Business Process Management (BPM)Fundamentos y Conceptos de Implementación

Bernhard HitpassPrimera Edición 2012

Business Process Management (BPM) Fundamentos y Conceptos de Implementación Derechos reservados 2012 - BPM CenterProf. Bernhard HitpassDepto. InformáticaUniversidad Técnica Federico Santa María

Santiago de Chile

Edición internacional hispana Primera ediciónJunio 2012

Todas las marcas y nombres mencionados en este libro son marcas registradas o marcas de sus respectivas organizaciones. Cualquieromisión o mal uso no debe ser interpretado como un intento de infringir la propiedad de otros. El publicado reconoce y respeta todaslas marcas usadas por las organizaciones como un instrumento para distinguir sus derechos de productos.

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Copyright BPM Center (www.bpmcenter.cl)

Layout: Autor con LATEXDiseño carátula: Felipe Espinoza Guerraty, ZAGUE Diseño Encuadernación: Hotmelt CScod120622Editorial: BHH Ltda. - Santiago de Chile

Impresión: PoDCopyright © (RPI Chile): N° 215482 ISBN: 978-956-345-977-7

Presentación

La Informática como disciplina tiene su origen en la conversación de la Computación y la Organización; la una habla del diseño,construcción y análisis sistemáticos de sistemas computacionales, y la otra habla del examen, representación y diseño sistemáticos degrupos humanos con propósito. Este diálogo fecundo tiene larga data, y a lo largo del tiempo ha dado origen a áreas comoCibernética, Teoría de Sistemas, Análisis de Sistemas, y como corolario reciente, Modelado y Gestión de Procesos de Negocios.

Dice mucho sobre nuestro mundo hispanoparlante que esta última disciplina sea conocida por sus siglas en inglés (BPM: BusinessProcess Management). La adquisición sistemática de técnicas modernas, sea como educación en pregrado, postgrado, postítulos ocapacitación, requiere que muchos conceptos clave sean descritos, explicitados y ejemplificados en la lengua de los receptores. Perohasta ahora hemos contado fundamentalmente con traducciones de textos en lenguas extranjeras, más avanzadas en la senda deldesarrollo metodológico.

Es por tanto con mucho agrado que constato que Bernhard Hitpass ha escrito un libro sobre este tema, no sólo con contenidooriginal en español, sino también con casos reales de aplicación en organizaciones hispanoamericanas. Esto es especialmente valioso,ya que nos permite tratar de emular (con las debidas diferencias) el aprender-haciendo: el alumno que aprende viendo cómo sumaestro resuelve un problema, un problema que le es relevante y comprensible.

Creo por lo tanto que el valor de este texto es dual: por una parte una sistematización creativa del conocimiento de un experto delárea, y por otra una oportunidad para que lectores hispanoparlantes vean los conceptos aplicados a problemas cercanos. Estoycierto de que este libro será un recurso permanente y valiosísimo para la enseñanza de la disciplina en nuestro idioma.

Prof. Dr. Hernán AstudilloUniversidad Técnica Federico Santa MaríaAbril 2012 - Chile

La gestión de procesos de negocio (BPM, por sus siglas en inglés) es un ámbito de gestión que ha crecido significativamente en losúltimos años, debido a que las empresas se han dado cuenta que para responder a los desafíos de flexibilidad, orientación al cliente,productividad y competitividad que imponen los actuales entornos de negocio, ya no se puede gestionar las organizaciones en base alorganigrama. Se requiere una mirada transversal, que traspase los límites entre las distintas áreas del negocio; se requiere pensar encómo la empresa crea valor para sus clientes. Esta mirada transversal requiere una orientación hacia los procesos de negocioscríticos, aquellos que responden a una demanda concreta del cliente por los productos o servicios que la organización entrega.Este libro describe BPM desde un punto de vista amplio. Describe tanto las metodologías de gestión que permiten mejorar losprocesos de negocios como aquellas mejores prácticas que permiten orientar el quehacer de la gerencia o área de procesos, entidadresponsable de impulsar una visión de procesos en la organización y entregar servicios que permitan mejorar los distintos procesosque en ella existen. También presenta las tecnologías de información que permiten automatizar la ejecución y el control de losprocesos de negocios. Por último, describe cómo poner en prácticas estas metodologías de gestión y herramientas tecnológicas, paralograr implementar desde una arquitectura empresarial orientada a procesos, en una perspectiva más estratégica, hasta laautomatización y mejoramiento continuo de cada proceso individual, en una perspectiva más operacional.

Bernhard Hitpass ha sido un gran impulsor de la adopción de BPM en las empresas; es además, de las escasas personas queconozco que equilibra bien su sólido conocimiento académico del área, con experiencia práctica en organizaciones de diversasindustrias, donde ha trabajado en impulsar temas de arquitectura de procesos y mejora de procesos de negocios, participando deproyectos de gran envergadura y amplitud de alcance. Compartimos el desafío de difundir buenas prácticas de gestión y uso de lastecnologías para contribuir a mejorar la gestión de procesos de las organizaciones. En tal sentido, creo que este libro plasma unamirada amplia acerca de los conceptos y metodologías fundamentales de BPM, que toda persona interesada en impulsar la gestión deprocesos en su organización debe conocer.

Deberían leer este libro todos aquellos que tengan a su cargo liderar iniciativas de mejora de procesos: gerentes de áreas o centros deexcelencia de procesos, analistas de procesos, consultores, y todos aquellos que creemos que mejorar las prácticas de gestión deprocesos requiere tener un marco conceptual y metodológico sólido, que impulsen el mejoramiento sostenido de los procesos denegocio en todo tipo de organizaciones.

Prof. Dr. Marcos SepúlvedaPontificia Universidad Católica de Chile Abril 2012 - Chile

Prólogo

En reiteradas ocasiones he pensado si tiene sentido y relevancia escribir un libro sobre Business Process Management (BPM) al yaexistir bastante literatura al respecto, la mayoría de ésta, sin embargo, en inglés. Si bien es cierto, que para estudiantes, profesionalese incluso académicos no debería ser un problema estudiar la literatura anglosajona, en el mundo hispano aún sigue siendo una barreraimportante para adentrarse en las profundidades de la rama de una ciencia. También existe literatura de BPM en el idioma alemán notraducida a otras lenguas, por consiguiente no accesibles para personas que no dominan el idioma. Otro aspecto que llama la atenciónen la clásica literatura de BPM es que tratan los temas de gestión, ingeniería de procesos y tecnología con diferentes profundidades,algunos sólo se limitan a presentar conceptos de gestión de procesos y otros lo presentan desde el punto de vista informático. Paraentender BPM desde el punto de vista holístico, un libro que introduce a BPM debiera tratar las capas de negocio, integración,tecnología y las fases del ciclo de vida de BPM en forma balanceada, lo que generalmente no se encuentra. Este ha sido uno de losdesafíos mas relevantes, para desarrollar este trabajo y se presenta en la primera parte de este con el subtítulo «Fundamentos delBPM». Otro de los desafíos ha sido desarrollar para cada uno de los grandes conceptos teóricos que están detrás del BPM, unmodelo referencial para implementarlos. La segunda parte de este trabajo se presenta como «Conceptos de Implementación», razón

por la cual el tratado lleva el título de «Fundamentos y Conceptos de Implementación».

Este trabajo es el resultado de muchos años de experiencia profesional, de investigación académica y sistematización a través dediscusiones con profesionales, colegas, alumnos, consultorías y proyectos reales. A través de los años se fue desarrollando ymejorando en estructura y contenido una cátedra académica que lleva el mismo nombre. Este conocimiento ha sido transferido en elcurso de los años a cientos de profesionales de empresas, alumnos de pregrado, postitulo y postgrado a través de cursos y talleres.

La estructura del libro consta de dos grandes partes:La «Parte I Fundamentos del BPM» describe el estado del arte de los grandes conceptos teóricos del BPM que acompañan en partecomo ramas especializadas de otras disciplinas empresariales como la teoría de administración de empresas y modelos de la cienciade la informática. En este sentido BPM se entiende como una disciplina que engloba otras disciplinas empresariales hacia un modelointegrado de planificación, de gestión y plataformas tecnológicas.La « Parte II Conceptos de Implementación para BPM» de esta obra está dedicada a presentar conceptos de implementación, engran parte desarrollados por el autor, entendiéndose como un proceso de planificación del cambio para poner en funcionamiento lagestión correspondiente en cada una de las capas de la organización. Esta segunda parte integra a los modelos de procedimiento y elapoyo tecnológico en cada una de las capas del BPM.El libro está dirigido a todos los profesionales de distintas organizaciones, sean estas públicas o privadas, que requieran o quieraninteriorizarse en esta disciplina de gestión por procesos. También está dirigido a estudiantes y académicos de las ciencias industrialese informáticas y en general a escuelas de negocios y administración de empresas.

Notas generales para el lector:

Este trabajo presenta la primera edición del libro. BPM es aún una disciplina nueva, razón por la cual actualmente el impulso y ladinámica en investigación académica, investigación aplicada y desarrollo de nuevas tecnologías se encuentran en su mayor apogeo. Elobjetivo del autor es mantener actualizado el conocimiento documentado sobre este tema, razón por la cual nuevas edicionesdebieran cumplir con este desafío.

En algunas ocasiones se hacen citas originales en inglés sin ser traducidas con el objetivo de dar a conocer la fuente original a algunoslectores interesados. Sin embargo, la comprensión de la cita no es necesaria para entender el contexto del párrafo pertinente..

Algunos capítulos y secciones fueron adoptados con pequeñas modificaciones del libro de la versión hispana BPMN 2.0, Manual deReferencia y Guía Práctica [FreRueHit11], del mismo autor por tratarse de intersecciones que son necesarias para la comprensión deambos trabajos. Se adoptaron principalmente algunas partes de la introducción, las secciones 2.2, 2.3, 2.7, 9.4 y los capítulos 6«Técnicas de modelado de Procesos» y 7 «Técnicas de Análisis y Mejora».

Bernhard Hitpass, Director Ejecutivo BPM Center, Depto Informática, Universidad Técnica Federico Santa María, Santiago, Chile,email: bernhard.hitpass@usm.cl

Agradecimientos

Mis agradecimientos para mi colega y Subdirector de Informática UTFSM, Prof. Dr. Hernán Astudillo, por sus aportes a la secciónESB (Enterprise Service BUS) y sobre todo por su gran apoyo en el fomento del desarrollo científico y profesional de BPM-SOA,permitiendo en el año 2008 la creación del BPM Center (perteneciente a la UTFSM), un centro de competencia académico yprofesional dedicado exclusivamente a este tema.

Agradezco también muy especialmente a mi alumno y asistente, Ingeniero Civil Informático Diego Moya, cursando el programa deMagíster del Departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María (UTFSM), por sus valiosos aportes deinvestigación de Modelos de Madurez para BPM y por el arduo trabajo de revisión del manuscrito.

Igualmente, quisiera reconocer el aporte de mi colega Ingeniero Civil Matemático y MBA Patricio Veloz, un colaborador con muchaexperiencia en análisis, simulación y costeo de actividades, por sus valiosos aportes al capítulo 7, en especial las secciones de análisisde tiempo de ciclo y análisis de costeo de actividades.

No puedo dejar de mencionar a nuestros colegas de la Pontificia Universidad Católica de Chile Prof. Dr. Marcos Sepúlveda y JavierBermúdez Ingeniero Civil Industrial de la UC, con quienes colaboramos intensamente en el ámbito académico y profesional, tanto eninvestigación, intercambio de experiencia, formación continua y difusión de la disciplina BPM a través de nuestros centros deextensión.

Finalmente quiero agradecer a todos mis alumnos, que a lo largo de los años han contribuido con sus observaciones y espírituanalítico a consolidar las materias de los cursos impartidos.

Índice generalI Fundamentos del BPM 1

1. Introducción y Definición del BPM 31.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2. Trasfondo histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2.1. La ingeniería de procesos nace con Frederick Taylor . . . . . . . 51.2.2. El cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda . . 61.2.3. La reingeniería de procesos como precursor de BPM . . . . . . . 71.3. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.1. ¿Qué es un proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.2. ¿Qué es un proceso de negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.3.3. ¿Gestión de o por procesos de negocio? . . . . . . . . . . . . . . 141.3.4. Gestión tradicional sin BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.5. Definiciones: Business Process Management (BPM) . . . . . . . . 161.3.6. ¿BPM una nueva moda que se va a desinflar? . . . . . . . . . . . 19

2. La Organización y la Estructura del BPM 212.1. Conceptos de Gestión en BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.1.1. BPM Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.1.2. BPM Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.1.3. Gestión de Casos - Case Management . . . . . . . . . . . . . . . 252.1.4. ¿Case Management versus BPM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2. La automatización de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3. Los participantes en BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.4. Herramientas para BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.5. La arquitectura del BPM y SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.6. Control de gestión y monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.6.1. Control de gestión orientada a procesos . . . . . . . . . . . . . . 432.6.2. Monitoreo de procesos en línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.6.3. Los factores críticos de la medición del desempeño . . . . . . . . 45

i ii ÍNDICE GENERAL

2.7. El mundo de las reglas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.7.1. Definición reglas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 542.7.2. Gestión de reglas de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562.7.3. Reglas de negocio y reglas de ruteo . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.8. Técnicas de mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.8.1. Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602.8.2. KAIZEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632.8.3. Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3. Arquitectura Empresarial en el Contexto de BPM 713.1. Trasfondo histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713.2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.2.1. ¿Qué es una arquitectura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 723.2.2. ¿Qué es una Arquitectura Empresarial (AE)? . . . . . . . . . . . 733.2.3. Drivers y Objetivos de una AE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.2.4. Áreas de una arquitectura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . 85

3.3. La relación AE & BPM & SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 903.4. Frameworks de Arquitectura Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . 933.4.1. Zachman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 953.4.2. TOGAF (The Open Group Architecture Framework) . . . . . . . 973.4.3. FEA (Federal Enterprise Architecture) . . . . . . . . . . . . . . 983.4.4. ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) . . . . . 993.4.5. Enterprise Architecture as Strategy (Ross et al) . . . . . . . . . . 104

4. Modelos de Madurez para BPM 1094.1. ¿Qué es un modelo de madurez? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.2. Capability Maturity Model Integration (CMMI) . . . . . . . . . . . . . . 1104.3. Modelos de Madurez Específicos para BPM . . . . . . . . . . . . . . . . 1114.3.1. Business Process Maturity Model - OMG . . . . . . . . . . . . . 1124.3.2. Modelo de Madurez BPM de Jeston y Nelis . . . . . . . . . . . . 1154.3.3. Modelo de Madurez de Harmon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1194.3.4. Modelo de madurez BPM de Rosemann y Bruin . . . . . . . . . 1214.3.5. Modelo de madurez BPM de Schmelzer . . . . . . . . . . . . . . 1234.4. Importancia de los modelos de madurez para BPM . . . . . . . . . . . . 125

5. Desarrollo Organizacional en el Contexto de BPM 1275.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1275.2. Trasfondo histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1285.3. Los cambios en la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1295.3.1. El concepto de desarrollo organizacional . . . . . . . . . . . . . . 1305.3.2. La organización como sistema complejo y dinámico . . . . . . . . 130ÍNDICE GENERAL iii

5.3.3. La cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.3.4. El clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1315.3.5. Cambio de la cultura y el clima organizacional . . . . . . . . . . 1315.3.6. El crecimiento y desarrollo del negocio . . . . . . . . . . . . . . . 1325.4. La gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6. Técnicas de Modelado de Procesos 1376.1. Historia de técnicas y notaciones para modelado de procesos . . . . . . . 1376.2. Clasificación de las técnicas de modelamiento . . . . . . . . . . . . . . . 1426.3. Cadenas de procesos impulsadas por eventos (EPC) . . . . . . . . . . . 1456.4. UML Diagrama de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1486.5. Business Process Model and Notation (BPMN) . . . . . . . . . . . . . . 1506.5.1. Historia del BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1506.5.2. Los elementos básicos de BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1516.5.3. La esencia de BPMN - Diferentes vistas de un proceso . . . . . . 1526.5.4. Un proceso simple en BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1536.5.5. Participantes y flujos de mensajes . . . . . . . . . . . . . . . . . 1556.5.6. Automatización de procesos con BPMN 2.0 . . . . . . . . . . . . 1566.5.7. BPMN comparado con otras notaciones . . . . . . . . . . . . . . 157

7. Técnicas de Análisis y Mejora 1597.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1597.2. Reingenieria, Rediseño y Mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1607.3. Clasificación y Tipos de Mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.3.1. Análisis de estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1637.3.2. Análisis de ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

7.3.3. Análisis de costeo de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1697.3.4. Análisis de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1707.4. Modelos de referencia de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

II Conceptos de Implementación 179

8. Conceptos Generales 1818.1. Que se entiende por conceptos de implementación . . . . . . . . . . . . . 1818.2. El círculo mágico de la BPM Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1818.3. Plataformas y herramientas de BPM y SOA . . . . . . . . . . . . . . . . 184

9. Capa BPG: Business Process Governance 1919.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1919.2. Un concepto de implementación para BPM Governance . . . . . . . . . 1929.2.1. Supuestos y entendimiento de los objetivos . . . . . . . . . . . . 1929.2.2. Fundamentos conceptuales y metodológicos . . . . . . . . . . . . 1939.2.3. Descripción del concepto de implementación de BPM Governance 1949.2.4. Modelo estructural de BPM Governance . . . . . . . . . . . . . 1959.2.5. Definición del marco metodológico . . . . . . . . . . . . . . . . . 1989.2.6. Implementación de un Centro de Excelencia de BPM . . . . . . . 1989.2.7. Modelo de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2029.2.8. Modelo de productos y servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2049.2.9. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2049.2.10. Estructuras organizacionales orientadas a procesos . . . . . . . . 2059.2.11. Modelos de sistemas e Infraestructura de TI . . . . . . . . . . . . 2109.2.12. Modelo de portafolio de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . 2139.2.13. Modelo de integración de capas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2169.2.14. Modelo de gestión sobre la arquitectura empresarial . . . . . . . 2209.2.15. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.3. Gestión Operacional en BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.3.1. Implementación del Ciclo-BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2219.3.2. Planificación de un proyecto de diseño de procesos . . . . . . . . 2259.4. Selección de herramientas BPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2269.5. Caso real: Introducción de BPM en Lufthansa Cargo AG . . . . . . . . 228

10.Capa BPE: Business Process Execution 23110.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23110.2. Planificación de proyectos BPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23610.2.1. Recepción de modelo operacional de la capa de negocio BPG . . 23710.2.2. Diseño de arquitectura, de workflow y capa de presentación . . . 24110.2.3. Configuración y desarrollo de la solución BPMS . . . . . . . . . . 24210.2.4. Fase de pruebas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24410.2.5. Capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24410.2.6. Traspaso a producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24610.3. Selección de herramientas BPMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24710.3.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24710.3.2. Caso de estudio del proceso de selección de un entorno BPMS . . 24810.3.3. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255ÍNDICE GENERAL v

11.Capa SOA: Service Oriented Architecture 25711.1. ¿Qué es SOA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

11.2. Servicios SOA desde el punto de vista técnico . . . . . . . . . . . . . . . 25911.3. ¿Por qué existe SOA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26011.4. Modelo de una arquitectura SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26111.5. Enterprise Service Bus (ESB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26411.6. Arquitectura SOA para BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

12.Apéndice 27712.1. Tendencias Futuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27712.2. Agradecimientos al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27912.3. Sobre el autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27912.4. BPM Terminología Inglés-Español . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Parte IFundamentos del BPMCapítulo 1Introducción y Definición del BPM1.1. Introducción

La globalización está demandando mayores exigencias, tanto a las empresas privadas como a las organizaciones públicas, en sucapacidad de reacción frente a los cambios exigidos por el mercado. Estos pueden ser cambios en el tipo de demanda o cambios deregulaciones.

La capacidad que tienen las organizaciones de adaptar sus ofertas de bienes y servicios es parte fundamental del nuevo concepto devalor para los clientes. Los productos en si mismos no son lo suficientemente atractivos porque generalmente existe una sobre oferta yel elemento diferenciador son sobre todo los servicios alrededor de estos productos. Estos desafíos incluyen el cumplimiento deregulaciones internas, externas e internacionales enfocadas en el control de calidad (trazabilidad), prevención del fraude y el cuidadodel medio ambiente. Introducir procesos en las organizaciones que les permita entrar en un círculo virtuoso de mejora continua paradar cumplimiento a estas exigencias a través del tiempo, son los desafíos actuales a los que se encuentran sometidas lasorganizaciones[Hitpass09].

Mucha gente se confunde con qué es realmente BPM y no es sorprendente si consideramos que la comunidad de BPM no halogrado ponerse de acuerdo en una definición común[Hitpass08]. Actualmente existen muchas definiciones de BPM. Aunque todasellas tienen algo en común también existen diferencias, sobre todo en el alcance. Algunos autores y expertos, en especial en Europa,restringen el BPM a una disciplina de gestión sin incluir explícitamente el apoyo de TI. Otros autores, específicamente enNorteamerica, definen BPM como el proceso hacia la automatización y operación de los procesos implícitamente con TI. ¿Podemosentonces concluir que no existe un entendimiento común sobre BPM?

El concepto de BPM es incluso más amplio que ambas visiones descritas recién, pero el entendimiento común se puede lograr através de los objetivos que se persiguen con BPM, que por lo general todas las escuelas los comparten. Por lo general las diferenciasde las escuelas se encuentra en el concepto de cómo enfrentar el proceso hacia el logro de los objetivos y cada concepto parte poruna definición, razón por la cual algunas definiciones se diferencian de otras. La descripción de los objetivos es clara y bien definida:

Lograr o mejorar la «agilidad de negocio» en una organización. El concepto de agilidad de negocio se entiende como la capacidadque tiene una organización de adaptarse a los cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos integrados.

Lograr mayor «eficacia». El concepto de eficacia se entiende como la capacidad que tiene una organización para lograr en mayor omenor medida los objetivos estratégicos o de negocio.

Mejorar los niveles de «eficiencia». Eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados, es decir el gradode productividad de un resultado. El término eficiencia está relacionado con todos los indicadores de productividad en cuanto acalidad, costos y tiempos.

Hoy en día, no basta que una organización sea sólo eficiente como lo podría haber sido en el pasado, porque si no es capaz deadaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalización no es eficaz, dicho de otra forma no logra cumplir con losobjetivos en el tiempo y calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de negocio ha cobrado mayor importancia ennuestros tiempos de la globalización. La empresa que pueda adaptarse mas rápido a los constantes cambios en el mercado, que sonademás cada vez mas frecuentes, tendrán mayores ventajas competitivas que aquellas que no logran adaptarse al ritmo que laglobalización lo exige.

La pregunta crucial es entonces: ¿Qué instrumentos están utilizando las empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia? La

respuesta es mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus procesos de negocio, porque a través de los procesos secrea valor para los clientes, ¿como hacerlo? A partir de principios de las años 90 nace la idea en los países industrializados deintegrar las diferentes disciplinas de gestión corporativas directamente con la operación de los procesos. En una publicación de Smithand Fingar en el año 2002 con el título BPM Third Wave[SmithFingar02], aparece por primera vez el acrónimo BPM. Académicos,profesionales y proveedores de TI captan rápidamente la importancia y el interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo día a día yse han hecho grandes inversiones en el desarrollo de técnicas, metodologías y soluciones para BPM.

BPM es una disciplina integradora que engloba técnicas y disciplinas, que abarca las capas de estrategia, negocio y tecnología, que secomprende como un todo integrado en gestión a través de los procesos.

BPM en este trabajo se va a explicar y tratar en dos grandes partes:

1. Fundamentos de BPM, que introduce al tema a través de un trasfondo histórico para comprender mejor la evolución de laingeniería de procesos hacia el BPM actual. Se dedica una sección para conocer y entender las definiciones que facilitan comprenderel alcance de BPM. Los últimos capítulos de esta parte del libro, presentan el estado del arte de los conceptos teóricos vinculadoscon BPM.

2. Conceptos de Implementación BPM, capítulos que analizan y tratan formas de implementación, entendiéndose los conceptospresentados como procesos planeados del cambio para poner en funcionamiento la gestión correspondiente de BPM en cada una delas capas de la organización. La segunda parte integra a los modelos de procedimiento el apoyo tecnológico en cada una de las capasdel BPM.

1.2. Trasfondo histórico 1.2.1. La ingeniería de procesos nace con FrederickTaylor

La idea de que las actividades (el trabajo) se pueden describir como un proceso no es nueva. A principios del siglo pasado FrederickWinslow Taylor (1911) desarrolló el concepto de la “Administración Científica” [TaylorFre08]1. A F.W. Taylor se le atribuye haberdesarrollado los principios de la especialización y estandarización de los procesos en la producción industrial elevándolos a unaciencia que podríamos llamar «ingeniería industrial y mejora de procesos», razón por la cual muchos autores lo denominan como elpadre de la ingeniería industrial. Taylor aporta en métodos de observación de buenas prácticas, de medición del trabajo y a partir deestos conocimientos de diseñar procesos industriales desagregados hasta el nivel de actividad2manual altamente especializados paralograr mejoras sustanciales en la productividad.

Los principios de la administración científica que describe Taylor en su obra pueden resumirse según [Bravo09]en los siguientescuatro pasos:1. Desarrollar el estudio científico del trabajo, una “ciencia” según Taylor

2. Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus capacidades, y luego instruirlo en cómo hacercorrectamente la tarea, según el punto anterior.

1 Taylor publicó poco antes de morir (1915) en 1911 su obra que lo hizo tan famoso «The Principles of Scientific Management».2Taylor hablaba de «administración de tareas»

3. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios científicos que se aplican. Se refiere auna cooperación de los investigadores y de los administradores. Armonía es la palabra principal que emplea Taylor.

4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.Juan Bravo [Bravo09]en su libro indica lo siguiente sobre Taylor:

«Su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada como forma de trabajo, no contratando a laspersonas más extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las preparaba en la forma científica de hacer eltrabajo. Con esto lograba típicamente incrementos de varias veces en la productividad, en un tipo de cambio que hoy llamaríamos

“rediseño de procesos”».

Podemos resumir que el objetivo que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento científico paradiseñar y mejorar los procesos. Con estos fundamentos pretendía terminar con la improvisación que predominaban en aquella época.En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quería encontrar la forma óptima de hacerla y estandarizarlas buenas prácticas haciéndolas mas eficientes y lograr economías de escala. Este enfoque fue empleado con éxito durante toda laépoca de la industrialización (mercado de la oferta) durante el siglo XIX y principios del siglo XX, pero esta técnica estaba restringidaa los procesos manuales y a la producción industrial y no incluía el seguimiento de los procesos de gestión.

1.2.2. El cambio del mercado de la oferta al mercado de la demanda

Mas adelante, a principios de los 80, aparecieron enfoques estadísticos con el objetivo de mejorar los procesos de control. Así nacióel enfoque TQM (Total Quality Management) basado en una gestión de control estadístico, pero aplicarlo requiere de una rigurosadisciplina en la organización que es difícil de alcanzar.

Empresas japonesas, en particular Toyota, reconocieron a principios de los 90 el cambio hacia el mercado de la demanda3 yenfocaron la gestión orientada hacia las necesidades del negocio (clientes). Toyota desarrolló el concepto Toyota Production System(TPS)[Liker06]. Este se caracterizaba por contar con una estructura organizacional muy plana, instalando equipos multidisciplinariosen centros de producción y con el encargo de resolver en forma autónoma propuestas de mejora continua en los

3 En el «mercado de la demanda», la oferta es mayor que la demanda por lo que en economía se deduce que la fuerza compradora es mas influyente que el poder quepueden ejercer los proveedores en los mercados en que operan.

procesos de producción. A este sistema de trabajo se le llamó también Lean Production, indicando en quitarle grasa a las estructurasorganizacionales burocráticas y lentas en sus procesos de decisiones.

Cuando en los años 90 muchas empresas occidentales fueron azotadas por la recesión, debido a que los mercados habían llegado auna situación de la sobre oferta (saturación, cambio hacia el mercado de la demanda) y el comienzo de la globalización, aparece elBusiness Process Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993)[HamCham93] como medida de salvación para deburocratizarlas empresas y ser mas eficientes en sus procesos de negocios.

1.2.3. La reingeniería de procesos como precursor de BPM

El BPR tiene como finalidad rediseñar y hacer más eficientes los procesos, atacando las estructuras jerárquicas funcionales yalineándolos con los objetivos del negocio, buscando alcanzar resultados de desempeño espectaculares a corto plazo. La reingenieríade procesos se basa y apoya fuertemente en la incorporación de tecnologías de la información, como elemento clave para latransformación esperada. El BPR es el primer enfoque end to end de introducir como gestión procesos de negocios transversales alas organizaciones funcionales, centrados en las necesidades del cliente y no en los procesos de producción, pero esto no fue fácil,muchos proyectos de BPR terminaron siendo proyectos de racionalización de recursos con una fuerte reducción de personal.Perdiendo, muchas veces, la perspectiva de agregación de valor para el cliente.

BPR no fue el único enfoque en aparecer en dichas décadas, a principio de los años 80 apareció Six Sigma como una opción paramejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de negocio. Este enfoque surgió en Motorola Inc. y el caso práctico de aplicación másconocido fue General Electric en los ’90. Como TQM, Six Sigma se basa en principios estadísticos para mejorar los procesos decontrol y mejora. La sigla Six Sigma significa “one output defect in six Standard deviations of a probability distribution for a particularprocess output”. Las técnicas de Six Sigma se emplean sobre la base de episodios o eventos, los cuales debiesen estar dentro delnivel de exigencia definida para el proceso (cantidad de Sigmas), pero no incorporan un pensamiento de mejora continua. Muchasempresas combinan el enfoque de Six Sigma con TPS o Lean Production. Aún no se puede predecir como va a seguir evolucionandoSix Sigma, pero a pesar de que se detectan signos de cansancio aun está muy difundido en empresas norteamericanas (Davenport,foreword BPM Jeston and Nelis, 2008)[JestonNelis08].

A mediados de los 90 aparece la ola de los ERP’s (Enterprise Resource Planning). Los ERP’s se vendieron como la solución para

todos los problemas en la organización, pero los ERP’s no generaron la eficiencia y eficacia esperada en los procesos de negocios,estaban diseñados para mejorar la eficiencia administrativa. En este sentido ayudaron a ordenar las funcionalidades e integrar sinredundancia los datos corporativos, pero los procesos de negocios están sobre los sistemas o aplicaciones. A fines de los años 90 ya principios del 2000 aparecieron los sistemas Customer Relation Management (CRM) como medida para mejorar los servicios a losclientes, pero aun no contábamos con una integración entre los procesos del front office (CRM) con los del back office (ERP).

Según Smith and Fingar [SmithFingar02]BPM se puede concebir como la tercera gran ola en la evolución de la ingeniería deprocesos, después de TQM, Six Sigma y BPR. La figura 1.1 muestra en el eje del tiempo los principales hitos que fueron marcandola evolución de la ingeniería de procesos hasta el BPM actual.

Figura 1.1: Evolución dela Ingeniería de Procesos hacia el BPM

Desde principios del siglo XX, caracterizado por el comienzo de la economía moderna y la industrialización, y hasta la década de los70, la economía mundial encuentra su apogeo aplicando los principios de especialización de la escuela de Taylor, logrando grandescapacidades de producción y economías de escala. Todo lo que se producía encontraba su demanda (mercado de la oferta). A partirde los años 80 se saturan los mercados y la tijera se abre; existe mayor producción que demanda. Las empresas centran susesfuerzos en mejorar el grado de competitividad mejorando la calidad de sus productos. Aparecen entonces enfoques tendientes amejorar la calidad de los productos como Six Sigma y finalmente TQM (Total Quality Management). Competir por calidad se vuelvetan importante que la gestión corporativa se concentra en los indicadores de calidad (Gestión por Calidad Total = TQM). Pero optarpor calidad total bajo los principios Taylorianos tiene un precio muy alto (la burocracia aumenta), que los clientes por lo general noestán dispuestos a pagar. La industria asiática, en su tiempo liderada por Japón, comprende esta debilidad sistémica de laorganización de la industria de los países occidentales y desarrollan a través del tiempo conceptos de mejora continua centrados enlos procesos con bajo grado de jerarquización y alta participación en las decisiones de sus empleados. Estos conceptos se siguieronperfeccionando y se conocieron como Toyota Production System (TPS), KAIZEN y Lean Management. Algunas de las técnicas demejora continua se presentarán en la sección 2.9. La eficiencia de la industria asiática provoca a principio de los años 90 un shock enlos mercados industrializados occidentales y amenaza a muchos sectores con peligro a desaparecer, de tal forma que las economíasoccidentales entran en una prolongada recesión. La respuesta a esta amenaza la encontramos con la reingeniería de procesos (BPR,Business Process Reengineering), que en su esencia introduce dos conceptos fundamentales que prevalecen hasta hoy en día:

los procesos de negocio y el concepto de valor para los clientes4.

Pero la reingeniería debido a su enfoque radical no fue fácil de aplicar y muchos proyectos fracasaron. En la década de los 90 laindustria occidental se centra en mejorar la administración de los recursos empresariales. Así aparecen soluciones verticales altamenteespecializadas como los ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) y BSC (BalancedScorecard).

A partir del año 2000 el tema de gestión por procesos de negocio empieza lentamente a cobrar importancia en círculos profesionalesy académicos y a partir de los años 2005 y 2006 se instala definitivamente como una disciplina de gestión integrada basada enprocesos de negocio.

1.3. Definiciones 1.3.1. ¿Qué es un proceso?

En principio, un proceso corresponde a la representación de un conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertascondiciones (reglas) y que puede gatillar o ejecutar cosas (eventos). En forma genérica se puede definir un proceso como:

«Una concatenación lógica de actividades que cumplen un determinado fin, a través del tiempo y lugar, impulsadas por eventos5.»Esta definición contiene los principales elementos que describen un proceso: Los eventos son ocurrencias externas que inician unproceso, es decir un proceso no se inicia por si sólo, algo tiene que ocurrir y el proceso reacciona ante el suceso. El proceso debecumplir un determinado fin, en las ciencias económicas destinados a producir bienes y servicios.4Estos conceptos se explicarán en la sección 1.3.25Estas definiciones fueron desarrolladas por el autor para sus cátedras de BPM

A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede definir como una«acción sobre un objeto», es decir el proceso de transformación ocurre a través de las actividades en un proceso.

Las actividades en un proceso están encadenadas a través de una secuencia lógica que determinan en su conjunto las condiciones delnegocio.

Estos elementos básicos describen en su conjunto los procesos y están contenidos en la mayoría de las notaciones para modelarlos,así también en el estándar BPMN. La definición es pura, no dice nada respecto para que objetivos se levantan y modelan procesosen una organización.

1.3.2. ¿Qué es un proceso de negocio?

Hamer y Champy introducen en su obra de Reingeniería de Procesos en el año 93 [HamCham93]el concepto de proceso denegocio:«Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o más tipos de inputs y crean un output que es de valor paraun cliente.»

Los procesos de negocio son los que crean valor para un cliente, es decir la definición está ligada al concepto de creación de valorpara el cliente. Siguiendo la definición propuesta en este trabajo de un proceso en forma general, se definirá un proceso de negociocomo:

«Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que impulsadas por eventos y ejecutándolas en una cierta secuencia creanvalor para un cliente (interno o externo).»

Un proceso de negocio se reconoce por el tipo de evento que lo gatilla. Una de las principales características de un proceso denegocio es de que es gatillado por el cliente y los resultados de la ejecución del proceso tiene que volver al cliente. En IngenieríaIndustrial se le conoce como Pull Process, el cliente tira el proceso de negocio. A diferencia de Push Process, donde se “empuja” losobjetos a través del proceso para llegar al cliente. Es normal encontrar en muchas compañías combinaciones de ambos tipos deflujos, en particular para responder con mayor oportunidad a los requerimientos de los clientes.

El proceso de negocio es transversal a las áreas y atraviesa la cadena de valor de principio a fin6. Este principio es indistinto si setrata de un cliente externo (cliente final) de la empresa o cliente interno.

6También se usa mucho el término anglosajón «end to end».

Muchas veces se confunden los macroprocesos con los procesos de negocio. Por lo general corresponden los macroprocesos conlas grandes áreas de negocio de una empresa como por ejemplo abastecimiento, producción, bodega, venta, etc.. Ningún clienteexterno va a gatillar un proceso en el área de abastecimiento y los procesos en este área tampoco atraviesan la cadena de valor de laempresa. A pesar de que estas áreas pueden ser muy grandes y muy complejas no tienen relación directa con el concepto de procesode negocio:

gatillado por el cliente,

de principio a fin yel resultado tiene que ser de valor para el cliente.

Los procesos de negocio se encuentran debajo de los macroprocesos y los atraviesan. Al mapear los procesos de una organizaciónen muchas ocasiones se cometen grandes errores al respecto. Si se descomponen «top down» los macroprocesos se van a mapearlos procesos internos de las áreas en diferentes grados de abstracción, y justamente estos no son los procesos de negocio.

¿Cómo se pueden identificar entonces los procesos de negocio?Para estos efectos se recomienda realizar un análisis del contexto y hacer un listado de todos los eventos iniciados por el cliente.

A continuación se nombran ejemplos de procesos de negocio:Solicitudes de créditos, préstamos, devolucionesSolicitud de apertura de cuenta bancariaCompra de pasajesProcesos de reclamacionesSeguimiento de resolución de problemas en Servicio a ClientesGestión de Hipotecas, Multas, ...Recepción y pago de facturaRecepción y confirmación de orden de compraElaboración de ofertas

Los siguientes ejemplos no se pueden clasificar como procesos de negocio. Partida doble en contabilidad• Se trata de una función contable, que le sigue a un movimiento contableReserva de pasajes

• Se trata de un subproceso del proceso de negocio «compra de pasajes». En este caso no se cumple el principio de finalidad, quesería la compra del pasaje.

Ingreso de un nuevo empleado al sistema de RRHH• Actividad manual del proceso de negocio «contratación de personal». El cliente interno es el área de negocio, quién gatilla lasolicitud de contratación.Ingreso de una orden de compra• Actividad manual del proceso de negocio «compra de un producto o servicio».Envío de email• Actividad técnica sin significado de negocioEmitir una póliza

• Emitir puede significar imprimir, generar o extender una póliza de seguros, pero de todas formas el proceso de negocio sería la«solicitud de un contrato de seguros»

El lector también debe tener cuidado en no confundir el concepto de «cadena de valor» propuesto por Porter con el concepto de«proceso de negocio» que está ligado al concepto de valor para el cliente7.

7 En el foro de BPTrends en Linkedin Paul Harmon comenta en el debate «Value chain diagram?» al respecto: «Porter, when he first defined a Value Chain, included "allactivities that must be performed to generate the desired value..." and showed management and support processes – but that was in 1985. (Keep in mind, too, thatPorter was primarily focused on accounting models and not on a process architecture.)», revisado 06-03-12.

Figura 1.2: Estructura de Cadena de Valor según Porter

La figura 1.2 muestra la típica estructuración de una cadena de valor descompuesta en procesos de dirección, procesos primarios yprocesos de soporte, siendo los procesos primarios los procesos de la «cadena de valor» porque están directamente relacionadoscon la creación de bienes y servicios para el cliente externo, pero la cadena de valor no es lo mismo que los servicios que solicitan losclientes.

La figura 1.3 muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son impulsados por clientes y cuyos resultados tienen quevolver a ellos.

Figura 1.3: Estructura de procesos de negocioLa cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de producción, mientras que los procesos de negocio muestran lasdependencias de las políticas de negocio para atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un resultado satisfactorio que tiene

una expresión de mercado, es decir el cliente está dispuesto a pagar (creación de valor).

1.3.3. ¿Gestión de o por procesos de negocio?

El lector seguramente muchas veces habrá escuchado hablar de «gestión de procesos» pero también de «gestión por procesos». ¿Sehabrá preguntado alguna vez si existe alguna diferencia?

En una organización existen muchos procesos de negocio. Si nos referimos a gestionar un proceso en particular hablamos de «gestiónde proceso». Generalmente el primer objetivo en las organizaciones es lograr un mayor control y desempeño sobre los procesos.Mayor control significa tener conocimiento en tiempo real en que estado se encuentra cada uno de los procesos instanciados. Porejemplo saber sobre la carga de trabajo de cada uno de los usuarios y saber cuales procesos se encuentran estancados por algunarazón. Esta información le permite al supervisor (= gestor del proceso) detectar problemas antes de que impacten sobre losresultados. Al tener mayor control sobre lo que está sucediendo podemos mejorar el desempeño de los procesos, por ejemploacortar los tiempos de ciclo y en general mejorar el grado de satisfacción de cliente. Al introducir «gestión de procesos» en unaorganización tenemos la posibilidad de mejorar el grado de cumplimiento de objetivos funcionales, pero no es un instrumentosuficiente para alinear la gestión de procesos con la estrategia de la organización y sus debidos objetivos de negocio. La gestión deprocesos se focaliza en medir y analizar el desempeño de los procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamientocon otras capas de la organización, por ejemplo la integración a los procesos de alineamiento con la estrategia y la capa detecnología. La figura 1.2 muestra esta diferencia: Gestión por procesos significa incluir los procesos de planificación y alineamiento ala gestión de procesos.

Figura 1.4: Diferencia entre: Gestión «de» y «por» Procesos

Entre académicos y profesionales de BPM es ampliamente conocido el principio de que «los procesos deben seguir la estrategia» yde que «la tecnología debe seguir a los procesos». Gestión de procesos no incluye estos ciclos de planificación y de alineamiento alos procesos como lo pide la disciplina de gestión BPM, pero si ampliamos el concepto de gestión e integramos las otras disciplinasempresariales a la gestión de procesos, entonces hablamos de «gestión por procesos» y en su definición mas amplia en inglés deBusiness Process Management (BPM).

1.3.4. Gestión tradicional sin BPM

En la sección anterior describimos la diferencia entre gestión de y por procesos, pero aun no hemos dicho en que aporta para lagestión empresarial introducir BPM en una organización. Para responder a esta pregunta fundamental vamos a analizar primero comofunciona la gestión tradicional centrada en consolidar planes de negocio por área y no por procesos de negocio que son transversalesa la organización.

Por lo general la formulación de la estrategia de una empresa es amplia y define los grandes hitos que se deben lograr y sobre todo enque hay que centrarse para cumplir con la misión de la empresa y los objetivos de negocio que se formulan a través del ciclopresupuestario en un año comercial, pero la estrategia es transversal a las áreas de negocio, igual que los procesos de negocio. Aquínos encontramos en la gestión empresarial tradicional con la primera brecha.

Figura 1.5: Gestión tradicional sin BPM

De alguna forma se traspasan los objetivos de negocio desde la alta dirección a la capa de operaciones y a su vez operacionesformula, por medio de una especificación, los requerimientos de cambio a la capa de tecnología, pero este proceso no estáestandarizado y menos integrado bajo una metodología común. Al no estar estandarizado ni integrado ocurren fricciones y por lotanto pérdida de valor. Como la estrategia es transversal y no existe un cargo que se responsabilice por el rendimiento del procesocompleto, vale decir de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. Así se produce pérdida de valor entres grandes ámbitos de la gestión empresarial tradicional, a saber:

1. Como plasmar la estrategia en la organización (primer gap)2. Como lograr que los procesos se implementen con tecnología (segundo gap)3. Pérdida de valor en la estructuración misma de los procesos (tercer gap)

Estas son las tres grandes razones (oportunidades) para implementar gestión por BPM. El aporte del concepto de BPM comodisciplina integrada es cerrar estas brechas.

1.3.5. Definiciones: Business Process Management (BPM)

A partir de principios de las años 90 nace la idea en los países industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestióncorporativas directamente con la operación de los procesos. En una publicación de Smith and Fingar en el año 2002 con el títuloBPM Third Wave[SmithFingar02], aparece por primera vez el acrónimo BPM. Académicos, profesionales y proveedores de TIcaptan rápidamente la importancia y el interés por BPM. La tendencia ha ido creciendo día a día y se han hecho grandes inversiones

en el desarrollo de técnicas, metodologías y soluciones para BPM.

Volviendo entonces a nuestra pregunta inicial si existe a nivel global un entendimiento común respecto de lo que es BPM, podemosconcluir que si, aunque las definiciones de algunos autores se diferencien en algunos aspectos.

Jeston y Nelis [JestonNelis08]definen BPM como:«BPM es el logro de los objetivos empresariales a través de la mejora, la gestión y el control de los procesos de negocio8.»En esta definición, se abstrae explícitamente de la tecnología con el fin de no confundir al lector, de que la tecnología le va asolucionar los problemas a las organizaciones. Paul Harmon [Harmon07] también define BPM como:«Una disciplina de gestión focalizada en la mejora del rendimiento corporativo por medio de la gestión por procesos de negocio9.»

Finalmente Jeston y Nelis [JestonNelis08]concluyen, BPM es:mas que solo software,mas que solo la mejora o la reingeniería de los procesos,no es solo una moda, es parte integral del management,mas que solo levantamiento y modelado de procesos,también es la implementación y ejecución de los procesos,los cuales requieren ser analizados y mejorados.

Factores críticos del BPM según Jeston y Nelis:El logro de la estrategia organizacionalLa organización está alineada con los procesos end to endLos objetivos están alineados con la estrategia organizacional

8 Cita original: BPM is the achievement of an organization s objectives through the improvement, management and control of essential business process.9Cita original: «a management discipline focused on improving corporate performance by managing a company s business process».

Los procesos deben mejorar en su eficiencia y ser eficaces Gestión orientada a procesos (Management) Controlar el ciclo completode BPM

Seleccionar los procesos críticos, no todos los procesos contribuyen al logro de los objetivos estratégicosImplementar BPM tiene que tener impacto en los beneficios del negocio Nuestra definición tiene un alcance amplio y abarca tanto ladisciplina de gestión como la incorporación de TI para la automatización de los procesos.Definimos en forma abreviada BPM como una«Disciplina de Gestión por Procesos de Negocio y de Mejora Continua apoyada fuertemente por las Tecnologías de la Información»

Una definición mas amplia la encontramos en la guía de referencia de la Asociación Internacional de Profesionales de BPM (BPMCommon Body of Knowledge, ABPMP10)[ABPMP09]11:

«Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir ycontrolar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistentelos objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo creciente de TI conel objetivo de mejorar, innovar y gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor parael cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.»

Como lo indica la definición de la ABPMP, BPM es una disciplina integradora que engloba técnicas y disciplina parciales, que abarcalas capas de negocio y tecnología, que se comprende como un todo integrado en gestión a través de los procesos. Nos

10 Association of BPM Professionals11Cita original: “Business Process Management” (BPM) is a disciplined approach to identify, design, execute, document,measure, monitor, and control both automated and non-automated business processes to achieve consistent, targeted results aligned with an organization’s strategicgoals. BPM involves the deliberate, collaborative and increasingly technology-aided definition, improvement, innovation, and management of end-to-end businessprocesses that drive business results, create value, and enable an organization to meet its business objectives with more agility. BPM enables an enterprise to align itsbusiness processes to its business strategy, leading to effective overall company performance through improvements of specific work activities either within a specificdepartment, across the enterprise, or between organizations.

inclinamos por esta definición porque diferencia entre procesos manuales y automatizados, pero integra ambos casos a la disciplina deBPM. Con esta definición pretendemos lograr un entendimiento común que es necesario para tener éxito en introducir BPM en unaorganización. Para lograr los objetivos que se persiguen en BPM es necesario sincronizar e integrar los procesos manuales con losimplementados con apoyo de TI o los que se van a automatizar.

1.3.6. ¿BPM una nueva moda que se va a desinflar?

Sin lugar a dudas BPM es una tendencia en el mercado que aparece como «marca» hace aproximadamente una década atrástomando cada vez mas fuerza y que se ha convertido en «moda».

Según Jeston y Nelis [JestonNelis08] se han descubierto 4 fases que describen como se desarrollan estas tendencias:1. Los vendedores y empresas analistas promueven un tema con mucha publicidad, investigaciones, estudios de mercado y casos deéxito (the next big thing). 2. Los promotores tienden a desprestigiar todas las modas pasadas (the old big things) que los precedían ypredican que lo nuevo es indudablemente lo mejor.

3. El próximo paso es difundir que lo nuevo es “muy simple”, de forma que los ejecutivos puedan entenderlo. El mensaje quetransmiten es que la nueva técnica o solución no tiene complicaciones y es fácil de implementar.

4. Finalmente los proveedores o vendedores en particular ofrecen sus productos nuevos o existentes bajo el sello de la nueva marca(en este caso BPM).

Generalmente la nueva marca comienza a comercializarse y simultáneamente empiezan a emerger los mismos problemas.Efectivamente podemos constatar que en la actualidad el tema BPM es uno de los más importantes en las agendas de lasorganizaciones. Por tanto, ¿Podemos escapar de ello? ¡Por lo general no! Es parte de la evolución de la tecnología.

El problema radica, en que los vendedores lo plantean como algo simple, que reemplaza las soluciones pasadas y ese es justamente elmensaje errado. Las nuevas tendencias integran soluciones pasadas y no las reemplazan y por otro lado no son más simples sino porlo contrario, al ser integradoras son más complejas.

BPM no es un concepto simple y no es fácil de implementar, es extremadamente complejo y difícil según [JestonNelis08], pero creavalor para los clientes y para el negocio. Además responde a los desafíos de los mercados globales con un alto impacto en el logrode los objetivos empresariales (eficacia).

No hay alternativas o escapatorias, es el grado de evolución en el que nos encontramos. El mercado globalizado exige cercaníaindividual hacia los clientes y eficiencia operacional con bajos márgenes. Empresas que no sean capaces de realizar esta eficiencia novan a subsistir en los mercados globalizados.

Capítulo 2La Organización y la Estructura del BPM2.1. Conceptos de Gestión en BPM

BPM como disciplina de gestión orientada a procesos abarca dos grandes áreas de la gestión empresarial:BPM Governance1 yBPM Operacional

El concepto de BPM Governance es un modelo de gestión corporativo orientado a procesos, mientras que el concepto de BPMOperacional abarca todo el ciclo de gestión por cada proceso o línea de negocio por separado. Cada proceso puede encontrarse enun diferente nivel de madurez en cuanto a su implementación de BPM, en cambio el BPM Governance es un solo modelo de gestióncorporativo para todas las áreas de la organización. A continuación se van a describir y analizar estos dos conceptos fundamentalespara el entendimiento de BPM. En el capítulo 9 se presentará un concepto de implementación para estos dos modelos de gestión enBPM, como modelos de referencia.

1 La palabra inglesa «governance» se viene utilizando hace un tiempo como sinónimo de «dirección política o empresarial», también como componente de un «gobiernocorporativo», por ejemplo ITGovernace que busca alinear la estrategía de TI con el negocio.

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2.1.1. BPM Governance

Vamos a definir BPM Governance, también llamado gobierno corporativo, como un modelo de gestión corporativo orientada aprocesos pero integrada con todas las capas de una organización2, las fases del ciclo de gestión, la gestión del cambio de nuevosrequerimientos3, la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las estructuras corporativas. BPMGovernance abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestión corporativa desde la planificación y gestión estratégica, la definiciónde planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definición de perfiles y cargos, la gestión en operaciones, apoyo tecnológico hasta elalineamiento con el portafolio de proyectos corporativo.

En la literatura se encuentran varias definiciones de BPM Governance [Harmon08, Khusidman10, Spanyi08, Kirchmer09,JestonNelis08], la mayoría de ellas muy amplias pero todas coinciden que se trata de un concepto definido para una organización decomo debe aplicarse «Gestión por Procesos» y que integra instrumentos y disciplinas existentes en torno a los procesos de negocio.

Harmon [Harmon08]discrimina primero entre «governance» y «management», explicando que «governance» es la organización del«management». Resumiendo a su entender cuando hablamos de governance nos referimos a un modelo específico de gestión,mientras que «gestión» es una actividad humana.

Para Jeston y Nelis [JestonNelis08] 4en un modelo de BPM Governance son clave la definición de roles y responsabilidades, losprocesos de alineamiento con la estrategia de la empresa, control de gestión orientado a procesos y finalmente la estandarización delos procesos de gestión.

Kirchmer [Kirchmer09] define Business Process Governance como un conjunto de medidas y procedimientos orientados a alineartodos los servicios de BPM que apoyen la gestión por procesos de negocio. El entregable de este conjunto de medidas einstrumentos es un framework o marco estructural y metodológico que sirve como manual y guía de referencia que orienta a losgestores en introducir y operar bajo el concepto de BPM.5

2 Capa de dirección, operacional y capa de tecnología3en inglés: Change Management4Véase sección Governance en [JestonNelis08], pags. 323-3245Business ProcessGovernance (BPG) is a set of guidelines focused on organizing all BPM activities and initiatives of an organization to manage all of its business processes. The resultinggovernance framework provides the frame of reference to guide organizational units of an enterprise and ensure responsibility and accountability for adhering to the

BPM approach. In its simplest terms, BPG can be considered the “definition” layer of BPM and contributes to the definition and allocation of power and authority inthe enterprise by specifying the governance framework.

2.1.2. BPM Operacional

En el entendimiento del autor el BPM Operacional abarca la gestión del ciclo BPM por proceso y no los mecanismos de alineamientocon las otras capas de la organización que es dominio de un modelo de BPM Governance. El ciclo presentado en este libro estápensado para ser aplicado para cada proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrarse en unestado diferente del ciclo. El ciclo comienza a partir de dos posibles constelaciones:

Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o rediseñarse. Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en laorganización.

Figura 2.1: El ciclo de BPM por procesoFuente: [FreRueHit11]

En la fase de «Levantamiento del Proceso» primero se debe recoger la información sobre cómo está organizado el flujo de trabajo.Esto se realiza con la ayuda de técnicas de moderación, talleres, entrevistas, recolección de documentación, etc. Para esto en elproceso a levantar se debe:

Delimitar claramente de procesos anteriores o posteriores

Describir los servicios que produce para los clientes y qué prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de negocioRepresentar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y lossistemas de información que lo apoyan

En la etapa de “Documentación del Proceso” el conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un modelo deprocesos que refleja la situación actual. La documentación resultante comprende los diagramas de los flujos, fichas de descripción,políticas de negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo.

Las debilidades identificadas en la fase de “Análisis de mejora” o las desviaciones que muestra el “Monitoreo del Proceso” son por lo

general el punto de partida para un rediseño de procesos. Eventualmente, se pueden evaluar diferentes variantes o escenarios conayuda de simuladores. Esto aplica también si se está diseñando un proceso nuevo. En ambos casos el resultado o entregable es unmodelo de procesos deseado (To be).

La etapa de “Implementación del Proceso” abarca tanto la implementación técnica como también las adaptaciones organizacionalesque se requieren. La gestión del cambio (en inglés: Change Management) y la estrategia de comunicación constituyen elementosfundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico puede implementarse por medio de una Suite de BPM (eninglés: Business Process Management Suite, BPMS)6 o a través de un clásico desarrollo de software. El resultado final de laimplementación técnica del proceso en la situación actual (As is) automatizado y documentado, corresponde con el modelo deproceso deseado (To be).

Las fases desde el “Levantamiento del Proceso” hasta la “Implementación del Proceso” se administran por lo general por medio de laorganización de un proyecto, mientras que el “Monitoreo del Proceso” (en inglés: Process Controlling) se concibe como un procesocontinuo y forma parte de todas las operaciones. Las actividades más importantes de “Monitoreo del Proceso” son el controlconstante de las operaciones7y su respectiva evaluación de los indicadores. De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectanproblemas puntuales debieran corregirse de inmediato o en línea. Si hay recursos disponibles es posible solucionar problemasestructurales sin necesidad de formular un proyecto, pero si sus causas no están claras o son complejas, se hace necesario planificar eimplementar un proyecto de mejora y rediseño8. La decisión sobre si es necesario formular un proyecto nuevo o instalar un equipo detrabajo en operaciones, debiera tomarla el responsable del proceso de común acuerdo con los participantes.

Con esta breve explicación de cómo funciona el ciclo de BPM, el lector se dará cuenta de la importancia que tienen los modelos deprocesos en BPM y junto a ello

6 En la literatura y en el mercado se utilizan varios términos para sistemas que implementan procesos: sistema de workflow (WfM), Business Process ManagementSuite (BPMS), motor de workflow y Process Engine. Por lo general la Suite de BPM (BPMS) es el entorno mas completo que trae todas componentes integradas(modelador técnico, motor de workflow, panel de control, interfaz de usuario, APIS de integración y en algunos casos Enterprise Service Bus (ESB).

7Técnicamente hablamos del control de instancias de los procesos reales8Ver capítulo 7 Técnicas de Análisis y Mejora

la importancia que puede adquirir un estándar de modelamiento y ejecución como BPMN (Business Process Model and Notation)9.El lector puede constatar también que el modelamiento de procesos no es una etapa del ciclo de BPM, sino que es más bien unaactividad transversal, porque de facto se aplica en casi todas las fases del ciclo, sobre todo en las fases de “Documentación delProceso”, “Diseño As is” y “Diseño To be”. Desgraciadamente, siempre nos volvemos a encontrar con gente que confunden la“Documentación del Proceso” con el modelamiento del proceso y lo incluyen como una fase en el ciclo; esto es una equivocación.

El ciclo BPM muestra en sus principales fases cómo funciona el círculo virtuoso de mejora continua de los procesos. Para aplicarlo esnecesario:

Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos Emplear métodos de análisis y gestión en élContar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI

Lograr una coordinación fluida entre estas tres componentes es tarea de gestión por procesos (BPM-Governance). Gestión porprocesos se encuentra por sobre cualquier proyecto de modelamiento y tiene por consiguiente la misión de apoyar la «Gestión deProcesos», para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

2.1.3. Gestión de Casos - Case Management

Un caso, como un proceso de negocio, consiste en un conjunto de actividades o tareas. Sin embargo, a diferencia de un flujopredeterminado, el proceso desde su inicio hasta la finalización no está limitado a una secuencia del proceso como lo entendemosnormalmente, de principio a fin, aunque con una lógica compleja de anidación y encadenamiento. ¿Qué actividades se deben realizarpara completar el caso? Depende de los detalles de cada caso. Por lo general, el encargado del caso, o tal vez todos losparticipantes de una tarea, tomarán esta decisión. Las "reglas", por así decirlo, son conocimiento experto de los usuarios. En laliteratura también se habla de «adaptive case management (ACM) o dynamic case management» , en donde se argumenta que el foco

se centra mas en el tratamiento del caso que en el proceso mismo [Lamont12]. Por ejemplo en un hospital toda la atención se centraen el paciente y el caso es lo que está sucediendo con él. Los procesos clínicos apoyan la atención del caso, pero el médico o elequipo médico decide que procesos de diagnóstico o de apoyo terapéutico se van a emplear y cuando recurrir a ellos. El casoespecífico determina la secuencia. Sin embargo en la industria de la salud a medida que ha aumentado el conocimiento se handesarrollado guías de práctica clínica que orientan la toma de decisiones por parte del equipo de salud, facilitando la estandarizaciónde los procesos clínicos. En algunos

9Ver sección 6.5

tratamientos, hoy en día lo normal es encontrarse con un proceso conocido de principio a fin. En todo caso, el mismo proceso debeconsiderar en sus reglas la opción de no continuar con el flujo estandarizado.

La característica esencial y distintiva en la gestión de casos es su ausencia de estructura y rigidez en la secuencia o progresión desdeel inicio hasta su estado final. En un flujo determinado, por definición, una instancia de proceso avanza a través de una secuencia depasos que se puede describir explícitamente como caminos en una ruta, que va desde un solo punto al comienzo a uno o más puntosfinales. La lógica de ruta puede ser determinada por la lógica de negocio, acontecimientos externos, y reglas del negocio, pero lospasos, la lógica de bifurcación, y los caminos son una excepción y definidos de antemano. En el manejo de casos, por el contrario, lalógica de flujo no se puede expresar en una lógica que se define con antelación. Dado lo anterior son actores preponderantes el juiciohumano, acontecimientos (eventos) externos y reglas propias del negocio que intervienen libremente sin un patrón único de flujo. Encambio los factores determinan en tiempo de ejecución las actividades que se deben llevar a cabo y qué medidas adicionales sonnecesarias, ya sea elegido de un menú predefinido o concebido sobre la marcha.

A pesar de su carácter semi-estructurado o por decirlo de otra forma no predecibles, los procesos de casos tienen los mismosproblemas que los procesos estructurados:

Toman demasiado tiempo en completarseLos recursos no son utilizados de manera eficienteLa información está fuera de lugar o no aceptadaNo hay estandarización en toda la organizaciónDificultad en el cumplimiento de las políticas, regulaciones y mejores prácticas

Falta de visibilidad del rendimiento, ya sea a nivel de casos individuales en tiempo real o las tendencias históricas

La gestión de casos no suele trabajar por la carpeta de enrutamiento del caso a la siguiente tarea de forma secuencial en la línea. Ensu lugar, los avances son a través de eventos, tanto externos como internos:

Los eventos externos afectan el caso. El contenido de ese mensaje se agrega a la carpeta del caso y nuevas tareas o procesospueden ser creados.

Los eventos internos incluyen las asignaciones y reglas del negocio. Los trabajadores de casos asignan tareas e inician los procesosque consideren necesarios en su trabajo sobre el caso. Las reglas del negocio pueden crear y asignar tareas o llevar a caboplenamente las acciones automatizadas sobre la base de cualquiera de los eventos externos, la realización de las tareas de los demáscasos, o el vencimiento de los plazos de trabajo.

Así, de un flujo determinado, el modelo conceptual de un caso es una colección visible de tareas en conjunto con los documentos ycarpeta de cada caso. El estado del caso en su conjunto está determinado por el estado combinado de todas sus tareas ydocumentos.

Las típicas áreas en donde nos encontramos procesos del tipo de «gestión de casos» son:Área saludTrabajo socialSoporteEducaciónProyectos que inducen al cambio

Exploraciones minerasEn general todos los negocios que requieren de conocimiento experto que aun no han alcanzo un nivel de estandarización

¿Cuales son las funcionalidades específicas que se requieren para apoyar tecnológicamente la gestión de casos en el contexto deBPM? Tomando en consideración las principales características que tiene la gestión de casos se requiere:

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