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El caso de LACC número 913-545 es la versión en español del caso de HBS número 913-S08. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

J O H N A . Q U E L C H J A M E S T . K I N D L E Y

Brannigan Foods: Plan estratégico de marketing

En una lluviosa mañana de noviembre de 2012 en Nueva Jersey, Bert Clark, vicepresidente y director general de la División de Sopa de Brannigan Foods, comprobó su bandeja de entrada para ver si había nuevos mensajes. Se dio cuenta de que sus cuatro directivos clave habían asimilado el informe anual de síntesis de Julian DeGennaro, “Situación de la Industria de la Sopa” (Anexo 1) y habían respondido a la petición de Clark de que recomendaran las mejores posibilidades de inversión para la división. (Consulte en el Anexo 2 las líneas de producto de Brannigan). En los 16 años que Clark llevaba trabajando en Brannigan no recordaba haberse enfrentado a ningún reto tan complicado como el actual. La industria de la sopa llevaba varios años sufriendo un descenso constante y las ventas de la división, la cuota de mercado y la rentabilidad se habían reducido durante los últimos tres años.

Clark echó un vistazo a los correos electrónicos de sus directivos esperando nuevas ideas y argumentos frescos y oportunos. Cada directivo había esbozado una propuesta “que permitiese sanear la división”. Por desgracia, las propuestas no guardaban ningún parecido entre ellas. Clark decidió volver a consultar el informe de DeGennaro y examinar después cada propuesta en profundidad.

La industria de la sopa en 2012

Conforme revisaba los resultados de DeGennaro, Clark se preocupaba especialmente por las tendencias principales de los consumidores que afectaban a la venta de sopa. Las sopas condensadas y las listas para comer (LPC) seguían siendo un alimento básico en la mayoría de dietas en Estados Unidos. Sin embargo, el aumento de preocupación por la salud y la obesidad habían dado lugar a una reducción de alimentos procesados, en general, y de productos con un alto contenido de sodio, en particular. Esta tendencia se hacía especialmente patente en la generación llamada baby-boomer (nacidos entre 1946 y 1964), cuya primera oleada estaba en edad de jubilarse. Este grupo era el segmento de consumidores de sopa más importante y fiel a la marca, según mostraba el informe. Los productos tenían que dirigirse a ellos. No obstante, esto tenía serias consecuencias a largo plazo para

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913-S08 | Brannigan Foods: Plan estratégico de marketing

2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL

Brannigan, ya que también necesitaba captar a generaciones de consumidores más jóvenes. De hecho, Clark consideraba que ésa era una de las necesidades más apremiantes para la empresa.

La otra tendencia crítica yacía en el creciente deseo de la población estadounidense, especialmente de las madres trabajadoras, de comidas rápidas y sencillas. Clark necesitaba captar a esos consumidores de entre una amplia gama de fuertes competidores. El rápido aumento de ventas de “sopas delicatessen”, sopas de mezclas secas y sopas envasadas para microondas precocinadas, a pesar de no ser, ni mucho menos, tan importante como el de la categoría de sopas en lata, era coherente con esta tendencia.

Clark observó con satisfacción que Brannigan seguía manteniendo la mayor cuota de mercado de sopas envasadas no perecederas y que tres años de aumentos en el precio habían ayudado a que los beneficios no descendieran tanto como las ventas. Su división era responsable de más de la mitad de los beneficios de las divisiones de la empresa en EE.UU. (40% de las ventas) y no iba a renunciar a sus objetivos de crecimiento de incrementar los beneficios en un 3% el año próximo.

El desafío de Clark a sus informes.

¿Podría su equipo ayudarle a dar con un plan de crecimiento coherente y estructurado? Clark pensó en los cuatro desafíos estratégicos que les había expuesto:

1. ¿Se pueden añadir nuevos beneficios a las líneas actuales para aumentar su crecimiento y la rentabilidad?

2. ¿Tiene sentido una adquisición para fortalecer o diversificar nuestras líneas?

3. ¿Qué productos nuevos podríamos desarrollar internamente para responder a las tendencias de salud y comodidad? ¿O contamos ya con suficientes productos nuevos que puedan invertir el deterioro si se comercializan adecuadamente?

4. ¿Qué estrategia de marketing debería seguirse en relación con los puntos anteriores y cuánto debería invertirse en el esfuerzo del próximo año frente a lo que deberíamos invertir en los objetivos a largo plazo?

Clark no estaba seguro de si esas cuatro opciones eran minuciosas, pero estaban seguros de haber presentado las mejores ideas que a su equipo se le podían ocurrir. Para apoyar sus ideas con la realidad financiera, también había incluido su previsión preliminar de ventas, los gastos de marketing y los ingresos netos del año próximo (Anexo 3).

Ahora Clark leyó los mensajes de las cuatro personas de las que más dependía:

Srikant Tipha, Director de la unidad de Comidas Sencillas:

Claire Mackey, Directora de Financiación y Planificación;

Anna Chong, Responsable de Innovación; y

Bob Pugh, Director de Ventas y Marketing. Do Not

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Brannigan Foods: Plan estratégico de marketing | 913-S18

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 3

Invertir en sectores en crecimiento

De: [email protected]

Para: [email protected]

Hola, Bert:

El Informe de JJ ha dado en el clavo. Necesitamos continuar reforzando la estrategia que hemos estado siguiendo en los últimos años, aumentando las inversiones en las tendencias ganadoras de las categorías en auge de las sopas deshidratadas, sopas más sanas y comidas rápidas. Aumentar nuestra inversión en estas sopas tendrá un impacto positivo en nuestra imagen de marca, introduciéndola en el siglo 21, e impulsando el crecimiento a largo plazo.

Creo que la línea de sopas embolsadas Rápido & Sencillo que compramos hace unos años a Annabelle’s Foods por fin va por el buen camino. Las ventas están creciendo a un 12% anual porque la línea responde a las necesidades de las madres trabajadoras y profesionales que buscan una comida rápida y saludable.

Las sopas Cardiosaludables que introdujimos hace unos años también están adquiriendo fuerza y cuota de mercado, tal y como muestra el informe, ya que están bien posicionadas para responder a las preocupaciones de los consumidores mayores de 50 años.

La categoría de las sopas deshidratadas también se está expandiendo. Sólo tenemos unas pocas ofertas en este momento, pero son prometedoras. Las mezclas para sopas deshidratadas nos ayudan a dar respuesta al deseo de los minoristas de obtener más beneficio de nuestro espacio de estanterías. Dos paquetes de mezcla deshidratada se pueden vender en el espacio que ocupa una lata, lo que aumenta el potencial de ventas en un 180%.

Aquí va un plan:

1. Reforzar el conocimiento de nuestros nuevos artículos y hacer pruebas aumentando la inversión en publicidad en las líneas de sopas Rápido & Sencillo y sopas Cardiosaludables. Estamos ligeramente por detrás de nuestros competidores en este espacio, pero la fuerza de nuestro mercado de consumo y minorista debería permitirnos aumentar nuestra cuota de mercado rápidamente, si gastamos como es debido.

2. Proporcionar cupones promocionales y muestras de los nuevos sabores calientes, en particular de la mezcla de gazpacho deshidratada y de la comida de Ternera Teriyaki de la línea Rápido & Sencillo. El gazpacho proporcionará un beneficio añadido aumentando las ventas durante los meses más cálidos, que descenderán al final de la temporada. La Ternera Teriyaki nos posiciona en la categoría en auge de sopas asiáticas.

3. Seguir promocionando las sopas deshidratadas, aunque terminen con las sopas listas para comer (LPC).

Propongo un aumento en el gasto de publicidad y promoción de 18 millones de dólares (las cifras que figuran más adelante están basadas en las previsiones que nos facilitaste). Anexo 3. Esto Do

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debería detener el descenso de las ventas y de la cuota de mercado, aunque reducirá los beneficios del año próximo. Deberíamos hacer esto para revitalizar la marca a largo plazo y ganar liderazgo en las categorías en auge.

Ventas actuales de la

división para este año

Con un gasto adicional en

publicidad el año próximo

2973 2954* (previsión$2913)

Pub. promo 178 188

Ing. explotación 295 297

* La mitad del incremento de ventas que propongo viene de las sopas Cardiosaludables y la otra mitad de los productos citados anteriormente.

Lo hablamos cuando sea conveniente.

Srikant Tipha

Gerente de Categoría – Comidas Sencillas, Sopas Cardiosaludables, Sopas Deshidratadas.

Srikant había hecho un buen trabajo integrando los productos de Annabelle’s en la línea de Brannigan a la vista de algunos desafíos importantes. Sus nuevos productos “más sanos” también parecían ganar terreno. Pero a Clark le preocupaba que gastar más en esas líneas pequeñas no generara las ventas previstas por Srikant. Tomó nota para preguntarle a Srikant qué ventas había que conseguir para que resultase rentable el gasto adicional de publicidad. Clark también percibió que debido a la competencia en estas áreas, los productos de Tipha tenían márgenes de beneficio inferiores a los de los productos principales. Asimismo, a Clark le preocupaba que esas iniciativas “según tendencias” pudieran no llegar a convertirse nunca en categorías importantes para Brannigan. La mayoría de los consumidores sabía que debían comer alimentos más saludables, pero con un sobrepeso en Estados Unidos que ronda el 70% era evidente que pocos estaban cambiando realmente sus hábitos alimentarios.

A Clark le preocupaba tener que revisar los beneficios de 2013 a la baja si seguía el consejo de Srikant. Sabía que el consejero delegado, John Wilson, iba a pedir una justificación perfecta. Wilson estaba sometido a una presión cada vez mayor por parte del consejo y de los accionistas y probablemente no estuviera dispuesto a renunciar a ningún beneficio. Clark también tomó nota para preguntarle a Srikant cuáles tenían que ser las ventas para que los ingresos de explotación fueran iguales a sus previsiones de 2012.

Clark también ha pensado que seguir las tendencias podría no resultar en una estrategia viable a largo plazo a pesar de las observaciones contrarias de Srikant.

Abrió el siguiente correo electrónico.

Adquirir líneas de producto para complementar las principales en sectores en crecimiento

De: [email protected] Do Not

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Bert:

El informe de DeGennaro muestra que un número reducido de competidores ofrece sopas más sanas y prácticas, así como sabores que están ganando popularidad rápidamente, como el mexicano o el del sureste asiático, un sector en el que tenemos poca presencia. A continuación hay algunas de las empresas que deberíamos considerar comprar para meter a Brannigan en esas categorías. A mí me gusta en concreto Red Dragon Foods.

Roarin’ Cajun Foods

Baton Rouge, Los Ángeles. Producto estrella: mezcla de sopa deshidratada de diez alubias. Sin glutamato monosódico ni sodio. Cliente principal: Whole Foods. 18 millones de dólares en ventas. EBITDA estimado para 2011: 2,8 millones de dólares.

Nos daría acceso a WF si no utilizamos la marca Brannigan.

Red Dragon Food

Los Ángeles. Productos estrella: Sopas chinas y del sudeste asiático. Clientes principales: Safeway, la cadena Ralphs. 36 millones de dólares en ventas. EBITDA estimado: 4,2 millones de dólares.

Nos daría acceso a los sabores asiáticos y tiene potencial para numerosos productos adicionales. La marca Brannigan podría incorporarse reduciendo la inversión promocional y publicitaria necesaria en un 55%.

Brothers Gourmet

Rhinebeck, Nueva York. Sopas de gourmet centradas en productos clásicos “delicatessen”, como los fideos de pollo de Brooklyn. Cliente principal: Pathmark.

12 millones de dólares en ventas. EBITDA estimado: 3,4 millones de dólares.

Aportaría a nuestra línea de productos con precios más altos y un mayor margen. Habría que mantener probablemente la marca Brothers.

Especulando, el precio de cualquiera de estas empresas sería de seis o siete veces el EBITDA. Los tipos de interés actuales son de un 4%, por lo que el servicio de la deuda sería bajo y no tendría un impacto significativo sobre los beneficios. Por supuesto, con la reciente caída de este año, cualquier impacto negativo sobre los beneficios se va a examinar. Mi mejor cálculo es que cualquiera de estas adquisiciones añadirá entre un 1,5 y un 3,5% a nuestras ventas en un plazo de cinco años si invertimos correctamente en su comercialización. La canibalización es un proyecto complicado. Red Dragon, por ejemplo, debería canibalizar menos del 0,3% de nuestras ventas totales si lo compráramos y quisiéramos mantener su marca.

Ya me dirás si quieres comenzar con la auditoría de compra de las empresas anteriores. Do Not

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Claire Mackey, Directora de Financiación y Planificación

Clark tiene vívidos recuerdos de la compra de la división de sopas de Annabelle’s Foods cinco años atrás. Se suponía que iba a impulsar el crecimiento de la categoría Rápido & Sencillo de la división, pero incorporar la línea de Annabelle’s en la oferta existente había sido una pesadilla. Sus instalaciones estaban plagadas de fallos de producción, ya que los esfuerzos para meter los productos de Annabelle’s en los principales canales de minoristas sobrepasaban sus capacidades. Aunque la adquisición añadió volumen a la división, los clientes de Brannigan terminaron por responder favorablemente; sin embargo, el umbral de rentabilidad pasó de dos a cinco años.

Clark sabía que Brannigan necesitaba ganar presencia en estos nuevos sabores y sopas saludables que las empresas identificadas por Claire le ofrecían. La adquisición parecía la forma más apropiada para conseguirlo.

Los precios de compra parecían razonables, pero las inversiones en marca y marketing eran una cuestión compleja. Clark creía que habría que gastar, como mínimo, el 30% de las ventas en publicidad y promoción si permanecía la marca de la empresa adquirida. Este porcentaje se habría mantenido durante al menos tres años para expandir la línea adquirida. El gasto en publicidad y promoción sería aproximadamente la mitad de esa cifra si se pudiera emplear la marca Brannigan en lugar de la marca adquirida.

El hecho de que el coste de adquisición se viera reflejado en el balance era un aliciente. Los ingresos de explotación sólo se verían afectados por los intereses y la depreciación/amortización. Asimismo, Brannigan podría proporcionar sinergias operativas y productivas que deberían aumentar los márgenes aproximadamente un 10% en dos años. Clark sabía que las empresas que Mackey había citado operaban prácticamente con los mismos márgenes de los que Brannigan disfrutaba en sus líneas principales (45%) y todas sus marcas tenían precios de venta unitarios superiores a los de los productos estrella de Brannigan.

La canibalización era una reflexión crítica. Clark sentía que la estimación de Mackey no llegaba ni a la mitad. Además, Brannigan se enfrentaba a una paradoja con sus distribuidores. Los minoristas más importantes intentaban consolidar el número de vendedores con los que trataban y, desde esa perspectiva, podrían ver de manera favorable la adquisición de una empresa pequeña por parte de Brannigan. Sin embargo, la mayoría de los minoristas desconfiaban de que sus vendedores principales, como Brannigan, ganaran espacio en las estanterías. Clark sabía que si compraban una empresa pequeña, los minoristas presionarían a Brannigan para que quitara algunos de sus productos más débiles para que Brannigan no obtuviera ningún beneficio neto en el espacio de estantería después de la adquisición. Estas mismas preocupaciones de los minoristas se aplicaban a los nuevos productos.

Sin embargo, si Brannigan siguiera usando el nombre de la marca adquirida, la presión por parte de los minoristas para liberar espacio en las estanterías sería menor. Clark calculaba que mantener la marca adquirida, en vez de cambiarla por la marca Brannigan, permitiría a Brannigan mantener más del 90% del espacio de estantería de la marca adquirida, reduciendo así en un 70% la canibalización. No obstante, los gastos de marketing serían mucho mayores, tal y como se ha señalado anteriormente. En contra de todos estos factores, Clark sabía que la empresa buscaba un rendimiento de capital mínimo del 10% después de cinco años de ventas.

Bert pasó al siguiente correo electrónico de su Responsable de Innovación – el director de I+D.

Invertir en el crecimiento interno con nuevos productos desarrollados internamente Do Not

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Hola, Bert:

El informe sobre la sopa da en el clavo al subrayar que tenemos que adelantarnos y dirigir las tendencias de consumo en vez de seguirlas. Brannigan es una línea con cien años de antigüedad que cuenta con productos perfeccionados en categorías desarrolladas. A lo mejor podemos atraer a más miembros de la generación del baby boom hacia las cazuelas de champiñones y judías verdes, pero no parece probable, teniendo en cuenta lo que sabemos sobre las tendencias del mercado. Dicho esto, espero de veras que no pensemos que la mejor manera de crecer es comprar otro perro ladrador simplemente porque tiene algunos productos atractivos que podríamos copiar fácilmente.

Estas son mis sugerencias para invertir la disminución de la cuota de mercado y de los beneficios y volver a situarnos en un crecimiento del 3-4%:

Ordeñar a nuestras vacas lecheras e invertir en estrellas en ascenso. Srikant y yo estamos de acuerdo en que deberíamos aumentar el apoyo publicitario y promocional de nuestros nuevos productos. Este es, sin duda, el método más rentable a largo plazo.

Evitar pensar que podemos reducir el proceso de desarrollo de nuevos productos simplemente comprando algunas empresas pequeñas. Desarrollar productos de manera interna es mucho menos caro y, en última instancia, mucho más rentable. Mira los problemas que ha tenido Srikant con los productos de Annabelle’s Foods.

Hay muchos productos nuevos listos para ser lanzados que han pasado la prueba entre los consumidores. Recomiendo aumentar el gasto de I+D en productos Listos Para Comer (LPC), incluyendo la “Sopa de fideos de pollo saludable” y la “Sopa de tomate y albahaca mediterránea rápida y sencilla”. Estas sopas reforzarán nuestros puntos fuertes tradicionales y harán frente a las necesidades cambiantes de los consumidores.

Incrementar el presupuesto de I+D de 14 millones de dólares a 19 millones de dólares para aumentar el ritmo de creación y desarrollo de nuevos productos. Aquí hay algunos productos en desarrollo que creemos que tienen un gran potencial:

“Sopas delicatessen” envasadas.

Sopas sencillas y sanas que sirvan como componente de la dieta “weight watchers”

Sopas y caldos “Estilos de vida activos”

“Grandes Comidas” preparadas relacionadas con las sopas pero distintas a éstas, como una mezcla de macarrones y queso deshidratados o húmedas para que el consumidor lo añada a la pasta.

Estos conceptos abordarán directamente las oportunidades señaladas en el informe de Julian y podrían aportar un importante crecimiento y beneficios para nuestra división. Abajo figura un ejemplo de cómo veo las necesidades de rendimiento / inversiones para lanzar diez nuevos productos “típicos”, concluyendo finalmente en un gran nuevo producto ganador (ventas superiores al 1% de la división en dos años):*

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En millones de $

2012* 2013 2014 2015

Desarrollo de I+D $2 Pruebas de marketing y lanzamiento 6 Apoyo continuo 5 3 Nuevo volumen neto 15 24 30 Aumento de los beneficios brutos 7 12 16

* El presupuesto en I+D para 2012 de 14 millones de dólares cubre el desarrollo de numerosos productos. Brannigan probablemente tendrá más de 100 en distintas etapas de terminación - creación, investigación de mercado, prueba y lanzamiento. La cifra mostrada de 2 millones de dólares es una “estimación” del coste de desarrollo para 10 productos. Los demás gastos que se muestran son estimaciones para los mismos 10 productos.

Por favor, llámame para hablarlo. Espero que podamos actuar rápido para aumentar el apoyo a nuestros esfuerzos vitales para desarrollar nuevos productos.

Anna Chong, Responsable de Innovación.

Clark consideró todas las bombas de nuevos productos que había vivido durante su carrera, junto con el escaso índice de éxito de los nuevos productos para la industria en su conjunto, que señalaba el informe. Sin embargo, pensó que Anna tenía algunas ideas prometedoras y que el informe destacaba el deseo del consumidor de innovaciones en la categoría. Los nuevos sabores de las sopas LPC que Anna proponía se basaban en las sopas más populares que Brannigan ofrecía y permitirían un aumento en los precios de unos $0,10 por lata. Pensó que esto podría traducirse en un incremento de las ganancias netas al alza de hasta 12 millones de dólares, después de haber gastado un 6% del presupuesto de publicidad propuesto únicamente para estos nuevos productos, coste significativamente más elevado de lo que muestra la tabla de Chong. Posiblemente se podrían obtener hasta 6 millones de dólares de beneficios brutos adicionales si se consiguiera espacio adicional en la estantería para nuevos productos.

Clark creía que tenía un 5% de posibilidades de obtener más espacio en las estanterías para los nuevos productos LPC y, por lo tanto, era muy improbable. Pero el aumento de beneficio de las primas sobre el precio de las nuevas sopas LPC, incluso si todas las ventas se canibalizaran (algo muy probable si Brannigan tuviera que eliminar el producto estrella para poner las nuevas sopas LPC) las sopas LPC más importantes de Brannigan, tenía un 90% de posibilidades de ocurrir.

En lo que respecta al aumento en la inversión en I+D, se mostraba precavido ante el continuo optimismo que Anna y su equipo proyectaban. La verdad es que calcular la rentabilidad de las inversiones en productos nuevos era complicado por una serie de factores. Era muy difícil atribuir costes concretos de I+D a productos específicos que nunca llegan a salir del laboratorio ni a lanzarse, ya que sólo lo hacían unos pocos. Chong mencionaba que de unas 100 ideas, se lanzaban al mercado diez nuevos productos. Este coste ascendía a unos 8 millones de dólares por año según se observa en la tabla. Clark había revisado los datos que reflejaban esos diez nuevos productos; nueve de ellos duraban en el mercado menos de dos años. Uno de cada diez alcanzaría el umbral de éxito de Brannigan mencionado anteriormente (30 millones de dólares en ventas desde el lanzamiento). Sin embargo, los Do

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beneficios totales de las ventas de los productos que “fallaban” por lo general superaban el importe invertido en su desarrollo, incluyendo los gastos de marketing de los mismos.

El alto “coste” para Brannigan preocupaba a los minoristas, quienes cada vez eran menos tolerantes con el precio que les suponía introducir nuevos productos con ciclos de vida cortos que no cumplían con las expectativas de ventas y beneficios. Los costes de almacenaje, las devoluciones y otros gastos que podían ser de hasta $1000 por tienda para cada nuevo producto que traigan y posteriormente quiten eran una constante para Brannigan. Y Clark no tenía ni idea de cómo calcular el gasto adicional de las pérdidas del valor de la franquicia de los minoristas.

Clark llegó al último correo electrónico.

Invertir en lo principal



Bert:

Hemos trabajado juntos mucho tiempo, así que iré directo al grano.

Espero que el informe sea una llamada de atención. Las principales Sopas Brannigan enlatadas y las sopas LPC suponen un 64% de las ventas de la división y 210 millones de dólares, o un 71% de los beneficios totales de la división. Tenemos que actuar. Sé que el equipo no ve necesariamente las cosas del mismo modo que yo, pero hemos estado ordeñando las líneas de sopas líquidas LPC para financiar nuevos productos o adquisiciones durante años. Esa estrategia podía tener lógica desde el punto de vista de un MBA, pero no está funcionando.

Para mantener beneficios altos, el precio de los productos principales se ha incrementado una media de un 2% anual durante los últimos cinco años. Ahora nuestros principales clientes nos están presionando. Las sopas de marca blanca de Wal-Mart han crecido más de un 5% anual durante los últimos cinco años, mientras que nuestro espacio de estantería en sus tiendas se ha reducido en un 3% en ese mismo periodo. Probablemente podamos mantener un precio entre un 15% y un 20% más caro, pero una diferencia de precios del 30% es demasiado importante para que los consumidores la ignoren. Al mismo tiempo, hemos reducido el gasto en publicidad y promoción de nuestros productos estrella para poder cumplir con los objetivos anuales de beneficios.

Estas acciones han dado lugar a una reducción en el “valor” percibido por nuestros consumidores y a una disminución de la marca, lo que se deriva directamente del descenso de las ventas.

Estoy de acuerdo. La adquisición de Annabelle’s no está cumpliendo con las expectativas, pero tampoco es un desastre. Los productos nuevos son otra cosa. La línea Cardiosaludable supuso una gran inversión y ha hecho poco más que canibalizar nuestros productos estrella, ya que nuestra cuota de mercado sigue cayendo. Sacamos los productos nuevos y lo primero que nos piden nuestros minoristas principales es que quitemos algo de la estantería para hacerles hueco.

Como dicen, “tienes que bailar con el que te trajo”. Tenemos que dejar de coquetear con empresas diminutas y productos muy especializados y, en su lugar, defender y fortalecer lo que la empresa ha construido durante décadas. Éstas son las acciones que recomiendo. Y hay que llevarlas a la práctica ya: Do

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Reducir cinco céntimos el precio de cada lata de las sopas líquidas listas para comer más importantes1.

Aumentar el presupuesto de publicidad y promoción en 20 millones de dólares para restablecer el porcentaje justo de apoyo para la marca.

Recuperar la campaña “Los chicos y las chicas adoran la sopa” de Brannigan para atraer a clientes jóvenes a las principales sopas LCP.

Adecuar las plantas de fabricación al siglo 21 para racionalizar el coste que supondrán las reducciones del precio. Marcus (vicepresidente ejecutivo de operaciones) mencionó que supondría un capital de 22 millones de dólares.

Informar a los equipos de ventas, sin que quepa lugar a dudas, de que nuestro objetivo principal del año va a ser el crecimiento de las Sopas Brannigan más importantes.

Con estas acciones, y asumiendo que el precio de las materias primas se mantenga estable, el descenso de los ingresos de explotación podría detenerse, a la vez que aumentamos el volumen de ventas y recuperamos la cuota de mercado. Este es mi pronóstico:

(millones) Año pasado Año próximo

Latas de sopa est LPC 1.669 1800-2000

Publicidad promoción

$189 $209

Hemos trabajado demasiado duro durante los últimos doce años como para dejar que esta gallina de los huevos de oro siga perdiendo beneficios.

Hablamos.

Bob Pugh. Vicepresidente de ventas y marketing. Sopas Brannigan.

Clark pensó que la directiva y muchos equipos de ventas de Brannigan compartían el punto de vista de Bob. Sin embargo, tenía serias reservas sobre la reducción de los precios. Los minoristas estarían a favor, por supuesto, pero ¿induciría realmente a los clientes a comer más sopa de Brannigan?

Clark miró la lluvia que caía fuera y pensó en el gran equipo que le rodeaba. Meditó las propuestas y se preguntó qué ideas tenían más probabilidades de proporcionar a corto plazo las cifras que tan desesperadamente necesitaban y cuáles fortalecerían la dirección de la empresa y su venerada marca.

Escribió en el ordenador algunos puntos que necesitaban aclaración sobre cada propuesta: el peor, el probable y el mejor de los casos.

Pensó en los factores de decisión que podrían resultar pertinentes y escribió una lista rápida.

Volumen Vs. Beneficios

Corto plazo Vs. Largo plazo

Imagen de marca Vs. Limitación de marca Do Not

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Tendencia de categorías Vs. Rendimiento

Salud

Comodidad

Riesgo de las opciones

Oportunidades y límites de los recursos

Qué hacemos bien

Competencia

John Wilson esperaba tener un presupuesto formal y un plan de acción en su mesa la siguiente semana. El plan debía detallar las previsiones de Clark para los próximos años, junto con una proyección general de ganancias e ingresos operativos de tres años. Clark se preguntaba cómo podría cambiar sus previsiones a la luz de las propuestas de sus directivos.

1El coste al por mayor de cada lata de sopa LPC en 2011 fue de aproximadamente $1,14. Do Not

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Anexo 1. Situación de la Industria de la Sopa: Informe resumido

Julian J. DeGennaro, analista de mercado de Brannigan. 1 de abril de 2012.

Consumo de sopa en EE.UU.

Las ventas totales obtenidas en 2011 de 6.400 millones de dólares en todas las categorías (sin incluir la delicatessen) representan un descenso del 2,8% en comparación con 2010.

2010 2011

Sopa líquida lista para servir $2256 miles $2020 miles

Sopa liquida condensada 1893 1821

Sopa deshidratada 1366 1397

Caldo listo para servir 862 915

Sopas refrigeradas 142 164

Sopas congeladas 27 46

Sopas delicatessen 110* 140*

* Estimación del analista, además del volumen total de ventas

Motores de ventas - Tendencias del mercado

La persistencia de la desaceleración económica hará que los consumidores sigan comiendo en casa y estén a favor de comidas que cuesten menos de $2 por servicio. Algo positivo para la sopa.

La sopa se sigue percibiendo como una compra de temporada (el 67% se vende entre noviembre y marzo), con pocas innovaciones en la categoría.

La preocupación por la obesidad, especialmente entre los niños, y sus ramificaciones relacionadas con la salud requerirán probablemente que los fabricantes se esfuercen en soluciones saludables.

Los consumidores de la tercera edad (+60) son grandes consumidores de sopa y son fieles a la marca. Este segmento se preocupa cada vez más por la salud y busca opciones bajas en sodio y enriquecidas con fibra. Sin embargo, estos productos no resultan atractivos para los grupos de consumidores más jóvenes.

El gran crecimiento en las categorías de “comodidad” mencionadas anteriormente es una tendencia coherente con las madres trabajadoras.

Las sopas refrigeradas y congeladas se están comercializando con nombres asociados a productos saludables como Panera Bread y Harry’s Fresh Foods.

Los supermercados vendieron 62,9% de la categoría.

Consumo de sopa por hogar

1,4 latas de media consumidas a la semana por cada hogar estadounidense Do Not

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Consumidores, 18-24, 2,1 latas a la semana, el 48% come sopa deshidratada

el 78% come sopa líquida

Consumidores con alta renta, 25-34, consumen un 40% de sopa delicatessen.

Competencia: Mercado de la sopa, 6.400 millones de dólares estadounidenses

Listas para comer (LPC) de Brannigan

Cuota de mercado LPC líquidas LPC condensadas

Brannigan’s Food 39,8% 58,6 63,4

General Mills 24 15 12

Unilever 7 5 2

Otros 13 3 1

Marcas blancas 15,4 18 22

Los datos de la cuota de mercado no incluyen las “sopas delicatessen”.

Las “sopas delicatessen” precocinadas representan una amenaza para la sopa empaquetada. El 35% de los encuestados compra en las secciones gourmet de los supermercados. Los consumidores consideran que las sopas delicatessen son más frescas y sanas. Ofrecen claramente una comida “rápida y sencilla”.

Información de los consumidores

38% de los consumidores toman como refrigerio del nuevo milenio (15-30 años) con ingresos de entre $25-49 tienen mayor probabilidad de consumirlo.

91% de los consumidores están de acuerdo en que la sopa enlatada se conserva bien en la despensa.

55% dicen que ellos o algún mimbro de su hogar come sopa todo el año.

86% comen sopa con mayor probabilidad cuando hace frío

51% emplea la sopa como un ingrediente para cocinar

78% está de acuerdo en que la sopa es una opción de dieta saludable / baja en calorías

61% de los compradores tienen en cuenta un contenido bajo en sodio a la hora de comprar

Productos

Nuevo productos introducidos (Total de la industria)

2010 2011

Sopa líquida 236 217

Sopa

deshidratada

79 56

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Reclamos de beneficios: Según el orden de los más empleados

Apto para microondas

Fácil de usar

Sin conservantes ni aditivos

Totalmente natural

Bajo en grasas

Sabores:

Sopas calientes y frías mexicanas y del sudoeste hechas con hasta un 11% de nuevos productos.

Sopas asiáticas con hasta un 8% de nuevos productos.

Comentarios del analista sobre los nuevos productos

La tasa de éxito de los nuevos productos de Brannigan del 7% coincide con la de la industria alimentaria en general. Los productos bajos en sodio introducidos en los últimos cinco años representan actualmente cerca de un 10% de las sopas LPC de la división, pero sólo han permitido aumentar ligeramente los precios. No han incrementado el consumo de sopa en general. Estos nuevos artículos no han resultado en un incremento del espacio en las estanterías para Brannigan.

Los grandes esfuerzos de Brannigan para meterse en el sector de las sopas deshidratadas – más recientemente presentadas en bolsas aptas para microondas – no han conseguido recuperar los 15 millones de dólares que se invirtieron.

Las sopas refrigeradas y congeladas se encuentran en localizaciones en las que Brannigan no ha podido penetrar por la reticencia de los minoristas a ceder espacio adicional a la marca.

Retos estratégicos

Ventas de sopas Brannigan LPC* millones

Sopas listas para comer condensadas 1080

Sopas listas para comer líquidas 1156

* Incluye sopas bajas en sodio “cardiosaludables”

La crema de champiñones, la sopa de pollo con fideos y la de tomate son los sabores de sopas LPC más populares, con ventas de 2.500 millones de latas al año – el 41% de toda la sopa vendida.

Brannigan tiene una cuota del mercado de sopas LPC del 60%: los caldos y las sopas LPC representan el 78% de las ventas de la división; el 86% de sus beneficios. Las sopas LPC de Brannigan son productos desarrollados en leve descenso (1-2% anual en $; 2-3% del volumen).

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Los consumidores perciben que Brannigan está por detrás de sus competidores en los siguientes aspectos:

Tendencias saludables

Reivindicaciones dietéticas

Ofertas de comodidad

Sabores – en concreto los regionales más populares

Productos de temporada fuera de las épocas de frío

** Encuesta Nielsen de 2010

Los minoristas perciben a Brannigan como una marca:

Líder en la categoría de las sopas

No innovadora

Menos rentable que otras marcas blancas y competidores

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Anexo 2 Líneas de producto de la división de sopas en Estados Unidos de Brannigan

Ventas en 2011 (millones $)

Sopas listas para comer (LPC) tradicionales

Sopa líquida lista para comer $998

Sopa líquida condensada 917

Caldos 414

Nuevos productos, adquisiciones en los últimos 10 años

Líneas de Tipha

Sopas LPC “Cardiosaludables” bajas en sodio 321

Línea Rápido y Sencillo de Annabelle’s 71

Sopas y mezclas deshidratadas 53

Otros, incluyendo las marcas blancas 199

Total 2973

Anexo 3 Previsiones preliminares de Clark

Resultados consolidados de la División de Sopa en EE.UU. de Brannigan Foods

Año 2011 Est. 2012 Est. 2013

(en millones) Ventas netas de Brannigan’s Food en todo el mundo 7330 7979 8230 Ventas netas de la división de sopas en EEUU 3034 2973 2913 Menos: Coste de ventas 1669 1635 1602 Gastos de marketing, I+D y ventas 425 416 408 Ingresos netos 315 295 303 Desglosado del gasto de marketing y ventas: Publicidad y promoción 189 178 170

Fuente: escritor del caso, las cifras indicadas anteriormente son sólo con fines de debate en clase.

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