bressanone, 12 settembre 2007 diego ghgiacchetti...
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SDA EXPRESS COURIER S.p.A.GRUPPO POSTEITALIANEGRUPPO POSTEITALIANE
Bressanone, 12 settembre 2007
G hDiego GiacchettiDirettore Risorse Umane e Organizzazione
Il Gruppo SDA
Partner diSDA è l’azienda leader in Italia nel Corriere Espresso.Dal 1998 è entrata a far parte del Gruppo
Outsourcing Operativo Prodotti Postali
Postacelere e Pacchi
KiPoint(Rete distributiva
in franchising)
Prodotti espresso SDA/E-boost/
Mototaxi
SDA LOGISTICAServizi su misura per il
mercato della logistica in t iPostacelere e Pacchi in franchising)Mototaxi outsourcing
1.250 dipendenti
5.000 addetti alla distribuzioneVI
MI
BO
2.300 collaboratori
• 100 Filiali• 7 centri di smistamento
SA
RM
FI
• 2 gateway
Circa 480 milioni di euro di fatturato nel 2006
La Storia
SDA Express Courier inizia la sua attività
Sigla un accordo con Fedex di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo
1984
1992
Poste affida a SDA la logistica delle spedizioni di Postacelere
Poste Italiane già privatizzata, acquisisce il 100% di SDA
Sigla un accordo con Fedex, di cui diventa il partner in Italia e con cui spedisce nel mondo1992
1998
1999
SDA acquisisce il 100% di Mototaxi
Nascono eboost e SDA Logistica
1999
2000 g
SDA gestisce parte della logistica delle spedizioni dei Pacchi di Poste Italiane
SDA costituisce Kipoint rete di negozi in franchising per la vendita di servizi legatil t t t di it l d i ili i t l i i i t t
2000
2002al trasporto, stampa digitale, domiciliazione postale, navigazione internet ecc.
Mototaxi, eboost e Informatica & Servizi vengono fuse per incorporazione in SDA
SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia
2003
2004 SDA costituisce con Chronopost International (La Poste) Chronopost International Italia2004
Sigla attraverso Posteitaliane un accordo con UPS2006
SDA EXPRESS COURIER S.p.A.
AMMINISTRATORE DELEGATO
DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONEINTERNAL AUDITING
DIREZIONE RISORSE UMANE
DIREZIONE MARKETING
DIREZIONE INNOVAZIONE
E QUALITA’
RISORSE UMANEE ORGANIZZAZIONE
DIREZIONE SERVIZI
MARKETINGE COMUNICAZIONE
DIREZIONE SISTEMI
INFORMATIVI
DIREZIONE DIREZIONE
DI GRUPPO INFORMATIVI
DIREZIONE VENDITE
DIREZIONE LINEE & HUBDIREZIONE RETE
Business Area Hub Automatizzati
SDA LOGISTICA
Business Area Hub Automatizzati
L’offerta SDAL’offerta SDAServizi Espresso Servizi Espresso
NazionaleNazionale
Servizio Espresso Servizio Espresso Internazionale in Internazionale in
collaborazione concollaborazione conNazionaleNazionale collaborazione con collaborazione con UPSUPS
Soluzioni Soluzioni personalizzatepersonalizzatepersonalizzatepersonalizzate
Servizi tecnologiciServizi tecnologiciServizio bancario: Servizio bancario:
corrispondenza corrispondenza interbancariainterbancaria
Servizi tecnologiciServizi tecnologici
DATI SULLA POPOLAZIONEDATI SULLA POPOLAZIONEDATI SULLA POPOLAZIONEDATI SULLA POPOLAZIONE
76 0%80%
90%
100%
40,0%
76,0%
41,7%36,7%
68,2%
28 0%30%40%
50%
60%
70%
80%
9,0% 5,7%
28,0%23,8%
4%11% 9%
4% 7%
30%
9%18%
9%
0%
10%
20%
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Serv
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Gru
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Vend
% Laureati nella Direzione % Laureati rispetto a totale
DonneEtà media = 37 anniEtà media = 37 anniEtà media = 37 anniEtà media = 37 anni
Anzianità media = 7 anniAnzianità media = 7 anniAnzianità media = 7 anniAnzianità media = 7 anni
Donne 36,7%
Anzianità media 7 anniAnzianità media 7 anniAnzianità media 7 anniAnzianità media 7 anni
Laureati = 15%Laureati = 15%Uomini 63 3%63,3%
Fondata in Australia, oggi fa parte di TPG N.V., società proprietaria anche delle Poste
I principali operatori del mercato I principali operatori del mercato (1)(1)
Olandesi. E’ leader nella distribuzione espressa e nella logisticaIn Italia: l’entrata risale al 1986 con l’acquisizione della società Traco. Opera con 140 filiali e2.900 veicoli.
DHL- Società americana fondata nel 1969 è leader dei corrieri internazionali. Deutsche PostWorld Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionarioWorld Net dal 98 ne possiede il 51% del pacchetto azionario.In Italia: Opera dal 1978 attraverso 84 unità operative e 1.100 veicoli.
Federal Express nel 1973 è stato il primo corriere ad offrire la consegna il giorno successivo negliStati Uniti. Oggi è la più grande compagnia aerea tutto cargo del mondo.
In Italia ha distribuito attraverso SDA fino al 2006.
UPS - Storica azienda americana, fondata nel 1907, i suoi dipendenti partecipano allaproprietà Molto forte sul servizio internazionale
I principali operatori del mercato I principali operatori del mercato (2)(2)
proprietà. Molto forte sul servizio internazionale.In Italia: è entrata nel 1988 attraverso l’acquisto di Alimondo Express. Dal 2006 ha stretto unapartnership con Poste Italiane.
Società italiana che opera dal 1928, specializzata nel collettame, offre anche servizi di corriereespresso. In Europa distribuisce attraverso Euro Express e DPD. Dal 1998 SDA ne ha acquisitoil 20% del capitale sociale.In Italia: opera con 133 filiali e 3.800 veicoli.
Fondata in Italia nel 1980 ca. opera in franchising. Dal 2000 GLS, holding internazionale dellePoste Inglesi ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale Opera in EuropaPoste Inglesi, ha acquistato il 100% del marchio e il 49% del capitale sociale. Opera in Europaattraverso il network General Parcel.In Italia: e’ presente con una rete di 110 filiali e 1750 veicoli.
Cosa fanno gli altri: l’evoluzione del mercato
TRASPORTO ESPRESSO - Evoluzione del mercato Nazionale ed Internazionale outbound
STIMA*
Andamento del fatturato a prezzi costanti12,8 STIMA
8,2
12,8
2 8 3 24,8 5,0 5,35,65,1
2,81,0
3,2
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Var.m.a.
Andamento del fatturato a prezzi correnti
var. % vs anno precedente 2007/05
Andamento del fatturato a prezzi correnti
6,4 6,67,0
16,0
MercatoSDA
Fonte: Databank
Inflazione programmata
var. % vs anno precedente2005 2006
Scenario: Mercato
INT LE OUTBOUND 867 (2005)DOMESTICO 1.542 mn euro (2005)
6,4%Altri 32,0% SDA 12,9%
Poste
INT.LE OUTBOUND 867 mn euro (2005)
UPS 23 5%
Altri 13,4%
TNT 13,7%
4,3%
DHL 7,9%
UPS
23,5%
Executive**
14,9%TNT 21,2%
Totale mercato espresso: circa 2.203 mn euro t “O 30” 30% d l t t l
Poste* 4,2% FEDEX
6,9%
DHL 37,8%SDA 0,3%
segmento“Over 30”: 30% del totale
** Quota sovrastimata
* Esclusi i ricavi del pacco ordinario
12
Principali Tendenze in Atto Nel Mercato: sintesi
• Mercato di riferimento con tassi di crescita media stimata al 2006 di circa 3 puntil’ i i d ll’ i il d ll’i t i ll’anno maggiori dell’economia, sviluppo dell’internazionale.
• 90% del mercato costituito da prodotti base con forte pressione competitiva suiprezzi, con aumento del contenuto di prodotto
• Richiesta crescente di prodotti sofisticati (es. time defined e soluzioni integrate)• Strumenti IT integrati alle piattaforme dei Grandi Clienti per la gestione
automatizzata delle spedizioni e dei servizip• Possibili incrementi sul versante della vendita a distanza grazie alla lenta crescita
dell’e-commerce (B2B e B2C)• Tendenza crescente al “one stop one shop”Tendenza crescente al one stop one shop• Tendenza del settore della Logistica a
• fenomeni di M&A di medie aziende italiane del settore da parte di grandiconcorrenti straniericoncorrenti stranieri
• Prevedibile espansione dell’outsourcing di servizi logistici complessi
Posizionamento Attuale di SDA
R f i tit i li (G P t )
Principali punti di forza Aree di miglioramento
Integrazione di Gruppo per offerte a 360°• Referenze istituzionali (Gruppo Poste)
• Presenza capillare sul mercato (filiali/agenzie SDA; UP) e potenziali sinergie di Gruppo f t t
• Integrazione di Gruppo per offerte a 360°
• Presidio e rilancio del mercato internazionale outbound
fortemente cross
• Know-how tecnico e di mercato• Competenze di consulenza supply chain
management
• Brand awareness SDA/Poste
• Portafoglio prodotti l t ( i l i ti )
• Sviluppo soluzioni taylor made per Grandi Clienti
• Percezione di SDA come semplice corrierecompleto (corriere+logistica)
• Leadership nei sistemi integrati per la vendita a distanza;
• Percezione di SDA come semplice corriere.
• Consolidato presidio trasversale della qualità del network;
Le Dimensioni degli Interventi per l’Implementazione della Strategia
Strategia di Business Organizzazione
Crescere
Le Persone
Innovare
•Per generare valore per l’Azionista
Processi
Ottimizzare•Per migliorare il livello di servizio
Tecnologie
Apprendere
al cliente
Apprendere
La creazione di valore per l’azionistaFive ways to thrive Source: "McKinsey Quarterly" gennaio 2005
Financial indicators - EBITDA* - Profit, margins
Cash
Physical assets Product costs - Buildings Production rates - Equipment/technology Operational risk
Geographic locations Product liability - Cash - Return on capital - Total returns to shareholders, multiples - Market value vs intrinsic value - Credit risk
- Geographic locations - Product liability - Inventory - Raw-materials Intellectual assets - Patents - Licenses - Codified knowledge
Product pipelineCiò che crea
FinanceOperations
C t
- Product pipelineCiò che crea valore secondo i membri dei CDA
MarketMarket
Network
Organization
Customers - Relationship profitability(eg, share of wallet, products per customer) - Satisfaction/complaintsCompetitors - Market share
P d t / t ff i
People - Employee retention, satisfaction - Company's ranking as good place to workCapabilities, skillsOrganizational structureCulture, values
- Products/customer offeringSuppliersBrandProduct developmentMarket risk - Vendor relations
Regulatory riskGovermment policyUnions
Curent financial performance
Corporate health
Society at large - Media - Opinion formers - Local communities - Corporate reputation
I diversi RUOLI della funzione HR
Focus strategicoi t t l f tFocus strategico
i t t l f t
(D.Ulrich, 1997,Human Resource Champions, HBS)
orientamento al futuroorientamento al futuro
Gestione Gestione Gestione della trasformazione Gestione della trasformazione
processiprocessi personepersone
Gestione StrategicaGestione Strategica
trasformazione e cambiamentotrasformazione e cambiamento
processiprocessi personepersone
Gestione infrastruttura aziendale
Gestione infrastruttura aziendale Gestione del contributo Gestione del contributo
e dei servizi HRe dei servizi HR individualeindividuale
Focus operativoorientamento al day-to-day
Focus operativoorientamento al day-to-day
Le METAFORE della funzione HR
Focus strategicoFocus strategico
(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)
orientamento al futuroorientamento al futuro
ChangeChange
processiprocessi
Strategicpartner
Strategicpartner
Changeagent
Changeagent
processiprocessi personepersone
AdministrativeAdministrative EmployeeEmployeeexpertexpert championchampion
Focus operativoorientamento al day-to-day
Focus operativoorientamento al day-to-day
IL NUOVO RUOLO DELLE RISORSE UMANE: COSA SUCCEDE
Le Risorse Umane come partner di BusinessNuovo Ruolo
PianificazioneTrasformazione
del Ruolo
10%10%
20%Strategica
ServizioPianificazione
Strategica30%
Ridisegno dei Processi Interni
Clienti
ServizioClienti
60%50%
Amministrazione Sistemi Integrati
Amministrazione
Clienti
30%
Riduzione CostoNuova Organizzazione
Nuovo ParadigmaVecchio Paradigma
Obiettivo: Ribilanciare HR
Focus strategicoFocus strategico
(D.Ulrich, 1997, Human Resource Champions, HBS)
Focus strategicoorientamento al futuro
Focus strategicoorientamento al futuro
Att iAtt iTrasformazione e
Innovazione Trasformazione e
Innovazione
processiprocessi personepersone
Attuazionedella strategia
Attuazionedella strategia
Innovazione organizzativaInnovazione
organizzativa
p ocessp ocess pe so epe so e
Costruzionedi infrastrutture
Costruzionedi infrastrutture
Incremento delcommitment edelle capacità
Incremento delcommitment edelle capacità
efficientiefficienti del personaledel personale
Focus operativoorientamento al day-to-day
Focus operativoorientamento al day-to-day
Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane
• La progressiva implementazione di un modello organizzativo:
•Accentrato sulle funzioni di supporto, profondamente decentrato sulle funzioni di presidio del business•Ad imprenditorialità diffusa attraverso la costituzione di centri di profitto, fino alle unità elementariunità elementari•Focalizzato sulla dualità tra lo sviluppo delle conoscenze tecnico-specialistiche e risultati di business attraverso la struttura a matrice•Fondato sulla definizione di SLA, qualificanti verso il cliente finale o verso l’ tti i i d i til’ottimizzazione dei costi•Adattivo, modulare e scalabile nelle sue unità elementari verso gradi di sofisticazione e dimensione progressivamente di grado superiore•Con un forte presidio delle funzioni di integrazione e coordinamento sia interno, che verso gli stakeholders esterni•Fortemente incentrato sulla ownership diffusa dello sviluppo dei processi, con funzioni di garanzia centrale•Con una articolazione del processo decisionale orientata all’efficienza e alla ptempestività
Paradigmi di Intervento in SDA delle Risorse Umane
• Il passaggio dalla definizione delle strategie all’azione, attraverso la sistematica rimozione delle barriere e l’attivazione dell’efficacia individuale e collettivadelle barriere e l attivazione dell efficacia individuale e collettiva
• La capacità di gestione dell’intero processo di innovazione (generazione, conversione e diffusione), nelle diverse aree aziendali
• Il passaggio ad un modello di leadership distribuita e trasformazionale, basata sulla capacità di integrazione e cooperazione
• Il recupero di una dimensione di percezione etica e comportamento responsabile, sia interna che esterna
• La creazione di sistemi di gestione e capitalizzazione della conoscenza, finalizzata al a c ea o e d s ste d gest o e e cap ta a o e de a co osce a, a ata acostante allineamento delle conoscenze rispetto all’evoluzione del business
• Il superamento della gestione di elites a vantaggio dell’attivazione di tutte le risorse umane aziendali dal talento al 50enne (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del aziendali, dal talento al 50enne. (spostarsi dalla selezione del talento alla generazione del talento o alto potenziale)
Le sfide in SDA delle Risorse Umane
1. La migrazione verso un modo di essere generativo, in pratica come un sistema in grado di produrre cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non cambiamenti inattesi attraverso contributi non filtrati di un pubblico interno ampio e variegato e non solo le elites organizzative. La capacità di gestire i processi che estraggono valore assume sempre più un ruolo chiave nella nostra organizzazione.
2. La crescita del nostro management di primo livello, attraverso l’incentivazione delle loro capacità di networking operativo personale e strategico (leggi Kaplan) in modo da consentire una modalità di networking operativo, personale e strategico (leggi Kaplan), in modo da consentire una modalità di arricchimento sistematico delle loro conoscenze, a vantaggio anche delle competenze interne.
3. Bilanciamento maggiore tra tempo di lavoro e di non lavoro, indipendentemente dal benessere organizzativo, differenziando tra le esigenze delle persone verso l’alto e verso il basso (c’è anche chi è disposto a cd “lavori estremi”) e promuovendo l’ambizione alla crescitachi è disposto a cd lavori estremi ) e promuovendo l ambizione alla crescita
4. Bilanciamento tra le esigenze a breve e a lungo termine, tra redditività e crescita e insieme contro parti
5. Migliorare la capacità di previsione e pianificazione, in modo efficace, in particolare nella identificazione delle opportunità e rimozione dei vincoliidentificazione delle opportunità e rimozione dei vincoli
DALLA STRATEGIA ALL’AZIONE: IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE
Focus: Uno Strumento di Supporto all’Attuazione delle Strategie
I PRINCIPI DELLA TOYOTA: APPLICABILI ANCHE AI SERVIZI
La comunicazione