breve aproximaciÓn a la conflictologÍa · 2018-11-15 · pág. 1 breve aproximaciÓn a la...
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BREVE APROXIMACIÓN A LA CONFLICTOLOGÍA
I. INTRODUCCIÓN
El conflicto es una realidad de la que todos tenemos experiencia, sin embargo su definición no es fácil
y en la ciencia no hay unanimidad sobre qué clase de realidad es un conflicto. Lo cierto es que los
conflictos forman parte de las relaciones humanas y está presente en todas las manifestaciones de la
vida. Es un fenómeno universal con infinitas expresiones. El conflicto posee como mínimo y de modo
simultáneo dos significaciones: un aspecto funcional o constructivo en cuanto oportunidad para
gestionar el cambio en situaciones de crisis y un aspecto disfuncional o destructivo, cuando el conflicto
deja de ser un estímulo y puente para el cambio y se convierte en un fin en sí mismo.
En sentido amplio podríamos entender por conflicto aquella situación de oposición o enfrentamiento
en torno a unos intereses contrapuestos. Dependiendo de la perspectiva en la que nos posicionemos,
nos interesarán unos u otros aspectos del conflicto. Por ejemplo, a la sociología le interesan los
conflictos que tienen su causa en la propia estructura social, así, desde esta ciencia se ha tomado en
consideración el fenómeno del conflicto social, generándose una teoría del conflicto que podemos
calificar de carácter macrosocial. Desde el punto de vista psicosocial, nos situamos más una perspectiva
microsocial del conflicto.
Desde los planteamientos de la teoría sistémica, podemos distinguir, por un lado, las interacciones que
atraen, que cohesionan a los elementos de cualquier sistema social (interacciones llamadas atractoras),
y, por otro, las interacciones antagónicas, que tienen por finalidad mantener la diferencia entre tos
elementos o partes del sistema. Estos elementos desaparecerían si no se mantienen las diferencias. En
sí mismas las relaciones antagónicas no son destructoras, son parte integrante del sistema, pero las
interacciones antagónicas solas o su predominancia conducirían a la destrucción del sistema. Las
interacciones antagónicas y atractoras "interaccionan” creando un equilibrio dinámico en el sistema.
Dicho de otro modo, no siempre podemos estar en consenso con los demás, ni siempre podemos estar
en conflicto. En el primer caso, no se produciría jamás ningún cambio; en el segundo, no podríamos
resistirlo, pues el conflicto comporta un elevado componente emocional, que implica desgaste de
energía y necesita la correspondiente reposición.
Lo que es innegable es que el conflicto es siempre una oportunidad para el cambio social y personal, al
tiempo que implica los riesgos inherentes a la confrontación. El equilibrio entre uno y otro aspecto del
conflicto depende en última instancia de la gestión que se haga de él.
El verdadero reto que se le presenta al ser humano en relación a los conflictos es cómo
asumirlos y gestionarlos conflictos para aprovechar su fuerza transformadora en el ámbito de las
relaciones humanas, personales y laborales.
La conflictología es el corpus teórico y práctico de la gestión de conflictos. Se ocupa del estudio de los
conflictos desde una visión multidisciplinar, sistematizando todo el saber teórico y experiencia práctica
en relación a su gestión y resolución.
La eficacia en la gestión de cualquier conflicto es la capacidad de obtener resultados de acuerdo con los
objetivos que se pretenden.
Las interacciones humanas funcionan como un sistema. Cuando en este sistema priman las
interacciones atractoras (lo semejante) no hay conflicto. Cuando priman las interacciones antagónicas
(lo diferente), aparece el conflicto. En el conflicto prima por tanto la percepción de incompatibilidad
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entre dos partes y, por lo tanto, en él predomina el antagonismo, pero dependiendo de cómo se
gestione y hacia qué foco se orienten esas percepciones de incompatibilidad, el conflicto se resolverá
o se retroalimentará.
En el espectro de métodos de resolución del conflicto hay algunos que se centran en las diferencias y
la confrontación (la judicial) y otros que focalizan en las semejanzas y la cooperación (la mediación).
Tener en cuenta este aspecto propio de unas y otras metodologías es importante para que las personas
en conflicto puedan elegir la vía de resolución más adecuada y adaptada a su caso particular.
CONTÍNUO DE MÉTODOS DE ADMINISTRACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Aumento de la coerción y probabilidad de un resultado gana-pierde
Hubert Touzard define el conflicto como una situación multidimensional compleja en la que las
partes (al menos dos) persiguen metas diferentes, intereses opuestos, valores contradictorios
o, persiguiendo los mismos fines, discrepan en cuanto a los medios para lograrlos. En cada
Evitación del Discusión Informal Negociación Mediación Decisión Arbitraje Decisión Decisión Acción directa Violencia
conflicto y resolución del administrativa judicial legislativa no- violenta
conflicto
Decisión privada de las partes
Decisión de un
tercero de carácter
privado
Decisión de un
tercero
autorizado
legal (público)
Decisión extralegal
mediante coerción
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situación de conflicto la influencia y el control de la conducta del otro son o bien la meta
perseguida o bien el medio escogido para alcanzar dicho fin.
Aun teniendo o pudiendo tener bases objetivas, el conflicto en sí mismo es una experiencia
subjetiva, que surge cuando las partes perciben que sus caminos para la consecución de sus
objetivos se obstruyen entre sí.
Se entiende por conflicto, en sentido amplio, aquella situación de oposición o enfrentamiento
en torno a unos intereses contrapuestos.
Desde el punto de vista de los métodos alternativos de resolución de conflictos, estos deben
reunir al menos los siguientes presupuestos:
1) Que existan, al menos, dos personas que denominaremos "partes" del conflicto
2) Que el conflicto se refiera a materias legalmente disponibles.
3) Que ambas partes se necesitan mutuamente (interdependencia) para resolver el
conflicto.
Siguiendo el esquema de Christopher Moore (1995), existe un continuo de métodos de
administración y resolución de conflictos, cuya decisión puede quedar en manos de distintos
agentes, cifrándose en cuatro espacios bien distintos: a) decisión extralegal, mediante la coerción, por
ejemplo las acciones violentas y la guerra; b) decisión de un tercero autorizado legal (público), la
jurisidcción; c) decisión de un tercero de carácter privado, por ejemplo, el arbitraje y las decisiones
administrativas; d) decisión privada de las partes, por ejemplo la negociación y la mediación.
II. TIPOS DE CONFLICTO
Son muchas y variadas las clasificaciones y tipologías de conflictos, las más comúnmente
utilizadas son:
1) Por razón de su contenido: Según Moore (94), atendiendo a este tipo de clasificación,
podemos hablar de cinco tipos de conflictos:
- CONFLICTOS DE RELACIÓN
- CONFLICTOS DE INFORMACIÓN
- CONFLICTOS DE INTERESES
- CONFLICTOS ESTRUCTURALES
- CONFLICTOS DE VALORES
Los conflictos de relación:
Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o nula
comunicación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo
que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se
puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales
como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Los problemas de relación,
muchas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.
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Los conflictos de información:
Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas,
están mal informadas, difieren sobre qué información es relevante, o tienen criterios de
estimación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los
causados por una información insuficiente entre las personas en conflicto. Otros conflictos de
información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos
empleados por las personas para recoger datos.
Los conflictos de intereses:
Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus
necesidades, deben ser sacrificadas las de su oponente. Los conflictos fundamentados en
intereses ocurren acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos materiales, tiempo, etc.),
de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones
de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una
disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido
en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.
Los conflictos estructurales:
Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas
estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. La
escasez de autoridad o recursos físicos, condicionamientos geográficos (distancias, condiciones
de accesibilidad,…), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructuras organizativas (justas o
injustas, susceptibles o no de modificación,…) promueven situaciones de conflicto estructural.
Los conflictos de valores:
Son causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente
emplea para orientar y dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo,
verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por que causar conflicto. Las
personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas
de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores
a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias
divergentes.” (Moore, 1994, pp. 5-6).
2) Por razón de a quién afecta el conflicto
Conflictos intrapersonales
En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de estos conflictos incluye
ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión
unos con otros. Estos conflictos suelen ser dominio de la psicología y sus distintos modelos de
conocimiento e intervención (psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología
clínica,…). Tradicionalmente la disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos no se ha ocupado
del estudio de este tipo de conflictos.
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Conflictos interpersonales
Esta tipología ocurre entre personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado,
compañeros de trabajo o escuela, vecinos, amigos, etc… La mayoría de la teoría sobre
negociación y mediación se refiere a la resolución de los conflictos interpersonales.
Conflictos intragrupales
Este tipo de conflicto es el que se da dentro de un grupo (familias, corporaciones,
organizaciones, equipos,..). En este nivel el conflicto afecta a la capacidad del grupo para
resolver sus disputas y lograr de manera eficaz y eficiente sus metas y objetivos.
Conflictos intergrupales
Estos conflictos se producen entre al menos dos grupos (naciones, sindicatos y patronal, partidos
políticos, universidades, empresas, administraciones,… En este nivel el conflicto es muy
complicado debido a la gran cantidad de personas implicadas y a la complejidad de las
interacciones entre ellos.
Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.
III. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DEL CONFLICTO
Entendemos por estilo de afrontamiento del conflicto el conjunto de comportamientos
adoptados por una persona para su gestión y resolución. De los distintos estilos identificados
por la doctrina, las personas tendemos a responder a las situaciones de conflicto con uno
predominantemente. No obstante, el hecho de que un estilo suele ser el dominante no impide
que las personas puedan emplear distintos estilos adaptados a diferentes situaciones o que
puedan modificar su estilo preponderante a lo largo del tiempo, empleando comportamientos
situacionales. Conoces el tuyo?
Los estilos de afrontamiento del conflicto suelen clasificarse en los siguientes:
- COMPETICIÓN/CONFRONTACIÓN
- COLABORACIÓN
- COMPROMISO
- EVITACIÓN
- ACOMODACIÓN
Competición/Confrontación
Mediante este estilo el objetivo prioritario es satisfacer los propios intereses, aunque para ello
sea necesario sacrificar los intereses del otro. Refleja el enfoque clásico “ganar-perder”. En este
estilo el resultado de la negociación (los objetivos perseguidos) es más importante que la
relación con la otra parte.
¿Cuándo puede resultar idóneo?
Cuando el estilo es recompensado.
Cuando no hay una relación valiosa.
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Cuando el contenido del conflicto se valora más que la relación.
Cuando una parte quiere probar su influencia o poder.
Cuando se requiere una acción decisiva e inmediata.
Posibles inconvenientes:
Suele dañar las relaciones.
Traerá como consecuencia que una o todas las partes sean “perdedores”.
Se aumentan las probabilidades de que el conflicto “escale”.
Reduce la posibilidad de emplear estrategias constructivas en el futuro.
Fomenta las acciones encubiertas (estrategias y juego sucio).
Puede llevar al bloqueo y situaciones de impasse.
Genera resentimiento y deseos de venganza.
Evitación
Esta estrategia se expresa normalmente mediante la apatía, la huida o la indiferencia. Suele
adoptarse cuando no existe interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos o el
coste para intentar conseguirlos es demasiado elevado. Supone, o no admitir la existencia
siquiera del conflicto, o admitirla pero sin afrontarla. Al no afrontarse el conflicto, aunque
parezca que no existe, seguirá latente, pudiendo reaparecer en otras ocasiones y de manera
diferente.
¿Cuándo puede resultar idóneo?
Cuando ni el tema ni la relación importan.
Cuando hay pocas posibilidades de un resultado positivo.
Cuando el poder de la otra parte es significativamente mayor.
Cuando una o todas las partes necesitan tiempo para pensar o calmarse.
Cuando no se tiene el poder/autoridad para resolver el conflicto o resulta conveniente
dejar que sean otros quienes lo resuelvan.
Posibles inconvenientes:
Toma de decisiones por omisión de una o ambas partes.
Probabilidad de que quedan asuntos o temas sin resolver.
Pérdida de influencia en la relación y/o situación.
Provoca baja autoestima y dudas sobre la propia competencia.
Pérdida de poder/influencia para gestionar conflictos futuros.
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Acomodación
Se suele adoptar este estilo de afrontamiento cuando se concede mucha importancia a la
relación y, en todo caso, más que al contenido del conflicto. Con ella se prioriza que el otro gane,
que esté feliz, aunque sea renunciando a las propias metas y beneficio. El objetivo principal de
esta estrategia es construir o fortalecer una relación, sin importar el resultado del conflicto. Es
otra manera muy común de evitar el conflicto.
¿Cuándo puede ser idónea?:
Cuando hay un deseo de armonía en la relación.
Cuando la relación es más importante que los temas del conflicto.
Cuando las pérdidas pueden ser minimizadas.
Cuando una parte necesita “salvar la cara”.
Cuando una parte persigue tener más influencia/poder en el futuro.
Posibles inconvenientes:
Requiere que una parte renuncie a algo sin obtener nada a cambio.
Probabilidad de que quedan asuntos/temas sin resolver.
No genera soluciones creativas.
Puede causar frustración y resentimiento.
Produce pérdida de influencia o poder en la relación.
Puede dañar las relaciones.
Compromiso
El estilo del compromiso supone que una parte se preocupa por sus intereses pero también por
los intereses de la otra parte. Normalmente el problema se concibe como el esfuerzo de llegar
al punto medio entre las dos posturas, o sea, decidir cómo “repartir”. El resultado suelen ser las
llamadas fórmulas transaccionales o de compromiso, en las que cada parte cede hasta llegar a
un punto medio.
¿Cuándo puede ser idóneo?:
Cuando se requiere una solución temporal.
Cuando las partes tienen una influencia o poder similar.
Cuando las partes quieren ahorrar tiempo y energía.
Cuando es posible ceder en alguna de nuestras necesidades.
Posibles inconvenientes:
A menudo quedan asuntos subyacentes sin resolver.
Requiere que las partes cedan o abandonen en algo.
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Generalmente no resuelven el conflicto, solo lo posponen y una o ambas partes no suelen
quedar enteramente satisfechas con el resultado.
Colaboración
Las partes intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo
simultáneamente, su relación. Se pone el foco no en “quién tiene razón” y “quien está
equivocado”, sino en encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.
¿Cuándo puede ser idónea?:
Cuando la relación es valiosa o importante.
Cuando es posible un resultado mutuamente satisfactorio.
Cuando existen asuntos subyacentes.
Cuando los intereses en juego son demasiado importantes para dejarlos sin resolver.
Cuando se requieren soluciones nuevas y creativas.
Posibles inconvenientes:
Requiere más tiempo y energía.
Requiere que ambas partes tengan voluntad y se comprometan con el proceso
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IV. CICLO EVOLUTIVO Y PATRÓN DEL CONFLICTO
Cuando el conflicto se considera de una manera estática, en un momento determinado, hablamos de
situación de conflicto, pero de una manera dinámica, los conflictos son procesos. El conflicto no tiene su
origen en una sola parte; es el resultado de la dinámica que se establece entre las partes y por tanto
evoluciona. El conflicto nace con desacuerdos, malentendidos y va creciendo en intensidad y
desarrollándose en amplitud hasta llegar a su cénit o explosión. A partir de esa fase álgida suele “desescalar”
hasta “morir” o “cronificarse”.
Otra de las características del proceso conflictivo es que se construye entre las partes, es decir, las
partes que intervienen en el conflicto. La evolución del conflicto resulta de su respectiva
implicación en él. Hay involucración, aunque no necesariamente consentimiento. La coparticipación en la
construcción del conflicto no significa necesariamente co-responsabilidad en su aparición, pero sí en su
posterior gestión o conducción del mismo. Serán su mutua interacción la que determinará su forma,
duración, intensidad y evolución.
Cuando estas interacciones se hacen repetitivas, crean una "pauta de interacción" o guión al que responde
recurrentemente el conflicto. Este patrón o manera en que las partes interaccionan ante el conflicto puede
escalar y aumentar el conflicto o desescalar y disminuirlo. Generalmente las personas no somos conscientes de
estos patrones y nos solemos sentir "presas” de ellos. Cuántas veces tenemos la sensación de que hagamos lo
que hagamos, incluso cuando nos habíamos propuesto no entrar en conflicto, acaba reproduciéndose
sistemáticamente la misma dinámica y el mismo resultado.
La parte positiva es que, tomando conciencia de estos patrones, tenemos la capacidad para generar otros y
aprender a desescalar los conflictos a voluntad.
DOS O MÁS PERSONAS
INTERACTÚAN Y PERCIBEN
DIFERENCIAS INCOMPATIBLES ENTRE ELLOS, O AMENAZAS A SUS RECURSOS, NECESIDADES O VALORES.
COMPORTAMIENTO EN RESPUESTA
A LA INTERACCIÓN y SU PERCEPCIÓN
EL CONFLICTO, entonces
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ESCALA DESESCALA
1. Aumentan las manifestaciones de cólera, miedo
o frustración.
1. Las emociones son expresadas directamente, en
lugar de dejarse llevar por ellas.
2. Uno de los implicados se siente amenazado por
el otro.
2. Las amenazas son reducidas o eliminadas.
3. Se involucran más personas en el conflicto,
posicionándose de uno u otro lado del conflicto. 3. Las partes hablan directamente con todos los
implicados o utilizan terceras partes neutrales.
4. Las partes tienen interés o necesidad de
mantener la relación.
4. Las partes no tienen interés o necesidad de
mantener la relación.
5. No se reconocen o satisfacen necesidades
importantes.
5. Se reconocen o satisfacen necesidades
importantes.
6. Las partes tienen escasas habilidades para la
comunicación y la solución de problemas, o no
tienen un 3º neutral.
6. Las partes tienen habilidades de para la
comunicación y la solución de problemas o un 3º
neutral.
Los patrones de conducta ante situaciones conflictivas no son definitivos y para siempre, las
personas pueden cambiarlos, para lo que es necesario:
1. Tomar conciencia
¿Cómo respondemos normalmente a las situaciones de conflicto?
¿Cómo nos sentimos y reaccionamos?
¿Qué puede ayudar a que el conflicto se resuelva de otro modo?
2. Buena disposición
Experimentar e intentar nuevos modos de acercamiento al conflicto.
Examinar y en su caso transformar partes de nuestro sistema de creencias.
Enfocar el conflicto y nuestro papel en él de forma distinta a como solemos hacerlo.
Abrirnos a la crítica constructiva de las otras personas.
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V. ANÁLISIS DEL CONFLICTO (el mapa del conflicto):
El análisis del conflicto es una herramienta para su correcta comprensión. Nos permite recopilar
información, ordenarla y sistematizarla para obtener para tener un enfoque más amplio y
objetivo del conflicto y ayudarnos a comprenderlo e interpretarlo mejor. Este análisis nos
ayudará además a seleccionar y desarrollar el proceso (estrategia) y los recursos (técnicas) de
resolución más adecuados, en función de los elementos del conflicto y los recursos disponibles.
El mapa del conflicto consiste fundamentalmente en estructurarlo en torno a tres piezas
fundamentales: personas, problema y proceso (Juan Pablo Lederach, 1994)
En cada una de estas piezas claves del conflicto podemos distinguir los siguientes elementos:
PARTES
¿Quién está implicado en este conflicto?
¿Hay otros implicados no directos que tengan algún interés en el tema?
¿Alguien que pueda ayudar a la resolución del conflicto?
CONFLICTO
PROBLEMA PROCESO
LAS PERSONAS
PERSONAS
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¿Alguien que pueda interferir en la resolución del conflicto?
¿Quién tiene capacidad para tomar decisiones?
¿Hay implicados que estén agrupados?, ¿tienen representantes?
EMOCIONES
¿Cómo se sienten en esta situación?
¿Cómo les ha afectado emocionalmente la situación?
¿Cómo influirán las emociones en un posible encuentro?
RELACIÓN
¿Cómo es la relación entre las partes?
¿Qué importancia tiene la relación?
TEMAS
¿Cuáles son los asuntos en los que hay desacuerdo?
¿Qué temas les preocupan de esta situación?
¿Qué temas son tratables o negociables?
POSICIONES
¿Qué postura han adoptado las partes?
¿Qué dicen que quieren? ¿Qué piden?
INTERESES
¿Por qué es importante para ellos lo que piden?
¿Para qué necesitan lo que piden?
¿Qué beneficios obtendrían con lo que piden?
¿Qué perjuicios les acarrearía no obtenerlo?
PRIORIDADES
¿Qué es lo que más les preocupa de esta situación?
¿Hay alguna necesidad inmediata?, ¿Cuál?
EL PROBLEMA
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DINÁMICA DEL CONFLICTO: EVOLUCIÓN
¿En qué fase se encuentre el conflicto?
¿Qué intentos de solución ha habido? ¿Con qué resultado?
COMUNICACIÓN
¿Cómo se comunican las partes?, ¿qué medios utilizan?
¿Cómo se desarrolla el proceso de comunicación?
PODER
¿Quién tiene más poder en este tema o en la relación?
¿En qué se basa su poder? ¿Cómo lo ejerce?
INTERÉS EN PROCESOS COLABORATIVOS
¿Qué interés de solución negociada tienen las partes?
¿Cuál es su verdadero objetivo respecto al conflicto?
VI. NIVELES DEL CONFLICTO: POSICIONES, INTERESES Y NECESIDADES
En todo conflicto se pueden distinguir tres niveles: el más superficial o aparente, que es el que
las partes manifiestan en sus demandas y posiciones; otro, más profundo y subyacente al
anterior, lo que las partes realmente quieren o necesitan para resolver su conflicto, es decir, sus
verdaderos intereses y otro, aún más profundo, que subyace al anterior, que es el de las
necesidades.
Distinguir estos tres niveles del conflicto y explorar las dimensiones no explicitadas por las partes
será la llave que abra los conflictos a su solución.
Veamos brevemente en qué consisten estos distintos niveles del conflicto.
LAS POSICIONES:
• Lo que las personas piden o dicen explícitamente que quieren.
• Declaraciones de resultado deseado.
• Fundamento más emocional que racional.
• Elevado contenido defensivo (de protección).
• Dan seguridad aunque sean arbitrarias o erróneas.
• Explican la disparidad entre las iniciales versiones del conflicto y su solución.
LOS INTERESES:
• Subyacen a las posiciones.
• Satisfacen preocupaciones, aspiraciones, deseos, ansiedades, temores y malestar.
EL PROCESO
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• Suelen permanecer ocultos.
• Las partes no siempre los tienen claramente identificados.
• Se perciben como talón de Aquiles (debilidades que puedan usarse en su contra).
LAS NECESIDADES:
• Subyacen a su vez a los intereses.
• Se refieren a valores: la propia identidad, seguridad, pertenencia, dignidad, estima,
aceptación,…,
• Se relacionan con el bienestar físico y psicológico al que los individuos no pueden
renunciar.
• Siempre están en el origen y la solución de los mismos.
VII. LAS EMOCIONES EN EL CONFLICTO
Las emociones tienen un impacto muy importante en los conflictos. Se encuentran en la misma
definición que las partes hacen del conflicto. Además de definirlo, lo estructuran y justifican
moralmente, pues, como hemos visto están íntimamente relacionados con las necesidades
íntimas de las personas y algunas de ellas son extensiones de su propio sistema de valores y
creencias: lo justo/injusto, bueno/malo, verdad/mentira, correcto/incorrecto, digno/indigno,…
Las emociones están muy vinculadas a la identidad de las personas y resultan de la percepción
de que algo personal está en juego. Por ello, son determinantes en la construcción de las
relaciones y en la resolución de los conflictos interaccionales.
Las emociones gradúan también la intensidad de los conflictos y determinan proporcionalmente
la dificultad en la gestión y resolución de los mismos.
Por todo ello, la gestión eficaz de los conflictos requiere habilidades para gestionar
adecuadamente las emociones que intervienen en su definición y desarrollo.
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TABLA DE EMOCIONES
Ira Tristeza Amor Aversión Miedo Alegría Sorpresa Vergüenza
Rabia Enojo
Resentimiento
Furia
Exasperación
Indignación
Acritud
Animosidad
Irritabilidad
Hostilidad
Odio y violencia
Aflicción
Pena
Desconsuelo
Pesimismo
Melancolía
Autocompasión
Soledad
Desaliento
Desesperación
Depresión
Aceptación
Cordialidad
Confianza
Amabilidad
Afinidad
Devoción
Adoración
Enamoramiento
Desprecio
Desdén
Displicencia
Asco
Antipatía
Disgusto
Repugnancia
Ansiedad Aprensión
Temor
Preocupación
Consternación
Inquietud
Desasosiego
Incertidumbre
Nerviosismo
Angustia
Susto
Terror
Fobia
Pánico
Felicidad
Gozo
Tranquilidad
Contento
Beatitud
Deleite
Diversión
Dignidad
Placer
Estremecimiento
Rapto
Gratificación
Satisfacción
Euforia
Capricho
Éxtasis
Manía
Sobresalto
Asombro
Desconcierto
Admiración.
Culpa
Perplejidad
Desazón
Remordimiento
Humillación
Pesar
Aflicción
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LOS MÉTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (A.D.R.):
EL ARBITRAJE, LA MEDIACIÓN Y LA CONCILIACIÓN.
Presentación
Las siglas anglosajonas A.D.R. (Alternative Dispute Resolution) o los MARC, como también se
conocen en terminología francófona (Modes Alternatifs de Règlement des Conflicts) se han
traducido en español como Sistemas Alternativos de Resolución de Conflictos.
La calificación de alternativos alude a que, en un principio, estos métodos comenzaron a
utilizarse como método al margen de la actividad de los órganos jurisdiccionales y del poder del
Estado. Sin embargo, a partir de los años 80, el empleo de los ADR comenzó a generalizarse. El
efecto de dicha universalización fue el uso de los mismos en el marco de los tribunales, dejando
de ser exclusivamente métodos alternativos al sistema estatal legalmente establecido, para
convertirse en complementarios al mismo.
Entre los argumentos que se han dado para explicar la aparición y desarrollo de los ADR
destacamos su función preventiva de pacificación social, su función de facilitar y garantizar la
Justicia mediante acuerdos justos en cuanto a la percepción subjetiva de los individuos
implicados en el conflicto y su importante papel coadyuvante de una Administración de Justicia
de calidad, evitando su sobrecarga innecesaria por razón de conflictos cuyo ámbito natural de
resolución no deberían ser los Juzgados y Tribunales. A estos argumentos se añade que el
sistema judicial tradicional (el método adversarial clásico) tampoco está preparado para dar
respuestas satisfactorias a nuevas generaciones de conflictos, bien por su complejidad (alta
cualificación técnica, dimensiones extrajurídicas, gran diversidad de partes y legislaciones,…),
bien porque las exigencias de rapidez y flexibilidad que demandan para su resolución eficaz
(comercio, sistema financiero, nuevas teconologías,…) son incompatibles con los procesos
judiciales de los que disponemos.
Características
Las características diferenciadoras de los ADR respecto del resto de métodos de solución de
conflictos son: a) el protagonismo de la voluntad de las partes; b) su naturaleza consensual; c)
la flexibilidad del procedimiento; d) su rapidez y reducido coste económico; e) la importancia de
los intereses de las partes y f) la presencia de uno o varios terceros.
a) Naturaleza consensual. Las partes son libres para acudir o no a ellos, para elegir
concretamente cuál poner en marcha y moldearlos según sus propias necesidades y
circunstancias, así como para ponerles fin. La única limitación a esta libertad consensual será la
que se establece también para la autonomía de la voluntad, como vemos en el siguiente
apartado.
b) Autonomía privada. Las partes tomarán libre y voluntariamente las decisiones que estimen
oportunas para la resolución del conflicto con la sola limitación de que no sean contrarias a la
ley, a la moral ni al orden público.
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c) Flexibilidad. Aunque los distintos ADR tienen una estructura más o menos definida, las partes
pueden concretarlos según su voluntad. Así, por ejemplo, podrán establecer el grado de
participación y funciones del tercero; determinar el número de terceros; la fecha y el lugar para
llevarlos a cabo;…
d) Rapidez y menores costes (no sólo desde el punto de vista puramente económico, sino
también temporal, emocional, reputacional,…). Ambos extremos son especialmente
importantes en el ámbito comercial internacional, donde están en juego negocios multiparte de
gran complejidad y envergadura, técnica y económica.
e) Solución conforme a los intereses de las partes. Los ADR están diseñados para satisfacer los
verdaderos intereses y necesidades de las partes, no tanto para resolver los conflictos con
criterios estrictamente a jurídicos, siempre que no sean contrarios a la ley.
f) La intervención de uno o más terceros. Los criterios para la selección de estos terceros son
bien su conocimiento y experiencia en la materia objeto de disputa bien sus habilidades para la
gestión de conflictos, aunque también en estos casos se tiene en cuenta su experiencia en el
ámbito donde se contextualiza la controversia.
Clasificación
A pesar de la flexibilidad característica de los ADR, consecuencia de la autonomía privada de las
partes a la hora de conformarlos, éstos suelen ser objeto de dos clasificaciones. La primera
atiende a las funciones que ejerce el tercero, así como a la naturaleza de la solución adoptada,
dos extremos íntimamente relacionados. La segunda, se refiere a la relación entre los ADR y el
proceso judicial.
Atendiendo al diferente alcance de la intervención del tercero en relación a la resolución del
conflicto, se clasifican en autocompositivos o heterocompositivos.
En los sistemas autocompositivos el tercero solo interviene a efectos de ayudar a las partes a
gestionar adecuadamente el conflicto, a fín de que ellas mismas lo resuelvan. El tercero no tiene,
por tanto, ningún poder de decisión en el conflicto. En los sistemas heterocompositivos es el
tercero ajeno al conflicto, no las partes, quien asume la resolución del mismo.
A los ADR autocompositivos se les conoce también como facilitadores (la mediación y el mini-
trial) y dentro de los heterocompositivos se pueden diferenciar los ADR evaluadores, en los que
el tercero puede realizar recomendaciones y exponer la solución que, en su opinión, estima más
adecuada, aunque dicho pronunciamiento no es vinculante (la neutral evaluation, el fact-finding
o peritaje, el summary jury trial, los dispute review boards y los combined dispute boards) y los
ADR resolutorios, en los que el tercero, que será un experto en la materia que se trate, dictará
una decisión vinculante, aunque ésta sólo goce de naturaleza contractual (la adjudication, el
procedimiento precautorio prearbitral, la expert determination, así como los denominados
dispute boards del Banco Mundial,…)
Atendiendo a su relación con el proceso judicial, podemos distinguir entre los ADR intrajudiciales
y ADR extrajudiciales. Los primeros son aquellos que, aunque se desarrollan al margen del
proceso judicial, se encuentran vinculados al mismo debido a que su utilización trae causa de la
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previa sugerencia u orden del juez, una vez iniciado el proceso judicial. Los ADR extrajudiciales
son aquellos que se desarrollan completamente al margen del proceso judicial.
EL PROCESO JUDICIAL, EL ARBITRAJE, LA MEDIACIÓN Y LA CONCILIACIÓN
Método de
resolución del
conflicto
Proceso judicial Conciliación Arbitraje Mediación
Procedimiento.
Muy formal y muy rígido.
Regulado por la Ley.
Formal y flexible. El Juez impone las reglas.
Formal y flexible.
Existen reglas pero las partes las pueden alterar.
Muy flexible y poco
formal, aunque
estructurado.
Existen reglas pero el
mediador puede
negociarlas con las
partes.
Poder del tercero. Autoridad o imperium.
Autoridad referencial que se abstiene de decidir si no lo hacen las partes.
Autoridad entregada por las partes, pero, una vez entregada, decidirá por ellas.
Solo tiene la autoridad que le conceden las partes.
Rol del tercero. Juzga y decide coactivamente (decisionismo).
Propicia el acuerdo entre las partes. (transacción).
Decide la solución al
problema. (decisionismo).
Facilita la comunicación. (facilitación)
Proyección pública. Publicidad. Publicidad atenuada. Publicidad atenuada. Confidencialidad,
secreto, intimidad.
Libertad de expresión.
Todo lo que se diga puede ser utilizado en su contra.
Lo que se diga y se
plasme por escrito podrá
tener repercusión en un
proceso judicial.
Lo que se diga tendrá repercusión en la solución del conflicto.
Lo que se diga no tendrá reflejo en un proceso judicial futuro.
Actitud de la participación.
Juego de póker (no
colaboración)
Juego de dominó
(colaboración media).
Juego de póker (poca colaboración).
Juego de puzzle (colaboración alta)
Carácter de la intervención.
Obligatoria. Obligatoriedad atenuada.
Voluntario el sometimiento
y, una vez pactado,
obligatoria intervención.
Voluntaria. La no asistencia a la sesión informativa puede incidir en las posibles costas judiciales futuras.
Presencia del
abogado.
Preceptiva,
permanente (voz de
la parte).
Papel secundario de
asesoramiento (habla
directamente la parte).
Posibilidad de que sea
permanente (puede ser la
voz de la parte, o
simplemente asesorar).
Protagonista el
interesado (el abogado
asesora, antes o
después)
Estrategia. Ganar/perder
estrategia de
confrontación.
Ganar algo/perder algo.
Estrategia negociadora.
Ganar/perder. Estrategia de
confrontación.
Ganar/Ganar. Estrategia
de gestión.
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LA MEDIACIÓN
I.- ACLARACIONES PREVIAS.
Mediación formal e informal.
Mediación en su acepción común (mediación informal): actuación consistente en acercar
posiciones y encontrar consensos. Puede realizarse por un profesional en el ámbito de su
práctica, cualquiera que sea ésta: educativa, sanitaria, jurídica,… o por cualquier persona en un
contexto no profesional: la familia, el trabajo, las relaciones sociales,…
Mediación en su acepción específica (mediación formal): método alternativo de resolución de
conflictos consiste en la intervención de un tercero neutral, imparcial con formación y
experiencia para la gestión y resolución de conflictos.
Negociación, intermediación, mediación y técnicas mediacionales.
Negociación.
1) Desde el punto de vista de las personas puede ser directa entre las partes o a través de sus
respectivos representantes (las partes dejan de tener cualquier tipo de comunicación entre
ellas, solo se comunican con sus respectivos representantes y son ellos los que entre sí negocian
las posiciones de las partes).
2) Desde el punto de vista de la estrategia puede ser del tipo ganar-ganar (colaborativa) o ganar-
perder (distributiva).
Intermediación.
Consiste en una negociación indirecta. El negociador negocia con cada una de las partes
separadamente. El intermediario podrá decidir sobre las cuestiones objeto de negociación y
llegar a un acuerdo entre las dos partes si cuenta con la debida representación de la mismas y
dentro de las instrucciones que haya recibido de cada una de ellas.
Mediación.
1) Consiste en una negociación asistida: las partes negocian directamente entre ellas con la
asistencia del mediador, que no representa a ninguna de ellas.
2) Aplica siempre la estrategia ganar-ganar. En concreto se caracteriza por a) tener en cuenta el
interés de todas las partes intervinientes en el proceso. b) Caso de concurrir intereses dignos de
especial protección (menores, dependientes, incapacitados,…) sus necesidades serán el eje
pivotante de todo el proceso. c) Salvaguardar de la relación de las partes más allá del conflicto.
Técnicas mediacionales.
Son aquellas relacionadas con destrezas de tipo psicológico, social y de comunicación. Estas
técnicas no siempre y necesariamente se estructuran en un proceso metodológico formal de
mediación, por lo que no pueden confundirse con la mediación como proceso y tampoco su
utilización convierte a quien las emplea en un mediador profesional.
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II.- CONCEPTO.
Podemos definirla de manera amplia y sin perjuicio de las especialidades y matices que presenta
según el tipo de conflicto que tenga por objeto (penal, laboral, civil, mercantil, comunitaria,
escolar,…) como el método voluntario, no jurisdiccional y confidencial de resolución de
conflictos, en el que un tercero, neutral, imparcial y sin capacidad de decisión, asiste a las partes
a través de la comunicación para transformar la confrontación en diálogo y llegar a acuerdos
mutuamente satisfactorios y duraderos.
Otras características definitorias de la mediación:
- Es una intervención profesional de carácter interdisciplinar.
- Proporcionar un espacio neutral y propicio para la gestión constructiva del conflicto.
- Es una intervención puntual (para resolver problemas concretos).
- Tiene su propia metodología y técnicas de intervención, focalizando en cómo resolver
las discrepancias presentes y futuras, en lugar de hacerlo en los factores causales que lo
preceden.
- Reduce la ansiedad y otros efectos negativos del conflicto.
- Preserva la relación de las partes más allá del conflicto.
- Impulsa entre las partes nuevas formas de comunicación mediante las técnicas del
reconocimiento (“recognition”) y empoderamiento (“empowerment”).
- Las partes conservan la responsabilidad de decidir sobre sus propios conflictos, por ello
la mediación fomenta la autorresponsabilidad respecto a los resultados del proceso.
- El profesional de la mediación solo dirige y se hace cargo del proceso, pero no del
contenido.
- Tiene una importante función preventiva y de aprendizaje social.
IV.- CLASES.
Podemos distinguir distintos tipos de mediación en función de diferentes criterios:
Parcial o global, atiende esta clasificación al contenido u objeto de la misma. Será parcial, si la
mediación se constriñe a la negociación de solo algunos de los extremos litigiosos. Será global,
si se extiende a todos ellos.
Abierta o cerrada, esta clasificación alude al principio de confidencialidad. Será abierta cuando
el contenido y negociaciones de la mediación puedan invocarse en los juzgados, caso de que la
mediación no ha conseguido acuerdos. Será cerrada cuando exista pacto expreso de
confidencialidad entre las partes y el mediador, en el sentido de que lo tratado en el ámbito de
la mediación no podrá llevarse al juzgado, ni vía testifical, ni vía pericial.
Extrajudicial o intrajudicial. La mediación prejudicial o extrajudicial es la que tiene lugar antes
de que se inicie la vía jurisdiccional y al margen de la misma. La mediación judicial es la que se
desarrolla una vez iniciado el proceso jurisdiccional y por derivación del órgano judicial.
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Pública o privada, según que la mediación se desarrolle en el ámbito de la Administración (de
Justicia o cualquiera otra Administración Pública, Institucional o Corporativa), o en el del
ejercicio profesional libre.
Simple o co-mediación, según el profesional de la mediación intervenga individualmente
durante las reuniones, aunque cuente a lo largo del proceso con el asesoramiento y apoyo de
un equipo interdisciplinar, o sean varios profesionales los que actúen conjuntamente y de
manera presencial durante las sesiones. La comediación se suele llevar a cabo por profesionales
provenientes de distintas disciplinas e incluso de distinto sexo para garantizar la mayor
cobertura de conocimientos y habilidades, e incluso facilitar que las partes se sientan
compensados durante el proceso de mediación.
Facilitativa o evaluativa. En la modalidad facilitativa (también denominada de gestión) la función
principal del mediador en este tipo de mediación es la de favorecer la comunicación y la
consecución de acuerdos entre las partes. En la modalidad evaluativa (también denominada de
resolución) el mediador puede emitir propuestas de solución, las cuales nunca tendrán carácter
vinculante para las partes.
V.- ÁMBITO DE APLICACIÓN EFICAZ DE LA MEDIACIÓN.
La elección de la vía para resolver un conflicto tiene un enorme impacto en dicha resolución. No
todos los métodos están indicados para todos los conflictos y una mala elección puede complicar
su resolución.
¿Cómo podemos saber cuál es el método más adecuado para conseguir los resultados que nos
proponemos? En primer lugar es necesario tener claro cuáles son estos resultados y en segundo
lugar, valorar si el método, por su finalidad y objetivos, su específica metodología, sus principios
y reglas, su duración, su coste,… nos va a permitir conseguirlos y en qué grado de
eficacia/satisfacción.
La práctica de la mediación permite concluir que la mediabilidad de los conflictos está
directamente relacionada con los siguientes rasgos:
- Fuerte carga emocional.
- Implicación de distintos lugares geográficos.
- Implicación de distintas legislaciones aplicables.
- Necesidad de las partes de seguir mantenido algún tipo de relación a pesar del conflicto e
incluso con posterioridad a su resolución.
- Necesidad de confidencialidad.
Por el contrario, la mediación no será aplicable o no lo será eficazmente en los conflictos en los
que concurran las siguientes circunstancias:
- Que las partes o alguna de ellas tenga afectada su capacidad volitiva o cognitiva.
- Que solo resulte identificada una parte.
- Que las partes acepten la mediación, pero no sus principios y reglas.
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VI.- EL PROCESO DE MEDIACIÓN.
Principios.
El proceso de mediación se rige por los principios de autocomposición, voluntariedad,
confidencialidad, flexibilidad, transparencia y buena fe. No obstante, la aplicación de estos
principios requiere alguna aclaración.
Principio de autocomposición.
Son las partes, no el tercero interviniente, quienes deciden la solución al conflicto.
Principio de voluntariedad.
La mediación es un proceso voluntario, por lo que las partes podrán o no aceptarlo y también
abandonarlo en cualquier momento del mismo.
Principio de imparcialidad. El mediador no tiene ningún tipo de relación con ellas partes, ni
interés específico en sus respectivas posiciones. Vela durante el procedimiento por la igualdad
de las mismas.
Principio de neutralidad. El mediador no puede imponer un acuerdo, ni tampoco su propia
escala de valores o su particular visión de la solución del conflicto.
Principio de confidencialidad.
En virtud de este principio todo lo actuado en mediación no puede trascender fuera del proceso
de mediación. Se exceptúan los casos en los que las partes acuerden otra cosa y los supuestos
relacionados con hechos delictivos.
Principio de carácter personalísimo.
Las partes, siendo personas físicas, deberán asistir en intervenir personalmente en el proceso
de mediación.
Principio de flexibilidad.
Si bien el proceso de mediación es un proceso estructurado, su esencia es la flexibilidad, que,
frente a la rigidez y formalismos del proceso jurisdiccional, optimiza la resolución del conflicto.
Principio de cooperación, buena fe y transparencia.
Este principio desecha la posibilidad de agendas privadas, estrategias y técnicas de resolución
indirectas u ocultas que, en cambio, sí forman parte del escenario de otros métodos de
resolución de conflictos.
VII.- MODELOS DE MEDIACIÓN
Si bien el objetivo general de la mediación es la gestión y resolución de conflictos transformando
una dinámica de confrontación en una dinámica de colaboración, los distintos modelos de
mediación concretan este objetivo según sus propias particularidades.
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En el modelo de Harvard, desarrollado fundamentalmente por Fisher, R. y Ury, W., lo esencial
es llegar a acuerdos y se trabaja con el enfoque de la “resolución de problemas” (separando las
personas de los problemas, pasando de las posiciones a intereses y evaluando alternativas). Este
modelo se basa fundamentalmente en la negociación colaborativa, asistida por un tercero.
En el modelo transformativo de Bush y Folger, el objetivo de la intervención se centra en
desarrollar el potencial de cambio de las personas mediante la comunicación y las relaciones
interpersonales de las partes y no incluye necesariamente el logro de acuerdos.
En el modelo circular-narrativo de Sara Cobb, llegar a acuerdos es esencial, pero no es el
objetivo único de la intervención. Se vale del enfoque de la transformación de discursos
mediante la comunicación y la interacción de las partes, no del esquema lineal de Harvard.
MODELO DE
HARVARD
MODELO
TRANSFORMATIVO
(BUSH Y FOLGER)
MODELO CIRCULAR
NARRATIVO
(SARAH COBB)
PRESUPUESTOS
La causa del
conflicto es lineal.
La comunicación es
lineal: diálogo
efectivo.
El contexto no
determina el
conflicto.
Lo importante no es
tanto el conflicto como
los aspectos
relacionales del mismo.
Teoría sistémica.
Teoría de la
comunicación.
MÉTODO
Los principios de la
negociación win-
win (ganar-ganar).
El empowerment.
Recognition.
Historia de las
personas.
Historia del
problema.
Exploración de
intereses y
necesidades.
OBJETIVO
Reducir
desacuerdos.
Acercamiento de
posturas.
Adopción de
acuerdos.
La transformación de la
relación entre las
personas en conflicto.
Construir una
historia alternativa y
conjunta para la
elaboración de
acuerdos.
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Metodología y técnicas.
La metodología seguida en mediación es interdisciplinar. Combina conocimientos técnicos
específicos de mediación, jurídicos y procesales, psico-sociales, de conflictología y
comunicación.
El objetivo del método y las técnicas empleadas en mediación es cambiar el modo de percibir el
conflicto. Cambiar en el sentido de ampliar las maneras de interpretarlo, posibilitando generar
otras percepciones más funcionales para su resolución.
Entre las técnicas que se emplean en el proceso de mediación tienen especial importancia: la
legitimación de las partes en el conflicto (desde el punto de vista individual y relacional), la
exploración de la percepción que cada de ellas tiene mediante distintos tipos de preguntas
(abiertas, cerradas, estratégicas, circulares, incisivas, sugestivas, espejo,...) y la elaboración de
re-encuadres que les permitan generar nuevas alternativas de solución conjunta.
Para estos reencuadres se parte del presupuesto de que cada persona, dentro de su modelo
mental, tiene sus razones y estas razones, dentro de este su modelo, son “válidas” y “buenas”
para justificar su conducta. Los mediadores no están para evaluar ni juzgar esas razones, sino
para tratar de entender el proceso mediante el que cada cual conecta sus razones con sus
acciones, para, reformulando esas conexiones, generar nuevas alternativas que sean
compatibles con el modelo mental de la persona y, además, abran la puerta a posibles acuerdos.
Otras técnicas son: la normalización, la reciprocación, la reformulación y la connotación
positiva, la síntesis, la confrontación, la escucha activa, la empatía, el enfoque hacia el futuro,
las hipótesis, el caucus (reuniones privadas), juego de roles y simulaciones, criterios objetivos,
metáforas, prescripción de tareas,...
El éxito de esta metodología está íntimamente relacionado con el nivel de confianza generada:
en el profesional, en el proceso, en la capacidad de cada una de las partes para conseguir estos
acuerdos y entre ambas para su cumplimiento.
Tanto para el empleo de las técnicas de mediación como para generar la confianza necesaria en
las partes la herramienta básica del mediador es la comunicación (verbal, no verbal y
paraverbal).
El esquema metodológico de la mediación consiste en:
- Verificar que la mediación es efectivamente la vía de resolución del conflicto por la que
han optado las partes.
- Llegar con las partes a una definición compartida del problema.
- Identificar los puntos de acuerdo y desacuerdo en el conflicto.
- Discriminar las posiciones, los intereses y necesidades de las partes.
- Promover que las partes generen alternativas de solución. Estas nuevas alternativas
generadas durante la mediación deben satisfacer a ambas partes y no solo a una de
ellas.
- Asistir a las partes en la negociación de las mejores alternativas para ambos.
- Redactar los acuerdos alcanzados.
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Estructura1.
El esquema metodológico de la mediación se estructura en un proceso flexible que se articula a
lo largo de una serie de reuniones. La regla general es que estas sesiones las realice el
mediador/a conjuntamente con las partes directas en el conflicto. No obstante, cuando así lo
exija el buen fin del proceso de mediación y en virtud de su carácter flexible, también podrán
tener lugar estas reuniones de manera individual con cada una de ellas (los denominados
caucus) o con terceras personas que, aunque no sean partes directas en el conflicto, si pueden
tener una participación indirecta en el mismo -así como en su posible solución-, y con otros
profesionales (abogados y otros expertos –psicólogos, contables-financieros, peritos,
aseguradoras,…).
Se suele estructurar el proceso de mediación en las siguientes fases:
Fase de premediación. Se inicia con la denominada sesión informativa, en la que el mediador
informa a las partes de las características, principios, reglas, objetivos y metodología de la
mediación. Esta información también se facilita a los abogados en la mediación intrajudicial, al
objeto de que conozcan al mediador, el proceso de mediación, sentar las bases de colaboración
entre ellos y el mediador y aclarar posibles dudas de cara al procedimiento judicial. Por estos
motivos sería conveniente protocolizar la asistencia de los letrados a esta primera sesión
también en la mediación extrajudicial.
Tras esta información las sesiones continuarán ya solo con las partes, las cuales expondrán sus
respectivas posiciones, sus motivaciones y expectativas en el proceso de mediación. Ya en esta
fase inicial el mediador debe asegurarse de que concurren los presupuestos mínimos necesarios
para la viabilidad de la mediación, debe quedar concretada la agenda del proceso, la modalidad
de mediación, su duración y coste estimados.
Fase de mediación. En esta fase se aborda propiamente la gestión/resolución del conflicto
conforme a la metodología ya expuesta. Esta fase terminará con acuerdo de las partes (total o
parcial) o sin acuerdo. En la modalidad evaluativa, la mediación finalizará con las propuestas de
solución del mediador.
Fase final. En esta fase se revisa y pule la redacción final de los acuerdos antes de su firma y, en
su caso, se modifican, completan o resuelven las dudas suscitadas.
Fase postmediación. Tiene lugar, en su caso, para hacer un seguimiento por parte del mediador
de los acuerdos adoptados en el proceso, ayudando a las partes a resolver consensuadamente
las dificultades que puedan surgir en orden a su interpretación/ejecución.
Duración
Legalmente la duración prevista para la mediación civil y mercantil es un plazo de tres meses,
prorrogable por otros tres. Esta duración dependerá de la naturaleza, complejidad,
trascendencia e intensidad del conflicto. Así por ejemplo una mediación familiar para una
separación/divorcio suele durar una media de entre seis a doce sesiones de una hora u hora y
1 Nos limitamos en estos apuntes a señalar una estructura muy básica. Dada la versatilidad del proceso de la mediación, admite muchos diseños diferentes en función de las necesidades presentes en cada tipo de conflicto: penal, comercial, familiar, organizacional,…
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media cada una. La mediación en una modificación de medidas puede durar una única sesión de
igual duración.
Las mediaciones comerciales suelen realizarse en sesiones continuadas a lo largo de un día o
dos.
La mediación penal suele hacerse en varias sesiones que no se prolongarán más allá de un mes
desde el consentimiento informado y la laboral dependerá mucho de si se trata de conflictos
individuales o colectivos.
Finalización.
El proceso de mediación puede finalizar por voluntad de las partes, de una cualquiera de ellas o
del mediador.
La finalización del proceso de mediación se hará constar mediante acta. En caso de acuerdos,
serán redactados por el mediador y firmados por las partes. En el caso de la mediación
intrajudicial, el mediador deberá además informar de la terminación del proceso al juzgado
correspondiente.
Efectos del proceso de mediación.
Suspende el ejercicio de acciones judiciales o extrajudiciales entre las partes en relación con su
objeto durante el tiempo en el que se desarrolle la mediación.
Podrá interponerse la acción declinatoria frente al incumplimiento de los pactos de
sometimiento a mediación o frente a la presentación una demanda estando en curso el proceso
de mediación. La declinatoria no impedirá la iniciación o prosecución de las actuaciones de
mediación.
Para evitar posibles dilaciones no deseadas, se prevé la suspensión, no la interrupción, de la
prescripción o la caducidad de las acciones.
En caso de inasistencia injustificada de cualquiera de las partes a la sesión informativa se
entenderá que desisten de la mediación. La información de qué parte o partes no asistieron a la
sesión no será confidencial.
En los procedimientos civiles y mercantiles se impondrán las costas a la parte que se allanare si,
antes de presentada la demanda, se hubiera iniciado procedimiento de mediación, por
entenderse este supuesto como de manifiesta mala fe.
Eficacia y ejecución de los acuerdos de mediación,
Los acuerdos alcanzados y firmados por las partes en mediación, ya sean totales o parciales,
tienen eficacia contractual. Contra lo convenido en el acuerdo de mediación sólo podrá
ejercitarse la acción de nulidad por las causas que invalidan los contratos.
Estos acuerdos tendrán fuerza ejecutiva una vez se protocolicen notarialmente o se homologuen
judicialmente, caso de tener lugar durante la tramitación de un proceso judicial.
Para la ejecución derivada de un acuerdo de mediación se requerirá la intervención de abogado
y procurador, siempre que la cantidad por la que se despache ejecución sea superior a 2.000
euros
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Cuando el título ejecutivo consista en acuerdos de mediación que obliguen a entregar
cantidades determinadas de dinero, no será necesario requerir de pago al ejecutado para
proceder al embargo de sus bienes.
Los acuerdos de mediación transfronterizos serán directamente ejecutables en España cuando
su fuerza ejecutiva derive de la intervención de una autoridad competente que desarrolle
funciones equivalentes a las autoridades españolas —sin perjuicio de lo establecido en los
convenios internacionales vigentes en España y en la normativa de la Unión Europea—. En
cualquier caso lo serán cuando sea elevado a escritura pública por un notario español.