bordean i management

8/8/2019 Bordean I Management

1/131


2/131

6

acestuia, elabornd reguli, principii si metode de conducere stiintifica a organizatiilor, n general, si a firmelor, n special. Cei doi autori sunt considerati parintii stiintemanagementului, punnd bazele acesteia, la care, ulterior, numerosi alti specialistsi-au adus contributii valoroase.

1.1.2. Scolile de management

n literatura de specialitate se regasesc mai multe clasificari ale scolilor demanagement. O clasificare a scolilor de management, grupeaza patru curente principale:

scoala clasica, scoala behaviorista, scoala cantitativa si scoala sistemica. Alti autori1,adauga la acestea si scoala contextuala, iar n alte opinii-scoala managementulumodern2.

Scoala clasica este reprezentata, n primul rnd, de parintii acestei stiinte,Henry Fayol si Frederic Taylor, prin lucrarile mentionate anterior, ca si de o serie dediscipoli ai acestora, Georg Barth, Henry L. Gantt, Lillian si Frank Gilbreth si altii.

Specific lucrarilor clasicilor, este utilizarea conceptelor si instrumenteloreconomice. Astfel Taylor critica practicile traditionale de management si a recurs la oanaliza stiintifica pentru formularea unor metode mai bune de management, aratnca sistemul managementului stiintific implica o revolutie a starii de spirit amuncitorilor si n acelasi timp, a celor care sunt de partea conducerii.

Fayol precizeaza, pentru prima data, functiunile unei ntreprinderi industriale,care, n opinia sa sunt: tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate smanageriala. Fayol identifica, pentru prima data, si functiile managementului: aprevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. El considera ca managertrebuie sa dispuna de o serie de calitati fizice, mentale, morale, educationale si deexperienta.

Scoala behavioristasaucomportista(sociologica, a relatiilor umane)Un reprezentant de seama al acestui curent de gndire, Friedman, arata camotorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, trebuind avuta vedere, ntotdeauna, atitudinea omului n raport cu propria munca. Principaliireprezentanti ai acestei scoli au fost: E. Mayo, Ch. Arghiris, D. Mc. Gregor, HMaslow si altii. Ei situeaza resursele umane ale ntreprinderii, pe primul plan nprocesul de management, stabilind o serie de principii, reguli si metode care sa pun n valoare, la maximum, potentialul uman. Reprezentantii acestei scoli utilizeazconcepte si metode sociologice si psihologice n studierea functiilor de coordonareorganizare, antrenare-motivare si control-evaluare.

Scoala cantitativa,reprezentata prin americanii J. Starr si F. Goronzy, rusul E.Kaufman, ungurul Kornay s.a. foloseste, prioritar, concepte si metode din matematicsi statistica: teoria grafelor, teoria firelor de asteptare, programarea liniara, analizacombinatorie etc., n abordarea functiunilor de previziune, organizare, cercetare-dezvoltare si comerciala, adaptnd instrumentarul matematico-statistic la cerintelepracticii sociale.

1 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 482 Dumitrescu M., Management performant, Ed. Fundatiei Romnia de mine, 1997, pg.99


3/131

7

Scoala sistemica se bazeaza pe conceptul de sistem, care reprezinta unansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a carorfunctionare, permite atingerea unor obiective. Si ntreprinderea este considerata unsistem productiv si social, caracterizat prin intrari, procese, iesiri, n care se manifestun ansamblu de relatii interumane (figura 1.1)

.

Definitoriu pentru aceasta scoala este folosirea unui evantai conceptual simetodologic interdisciplinar, beneficiind de aportul a numeroase stiinte: analizaeconomica, finante, matematica, sociologie, psihologie, statistica, informatica etc.abordarea fiind una de tip sistemic, de exemplu ntreprinderea este considerata ca usistem, iar cele cinci functiuni ale sale, ca subsisteme. Scoala sistemica abordeazaorganizatia ntr-o optica analitica si sintetica, totodata, avnd n vedere multipleleinterdependente dintre componentele sale, marcnd o treapta superioara a stiintemanagementului la toate nivelurile (micro, mezo, macro si mondo sistemului).

Printre promotorii scolii sistemice amintim pe americanii P. Drucker, R.Johnson, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, englezul J. Child, francezii J. Melese si JLobstein, rusii C. Popov si Gutstein s.a.

Scoala contextuala a fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti sicercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conducecare este cea mai buna n toate situatiile. Acestia au respins ideea formularii unorprincipii, metode, tehnici si instrumente universal valabile, abordarea de managementrebuind facuta n functie de contextul n care se deruleaza activitatea, de situatiaparticulara si mprejurarile particulare ale situatiei, circumstantelor si momentului.

Preocupari n domeniul managementului au existat si n Romnia nca din

perioada de dinaintea primului razboi mondial. Astfel, dupa unii autori, prima ncercare de aplicare a sistemului lui Taylor n Europa a avut loc n tara noastra lTesatoria romneasca de bumbac din Pitesti n anul 1907. Dupa primul razboimondial, n anul 1927 ia nastere I.R.O.M.- Institutul Romn pentru OrganizareStiintifica a Muncii, al carui obiectiv principal era ca Romnia sa treaca din domeniuempirismului n domeniul organizarii rationale cu ajutorul stiintei. La I.R.O.M. si-auadus contributia reputati oameni de stiinta, ca: V. Madgearu, G. Titeica, D. Gusti, GhIonescu- Sisesti, Gh. Marinescu s.a..

INTRARI

PROCESE

IESIRI

Clienti

Competitori

Guvern

Furnizori

Mediu

Figura 1.1. Abordarea sistemica a procesului demanagement al firmei


4/131

8

Dupa al doilea razboi mondial, o perioada destul de lunga, de aproape douadecenii, a nsemnat un regres n teoria si practica managementului, acesta fiindignorat cu desavrsire la nivel microeconomic.

Dupa anul 1966, ca urmare a unei deschideria Romniei spre tarileoccidentale, ncep sa se realizeze actiuni n planul cercetarii stiintifice si nvatamntului, n domeniul organizarii si conducerii si n planul implementarii practica. n anul 1967, cu sprijinul Biroului International al Munciise organizeazaCentrul de Perfectionare a Pregatirii Cadrelor din ntreprinderi si AdministratiaPublica (C.E.P.E.C.A)., institutie care si-a adus o contributie esentiala la formarea sperfectionarea conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. n acelasi an, se nfiinteaza Institutul de Conducere si Organizare a Productiei si a Muncii, iar lnivelul ntreprinderilor iau nastere compartimentele de organizare.

Alte actiuni pe aceasta linie au fost specializarile n domeniul managementulua zeci de persoane, n occident, ca si introducerea cursului de conducere a ntreprinderilor la A.S.E.

ntre teoria si practica managementului, n tara noastra, pna la evenimenteledin decembrie 1989, a existat un decalaj, care s-a marit treptat, datorita manifestariisale ntr-un sistem supercentralizat, n care, de cele mai multe ori, aveau prioritateelementele politico-administrative, fata de cele economice.

Dupa 1990, nvatamntul si cercetarea stiintifica n domeniul managementuluau depasit limitele impuse de perioada comunista si au renuntat la deformarileinerente acesteia, asimilnd, n acelasi timp, ultimele noutati n domeniu si adaptndstiinta managementului la conditiile actuale din Romnia, de tranzitie spre economide piata. Din pacate, n practica, evolutia managementului este mai lenta, datoritainertiilor mari de mentalitate.

1.2. Procesul de management. Concept. Trasaturi. Functii

1.2.1. Conceptul si continutul procesului de managementRealizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unor procese de munca

care se clasifica n :- procese de executie;- procese de management. Procesele de executiereprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca

(personalul de executie)actioneaza asupra capitalului tehnic, n vederea obtinerii dproduse si servicii sau n actiuni cu caracter functional: aprovizionare, vnzare,contabilitate, personal s.a, prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor

Procesul de management 3

reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere,organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate desistemul conducator, n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Procesul de management este exercitat de manageri, folosind un complex demetode si tehnici eficiente de coordonare a eforturilor individuale pentru realizareobiectivelor stabilite.

Complexitatea organizatiilor si a proceselor care au loc n acestea ca sinumeroasele legaturi si interdependente determina si complexitatea managementulu3 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 20


5/131

9

care nu selimiteaza la una sau la alta din functii, numai ansamblul integrat alfunctiilor managementului putndu-i asigura eficienta.

Momentul esential al procesului de management l reprezintadeciziamanageriala,care se regaseste n toate functiile managementului. Calitatea deciziiloradoptate influenteaza eficacitatea procesului managerial.

La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stauinformarea si comunicarea. Informatiile corecte, complete si la timpul oportun desprmediul intern si cel extern organizatiei asigura premisele adoptarii unor decizioptime, de calitate.

Managementul se exercita asupra organizatiei, respectiv asupra activitatilorspecifice functiunilor organizatiei: de cercetare-dezvoltare, de productie,comerciala, financiar - contabila si de personal. Toate functiile managementului seregasesc n fiecare din functiunile organizatiei (figura 1.2). De exemplu, n functiunecomerciala se exercita functia de previziune prin stabilirea obiectivelor de marketinga celorde vnzare si a celor de aprovizionare tehnico-materiala; functia de organizarese exercita prin organizarea structurala si actionala a compartimentelor respective; scoordoneaza actiunile de aprovizionare, vnzare si de marketing; functia de antrenarutilizeaza stimularea materiala si psiho-sociologica pentru vnzatori, distribuitorimerceologi etc., iar prin functia de control-reglare se depisteaza anomaliile dinreteaua de desfacere, aprovizionare, de pe piata, lundu-se masurile de corectie.

1.2.2. Trasaturile procesului de management

Procesul de management are o serie detrasaturi caracteristice, dupa cumurmeaza:- este unitar; - este general; - este contextual; - este orientat pe conducerea oamenilor; - este continuu; - se deruleaza pe faze.

Obiectiveleorganizatiei

Procesul demanagement

Functiunile organizatiei

-Cercetare-dezvoltare -Productie-Comerciala-Financiar-contabila-Personal

Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Control-reglare

Figura 1.2. Conexiunea obiective-functiuni aleorganizatiei- functii ale managementului


6/131

10

a) Procesul de management este unitar, n sensul ca toate functiilemanagementului sunt corelate, formnd un tot unitar. Pornind de la functia depreviziune, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei, se organizeaza activitatile n vederea realizarii acestora, se efectueaza coordonarea de catre manageri pentrevitarea disfunctionalitatilor, se antreneaza salariatii, prin motivarea lor, secontroleaza modul de derulare a activitatilor pe parcurs si se evalueaza rezultatelefinale, identificndu-se abaterile de la obiectivele stabilite, cauzele acestora si se iaumasurile de corectie necesare.ntre functiile managementului exista multe legaturi de interdependenta (vezfigura 1.3), astfel, daca, de exemplu, prin exercitarea functiei de control-reglare seconstata ca obiectivele stabilite, prin exercitarea functiei de previziune, nu sunrealiste si realizabile se face reevaluarea acestora, punndu-se n concordanta cuposibilitatile si cerintele.

b) Procesul de management este gener al, functiile sale exercitndu-se n toatetipurile de organizatii si la toate nivelurile managementului. Ele se regasesc nconducerea ntreprinderilor, n institutiile de nvatamnt, sanatate, cultura, n unitatilde administratie publica, n organizatiile politice si sindicale.Managementul ca proces general evidentiaza ceea ce este general pentru toate tipurilde organizatii sau de activitati conduse. Indiferent de organizatie, acestea trebuie sa-sistabileasca strategia, tactica si politica, sa elaboreze planuri si programe, sa ntocmeasca o structura organizatorica, corelata cu obiectivele, sa organizeze sistemuinformational, sa conceapa sistemul de motivare prin stimulente, sa exercite controluactivitatilor si reglarea disfunctionalitatilor etc.

c) Procesul de management este contextual, principiile, regulile, metodele,instrumentele generale trebuind sa fie adaptate contextului n care se aplica,respectiv: tipul de organizatie, pregatirea si experienta managerilor si executantilorresurselemateriale si financiare ale organizatiei, cerintele specifice ale mediuluiextern organizatiei la momentul aplicarii s.a. De exemplu, metoda delegarii se poatfolosi acolo unde exista lucratori cu pregatire profesionala ridicata si cu experientadar nu este recomandata sau se cere prudenta, n cazurile cnd lucratorii sunt mai slabpregatiti sau fara experienta.

d) Procesul de management este orientat pe conducerea oamenilor.

PREVIZIUNE

ORGANI-ZARE

COORDONARE ANTRENARE

CONTROL-REGLARE

Fi ura 1.3. Interdependenta functiilor de mana ement

OBIECTIVELE ORGANIZATIEI

Faza previzionala

Faza operativa

Fazapostoperativa


7/131

11

Oamenii au personalitati diferite, trasaturi care i diferentiaza, au obiectiveproprii, toate acestea influentnd comportamentele lor; de aceea procesul demanagement trebuie sa fie abordat ntr-o maniera comportista, prin care, evidentiindfactorii care determina comportamentul personalului n cadrul organizatiei, seorienteazaactiunile de management spre acele modalitati, bazate pe motivare sicomunicare, care sa conduca la optimizarea comportamentului uman.

e) Procesul de management este continuu.Deoarece activitatea organizatiiloreste continua si conducerea acestora trebuiesa fie continua, neputnd-o lasaneguvernata. Obiectivele organizatiei se stabilesc pe etape, respectiv pe perioade dcinci ani, de un an, de un semestru, de un trimestru sau de o luna, iar managementutrebuie sa asigure continuitatea activitatii si progresivitatea rezultatelor, de la o etapla alta.

f) Procesul de management se deruleaza pe faze.n cadrul procesului demanagement se disting trei faze (vezi figura 1.3.): - faza previzionala, n care se exercita functia de previziune, prin care se stabilescobiectivele organizatiei si modalitatile de actionare pentru realizarea lor;- faza operativa, n care se trece la realizarea obiectivelor, prin exercitarea functiilorde organizare a activitatilor, de antrenare (motivare) a salariatilor si de coordonare,pentru mentinerea armoniei sistemului;- faza postoperativa, n care se exercita functia de control-reglare, prin care seevalueaza rezultatele si se compara cu obiectivele, se identifica abaterile si cauzeleacestora si se iau masuri de corectie si reglare.

1.2.3. Functiile managementului

Procesul de management are un caracter ciclic si se desfasoara pe etape. El ncepe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumita etapa si se ncheie cu evaluare

rezultatelor finale. Pe baza informatiilor asupra realizarii obiectivelor, se stabilesc noobiective, noi sarcini si ciclul de management se reia. Functiile managementului desemneaza ansambluri de actiuni, relativ

independente, care se succed ntr-o anumita ordine si care se realizeaza de catremanageri, care exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, n vedereastabilirii obiectivelor si a realizarii lor.

Ansamblul integrat al functiilor desemneaza continutul procesului demanagement, de aceea cunoasterea acestora este de o importanta deosebita.Componentele sistemului de management: structura organizatorica, sistemulinformational- decizional, metodele si tehnicile de conducere, sistemul motivational

sunt concepute n strnsa legatura cu functiile procesului de management.n rndul specialistilor, functiile managementului sunt concepute n mod diferitOricare ar fi, nsa, clasificarea functiilor, continutul acestora se regaseste, chiar dacaeste altfel prezentat sau departajat.

Functiile managementului sunt caracterizatede ctevatrasaturi comune, sianume: - sunt universale, fiind exercitate, n mod obligatoriu, de orice subiect de conducerece exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitateacestuia;


8/131

12

- actiunile componente ale functiilor managementului sesucced n timp, ntr-oanumita ordine;- fiecare functie are un nceput si un sfrsit , fiind de sine statatoare, darexercitainfluenta asupra celorlalte;- actiunile componente ale functiilorsunt dinamice, schimbndu-se n timp subinfluenta unor factori, cum sunt: progresul stiintific si tehnic, dezvoltarea stiintemanagementului, mediul ambiant exogen etc.

Avnd n vedere parerile celor mai multi specialisti, consideram ca functiilemanagementului sunt:previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea sicontrol-reglarea.

Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilescobiectivele firmei pe termen lung, mediu si scurt, se formuleaza modalitatile deactiune n vederea realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.

La nivelul organizatiei, functia de previziune se concretizeaza n: strategie,tactica, politica, plan si program, Strategia stabileste obiectivele firmei la nivegeneral, tactica vizeaza un orizont de timp mai scurt, dar cu un grad de detaliere mamare, planul si programul merg cu detalierea mult mai adnc, obiectivele mbracndatt forma cantitativa, ct si calitativa, la nivel de an, trimestru, luna, decada, zi, p ntreprindere, sectii, ateliere, echipe, locuri de munca. Prin politica, firma formuleazliniile generale de actiune pe termen lung, mediu si scurt si principiile unitare deactiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice.

Functia de organizare cuprinde ansamblul actiunilor prin care serationalizeaza activitatea organizatiei, cuprinznd trei domenii: organizareaproductiei, organizarea muncii si organizarea managementului.

Organizarea productiei consta n: conceperea si functionarea structurii deproductie, a sistemelor de reparatii, de transport intern, a celui de control a calitatiialegerea modalitatilor de combinare a factorilor de productie etc.

Organizarea muncii se refera la : selectia personalului, stabilirea personaluluinecesar pe operatii si locuri de munca, stabilirea normelor de munca, stimulareaeficienta a salariatilor, crearea conditiilor ergonomice de munca.

Organizarea managementului consta n constituirea structurii organizatorice aconducerii organizatiei si a sistemului informational al acesteia.

Functia de coordonare consta n actiunile ntreprinse n procesul demanagement pentru realizarea si pastrarea unei armonii ntre activitati si oamenicondusi, ntr-un mediu care se afla n continua schimbare.Daca, prin functia de organizare s-au creat sistemul conducator, sistemul condus ssistemul legaturilor dintre acestea, prin functia de coordonare se pune n miscare

cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii, n functie de disfunctionalitatile carapar, mentinnd armonia ntre activitati si sistemul condus.Functia de an trenare cuprinde un ansamblu de actiuni prin care, n cadrul

procesului de management, sunt influentate activitatile salariatilor, n vedere atingeriobiectivelor stabilite, prin motivarea acestora.

Daca, n conceptia clasica a managementului, actiunile executantilor eraudeclansate prin comanda, n conceptia moderna, fundamentul antrenarii l reprezintmotivatia n munca a personalului, satisfacerea mobilurilor interne ale oamenilor


9/131

13

nnascute sau dobndite, constiente sau inconstiente, care i determina sa realizeze actiune sau sa atinga un obiectiv.

Functia de control- reglare consta n totalitatea actiunilor prin care serealizeaza evaluarea operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilosale organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor si a cauzelor carle-au generat, precum si de adoptare a masurilor de corectie necesare.

Reglarea are la bazamecanismul conexiunii inverse, care reprezinta actiuneaiesirii asupra intrarii, prin intermediul careia sistemul se autoregleaza.Cadrul de manifestare a functiilor de management l constituiesistemul demanagement , care este reprezentat de ansamblul elementelor cu caracter decizional,organizatoric, informational si motivational dintr-o organizatie, prin intermediulcarora se exercita procesele si relatiile manageriale.

REZUMAT

Activitatea de management a aparut odata cu primele comunitati umane si s-adezvoltat pe masura evolutiei societatii.

ntemeierea managementului ca stiinta a fost realizata de H.Fayol si F.Taylor(scoala clasica). Scolile: behaviorista (comportista), cantitativa, sistemica sicontextuala si-au adus contributii importante la mbunatatirea conceptuala simetodologica a stiintei managementului.

Procesele de munca specifice organizatiei sunt: de executie si de management.Trasaturile caracteristice ale procesului de management sunt: este unitar; este

general; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este continuu; sederuleaza pe faze.

Functiile managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenareasi control-reglarea, se interconditioneaza si se exercita asupra tuturor activitatilo

specifice functiunilor organizatiei: cercetare-dezvoltare, productie, comercialafinanciar-contabila si de personal.

NTREBARI DE CONTROL

1. Cnd a aparut activitatea de management si cum s-a manifestat ea de-a lungulevolutiei societatii ?

2. Ce este stiinta managementului?3. Care sunt principalele scoli de management si ce le caracterizeaza?4. Care a fost evolutia stiintei managementului n Romnia?

5. Ce sunt procesele de executie si procesele de management?6. Care sunt functiunile organizatiei?7. Enuntati si comentati trasaturile caracteristice ale proceselor de management.8. Enuntati si descrieti pe scurt functiile managementului.


10/131

14

Capitolul II

ORGANIZATIA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

2.1. Conceptele de organizatie si de ntreprindere

2.1.1. Conceptul de organizatieOrganizatiaeste o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane,

care desfasoara activitati n comun n vederea realizarii unui obiectiv sau maimultor obiective.

Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vietii, facem parte dintr-oorganizatie, ncepnd cu gradinita si continund cu scoala, echipa de fotbal (voleihandbal etc.), echipa artistica, armata, ntreprindere, sindicat, grup civic etc.

Toate organizatiile au ctevaelemente comune, si anume:a) Obiectivele.

Fiecare organizatie are cel putin un obiectiv, care constituie nsasi ratiunea de afi a acesteia. Obiectivele difera de la o organizatie la alta si de la o perioada la altaAstfel, pentru o organizatie de sindicat, obiectivele se refera la obtinerea si pastrareunor conditii de munca corespunzatoare din partea administratiei, la obtinerea unosalarii ct mai mari etc.; pentru o echipa sportiva obiectivul poate fi de a ocupa unanumit loc n finalul campionatului, care sa i confere dreptul de a participa la oanumita competitie internationala (Cupa campionilor, Cupa UEFA etc.).

b) Planul. Pentru realizarea obiectivelor pe care le are, organizatia trebuie sa aiba si un

plan, pe baza caruia, prin masuri detaliate si precise, se pot atinge, n final,

obiectivele propuse, cu maximum de eficienta.c)Resursele. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse materiale, financiare s

umane. Din acest punct de vedere, orice organizatie este dependenta si de alteorganizatii, astfel: o unitate productiva este dependenta de furnizarea materiilorprime, energiei, utilajelor etc. de catre alte ntreprinderi; o echipa artistica estedependenta de furnizarea materialelor pentru recuzita si decor de catre ntreprinderilproducatoare ale acestora s.a.m.d.

d)Conducerea. Orice organizatie dispune de conducatori care sa ajute la fixarea obiectivelor s

sa coordoneze activitatea pentru realizarea acestora. Managerii sau conducatorii pofi: directorul pentru o ntreprindere, antrenorul , pentru o echipa de fotbal, liderusindical, pentru o organizatie sindicala etc.

Necesitatea existentei organizatiilor este justificata de mai multe elemente,dintre care enumeram:- ndeplinesc anumite scopuri ale societatii;- asigura coordonarea eforturilor unor indivizi pentru realizarea unor scopuri, care

n mod individual, ar fi greu sau imposibil de realizat; - asigura mplinirea profesionala a indivizilor (medici, profesori,muzicieni,

sportivi, meseriasi, tehnicieni etc.);


11/131

15

- asigura acumularea si transmiterea cunostintelor din trecut si chiar adaugarea unocunostinte noi.

2.1.2. Conceptul de ntreprindere. Responsabilitatea sociala a ntreprinderii.Tipuri de ntreprinderi

Conceptul de ntreprindere Un rol important n realizarea unor obiective ale societatii revine ntreprinderilor, n care se desfasoara activitati economice, prin intermediul carora

acestea devin utilizatoare de resurse, surse de bogatie si detinatoare de putere. ntreprinderea4 constituie unsistem organizat de catre un centru de decizie ce

dispune de o anumita autonomie, si care, cu ajutorul mijloacelor fizice si umane, produce bunuri si servicii destinate vnzarii.

ntreprinderea prezinta mai multe caracteristici , dintre care reliefam:- este oorganizatie,pentru ca reuneste mai multe persoane care desfasoara activitati

n vederea realizarii unor obiective comune;- are finalitate economica,care se concretizeaza prin realizarea de produse sau

servicii destinate vnzarii;- dispune deautonomie decizionala, care depinde de sectorul de activitate, de cadrul juridic existent, de marime, de sistemul economic, de concurenta, de influentdiferitelor grupuri s.a.

Exista mai multe teorii referitoare la ntreprindere, teorii pe care le putem grupaastfel: 1. Conceptiile materialiste, potrivit carora ntreprinderea este considerata un

ansamblu de bunuri afectate productiei, salariatii fiind considerati ca furnizori dmunca, nencadrati n ntreprindere, din punct de vedere conceptual. Acesteconceptii se ntlnesc sub doua variante:

a) varianta capitalista (Taylor F., Fayol H.), conform careia proprietatea asupra ntreprinderii este privata, managerul desfasoara actiuni riscante, iar finalitate ntreprinderii este profitul;

b) vari anta socialista, conform careia proprietatea asupra ntreprinderii este de statsau a unei colectivitati, ca o conditie necesara pentru eliminarea exploatariiomului.

2. Conceptiile personaliste, conform carora o ntreprindere reprezinta un colectiv depersoane dotat cu o personalitate proprie. n cadrul acestor conceptii se ntlnescdoua variante, si anume:

a) Teoria relatiilor umane, n care se ncadreaza cercetarile psiho-sociologice asupra

motivatiei , potrivit carora individul si grupul sunt elementele determinante ale ntreprinderii, fiind necesara punerea de acord a obiectivelor ntreprinderii caspiratiile oamenilor (Maslow, Herzberg).

b) Teoria autogestiunii, presupune nsusirea colectiva a mijloacelor de productie sirealizarea democratiei economice, prin care fiecare muncitor devine responsabide functionarea ntreprinderii. ncercarile de punere n practica a acestei teorii auesuat, autogestiunea neeliminnd nici conflictele interne, datorate repartizarii

4 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg.113


12/131


13/131

17

A. Dupa forma de proprietate:- ntreprinderi private, n cazul carora patrimoniul apartine unei persoane sau unui

grup de persoane fizice; - ntreprinderi de stat , n care statul este unicul proprietar al patrimoniului

ntreprinderii; - ntreprinderi mixte, n care patrimoniul apartine, n diferite procente, statului si

unor persoane (unei) fizice. B. Dupa numarul proprietarilor si dupa modul de constituire si exploatarea patrimoniului, sunt:- ntreprinderi private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce

poate folosi unul sau mai multi salariati, proprietarul fiind responsabil pentrubunurile ntreprinderii;

- ntreprinderi (societati) cu raspundere limitata (SRL), n cadrul carora,proprietarul sau asociatii, pe baza de parti sociale, raspund doar n limitapatrimoniului si partilor sociale cu care a participat la crearea capitalului social asocietatii;

- societate n nume colectiv (SNC),este o societate de persoane, obligatiile socialefiind garantate de toti asociatii cu ntregul lor patrimoniu;- societate pe actiuni (SA),este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat peactiuni, care pot fi transmisibile, raspunderea actionarilor producndu-se n limitaaportului fiecarui actionar;

- societate n comandita simpla (SCS), este o societate de persoane, si anume:comanditarii, a caror responsabilitate este limitata la marimea aportului social;comanditatii, care exploateaza capitalul si care raspund nelimitat la toate datoriilesocietatii;

- societate n comandita pe actiuni (SCA),este o societate de capitaluri, capitalulfiind divizat n actiuni, asociatii sunt raspunzatori n limita actiunilor detinute, iar

actionarii comanditari si pot vinde partea si, deci pot iesi din societate;- ntreprindere cooperatista, care se creeaza pe baza participarii mai multorpersoane, fiecare cooperator, participant la managementul ntreprinderii, aredreptul, pe lnga salariu, la o parte din venitul final, n raport de partea de capitacu care a participat la constituire;

- ntreprindere familiala, n care patrimoniul se afla n coproprietatea membrilorunei familii, care sunt si lucratori n cadrul propriei ntreprinderi, de cele maimulte ori.

C. Dupa apartenenta nationalapot fi delimitate: - ntreprinderi nationale, la care patrimoniul se afla n ntregime n proprietatea

unei tari;- ntreprind eri multinationale, care sunt n proprietatea unui grup economic cucaracter international, care si desfasoara activitatea n doua sau mai multe tari;

- joint - venture, care se creeaza prin participarea cu capital, n diferite proportii, aunor persoane fizice sau juridice din doua sau mai multe tari, veniturile mpartindu-se proportional cu cota de participare.

D. Dupa gradul de marime, ntreprinderile pot fi mpartite n:- ntreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizeaza prin numarul mic d

salariati (de la 5la 75 la ntreprinderea mica si de la 76 la 2000 la ntreprinderea


14/131

18

mijlocie), dimensiuni care nu depasesc anumite limite, independenta si autonomieatt din punctul de vedere al proprietatii, ct si al functionarii, resurse limitate,dinamism si capacitate de adaptare la schimbari;

- ntreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resursfinanciare importante, organizate pe un numar mare de niveluri ierarhice, dar carreactioneaza mai greu la schimbarile de mediu

2.2. Mediul ambiant al organizatieiAsigurarea unei functionalitati optime a organizatiei presupune cunoasterea

variabilelor endogene si exogene, care influenteaza, ntr-o mai mare sau mai micamasura, activitatea acesteia.

Organizatia este un sistem deschis care este influentat direct sau indirect de alteorganizatii, de factorii economici, politici, sociali, culturali, tehnici s.a. ai mediului ncare si desfasoara activitatea. Astfel o ntreprindere preia din mediul ambiant externmaterii prime, energie, utilaje, forta de munca, tehnologii, capitaluri financiaremetode si tehnici de management etc. si cedeaza aceluiasi mediu ambiant produse sservicii. Mediul ambiant este foarte dinamic n perioada contemporana, datoritaschimbarilor rapide pe care le sufera sub impactul dezvoltarii accelerate a stiintei stehnicii, de aceea organizatia trebuie sa fie capabila sa se adapteze rapid si permanenla toate aceste schimbari, pentru a reusi sa-si desfasoare activitatea n conditii deeficienta.

La rndul ei, organizatia n calitate de componenta a mediului exercita influenteasupra acestuia, prin activitatea pe care o realizeaza.

Pe baza informatiilor asupra caracteristicilor si schimbarilor mediului ambiantmanagementul elaboreaza strategii si politici de dezvoltaresi adopta decizii de

adaptare la cerintele acestuia. Mediul ambiant externeste reprezentat de un ansamblu de organizatii si defactori externi care influenteaza direct sau indirect activitatea organizatiei. Caorganizatii care constituie mediul extern mentionam: furnizorii, utilizatorii,concurentii, institutiile financiare, uniunile sindicale, mijloacele de informare nmasa, diferite alte organisme (protectia consumatorilor, protectia muncii etc.),organizatii guvernamentale si neguvernamentale etc., iar ca factori de influentamentionam factorii economici, politici, sociali, tehnici, tehnologici, demograficiculturali, naturali, de management etc.

n literatura de specialitate se gasesc numeroase prezentari ale determinantilor

organizatiei; n una din viziuni, mediul ambiant al organizatiei este abordat subforma de:1) determinanti endogenisau interni; 2) determinanti contextualisau ai mediului externn care si desfasoara activitatea

organizatia.1. n cele ce urmeaza vom prezenta succint ctiva dintre determinantii

interni: a) Calitatea managementului organizatiei


15/131

19

Echipa manageriala care conduce efectiv organizatia are un impact deosebitasupra strategiei acesteia si a componentelor sale. n cadrul mandatului pe care l aumanagerii sfera de obiective, sarcini, competente si responsabilitati cuprindenumeroase elemente care vizeaza stabilirea continutului si aplicarea strategiei sipoliticilor organizatiei.

Calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile managerului se vor reflecta n mod direct, asupra configuratiei strategice, asupra deciziilor pe care le adoptreferitor la functionarea si dezvoltarea organizatiei.b) Dimensiunea organizatiei.

Dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia si activitatea organizatiei,prin amploarea resurselor pe care le are sau pe care le poate atrage, dar si prinamploarea obiectivelor pe care le are de ndeplinit, a numarului cerintelor pe cartrebuie sa le rezolve.

c) Complexitatea organizatiei.Sub aspectul varietatii activitatilor ncorporate sial multitudinii

interdependentelor, complexitatea organizatiei influenteaza strategia si sfera decuprindere a optiunilor strategice precum si realizarea practica a acestora.

d) Potentialul uman.Potentialul uman este reprezentat de totalitatea salariatilor organizatiei, nprincipal, dar si de cadre din afara organizatiei, care prin diferite forme de consultant si folosesc o parte din timp pentru lucrari n interesul organizatiei. Specialitateaexperienta, cunostintele salariatilor constituie resursa principala a organizatiei.

e)Potentialul informational al organizatieiPotentialul informational cuprinde ansamblul informatiilor de natura tehnica

economica, manageriala, juridica etc., pe care le poseda organizatia. Resursainformationala mbogatita si actualizata permanent constituie baza fundamentaristrategiilor performante si a aplicarii tacticilor derivate, a desfasurarii unei activitat

eficiente. f)nzestrarea tehnica si tehnologiile-infrastructura Orice organizatie poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii adecvate

profilului sau, acestea reprezentnd resursele tehnico-materiale si tehnice de caredispune organizatia. Infrastructura influenteaza derularea activitatii organizatiei: dacechipamentele sunt performante si activitatea se poate ridica la un nivel nalt,competitiv; daca sunt uzate sau depasite moral, acest lucru constituie un handicap raport cu ceilalti competitori.

g)Starea economicaStarea economica a organizatiei influenteaza strategia si activitatea acesteia,

prin posibilitatile de alocare a resurselor; daca organizatia are stare economica bunaposibilitatile de alocare de resurse sunt mai mari, amploarea obiectivelor de realizase poate mari, activitatea se poate desfasura n mod optim.

h)Cultura organizationala.Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create, n primul rnd, de

oamenii care o compun. Organizatia, prin cultura ei, se poate impune pietei sclientilor, fiind cap de afis, sau se poate mentine la limita mediocrului ori asupravietuirii, sau, si mai rau, poate fi marginalizata si izolata.


16/131

20

2. Determinantii contextualiDeterminantii contextuali ai organizatiei se manifesta n mediul ambiant extern aacesteia si pot avea o influentadirecta asupra activitatii acesteia (de exemplu:achizitionarea din mediul ambiant a unor masini cu anumite performante tehnico-economice) si o influentaindirecta, prin ambianta generala economica, tehnica,manageriala, politica, sociala, demografica.

a) Determinantul economic Factorii economice reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediuambiant cu actiune asupra activitatii organizatiei, cum sunt: puterea de cumpararea populatiei, potentialul financiar al economiei, piata interna si internationala, ritmul ddezvoltare economica, prghiile economico-financiare, regimul taxelor siimpozitelor, bursa de valori, bancile si politicile acestora de creditare etc.

b) Determinantul managerial Factorii manageriali cuprind toate elementele manageriale, la nivel national, sistemude organizare a administratiei de stat, politicile de dezvoltare regionala si localaserviciile oferite de organizatiile de consultanta si pregatire manageriala, stoculnational si international de cunostinte si know-how managerial etc. Determinantul managerial se refera si la nivelul competentelor decizionale aleorganizatiei care are obligatia de a respecta anumite hotarri ale guvernului si alealtor organisme centrale, privind salariul minim, conditiile de munca, durata zilei dmunca, protectia muncii etc.

c) Determinantul tehnic si tehnologic Factorii tehnici si tehnologici care formeaza mediul tehnologic extern al organizatiese refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si echipamentelor ce pot fiachizitionate din tara sau din strainatate, tehnologiile ce pot fi furnizate organizatieprin cercetarile institutiilor specializate, licentele ce pot fi cumparate, nivelul dedezvoltare al cercetarilor stiintifice la care organizatia poate avea acces etc., factor

care influenteaza productivitatea, costurile, calitatea etc. d) Determinantul socio-cultural Factorii socio-culturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socio-culturalaexogene organizatiei, care influenteaza activitatea acesteia. Printre acestia enumeramstructura sociala a proprietatii, stiinta, nvatamntul, ocrotirea sanatatii, mentalitateaspecificul culturii nationale s.a.

e) Determinantul ecologic Mediul nconjurator omului este reprezentat de relief, structura geologica si resurseldin subsol, apele si conditiile de clima, flora si fauna n care se desfasoara viatamateriala a societatii umane. Factorii ecologici influenteaza activitatea organizatiilor

pe de o parte, prin accesul limitat la resursele naturale, iar pe de alta, prin restrictiilce le impun. f) Determinantul politic Factoriipolitici sunt reprezentati de politicile interne si externe ale statului respectiv, n domeniile: stiintific, educational, militar etc., ca si politicile altor state, alorganizatiilor internationale, ale marilor institutii economice internationale etc.,caretrebuie avuti n vedere, pentru valorificarea oportunitatilor oferite.

b) Determinantul juridic.


17/131

21

Factorii juridici includ legi, hotarri, ordonante, ordine emise de Parlament, Guvernprefecturi, primarii etc., care reglementeaza activitatile organizatiilor , si care se auvedere, att la stabilirea obiectivelor si strategiilor organizatiilor, ct si n activitateacurenta a acestora.

h) Factorii demografici Principalii factori demografici sunt: numarul populatiei, structura populatiei pe sexsi vrsta, durata medie de viata, natalitatea, mortalitatea, ponderea populatiei ocupateAcesti factori influenteaza indirect numarul personalului accesibil organizatiei sstructura pe sexe si vrsta.n figura 2.1 sunt prezentati determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei.

Interactiunea dintre ntreprindere si mediul extern se poate sintetiza sub formaa trei tipuri, si anume: a) Mediul stabileste acel tip de mediu ambiant caracterizat prin stabilitate, cu

schimbari la intervale de timp mari si previzibile; organizatia se poate adapta usola cerintele acestuia. Stabilitatea mediului asigura si stabilitatea organizatiei.

b) Mediul instabilse caracterizeaza prin schimbari frecvente, dar previzibile, astfelca organizatia se poate adapta acestui mediu daca a prognozat din timpschimbarile.

Calitatea managementului organizatiei

Potentialul informational alorganizatiei

Starea economica aorganizatiei

Potentialul uman alorganizatiei

nzestrare tehnicaTehnologii

Infrastructura

Cultura

organizationala

Dimensiuneaorganizatiei

Complexitatea organizatiei

Deter-

DETERMI-

Determinantieconomici

Determinanti socio-culturali Determinanti tehnici si

tehnologici

Determinantipolitici

Determinanti juridici

Determinantiecologici

Determinantimanageriali

Determinantidemografici

Deter-

Figura 2.1. Determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei


18/131

22

c) Mediul turbulent se caracterizeaza prin schimbari frecvente si dificil de anticipat.Pentru a se integra cu socuri ct mai mici ntr-un asemenea tip de mediu,organizatia trebuie sa fie flexibila, cu o structura elastica, adaptabila. Un astfel demediu este specific perioadelor cu mari schimbari economico-sociale, cum este sperioada de tranzitie de la economia centralizata la economia de piata.

2.3. Functiunile organizatiei2.3.1.Conceptul si continutul functiunilor organizatiei

Un rol important n organizarea unei organizatii revine ansamblului de procesede munca fizica si intelectuala ce se desfasoara n cadrul acesteia. Organizarea estnemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizatieiconstituind un mijloc esential pentru realizarea lor. Continutul organizarii si modusau de manifestare sunt conditionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lungmediu si scurt. Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/ sau cantitative ale scopurilorurmarite de organizatie. Ele se pot mparti, n functie de importanta si sfera decuprindere n mai multe categorii: Obiectivele fundamentaleexprima principalele scopuri urmarite de o organizatie, nansamblul sau; acestea se refera la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic siintegrator. Obiectivele derivate de gradul I,se deduc direct din cele fundamentale, a carorrealizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate norganizatie.Obiectivele derivate de gradul II se deduc direct din cele de gradul I si suntcaracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea, n realizarea lor, a unoprocese de munca mai restrnse, cu aceleasi caracteristici esentiale.Obiecti vele specificecuprinde sintetic mobiluri sau lucrari care contribuie larealizarea obiectivelor derivate. Obiectivele individualeconcretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansamblu de processi actiuni, care formeaza organizarea de ansamblu a organizatiei.n functie de continut, organizarea mbraca doua forme principale: organizareaprocesuala si organizarea structurala.Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor categorii de munca, aproceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei.Componentele organizarii procesuale sunt: functiunile, atributiile si sarcinile.

Functiunea5

reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare saucomplementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasiobiective derivatede gradul I . Specific unei functiuni este ca utilizeaza concepte, cunostinte, tehnici,metode etc. din acelasi domeniu sau din domenii nrudite sau complementare. Fiecare functiune se divide n mai multeactivitati, care reprezinta un ansamblu deprocese omogene sau nrudite care concura nemijlocit la realizarea acelorasiobiectivederivate de gradul II (de exemplu, n cadrul functiunii de personal se desfasoara

5 Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001, pg.243


19/131

23

activitatile de planificare, recrutare, selectie, ncadrare, formare, perfectionaremotivare, promovare, retribuire si protectie a personalului). Activitateaare o sfera de cuprindere mai restrnsa dect functiunea, utiliznd undomeniu de cunostinte mai restrns, din domenii limitate si cu o omogenitate apregatirii personalului implicat, mai ridicata.n cadrul activitatilor, la un nivel mai detaliat, deosebimatributiile care reprezintaansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte specifice unudomeniu restrns si care concura la realizarea unuiobiectiv specific.Sarcina, element component al atributiei, reprezinta o componenta de baza,elementara, a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu,desfasurat cu scopul realizarii unuiobiectiv individual, si care, de regula, este atribuitunei singure persoane.

Continutul functiunilorn literatura de specialitate sunt diferite prezentari ale functiunilor organizatiei

dar majoritatea teoriilor recunosc urmatoarelecinci: - cercetare-dezvoltare; - productie;- comerciala;- financiar-contabila;- personal. 1. Functiunea de cercetare-dezvoltare Functiunea de cercetare-dezvoltare6 cuprinde un ansamblu de activitati care sedesfasoara n cadrul organizatiei n vederea realizarii obiectivelor din domeniuproducerii de noi idei si transformarii ideilor n noutati utile dezvoltarii n viitor acesteia. Aceasta functiune este deosebit de importanta n conditiile dezvoltarii contemporanemarcata de schimbari rapide n toate sectoarele, de o evolutie dinamica si de un

progres accelerat al descoperirilor stiintifice si tehnice.O organizatie n care aceasta functiune nu se manifesta sau este prea putin dezvoltatva ajunge n situatia de stagnare, chiar daca celelalte functiuni actioneazacorespunzator.Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, manifestndu-se, nunumai n sfera productiei, ci si n alte domenii: management, probleme economice sde organizare etc. Principalele activitati ale acestei functiuni sunt:cercetareastiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic, investitii siconstructii si organizarea manageriala si a muncii.2. Functiunea de productie

Functiunea de productieconsta n ansamblul activitatilor (de baza, auxiliare si deservire) prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor,elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor n cadrul organizatiei.Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: fabricarea sau exploatarea,controlul tehnic de calitate, ntretinerea si repararea utilajelor si productiaauxiliara.

6 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica,, 1998, pg. 138


20/131

24

3. Functiunea comercialaFunctiunea comercialacuprinde activitati care concura la realizarea obiectivelor dindomeniul stabilirii legaturilor organizatiei cu mediul ambiant, n vederea procurariimijloacelor necesare activitatii organizatiei si a desfacerii produselor, serviciilor slucrarilor care fac obiectul de baza al acesteia.Aceasta functiune cuprinde urmatoarele activitati: aprovizionarea tehnico-materiala, vnzarea si marketingul. 4. Functiunea financiar-contabilaFunctiunea financiar -contabilareprezinta ansamblul activitatilor prin care se obtin sise folosesc mijloacele financiare, precum si nregistrarea si evidenta fenomeneloeconomice ale organizatiei, sub forma valorica.Rolul functiunii financiar-contabile este static, de cunoastere a rezultateloreconomice; pentru ca aceasta sa devina mai activa, este necesar sa furnizeze rezultatoperative, care sa poata fi folosite nainte de schimbarea conditiilor.4. Functiunea de personal Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n cadrulorganizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltaripotentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse n functiunea de personase refera la: planificarea, recrutarea, selectia, ncadrarea, formarea, perfectionarea,motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.

2.3.2. Interdependenta si dinamica functiunilor organizatiei

ntre functiunile organizatiei exista relatii de interconditionare, ceea ce nseamna ca manifestarea normala a uneia permite manifestarea corecta si celorlalte, n timp ce dereglarile n desfasurarea activitatilor unei functiuni, conduc laparitia unor perturbatii n celelalte. Astfel, daca n functiunea comerciala, vnzare

produselor unei firme nu se desfasoara n mod corespunzator, aceasta va avearepercursiuni negative, cu diferite intensitati, asupra celorlalte functiuni: asuprafunctiunii de productie, prin frnarea reluarii productiei, datorita stocurilor deproduse nevndute si a lipsei de capital circulant; functiunea de cercetare-dezvoltareva fi frnata si ea, datorita lipsei fondurilor; n cadrul functiunii de personal,repercursiunile pot fi asupra salariilor, posibilitatea trimiterii unor salariati n somasau utilizarea muncii cu timp partial; functiunea financiar-contabila va nregistra si eperturbatii, dar n mai mica masura, ea avnd, mai mult un rol pasiv, static, de nregistrare a rezultatelor.

Manifestarea perturbatiilor se poate face si invers: de exemplu, frnarea reluarii

productiei va avea repercursiuni asupra functiunii comerciale, prin frnareaaprovizionarii cu toate cele necesare desfasurarii normale a procesului de fabricatis.a.m.d.

De multe ori managementul organizatiei, fiind preocupat de rezolvareaproblemelor curente, care, de fapt, sunt efecte, nu ia masuri pentru identificarea s nlaturarea cauzelor efectelor negative. De aceea, este important ca managerii pe toattreptele ierarhice sa cunoasca interdependentele dintre functiunile organizatiei si sa imasuri n consecinta.


21/131

25

Desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor organizatiei se realizeaza cudiferite intensitati, n functie de nivelul de dezvoltare al acesteia si de alti factoriAstfel, ntr-o ntreprindere industriala care este dotata cu utilaje si echipamente deultima generatie, aplicnd tehnologii moderne, functiunea de productie si cea depersonal (prin recrutarea, selectarea si pregatirea unui personal cu nalta calificare) smanifesta cu maximum de intensitate, n timp ce functiunea de cercetare-dezvoltareare o intensitate mai mica.

Intensitatea de manifestare a functiunilor trebuie sa fie n corelatie cuposibilitatile organizatiei si cu celelalte functiuni. Daca, de exemplu, functiunea decercetare-dezvoltare este frnata si nu se desfasoara la intensitatea posibila sinecesara, aceasta va avea efecte negative si asupra celorlalte functiuni aleorganizatiei, prin ramnerile n urma pe care le provoaca. Dar si daca, functiunea dcercetare-dezvoltare se manifesta cu intensitate mai mare dect posibilitatileorganizatiei, efortul financiar ar fi prea mare si nejustificat de rezultatele obtinuteinfluentnd negativ costurile de productie si eficienta economica.

Managerii trebuie sa coordoneze manifestarile functiunilor n raport cuschimbarile mediului ambiant, pentru aceasta ei trebuie sa dispuna de un sisteminformational corespunzator, care sa permita identificarea prompta a dereglariloechilibrului dintre functiuni, pentru a putea lua decizii n cunostinta de cauza.

REZUMAT

Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoanecare desfasoara activitati n comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

ntreprinderea este o organizatie care dispune de autonomie decizionala,desfasoara activitati economice, finalizate prin realizarea de produse sau de servicii.

ntreprinderile au responsabilitati sociale: sa faca fata inflatiei (inflatie prin

cerere; inflatie prin costuri); sa asigure un echilibru ntre obiectivele firmei si nevoilsi dorintele salariatilor; protectia mediului; protectia consumatorilor si economisireenergiei (criza de energie).

ntreprinderile se pot clasifica: n functie de forma de proprietate (private, destat, mixte); dupa numarul de proprietari si modul de constituire si exploatare apatrimoniului (ntreprinderi private individuale, S.R.L.; S.A.; S.C.S.; S.C.A., ntreprindere cooperatista); dupa apartenenta nationala (nationale, multinational joint-venture); dupa marime (mici si milocii-I.M.M-uri si mari).

Mediul ambiant al ntreprinderii este constituit din: determinanti endogeni,interni (calitatea managementului; dimensiunea organizatiei; complexitatea

organizatiei; potentialul uman; potentialul informational; nzestrarea tehnica sitehnologica; starea economica; cultura organizationala) si determinanti externi saucontextuali (economic; managerial; tehnic si tehnologic; socio-cultural; ecologic juridic; demografic).

ntreprinderea poate evolua ntr-un mediu extern: stabil; instabil; turbulent. Organizatiile au: obiective fundamentale; obiective derivate de gradul I;

obiective derivate de gradul II; obiective specifice; obiective individuale. Organizarea procesuala cuprine functiuni, activitati, atributii si sarcini.


22/131

26

Functiunile ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,financiar-contabila si de personal cuprind activitati specifice; functiunile seinterconditioneaza, desfasurarea uneia influentnd modul de manifestare al alteia.

NTREBARI DE CONTROL

1. Ce ntelegeti prin organizatie si care sunt elementele comune care caracterizeazaorganizatiile de orice fel?2. Ce ntelegeti prin ntreprindere si care sunt caracteristicile acesteia?

3. Prezentati cteva teorii privind ntreprinderile.4. Care sunt principalele probleme social-economice carora trebuie sa le faca fata

ntreprinderea contemporana?5. Prezentati tipurile de ntreprinderi.6. Prezentati factorii interni si externi care influenteaza activitatea organizatiei.7. Sub ce forme se manifesta interactiunea dintre ntreprindere si mediul extern? 8. Ce sunt obiectivele organizatiei? Care sunt categoriile acestora?9. Ce se ntelege prin functiune, activitate, atributie si sarcina?10. Enumerati activitatile cuprinse de fiecare functiune a ntreprinderii.11. Cum se manifesta relatiile de interconditionare dintre functiunile ntreprinderii?


23/131

27

Capitolul III

PREVIZIUNEA

3.1. Decizia de management. Tipologia deciziilor. Cerintele de rationalitatea deciziilor

Realizarea obiectivelor unei organizatii nu are loc automat, n virtutea unor legiproprii sistemului, ci este nevoie de o adaptare permanenta la mediu, tinnd seama dinfluenta factorilor perturbatori, endogeni si exogeni, care se opun sau ngreuneazatingerea finalitatii dorite. Aceasta adaptare sau reglare a functionarii organizatiei srealizeaza prin intermediul activitatii managerilor, care, n esenta, reprezinta o nlantuire de decizii interdependente.

Decizia se regaseste n toate functiile procesului de management, ea nu este unapanaj numai al functiei de previziune, iar calitatea acesteia influenteaza eficientafunctionarii organizatiei.

Decizia de management reprezinta o alegere a unui curs de actiune, n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizatiei, ce are implicatii directasupra a cel putin unei persoane, influentndu-i actiunile si comportamentul.

Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei de catremanageri reprezintasistemul decizional.

Sistemul decizional ndeplineste urmatoarele functii principale, n cadrulorganizatiei:

- directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelorsale;

- declansarea actiunilor personalului din cadrul organizatiei si a

componentelor sale; - armonizarea activitatilor si personalului organizatiei.Revenind la decizia manageriala, prezentam succint elementele care o

deosebesc de decizia personala, pe care o adopta fiecare om, de nenumarate ori ntr-ozi: - decizia manageriala implica ntotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cecare decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ceparticipa la aplicarea sau concretizarea deciziei;- decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului (nu numai asupra unusalariat), afectnd starea, comportamentul, actiunile si rezultatele acestuia; - spre deosebire de decizia personala, cea manageriala determina efecte directe spropagate, economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unucompartiment al organizatiei.

n practica organizationala decizia manageriala mbraca doua forme:- act decizional; - proces decizional. Actul decizionaleste decizia cu o desfasurare, ntr-o perioada foarte scurta de

timp, de cteva secunde sau cteva minute. El se refera la situatii decizionale decomplexitate redusa sau cu grad mare de repetitivitate, cnd variabilele implicate sun


24/131

28

foarte bine cunoscute de catre decident, astfel nct nu este nevoie de o culegere deinformatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale din cadrul firmei se aflaexperienta si intuitia managerilor.

Procesul decizionaleste specific deciziilor mai complexe, implica un consumde timp mai mare, de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamnilor, pe parcursulcaruia se culege si se analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesccontacte umane si se consulta mai multe persoane n vederea conturarii situatiedecizionale. n esenta, procesul decizional consta n ansamblul fazelor prinintermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.

Datorita varietatii situatiilor decizionale, procesele decizionale implicate suntfoarte eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali.

Elementele constitutive ale situatiilor decizionale sunt:- decidentul; - mediul ambiant; - factorii primari ai deciziei manageriale. Decidentuleste reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n

virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscriseadopta decizia n situatia respectiva.Tendinta dominanta, la nivelul decidentilor este amplificarea capacitatii lordecizionale, prin cresterea nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.

Mediul ambiant decizionalconsta n ansamblul elementelor endogene siexogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala si exercita influente directsi indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

n cadrul mediului ambiant decizional se manifesta doua tendintecontradictorii: pe de o parte ridicarea nivelului de pregatire generala si despecialitate, informatizarea, privatizarea, reforma economica s.a. care constituiepremise favorabile, iar pe de alta parte, cresterea complexitatii mediului ambian

datorita adncirii diviziunii sociale, reducerii ciclului de viata al produselor sitehnologiilor, cresterii volumulului de cunostinte si rapida lor perisabilitate, crestericompetitiei pe piata internationala etc.

Pentru ca procesul de luare a deciziilor sa aiba eficacitatea dorita, trebuie ca sidecidentii sa progreseze ntr-un ritm suficient de rapid, pentru a putea face fataschimbarilor rapide care survin n mediul ambiant.Factorii primari ai decizieiintra n interdependente, n procesul decizional, care sereflecta n urmatoarele situatii:- Situatia de certitudine,cnd exista maximum de premise si probabilitate mare derealizare a obiectivului urmarit, prin modalitatea preconizata. Elementele implicate

situatia decizionala sunt variabile controlabile, avnd caracteristici cunoscute si acaror evolutie poate fi anticipata cu certitudine.- Situatia de incertitudine,cnd probabilitatea realizarii obiectivului este mare, darexista dubii asupra modului n care trebuie procedat. Asemenea situatii implica unnumar mare de variabile, a caror evolutie nu se poate determina dect cu aproximatie- Situatia de risc,cnd obiectivul este posibil de realizat, existnd nsa o marenesiguranta n ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. Multe dintrvariabile sunt necontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabileste greu de anticipat.


25/131

29

O alta clasificare a deciziilor se poate face dupa orizontul de timp pentru carese adopta si implicatiile aplicarii lor asupra organizatiei, deosebind:- decizii strategice,care vizeaza orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se referala probleme majore ale activitatii organizatiei si influenteaza ntreaga activitate aacesteia sau principalele sale componente; - decizii tactice, adoptate pe o perioada mai scurta de timp (un an), se refera ladomenii importante ale firmei si influenteaza numai o parte a activitatilororganizatiei; ele se fundamenteaza pentru realizarea unor obiective derivate dinobiectivele strategice; - decizii curente, adoptate cu o frecventa mare, pe un interval de timp redus, a carorsfera de aplicare afecteaza un sector restrns al activitatii organizatiei.

Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia, deosebim:- decizii unipersonale; - decizii de grup.

Dupa periodicitatea elaborarii, deciziile de management pot fi:- decizii unice; - decizii repetitive (periodice, care se repeta la anumite intervale de timp si aleatorii,care se repeta n mod neregulat).

Dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentarii deciziilor,acestea pot fi: - decizii unicriteriale; - decizii multicriteriale.

Decizia managerialatrebuie sa ndeplineasca o serie decerinte de rationalitate,dupa cum urmeaza:- sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie adoptata pe baza unui instrumentarstiintific, care sa nlature improvizatia, rutina, voluntarismul sau altepractici

empirice;- sa fie mputernicita, adica sa fie luata de managerul n ale carui sarcini este nscrisa,iar acesta trebuie sa dispuna de cunostintele si calitatile necesare fundamentarirespectivei decizii; - sa fie clara, concisa si necontradictor ie , astfel nct toti salariatii care contribuie lafundamentarea deciziei si cei care participa la transpunerea ei n practica sa o nteleaga perfect si la fel;- sa fie oportuna, respectiv sa se ncadreze n perioada optima de adoptare si deaplicare; - sa fie eficienta, adica, prin aplicarea ei sa se obtina maximum de efecte, la un

anumit efort; - sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare ntelegerii si aplicariicorecte.

3.2. Etapele procesului decizional

Procesul decizional se desfasoara n mai multe etape, dupa cum urmeaza:- identificarea si definirea problemei; - stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;


26/131

30

- stabilirea variantelor decizionale posibile; - alegerea variantei optime; - aplicarea variantei optime; - evaluarea rezultatelor. 1. Identificarea si definirea problemei n aceasta etapa, decidentul, individual sau colectiv, trebuie sa identifice o

situatie decizionala si sa faca diferenta fata de o situatie nedecizionala. Pe bazaexperientei decidentului si a utilizarii unor metodespecifice stiintei managementuluisau mprumutate si adaptate din alte domenii stiintifice (cum ar fi metodaanalogiilor), se constata existenta mai multor cai de actiune pentru realizarea unuobiectiv, ceea ce desemneaza existenta situatiei decizionale.

Dupa identificarea problemei decizionale, este necesara o definire ct maiexacta a problemei, mai ales n cazul unui decident colectiv, ntruct, n aceastasituatie este necesara o foarte buna ntelegere a problemei si comunicare ntremembrii grupului de decizie. Necunoasterea perfecta a problemei decizionaleperceptia eronata a unor aspecte, pot avea efecte negative n adoptarea decizieiindiferent ct de corect ar fi parcursul urmatoarelor etape ale procesului decizional.

2. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale Prin criterii ntelegem anumite aspecte ale realitatii economice, sociale,politice etc., care restrictioneaza problema de analizat, respectiv actiunea decizionala ntre anumite limite. De exemplu, din punctul de vedere al unei ntreprinderi,decidentul va putea avea drept criterii: un anumit nivel al profitului; un anumit gradde ncarcare a capacitatii de productie; recuperarea capitalului investit pentru oinvestitie ntr-un anumit termen etc.

Criteriile pot fi dependente unele de altele sau independente. Decidentultrebuie sa tina seama, la alegerea obiectivelor, att de posibilitatea divizarii criteriilorct si de gradul de dependenta sau independenta al acestora.

3. Stabilirea variantelor decizionale posibile n prima etapa, decidentul a identificat mai multe variante decizionale. naceasta a treia etapa, decidentul trebuie sa inventarieze si sa analizeze n amanunalternativele posibile de realizare a obiectivelor decizionale.

Inventarierea se poate face, fie n mod pasiv, cnd decidentul doar ia act devariantele care i se propun, fie n mod activ, cnd nsusi decidentul stabilestevariabilele posibile prin diferite metode (de exemplu: metoda analogiilor).

Pentru stabilirea variantelor decizionale posibile, prin participarea mai multorpersoane la aceasta activitate, se pot folosi metode de stimulare a creativitatii, cumsunt: brainstorming-ul, tehnica Delphi, Phillips 66 etc.

4. Alegerea variantei optime Alegerea variantei optime consta n selectarea unei cai de actiune, din celeidentificate, care corespunde cel mai bine criteriilor folosite. Aceasta etapa estecunoscuta n literatura de specialitate si sub denumirea dedecizie propriu zisa.

La stabilirea deciziei se au n vedere, de multe ori, mai multe consecinte pentrufiecare varianta decizionala, din cauza necunoasterii exacte a starii conditiilorobiective.

Alegerea variantei optime se poate face, utiliznd diferite metode, n functie deconditiile concrete ale problemei decizionale.


27/131

31

5. Aplicarea deciziei Dupa ce s-a adoptat decizia, urmeaza redactarea, transmiterea si aplicarea

acesteia. n cadrul acestei etape, decidentul are un rol deosebit; de modul cumrealizeaza transmiterea si motivarea deciziei luate depinde eficacitatea aplicariacesteia. Cu ct decidentul reuseste mai mult sa convinga executantii desprenecesitatea si eficacitatea deciziei adoptate si sa i motiveze, cu att acestia vorparticipa mai activ la transpunerea ei n practica.6. Evaluarea rezultatelor

Procesul decizional sau fiecare ciclu de management se ncheie cu etapa deevaluare a rezultatelor, care presupune compararea rezultatelor obtinute cuobiectivele propuse si depistarea abaterilor. Pe baza evaluarii rezultatelor se tragconcluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, care trebuisa se desfasoare la un nivel calitativ superior.

3.3. Metode si modele de fundamentare a deciziilor

Utilizarea metodelor cercetarii operationale n rationalizarea deciziilormicroeconomice presupune ca specialistii sa cerceteze situatiadecizionala pentru a o ncadra ntr-un model clasic, sau, daca nu poate fi ncadrata ntr-un model existent, sastudieze posibilitatea crearii unuia nou, care sa corespunda cerintelor concrete derezolvare a problemei respective.

Metodele cercetarii operationale sunt mpartite n mai multe grupe, dupa cumurmeaza:- programarea matematica, prin care se urmareste optimizarea prin maximizarea sauminimizarea unor functii obiectiv (liniare sau neliniare) pe domeniul definit de o seride restrictii prin carese reprezinta diferitele conditii economice (exemple: algoritmul

Simplex, algoritmul de transport); - teoria stocurilor, care este folosita n problemele de dimensionare optima astocurilor, astfel nct cheltuielile de stocare sa fie minime (modelul Wilson Within); - teoria grafurilor porneste de la conceptul de graf ca o aplicatie multivoca aelementelor unei multimi n ea nsasi si stabileste o serie de concepte derivate drum,lant, arborescenta, circuit, cuplaj care se vor utiliza ntr-o serie de problemedecizionale(exemple: drumul critic, metoda PERT); - teoria firelor de asteptare se foloseste n situatiile decizionale n care se urmareste

reducerea timpului total de asteptare a consumatorilor care asteapta sa fie serviti si statiilor de servire (model cu o statie, model cu mai multe statii);- teoria jocurilor este folosita pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie sa le adoptfiecare participant la o situatie conflictuala cu caracter de competitie, n cadrul careirezultatele actiunii fiecaruia dintre competitori depinde de actiunile celorlalti (metodmatriceala algebrica, metoda aproximatiilor succesive);- simularea decizionala urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitoprocese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste; este vorba djocurile de ntreprindere prin care se simuleaza activitatea de management, pentru


28/131

32

depistarea unor tendinte n evolutia unor procese specifice unitatii economice(exemple: SIMACO, PRELEM, CORAV, SIDAPOP, MANSTRAT etc.); - teoria echipamentelor urmareste stabilirea unor solutii optime pentru nlocuireaechipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii lor fizice sau morale.

Toate aceste modele ale cercetarii operationale, grupate n categoriileprezentate, pot fi folosite n rationalizarea deciziilor microeconomice; decidentutrebuie sa ncadreze situatia decizionala n categoria corespunzatoare situatieiconcrete, sa aleaga metoda cea mai adecvata si sa decida, n final, n functie derezultatele obtinute astfel.

Metode de fundamentare a deciziilor n conditii de certitudine.n conditii de certitudine, existnd o singura stare a conditiilor obiective, pentrufiecare varianta se determina o singura consecinta, n cadrul fiecarui criteriu dedecizie. Se pot utiliza mai multe criterii sau unul singur, cel mai important ntr-oanumita situatie decizionala.

Fundamentarea deciziilor n situatii complexe impune folosirea mai multorcriterii decizionale ceea ce conduce la obtinerea unor consecinte care se exprima nunitati de masura diferite. n aceste conditii este necesar a gasi un mod de diferentiera preferintelor pentru o varianta sau alta; acest lucru se realizeaza prin folosireanotiunii deutilitate. Problema care se pune este a transformarii consecintelor nutilitati, care sa ierarhizeze corect variantele decizionale.

Sub aspect tehnic,utilitatea reprezinta capacitatea unui bun de a satisface onevoie (a individului, de productie, a societatii), prin caracteristicile si nsusirileintrinseci ale bunului respectiv.

Din punct de vedere economic,utilitatea sintetizeaza pretuirea pe care opersoana o acorda, la un moment dat si n conditii determinate, fiecarei unitati dintr-omultime de bunuri identice. n procesul decizional, utilitatea masoara importanta pcare o are pentru decident o anumita varianta decizionala, care apartine unei multimde variante.

Cnd se folosesc mai multe criterii este necesara ierarhizarea acestora, prinstabilirea importantei fiecaruia, pentru firma, ntr-o anumita etapa de dezvoltare aacesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de catre decident a unor coeficientde importanta (Kj) ncadrati ntr-un anumit interval (de exemplu: ntre 0 si 1).

Rationalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dupa mai multe metode:metoda utilitatii globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu si tabelul decizional.

3.4. Strategia organizatiei3.4.1. Concepte de baza. Politica, strategia si tactica organizatiei. Tipuri de

strategii

Printre conceptele de baza ale functiei de previziune sunt politica, strategia sitactica organizatiei.

Dupa unii autori, politica7 reprezinta orientarile majore pe termen lung, mediusi scurt, precum si regulile care orienteaza managerii n adoptarea principalelordecizii cu caracter repetitiv n domeniile de baza ale acesteia.

7 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 258


29/131

33

Conform acestei definitii politica are doua componente:- Orientarile majore ale organizatiei, pe termen lung, mediu si scurt; de exemplupentru o firma industriala, orientarile de baza pot fi fabricarea unor produse decalitate nalta si practicarea unor preturi ridicate, n comercializarea acestora.- Regulile care orienteaza managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracterepetitiv se refera la politicile organizatiei n domeniile de baza, adica: productiecercetare-dezvoltare, resurse umane, managerial, financiar. Spre exemplu, ndomeniul resurselor umane politica unei firme consta n promovarea tinerilor nfunctii manageriale, promovarea spiritului antreprenorial si a creativitatii. Acesteorientari ghideaza managerii de pe toate treptele ierarhice din firma respectiva, ndomeniul resurselor umane.

n alte acceptiuni politica este sinonima cu tactica; de exemplu dupa NicolescuO. si Nicolescu L.8, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, cese refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componentele majore ale acesteia.

Strategia a capatat, n decursul timpului, diferite abordari si definitii; o posibiladefinitie este cea care definestestrategia ca stiinta prin care se desemneazaansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung si mediu, principalelemodalitati de realizare tinnd seama de posibilitatile de alocare a resurselor , nvederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant n careactioneaza si a obtinerii avantajului competitiv. Din aceasta definitie a strategiei rezulta principalele sale trasaturi:- ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit, realizarea unor scopuri binprecizate, specificate sub forma demisiune si obiective strategice; - strategia vizeaza perioade viitoaredin viata organizatiei (3 5 ani), de aicirezultnd gradul ridicat de risc; - sfera de cuprindere a strategiei esteorganizatia n ansamblulsau sau partiimportante ale acesteia, iar continutul se concentreaza asupra evolutiilor majore al

elementelor esentiale ale firmei;- strategia se bazeaza peabordarea corelativa a organizatiei si mediului n care sidesfasoara activitatea;- strategia are n vedere prefigurarea unuicomportament competitivsi obtinereaavantajului competitiv(privind costurile, calitatea etc.); - strategia reflecta, ntr-o anumita masura,interesele stakeholderilor , adica aleproprietarilor, managerilor, clientilor, furnizorilor sau ale salariatilor;- strategia are n vedere desfasurarea unui intens proces denvatare organizationala,care nu se rezuma doar la nsusirea de cunostinte noi ci si la transformarea lor nabilitati profesionale care pot sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen

lung; - strategia este un rezultat al negocierii stakeholderilor, prin care se urmarestearmonizarea intereselor partilor implicate si obtinerea de performante ridicate petermen lung;

Formalizarea strategiilor se realizeaza prin planuri sau programe pe termenlung sau mediu,iar operationalizarea se face prindecizii strategice.

8 Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg.28


30/131

34

Tactica reprezintastiinta de a formula obiectivele firmei pe termen scurt,optiunile tactice si liniile de actiune cele mai eficiente pentru a realiza obiectivele sioptiunile tactice, tinnd cont de resursele organizatiei.

Tactica se deosebeste de strategie prin: - orizont de timp mai redus, referindu-se, la perioade de un trimestru, un semestru, unan, maxim doi; de regula perioada este de un an;- grad de detaliere mai pronuntat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, cucaracter operational;- tacticile se concretizeaza, de regula, prin programul sau planul anual al ntreprindrisau / si programe speciale pe anumite domenii: comercial, tehnic, financiar, resursumane, marketing, reparatii etc., prevazute pe orizonturi de timp scurte, de la untrimestru pna la maximum doi ani;

Tipuri de strategii.Strategiile organizatiilor se pot clasifica dupa mai multe criterii, si anume:

a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului socialsunt: - strategii independente, specifice organizatiilor cu capital integral privat, care detinautonomie deplina si au independenta deplina n formularea strategiei;- strategii avizate, specifice organizatiilor cu proprietate majoritar publica, cuautonomie mare, dar nu deplina; strategiile acestor organizatii trebuie avizate deAdunarea Generala a Actionarilor, constituita din reprezentanti ai ministerului deresort si ai altor organisme reprezentante ale statului. b) Dupa sfera de cuprinderedeosebim: - strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, avnd un grad marede complexitate si necesitnd folosirea unui instrumentar complex, precum sexperienta si intuitie din partea managerilor;- strategii partiale, care vizeaza unele componente sau domenii deactivitateautonome ale organizatiei, o grupa de produse sau un segment de piata,caracterizndu-se printr-un grad mai mic de complexitate si o sfera de cuprindere mairestrnsa.c) Dupa scopurile urmaritese deosebesc: - strategii de redresare,care se folosesc, dupa o perioada de declin a organizatiei,urmarind revenirea la performantele de dinaintea perioadei respective;- strategii de consolidare,care au drept scop mentinerea si ntarirea capacitatiicompetitive a firmei, punndaccent pe latura calitativa a activitatii;- strategii de dezvoltare,care vizeaza obtinerea unor performante mai bune dect celeanterioare prin promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile dactivitate ale organizatiei.d) Dupa naturaorientarilor privind raportul cerere oferta (producator piata),

avem; - strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau cresterea cotei firmei pepietele existente, prin modernizarea produselor, asimilarea altora, introducerea de notehnologii etc.; - strategii defensive,care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pepietele actuale, datorita schimbarii conditiilor existente pna n momentul respectiv;- strategii axate pe specializare,care se caracterizeaza prin restrngerea sfereiproduselor fabricate si nalta specializare a celor ramase n productie, pentru


31/131

35

obtinerea celor mai bune performante tehnice, economice, sociale si cstigareaavantajului competitiv; - strategii axate pe diversificare,care se caracterizeaza prin largirea gamei deproduse si sorto-tipodimensiuni, n scopul obtinerii unor segmente de piata ct malargi. e) Dupa natura orientarilor privind competitivitatea organizatiei,sunt: - strategii orientate spre costuri reduse,care are drept scop asigurareacompetitivitatii n segmentele de piata foarte sensibile la pret;- strategii orientate spre diferentierea produsului, prin care se urmareste asigurareaavantajului competitiv pe pietele produselor cu grad mare de diferentiere apreferintelor cumparatorilor, prin satisfacerea cerintelor a ct mai multe segmente dcumparatori;- strategii orientate spre o nisa de piata,care vizeaza satisfacerea cerintelor unuigrup restrns de consumatori, care doresc produse de cea mai buna calitate, la carepretul nu conteaza (cumparatorii limuzinei Rolls Royce, de exemplu) sau a celor cardoresc produse foarte ieftine, la care calitatea conteaza mai putin;- strategii axate pe calitate,vizeaza obtinerea avantajului competitiv printr-o calitatemai buna a produselor dect a concurentilor;- strategii bazate pe avantajul tehnologic,care sunt orientate pe utilizarea unei tehnicisi a unei tehnologii de vrf, care asigura avantajul competitiv prin costuri mai mici so calitate superioara a produselor.

3.4.2. Metodologia elaborarii strategiei

Conceptiile si metodologia privitoare la elaborarea si implementarea strategiesunt diferite de la un specialist la altul.

Dupa Nicolescu O. si Verboncu I.9, elaborarea si implementarea strategiei de

ansamblu a unei societati comerciale sau a regiei autonome implica un processtructurat, n principal, n trei etape majore (figura 3.1.), n cadrul carora se deruleazmai multe faze.

9 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economica, 1997, pg. 170

Fundamentareastrategiei (1)

ImplementareElaborarea strategiei

Elaborarea si implementareastrategiei de ansamblu a

firmei

Fig. 3.1. Procesul de elaborare si implementare a strategieifirmei


32/131

36

I. Fazele etapei de fundamentare a strategiei 1. Identificarea si luarea n considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,

comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaza firma.Formularea acestei faze are n vedere faptul ca pentru asigurarea realizarii deperformante si a competitivitatii firmei, strategia acesteia trebuie sa fie realista ssa se bazeze pe prognozele mondo si macroeconomice, globale si pe domenii, carrealizeaza predictii ale tendintelor viitoare ale proceselor economice, tehnologicepolitice, sociale, demografice etc.

2. Realizarea unor studii de diagnosticare complexeare ca obiectiv analizaviabilitatii economico financiare si manageriale a firmei si analiza mediuluiextern al firmei piete de vnzare si aprovizionare, concurenta, consumatorii, altfactori economici, tehnici, tehnologici, manageriali, socio-culturali, politici,ecologici etc., prin intermediul carora se evidentiaza punctele forte si slabe alefirmei si mediului n care aceasta opereaza si se elaboreaza recomandaristrategico-tactice.

3. Efectuarea de studii de marketing apr ofundate tinteste cunoasterea detaliata aoportunitatilor si necesitatilor pietelor, structura cererii si evolutia acesteia n timpnivelul preturilor de pe piata, modalitati de distributie utilizate, actiunipromotionale, contribuind astfel, la fundamentarea strategiei firmei.

4. Realizarea de studii ecologiceprin care se urmareste fundamentarea alinieriidezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul nconjurator.

II. Fazele etapei de elaborare a strategiei 1. Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei l constituie formularea ctmai exacta a misiunii acesteia, prin care se urmaresc urmatoarele:

- definirea telurilor generale ale organizatiei si asigurarea consensului asupraacestora; - furnizarea unei justificari pentru f olosirea resurselor ntr-un anumit mod;

- dezvoltarea unei conceptii privind alocarea resurselor;- realizarea unui climat de armonie a organizatiei.Misiunea este un produs al conlucrarii dintre o parte a stakeholderilor interni a

organizatiei (manageri superiori, consiliul de administratie, actionari, salariati) si oparte a stakeholderilor externi (clienti, furnizori, creditori, administratia publicasindicate, concurenti, opinia publica).2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

O componenta debaza a strategiei o reprezinta obiectivele strategice, care

vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, ntr-un orizont temporal pe termen lung smediu.Obiectivele strategiceexprima cantitativ si / sau calitativ scopurile pentru carefunctioneaza firma, ele trebuind sa ntruneasca anumitecaracteristici definitorii, sianume: - sa fie realiste, adica sa ia n considerare capacitatile si posibilitatile efective derealizare de care dispune firma, n conditiile de mediu actuale si viitoare;- sa fiemobilizatoare pentru salariatii firmei;- sa fie formulate si prezentate clar si fara echivoc, pentru a putea fi ntelese demanageri, executanti si de catre ceilalti stakeholderi;


33/131

37

- sa fiestimulatoare,adica sa ia n considerare interesele si asteptarile stakehoderilor. Din obiectivele strategice rezulta obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a

caror realizare sunt implicate functiunile si activitatile, obiectivele specifice siindividuale a caror ndeplinire o asigura realizarea atributiilor si a sarcinilor.

Exemple de obiective strategice: cresterea profitului cu 10%; cresterea cifrei deafaceri, n 5 ani, cu 100%; mbunatatirea imaginii firmei si a produsului; crestereacotei de piata cu 5% etc.3. Stabilirea optiunilor strategice.Optiunile strategicese refera la modalitatile principale de actiune a firmei petermen mediu si lung, n vederea atingerii obiectivelor. Printre modalitatile strategicputem mentiona: privatizarea, restructurarea, specializarea productiei, cooperarea nproductie, diversificarea productiei, informatizarea, reproiectarea sistemului demanagement.

Optiunile strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitateastrategiei firmei, de aceea trebuie sa fie riguros fundamentate.4. Dimensionarea resurselor necesare. Realizarea obiectivelor este conditionata de existenta si alocarea resurselor umanefinanciare (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori straini sauautohtoni etc.), materiale (materii prime si materiale, mijloace circulante, fonduri fixeetc.). 5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor.

n functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor strategice si aoptiunilor strategice, de volumul si modul de asigurarea a resurselor necesare, pelnga termenele initiale si finale se precizeaza si termene intermediare, astfel nct sfie asigurata respectarea dimensiunilor temporale ale obiectivelor strategice.6. Stabilirea avantajului competitiv.

Obtinerea avantajului competitiv confera valoare practica strategiei

organizatiei. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unuicost redus, prindiferite modalitati, fie prindiferentierea produsului, sub aspectul atributelor acestuiaprivitoare la produsul nsasi (calitate, durabilitate, service), mod de livrare, politicapromotionala. n practica cele doua avantaje competitive se combina n diferiteproportii7. Articularea strategiei globale.

Strategia globala asigura articularea componentelor procesuale si structuraleale firmei ntr-un tot coerent si imprima acesteia caracteristici de sistem complexdeschis si adaptiv care sa poata valorifica posibilitatile reale ale firmei, ntr-uninterval de timp mai lung (3 5 ani), ntr-un mediu concurential complex si din ce

ce mai puternic.8. Stabilirea strategiilor partiale, pe domenii.Strategia globala sta la baza elaborarii strategiilor pe domenii (financiar,comercial, de productie, resurse umane, management etc.), la nivelul caroraobiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi angajate au dimensiunimai reduse. Strategiile partiale pot fi delimitate, nu numai din punct de vedere alfunctiunilor sau activitatilor ci si din punct de vedere structural organizatoric(strategii ale dezvoltarii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei)


34/131

38

.9. Stabilirea tacticilor.

Pe baza strategiilor firmei se elaboreaza tacticicile firmei, care privesc perioade detimp scurte, de regula un an; prin tactici sunt detaliate componentele strategice,sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, sunt precizate si ierarhizate actiunile simodalitatile de realizare a obiectivelor, termenele de realizare a fie

bordean i management

Documents