bsc banco de la nación final decisiones objetivo meta

Dra. Ingrid R. Rodríguez Ch.

Según Objeto de decisión - Objeto/ meta decisión

Breve Análisis de Cliente

Banco de la Nación

Análisis de Factores Críticos de Éxito

Análisis Causa-Efecto

Parte 2

Parte 3

Parte 4

Parte 1

Matriz de Planificación

Parte 6

Parte 5

Conclusiones/Recomendaciones

Descripción de la Empresa, Clientes, Competidores

Visión, Misión, Análisis Interno/ Externo

Parte 8

Parte 9

Mapa EstratégicoParte 7


Internacional

La Nueva gestión pública Australia y Nueva Zelanda

“

Pila

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sti

ón

p

úb

lica

Public Choice

Costes de transacción

Neo-Tailorismo

Teoría de la Agencia

Introducción del sector privado

en la producción pública

(competencia)

Reestructuración organizativa en

relación a buscar el coste más

óptimo)

Reducción de la burocracia

Implantación de herramientas

de control vinculadas al ejercicio

de responsabilidades/ I.

rendición de cuentas.Dra. Ingrid R. Rodríguez Ch.

La reforma de la gestión

pública consiste en cambios

deliberados en las

estructuras y los procesos

de las organizaciones del

sector público con el

objetivo de que funcionen

mejor” (Pollitt y Bouckaert,

2000: 8)Dra. Ingrid R. Rodríguez Ch.

De la gestión operativa a la estratégica

De la gestión funcional a la de procesos

De la gestión de productos a la de servicios

De la gestión del interno a la gestión del entorno

De la gestión de activos a la gestión de competencias


Nacional

Lineamientos estratégicos de desarrollo nacional 2010-2021Lineamientos del Ministerio de Economía y Finanzas

SBS


1966 -Congreso de la República Aprobó la Ley 16000 por la cual creaba el Banco de la Nación (Fernando Belaúnde Terry)

Parte 2 Descripción de la empresa, clientes

competidores


Las funciones •Recaudar las rentas del Gobierno Central y de las entidades del SubSector.

•Recibir en forma exclusiva y excluyente depósitos de fondos del Gobierno Central y del Sub-Sector Público.

•Hacer efectivas las órdenes de pago contra sus propios fondos que expidan las entidades del Sector Público Nacional.

•Recibir en consignación y custodia todos los depósitos administrativos y judiciales.


•El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaúnde Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199 y se ampliaron las funciones del Banco:

•Recaudar los tributos del Sector Público Nacional.

•Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representación del estado, operaciones de crédito activas y pasivas con Instituciones Financieras del país y del exterior.

•Recibir en forma exclusiva los depósitos de los fondos de todo el Sector Público Nacional y Empresas del Estado, con excepción de las Empresas Bancarias y Financieras Estatales.


Parte 3

Visió

n, M

isión, an

álisisin

tern

o/ e

xte

rno

Brindar soluciones financieras con calidad de atención, agregando valor,

contribuyendo con la descentralización, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la bancarización con inclusión social”

MisiónDra. Ingrid R. Rodríguez Ch.

“Ser el Banco reconocido por la excelencia en la

calidad de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribución al

desarrollo nacional.”


ON

TARG

ET

Dra. Ingrid R.

Rodríguez Ch.

Lista de Oportunidades

O1. Alto potencial decrecimiento

O2. Creciente demanda denuestros clientes.

O3. Demanda de serviciosfinancieros

O4. Crecimiento del ProductoBruto Interno del Perú.

O5. Cambios en la gestióneconómica y financiera delEstado.

O6. Tener una presenciaimportante en el proceso demodernización

O7. Priorización y apoyo delEstado a las MYPES.

O8. Creciente avance de lastecnologías.

Lista de Fortalezas

F1. Mayor red of. Nac.

F2. Presencia en plazas ÚnicaOferta Bancaria.

F3. Mayores redes de CajerosAutomáticos.

F4. Ser el principal agentefinanciero del Estado.

F5. Participación estratégicaSIA

F6. Tener personal conexperiencia en atención

F7. acompañar el crecimientode programas sociales.

FO (Maxi-Maxi)

F1., F2., F3., O1.,O2, Crear

una organización

desconcentrada y

descentralizada.

F1., F3., F6., O3., Ampliar la

Oferta de Productos y Servicios.

F4., Mantener el crecimiento

económico y financiero del

Banco.

F5., F8., O4., O5., O6,

Modernización de los procesos

de gestión.

F7., O7., O4. Ampliación de los

Principios de Responsabilidad

Social Empresarial

Lista de debilidades

D1. Insuficientes canales de atención

D2. Carencia de infraestructura, procesosy SI.

D3. Carencia de una adecuadaadministración de proyectos.

D4. Limitada aplicación Principios deBuen Gobierno Corporativo.

D5. No contar con indicadores de gestión.

D6. Falta de autonomía y debilidades enel accionar logístico y de recursoshumanos.

D7. Inadecuado diseño organizacional,orientado a la centralización.

DO (Mini-Maxi)

D1., D7.,O1, O2, Ampliar los canales

de atención al cliente.

D2., O8., O5, O6, O7, O8 Integrar

Tecnologías de Información a los

procesos empresariales.

D3., D5, D8., D9., Incrementar las

competencias del recurso humano.

D4, D10, Adoptar Buenas Prácticas

de Gobierno Corporativo.

D6, O3, O4, Modernización de los

procesos operativos.

Factores

internos

Factores

externos

ON

TARG

ET

Dra. Ingrid R.

Rodríguez Ch.

Lista de Amenazas

A1. Flexibilidad de la bancaprivada para operar conamplia libertad

A2. Creciente interés de labanca privada en la cartera declientes del Banco.

A3. Riesgo sistémico por crisisfinancieras internacionales.

A4. Carecer de un marcoregulatorio que permita eldesarrollo de productos yservicios.

A5. Potenciales cambios en lapolítica y gestión delPresupuesto del Sector Público.

A6. Posibilidades recurrentesde reducción del porcentajede comisión cobrado por elServicio Bancario de Manejo deTesorería del Estado.

A7. Fenómenos naturales yocurrencia de siniestros quepueden incrementar los costosoperativos.

Lista de Fortalezas

F1. mayor red of. Nac.

F2. presencia en plazasÚnica Oferta Bancaria.

F3. mayores redes deCajeros Automáticos.

F4. Ser el principal agentefinanciero del Estado.

F5. Participación estratégicaSIA

F6. Tener personal conexperiencia en atención

F7. acompañar el crecimientode programas sociales.

FO (Maxi-Mini)

F1, F3, A4, A5, Mejorar la

capacidad operativa de l as

agencias del Banco.

F4, A1, Mejorar nuestroconocimiento del cliente.F6, A4 Incrementar lascompetencias del recursohumano.F3, A4, A5 Modernizaciónde los procesosoperativos.

Lista de debilidades

D1. Insuficientes canales de atención

D2. Carencia de infraestructura, procesosy SI.

D3. Carencia de una adecuadaadministración de proyectos.

D4. Limitada aplicación Principios deBuen Gobierno Corporativo.

D5. No contar con indicadores de gestión.

D6. Falta de autonomía y debilidades enel accionar logístico y de recursoshumanos.

D7. Inadecuado diseño organizacional,orientado a la centralización.

DO (Mini-Mini)

D5, D7, A4 Modernización de losprocesos de gestión

D2, A4 Integrar Tecnologías deInformación a los procesosempresariales.

D5, A5, Fortalecer el Control deGestión Empresarial

D4, A5, Adoptar Buenas Prácticasde Gobierno Corporativo.

D5, D3, A3 Conseguir una Calificación Pública de Riesgo

Factores

internos

Factores

externos

La competencia es por poder adquisitivo

del segmento de trabajadores públicos y

jubilados.Dra. Ingrid R. Rodríguez Ch.

Análisis de Factores críticos de éxito

Parte 4

Liderazgo en la Toma de Decisiones

Poner en valor los Recursos Hu manos

Eficacia en la Gestión de Información

Calidad en la prestación de servicios financieros


Análisis de Factores críticos de éxito

Parte 4

Eficiencia de los procesos operativos

Cultura y gestión de proyectos


Vocación de servicio

Compromiso

Honestidad

Capacidad creativa

Eficiencia

Comunicación


Breve análisis de clienteParte 5

1'346,000 empleados públicos

25% están

contratados

por CAS

DL 276 y

DL 728


Breve análisis de clienteParte 5


Análisis causa-efectoParte 6

EFECTOS

Se

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TOTALPonderacion 7 5 4 3 2 1 6

CAUSAS

1Mayores horas de atención al público 9 0 6 6 3 3 9 165

2Flexibilidad de requisitos para préstamos 6 6 0 3 6 0 6 129

3Contratación de software y hardware de ultima generación 9 3 9 9 6 6 6 189

4Personal calificado 9 6 6 9 6 3 9 210

5Incremento Agencias bancarias 6 6 6 3 6 6 9 171

6Incremento de agentes autorizados 9 0 9 6 0 3 6 153

7Asignación de mayor presupuesto 9 6 9 6 0 9 6 183

8Diversidad de servicios 9 9 6 9 6 6 9 225

9Instrumentos de derivados financieros 3 0 6 3 3 6 6 96

10Orientación al cliente (anfitrión) 9 6 6 3 6 6 6 174

11atención al clientes especiales a domicilio 3 3 3 0 0 3 6 84

12Horarios continuados 6 3 6 9 3 3 6 150


Mapa EstrategicoParte 7

Matriz de planificaciónParte 8


Primero: El Banco de la nación se encuentra en creciente avance de las

tecnologías de información que permiten una sólida

gestión y conocimiento de los clientes actuales y

potenciales.

Conclusiones/recomendacionesParte 9


Cuarta: El Estado orienta la gestión de las Empresas

de Propiedad del Estado en base a los principios de

Buen Gobierno Corporativo; suscribiendo los

criterios principales que fundamentan el Buen

Gobierno Corporativo como son la transparencia, el

respeto y tratamiento equitativo de los derechos de

propiedad, la clara delimitación de

responsabilidades, la vigencia de esquemas de

control cruzado, el cumplimiento cuidadoso de

obligaciones y compromisos, la eficiencia de

asignación de recursos y la eficacia en la ejecución

de procesos.

Quinta: El Banco de la Nación se plantea el objetivo

de ser reconocido como un banco transparente, lo

que se logrará mediante la creación e

implementación de procesos operativos y de gestión.

Conclusiones/recomendacionesParte 9


bsc banco de la nación final decisiones objetivo meta

Government & Nonprofit