают, что сотрудни-ки – их самое серьезное конкурентное преиму-щество. В быстро меняющемся мире руководи-тели должны постоянно пересматривать и усо-вершенствовать подходы, использующиеся в их компаниях для привлечения, мотивации и удер-жания сотрудников.

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты» (The War for Talent), используемое МcKinsey. Этот процесс возникает по объективным причинам:

• Возросшая роль нематериальных активов компаний (технологий, знаний) в постиндустри-альную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных и высококвалифициро-ванных специалистов, имеющих свои потребно-сти, с которыми нужно считаться;

• Глобализация бизнеса и укрупнение пред-приятий усилили потребность в менеджерах “большого калибра”. В связи с выходом компа-ний на международный уровень, для того чтобы преуспеть в таких странах как Бразилия, Китай, Индия и Россия, организации должны обладать руководителями, способными работать за гра-ницей. Они также нуждаются в талантливых сотрудниках из числа местного населения с интернациональным мышлением, которые раз-бираются в местных законах ведения бизнеса и потребительском рынке;

• значительно снизилась лояльность со-трудников в отношении компаний, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореали-зации.

Все это вынуждает работодателей занимать-ся активным поиском талантов внутри и вне сво-их компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение их способностей при решении приоритетных бизнес-задач.

На протяжении последнего десятилетия орга-низации не жалели инвестиций, чтобы обеспе-чить функционирование и процесс развития си-стем управления человеческими ресурсами; этот вопрос вошел в повестку заседаний высшего руководства. И хотя такие шаги похвальны и не-

обходимы, они были недостаточными в лучшем случае, поверхностными и расточительными – в худшем. Огромное количество организаций все еще воспринимает необходимость «управ-ления талантами», скорее как краткосрочную, тактическую задачу, нежели как неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требую-щей внимания высшего руководства и суще-ственных вложений.

Авторы статьи представляют 7 основных пре-пятствий, с которыми сталкиваются руководите-ли на пути к эффективному управлению талан-тами:

1. Топ-менеджеры уделяют недостаточно вре-мени вопросу управления талантами;

2. Организации не пропагандируют и не поо-щряют конструктивного сотрудничества и обме-на информацией;

3. линейные менеджеры недостаточно во-влечены в процесс обучения и развития сотруд-ников. Примером может быть наставничество – передача опыта от старшего поколения к млад-шему;

4. линейные руководители не склонны диф-ференцировать своих подчиненных как хороших, средних и неудовлетворительных работников;

5. Высшее руководство недостаточно вовле-чено в процесс формирования стратегии управ-ления талантами;

6. Высшее руководство не выстраивает стра-тегию управления талантами согласно целям об-щей бизнес-стратегии;

7. линейные руководители не принимают меры по улучшению работы неудовлетворитель-ных исполнителей, даже если неприемлемое ис-полнение принимает хроническую форму.

Трансформация деловой среды, глобализа-ция, существенные изменения в сознании ра-бочей силы, а также сложившаяся ситуация в области управления человеческими ресурсами обусловливают необходимость в системном под-ходе к управлению талантами.

В связи с этим авторы статьи предлагают раз-вивать «War for Talent» мышление в трех разо-бранных ниже направлениях.

1. Развитие и мотивация таланта на всех уровнях

Десять лет назад исследование МcKinsey «Война за таланты» (The War for Talent), выяви-ла целесообразность привлечения и удержания игроков класса А – высококвалифицированных и высокорезультативных работников. Исследова-ние показало, что эффективность специалистов


Ситуацию на современном рынке труда характеризует емкое определение «война за таланты»


MCkINsEY QuARtERLY

класса А была в два раза выше рядовых сотруд-ников.

Однако сейчас, в свете расширения области применения технологий и интеллектуального труда, становится все более ясным, что орга-низациям не следует пренебрегать вкладом остальных сотрудников. В последние годы не-сколько авторов по праву подчеркнули ценный вклад игроков класса Б, одаренных, стабильных исполнителей, которые составляют большинство рабочей силы.

Исследования в области социального капита-ла показывают, что ярко-выраженные таланты еще более эффективны, работая в тандеме с исполнителями разного уровня. Качество рабо-ты страдает от отсутствия или недостатка соци-альных сетей связей в организации. Также опыт показывает, что наличие сильной социальной инфраструктуры поддерживает новых специали-стов и является фактором, удерживающим их в компании.

Компаниям следует идти навстречу нуждам талантов всех уровней организации, так как в конечном счете, каждый из них делает свой лич-ный, и зачастую решающий вклад в общий успех компании, наряду с игроками класса А.

2. Разработка системы дополнительных компенсаций и возможностей

Примером может стать английская компания Tesco, которая «растит» будущих работников буквально со школьной скамьи. На интернет-сайте компании по трудоустройству были раз-работаны отдельные секции с информацией о потенциальных возможностях, нацеленной на различные возрастные группы: школьников, сту-дентов, ищущих работу по совместительству, и людей, имеющих ученую степень. В Китае та-кие многонациональные компании как Citigroup,

General Electric и HSBC в борьбе за местные та-ланты, привлекают сотрудников дополнительны-ми компенсациями и возможностями, среди них реальное участие в принятии решений, карьер-ный рост, жилье, дополнительное обучение и об-разование.

Независимость и ориентация на личное раз-витие являются привлекательными факторами не только при приеме на работу, они – причина высокой лояльности и приверженности сотруд-ников компании.

3. Поддержка менеджмента трудовых ре-сурсов

К сожалению, на протяжении последних деся-ти лет результативность и влиятельность руково-дителей HR неуклонно снижается. Необходимо пересмотреть и усовершенствовать существую-щие подходы в управлении персоналом и пере-нести акцент деятельности за пределы высшего руководства, обратить внимание на нужды со-трудников всех уровней.

Безусловно, компаниям необходимо взгля-нуть на управление талантами, как на неотъем-лемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства при разработке стратегий по привлечению, моти-вации и удержанию талантливых сотрудников. Но есть еще и такое наблюдение: «Каким вы считаете человека, таким он с вами и будет». Верьте в ваших людей, искренне считайте каж-дого из них – лучшим! И люди просто не смогут быть другими.

Ярко выраженные таланты еще более эффективны, работая в тандеме с исполнителями разного уровня

Фот

о: С

тепа

н М

ельн

ик


Национальные особенности транснационального бизнеса

Реферат статьи Джанкарло Гизланзони, Ристо Пентинен и Дэвида Тернбалла(Giancarlo Ghislanzoni, Risto Penttinen, David Turnbull, The Multilocal Challenge: Managing Cross-Border)

Мультилокальные (multilocal) – так авто-ры статьи называют мультинациональные (multinational) компании, стремящиеся придать своим действиям на территории каждой страны особый национальный окрас (local organization). зачастую такие компании образуются в резуль-тате слияния-поглощения нескольких органи-заций, оперирующих на национальном уровне и учитывающих соответствующие национальные особенности.

В связи с тем, что образование одной более крупной корпорации позволяет получить значи-тельную экономию от масштаба, продолжать оперировать на территории каждого отдельного региона по-своему оказывается невыгодно, и компании начинают переходить к более центра-лизованной модели управления и совершения закупок. Однако, переход к единым для всех по-ставщикам, единому во всех регионах ассорти-менту, единому регламенту и унифицированным стандартам также оказывается невыгоден, так как в зависимости от страны и региона меняют-ся вкусы и потребности покупателей, принятые

этические и социальные нормы, а также законо-дательство.

Успешное функционирование мультилокаль-ной организации авторы видят состоящим из двух элементов: построение сбалансированной мультилокальной структуры и упрощение рабо-ты полученных механизмов.

1. Построение сбалансированной мульти-локальной структуры

1.1. В первую очередь, руководители долж-ны точно оценить и разграничить выгоды, ко-торые может принести унифицирование тех или иных аспектов деятельности, и преимуще-ства, которые дает ориентация на локальные особенности.

Рассмотрим, например, крупного оператора мобильной связи, одновременно продающего мобильные аппараты конечному пользователю. В то время как профессиональное оборудование, необходимое компании для поддержания дее-способности мобильных сетей, обычно выгодно закупать большими партиями для всех регионов одновременно, закупки мобильных устройств для продажи конечным пользователям необхо-димо тщательно согласовывать с локальными офисами, так как в зависимости от местности меняются вкусы и нужды потребителей.

Создатели мультилокальной системы должны учитывать все разнообразие организационных


MCkINsEY QuARtERLY

Отсутствие руководителей с опытом межнациональной работы не дает национальным отделам эффективно сотрудничать между собой

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в


структур от полной централизации до децентра-лизации.

1.2. Далее, необходимо распознать и устра-нить препятствия, мешающие реализовывать как межнациональную, так и локальную состав-ляющую бизнеса. Можно выделить три основных проблемы:

1.2.1. Невнимательность. зачастую, осо-бенно в новых мультилокальных компаниях, по-лученных в результате слияния нескольких ло-кальных, отсутствуют руководители, способные видеть преимущества многонациональности бизнеса.

1.2.2. Недостаток мотивации. Обратно, при слишком централизованном руководстве у лю-дей, работающих в локальном отделении, кото-рое до мультилокализации было независимой компанией, появляется чувство потери автоном-ности и, как следствие, незаинтересованность в глобальном результате их деятельности.

1.2.3. Недееспособность. Различия в языках и культурах, отсутствие необходимого количе-ства руководителей с опытом межнациональной работы, а также часто недооцениваемая пробле-ма сбора в одном месте и в одно время десят-ка представителей разных стран также играют свою отрицательную роль, не давая различным национальным отделам эффективно сотрудни-чать между собой.

2. Упрощение полученной структурыРезультатом создания оптимальной мульти-

локальной структуры может стать чрезмерно сложная организация с запутанной схемой от-ветственности, неясными культурой и брендами и территориальной разрозненностью. Следую-щие три шага помогут сделать мультилокальную структуру более прозрачной:

2.1. Географическая кластеризацияКогда количество стран, территории которых

охватывает мультилокальная сеть, значительно увеличивается, организовывать встречи руково-дителей локальных отделений и глобально учи-тывать локальные нужды всех регионов стано-вится все сложнее и дороже. Особенно остро эта проблема чувствуется, когда в географии компа-нии присутствуют как стабильные, так и быстро-растущие страны, или страны с принципиально отличающимися культурами и потребностями населения. В таких ситуациях одним из реше-ний оказывается объединение географически и/или политически близких регионов в группы. В частности, согласовать графики четырех ру-ководителей таких групп (в одной – три страны) значительно проще, чем графики 12 локальных руководителей.

2.2. Определение ключевых ответственных позиций

При смешении глобального руководства с ло-кальным зачастую образуется большое количе-ство зон смешанной ответственности. В резуль-тате, многие процессы вообще оказываются бесконтрольными, так как нет определенного человека, за них отвечающего. Кроме того, для организации со сложной структурой важным

является наличие ключевых руководителей. Обычно, ими становятся бывшие руководители независимых национальных компаний, ставшие после слияния-поглощения руководителями ре-гиональных отделов. Необходимо отметить, что кроме организации деятельности своего под-разделения, отныне такой руководитель должен быть главной фигурой в организации плодот-ворного сотрудничества своего регионального отделения с другими частями компании. Крити-чески важным оказывается создание для таких позиций прозрачных и четких систем отчетности и распределения ответственности.

2.3. Создание культурыНеобходимость создания единых стандар-

тов внутрикорпоративного общения и бренда, с одной стороны, и нежелание менять привычный локальному потребителю бренд национальной компании, с другой, приводят к сложностям с формированием единой корпоративной культу-ры. Авторы предлагают максимально умеренно подойти к этому вопросу, начав с введения еди-ных стандартов и общей культуры для руковод-ства, что позволяет, по крайней мере, комфортно и эффективно вести межрегиональное общение. Со временем единая корпоративная культура для руководителей может перерасти в единую мультилокальную культуру, в которой найдется место и отголоскам локальных культур и единым стандартам мультинациональной корпорации.

MCkINsEY QuARtERLY

Результатом создания оптимальной мультилокальной структуры может стать чрезмерно сложная организация с запутанной схемой ответственности

Национальная культура – это совокупность ценностей, убеждений и предположений, усваи-ваемых с раннего детства и отличающих одну группу людей от другой. Понятие национальной культуры непосредственно связано с «про-граммным обеспечением мышления», то есть с общими теориями поведения или ментальными программами, разделяемыми членами рас-сматриваемой социальной группы… (Newmann and Nollen, 1996, p. 754) Как и культура любой социальной группы, корпоративная культура представляется сложным явлением, встроен-ным в национальную культуру и включающим в себя культурные и поведенческие элементы, заимствованные у внешних сообществ. Напри-мер, культурные различия могут быть связаны с принадлежностью менеджеров социальным слоям, размерами почасовой оплаты труда или этническими культурами.(Grant, 2002, p. 167)


ОУ и МИМ ЛИНК, книга 6 «Реализация стратегии:

структура, системы, культура и изменения»


Эффективное управление мелкими сделками M&AРеферат статьи Роберта Т. юланера и Эндрю С. Уэста(Robert T. Uhlaner, Andrew S. West, Running a Winning M&A Shop)

В современном мире слияние-поглощение компаний имеет абсолютно новый вид. Если раньше в среднем заключалось 3–4 крупные сделки в год, причем они были ориентированы на экономию средств и на внутриотраслевую консолидацию, то теперь количество заключае-мых сделок увеличилось до 10–20 в такой же период времени, и одновременно они стали бо-лее мелкими. Их цель – за счет заключения ряда взаимодополняющих сделок сформировать стратегическую платформу для обеспечения роста. Так, например, объединение нескольких мелких фирм в одну более крупную структуру зачастую позволяет получить потенциал роста больший, чем сумма потенциалов этих фирм, функционирующих по-отдельности.

Однако при реализации такой стратегии обе-спечения роста зачастую страдает эффектив-ность, поскольку управлять большим количе-ством сделок одновременно оказывается весьма сложно. Большинство компаний не приспособле-ны к такой интенсивной работе и под угрозу ста-вится все то, ради чего они и берутся за боль-

ший объемом работы – рост. Авторы предлагают несколько советов, которые могут помочь ком-паниям избежать потерь эффективности управ-ления при решении этой сложной задачи:

1. Удивительно, казалось бы, очевидный факт, но о нем постоянно забывают. любое слияние и/или поглощение компаний должно вписываться, быть частью общей стратегии. Часто компании уверены, что сделка являет-ся частью стратегии, хотя на самом деле она, если и связана, то очень опосредованно. Важ-но учесть к какой конкретно области деятель-ности (отрасли) относится конкретная сделка, к какому типу она относится (например, сдел-ка, целью которой является увеличение дохо-дов, или сделка, ориентированная на создание новых возможностей, требуют принципиально разных подходов, нельзя осуществлять их по одному шаблону), возможно, стоит разрабо-тать иерархическую шкалу и выявить наибо-лее важные для вашей компании направления. Также стоит убедиться, что у вас достаточно ресурсов.

2. Далее, важно не только нанять (или уже иметь) сотрудников необходимой квалифи-кации, вовлеченных в реализацию слияний-поглощений, но и поддерживать достаточным


MCkINsEY QuARtERLY

Раньше заключалось 3–4 крупные сделки в год, теперь количество заключаемых сделок увеличилось до 10–20 мелких

Фот

о: Н

адеж

да Г

олен

ищев

а


MCkINsEY QuARtERLY

их количество, иначе возникает риск неудачи слияния-поглощения или последующей интегра-ции компаний.

3. Руководителям, зачастую, сложно посто-янно быть вовлеченными в проведение сделки, это большая их ошибка. Они должны отслежи-вать ход сделки от начала и до самого конца. Даже если сделка очень мелкая, ее стоит вос-принимать как часть большого плана развития компании.

4. При проведении сделки по слиянию-по-глощению необходимо выбрать одаренного со-трудника компании, который будет нести ответ-ственность за проведение слияния-поглощения. Это далеко не обязательно представитель руко-водства, происхождение такого ответственного лица может разниться в зависимости от масштаба и направления сделки. Идеальный вариант – когда этот человек выбирается на самом раннем этапе, при определении цели слияния-поглощения.

5. Согласно исследованиям, самый недооце-ненный человек – это менеджер по интеграции. Обычно его подключают к процессу слияния-по-глощения не с самого начала, зачастую его роль оказывается второстепенной, он не может при-нимать самостоятельные решения. Это ошибка, поскольку менеджер по интеграции гарантирует корректность прохождения процесса слияния-поглощения, отслеживая рациональность, обо-снованность происходящего со стратегической точки зрения. Поэтому работу менеджера по ин-теграции ни в коем случае нельзя недооценивать, подчеркивают авторы, он должен быть включен в процесс с момента определения цели слияния-по глощения и до конца, должен обладать всеми необходимыми ресурсами и возможностями.

6. Компании, которые совершают сделки по слиянию-поглощению достаточно редко, могут обратиться к соответствующим специалистам по проведению сделки, а затем спокойно вы-строить команду, отвечающую за интеграцию, и быть уверенными в результате. Однако ориен-тация на осуществление множественных мелких сделок по слияниям-поглощениям требует раз-вития собственной функции управления ими. Очень важную роль играет выбор и подготовка специалистов. Вообще, количество ресурсов, необходимых для обеспечения бесперебойного процесса слияний-поглощений, может оказаться очень большим. Наряду с управлением текущи-ми сделками, необходимо проводить тщатель-ный анализ данных по многим потенциальным целям сделок будущих. Авторы подчеркивают: без соответствующих вложений сделка рискует провалиться.

7. Еще один важный момент: даже успешно проведенная сделка может не принести ожи-даемой выгоды при некорректном управлении. В связи с этим авторы выделяют несколько этапов подготовки сделки. На первом этапе

команда по развитию бизнеса формулирует основные цели слияния-поглощения, которые должны обязательно согласовываться с общей стратегией компании, определяет обязанности по проведению экспертизы, обсуждает пробле-мы интеграции. Следующий этап – это обсуж-дение ценового диапазона, в котором сделка будет выгодна для компании, стратегии слия-ния, формирование бизнес-плана. На завер-шающем этапе руководство рассматривает и обсуждает бизнес-план, вносит в него свои кор-рективы и утверждает его. Каждый этап должен соответствовать типу и размеру сделки, так как управление крупными и мелкими сделками имеет существенные различия.

Изменения в направлениях и интенсивно-сти слияний-поглощение требуют от компаний, желающих добиться успеха, развития соответ-ствующих способностей, формирования необ-ходимых навыков организации и управления процессами, выделения особой функции вну-три компании, чтобы в набирающем силу пото-ке слияний-поглощений не забывать о главной цели – рост и развитие.

Даже успешно проведенная сделка может не принести ожидаемой выгоды при некорректном управлении

Понимание синергии

Синергия «существует, когда ценность, соз-даваемая бизнес-единицами, работающими сообща, превосходит сумму ценностей, которые они создали бы, работая раздельно» (Hitt et al., 2003). Такую сравнительно простую концепцию довольно трудно реализовать на практике. В случае успеха она позволяет создать повышен-ную добавленную ценность, как предполагается в определении, но требуется взаимозависи-мость отдельных бизнес-единиц, что ограничи-вает их гибкость и снижает результативность как средства получения конкурентных преиму-ществ.

[…]

Несмотря на привлекательность синергии, она трудно достижима, неустойчива и при изме-нении обстоятельств может оказаться контр-продуктивной. Например, решение использо-вать синергию может вынудить организацию ограничиться технологиями, обеспечивающими выгоды синергии, но далекими от оптимальных в иных смыслах. Организация может стать не-предрасположенной к рискам и слабо подготов-ленной к экспериментам и инновациям.


ОУ и МИМ ЛИНК, книга 5 «Конкурентная и корпора-

тивная стратегия»


ДЖОН КОТТЕР: УПРАВлЕНИЕ ИзМЕНЕНИяМИРеферат статьи Роберта Т. юланера и Эндрю С. Уэста(Robert T. Uhlaner, Andrew S. West, Running a Winning M&A Shop)

Творчество Джона Коттера посвящено лидер-ству и управлению изменениями. Важнейшую роль в процессе изменений он отводит само-му первому этапу, на котором нужно заинтере-совать людей в изменениях, пробудить в них чувство крайней необходимости изменений. И действительно, самая лучшая мотивация – это желание менять и меняться, уверенность в том, что изменения необходимы. Коттер говорит, что большинство ошибок руководство совершает именно на этом этапе, поэтому он так много вре-мени посвятил изучению и освещению вопроса мотивации людей к изменениям.

лучшим способом произвести на людей впе-чатление, по мнению профессора Коттера, является наглядная демонстрация проблемы. Необходимо вызвать у людей эмоции, чувства, чтобы они сами захотели меняться, только тогда преобразования будут качественными и успеш-ными. Коттер выводит формулу, которая просле-живается во всем его творчестве, а именно: уви-деть – почувствовать – измениться. Чувства по Коттеру – это движущая сила изменений. Чтобы эти чувства вызвать, вытащить на поверхность, он предлагает использовать такой прием, как рассказывание историй. Живые истории живых людей гораздо сильнее воздействуют на чув-ства, чем результаты самых точных расчетов и жизненная статистика. Этому есть научное объ-яснение. Наш мозг гораздо лучше запоминает и воспринимает именно истории, рассказы. Ко-нечно, наш мозг способен воспринимать и дру-гие типы информации, аналитического харак-

тера, например, но именно рассказы, если они правильно выстроены и изложены, остаются в памяти надолго. Именно из рассказов мы наи-более вероятно вынесем важные для нас уроки и не забудем их. Истории издавна являются са-мым лучшим способом передать культуру, тра-диции, мудрость. Почему бы не использовать их и в бизнесе?

Существование истории невозможно без трех основных элементов: самой истории, рассказчи-ка и аудитории. На протяжении долгих времен все так и было. либо рассказчик собирал ау-диторию, либо она выбирала рассказчика, и он рассказывал свою историю. Роль рассказчика была активной, аудитории – пассивной. Сегод-ня, благодаря развитию технологий, все измени-лось. Теперь у нас есть возможность размещать свои истории в сети Интернет, аудитория стала гораздо больше, и роль рассказчика стала более пассивной. Многие компании сейчас размещают свои истории и истории разных людей на своих веб-сайтах. Изучая эти истории, руководство компаний может гораздо более ясно и детально увидеть ситуацию, свои проблемы и достижения. Реальные истории несут в себе не меньшее ко-личество информации и гораздо большее воз-действие, чем всевозможные статистики.

Рассказывание историй имеет 10 основных функций, каждая из которых может найти свое применение в мире бизнеса:

• Они объясняют первопричины.• Они определяют индивидуальные и группо-

вые особенности.• Они определяют традиции и табу.• Они упрощают сложные вопросы и обеспе-

чивают перспективу.• Они показывают естественный порядок

вещей.• Они дают исторический обзор и помогают

найти кратчайший путь.

Живые истории живых людей гораздо сильнее воздействуют на чувства, чем результаты самых точных расчетов и жизненная статистика

Джон Коттер – выпускник Массачусетского технологического института (Massa-chusetts Institute of Technology) и Гарварда, начал работать в Гарвардской Школе Бизнеса в 1972 году и уже в 1980 году, в возрасте 33 лет получил профессорскую степень. Коттер является автором 15 книг, посвященных лидерству и управлению изменениями, которые принесли ему немало наград и известность в мире менеджмента. Его книги печатаются более чем на семидесяти языках, их общий тираж превышает 2 млн. экземпляров. Его статьи регулярно перепечатываются в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) и других изданиях в течение последних 20 лет.


• Они демонстрируют моральные и этиче-ские принципы, передают и сохраняют основные ценности.

• Они иллюстрируют отношения с властью.• Они описывают определенные жизненные

принципы и дают модели поведения.• Они определяют вознаграждение и пока-

зывают пути к успеху или неудаче.

Как создать историю? Во-первых, следует решить, какую роль бу-

дет играть ваша история, какова ее цель. Далее стоит выбрать сюжет или тему вашей истории. По поводу того, сколько всего существует ти-пов сюжетов, велось и ведется немало споров. Выделяют от 36 (Джордж Полти) до одного (Сесиль Адамс). Исследователи, занимающие нейтральную позицию, обычно выделяют пять больших тематических блоков: поиски героя; истории создания; истории преобразования; истории о том, как сбиваются с пути истинного и возвращаются на него; и истории выбора на перепутье (использующиеся больше при приня-тии критических решений, чем при проведении изменениях).

Вообще, не очень важно, сколько существует сюжетов и тематик, важно привлечь аудиторию. История должна быть понятна аудитории, долж-на ей подходить. Не запутывайте сюжет. Чем больше людям придется думать над значением вашей истории, тем больше вероятность того, что они поймут все совсем не так, как вы хоте-ли. Не забывайте о том, что история должна как минимум развлекать. хорошие истории раз-влекают, в то время как в лучших историях мы находим свое отражение. Умение создавать и рассказывать истории – это целая наука, кото-рой нужно учиться. Разберитесь, какие именно истории вам нравятся и вас трогают и почему так происходит, наблюдайте за талантливыми рассказчиками и учитесь у них.

хорошим примером такой истории может счи-таться книга Джона Коттера «Наш айсберг тает» («Our Iceberg Is Melting», 2006). Это сказка, по-священная управлению изменениями.

Как говорит сам автор, сказка имеет не-сколько уровней восприятия. На первый взгляд, она выглядит как обычная детская книжка, и люди действительно читают ее сво-им детям. На следующем уровне мы видим классическую восьмишаговую модель изме-нений, описанную Коттером в книге «Управле-ние Изменениями» («Leading Change», 1996). Третий уровень отражает эмоциональную сто-рону перемен: мы видим, как различные люди реагируют на изменения (например, пингвин, которого зовут Нет-нет (No-no), олицетворяет людей, отрицающих любые перемены). И на-конец, на самом глубоком уровне мы понима-ем, что это книга о создании новой культуры, нового мира, в котором к переменам относят-ся положительно.

Остановимся подробнее на модели измене-ний профессора Коттера, на основных ошибках, которые совершаются в процессе изменений.

Модель управления изменениями Джо-на Коттера

Профессор Коттер делит весь процесс изме-нений на 4 этапа, которые, в свою очередь, под-разделяются на более мелкие шаги.

1. Положите начало• Вызовите чувство необходимости. Убедите

людей в том, что перемены необходимы и неиз-бежны. Очень важно уметь правильно донести проблему, заинтересовать людей в изменениях. Ведь если у сотрудников не будет мотивации ме-няться, они и не будут этого делать. здесь мож-но использовать упомянутый выше инструмент – рассказывание историй. Покажите людям про-блему, сделайте так, чтобы они лично ее увиде-ли и поняли необходимость перемен. Казалось бы, ничего сложного, но это не так. Джон Коттер утверждает, что более 50% компаний, деятель-ность которых он изучал в ходе своих иссле-дований, провалились именно на этом этапе. Отчасти это происходило из-за того, что руково-дители недооценивали сложность поставленной перед ними задачи. Иногда причиной всему был недостаток терпения. зачастую, управленцы не спешат активно действовать, так как боятся, что резкие изменения повлекут за собой кризис и их в этом кризисе обвинят. Это происходит, оттого что в компаниях часто слишком много менеджеров и слишком мало лидеров. Ведь за-дачей менеджера является минимизация рисков и поддержание работы существующей системы.

Чем больше людям придется думать над значением вашей истории, тем больше вероятность того, что они поймут все совсем не так, как вы хотели

В книге Джона Коттера «Наш айсберг тает» («Our Iceberg Is Melting», 2006) описана колония пингвинов, которые счастливо жили на своем айсберге в Антарктике, пока однажды пингвин по имени Фред не обнаружил, что айсберг тает и может в любую минуту разрушиться. Фред не занимает высокого положения в колонии, поэтому он идет к Эллис – одному из лидеров колонии. Эллис привлекает самого главного пингвина в колонии, и вся колония начинает предпринимать определенные шаги, чтобы спа-стись. Их действия отражают модель изменений Коттера, состоящую из восьми этапов: 1. вызвать чувство крайней необходимости из-менений;2. создать команду;3. сформировать видение изменений, образ конечного результата и стратегию;4. донести идею и стратегию до остальных, обсудить ее;5. сподвигнуть остальных к действию;6. создавать маленькие победы;7. не сдаваться и не расслабляться;8. создать новую культуру.


А вот создание новой системы – это уже зада-ча лидера. Без грамотного лидера первый шаг совершить практически невозможно. Одним из симптомов того, что компании пора меняться, является, конечно, плохой результат деятельно-сти. На первом этапе это, с одной стороны, хо-рошо. Потеря денег привлекает внимание людей и становится отличной мотивацией меняться, но при таких условиях у вашей компании изна-чально меньше ресурсов. С другой стороны, если внешне в компании все хорошо и бизнес работает нормально, то вам сложнее будет сдви-нуть дело с мертвой точки, растолкать людей. зато вы будете обладать большими ресурсами. Как понять, когда можно переходить ко второй стадии? Джон Коттер утверждает, что когда около 75% руководителей компании признают, что изменения необходимы. Основная ошибка здесь – недооценить важность первого шага, его сложность, недоубедить людей или убедить не-достаточное количество работников.

• Создайте команду. Это должна быть силь-ная, грамотная команда с лидерскими навыками. Большинство программ изменений начинаются всего-навсего с пары человек, а впоследствии, если изменения протекают успешно, команда растет. Практически во всех случаях, которые наблюдал Коттер, эта команда, по крайней мере сначала, не включает в себя весь менеджмент компании. Но тем не менее, это всегда сплочен-ный коллектив, который слаженно работает и об-ладает достаточно большой властью, ресурсами и информацией. Так как команда состоит, как правило, не только из руководства компании, в ней не действует та иерархия, которая дей-ствует внутри самой компании. Чувство крайней необходимости изменений сплачивает команду. Основная ошибка, которую совершает руковод-ство на этом этапе – создание недостаточно сильного коллектива, отсутствие лидеров в этом коллективе.

Итак, начало положено. Если обобщить все сказанное выше, главной, самой распространен-ной ошибкой на первом этапе является то, что зачастую люди не умеют разжечь в работниках желание меняться.

2. Решите, что делать• Распространите видение изменений и стра-

тегию изменений. Обдумайте, как будущее бу-дет отличаться от настоящего, насколько оно будет отличаться, и что необходимо сделать для достижения этого будущего. Как достичь этого видения? Многие полагают, что формирование видения является формой долгосрочного плани-рования. Это мнение ошибочно. Формирование видения будущего не происходит по расписанию. Видение имеет скорее эмоциональный характер, нежели рациональный. Настоящее видение явля-ется достаточно четким, чтобы управлять приня-тием решений и достаточно гибким, чтобы под-

страиваться под изменяющиеся обстоятельства и под различные индивидуальные инициативы. Видение – это нечто гораздо большее, чем циф-ры в долгосрочных планах и статистика. Видение помогает определить направление, в котором следует двигаться компании. Джон Коттер дает важный и полезный совет о том, как понять, уда-лось ли вам сформировать ваше видение: если вы в течение пятнадцати минут не можете до-нести до кого-либо ваше видение и получить на него реакцию, которая говорит о понимании и о заинтересованности, то вы еще не справились с задачей формирования видения.

На этом этапе основной ошибкой становит-ся отсутствие четкого видения изменений и ре-зультата изменений. Без этого все перемены превратятся в множество совершенно бесполез-ных проектов, которые уведут вашу компанию в неправильном направлении. В случаях неудач-ных изменений мы видим множество планов и проектов, но не видим видения.

3. Сделайте это • Донесите идею и стратегию до остальных,

обсудите ее. Убедитесь, что много людей поня-ли и приняли видение и стратегию, достаточное количество, для того чтобы процесс изменений был успешен. Большой помощью руководителям в этом вопросе будут достижения современной техники. Различного рода электронные письма или рекламные проспекты, информационные письма помогут вам донести информацию до со-трудников. Обсуждайте программу изменений на различных заседаниях, совещаниях, в по-вседневном общении. Важны не только слова, но и поступки. Вы должны постараться стать примером принятия новой корпоративной идео-логии, культуры, а это не так просто, как кажется на первый взгляд. Ошибка, часто совершаемая на этом этапе – это отсутствие примера новой идеологии в лице руководства и влиятельных лиц компании.

• Помогите начать действовать остальным. Устраните все возможные препятствия на пути изменений, чтобы те, кто желает и может помочь вам, могли работать. Без препятствий никак. Не-редки случаи, когда сотрудники готовы помочь, желают достичь нового будущего, но тут неожи-данно перед ними возникает преграда. зачастую эта преграда существует в голове сотрудника, то есть имеет чисто психологический характер. В этом случае ваша задача – убедить его в том, что все в порядке, убрать этот психологический барьер. Но гораздо более часто преграда вполне реальна. Это может быть, например, структура компании, которая мешает изменениям. Самый худший вариант – это слишком консервативное руководство, которое отказывается меняться. Причины этому могут быть различными. Руко-водство может на самом деле не верить в не-обходимость перемен, или быть неуверенным в том, что перемены дадут положительный ре-зультат. В любом случае, препятствия должны устраняться. Если это касается людей, то необ-ходимо вести себя с ними честно и справедливо и поступать с ними в соответствии с новой кор-

Формирование видения будущего не происходит по расписанию


поративной идеологией. На этом этапе ошибкой является то, что руководители пренебрегают устранением преград, которые впоследствии ме-шают изменениям.

• Создавайте маленькие победы. Как толь-ко появляется возможность, создавайте ма-ленькие, краткосрочные победы и достижения, это поможет сохранить боевой настрой сотруд-ников. Ведь перестройка компании занимает довольно продолжительное время, а праздно-вание небольших достижений помогает людям не сдаваться и видеть, что они движутся в пра-вильном направлении. Необходимо именно соз-

давать победы, а не надеяться на них. Их стоит запланировать на самом раннем этапе, и потом помогать людям их достичь, и вознаграждать их за это, в том числе материально. Малень-кие победы помогают поддерживать чувство необходимости, которое движет изменениями. Основная ошибка здесь – это отсутствие таких маленьких побед, которое влечет за собой па-дение энтузиазма работников.

• Не сдавайтесь. После первого успеха сто-ит еще активнее взяться за работу, неустанно провоцировать изменение за изменением, пока ваше видение не станет реальностью. Основной ошибкой руководителей является то, что они слишком рано празднуют победу. Первый же успех принимается ими за конец перестройки компании. Если процесс изменений не завер-шен полностью, компания постепенно вернет-ся к своему первоначальному состоянию, и все придется начинать сначала, а сделать это будет уже гораздо труднее. Очень важно знать, когда действительно необходимо остановиться, и идти к завершению преобразований с упорством.

На третьем этапе самой губительной ошиб-кой является слишком раннее празднование по-беды. Оно может разрушить все, что вы успели сделать.

4. Закрепите результат• Создайте новую культуру. Поддерживайте

новый стиль поведения, следите за соблюде-нием новых правил, пока они не станут частью корпоративной культуры. До этого момента со-храняется вероятность деградации компании, поэтому жизненно важно следить за укрепле-нием новой культуры и стиля поведения. Очень важно также отследить, чтобы новое поколение сотрудников также было готово принять новую культуру. Ошибиться на этом этапе – опаснее всего, ведь это завершающий этап и очень жаль, когда такой объем работы оказывается проде-ланным впустую. Очень важно закрепить новый стиль поведения в среде руководства, ведь это те люди, на которых равняются все остальные сотрудники компании.

В соответствии со своей программой измене-ний Джон Коттер выделяет три основные зада-чи лидера, который руководит изменениями:

1. Работать одновременно в различных на-правлениях и временных плоскостях. Нужно обязательно помнить, что перемены растягива-ются на большой отрезок времени, нужно плани-ровать этот отрезок от начала до конца, но в то же время нельзя забывать и о краткосрочных по-бедах, которые помогут людям не потерять энту-зиазм и уверенность в необходимости перемен. Только сочетание четкого видения всего про-цесса перемен с краткосрочными результатами и победами поможет добиться успеха.

Необходимо именно создавать победы, а не надеяться на них. Их стоит запланировать

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов


2. Создавать команду. Для продуктивной работы лидер должен завоевать поддержку со-трудников, партнеров и инвесторов. Джон Кот-тер дает несколько советов о том, как построить подходящую команду:

• Привлеките необходимые вам таланты. Создание команды подразумевает привлечение необходимых вам навыков и опыта.

• Расширяйте свое влияние. Работа над из-менениями часто требует поддержки извне, по-этому лидеры должны знать, где и как получить поддержку,

• Работайте как команда, а не как группа одиночек. лидеры должны действовать сообща, и вместе развивать общее видение изменений и достигать его.

3. Создавать видение. Выше мы уже упоми-нали, что создание видения по Джону Коттеру – это процесс в большей степени эмоционального плана, нежели рационального. Потребности и окружающая обстановка имеют свойство ориен-тировать людей в разных направлениях. Общее видение помогает им идти в нужном направле-нии. лидеры должны формировать и распростра-нять чистое, приятное всем видение будущего.

Естественно, процесс изменений полностью распланировать невозможно, всегда и везде нас поджидают неожиданности и препятствия. Ошибки, упомянутые Коттером, естественно, не единственные ошибки, совершаемые компа-ниями, но самые распространенные. Главное не забывать, что при отсутствии грамотного лиде-ра у руля изменения не будут качественными, как бы вы ни старались, причем лидеры суще-ствуют и нужны на всех уровнях организации. Они энергичны, имеют свежий взгляд на вещи, готовы преодолевать любые преграды. Как пра-вило, они очень заинтересованы в своей работе, увлечены ей. Но самой главной чертой лидера является постоянное желание учиться, они полу-чают удовольствие от преодоления препятствий, от риска, они открыты для новых людей и идей.

При подготовке статьи были использованы следующие материалы:1. Kotter, J.P. Change Leadership // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 3-4.2. Kotter, J.P. Leading Change. Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85.

p. 96-103.3. Kotter, J.P. Leading Change // Leadership Excellence. 2005. Vol. 22. p. 5-64. Kotter, J.P., Rathgeber, H. Our Iceberg Is Melting // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 11.5. Kotter, J.P. Sense of Urgency // Leadership Excellence. 2008. Vol. 25. p. 10.6. Kotter, J.P. Transformation // Leadership Excellence. 2006. Vol. 23. p. 14.7. Kotter, J.P. Winning At Change // Leader to Leader. 1998. № 3. p. 27-33.8. Mathews, R. How to Add Storytelling to Your Toolkit // Chief Learning Officer. 2008. Vol. 7, p. 24-29.9. Nelson, A. In Practice. Creating Learning Impact: An Interview With John Kotter // Chief Learning Officer.

2008. Vol. 7. p. 34-64.10. Shrader, A. Developing a change-friendly culture (interview with John P. Kotter) // Leader to Leader,

2008, № 48, p.33-38.

При отсутствии грамотного лидера у руля изменения не будут качественными, как бы вы не старались

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

43

ОТ

КР

ыТА

я Ш

КО

лА

БИ

зН

ЕС

А

АНОНСы РАзДЕлА

Номинация Школы бизнеса ОУ – российской студентке .............................................. 45МСФО: изучаем стандарты пошагово ............................................................................... 45

Анна Кулашова. Задача-максимум ............................................................................... 46-47

Анна Кулашова – руководитель Северо-западного отделения компании «Майкрософт» в России. Окончила Московский физико-технический институт (государственный университет) факультет «Молекулярной и химической физики» по специальности «Инженер-физик исследователь». затем аспирантуру. В 90-х пришлось выбирать между занятием любимой наукой и тем, чтобы выживать. Работала в сфере маркетинга, продаж в крупных компаниях, последние три года – в компании «Майкрософт». В 2007 году получила степень МВА Open (Open University Business School).

Вячеслав Андерсон. Задача-максимум ............................................................................ 48Наталья Божкова. Задача-максимум ................................................................................. 49Оксана Гарнова. Задача-максимум ................................................................................... 50Алексей Колин. Задача-максимум ..................................................................................... 51Ирина Николаенкова. Задача-максимум .......................................................................... 52Сергей Пономарев. Задача-максимум .............................................................................. 53Андрей Сенов. Задача-максимум....................................................................................... 54

Исследование «Обучение и развитие 2008» .................................................................... 55Годом ранее мы уже публиковали результаты исследования, про-веденного Открытой Школой Бизнеса в области корпоративного обучения и развития персонала. В текущем выпуске представлены основные результаты второго исследования, включившего в себя также анализ изменений, произошедших за последний год.

Договоренности на высшем уровне .................................................................................. 58Опытный и квалифицированный топ-менеджер сегодня дорого сто-ит, привлечь его нелегко. Обычно наемный топ-менеджер имеет соб-ственную точку зрения относительно того, как должна развиваться организация. Решения топ-менеджера и представления собственни-ка могут войти в противоречие. Избежать такого развития событий можно, если между собственником и топ-менеджером изначально достигнуты четкие договоренности, охватывающие ключевые мо-менты их взаимоотношений. Об этом пишет ю. Никифоров.


Новости Открытой Школы БизнесаНоминация Школы бизнеса ОУ – российской студентке ...............45МСФО: изучаем стандарты пошагово .............................................45

Задача-максимумАнна Кулашова ............................................................................46–47Вячеслав Андерсон ...........................................................................48Наталья Божкова ...............................................................................49Ольга Гарнова ....................................................................................50Алексей Колин ...................................................................................51Ирина Николаенкова .........................................................................52Сергей Пономарев ............................................................................53Андрей Сенов .....................................................................................54

Бизнес-центр Исследование «Обучение и развитие 2008» ..................................55Договоренности на высшем уровне ................................................58

ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНеСА


Номинации Школы Бизнеса ОУ – это между-народный конкурс, в котором участвуют успеш-ные бизнесмены и талантливые преподаватели-практики со всей Европы. В награждении при-нимают участие деканы бизнес-школ со всего мира, специалисты менеджмента и маркетинга мирового значения, представители государ-ственных структур и попечительские советы, представляющие крупный бизнес Европы.

В этом году один из главных призов – лучший иностранный студент MBA года – был вручен выпускнице лИНКа – Анне Озерецкой. Это уже

вторая награда Анны – в 2004 году она получила приз как лучший студент программы Профессио-нальный Сертификат континентальной Европы.

Такой приз – это результат не только исключительных способностей или большого опыта. В пер-вую очередь это большой труд. Не более 5% выпускников получают квалификационные документы с отличием.

Щенников Сергей Александрович, ректор МИМ ЛИНК: «Подобная практика награждения сту-дентов является крайне важной не только для студентов, но и для самой школы. Номинанты – это актив современного мирового бизнеса и, безусловно, гордость школы, которую они представляют».

Номинация Школы бизнеса ОУ – российской студентке

Новости открытой Школы БизНеса

Школа Бизнеса Открытого Университета Великобритании ежегодно награждает своих лучших студентов и тьюторов. В этом году российская студентка получила один из главных призов.

Фот

о: М

ИМ

лИ

НК

Открытая Школа Бизнеса разработала и пред-лагает слушателям последовательность курсов, которые помогут глубоко и основательно постичь как основы, так и премудрости применения МСФО. Как правило, изучение международных стандар-тов принято делить на несколько этапов, каждый из которых решает свои задачи.

Первый этап – это изучение принципов, на кото-рых строится международная отчетность. Так как основной целью МСФО является представление информации собственникам и акционерам, то и сами способы решения задач могут быть разными. Эти принципы можно освоить как на курсах, так и на практике, работая в организации, где отчет-ность готовят не только по российским стандар-там. Программы и курсы, которые помогаю осво-ить этот этап, являются самыми массовыми.

Второй этап – это освоение самих стандартов, изучение особенностей их применения. Тут без специализированных курсов не обойтись. Следу-ет обращать внимание на то, насколько подробно

и в каком объеме будут рассмотрены примеры по каждому из изучаемых стандартов, а также, сколько именно стандартов включено в изучае-мый курс. Те, кто связан с международными стан-дартами по работе или работает в аудите, чаще всего также нуждаются в дополнительном обуче-нии, так как очень редко профессиональная дея-тельность глубинно затрагивает все стандарты МСФО.

Третий этап – формальное подтверждение зна-ний. Наиболее распространены западные квали-фикации – сертификаты и дипломы, выдаваемые по результатам сдачи экзаменов. Таких квалифи-каций достаточно много, они существуют почти для каждого шага на этом пути. Важно знать, что, например, Dip.IFR – одну из самых популярных в нашей стране квалификаций по МСФО получить крайне сложно. Процент неудачно написанных экзаменов превышает 50%. Это повышает значи-мость квалификации, но при этом и путь к ее по-лучению значительно усложняется.

МСФО: изучаем стандарты пошагово

C осени 2008 в Открытой Школе Бизнеса можно пройти обучение по программе, которая предназначена для подготовки к экзамену Dip.IFR. Программа состоит из нескольких курсов, каждый из которых логически завершен и готовит к сдаче международных квалификацион-ных экзаменов. Формат обучения предназначен для тех, кто не имеет возможности пойти на ускоренный курс, и любит во всем разбираться серьезно и тщательно.


задача-максимум

Ваша задача-максимум?задачу-максимум сложно сформулировать,

оформить. На самом деле, я человек, который все время хочет чего-то нового. То есть по-жизни я всегда свою планку отодвигаю. задача просто стать руководителем – смешна и неинтересна. хочется ставить большие цели и достигать их в любой организации. Очень люблю брать что-то с нуля, двигать, развивать бизнес. Причем не один раз в жизни так получалось, чтобы взять и с нуля до какого-то предела развивать, а потом дальше искать что-то новое. Поэтому я не огра-ничиваю… Постоянное движение, постоянное

развитие, развитие себя, достижение собствен-ных больших целей.

Ваш творческий путь вкратце?Еще в институте я работала в отделе мар-

кетинга, довольно успешно. Для нас это дело было совершено новое и незнакомое. зани-мались мы публичными коммуникациями, PR-деятельностью. В стране маркетинга тогда ника-кого не было, никто ничего про это не знал. Это была компания лИТ (лаборатории Импульсной Техники), она и сейчас есть на рынке, но немно-го поменяла профиль за прошедшие годы. По-сле работала в основном в отделах продаж, уйдя уже в бизнес. 10 лет до «Майкрософта» работа-ла в другой крупной иностранной компании, на-чинала путь от поддержки продаж (sale support), и уходя я уже была менеджером по большой категории продуктов. После этой компании был сразу «Майкрософт». Когда почти 10 лет рабо-таешь в компании, очень хочется чего-то нового. То есть, с одной стороны, было безумно жалко бросать то, что было выстроено за 10 лет, было реально много сделано. Как к родному детищу относилась. С другой стороны, когда пришло предложение с рынка, я решила, почему бы не попробовать, хотя деятельность была совершен-но другая, я до этого никогда софтом не занима-лась. Но мне надо, чтобы все время было инте-ресно. Потому что, если мне становится скучно, то либо я сама себе пытаюсь что-то создать, что-бы было интереснее, какие-то новые возможно-сти, либо ищу возможности внешние.

Что интересно для Вас в вашей нынешней работе?

Во-первых, люди. Потому что люди все раз-ные. Вот вы не поверите, у нас каждый реги-он – уникален. Санкт-Петербург отличается от Сибири очень сильно. Обычно москвичей со всеми сравнивают по поведению, но я могу ска-зать, например, что Санкт-Петербург и Ростов –

Анна КулашоваАнна Кулашова – руководитель Северо-западного отделения компании «Майкро-

софт» в России. Окончила Московский физико-технический институт (государствен-ный университет) факультет «Молекулярной и химической физики» по специальности «Инженер-физик исследователь». затем аспирантуру. В 90-х пришлось выбирать между занятием любимой наукой и тем, чтобы выживать. Работала в сфере маркетинга, про-даж в крупных компаниях, последние три года – в компании «Майкрософт». В 2007 году получила степень МВА Open (Open University Business School).

В регионах бизнес есть, он начинает развиваться, все больше и больше компаний выходят на вполне самостоятельный уровень развития

С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы» осуществляют совмест-ный проект «Задача-максимум». Это серия передач, в которых выпускники Открытой Школы Бизне са рассказывают о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопро-

сы личного и карьерного развития.За шесть лет существования передачи ее форматы менялись.

О себе и своей работе в эфире «Эха» рассказали более ста выпускников.Тексты и записи передач доступны по адресу http://www.obs.ru/interest/echo/


это совершенно разные люди. Мы все говорим на русском языке, но в каждом случае есть какие-то интересные особенности… Сравнить, описать и дать характеристики, наверное, слож-но. Но они есть.

Что, на Ваш взгляд, отличает «Майкро-софт», в ведении бизнеса, в этике, в поведе-нии, что могло бы распространиться, стать примером для других компаний?

В «Майкрософт» корпоративная культура очень сильно отличается. Понятно, что компания становится очень большой, значимой на всех рынках, во всех сферах, и никто не избегает вли-яния корпоративного давления, это во многих корпорациях есть. Слишком много менеджмен-та, слишком много корпоративных инструмен-тов, формализованных, но тем не менее, есть такой элемент культуры, элемент духа, немнож-ко на студенческий, может быть, смахивает… По большому счету, если мне надо написать письмо Стиву Балмеру или Биллу Гейтсу, то я могу это сделать.

Что касается творчества, они как компания всячески это поощряют. Если ты хочешь себя проявить где-то и как-то, то тебе найдут возмож-ности это сделать, тебе их просто предоставят. Ты можешь об этом заявить, тебе помогут сори-ентироваться и каким-то образом реализовать свои желания.

Компания пытается быть важной для россий-ского рынка, работать на развитие людей, моло-дых людей. У нас есть специальные программы, когда выпускники вузов приходят на стажировку в компанию «Майкрософт». Мы пытаемся разви-вать людей на местах, может быть, пока не так, как хотелось бы, не в тех масштабах, но я думаю, что в этом направлении в дальнейшем мы будем очень сильно развиваться.

В каких регионах успешнее всего, с Вашей точки зрения, развивается бизнес?

Мне проще оценивать с точки зрения круп-ного корпоративного бизнеса. Конечно, Питер после Москвы очень развитый город. я бы ска-зала, с точки зрения основательности развития бизнеса. То есть здесь некоторые заказчики бо-лее продвинутые, чем московские, в смысле по-нимания того, что им нужно. Те вопросы, которые они обсуждают с нашими ребятами, которые здесь у нас работают, они действительно очень зрелые. По-разному… Например, Урал и Сибирь тоже достаточно неплохо развиты с точки зрения собственного регионального бизнеса. Но в фе-деральных центрах много крупных федеральных заказчиков. И соответственно, решения принима-ются в основном в Москве, и бывает, что люди на местах страдают из-за такого централизованного управления. Тем не менее, бизнес есть, он начи-нает развиваться, все больше и больше компаний выходят на вполне самостоятельный уровень раз-вития. Есть, например, крупные сибирские банки, с очень большими амбициями, которые желают составить конкуренцию крупнейшим московским банкам, и успешно это делают.

Что мешает развитию бизнеса?Наверно это не секрет, это много обсуждается.

Слабая подготовка со всех точек зрения. С точ-ки зрения готовности менеджеров развивать в нужном направлении, в отсутствии простей-ших кадровых ресурсов. Опять же не секрет, что во многих местах, как только человек начинает из себя что-то представлять, его тут же либо в Москву забирают, либо он сам уезжает, посколь-ку не видит на месте больших перспектив. Это не везде, но очень часто это происходит – вымы-вание кадров в регионах. я думаю, что в Санкт-Петербурге меньше всего такого происходит. Вот сейчас с ребятами общаешься, все чаще и чаще слышишь, что «не хочу я в Москву ехать, тяжело в Москве жить, мне здесь интересней». И я вижу, что это тенденция пошла, что есть куда развиваться людям на местах, хотя она не такая явная, как хотелось бы.

Что лично Вам дало обучение по программе Открытого Университета Великобритании?

Наверное, уверенность в том, что ты делаешь. Потому что, на самом деле, многие из тех вещей, которые изучаешь (больше 50% точно) – это то, с чем ты сталкиваешься каждый день. И вроде бы делаешь уже в рутину. И можешь сказать: «я же это знаю, я и так всю жизнь это делаю». здесь появляется уверенность и понимание, за-чем ты это делаешь, как это укладывается в об-щую картину мира. Свой маленький бизнес – это одно. Но если ты работаешь в большой корпора-ции, очень полезно понимать (если ты желаешь в ней развиваться), как она работает в целом, что может быть наверху, куда будет направлено развитие, какие будут последствия, как и то, по-чему с тебя спрашивают что-либо, почему тре-бования именно такие. Наверное, для того что-бы вести свой маленький семейный домашний бизнес, МВА может быть не нужен. И западный МВА не нужен. Но если есть планы работать в крупных западных корпорациях, да и в наших тоже, то требования другие. Бизнес растет и раз-вивается, никуда мы от этого не уйдем. Крупный корпоративный бизнес этого требует.

Почему Вы выбрали английскую версию МВА?

У меня был довольно большой путь по обуче-нию в Открытом Университете. я начинала еще с сертификатной программы на русском языке, потом был Диплом, тоже на русском, потом ан-глийская программа. У меня нет проблем с ан-глийским языком, поэтому не было никаких при-чин не брать ее. Английская программа более динамичная, русскоязычные курсы идут с от-ставанием на год – два. Кроме того, это возмож-ность пообщаться с людьми, которые приехали из разных стран, из разных бизнесов. Это более широкий обмен информацией.


Я вижу, что это тенденция: есть куда развиваться людям на местах. Хотя она не такая явная, как хотелось бы



Можно говорить о возрождении промыш-ленного производства в России?

Потихонечку дело сдвигается. Реконструиру-ются производственные помещения. Скажем, Ижорские заводы сейчас активно строятся. Стро-ятся новые производства. Но некоторые про-изводства – скажем, те, которые находятся на Васильевском острове, Балтийский завод и про-чие – находятся в упадке. Доходит чуть ли не до того, чтобы сдавать помещения под офисы. По-тому что государство все-таки поддерживает «покупай-продавай», а не «производи».

В чем прежде всего должна проявляться го-сударственная поддержка промышленности?

Необходимы кадры, рабочие руки. Очень мало специалистов. Без рабочих можно сколько угодно напридумывать управленцев, директоров и ме-неджеров среднего звена, но без рабочих произ-водства не будет. Государство должно поддержи-вать образование. Особенно, профессионально-техническое образование. Если человек идет в ПТУ, и ему потом на каждом углу об этом го-ворят, подразумевая, что он не самый классный специалист – это говорит само за себя. В этом плане должна быть поддержка.

Сейчас трудно представить молодых лю-дей, которые бы пошли учиться на рабочие специальности. Что, на Ваш взгляд, в этом от-ношении нужно делать?

У нас сейчас начали сокращать военные ка-федры в институтах. А в армию ходить люби-телей сейчас мало. хотелось бы, чтобы те, кто

идет в институты, были заинтересованы идти в профессиональные учреждения, может быть так. Это как вариант, я не специалист, поэтому не могу дать точного рецепта.

Каковы, на ваш взгляд, отличия в работе компании с иностранным менеджментом?

Они очень ответственно относятся к персона-лу. Вовремя выплачивается зарплата, платятся все налоги, все четко, правильно. Нет сбоев, рез-ких падений. Персонал чувствует себя спокойно. С другой стороны, есть все-таки какой-то барьер, они иногда не до конца понимают специфику рус-ского подхода к ведению бизнеса. В целом, про-блем нет никаких в работе с иностранцами.

Чему стоит учиться у них?Стоит учиться порядку, порядку в планирова-

нии. То есть, у них нет резких виляний вправо-влево, выбран четкий курс, и ему следует фирма.

А как решаются вопросы подготовки кадров?

Иностранцы стараются удержать людей, вкла-дывают деньги в их обучение и развитие. На на-шем предприятии это происходит на местах. Есть руководитель, который отвечает за этот момент. Если человек чего-то не знает – его направят на курсы, будет обучаться.

Вы изучали в Открытой Школе Бизнеса маркетинг. Чем был обусловлен этот выбор?

я считаю, что маркетинг в нашей стране толь-ко сейчас нашел понимание. То есть, управлять бизнесом народ уже научился. А вот развивать его, продвигать, нужно еще поучиться. Собствен-но говоря, этим и занимается маркетинг, поэто-му он нужен. В плане профессиональных знаний, скажем так, все, что знал и применял на практике до обучения, разложилось по полкам, нашло свои научные названия, упорядочилось.

Ваша задача-максимум?задача-максимум для меня лично в моей про-

фессиональной деятельности – перейти к ком-плектованию строительных объектов полностью «под ключ», не только бетоном. Этот продукт – товар для нулевого цикла строительства. хоте-лось бы комплектовать объекты от нулевого цик-ла и заканчивая отделкой.

Вячеслав АндерсонВячеслав Андерсон – менеджер компании «Индустри Петробетон» концерна «HeidelbergCement Group». Окончил военно-космическую академию им. А.Ф. Можайско-го, военная специальность «инженер систем управления космическими аппаратами», гражданская – «инженер-электрик». После увольнения в запас работал в разных ком-паниях в сфере продаж строительных и отделочных материалов. Последние три года работает в компании «Индустри Петробетон». В 2006 году получил Профессиональный Сертификат по практике маркетинга.

Государство все-таки поддерживает «покупай-продавай», а не «производи»


Ваша задача-максимум?Моя задача-максимум – профессиональный

рост в маркетинговой деятельности, расшире-ние познаний и профессиональных навыков.

Не считаете ли вы, что фирмы, которые занимаются строительством в центре горо-да, должны быть социально-ответственными за сохранение архитектурного облика Петер-бурга?

Есть определенный статус у самих зданий. здания, которые попадают под охрану ГИОП, накладывают определенную ответственность в рамках нашей деятельности. Играет роль ме-стоположение. Если здание находится в центре города – это уже обязывает более внимательно, более тщательно изучать ситуацию, смотреть состояние самих зданий, и что с ними можно делать. Наша ответственность в том, что мы со-храняем исторические фасады по периметру. здания, находящиеся внутри квартала часто не несут исторической нагрузки, часть из них по-строены в советский период и не являются до-стопримечательностью.

Последнее время создается ощуще-ние, что город наводняют одни бизнес-центры…

На самом деле, это не совсем так. Качествен-ных бизнес-центров в Санкт-Петербурге до сих пор не хватает. Об этом свидетельствует их за-полняемость. Практически все бизнес-центры заполнены на 90-100%. Часть бизнес-центров, которые считают офисными – это здания либо советской постройки, либо просто здания каких-то научных организаций, которые высвободили площади и сдают их в аренду. Их нельзя считать

по соответствующим критериям современными бизнес-центрами.

Конкуренция на рынке строительства очень сильная…

Конкуренция, конечно, есть. Но рынок деве-лоперской деятельности, строительства, связан-ного с коммерческой недвижимостью, пока раз-вивается, на нем нет стагнации. Есть стагнация на рынке торговых площадей. А строительство бизнес-центров будет развиваться еще, на-верное, несколько лет. Пока не войдут в строй крупные проекты. Сейчас в городе достаточно много крупных проектов со сроком ввода начи-ная с 2011 года. Тогда можно будет, наверное, говорить о насыщении.

Каких коммерческих площадей не хватает пока в городе?

Конгресс-центров, конференц-площадей. Они сейчас в основном включены в гости-ничную сферу. В каких-то отдельных бизнес-центрах, уже новых, они вводятся. Но отдельно это пока еще у нас не очень сильно развито. Если мы хотим считаться европейским горо-дом, привлекаем сюда инвестиции, такие по-мещения становятся необходимыми. И в цен-тре города, и окраины надо осваивать – там есть куда расти.

Диплом по маркетингу вы получали в От-крытой Школе Бизнеса. Что дало обучение?

Систематизацию моих взглядов, знаний. Это помогло действительно увидеть более четкую картину происходящего, понимать, что нужно делать. Не размениваться на какую-то ненужную деятельность, делать все более пра-вильно и четко. Ну и, конечно, практический опыт: обучение во многом строилось именно на практической работе, много письменных зада-ний, связанных непосредственно с нашей дея-тельностью. Стала более грамотно, наверное, делать свою работу.

Наталья БожковаНаталья Божкова – менеджер по маркетингу компании «Рюрик Менеджмент». Окончила Российский государственный педагогический университет имени А.И.Герцена, факультет технологии и предпринимательства. По окончании работала в детском доме, затем окон-чила курсы подготовки менеджеров по рекламе, занималась рекламой в одной из теле-фонных справочных служб, затем в фирме «Окна Панорама». С 2007 года – менеджер по маркетингу управляющей компании «Рюрик Менеджмент», профиль которой – коммерче-ская недвижимость. В 2007 году получила Европейский Диплом по маркетингу.


В городе не хватает конференц-площадей. Если мы хотим считаться европейским городом, такие помещения становятся необходимыми



Ваша задача-максимум?Стать руководителем бизнеса, который за-

нимает достаточно заметное положение в своей отрасли, успешного бизнеса. При этом для меня очень важно, чтобы работа доставляла мне удо-вольствие, чтобы мне было интересно, как в эмо-циональном, так и в интеллектуальном плане. Плюс гармония между работой и личной жизнью.

Что привело вас в Открытую Школу Биз-неса?

Мне показалось, что в какой-то момент вре-мени я немного остановилась в своем профес-сиональном развитии. Этот вопрос можно решать по-разному. Но я выбрала для себя путь развития именно через обучение. я считаю, что это было абсолютно правильное решение. После начала обучения я поняла, что перешла какую-то ступень и поднялась на новый уровень в своем профес-сионализме в том числе. Обучение в Школе Биз-неса дает ту необходимую информацию, те зна-ния, которые нужны каждому управленцу. Кроме конкретных знаний, обучение дает навыки мыс-лить стратегически, более глобально, смотреть

на ситуацию в целом. Потому что повседневная работа, даже управленца, может быть связана с какими-то достаточно мелкими фрагментами всего бизнеса. И очень важно на любом уровне управления уметь подняться над ситуацией, по-смотреть в целом на процесс с точки зрения раз-ных функциональных подразделений, понять, что происходит, выработать какое-то решение. Очень важно умение структурировано изложить свои мысли и доказать, что твое решение правильное.

Принимая управленческие решения, не бои-тесь рисковать?

Риски неизбежны, поскольку у руководителя никогда нет абсолютно достаточной информа-ции, чтобы взвесить решение. Всегда есть «поле неопределенности». Тем не менее, риски могут быть обдуманными и необдуманными. я за то, чтобы риски все-таки были обдуманными, взве-шенными. Чтобы при принятии решения всегда четко понимать, какие могут быть последствия при том или ином исходе. Ошибки неизбежны. Скорее, на бизнесе негативно сказывается не совершение ошибок, а боязнь эти ошибки совер-шить. Потому что, если не совершать ошибки, какие-то достижения, прорывы, рывки тоже ста-новятся невозможными. Самое главное – учить-ся на этих ошибках.

Что Вам интересно в Вашей профессио-нальной деятельности?

Работа в маркетинге кроме умения логиче-ски мыслить, профессионализма требует также креативности и творческого подхода к работе. Мне очень интересно придумывать что-то новое, что-то изобретать. Воплощать свои мысли, идеи в жизнь. Маркетинг в этом плане дает очень много возможностей.

Продвижение товара, с Вашей точки зрения, должно учитывать менталитет потребителя?

Безусловно. я могу сказать, что в крупных за-падных компаниях действуют по принципу «ду-май глобально, действуй локально». Это значит, что всегда необходимо стратегически видеть всю ситуацию в целом. Но все национальные рынки имеют свою специфику, какие-то экономические условия, другой менталитет. Вот это «действуй локально» говорит о том, что нужно обязательно адаптировать свою рекламную стратегию к кон-кретной стране.

Оксана ГарноваОксана Гарнова – руководитель отдела маркетинга компании «Дека». Окончи-ла СПбГУЭФ (ФИНЭК), факультет коммерции и маркетинга, кафедру коммерции и логистики. Работала в сфере маркетинга в российских и иностранных компаниях. В 2006 году получила Профессиональный Диплом по менеджменту, в настоящее вре-мя – на пути к Диплому МВА лИНК.

На бизнесе негативно сказывается не совершение ошибок, а боязнь эти ошибки совершить


Ваша задача-максимум?я бы обрисовал ее так: развитие бизнеса

компании в области тех интересов, которыми занимается наш филиал, а это IT-проекты в со-циальной сфере, социальные карты, социальные регистры, автоматизация деятельности государ-ственных органов нашей страны в социальной сфере. Успешное завершение всех начатых нами сейчас проектов.

IT-технологии, внедренные в органы вла-сти в социальной сфере, помогут решить проблемы?

Ситуация по регионам нашей страны, учиты-вая, какими инструментами сейчас пользуется государство (и наша социальная сфера) как лицо, которое общается с гражданами, честно говоря, не очень радостная. Не секрет: огромные очере-ди, плачущие бабушки, отсутствие удовлетворе-ния от общения с государством. Смотреть на это очень неприятно. Поэтому, на мой взгляд, дело хорошее, ведь наши работы способствуют тому, чтобы социальная сфера работала как часы.

А что должно быть, с вашей точки зрения, в идеале?

любой человек должен иметь возможность об-щаться с государством, условно говоря, не вставая с дивана, и получать от него то, что ему положе-но, или то, что необходимо для жизни, буквально, моментально. Примеры мы, в принципе, знаем. Это системы многофункциональных центров, ког-

да можно придти, и быстро, по электронной очере-ди, тебе дадут номерок и обслужат за 5–10 минут. Визы так сейчас выдают, между прочим. Очень удобно. Другой пример: когда через интернет, не выходя из дома, человек может подать какие-то заявления, документы, а дальше пусть государ-ственная машина сама разбирается в том, что еще необходимо, избавить человека от сутолоки.

Но ведь это предполагает компьютериза-цию всей страны, а мы отстаем…

Нет, на самом деле, вовсе не предполагает. Все можно сделать, например, в рамках регио-на. В частности, мы имеем успешное внедрение в Санкт-Петербурге: уже четвертый год работа-ет электронный социальный регистр населения. Достаточно большая система, успешно справля-ется со своими задачами. Не нужно никаких гло-бальных акций.

Сопротивление новым веяниям со стороны чиновников встречаете?

я бы говорил не о сопротивлении, а о некоем страхе. Потому что, как все новое пугает людей, так и новые технологии, они тоже некий элемент страха привносят в головы чиновников. Кто-то, конечно, боится потери рабочего места, кто-то боится, что это не так просто сделать. Но, на то мы, наверное, и учимся, в Открытой Школе Биз-неса, чтобы знать, как с этим бороться, как прео-долевать эти проектные моменты.

А механизмы преодоления даются в Откры-той Школе Бизнеса?

Да, даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Если бы их не было, я бы, навер-ное, выдумывал какие-то сказки, чего-то от себя рассказывал, ссылаясь на опыт. А так я могу при-менить определенную модель, сказать: «Смотри-те, в соответствии с современными достижения-ми научно-технического прогресса, вот это так, так и так. значит, это делать правильно. И это делают у нас, на западе, об этом написано мно-го книг. Почему мы не делаем так?» То есть, это очень хороший аргумент. Это полезно.

Алексей КолинАлексей Колин – директор филиала компании «Систематика», входящей в «Националь-ную компьютерную корпорацию». Окончил военную академию связи, гражданская специ-альность – «инженер-исследователь в области средств связи», служил там же, на кафе-дре автоматизированных систем управления. После увольнения в запас попал в компанию «АНД Проджект», развивался и рос вместе с компанией. В 2005 году в рамках холдинга перешел в компанию «Систематика». В 2004 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в настоящее время – на пути к Диплому МВА лИНК.


Наши работы способствуют тому, чтобы социальная сфера работала как часы



Ваша задача-максимум?В компании «SELA» я занимаюсь решением

задачи автоматизации управленческого учета. задача, сама по себе, глобальная. На сегодняш-ний день это, пожалуй, задача-максимум, потому что нужно увязать в единую стройную систему учет по всем подразделениям нашей корпора-ции с тем, чтобы далее, на основании получен-ных данных, можно было бы консолидировать всю отчетность в соответствии с требованиями МСФО с минимальными ручными корректиров-ками. Не только в рамках каждого отдельно взя-того представительства, но и в рамках всей кор-порации в целом.

Многие представители бизнеса сетуют на то, что у нас в налоговом законодательстве многое напутано… Необходимо какие-то, с Вашей точки зрения, вносить изменения?

я думаю, в интересах государства, прежде всего, развитие бизнеса: и крупного, и средне-го, и малого. В этом отношении международные стандарты финансовой отчетности выстроены изумительно стройно и логично. При этом они оставляют простор для творчества в том пла-не, что если какая-либо операция экономически оправдана, она будет признана в учете именно с этой точки зрения, с целью корректного пред-ставления финансового состояния компании.

Сегодня наши стандарты еще не всегда позво-ляют адекватно оценить ту или иную финансо-вую или хозяйственную операцию. Вот здесь, предполагаю, наши стандарты было бы неплохо доработать: с точки зрения открытости и с точки зрения целесообразности. Для того, чтобы наши финансовые специалисты могли направить свои силы и знания не на творчество, в плане того, как безопасно сделать ту или иную операцию, а на то, чтобы она была экономически оправдана и была адекватно оценена в учете.

Почему международные стандарты финан-совой отчетности не востребованы в должной мере в российском бизнесе?

Не так много еще специалистов, которые вла-деют на практике международными стандарта-ми, к сожалению. я думаю, рынок это исправит очень быстро. Потому что обычно финансисты – это люди, которые очень быстро улавливают из-менения ситуации. И даже по тому, сколько кур-сов по международным стандартам сейчас пред-лагается в городе, можно понять, что тенденция достаточно явная. Специалистов будет много. Другой вопрос, что не все из них могут попро-бовать эти стандарты на практике, поскольку далеко не во всех компаниях на самом деле они сейчас нужны и востребованы. Одно дело, когда для каких-то личных амбиций, для самоутверж-дения получаешь этот диплом, другое дело, ког-да ты его начинаешь использовать на практике.

Диплом Открытой Школы Бизнеса откры-вает Вам перспективы в карьерном росте?

Уже открыл. Потому что работу в «SELA» я получила именно благодаря этому диплому. Кроме того, это совершенно другой уровень знаний. Это другой уровень видения информа-ции, возможность систематизировать тот опыт, который уже был. Работа главным бухгалтером дала системные знания российских стандартов. Теперь есть возможность сопоставить требова-ния российского учета с тем, что закреплено в международных стандартах финансовой отчет-ности. И результат получается достаточно инте-ресный. Поскольку экономическая информация уже может быть представлена несколько иначе, более удобно, более структурировано, правиль-но именно с экономической точки зрения.

Ирина НиколаенковаИрина Николаенкова – начальник планово-экономического департамента компании «SELA». Окончила СПбГУАП по специальности «инженер-системотехник», затем курсы переподготовки по направлению «экономика», второе высшее образование (экономиче-ское) получила в ИНЖЭКОНе. Работала в компании «Технорос», специалистом финансо-вого отдела, затем на бухгалтерских должностях в российских и иностранных компаниях различных направлений деятельности, была заместителем финансового управляющего, а затем руководителем финансового отдела издательства «Нева». В 2005 году получила Диплом Международной Ассоциации Бухгалтеров, в 2006 году – Диплом Института Про-фессиональных Финансовых Менеджеров.

К сожалению, наши стандарты не всегда позволяют адекватно оценить ту или иную финансовую или хозяйственную операцию



Ирина Николаенкова

я сменил более крупный бизнес на бизнес, размах которого не так широк. Но зато я сей-час занимаю позицию, на которой могу поуча-ствовать в принятии стратегических решений, и использовать те знания, которые я приобрел в Открытой Школе Бизнеса. И имею возмож-ность развить этот бизнес до масштабов более крупного. То есть, использовать свои знания, мысли, идеи, претворить их в жизнь. Видите ли, развитие крупных компаний обычно достаточно экстенсивное, и хотя они часто декларируют, что проводят масштабные изменения, эти измене-ния в сравнении с их собственными масштабами не так заметны. Соответственно, когда занима-ешь позицию среднего уровня в такой компании, свобода в принятии решений гораздо меньше. То есть, есть какие-то идеи, но чтобы их вопло-тить, нужно убедить своего руководителя, а он должен убедить вышестоящего руководителя. И это иногда совершенно не получается.

Что дало вам обучение в Открытой Школе Бизнеса?

Первое, что я для себя сформулировал: пра-вильный ответ начинается с правильно заданных вопросов. Понимание этого появилось с самого начала занятий. Главное правильно сформули-ровать вопрос, потому что, если ты не задал себе вопрос, ты никогда на него не ответишь. Ты бу-дешь совершать ошибки, упускать возможности, только потому, что ты не задал себе вопрос.

Что запомнилось из выездных сессий?запомнилось, конечно, общение с другими

студентами. я был в Амстердаме, туда приезжа-

ли студенты со всей Европы, из разных культур. Общались на занятиях, после занятий. Очень дружелюбное отношение друг к другу, очень дружеская атмосфера, открытая. Было очень ин-тересно просто соприкоснуться с другой культу-рой, в том числе с их представлениями о биз-несе. Нужно сказать, что в бизнесе, в рыночных отношениях у них уже устоявшаяся культура. В России она только формируется последние 20 лет. Соответственно, у них сформированные, более цивилизованные представления о бизне-се. Наши проблемы – это проблемы развития, роста, отчасти становления. У них более отла-женный механизм.

Каким принципам нужно следовать в пере-ходный период, период роста?

Нужно следовать цивилизованным принци-пам, стремиться вести бизнес цивилизованны-ми методами. Это высокий профессионализм и бизнес-этика.

В чем причины непопулярности, непо-нимания бизнес-этики в российском биз-несе?

В моей профессиональной деятельности мне, к счастью, не приходилось часто с этим сталки-ваться. Но вообще, для российского бизнеса это известная проблема, препятствие. Это и пробле-ма роста, и, видимо, менталитет, который, я счи-таю, необходимо изживать. И он изживается. Сейчас многие компании переросли масштабы малого бизнеса, то есть они стремятся играть по разумным правилам, желают стать цивили-зованными, вести бизнес профессионально. И это тенденция, я считаю, очень положительная в России.

Ваша задача-максимум?Мы хотим из небольшого регионального банка

развиться на достойный, более высокий уровень. Эта задача достаточно амбициозная. На сегод-няшний день банк не является крупным, но у нас есть свои задумки, есть свои идеи и есть жела-ние их реализовать.

Сергей ПономарёвСергей Пономарёв – член совета директоров «ПромСервисБанка». Окончил Нориль-ский индустриальный институт, по профессии – экономист в области металлургии. Долгое время работал на Норильском металлургическом комбинате, затем руководил отделом в одной из крупных петербургских компаний. Имеет степень МВА OU Business School.

Многие компании уже переросли масштабы малого бизнеса, они стремятся играть по разумным правилам, вести бизнес профессионально



Ваша задача-максимум?Моя задача максимум – от своей профессио-

нальной деятельности получить, патетически вы-ражаясь, полное раскрытие своих способностей. Поэтому я не связываю свою профессиональную деятельность с какой-то отдельной областью жизни или бизнеса, а просто хочу в результате создать что-то новое.

Зачем Вам, выпускнику Ясинской школы экономики, еще и диплом по маркетингу?

В Высшей школе экономики после естественно-научного образования я ознакомился с бизнесом вообще. После этого я работал в определенной области, связанной с продажами, сейчас я зани-маю управленческую должность. я понял, что мне эта тема интересна. Благодаря учебе в Открытой Школе Бизнеса на программе по маркетингу IME, я эту тему для себя закрыл. Теперь для меня это превратилось в рутину, и мне хочется искать что-то новое. я благодарен этой программе за то, что она сняла все вопросы в соответствующей обла-сти. Мне стало понятно, что существует опреде-ленный набор моделей для решения прикладных маркетинговых задач. Но моделирование – только

первый шаг в этом деле. Реальность накладыва-ет дополнительные ограничения, которые каждый раз нужно решать индивидуально. То есть марке-тинг – это в меньшей степени искусство, в боль-шей степени ремесло, но с достаточно большим содержанием творческого элемента.

Для чего нужна оценка инвестиционных проектов, то, чем вы сейчас занимаетесь?

С содержательной точки зрения важно пони-мать, куда вкладываешь деньги, как они потом вернутся. С формальной точки зрения она нуж-на, потому что на рынке инвестиций много игро-ков: это предприятия, которые реализуют проект, банк, который дает деньги, органы власти, кото-рые в этом, может быть, как-то задействованы; предприятие тоже дробится на учредителей, ме-неджеров и т. п. И они должны общаться между собой на одном языке, в случае, когда речь идет об инвестировании средств. Мы этим и занима-емся. Создаем этот язык.

Востребован этот язык? Во всех сферах бизнеса?

Безусловно. Наша компания достаточно успешно развивается и постепенно перестает быть чисто российской… Оценка инвестиций важна тогда, когда есть большие инвестиции. Не по абсолютному значению цифр, а относительно деятельности компании. Поэтому он востребован в первую очередь в производстве, где есть боль-шие вложения в основной капитал, в торговле, может быть, в меньшей степени. И опять-таки оценка инвестиций важна для средних и крупных компаний, и в меньшей степени для небольших фирм, которые еще не отделили инвестиционное планирование от текущего планирования.

То, о чем вы говорите, предполагает и це-левое расходование средств, и их экономию, почему же тогда многие руководители в этом не заинтересованы?

Проблема в людях. Нет специалистов-исполнителей. Их реально нет, хорошо подготов-ленных, среди экономистов-финансистов. Недо-статочно широко образованы и не специалисты, то есть, например, руководители, которые долж-ны понимать, о чем идет речь, не обязательно вдаваясь в подробности. А они не часто понима-ют. На всех уровнях не достает реального опыта и знаний. И это может придти только со сменой поколения.

Андрей СеновАндрей Сенов – коммерческий директор компании «Альт-Инвест». Окончил физический факультет СПбГУ и Московскую высшую школу экономики. Работая в книготорговле, за-нимался продажами, последние пять лет – в консалтинге. В настоящее время работает в компании «Альт-Инвест», профиль которой – разработка программных продуктов для оценки инвестиционных проектов, финансового анализа предприятий. В 2006 году полу-чил Европейский Диплом по маркетингу

Моделирование – только первый шаг. Реальность накладывает дополнительные ограничения, которые каждый раз нужно решать индивидуально


В опросе приняли участие 105 респондентов, которые представляли в основном предприятия Москвы и Санкт-Петербурга (из них большинство – частные коммерческие предприятия, также пред-ставлены коммерческие государственные и не-коммерческие негосударственные предприятия).

Таблица 1: Распределение организаций, представленных респондентами, по количеству персонала

Численность персонала, человек %

100 и менее 32101-250 12251-500 9501-1000 111001-4999 28более 5000 7

Большинство респондентов представляли организации, количество сотрудников которых не превышает 250 человек (44%) и превышает 1000 человек (35%). Три четверти (76%) пред-ставленных организаций по своему происхожде-нию российские, каждая десятая (9%) имеет смешанный капитал, 15% – иностранных компа-ний. Больше всего в исследовании представле-но предприятий розничной и оптовой торговли (22%), на втором месте – организации, оказы-вающие профессиональные услуги (консульти-рование, реклама и т. п.), таких 13%. В целом, исследованием были охвачены организации, занятые в различных отраслях и видах деятель-ности. Большинство представленных организа-ций (65%) работают на российском рынке более 10 лет. В основном респондентами стали спе-циалисты в сфере HR (сотрудники, менеджеры и руководители отделов персонала) – таких 61%

и топ-менеджеры (22%). Также в исследовании приняли участие менеджеры более низких уров-ней и другие специалисты.

Основные результаты исследования

Влияние внешнеэкономической ситуации на финансирование обучения и развития

• По мнению большей части респондентов (87%), за 2007 год экономическая ситуация (в ко-торой действует их организация) улучшилась или осталась на прежнем уровне.

• Три четверти (72%) российских по проис-хождению компаний ожидают увеличения финан-сирования обучения и развития, против 16% для компаний с иностранным капиталом.

• В 70% компаний, высшее руководство кото-рых привержено обучению и развитию персона-ла, ожидается увеличение объема финансирова-ния обучения.

Определение потребности в обучении (в отли-чие от блоков разделов, название этого не повто-ряет название раздела – «Интеграция обучения и развития с организационной стратегией»)

• Только каждая десятая организация пе-ресматривает стратегические потребности в обучении по результатам ежегодной оценки деятельности.

• Только в 20% организаций «персональ-ные планы развития (обучения)» есть у всех или

БизНес-ЦеНтр

ИССлЕДОВАНИЕ «Обучение и развитие – 2008»

Это уже второе исследование, проведенное Открытой Школой Бизнеса в рамках некоммерческого проекта «Управление персоналом – текущая практика и тенденции». Проект был запущен, чтобы под-держать процессы обучения и развития персонала в организациях, предоставив всем участникам этих процессов объективную информацию о сложившихся в этой области тенденциях, существующих про-блемах и возможных путях их разрешения.

Цель представленного здесь исследования состояла в сборе достоверной информации о сложившей-ся в России практике обучения и развития, выявлении и анализе существующих тенденций.

Исследование проводилось в следующих основных направлениях: подходы к определению по-требностей в обучении (как на уровне организации в целом, так и на индивидуальном уровне), ис-пользуемые методы обучения и развития и тенденции их изменения, отношение к обучению персо-нала и его поддержка руководством организации и линейными менеджерами, существующая прак-тика оценки результатов обучения, а также использование систем компетенций и наставничества.

Поскольку исследование проходит уже второй раз (первое было проведено Открытой Школой Бизнеса годом ранее, отчет о результатах можно посмотреть в шестом выпуске журнала «Будь в Курсе» за август-сентябрь 2007 года), у авторов была возможность проанализировать произошед-шие изменения. Кроме того, полученные данные были по-возможности сопоставлены с результата-ми аналогичных исследований британского Дипломированного института персонала и кадрового развития (Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD), проведенных в 2008 и 2007 годах (http://www.cipd.co.uk/).

Только каждая десятая организация пересматривает стратегические потребности в обучении по результатам ежегодной оценки деятельности


у большинства сотрудников. Среди таких компа-нии почти в два раза больше иностранных, чем российских.

• Меньше пятой части организаций (19%) проводят оценку влияния обучения и развития на результаты деятельности компании.

• Только четверть опрошенных полагают, что специалисты по обучению и развитию персонала в достаточной степени привлекаются к разработ-ке стратегии организации.

Таблица 2. Доля сотрудников, обладающих «персональными планами развития (обучения)» (% от общего числа отвечавших на вопрос)

Все

Бол

ьшин

ство

Мен

ьшин

ство

Ник

то

В целом 9 18 47 26

По происхождению компании

иностранная 67 18 11 4

Россия/СНГ 33 64 76 96

со смешанным капиталом 0 18 13 0

Финансирование обучения• 63% респондентов отмечают, что в их орга-

низациях на обучение выделяется специальный бюджет.

• Годовой бюджет на одного сотрудника для сегмента малых предприятий (менее 250 сотруд-ников) составляет 32 300 рублей. Количество организаций имеющих выделенный на обучение бюджет в России на треть меньше, чем в Вели-кобритании.

• Количество тренинговых дней в расчете на одного сотрудника в России составляет в сред-нем 7 дней, для британских организаций этот по-казатель меньше (5 дней).

Таблица 3: Распределение бюджета на обуче-ние и количество треннговых дней за последние 12 месяцев

Размер ор-ганизации, человек

Наличие выделенного бюджета на обучение (% от общего числа рес-пон дентов)

Расходы на обучение за год в расче-те на одного сотрудника, руб.

Количество тренинго-вых дней в расчете на одного со-трудника

До 250 41 (67)32300

(19500)8,7 (5,3)

250–1000 65 (79)20250

(15808)3,9 (4,7)

1000–5000 90 (84) 5600 (11752) 6,8 (5,2)

Больше 5000

87 (81) н/д (5600) 9 (6,1)

Тенденции корпоративного обучения• Наиболее часто используемые методы обу-

чения – корпоративные тренинги (38%) и внутрен-ние программы развития (32%). Популярность этих способов развития персонала подкрепляется убежденностью в том, что они являются самыми эффективными.

• Четверть респондентов (23%) отмечают, что часто используют в качестве метода обуче-ния различные схемы взаимопомощи, эффек-тивным этот метод назвали только 5% респон-дентов.

Таблица 4: Способы обучения, которые ис-пользовались за последние 12 месяцев, по кате-гориям сотрудников (% подтвердивших исполь-зование от общего числа респондентов)

Раб

очие

Спе

циал

исты

лин

ейны

е м

енед

жер

ы

Мен

едж

еры

вы

сшег

о зв

ена

Аудио-, видео- учебные пособия

27 79 62 44

Внешние конференции, круглые столы и вы-ставки

0 54 67 79

Внутренние мероприятия по обмену опытом

25 74 68 32

Внутренние программы развития

21 77 67 31

Корпоративные тренинги 17 87 74 44

Наставничество со сторо-ны внешнего эксперта

16 36 37 50

Наставничество со сторо-ны линейного менеджера

40 92 23 7

Открытые тренинги и семинары

8 62 77 63

Различные схемы взаи-мопомощи

42 85 42 19

Ротация работ, внутрен-ние стажировки

31 73 49 16

Стандартные образова-тельные программы

14 71 69 57

Электронные способы обучения (E-learning)

15 75 67 47



Оценка результатов обучения• Только 3% респондентов отметили, что

оценка результатов обучения в их организации не проводится. Три четверти организаций (77%) используют в качестве оценки опрос мнения со-трудников после окончания обучения.

• При выборе критериев оценки обучения российские организации продолжают делать акцент на текущих навыках (62%), а не на тех, которые потребуются в будущем (26%).

• Неопределенность связи обучения с кон-кретными показателями наиболее часто упо-минается в качестве причины затруднений при обосновании влияния обучения на деятель-ность (62%).

Таблица 5: Регулярно используемые на прак-тике критерии оценки обучения (% от общего числа респондентов)

OBS’07 OBS’08

Изменения в текущих рабочих навыках

73 62

Достижение целевых показателей по продажам

51 54

Удовлетворенность сотрудников 63 49

Удовлетворенность потребителей

55 46

Результативность организации 61 43

Текучесть кадров 30 29

Изменения в навыках необходимых в будущем

26 26

Производительность организации

36 22

Операционная прибыль 21 14

Изменение числа несчастных случаев

10 6

Удовлетворенность поставщиков

10 0

Прочие 0 1

Роль линейных менеджеров в обучении и развитии

• Двумя самыми распространенными видами деятельности, за которые линейные менедже-ры несут ответственность, являются введение новых сотрудников в должность (57%) и прове-дение оценки деятельности (50%). Только в 13% организаций планирование и принятие решений, касающихся обучения и развития подразделе-ния, лежит в сфере основной ответственности линейных менеджеров.

• Среди главных причин, по которым линей-ные менеджеры организации не поддерживают обучение и развитие, респонденты отмечают не-достаточное понимание ценности обучения, вос-приятие обучения как чего-то второстепенного, перегруженность рабочими вопросами и нехват-ку ресурсов, в том числе и финансовых.

• Около половины респондентов утвержда-ют, что линейные менеджеры воспринимают обучение и развитие довольно серьезно, тогда как около 40% опрошенных отмечают «не очень серьезное» отношение линейщиков к этим во-просам.

• Чуть больше четверти респондентов (26%) отметили, что все или большинство линейных менеджеров их организаций прошли обучение, позволившее им поддерживать процессы обуче-ния и развития в своих подразделениях.

Таблица 6: Отношение линейных менеджеров к процессам обучения и развития (% от общего числа респондентов)

OBS’07 OBS’08 CIPD’07

Очень серьезное 11 4 12

Довольно серьезное

63 51 65

Не очень серьезное

26 37 20

Совсем не серьезное

0 4 3

Не знаю - 2 0

Использование наставничества• Около 70% организаций используют на-

ставничество• По мнению российских респондентов, на-

ставничество полностью или в значительной степени интегрировано в общую стратегию об-учения и развития и связано с общими целями организации. Доля британских респондентов, от-мечающих, что в их организациях ситуация схо-жая, заметно меньше.

Использование компетенций• Только половина охваченных исследова-

нием организаций используют систему компе-тенций.

• Чаще всего, используемые системы ком-петенций описывают так называемые «стан-дартные» навыки: коммуникативные навыки (93%), навыки управления людьми (83%), ори-ентацию на результат (82%).

• Наиболее часто система компетенций ис-пользуется для повышения эффективности труда сотрудников (78%) и организации в целом (71%).


Организаций, имеющих бюджет на обучение, в России на треть меньше, чем в Великобритании


Собственник Топ-менеджер

Первый уровень:первоосновы или смыслы

Предназначение:зачем мы существуем?

Ценности:Во что мы верим?

Предлагает Принимает

Второй уровень:устремления или описа-ние желаемого будущего

Стратегические цели:Чего мы хотим достичь?

Видение:Какимы мы хотим стать?

Обсужают совместно

Третий уровень:Инструменты развития

Стратегия:Как мы достигнем того, к чему стремимся?

Структура:Как мы организуем для этого процессы и взаимодействие?

Культура:Как мы должны относиться друг к другу?

Утверждает Предлагает

Отношения собственника и топ-менеджера, как правило, сложны. В некотором смысле их можно сравнить с браком на той стадии, когда пылкая страсть уже угасла, но отношения про-должаются. Имеет место взаимная зависимость сторон. Существует возможность прекращения отношений, но обе стороны понимают, что раз-вод связан с неизбежными потерями. Возможно ли сформировать такой «брачный контракт», ко-торый обеспечит безоблачное будущее?

Цель топ-менеджера, приходящего в организа-цию, заключается в том, чтобы продать свою ква-лификацию, опыт и навыки за адекватную цену. Если не достигнуты подобные договоренности, устраивающие обе стороны, то разрыв неизбе-жен. Тем не менее, вознаграждение, даже пра-вильно сформированное, то есть стимулирующее к достижениям в долгосрочной перспективе, еще не является залогом прочных, долгосрочных от-ношений. Если, по сути, взаимодействие между менеджером и собственником заключается толь-ко в выполнении работы (достижении результа-та), с одной стороны, и выполнении обязательств,

связанных с вознаграждением, с другой, то это означает кратковременную преданность.

Подобные отношения напоминают отношения хозяина и наемника. Наемник служит хозяину, пока тот хорошо платит. Срок службы заканчи-вается, как только на рынке труда появится бо-лее интересное предложение. Более того, хоро-ший профессионал не просто ждет этого пред-ложения, а активно его ищет. Это означает, что собственник должен предложить еще что-то по-мимо вознаграждения. Такими важными факто-рами могут быть: интерес к самой деятельности, амбициозность поставленных целей, высокая степень автономности при решении задач и т. д.

Опытные и квалифицированные топ-менеджеры дорого стоят, и их трудно привлечь. Кроме того, как правило, они имеют собственную точку зрения относительно того, как должна раз-виваться организация. Решения, принимаемые топ-менеджером, могут войти в противоречие с представлениями собственника, причем топ-менеджер может об этом не догадываться, пока не произойдет конфликт, а возможно, и разрыв отношений.

В явном виде интерес, амбиции и границы принимаемых решений могут быть сформули-рованы в виде набора договоренностей. Дого-воренности должны содержать ключевые мо-менты взаимоотношений трех сторон: собствен-ника, топ-менеджера и организации. В ходе


ДОГОВОРЕННОСТИ НА ВыСШЕМ УРОВНЕюрий Никифоров, директор по развитию ГК «Третий горизонт», тьютор Открытой Школы Бизнеса

«Конкретные люди, а не организации сами по себе имеют цели» (Lawrence and Lorsh, 1967)

Рис. 1. Процесс создания договоренностей

Цель топ-менеджера, приходящего в организацию, заключается в том, чтобы продать свою квалификацию, опыт и навыки за адекватную цену


переговоров собственник и топ-менеджер долж-ны согласовать между собой ответы на семь вопросов, определяющие правила, по которым будет развиваться организация (рис. 1). После-довательное и неукоснительное соблюдение этих договоренностей является основанием для долгосрочных доверительных отношений.

Участие менеджера в формировании до-говоренностей должно быть различным на разных уровнях. Содержание первого уровня договоренностей топ-менеджер «принимает». Внесение изменений в предназначение или изменение организационных ценностей топ-менеджером недопустимо. Ответ на этом этапе переговоров либо: «да, принимаю», либо: «нет, я не готов к сотрудничеству». Договоренности второго уровня формулируются при участии топ-менеджера. Он может вносить свои предло-жения, тем самым осуществляется вовлечение, а цели и видение становятся разделяемыми. Третий уровень представляет собой ответное предложение топ-менеджера собственнику. Стратегия достижения целей, необходимая для реализации стратегии структура организации и поддерживающая нужные неформальные отношения культура – основные инструменты топ-менеджера. Навыки использования этих ин-струментов – это подтверждение обязательств со стороны топ-менеджера.

Первый уровень договоренностей. Предназначение и ценности.

Рассмотрим первый уровень договоренностей. Предназначение и ценности менеджер, приходя-щий в компанию, получает как данность. Он дол-жен поверить в них и принять их. Соответственно, основная задача собственника: сформировать те-зисы первого уровня договоренностей так, чтобы они были привлекательны для потенциальных кан-дидатов и полностью отражали как замыслы, так и реальную ситуацию.

Предназначение представляет собой на-чало всех начал в деятельности организации, поскольку отражает смысл существования ор-ганизации, ее суть. Карл Албрект отмечает: «Во многих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кри-зисом смысла. люди утратили уверенность по-тому, что больше не понимают, отчего вопрос «почему?» ставят после вопроса «что?». У них больше нет ощущения того, что положение ве-щей хорошо определено и что напряженная ра-бота приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно бу-дущего их организаций и ощущение неопреде-ленности этого будущего. Соответственно, они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей по-гружаются в кризис смысла… людям, стремя-щимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубину чело-веческой потребности в смысле. Это одна из основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет» [1].

Роль предназначения также отмечают Кол-линз и Поррас. Они характеризуют предназначе-ние следующим образом: «Предназначение – это набор фундаментальных причин существования организации, помимо извлечения прибыли. […] Главная роль предназначения – направлять и вдохновлять. […] Верно найденное предна-значение будет объемным, фундаментальным и долгосрочным. Истинное предназначение будет вдохновлять организацию долгие годы, даже столетия» [2]. Авторы приводят следующие при-меры подобных предназначений:

3М Решать нерешенные проблемы инновационными методами

Hewlett-Packard Вносить вклад в технический про-гресс на благо развития и процве-тания человечества

Sony Испытывать радость совершен-ствования и применять технологии на благо общества

McKinsey Помогать ведущим корпорациям и правительствам добиваться успеха

Nike Испытывать дух соперничества, побед и сокрушения конкурентов

Wal-Mart Дать обычным людям возмож-ность приобретать такие товары, которые покупают богатые

При выработке предназначения можно после-довать совету Коллинза и лазье [3]. Они пред-лагают такой подход: «…начать с формулировки «Мы создаем продукт х», а потом пять раз от-ветить на вопрос «почему». Мы называем это подходом «пять почему». Ответив на пять следу-ющих друг за другом «почему», Вы приближае-тесь к фундаментальной формулировке предна-значения компании».

«Предназначение бизнеса можно сравнить со смыслом жизни. Человек, осознающий смысл своего существования, всегда сможет найти дело, которое имеет для него значение» [3]. Если соб-ственник сможет сформулировать уместное пред-назначение, шанс найти хорошего топ-менеджера и сделать его единочаятелем (разделяющим чаяния или цели) становится выше. «Именно пер-спективой «изменить мир» Стив Джобс заманил Джона Скалли в Apple, заставив его уйти с высо-коприбыльной работы в Pepsi» [4].

Второй элемент первооснов – это ценности. Ценности можно трактовать как набор ограни-чений, базирующийся на духовных и нравствен-ных принципах основателей компании. Коллинз и Поррас характеризуют ключевые ценности как «важнейшие долгосрочные организационные по-стулаты – небольшой набор основных руководя-щих принципов. […] Они не должны подвергать-ся сомнению в угоду финансовым результатам


У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их организаций и ощущение неопределенности этого будущего



или краткосрочной выгоде. Ключевые ценности великой компании не требуют рационального внешнего подтверждения. Они не подвержены влиянию моды и не меняются вслед за рыночны-ми условиями» [2].

«Ключевые ценности и убеждения образуют систему основных мотивирующих принципов и по-стулатов. Это установки о том, что важно в бизнесе и в жизни, как следует управлять компанией, как организованы внутренние процессы, что должно остаться нерушимым, это взгляд на человечество, роль компании в обществе и т.д. Аналогичную си-стему принципов применительно к одному челове-ку мы назвали бы жизненной философией» [3].

«Ключевые ценности и убеждения происходят изнутри […] Вы выражаете собственные ценности во всем, что делаете. В этом и заключается важ-

нейшее свойство ключевых ценностей и верова-ний компании. Нельзя ставить вопрос так: «Како-вы должны быть ценности нашей компании?» Пра-вильный подход таков: «Во что мы на самом деле верим и что для нас по-настоящему ценно?» [3]

Джон янг, бывший СЕО Hewlett-Packard: «Наши основные принципы остаются неизменными с того момента, как были разработаны основателями компании. Мы различаем ключевые ценности и практические методы; последние могут меняться, но первые неизменны. Мы также отчетливо созна-ем, что прибыль – сколь бы важной она ни была – не является тем, ради чего существует Hewlett-Packard; она [компания] существует в силу более фундаментальных причин» (1992).

Дейв Паккард: «В «Принципах НР» сказано: поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой. На этом и строится наша ком-пания»

Билл хьюлетт: «Главное в НР – уважение к че-ловеку. Если дать человеку шанс, он сделает го-раздо больше, чем вы могли бы ожидать. Так дай-те ему свободу. Уважение к человеку касается не только сотрудников, но и клиентов»

Именно тем, что о ценностях невозможно до-говориться, а можно только найти человека с подобными или близкими ценностями, обуслов-лено отсутствие обсуждения ценностей с топ-менеджером. Сколь важно, чтобы нанимаемый менеджер разделял организационные ценности, говорят Кэмпбелл и юнг [6]. Авторы отмечают, что достижение согласия в предназначении и страте-гии, так называемое интеллектуальное согласие, не гарантирует приверженности менеджеров ком-пании. Условием приверженности является «фор-мирование чувства миссии» или эмоциональная приверженность. Только в том случае, когда орга-низационные ценности воспринимаются менедже-ром как его собственные, возникает искомая эмо-циональная приверженность.

Второй уровень договоренностей. Цели и видение.

Собственник может разделить будущее с топ-менеджером, если привлечет его к созданию виде-ния и обсуждению стратегических целей. Страте-гическая цель – это количественное описание же-лаемого будущего организации, тогда как видение является его качественным описанием.

Некоторые исследователи в явном виде связы-вают цели и видение. Так йеспер Кунде в своей книге отмечает: «Видение – это то, где вы хотите оказаться. Видение может быть основано на эко-номическом смысле, но не обязательно. Конкрет-ная цель – вроде «мы хотим достичь оборота в $1 млн.» может стать «мы хотим иметь наиболь-шую долю рынка в нашей отрасли». Видение спо-собствует мотивации организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого» [7].

Томпсон и Стрикленд [5] отмечают, что стратеги-ческие цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом – лиде-ром в отрасли. Классическими примерами такого подхода могут быть цели компании Boeing, (1950): «Стать ведущим на рынке коммерческих самоле-тов, положить начало эпохе реактивной авиации» или цели компании Honda (1970): «Yamaha Wo tsubusu! – Мы разобьем, расплющим, искромсаем Yamaha!»

Интересный подход к формулированию стра-тегических целей предлагают Коллинз и Поррас.

О ценностях невозможно договориться, можно только найти человека с подобными или близкими ценностями

Фот

о: M

arth

a_P

erez

, ww

w.fl

ickr

.com



Они предлагают формулировать стратегиче-ские цели в виде БИхАГов (BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) – больших, волосатых, амби-циозных целей. «БИхАГ увлекает людей, берет их за душу. Он осязаем, четко сфокусирован и заряжает энергией. Он сразу понятен и не тре-бует пространных объяснений» [2]. Примером такого Бихага может служить стратегическая цель компании General Electric «Стать №1 и №2 на каждом из наших рынков и реорганизовать компанию для обретения скорости и проворства маленького предприятия» [2].

Разработка видения – более сложная задача, нежели формулировка стратегических целей. Само понятие «видение» имеет много определе-ний. Берт Нанус описывает видение как «реали-стичный, внушающий доверие образ, привлека-тельный образ будущего вашей организации… как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые не-обходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти». [1]

Похожий смысл вкладывает в понятие видения и Карл Албрект: «Это разделяемый сотрудниками корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало… Видение обеспечивает исходную точку бу-дущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения… предполагает присутствие благородной цели и вы-соких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным» [1].

Пример такого яркого образа представляет со-бой мечта Уолта Диснея о Диснейленде: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обре-тают счастье и узнают новое. Это место, где ро-дители и дети приятно проводят время; место, где учителя и ученики открывают возможности позна-ния и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые насладиться вызовами будущего. Там для всеоб-щего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком […] Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости, надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и по-казывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни» [1].

Обсуждение будущего желаемого состояния организации (видения) может позволить согла-совать позиции по наиболее важным аспектам деятельности организации, уточнить понимание ее предназначения и ценностей. Обсуждая виде-ние, собственник и топ-менеджер формируют раз-деляемую, то есть общую для них картину мира, имеют возможность оценить амбиции друг друга и реалистичность этих амбиций. «Видение ценно, если существует связь между тем, на что способ-

на компания, и тем, чего она собирается достичь. Видение – это путеводная звезда, оно должно быть реалистичным и одновременно амбициозным», – йеспер Кунде (2000) [7].

Ответ на вопрос, каким критериям должно удовлетворять видение, дают Бойет и Бойет [1] на основании анализа большого числа источни-ков, посвященных данной теме. Вот некоторые из этих критериев:

• Вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;

• Дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;

• Создает перспективу и соединяет настоя-щее с будущим;

• Вносит ясность в представления о цели и направлении;

• Придает смысл изменениям, которых ожи-дают от людей;

• Отражает уникальность организации;• Соответствует истории, культуре и ценно-

стям организации;• Устанавливает стандарты совершенства,

в которых отражены высокие идеалы;• Побуждает людей и подвигает их к

действию;• Придает людям импульс, необходимый для

преодоления стереотипа «от сих до сих»;• Придает смысл и значение повседневной

деятельности;• Направляет повседневную деятельность;• Идеалистично и отсеивает несущественное;• Внушает гордость, придает энергию, создает

ощущение свершения;• Внушает энтузиазм и поощряет предан-

ность;• Овладевает вниманием и запоминается.

Объединение договоренностей. Миссия.Договоренности первого и второго уровня нахо-

дят отражение в так называемой миссии органи-зации. Миссия – это, с одной стороны, публичная оферта компании и часть договора между соб-ственником и топ-менеджером с другой.

Миссия может содержать определение границ деятельности и основные подходы к ее осущест-влению. Такой подход предлагают, например, Томпсон и Стрикленд: «Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в отрасли. Формулировка миссии со-держит описание трех элементов:

• потребности покупателя, то есть то, что надо удовлетворять;

• группы покупателей, то есть то, кто будет объектом обслуживания;

• действия, технологии, знания, то есть то, как компания создает и распространяет потребитель-скую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов» [5].

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое


Примером подобного подхода может служить миссия компании GILLETTE:

«Наша цель – достижение бесспорного мирово-го лидерства в производстве и распространении товаров, в создании новых товаров. Мы предлага-ем следующие товарные линии:

• Средства личной гигиены для мужчин: брит-вы, лезвия и косметические средства для бритья, электробритвы, дезодоранты, антиперспиранты;

• Средства личной гигиены для женщин: сред-ства депиляции, ухода за волосами и косметиче-ские, дезодоранты и антиперспиранты;

• щелочные батарейки и элементы питания;• Принадлежности для письма;• Продукты личной гигиены: зубные щетки

и пасты, средства ухода за полостью рта;• Некоторые линии высококачественной бы-

товой техники, в том числе кофеварки и кухонные комбайны.

Мы работаем также в смежных отраслях, если это способствует достижению наших целей» [5].

Более подробно содержание миссии предлага-ет формулировать Пирс [6]. В этом подходе вни-мание уделяется первоосновам и устремлениям. К определению границ и подходов добавляются цели, философия, имидж и т.д. Он выделяет сле-дующие элементы миссии:

• Товары услуги, рынок, технологии производ-ства и/или поставки;

• Долгосрочные цели компании: выживание посредством обеспечения роста и прибыльности;

• Философия компании: базовые убеждения, ценности, устремления и приоритеты;

• Самоопределение компании или описание своего положения во внешнем окружении и пози-ции среди конкурентов;

• Настоящий и будущий общественный имидж компании;

• Принципы взаимоотношений с внутренними и внешними «истцами» или заинтересованными сторонами.

Еще более интересный вариант построения миссии предложили Кэмпбелл и юнг [6]. Модель построения миссии представляет собой «ромб» (рис. 2). логика построения миссии в данной моде-ли представляет собой переход от вершины ромба к его основанию: от предназначения через страте-гию и ценности к нормам поведения. Предназна-чение реализуется за счет выбранной стратегии, в частности за счет конкурентных преимуществ, в свою очередь базирующихся на отличительных компетентностях. Получается, что в данной моде-ли задействован и третий уровень договоренно-стей, но указываются только самые важные, клю-чевые аспекты.

Следующий элемент – ценности. Они во многом определяют четвертую составляющую ромбовид-ной модели – это нормы поведения. Принятые,

декларируемые и соблюдаемые символически значимые нормы поведения позволяют идентифи-цировать ценности компании и подтвердить их ис-тинность. Аналогичную точку зрения выказывают и Коллинз и лазье: «В конечном итоге ключевые ценности и убеждения внедряются в компанию че-рез то, что Вы делаете, посредством конкретных решений и дел, а не через слова» [3].

Рис. 2. Ромбовидная модель миссии Кэмпбелла и юнга

Еще одно преимущество подхода Кэмпбелла и юнга заключается в том, что преобразование стратегий и ценностей в политику и правила пове-дения упрощает топ-менеджеру принятие текущих решений.

Одним из удачных примеров миссии можно на-звать кредо компании Джонсон и Джонсон. Кре-до было сформулировано Робертом Джонсоном младшим еще в 1943 году, но остается актуаль-ным и сегодня [2].

Третий уровень договоренностей и за-ключение.

В рамках данной статьи практически невоз-можно осветить третий уровень договоренностей. Отмечу только два момента. Во-первых, догово-ренности третьего уровня характеризует большая гибкость и зависимость от времени, нежели до-говоренности первых двух. Стратегия, структура и отчасти культура должны обсуждаться и изме-няться в соответствии с изменениями во внеш-ней среде. Во-вторых, они во многом зависят от предыдущих договоренностей. Так, например, нормы поведения во многом определяют культуру организации, а ценности могут ограничивать при-нятие стратегических решений.

В формировании договоренностей третьего уровня основная роль переходит к топ-менеджеру. Он, понимая и принимая предыдущие договорен-ности, формулирует встречное предложение опи-сание того, как управляя компанией он, опираясь на ценности, добьется реализации предназначе-ния, достигнет поставленных целей и приведет компанию к желаемому будущему состоянию.

В заключении хотел бы отметить, что исполь-зование предлагаемого в статье подхода позволя-ет не только добиться согласованности взглядов и доверия между главными участниками обозна-ченного процесса, но и переосмыслить сам бизнес, сформировав его целостную картину. Согласован-ность договоренностей всех трех уровней между собой может обеспечить спокойствие собственни-ка за свой бизнес при достаточной для достиже-ния успеха автономии топ-менеджера. В бизнесе всегда лучше договориться на берегу…

Стратегия, структура и отчасти культура должны обсуждаться и изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде



Джонсон & Джонсон

Наше кредоНаша основная ответственность — перед врачами и медицинскими сестрами, перед пациента-

ми, перед отцами и матерями, перед всеми, кто пользуется нашей продукцией и услугами. В со-ответствии с их потребностями мы должны обеспечивать высокие стандарты качества во всем, что мы делаем. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат, чтобы поддерживать при-емлемый уровень цен. заказы клиентов должны выполняться точно и в срок. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать достойную прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают у нас по всему миру. Мы должны ценить индивидуальность в каждом из них. Мы долж-ны уважать их достоинство и признавать их заслуги: нам важно поддерживать в них чувство уверенности в завтрашнем дне. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Нам важно, чтобы сотрудники имели возможность заботиться о семье. Сотрудники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с предложениями и замечаниями. У всех квали-фицированных специалистов должны быть равные возможности для получения работы, развития и продвижения. Мы должны обеспечивать компетентное управление, действия руководителей должны быть справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировым сообществом. Мы должны выполнять свой гражданский долг: поддерживать добрые начинания и благотворительные акции, честно платить налоги. Мы должны содействовать улуч-шениям в социальной сфере, здравоохранении и образовании. Мы должны бережно относиться квверенной нам собственности, сохраняя природные ресурсы и защищая окружающую среду.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен прино-сить существенную прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, вести научно-исследовательскую работу, внедрять инновации, учиться на своих ошибках. Мы должны приоб-ретать новое оборудование, обеспечивать современные условия работы и выводить на рынок но-вую продукцию. Мы должны быть готовы к сложным ситуациям и иметь резервы для их решения. Придерживаясь этих принципов, мы обеспечим нашим акционерам достойный доход.

(http://www.jnjru.ru/credo)

литература:1. Бойетт Д., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. М.:

Олимп-Бизнес, 2004.2. Коллинз Д., Поррас Д. И. Построенные навечно. Успех компаний обладающих видением. СПб.:

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.3. Коллинз Д., лазье У. Больше, чем бизнес. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.4. Майкл Р. Новое стратегическое мышление. М.: Поколение, 2006.5. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для

анализа. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. 2-е изд.6. Вайни х. Организация: заинтересованные стороны, предназначение и ответственность. Кн.4 Учеб.

пособие / Пер. с англ. Жуковский: МИМ лИНК, 2006.7. йеспер Кунде. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и

корпоративной душой. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

Фот

о: Т

атья

на Ш

ведо

ва


Данная статья была подготовлена для публикации в журнале «Топ-менеджер»


УВАЖАЕМыЕ ЧИТАТЕлИ!Дайджест «Будь в курсе» выходит ежеквартально. Для того чтобы наше общение было непрерывным, а журнал доступнее, мы предлагаем Вам стать нашим постоянным подписчиком.

Пожалуйста, заполните заявку и пришлите ее по факсу (812) 570-5445 или по адресу: Санкт-Петербург, Инженерная ул. дом 6, 1 этаж, Открытая Школа Бизнеса, и свежий номер «Будь в курсе» будет регулярно доставляться по указанному Вами адресу. СТАНьТЕ НАШИМ ПОДПИСЧИКОМ!

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

Получатель:Ф.И.О.__________________________________________________________________Должность: _________________________________________________________________

Индекс: ___________________________________________________________________ Почтовый адрес: _______________________________________________________________________________________________________________________________________ Телефон: (_____) _____________________________________E-mail: ______________________________________________

Ф.И.О., подпись _____________________________________________________________

#7, ноябрь-декабрь, 2007 г.

Вы можете получить pdf-файлы предыдущих выпусков жур-нала «Будь в курсе», отправив заявку по адресу: [email protected]

#8, февраль-март, 2008 г. #9, май-июль, 2008 г.

b_v_kurse_10

Documents