bollen är i rullning

BOLLEN ÄR I RULLNING -‐AFFÄRSUTVECKLING VID FÖRÄNDRING INOM ALLSVENSK FOTBOLL FRÅN ANNALES-‐

SKOLANS PERSPEKTIV-‐

-‐kandidatuppsats-‐

Växjö Universitet Ekonomihögskolan

2009-06-05 Emelie Bergkvist 87.03.11-‐7146 Examinator: Frederic Bill [email protected]

Jennie Johansson 87.09.03-‐2927 Handledare: Viktor Magnusson [email protected]

Fredrik Jansson 87.02.19-‐2959 [email protected]

2

FÖRORD

Den uppsats du nu håller i din hand började ta sin form när vi, tre studenter på programmet

”Enterprising and Business Development” vid Växjö universitet, skulle skriva vår

kandidatuppsats. Efter nästan tre års studier kring affärsutveckling och företagsekonomi ville vi

inrikta vår uppsats mot något som också intresserar oss på fritiden, nämligen idrott. Idrott är ett

spännande område där vi försökte finna ett sätt att kombinera vårt intresse för affärsutveckling

och företagsekonomi. Ganska snart stod det klart att det var elitfotbollen som skulle stå i

centrum för vår uppsats. Fotbollen är den största idrotten i Sverige och kan också vara den sport

som kommit längst i att likna ett affärsdrivande företag. Viktigt att notera är att ingen av oss tre

studenter har något speciellt intresse för just fotboll, vilket vi tyckte var övervägande positivt.

Eftersom vår kunskap kring sporten var begränsad såg vi det som en möjlighet att koncentrera

oss på affärsutvecklingsperspektivet snarare än sporten i allmänhet. Vår förhoppning var att få

en förståelse för hur elitfotbollsklubbarna jobbar med affärsutveckling. Inte minst nu när

fotbollsföreningar tenderar att gå allt mer från att vara en ideella till affärsdrivande företag.

Vi har under uppsatsen samarbetat med ett forskningsprojekt som bedrivs vid Växjö Universitet.

Forskningsprojektet berör just affärsutveckling i idrottsorganisationer. Under våra tre år på

Enterprising and Business Development har det varit viktigt med kreativitet, nytänkande och att

utvecklas som människa genom att skapa nya tankesätt. Vi har läst företagsekonomi likväl som

olika filosofiska inriktningar. Det vi insåg var att det nya sättet att tänka har gett oss möjlighet

att ge uppsatsen en inriktning mot att förstå problemet ur fler olika vinklar.

Vi vill rikta ett stort tack till Magnus Forslund, projektledare för projektet kring affärsutveckling

inom idrott vid Växjö universitet. Tack för det ekonomiska stödet vid resan till Göteborg. Tack

till Frederic Bill, vår examinator, för tips och idéer. Tack Viktor Magnusson, vår handledare, som

hjälpt oss genom hela uppsatsens process. Vi vill även tacka Dennis Andersson på BK Häcken,

Sebastian Arby på GAIS och Stefan Andreasson på Elfsborg för att ni ställde upp på en intervju.

Slutligen tack till er övriga som stöttat oss genom den processen det innebär att skriva uppsats.

Det har varit en lång resa, men vi har haft väldigt roligt!

Växjö, juni, 2009 Emelie Bergkvist Fredrik Jansson Jennie Johansson

3

SAMMANFATTNING

Förändringar som sker i omvärlden är något som alla typer av organisationer ställs inför och

måste ta hänsyn till (Hagström med flera 2008:7). Den största idrotten i dag i Sverige är fotboll

och sporten engagerar väldigt många människor. Det vi riktar in oss mot i den här uppsatsen är

inte sporten i sig, utan vi vill se hur elitfotbollsföreningar i Sverige har förändrats och utvecklats

de senaste åren. Vi har förstått att det inte bara handlar om fotbollsspelandet eller det intresse

som finns för själva sporten. Det finns också mer affärsmässiga faktorer som spelar in. Vi

kommer i den här uppsatsen se elitfotbollsföreningar ur andra vinklar, så som hur de hanterar

förändringar som sker i omvärlden, hur de arbetar med affärsutveckling i sin förening och om de

har personer i sin förening som varit en speciell drivkraft för de förändringar som skett. De

frågor vi ställer oss i undersökningen är vad affärsutveckling anses vara i elitfotbollsklubbarna

och vad den har för betydelse i de förändringar som sker? Vi vill förstå affärsutveckling i

elitfotbollsklubbarna och hur förändringarna påverkar affärsutvecklingen. Vi vill kunna

komplettera tidigare forskning kring det är området.

Det material som insamlats i undersökningen har gjorts genom personliga intervjuer med

klubbcheferna i BK Häcken, GAIS och Elfsborgs IF, men även innehållsanalyser av andra

allsvenska fotbollsklubbars hemsidor. Fotbollsklubbarnas främsta mål anses vara att vinna

allsvenskan och att uppnå sportliga framgångar. Det har framkommit i undersökningen att det

faktiskt inte enbart handlar om de sportsliga framgångarna. Det finns många tendenser att de

ideella föreningarna allt mer liknar företag och de ekonomiska framgångarna tas upp som

betydelsefulla, som ett medel för att nå de sportsliga målen. De gamla traditionerna om hur

fotbollsföreningar bedrivs verkar fortfarande finnas kvar, även om mycket runtomkring har

förändrats. Många fotbollsklubbar blir aktiebolag och genomgår dessutom andra större

förändringar. Genom att använda Annales-‐skolans tankesätt kan den här förändringarna

analyseras och kanske också förstås. De intervjuade fotbollsföreningarnas klubbchefer säger att

deras mål är att vinna allsvenskan, men under ytan verkar det vara viktig att få föreningen att

även gå bra ekonomiskt och det är en stor del i deras vardagliga arbete.

Nyckelord: affärsutveckling, förändring, Annales-‐skolan, Elitfotboll

4

RESUMEN La pelota está rodando – Desarrollo empresarial por la variación de élite de fútbol perspectiva

de escuela de Annales.

Los cambios qué ocurren en el entorno es algo que todas los organizaciones deben de tener en

cuenta y adoptar la actitud conveniente (Hagström con varios 2008:7). El mayor deporte hoy en

Suecia es el fútbol y el deporte compromete a mucha gente. En este trabajo de fin de carrera,

nosotros dirigimos atención a cómo la asociación de fútbol en Suecia ha cambiado y

desarrollado en los últimos años. Hemos comprendido que no sólo se trata de el júego o el

interés qué existe por el deporte, además hay factores de negocio que son importantes. En este

documento vamos a observar la asociación de fútbol desde otros ángulos, por ejemplo cómo

ellos manejan los cambios que existen en el mundo y cómo ellos trabajan con desarrollo de

negocios en sus asociaciónes. También es interesante saber sobre los asociaciónes tienen

personas que han sido conductores por los diferentes cambios que han ocurrido.

Las preguntas que nos preguntamos son: ¿Qué es el desarrollo de negocios en el élite de fútbol

en Suecia y cuál es la importancia en los cambios que suceden? Nosotros queremos comprender

el desarollo de negocios en el élite de fútbol y como estos cambios influen. Además queremos

completar investigaciones previas sobre este dominio. El material que hemos coleccionado para

la encuesta ha sido por entrevistas personales con directores de los tres de clubes de fútbol; BK

Häcken, GAIS y Elfsborg IF. También hemos echo análisis de contenido de otros clubes de fútbol

en las páginas web. Ganar el serie es ante todo para los clubes de fútbol y la meta principal, el

Allsvenskan. En la investigación salio a la luz que esta meta no es el más importante. Igualmente

los morales que las asociaciónes tienen hoy se parecen más a empresas comerciales. Todavía

existe una antigua forma de pensar aunque mucho ha cambiado. Muchas asociaciónes se

convierten en responsabilidad limitada y otros cambios grandes. Usando el pensamiento

llamado escuela de Annales, los cambios se pueden analizar y quizás tambien entender. Los

directores de estos clubes que han sido entrevistados dicen que la meta es ganar el allsvenskan,

pero al mismo tiempo su trabajo principal es que la organización funcione económicamente.

Palabras clave: desarrollo de negocios, cambio, escuela de Annales, élite de fútbol.

5

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1 Bakgrund ................................................................................................................. 8

1.2 Problemdiskussion .............................................................................................10

1.3 Problemformulering .........................................................................................14

1.4 Syfte........................................................................................................................14

2. Tidigare forskning .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.1 Inledning till forskningsområden ................................................................14

2.2 Annales-skolan....................................................................................................15

2.3 Förändring............................................................................................................17

2.4 Affärsutveckling................................................................................................18

2.4.1 Strategi för affärsutveckling ...............................................................18

2.5 Corporate entrepreneurship..........................................................................19

2.5.1 Corporate venturing .................................................................................22

2.5.2 Open innovation ...........................................................................................22

2.6 Konceptuell modell – sammankoppling ......................................................23

3. Metod .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.1 Ontologi och epistemologi .............................................................................24

3.2 Metodologi ...........................................................................................................25

3.3 Forskningsdesign & teknik...............................................................................25

3.4 Urval av respondenter .....................................................................................26

3.5 Personlig intervju..............................................................................................27

3.6 Innehållsanalys ..................................................................................................28

3.7 Samtalsanalys och diskursanalys ................................................................28

3.8 Bortfall och svarsfrekvens ..........................................................................28

3.9 Reliabilitet & Validitet.......................................................................................29

3.10 Analys av materialet........................................................................................30

3.11 Tillvägagångssätt ...........................................................................................30

4. Empiri .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

4.1 Förändring............................................................................................................32

6

4.1.1 BK Häcken ......................................................................................................32

4.1.2 GAIS..................................................................................................................34

4.1.3 Elfsborg ........................................................................................................35


4.2.1 BK Häcken ......................................................................................................36

4.2.2 GAIS..................................................................................................................38

4.2.3 Elfsborg ........................................................................................................39


4.3.1 BK Häcken ......................................................................................................42

4.3.2 GAIS..................................................................................................................42

4.3.3 Elfsborg ........................................................................................................43

4.4 Några av de övriga allsvenska klubbarna..................................................43

5. Analys ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.1 Fotbollsklubbarnas likhet med företagsverksamhet ...........................47

5.2 Annales-skolan....................................................................................................48

5.3 Förändring............................................................................................................49


5.4.1 Strategi För affärsutveckling...............................................................58


5.5.1 Corporate venturing .................................................................................63

6. Slutsats ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

7. Reflexioner .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

8. Förslag på fortsatta forskningsområden .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Källförteckning

Bilaga A

7

UPPSATSENS UPPLÄGG

Uppsatsen har ett upplägg som börjar med att inleda dig som läsare på ämnet. Det sker en

problematisering som sedan leder fram till den problemformulering som är grund för arbetet.

Därefter följer ett kapitel av tidigare forskning som gett oss en förförståelse för att ställa frågor

under vår inhämtning av empiriskt av material. Kapitlet om Annales-‐skolan har också varit ett

verktyg för att kunna analysera det empiriska materialet i analysen. Efter tidigare forskning

finns beskrivet hur vi gått tillväga i vår empiriska insamling i form av metodval. Därefter följer

det empiriska underlag som framkom under våra intervjuer följt av analys och slutsats.

8

1. INLEDNING

1.1 BAKGRUND

Som vi förklarat tidigare pågår det i skrivandets stund ett forskningsprojekt kring

affärsutveckling i idrottsorganisationer vid Växjö universitet. I undersökningen kommer några

av de tankar som ligger till grund för den forskningen byggas vidare till en förhoppningsvis

givande uppsats. Det kan nästan dagligen läsas i tidningar och annan media om idrottens

utveckling, såväl sportsligt som affärsmässigt. Fotbollsklubbar bildar aktiebolag och

ishockeyklubbar likaså. På tv diskuteras kring hur mycket pengar som omsätts i de stora

idrottsföreningarna och allt mer tas företagsbegrepp och ekonomiska termer upp. Att

idrottsföreningar allt mer har börjat likna affärsdrivande företag innebär många förändringar

och möjligheter till nya sätt att arbeta (Morrow 2003:182). Genom diskursanalyser har det

framkommit att utvecklingen av idrottsföreningar ur ett affärsutvecklingsperspektiv är ett

relativt outforskat område. Men vad har föreningar för syfte och vad är egentligen en förening?

Olsson (1994:11) förklarar att organisationer och föreningar består av en grupp människor som

träffas för att tillsammans uppnå gemensamma mål. Att skapa föreningar, klubbar och

organisationer har syftat till att skapa tillväxt och gemenskap i samhället (Olsson 1994:148).

Förändringar är något som alla olika typer av organisationer ställs inför, även det gäller för

idrottsföreningar. Det här kan ses som en stor utmaning för dem som aktivt arbetar i de här

organisationerna (Hagström med flera 2008:7). Författaren förklarar vidare att organisationer

är något som uppstår som ett slags medel eller verktyg i syfte att kunna uppnå ett specifikt mål,

där människor delar målen och olika värderingar. Målen kan exempelvis handla om att skapa

relationer mellan människor, ha ett samspel, känna sig delaktiga, medan andra kanske anser att

effektivitet eller resultat är viktigare. Vissa personer i idrottsföreningarna planerar noggrant

utefter olika riktlinjer och är väldigt bestämda med att följa dem, medan andra människor i

organisationerna är mer öppna och anpassar sig efter förändringar som sker, de tar beslut så

som de kommer (Hagström med flera 2008:9-‐10).

Hagström med flera (2008:6) menar att det i idrottsorganisationer finns olika sätt att leda och

utveckla organisationen till exempel med hjälp av styrelser, chefer, ledningsgrupper eller

liknande. Det är svårt att veta hur en organisation ska utvecklas eller styras, vilka åtgärder och

insatser som behövs eller vad som ska fokuseras på när organisationen står inför ständig

förändring. Vi vänder blickarna mot Sveriges största idrottsgren, fotboll. Svensk fotboll har

ungefär en miljon medlemmar varav 500.000 är aktiva spelare. Det fanns år 2006 3266

fotbollsföreningar. Svensk fotboll har varje år 2,4 miljoner åskådare (www.SvFF.se:2009-‐03-‐25).

9

Undersökningen riktas mot elitföreningar inom fotboll, vilket innebär att allsvenska

fotbollsklubbar kommer att undersökas. Vi antar att det är i elitfotbollsföreningarna som vi på

bästa sätt kan få en inblick i hur affärsutveckling sker. Antagligen sker affärsutveckling på en

annan nivå där än i exempelvis mindre klubbar som har mindre omsättning och mindre medial

uppmärksamhet.

Affärsutveckling i elitfotbollsföreningar är liksom övriga idrottsföreningar vad vi förstått ett

outforskat område. Genom vår undersökning antas vi kunna bidra till framtida forskning och

föreningars framtida affärsutvecklingsarbete och det här även inom andra idrottsgrenar. Att

kunna ge en ökad förståelse för hur affärsutvecklingen i fotbollsföreningar går till och antas ge

en ökad kompetens hos aktörerna inom idrotten som jobbar med utveckling. Kanske har

elitfotbollsklubbarna något att lära av affärsdrivande företag? Affärsutveckling kanske inte är

det första tankarna leder till när vi pratar om just fotbollsföreningar. Ämnet är intressant då det

skulle kunna ge förklaringar till hur utvecklingen i fotbollsföreningar ser ut ur ett

företagsekonomiskt perspektiv. Dessutom blir det betydelsefullt att förstå hur förändringar

inom fotbollsidrotten skapar möjligheter till affärsutveckling. Fotbollen är stor i nästan alla

länder i hela världen och att fotbollen har förändrats under årens lopp är uppenbart. Att spela

fotboll har till och med blivit ett yrke för många. Tv och sponsring har fått ökat inflytande över

sporten och det kan ses som en maktprocess där olika intressenter strider för olika mål. Själva

spelet i fotbollen är i sig ganska likt idag jämfört hur det spelades förr, men det finns mycket

runtomkring som har förändrats avsevärt. Intressant är att fråga sig om det är de yttre krafterna

som exempelvis andra intressenter, eller de inre krafterna i spelet som orsakar förändringen?

Antagligen är det en kombination (Sund 2000:211-‐213).

10

1.2 PROBLEMDISKUSSION

Det finns ett enormt stort intresse inom fotboll, både av privatpersoner och företagare. Var

tredje svensk som sysslar med någon idrottsaktivitet spelar fotboll. Enligt Svenska

fotbollsförbundet finns det ingen idrott i Sverige som engagerar, intresserar, upprör och skapar

diskussionsämnen för så många som just fotboll gör och det av människor i alla åldrar, både män

och kvinnor (www.SvFF.se:2009-‐04-‐12). Förväntningarna på fotbollsklubbar är inte längre bara

av sportslig natur. Det finns också intresse inom föreningens ekonomi och deras sociala

verksamhet. Att spela fotboll har successivt blivit ett yrke där upplärningen har systematiserats.

Det finns externa krafter som har gett nya förutsättningar för sporten (Morrow 2003:145).

Elitfotbollsföreningar liknar numera på många sätt vinstdrivande företag. Dessutom sker det

ständigt förändringar i omvärlden som tvingar föreningarna att utvecklas. Att vara en del av den

moderna fotbollen är en utmaning men också en möjlighet (Morrow 2003:182).

Den förändring som företag går igenom kanske också kan kopplas till elitfotbollsföreningarnas

utveckling, då det redan konstaterats att det finns vissa likheter mellan elitfotbollsföreningar

och vinstdrivande företag. Kanske finns det möjlighet att använda tidigare forskning kring hur

företag använder affärsutveckling för att också förstå hur elitfotbollsklubbar använder sig av

det. Men vad betyder utveckling och förändring? Genom att se förändring över tid i ett historiskt

perspektiv kanske det kan ges insikt i hur dagens förändringar påverkas av historien. Det har

diskuterats att fotbollsföreningarna står inför en större förändring där företagsekonomiskt

tänkande kommer att bli allt viktigare. Kanske kommer inte fotbollsspelandet längre vara det

centrala. På Nyhetsmorgon, Tv4 (2009-‐05-‐06), pratades det om hur Zlatan har blivit en ikon,

inte bara för fotboll. Han kanske inte är den bästa spelaren genom tiderna men han står för

förändring. Det visar att individen är viktig och att det kollektiva hamnat i periferin. Spelare

köps inte bara för deras talanger utan också för att de ska marknadsföra laget och generera fler

tittare och därmed mer intäkter. Ännu ett exempel på en förändring är det som skedde 1995 då

en belgisk spelare vid namn Bosman fick igenom en ny lag som innebär att spelare fritt kan välja

klubb efter att deras kontrakt gått ut (www.svenskelitfotbooll.se 2009-‐05-‐11). Det här anses ha

haft betydelse för fotbollen då det innebar att de i klubbarna fick tänka om och lägga upp nya

strategier för att behålla sina spelare.

Fotbollsklubbar som tidigare drevs av ideellt arbete styrs nu mer och mer av ekonomiska

resurser och det diskuteras i media om att många elitfotbollsklubbar är eller snart övergår till

att vara aktiebolag. AIK har exempelvis startat ett aktiebolag och omsättning blir en allt mer

intressant del i verksamheten (Morrow 2003:43). AIK gick även ett steg längre i att likna ett

företag. I ett pressmedelande (2008-‐03-‐14) meddelar de att de har anställt en person som har

11

ansvaret för affärsutveckling i AIK, för intäkter och nya affärer. Kanske kommer fler klubbar att

följa deras exempel, vilket också kan komma att påverka deras arbete med affärsutveckling. Det

är bara några få exempel som pekar på att det sker förändringar inom fotbollen som visar att

fotbollsklubbar inte bara spelar fotboll. Frågan är då hur de inom fotbollsklubbarna kommer att

kunna tillvarata de möjligheter som föds genom den förändringen och hur affärsutveckling kan

bli ett allt viktigare begrepp?

Affärsutveckling är ett begrepp som idag är väldigt aktuellt och som flitigt används, framförallt i

företagssammanhang. Affärsutveckling kan förklaras skapa affärer och fastställa en strategisk

inriktning med hänsyn till kundbehov, kundvärden och konkurrensmiljö (Karlöf 2008:17). Vad

förändring och utveckling kan vara i organisationer och fotbollsföreningarna har redan berörts,

men vad kan då vara elitfotbollsföreningarnas kärnverksamhet, deras ”affärer”? Elitfotbollens

utveckling kan ses styras av tankefigurer som ses som självklara. Det finns en viss tanke om hur

en ideal idrottsorganisation ser ut (Gustavsson 1994:136-‐137). Kanske är det de här

tankefigurerna som hindrar affärsutvecklingen? Det kanske är så att de tankefigurerna om hur

en ideal förening ser ut har följt med sedan länge. Det kanske börjar bli föråldrade tankesätt som

behöver förändras för att möjliggöra utveckling. Fotboll har en egen slags kultur, vilket kan göra

att den också har en speciell kultur när det gäller affärsutveckling och hur möjligheter skapas

och tillvaratas (Sund 2000:213).

Professionaliseringen går framåt inom den allsvenska fotbollen och oftast influeras klubbarna

även av företagsstyrning. Det är inte bara professionaliseringen som ändrar en fotbollsförenings

livscykel, utan många oväntade sitautioner uppkommer i vardagen som skapar förändring. Är

det så att affärsutvecklingsprocessen är beroende av skrivna mål och andra dokument? Wickham

(2006:389) resonerar kring affärsplanens nytta för olika företag, och menar att ett företags formella

planering generellt sett inte gör att verksamheten förbättras. Kanske är det så att utvecklingen som

sker i föreningen beror på helt andra faktorer (Wickham 2006:389). Men hur skiljer sig då

fotbollsföreningarnas sätt att använda affärsutveckling från hur företag använder begreppet?

Vad påverkar elitfotbollsföreningarnas affärsutvecklingsarbete? Kanske kan fotbollsklubbens

historia påverka hur de idag jobbar med utvecklingsfrågor. Likväl som företag måste anpassa sig

till omvärldsförändringar antas att det även gäller för fotbollsföreningar. Det här eftersom de, i

likhet med företag, måste överleva på en konkurrerande marknad. Strathdee (2005:446)

förklarar att för att hinna med i de förändringarna som sker är det viktigt att vara innovativ och

nytänkande. Det kan vara svårt att veta vilka faktorer eller personer i en fotbollsförening som

spelar in för att föreningen i sig ska utvecklas och hur de ska hantera nya möjligheter som dyker

upp. Samarbete inom en elitfotbollsförening kan därför vara av stor vikt för att

affärsutvecklingsmöjligheterna ska kunna tas tillvara (Christensen & Kempinsky 2004:301-‐302).

12

Jörnmark & Ramberg (2004:11) menar att det är viktigt att vara känslig för förändringar och att

kunna anpassa sig till dem för att utveckling ska vara möjlig.

När människorna i en verksamhet jobbar med affärsutveckling är det också viktigt att veta vem

som är kund till verksamheten (Berhin 2000:20). Fotbollsklubbar opererar i en ekonomisk

marknad menar Morrow (2003:110). Han förklarar att fansen är kärnkunden för

fotbollsföreningarna. En försvagad relation till fansen skadar både den sociala delen i klubben

och den affärsmässiga. Morrow visar ett exempel på när det sociala och affärsmässiga går

samman exempelvis genom kommunikationsbaserade åtgärder, och det är då viktigare med

lojalitet till supportrarna än den kortsiktiga ekonomiska vinsten. Det här kan visas genom att ge

supportrar de bästa platserna på läktarna, trots att de kan säljas dyrare till andra intressenter.

Det här kan jämföras med ett slags kundomhändertagande. En annan aspekt gällande att ha

supportrarna på de bästa platserna är att de visas i tv och andra medier som centrala för den

produkt som fotbollsklubben är. Det ger ett stort värde att placera de högljudda, färgstarka

supportrarna mitt för synfältet. Det gör att lojaliteten som visas till supportrarna också har en

affärsmässig aspekt. Dock kan sägas att fansen är långt ifrån de enda intressenterna till fotbollen.

Sponsorer, media och kommun är exempel på andra viktiga intressenter som det är viktigt att

utveckla relationen till. Dessutom jobbar också många människor heltid i elitfotbollsklubbarna,

vilket gör att det inte längre bara finns ideell verksamhet. Kanske är det så att andra intressenter

än just supportrar numera är viktigare att utveckla affärer med för klubbarna? Fotbollen skulle

möjligtvis kunna ses som en reklamplats för andra företag, vilket gör att sponsorer blir

huvudkunden. De intäkter som fås genom TV-‐rättigheter verkar också ha fått en allt större

betydelse för klubbarna.

Fotboll är inte bara fotboll, utan också en upplevelse. Att vara en del av fansen till klubben ger en

känsla av upplevelse och tillhörighet. Den danska klubben FC Köpenhamn har använt tanken om

upplevelse ytterligare genom kringaktiviteter kring klubbens matcher och evenemang. De

använder sig av kändisar, ansiktsmålning, popcorn och så vidare för att förstärka upplevelsen av

fotbollen. Det här har visat sig framgångsrikt då de lockar ytterligare människor till matcherna.

De här människorna är som sagts tidigare kunder till klubben, eller företaget som det också kan

ses som. I ett företagsekonomiskt perspektiv är de här kringaktiviteterna också en möjlighet att

locka yngre supportrar, som blir framtidens fans. Morrow menar att det idag även är konkurrens

om att skaffa sig supportrar (Morrow 2003:111-‐112). Andra saker som FC Köpenhamn gör för

att utveckla sin verksamhet är att de samarbetar med andra kända varumärken som exempelvis

Carlsberg. Dessutom har de liveband efter matcherna och de utnämner dagens spelare och

mycket mer, förklarar Morrow (2003:112). Det visar att fotbollen inte är det centrala för

klubben. Författaren menar att antagligen är FC Köpenhamn den klubb i Europa som gör mest

13

för sina supportrar. Det är givetvis gynnande för supportrarna, men det har också gett klubben

mycket kommersiell uppmärksamhet som har lyft klubben. Kanske är den kommersiella

uppmärksamheten av större betydelse än själva agerandet mot supportrarna. Det gör också att

fansen inte gör ett lika stort motstånd om klubben fattar beslut om affärsutvecklande

förändringar. Att involvera supportrar i sin affärsutveckling verkar vara en viktig del för

framgång menar Morrow (2003:182). Det är viktigt att förstå sin klubb både hur den kan ses

som ett vinstdrivande företag och en social institution.

Men vilka är det då som driver affärsutvecklingen i fotbollsföreningarna? Är det en person som

står för de affärsutvecklande processerna eller är det fler? Finns det en tydlig hierarki i

klubbarna eller finns det olika experter som löser olika typer av problem i klubben? (Giertz

1999:39). Kanske kan vi finna entreprenörskap även i fotbollsföreningar likväl som i ett företag.

Sund (2000:219-‐221) förklarar att fotbollen har entreprenörer som förändrat idrotten och fått

den att utvecklas. Adcroft & Teckman (2008:38) menar att det finns många grundpunkter i

företagande och idrott som är detsamma för framgång. Framgång beror ofta på ledarskap,

användning av strategi, bra teamwork och motivation. Corporate entrepreneurship är ett

intressant ämne som bland annat berör förnyelse i en existerande organisation.

Avslutningsvis, likväl som ett företag har ett syfte att vinstmaximera har elitfotbollsklubbar

målet att utvecklas. Kanske är inte alltid syftet att vinstmaximera, men vad anses då vara deras

främsta mål och hur gör de för att nå det målet? Det antas finnas vissa skillnader i en

fotbollsförening jämfört med ett företag vad det gäller mål, men hur påverkar det sättet att jobba

med affärsutveckling vid förändring? Använder sig fotbollsklubbarna av en aktiv arbetsprocess

vid förändring eller agerar de passivt och hur påverkar det i så fall deras utveckling? Kanske

finns det en uttalad strategi för utveckling eller kanske det bara sker utan planering. Hur bidrar

egentligen föreställningarna om affärsutveckling till utveckling i föreningen?

14

1.3 PROBLEMFORMULERING

• Vad anses affärsutveckling i elitfotbollsklubbar vara och vad har den för betydelse i de

förändringar som sker?

1.4 SYFTE

Syftet är att förstå affärsutveckling i allsvenska fotbollsföreningar och hur förändringar påverkar

affärsutvecklingen. Avsikten är att komplettera tidigare forskning om utveckling inom

företagsekonomi med ny kunskap om vad affärsutveckling är och vad den har för betydelse i

elitfotbollsföreningar samt att förstå förändringars betydelse för utvecklingen.

2. TIDIGARE FORSKNING

Här presenteras det teoretiska underlag som fungerat som verktyg för att komma fram till de

slutsatser som tagits i uppsatsen genom att vi använt teori, empiri och analys. Den tidigare

forskningen ligger till grund för våra intervjufrågors utformning och analys.

2.1 INLEDNING TILL FORSKNINGSOMRÅDEN

Annales-‐skolan är ett teoretiskt verktyg som använts i uppsatsen för att förstå förändringar ur

ett nytt perspektiv. Vi tar ofta hjälp av historia för att klara av förändringar. Därför handlar inte

vår ekonomiska historia enbart om ekonomi utan också om hur konjunkturcyklar och andra

strukturella förändringar som skett (Harsgor 1978:3). De teoretiska delarna som används i

uppsatsen kan ses på olika nivåer i Annales-‐skolans tankesätt. Den teori som används kan delas

in i tre huvudområden. Det handlar om förändring, affärsutveckling och corporate

entrepreneurship. Förändring är något som sker hela tiden och det är också förändring som

möjliggör utveckling. I affärsutvecklingsdelen finns tidigare forskning kring hur affärer utvecklas

genom att möjligheter tillvaratas. Det blir också aktuellt med strategi för att uppnå utveckling.

Inom corporate entrepreneurship beskrivs hur personer inom en organisation kan utveckla nya

affärer. Våra huvudområden kring tidigare forskning har främst använts inom

företagsutveckling, men appliceras genom vår uppsats till elitfotbollsföreningar. Alltså har de i

teorin ett företagsekonomiskt eller allmänt perspektiv och inte ett elitfotbollsperspektiv.

15

2.2 ANNALES-‐SKOLAN

Harsgor (1978:2-‐3) förklarar i sin artikel hur behovet av att föra samman kulturell, ekonomisk

och social historia till en helhet gjorde att Annales-‐skolan föddes. Historian kan användas som

ett teleskop eller en ficklampa. Han förklarar att vår ekonomiska historia handlar om hur

människor använde tidigare historia för att klara sig igenom de förändringar som skedde då. Vi

tar ofta hjälp av historia för att klara av förändringar. Därför handlar inte vår ekonomiska

historia enbart om ekonomi utan även om konjunkturcyklar och också om andra strukturella

förändringar som skett (Harsgor 1978:3).

Historia har tidigare framställts som skildringar av politiska och militära händelser med

huvudinriktning på fältherrar och kungar. I mitten på 1700-‐talet började dock en ny inriktning

ta form där synen breddades till fler områden än krig och politik, där Voltaire ses som en

grundperson. Auguste Comte menade att biografier över monarker kastar väldigt lite ljus över

vetenskapen om samhället, trots att det är det mest omskrivna i historieböckerna (Burke

1990:30).

Annales skolan är grunden i vad som kan kallas den franska historiska revolutionen. Simiand

menar i sin artikel ”historiska stammens avgudar”, att vissa avgudar måste störtas (Burke

1990:31).

- Den politiska avguden – det ständiga sysslandet av politisk historia, politiska

sakförhållande och krig vilket ger de här händelserna en överdriven betydelse.

- Den individuella avguden – överbetonandet av vad som kallas stora män.

- Den kronologiska avguden – Det vill säga vanan att förlora sig i studier av ursprunget.

“The annalistes hold that anything in the human world may be historically meaningful and may therefore be

the object of history” (Tohaneanu 2000:189). Tohaneanu fortsätter att förklara att allt som sker I

vardagen påverkar historien. Enligt Annales-‐skolan kan det ses att det genom historien har

genomgåtts både stora och små förändringar som tillsammans bidragit till att vi är där vi är idag.

Febvre (Burke 1990:36), som är en av två huvudpersoner, menade att det inte finns några

nödvändigheter, endast möjligheter. Ett exempel från Febvres sida är en flod, som för ett

samhälle kan betraktas som ett hinder, kan för ett annat samhälle ses som en färdväg. Bloche,

som var den andra huvudpersonen frågade sig "Varför, ska vi vänta oss att juristen som är intresserad

av feodalismen, ekonomen som studerar framväxten av egendom på landsbygden i modern tid och filologen

som arbetar med folkliga dialekter skulle stanna vid exakt samma gränser.” (Burke 1990:37). Burke

16

(1990:43) menar att Annales-‐skolan startade en tidsskrift om ekonomisk historia, den hade

dock avsikt att bli mer än bara en tidsskrift, utan intellektuellt ledande inom området ekonomisk

och social historia. Grundtankarna var en tvärvetenskaplig hållning till historia. En viktig del i

Annales-‐skolan var Braudels (som anses vara andra generationens huvudperson i Annales-‐

skolan) möte med Febvre när Braudel övertygades att studera Medelhavet och Filip:II, istället

för Filip:II och medelhavet. Det blev senare känt som La Mediterranée. Avhandlingen är

uppdelad i tre delar som alla behandlar olika förhållningssätt till det förflutna. För det första den

”nästan tidlösa” historien och förhållandet mellan människan och omgivningen. För det andra

ekonomiska, sociala och politiska strukturens historia som gradvis förändras och det tredje

händelsernas snabbrörliga historia. Braudel beskrev den sista delen som den egentliga

avhandlingen som han tänkt skriva, men flikade ständigt in med dess kortsiktiga betydelselöshet

jämfört med tidigare historiska mönster. Braudel tar upp Don Juan de Austrias slag vid Lepanto

som vanns genom faktorer som Braudel säger Don Juan inte ens var medveten om. Han kallar

flera segrar i att ta land vid Turkiet som ”ännu en seger som inte ledde någon vart” (Burke 1990:57-‐

63). Bentley (1999:108) menar att ett landskap kan ses som något som sett lika ut under

historiens gång, men enligt Annales-‐skolan kan det ses som något som har blivit format av de

som lever i landskapet. Det blir då en artefakt som bär bilden av sina skapare. En avsikt med

Annales-‐skolan är att föra in ekonomiska, geografiska, psykologiska, antropologiska, sociala och

naturvetenskapliga aspekter i tolkningen av den historiska förändringen (Bentley 1999:109).

Synsättet som Annales-‐skolan bygger på kan tolkas se förändring i tre steg. Det handlar om den

långsamma förändring som sker över tid (den nedersta vågen i figur 1). Det handlar också om

förändringar som sker genom konjunkturer (mitten i figuren) och slutligen om små vardagliga

förändringar som rör sig på ytan (överst i figuren). ”History, which aims to understand change, is itself

subject to change through time” (Tohaneanu 2000:177)

Figur 1. Fritt skapad utifrån förklaring av Annales-skolan. Skolan kan ses i tre delar där den understa vågen symboliserar stora förändringar i historien över tid. Pilarna symboliserar konjunkturer som påverkar förändringen och den översta linjen symboliserar små vardagliga händelser som påverkar förändring och utveckling.

17

2.3 FÖRÄNDRING

”Vi behöver nya tankesätt för att lösa problemen som orsakats av våra gamla tankesätt” (Normann

2001:179). Ett förnyat tankesätt kan innebära att förändring blir möjlig och att människorna i

organisationen kan skapa en ny marknad. Något som kan vara väldigt viktigt i en organisation

förklarar Hagström med flera (2008:29) är en målmedvetenhet, att sträva efter att uppnå

uppsatta mål, men även att acceptera förändringar som kan komma att ske på grund av målen.

En vilja till att förändras bland de aktörer som är aktiva i organisationen är av stor vikt.

Fagerström med flera (1998:23) förklarar att det kontinuerligt sker förändringar i

organisationer som ställer väldigt höga krav, både vad gäller på hela verksamheten, individer

och mycket annat runt omkring. Förändringar i en organisation kan vara positivt, det här

eftersom den kan stimuleras på ett bra sätt. Nya idéer kan uppkomma i förändringssituationer,

så som att entusiasm och nya möjligheter kan skapas. Utmaningar uppkommer och

organisationsförändringar kan även dem hjälpa personer verksamma i organisationen att bli

mer medvetna kring sin verksamhet. Fagerström med flera (1998:23) fortsätter förklara att

förändringar ändå kan vara skrämmande och svåra att förstå sig på. Ibland kan personerna i en

organisation känna sig hotade, kanske dels för att deras position kan rubbas i organisationen.

För att organisationsförändringar ska bestå förklarar Normann (1975:34) att faktorer som inte

passar in i organisationen måste elimineras. Det kan vara så att de idéer som organisationen

grundas på och utvecklingssituationen inte överensstämmer. Han menar att de här

grundläggande idéerna som länge funnits i organisationen måste struktureras om och anpassas

efter situationen för att förmågan att kunna lösa problemen som en förändring kan innebära

även ska bli optimal.

Historien om mössen Sniff, Snabb, Suck och Stön (Johson:2000) handlar om deras ständiga jakt

efter ost. Deras olika inställningar och attityder styr väldigt starkt hur de arbetar för att nå osten.

Spencer Johnsons verk har påverkat synen på förändringar hos många människor och olika

företagsledare beskriver hur ”Vem snodde osten?” har påverkat just deras företag. Osten

symboliserar affärsmöjligheter och i boken berättas om hur viktigt det är att våga röra sig i en ny

riktning för att hitta ny ost, alltså nya möjligheter. Det är också viktigt att våga släppa taget om

den gamla osten så att ny ost kan hittas. Johnson (2000:50-‐52) framhåller att det är viktigt i en

organisation att våga se förändringar, att våga bredda sitt synfält utanför tryggheten. Han menar

också att det är farligt att gå in i ett vanemönster då det ofta blundas för förändring för att

vardagen är så trygg. Omvärlden är kaotisk och oupphörligt föränderlig och därför är det svårt

att upptäcka vad som faktiskt är en förändring. Johnson (2000:60) menar också att gamla

sanningar inte leder till ny ost. Mössens handskrift på väggen är en process som alla företag kan

18

identifiera sig med. Någon kommer alltid att sno osten och då gäller det att vara förberedd

(Johnson 2000:70).

2.4 AFFÄRSUTVECKLING

Fagerström med flera (1998:31) menar att vi måste förstå en verksamhet för att kunna förändra

den. Det här för att få många olika perspektiv och synsätt på verksamheten och förstå nuläget.

Affärsutveckling är ett specialfall av en strategi inriktat på tillväxt och innebär genuint

affärsmässigt risktagande, entreprenörskap och innovation (Karlöf 2008:69). Motiven för

tillväxt skiljer sig mycket mellan olika organisationer och intressegrupper. Ägarens motiv

grundar sig oftast i värdetillväxt på företaget. Företagsframgångar eller nya innovationer

uppmärksammar företaget vilket gör att det blir mer attraktivt av investerare eller på

aktiemarknaden (Karlöf 2008:76). Värdetillväxt är en av de främsta drivkrafterna och är så pass

stark att den ofta drivit ledningen i företag att genomföra mindre genomtänkta förvärv eller

investeringar (Karlöf 2008:77).

Ett annat starkt motiv för företagstillväxt är lustkänslan och den känslan av framgång som

tillväxt frambringar. Tillväxt blir då ett tillstånd som eftersträvas då ett tillfredställande resultat

blir ett attraktivt tillstånd för alla inblandade att vistas i. Det är också viktigt för organisationer

att utåt visa upp en framgångsrik verksamhet för att locka till sig ny kompetens. Det är svårt att

attrahera topptalanger till ett företag som inte har ambition eller potential att växa, då tillväxt

kanske är det viktigaste kriteriet för en arbetsgivare (Karlöf 2008:77-‐78).

2.4.1 STRATEGI FÖR AFFÄRSUTVECKLING

”Det är först när vi blir medvetna om hur vi gör som vi kan förbättra vad vi gör” förklarar Helling med

flera (2001:7). Normann (1995:16) förklarar att det finns olika hjälpmedel för organisationer att

använda sig av för att förbereda sig för olika förhållanden som kommer råda i framtiden, det här

med hjälp av strategisk planering. Med hjälp av strategierna kan exempelvis ledningen i en

organisation på förhand kartlägga möjligheter för att kunna skapa värde för kunderna. De kan

även utforma olika metoder för att ta till vara på de här möjligheterna på ett bättre sätt. En

strategi kan förse en organisation med en grundläggande struktur som de kan följa, men även

nya modeller och idéer som de kan använda för att göra sina affärsmöjligheter än mer

genomförbara.

Whittington (2002:8) förklarar att det kan vara väldigt svårt att förstå innebörden av vad en

strategi egentligen är. Det finns även olika perspektiv att se på och använda en strategi i en

organisation. För vissa handlar det om att samla in mycket information om omvärlden för att

19

göra den mer förutsägbar och följa organisationsledningens noga utstuderade planering för att i

sin tur kunna maximera fördelar. Även andra aspekter finns, så som att omgivningen är för

oförutsägbar för att en strategi ska kunna användas och att de organisationer som kan utveckla

en vinstmaximerande strategi kommer att överleva. Whittington (2002:10-‐11) förklarar vidare

att andra anser att en optimal strategi inte kan utformas eftersom människor i sig inte kan tänka

rationellt, kompromissa och uträkna en perfekt plan. Vissa anser dock att det här är möjligt. Det

här genom olika människors sociala bakgrund som arbetar i en organisation, exempelvis att

vissa är mer maktlystna än andra och kan därmed skapa strategier för att uppnå sina mål.

Morris med flera (2008:415) förklarar att en strategi för att få en verksamhet att utvecklas och

må bra är att sammanstråla entreprenöriella handlingar med strategiska aktioner. Sex

nyckelbegrepp som används för att stabilisera länken mellan entreprenörskap och strategi är

innovation, nätverk, globalisering, lärande, god ledning i team och utveckling.

Vidare menar Morris med flera (2008:416) att ”The entrepreneurial organization in the twenty-first

century will be conceptualized as a collection of portfolios”. De menar att portföljtänkandet handlar om

strategisk balans där fyra portföljer kommer att vara viktiga. Det handlar då om kompetens,

resurser, innovationer och risker. Genom att använda de här portföljerna kan miljön i

organisationen främja utveckling.

2.5 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP

De företag som tar tillvara på entreprenörskap och som använder det till sin fördel får ett stort

försprång på marknaden. Det spelar ingen roll hur genialiska idéer som kommer fram i en

organisation, det måste ändå finnas en eller flera individer som kan göra idén till sin och som

kan få idén att bli verklighet. Normann (1975:16) menar att det är svårt att få stela, byråkratiska

organisationer att bli mer entreprenöriella. Han förklarar att organisationer måste utformas och

skapas utefter individer för att kunna tillgodose deras behov, för att kunna ta till vara på deras

ambitioner, personliga utveckling och kreativitet. Eftersom skapande är väldigt viktigt i

organisationer menar han att det måste finnas en entreprenöriell anda i en organisation. Det

diskuteras om hur den allt mer ökade makt och status som byggs in i hierarkierna i

organisationerna negativt påverkar entreprenörskap och utveckling (Bjerke 1989:84).

Allt mer börjar människor i organisationer förstå vikten av entreprenörskap för en positiv intern

förändring och utveckling (Morris med flera 2008:299). Miles med flera (2008:65) förklarar att

corporate entrepreneurship handlar om att generera tillväxt genom nya produkter, processer,

marknader och strategier. Det går att se corporate entrepreneurship som något som ska vara

långsiktigt hållbart. De förhållanden som råder i den globala världen påverkar organisationer

20

och tvingar dem att utveckla entreprenöriella strategier. De här strategierna behövs för att de

ska bli mer innovativa och ska tillåta personer i organisationen att vara innovativa och kreativa.

Morris med flera (2008:11-‐12) beskriver corporate entrepreneurship som entreprenöriellt

beteende inom existerande organisationer. Det handlar om att skapa nya affärer i en

organisation genom att utveckla de existerande processerna, produkterna och se marknaden på

nya sätt. Viktiga delar i konceptet corporate entrepreneurship är strategiskt nytänkande och

innovation. Entreprenörskap inom en organisation är en möjlighetsdriven process av

värdeskapande. Värdet skapas genom att resurserna används på nya kreativa sätt (Morris

2008:24). Vad menas egentligen med att vara entreprenöriell och hur kan det användas i den

egna organisationen för att skapa utveckling? Det är en fråga som Morris med flera (2008:78)

förklarar är viktig för att förstå hur entreprenörskap kan användas i den egna organisationen.

Det är viktigt att först identifiera var det fattas entreprenöriell anda och sedan skapa en strategi

där innovation, risktagande och proaktivt beteende tillsammans kan hjälpa organisationen att

uppnå utveckling.

Sciascia (2004:4) definierar corporate entreprenurship som entreprenöriellt beteende av en

existerande organisation. Det kan ta sig i form både genom utveckling av nya affärer eller som en

förändring av den befintliga organisationen. Sciascia tar också upp att corporate

entrepreneurship kan, enligt Invernizzi, Molteni & Corbetta, vara en gren inom

managementinriktning. Burgelmans definition av corporate entrepreneurship är att det är

processen där företaget engagerar sig i diversifiering genom intern utveckling. Det kräver nya

resurskombinationer och att företaget ger sig ut på marknader som är bortifrån de befintliga

marknaderna. Miller beskriver CE som en multidimensionell funktion som behandlar

innovationsbenägenheten, risktagandet och proaktiviteten. Sciascia (2004:49-‐50) tar upp

skillnaden mellan Burgelman och Millers definitioner och menar att Miller hävdar att det inte

bara handlar om interna förändringar utan alla handlingar som handlar om produktmarknader

eller innovationer.

21

Figur 2. Corporate entrepreneurship enligt Miller (Sciascia 2004:49-50)

Inom entreprenörskap diskuteras mycket om möjligheter och hur de uppkommer samt hur de

bäst tas tillvara. Sciascia tar upp Cassons definition av entreprenöriella möjligheter som Shane

och Venkataraman har uppmärksammat. Fritt översatt blir definitionen ”entreprenöriella

möjligheter är situationer där nya produkter, tjänster, råmaterial och organisationsmetoder som

kan uppmärksammas och säljas till ett högre pris än deras produktionskostnader”(2004:62).

Shane och Venkataraman menar att entreprenöriella möjligheter finns ute för personer att ta

vara på. Möjligheten och drivkraften att identifiera och ta vara på skiljer sig dock mellan person

till person (Sciascia 2004:64-‐65). För att kunna ta tillvara på det entreprenöriella tänkande som

finns i många organisationer måste de som leder verksamheten vara villiga att förvänta sig mer

än vad andra tror är praktiskt möjligt, våga mer än vad andra tror är klokt, riskera mer än vad

andra tror är säkert och drömma mer än vad andra tror är möjligt. Dessutom tillhör framtiden

de som drömmer, tror på och jobbar med entreprenöriellt tänkande, menar Morris med flera

(2008:421).

Morris med flera (2008:250-‐252) förklarar att vi för att förstå en organisation måste förstå dess

kultur. Entreprenörskap kan vara en del av en organisations kultur. Kultur i en organisation kan

definieras som den bas av tro och antaganden som organisationen är, hur medlemmarna i den

ska uppträda och hur de själva definierar organisationen externt. Det finns också en känslosam

aspekt när det gäller kulturen, då det får anställda och andra intressenter att identifiera sig med

kulturen på ett känslomässigt plan. När det diskuteras kring organisering hamnar ofta tankarna

på hierarkier. En hierarki symboliseras av en pyramid, där det finns olika nivåer av ledarskap

och chefspositioner (Giertz 1999:33). Giertz (1999:37) beskriver hur företags problemlösning

ser ut. Genom att anta en funktionell arbetsledning där olika expertgrupper tar hand om sina

områden kan problem lösas på ett bättre sätt.

Proaktivitet

Risktagning

Innovationsförmåga

22

2.5.1 CORPORATE VENTURING

Morris med flera (2008:81) beskriver corporate venturing som en del av corporate

entrepreneurship. Corporate venturing inkluderar olika metoder för att skapa, addera eller

investera i nya verksamhetsområden inom företaget. Att utveckla verksamhetsområden kan

handla mer eller mindre om nya affärer eller redan existerande affärer. Morris med flera

(2008:82) visare genom en matris huruvida utvecklingen kan handla om marknadsfokus eller

produktfokus. Dessutom kan det handla om nya eller redan existerande produkter.

2.5.2 OPEN INNOVATION

Vanhaverbeke & Vrande (2008:955) förklarar att open innovation kan definieras som att

personer i en organisation använder en målmedvetenhet i in – och utflödet av kunskap. Det här

för att öka den interna innovationen och i sin tur för att expandera på marknader för att öka

innovationen externt. Open innovation tillåter innovativa organisationer att känna av hur

utvecklingen sker runt omkring dem. En entreprenör är ofta väldigt driven av kreativitet och nya

innovationer, men kanske inte har förmågan att leda fram de här nya idéerna till alla andra i

organisationen. Personen i fråga kanske till och med blir som en barriär för att organisationen

ska kunna förverkliga de nya idéerna. På senare år har en open innovation – process utvecklats

för att kunna förbättra det här samarbetet och olika nätverk med andra företag (Harryson

2000:290-‐292). Författaren fortsätter förklara att open innovation handlar om att viljan i en

organisation ska finnas för att acceptera nya idéer och att de ska kunna vara kapabla till att

förändras radikalt och kanske förvandla hela företagets marknad. Det handlar om att

organisationer vill generera mer vinst med sina nya idéer för att kunna utveckla sina affärer.

Organisationerna kan få större konkurrensövertag på marknaden om de lägger ut sina

innovationer de har äganderätt till på marknaden för att andra företag som även de vill öka sin

vinst på andra sätt ska kunna använda den.

Utvecklingsstrategi marknad

Diversifierad strategi

(nya affärer)

Strategi för marknadsgenomslagskraft

Nya marknader

Nuvarande marknad

Nuvarande produkt

Ny produkt

Figur 3. Förklaring av utvecklingsstrategi, fritt översatt från Morris med flera (2008:82)

Strategi för produktutveckling

23

2.6 KONCEPTUELL MODELL – SAMMANKOPPLING

För att visa hur vi i den här uppsatsen tänkt sammanföra de olika teoretiska delarna från

tidigare forskning till en helhet har vi nedan utformat en modell av teorins innebörd och

betydelse. Vi har dels använt teori från områden inom företagsekonomin och även från ett

allmänt perspektiv där Annales-‐skolan representeras. Den tidigare forskningen är inte inriktad

på elitfotboll utan har gett oss en förförståelse inom företagsekonomin som vi sedan kunnat

använda på elitfotbollsföreningar.

Vi har plockat ut teoretiska delar som vi antar skulle kunna användas för de intervjuer som

genomförts i undersökningen, för att ställa frågor och samla in vårt empiriska material. Det

insamlade teoretiska materialet gav oss en förförståelse för det vi skulle studera och vilka frågor

som kunde vara relevanta för oss att ställa under intervjuerna. Den tidigare forskning som

ansetts betydelsefull för vårt arbete har varit teori kring förändringar och hur det påverkar

företag. Vi studerade också vad tidigare forskare skrivit om ämnet affärsutveckling för att förstå

hur de intervjuade i allsvenska fotbollsklubbarna använder affärsutveckling. Inom

affärsutvecklingsbegreppet läste vi även kring strategier för att få en förförståelse för hur

strategier kan ligga till grund för verksamhetens framgång och för att kunna ställa frågor om hur

de olika fotbollsföreningarna arbetar för att nå sina mål. Därefter läste vi även in oss på ämnet

corporate entrepreneurship, corporate venturing och open innovation för att kunna ställa frågor

kring om det finns några speciella personer i organisationen som drivit på förändringar och gjort

att de utvecklats. Det blev en teoretisk del som även kunde användas för att ta reda på hur nya

idéer bearbetas och om kreativitet är vanligt förekommande i fotbollsklubbarna, även om

möjligheter som dyker upp vid förändringar tas tillvara.

Efter vår empiriinsamling förstod vi att vi behövde använda något teoretiskt verktyg för att

kunna få en tanke om hur affärsutveckling kan förstås i elitfotbollsklubbarna. Vi valde att

använda Annales-‐skolans perspektiv på förändring och utveckling. Det här för att vi då fick se

utveckling och förändring ur ett nytt perspektiv där historia får betydelse. Förändringar kunde

genom Annales-‐skolan förstås ha olika betydelse och att de kan ses från olika perspektiv, inte

bara ur en ekonomisk synvinkel. Därför kunde vi också använda de tidigare använda

forskningsområdena för att förstå affärsutveckling och dess betydelse vid förändring. Kapitlet

om Annales-‐skolan valde vi att lägga först i teorikapitlet för att ge läsaren en bild av hur de

senare teoriområdena kunde tolkas genom det perspektivet.

24

3. METOD

3.1 ONTOLOGI OCH EPISTEMOLOGI

Jacobsen säger att undersökningar utformas efter vilken problemställning undersökaren har. ”De

bästa empiriska studierna är ofta de som väljer en överraskande utformning och som kombinerar olika

utformningar på kreativa sätt” (Jacobsen 2002:107). Vi har under vår undersökning antagit ett

tolkande perspektiv när det gäller de epistemologiska antaganden. Det här förklarar Bryman &

Bell vara en ståndpunkt i forskningen där forskaren har en förståelse för olika handlingars

subjektiva mening (2005:596). Thurén (2007:20) säger att vetenskapen är relativ och

ifrågasätter om vi med absolut säkerhet kan veta någonting? Enligt de ontologiska antaganden

antar vi ett konstruktionistiskt angreppssätt där vi antar att det är människor som konstruerar

den sociala verklighet vi lever i. Organisationer skapas och förändras av människorna i den

(Bryman & Bell 2005:591). Om vi inte hade antagit det perspektivet utan hade accepterat det

objektivistiska synsättet hade vi inte trott att människorna i fotbollsorganisationerna hade

möjlighet att påverka den sociala verkligheten. Vårt synsätt har i undersökningen kommit att

liknat ett induktivt synsätt då vi ville generera en kompletterande teori genom att utgå från vårt

empiriska material. Dock skaffade vi oss först en förförståelse genom att studera vad tidigare

forskare kommit fram till. Bryman & Bell (2005:590) menar att en induktiv undersökning

handlar om att teorier genereras utifrån forskningen, att kunskapen och teori kommer från

resultatet, där även vetenskapen är subjektiv.

Vi har i vår undersökning antagit ett tolkande perspektiv och har valt att se den sociala

verkligheten som förändringsbar (konstruktionistisk), därför gjorde det också att vi avgränsade

oss från att göra vissa typer av undersökningar. Vi valde inte en kvantitativ undersökning då det

främst förknippas med ett annat epistemologiskt och ontologiskt synsätt. Vår

problemformulering är inte heller den typ som lämpligen går att undersöka genom en

Teori från ett företagsekonomiskt & allmänt perspektiv - Annales-skolan - Förändring - Affärsutveckling - Strategi för affärsutveckling - Corporate entrepreneurship - Corporate venturing - Open innovation

Figur 4. Konceptuell modell, sammankoppling teori

25

kvantitativ studie. Vi har försökt undersöka helheten i elitfotbollsföreningarna för att förstå

olika delar och byggstenar som påverkar och utvecklar dem. Lantz (2007:34) menar att

kvalitativa undersökningar ger en ökad förståelse för ett fenomen och en möjlighet att belysa det

ur nya perspektiv. Jacobsen (2002) förklarar att en kvalitativ insats kan anses ha stor öppenhet

och nyansering då det inte fås så mycket begränsningar i hur den tillfrågade svarar. Det är unika

svar från varje tillfrågad person som ges vilket även ger en hög intern giltighet. Dessutom ger

den kvalitativa ansatsen möjlighet att tolka och förstå människor.

3.2 METODOLOGI

En undersökningsmetod i företagsekonomisk forskning förklarar Bryman & Bell (2005:47) vara

en slags teknik för att kunna samla in och analysera data. Författarna förklarar att

respondentvalidering framförallt är vanligt i kvalitativa studier och det lämpade sig väl att

genomföra det i vår undersökning för att ytterligare bekräfta att en bra tolkning gjorts av

intervjumaterialet.

Det finns enligt Bryman & Bell (2005:37) olika paradigm inom företagsekonomisk forskning. Vi

antog det tolkande paradigmet som innebar att vår förståelse grundas på erfarenheter och

upplevelser. Vi antog inte det funktionalistiska paradigmet som är inriktat på problemlösning

och rationella förklaringar. Inte heller det radikala humanistiska eller radikalt strukturalistiska

paradigmen var aktuella då det handlar om huruvida organisationen ses som socialt

arrangemang eller en produkt av maktrelationer.

3.3 FORSKNINGSDESIGN & TEKNIK

Den design som vi ansåg bäst lämpad till vår studie var en jämförande design. Dessutom blev en

tvärsnittsstudie också aktuell. Vi jämförde de intervjuade klubbarna samt undersökte

affärsutvecklingsbegreppet på fler klubbar under samma tidpunkt. Vi undersökte en person från

varje klubb med syftet att få fram hur de på olika sätt arbetar med affärsutveckling för att

utveckla verksamheten och för att tackla det ständiga förändringstrycket. På så sätt kunde vi

förstå vad affärsutveckling är i deras verksamhet. Vi har försökt välja en design lämpad för vårt

studieområde och problemformulering. Dock kan sägas att klarheten i vilken design som är bäst

lämpad inte alltid är helt tydlig, främst när det gäller en kvalitativ undersökning (Bryman & Bell

2005:79).

Den teknik vi har använt är kvalitativa intervjuer eftersom det inte finns så mycket tidigare

forskning. Då det inte finns mycket tidigare forskning menar Bryman & Bell (2005:80) att en

26

kvalitativ undersökning lämpar sig bäst. Vi har en öppen problemformulering vilket visar att det

var lämpligt med en kvalitativ undersökning och med många öppna frågor i våra intervjuer, så

att vi skapade oss en förståelse (Bryman & Bell 2005:298). Vi valde att göra semi-‐strukturerade

intervjuer som innebar att vi hade en intervjuguide med specifika teman som diskuterades

under intervjuerna med respondenterna. Vi valde att inte använda tekniker så som exempelvis

en enkätundersökning eller strukturerade intervjuer. En enkätundersökning hade lämpat sig

bäst om vi hade velat kvantifiera något och hitta kausala samband. Den strukturerade intervjun

ansågs bli för snäv, då respondenten inte tillåts att förklara fritt hur den ser på begreppet

affärsutveckling.

Vi valde i vår undersökning att ställa öppna frågor, vilka ger möjligheter för respondenterna att

svara fritt. Det här för att få så uttömmande svar och så stor datamängd som möjligt.

Respondenten fick möjlighet att reflektera själv över svaret och förklara med sina egna ord. Det

här gav möjlighet för oss att få unika svar och reaktioner som kanske inte kunnat ges vid slutna

frågor (Bryman & Bell 2005:177).

3.4 URVAL AV RESPONDENTER

Vi valde att intervjua klubbchefen i samtliga klubba, då vi antog att de hade det övergripande

ansvaret för utvecklingsfrågor. Vår population för vår undersökning bestod av 12 allsvenska

klubbar. Vi valde att kontakta sex klubbar med olika förutsättning, idrottslig framgång och ålder.

Tre av dem tackade ja till intervju.

BK Häcken är en yngre förening jämfört med de andra två lagen, med en osäker plats i

allsvenskan. BK Häcken har flertalet gånger åkt ur och sedan gått upp i allsvenskan och kommer

föregående år från den svenska andra divisionen. BK Häckens värderingar menar dem är

utveckling, ungdomar & underhållning. BK Häcken anser vi även vara intressanta genom att de

vid sidan av elitlaget BK Häcken, även anordnar den största ungdomsfotbollsturneringen i

världen, Gothia Cup (www.bkhacken.se:2009-‐05-‐04).

GAIS är en anrik förening med stora framgångar bakom sig. Under de senare åren har de riktigt

stora idrottsliga framgångarna uteblivit. GAIS slagord är stil, klass & tradition

(www.gais.se:2009-‐05-‐04).

Elfsborg, är en fotbollsförening belägen i Borås, som vad vi på förhand anser kommit långt

gällande många av de företagsmässiga frågeställningar som vi intresserar oss för i arbetet.

Elfsborg har även under senare år, haft bra idrottsliga framgångar. De blev 2006 svenska

mästare och har åren efter det placerat sig bland de 4 bästa (www.elfsborg.se:2009-‐05-‐04).

27

Vi valde att besöka klubbar i Göteborgstrakten då en tredjedel av alla allsvenska klubbar

befinner sig där (GAIS, IFK Göteborg, Häcken, Halmstad, Örgryte och Elfsborg). Det gjorde att vi

fick ett flertal klubbar att tillfråga och möjlighet att besöka. Dessutom representerar klubbarna

både storstadsklubbar och mindre klubbar i det området. Urvalet var alltså ett

bekvämlighetsurval, en form av icke – sannolikhetsurval, ett urval som vi inte gjort med en

urvalsmetod som är slumpmässig (Bryman & Bell 2005:587-‐590).

3.5 PERSONLIG INTERVJU

Eftersom vi valde att göra semi-‐strukturerade individuella intervjuer var det viktigt för oss att

ha specifika teman som vi ville beröra, även så kallad intervjuguide (Bryman & Bell 2005:363).

Det här valde vi eftersom respondenten skulle kunna utforma svaren på sitt sätt. Vidare menar

Bryman & Bell att frågorna inte behöver komma i en exakt ordning, men intervjuguiden ska

finnas för att ha som underlag vid intervjuerna. Det var viktigt att tänka på var att öppna frågor

är svårare att koda, samt att de är tidskrävande. Det blev svårare att jämföra olika

respondenters svar, men vi försökte ha en viss struktur i våra intervjuer genom att ha dem semi-‐

strukturerade istället för ostrukturerade.

Vi är också medvetna om de felkällor som kunde påverkat våra intervjuer. Det kan hända att

respondenten påverkades av oss som intervjuare genom exempelvis vårt kön eller vår ålder.

Dessutom vet vi att våra tolkningar var en stor grund för både utformningen av frågorna och

analysen av data (Bryman & Bell 2005:369). Vi genomförde personliga semi-‐strukturerade

intervjuer för att vi skulle kunna ta oss an våra specifika frågeställningar. De frågor vi valde att

ställa under intervjun var kopplade till tidigare forskning och vi hade en avsikt med varje fråga

(Bryman & Bell 2005:366).

När vi utformade vår intervjuguide var den tänkt att fungera som en ”minneslista” under

intervjun och frågorna eller de teman vi berörde täckte in det vi ville ha reda på. Vi hade en viss

ordning på de teman som var aktuella kring vårt ämne. Frågorna var även utformade på ett

sådant sätt att de underlättade svar på den forskningsfråga vi ställde oss i vår undersökning. Det

var även viktigt för oss att tänka på att vi inte ställde ledande frågor då vi då kunde gå miste om

viktig information (Bryman & Bell 2005:369). För att vår intervju skulle lyckas så bra som

möjligt var det även viktigt att vi först var väl insatta i ämnet vi berörde (Bryman & Bell

2005:370). Vi spelade in våra intervjuer vilket även Bryman & Bell (2005:374) anser vara bra

för att vi i efterhand sedan kunde följa upp och minnas vad som sagts under intervjun.

28

3.6 INNEHÅLLSANALYS

Vi har även använt oss av material från olika hemsidor, exempelvis de allsvenska

fotbollsklubbarnas webbplatser och även andra dokument, som användes som empiriskt

material. En innehållsanalys förklarar Bryman & Bell (2005:590) vara en teknik forskare

använder för att analyser olika texter och dokument. En innehållsanalys kan kopplas samman

med begreppet semiotik vilket innebär att studera olika tecken, en slags syn på analysen av olika

dokument där vikten läggs vid att komma fram till en underliggande mening i det som studeras.

Det finns även etnografisk innehållsanalys där tyngden läggs på att kategorier ska visa sig

utifrån den data som är tillgänglig och att forskaren därmed får fram olika underförstådda

teman (2005:215). Det var viktigt för oss att ha i åtanke vem som har skapat dokumentet och

varför det har skapats. Vi behövde även ställa oss frågan om det gick att tolka materialet på olika

sätt (Bryman & Bell 2005:440).

3.7 SAMTALSANALYS OCH DISKURSANALYS

Vi har dels använt oss av samtalsanalys i vår undersökning. Samtalsanalys kan sägas vara en

metod för datainsamling, men även en analysmetod. Bryman & Bell (2005:407) förklarar att det

är viktigt att försöka förstå det som sägs i ett samtal. Vi har använt samtalsanalys för att förstå

varför vissa saker sägs och om det är påverkat av inre mentala tankefigurer. Diskursanalys är

även det en metod som Bryman & Bell (2005:413 -‐ 414) förklarar kan vara en mer flexibel

metod än samtalsanalysen. Det är två metoder som överlappar varandra. Diskursanalysen kan

även tillämpas på texter. Författarna förklarar att en diskursanalys är en slags analys av samtal

och andra typer av diskurser där tyngdpunkten ligger på hur verkligheten skapas eller uppnås

med hjälp av språket (2005:588). Vi har även till viss del använt oss av diskursanalys för att

försöka förstå de olika diskurser, diskussioner och debatterna under våra intervjuer för att

förstå det bakomliggande till att just det som tas upp anses vara viktigt.

3.8 BORTFALL OCH SVARSFREKVENS

Bryman & Bell (2005:111) förklarar att bortfall vid undersökningar handlar om att det är en

felkälla som inte handlar om själva processen av urvalen och som uppstår när individer väljs ut.

En felkälla kan exempelvis vara att vissa väljer att inte delta eller helt enkelt att de inte kan

medverka. Det här är ofta något som är problematiskt vid undersökningar. Motsatsen till bortfall

är svarsfrekvens, vilket därmed betyder den andel som har valt att delta i undersökningen.

29

Bortfall är viktigt att beakta eftersom om svarsfrekvensen är låg, desto fler funderingar blir det

även kring det urval som gjorts i undersökningen. Eftersom vi gjort en kvalitativ undersökning

behövde vi inte oroa oss för att svaren skulle vara representativa för hela vår population, vilket

gjorde att bortfallet på tre klubbar inte utgjorde ett så pass stort hot mot vår undersökning som

det skulle gjort i en kvantitativ studie. I vårt fall tillfrågades sex allsvenska klubbar om att

medverka i en intervju. Vi fick ett bortfall på 50%, alltså svarade tre klubbar att de inte hade tid

eller lust att medverka i vår intervju.

3.9 RELIABILITET & VALIDITET

Reliabilitet rör huruvida mätningarna i undersökningen är pålitliga. Det innebär att någon annan

ska kunna göra om undersökningen och få samma svar. Svaren ska alltså inte bero på slumpen.

När det handlar om validitet berör den giltigheten i om begreppen som används verkligen mäter

begreppet i fråga. Vid en kvalitativ undersökning kan reliabiliteten och validiteten anpassas till

en kvalitativ forskning (Bryman & Bell 2005:305-‐307). Vi hoppas att resultatet kan vara

användbart för att analysera övriga fotbollsklubbar och kanske även andra idrottsgrenar.

En aspekt som är viktig att ta till sig i kvalitativa undersökningar är tillförlitligheten. Det finns

ofta många olika beskrivningar för en social verklighet, vilket gör att tillförlitligheten i

undersökningen blir vad som styr om den blir accepterad av andra människor. En åtgärd för att

främja tillförlitligheten i en undersökning är att den görs enligt konstens alla regler och även

delar med sig av undersökningen till de berörda personerna, som vi tidigare förklarat kallas

respondentvalidering (Bryman & Bell 2005:307).

En annan viktig aspekt för ovanstående problem, är att styrka pålitligheten i en undersökning.

Det görs genom att låta kollegor eller andra insatta inom ämnet agera granskare eller som

Bryman & Bell (2005:307) kallar det ”revisorer”. Det kan då stärka i vilken grad slutsatsen blir

godtagbar teori. Vi har använt handledare på universitetet och andra personer som fått läsa vårt

arbete för att säga sin mening om det. Det finns vissa fördelar att använda en kvantitativ intervju

när det gäller reliabilitet och validitet. Det är enklare att generalisera en kvantitativ

undersökning. Även begreppet replikation är viktigt. Det innebär att undersökningen kan

upprepas. Det blir då viktigt att noga beskriva hur vi gått tillväga i vår undersökning. Vi är

medvetna om att det kan bli svårt, men ska göra vårt bästa för att stärka

replikationsmöjligheterna (Bryman & Bell 2005:99-‐101).

30

3.10 ANALYS AV MATERIALET

Vi ville med vår undersökning skapa en förståelse för vad affärsutveckling är i

elitfotbollsklubbar och det blev delvis aktuellt med inslag av kvantitativ forskning som Bryman

& Bell (2005:592) menar kallas en multistrategisk analys. Det vi ibland gjorde var att kvantifiera

de svar som de intervjuade gav. På så sätt kunde vi göra jämförelser och inte bara anekdoter

som exempel i vårt arbete.

Vid analys av våra kvalitativa data använde vi oss av en strategi kallad ”grundad teori”. Det

innebar att vi hade ett nära samband mellan datainsamlingen, analysen och den teori som blev

resultatet av vår undersökning. Vi försökte skapa en analys på ett systematiskt sätt under

arbetets gång (Bryman & Bell 2005:449). Vi vet att vårt resultat inte kan generaliseras till andra

idrottsklubbar men vi hoppas att det kan vara intressant även för andra idrottsorganisationer.

3.11 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

Vi har försökt kartlägga vad tidigare forskare kommit fram till i vårt ämnesområde. Därefter har

vi på bästa möjliga sätt försökt formulera en bred frågeställning som låg till grund för vårt

fortsatta arbete. Vi har genomfört semistrukturerade intervjuer där vi utgick från teman. Det

kan vara så att begreppet verksamhetsutveckling gör begreppet affärsutveckling lättare att

förstå. Därför har begreppet verksamhetsutveckling använts i våra intervjuer för att förenkla

begreppet affärsutveckling och kunna tillämpa det på ett bra sätt till just deras verksamhet.

Vi var medvetna om att det fanns negativa sidor i den metod vi valde att använda. Resultatet

påverkades delvis av våra tolkningar och dessutom av hur respondenterna tolkade våra frågor.

Det blev även svårt att få en hög reliabilitet och validitet. Om svaren blir detsamma vid ännu en

undersökning är svårt att säga och det kan också bli svårt att generalisera resultatet. Om vi inte

har beskrivit vårt tillvägagångssätt tillräckligt bra blir det också svårt att replikera

undersökningen. Vi har haft det i våra tankar under genomförandet av studien och hoppas att

vårt resultat ska bli så trovärdigt och tillämpbart som möjligt. Resultatet har blivit en förståelse

för affärsutveckling är och vad den har för betydelse vid förändring. Som kan ses på bilden har

vår problemfråga varit grund för hela arbetet.

31

1. Förförståelse genom tidigare forskning

2.Empiri

4. Analys Empiri & teori

• Förändring • Affärsutveckling • Corporate

entrepreneurship

• Personliga intervjuer

• Innehållsanalys genom hemsidor

5. Resultat

Kompletterande teori

-‐ förståelse

3. Teori

• Annales-‐skolan

problematisering

Metodologi

Empirisk insamling

Sammanställning

analys

resultat

Figur 5.Tillvägagångssätt för uppsatsen som kan ses som en trappa.

Problemfråga

Förförståelse kring ämnet

Figur 6. Bild av hur vårt tillvägagångssätt ser ut gällande primära och sekundära källor. Undersökningen började med tidigare forskningsmaterial som lade grund för en förförståelse. Förförståelsen användes sedan för att appliceras i de frågor vi ställde under empiriinsamlingen. Därefter gjorde vi ytterligare tillägg i den tidigare insamlade teorin. Analysen av empirin skedde tillsammans med den förförståelse som tidigare forskning gav samt den nya teorin. Resultatet blev en förståelse för hur de allsvenska klubbarna arbetar med affärsutveckling. Det är en kompletterande teori till tidigare forskning.

32

4. EMPIRI

Det empiriska underlag som finns är hämtat från den kvalitativa undersökning vi gjort i form av

semistrukturerade intervjuer och innehållsanalyser av fotbollsklubbars hemsidor. Vi har valt att

visa det empiriska resultatet i form av teman. De olika teman som visas är också de som frågorna

utgått ifrån. Intervjuerna ägde rum i respektive klubbs lokaler och Dennis Andersson på BK Häcken

intervjuades 2009-04-28 och de övriga två klubbarna 2009-04-29.

4.1 FÖRÄNDRING

4.1.1 BK HÄCKEN

BK Häcken beskriver på sin hemsida sina kärnvärden som utveckling, ungdomar och

underhållning. De säger att deras klubb är skapad av entreprenörer och utvecklare. De anser sig

också tänka annorlunda i en fotbollsvärld fylld av traditioner. De anser också att deras

utveckling blir deras framgång. De har egenutvecklade evenemang i form av Kul i backen,

Pusterviksteatern, Gothia Cup, Gothia Innebandy Cup, Göteborg Music Festival,

Lindholmenstafetten, RUN och så vidare. De säger att de vill vara bäst i Sverige på att identifiera

och utveckla fotbollstalanger. Evenemang och kringprojekt ska rikta sig till ungdomar. Exempel

på ungdomsprojekt som genomförs är att deras fotbollsstrategi bygger på satsningar på egna

produkter. De etablerar en unik fotbollsakademi i Gothia Park Academy (www.bkhacken.se

2009-‐04-‐17). I en intervju med Dennis Andersson (2009-‐04-‐27), klubbdirektör för BK

Häcken förklaras att deras fotbollsförening är den yngsta i Sverige. Det började med att

några ungdomar som spelade och var väldigt intresserade av fotboll bestämde sig för att

starta en riktig fotbollsklubb på Hisingen i Göteborg, den andra augusti 1940 var

föreningens stiftelsedatum. Till en början var klubben menad att heta BK Kick, men

eftersom namnet var upptaget döptes klubben till Bollklubben Häcken, BK Häcken. Namnet

kommer från en stor häck som omgav den tomt som utgjorde fotbolls – och träningsplanen.

Det gick väldigt bra för klubben och de klättrade i divisionerna och kring 1953 var det nära

att de gick upp i allsvenskan. Fotbollsföreningen konkurrerade med de övriga

fotbollsklubbarna som länge spelat på de högre nivåerna. BK Häcken har inte bara satsat på

den idrottsliga biten utan satsade även tidigt på affärsverksamhet som kunde stödja

klubben finansiellt och det här har satt sin prägel på fotbollsföreningen (www.bkhacken.se

2009-‐05-‐02).

33

Dennis Andersson, som vi tidigare förklarat är klubbdirektör för BK Häcken har varit aktiv

medlem sedan 30 år tillbaka. Han säger att de är Sveriges yngsta elitförening och är en unik

klubb som på ett sätt haft det väldigt svårt att slå sig in och konkurrera bland de redan ingrodda

fotbollsföreningarna som funnits sedan 1800 – talet. De fotbollsföreningar som länge funnits har

kunnat använda städernas namn, så som IFK Göteborg, Malmö FF och många fler och det

förklarar Andersson har varit väldigt svårt att slåss mot. Det här insågs även när BK Häcken

bildades, men målet skulle ändå nås att bli en allsvensk fotbollsklubb och för att nå dit var vi

tvungna att hitta vår egen väg, förklarar han. Under åren har kreativa människor som funnits i

föreningen spridit sina idéer och tankar som har varit till stor hjälp.

Under föreningens tidigare år slog BK Häcken sig samman med Nationalteatern och de köpte en

pub tillsammans som hette Pustervik, det här för att de ville bidra med idrott och kultur och

tillslut blev det en kommunistklubb. Andersson förklarar att det inte gick att driva en

restaurangverksamhet, men det blev ändå ett genomslag i samhället, någon ville göra något med

idrotten. Då spelade de i division fem och fler började allt mer bry sig om att titta på matcherna.

Det köptes mark där det tidigare var stora åkrar, där de idag har sitt klubbhus och gjordes om

till BK Häckens tillhåll. Det anordnades även folkparker med stora artister så som Alice Babs och

de här intäkterna som drogs in från de här olika evenemangen gick till det klubbhus som står där

idag, som ett monument.

Allt eftersom åren gick säger Andersson att de hade Sveriges bästa ungdomsverksamhet och de

gick vidare med många projekt, bland annat slog de sig ihop med uppfinnare och använde deras

idéer som de inte fått patent på och BK Häcken hade ett starkt samarbete med dem.

Efter ett tag, kring 1975 när Dennis Andersson kom in i fotbollsföreningen, kom de på att en

fotbollsturnering skulle anordnas för ungdomar, där målet var att hela världens fotbollsklubbar

skulle vara med. Det här var början till Gothia cup. Det här utvecklades även att bli andra

affärsprojekt vid sidan om, så som Gothia Travel, Gothia Promotion, musikfestivaler anordnades

för blåsorkestrar, men kvar blev kärnprodukten, Gothia cup, som för en tid sedan bestod av 2/3

av klubben. BK Häcken tog pengarna och köpte fotbollsspelare för och de åkte upp och ned i

allsvenskan hela tiden. För två år sedan slutade den gamla styrelsen och Andersson förklarar att

omstrukturering har skett i klubben. De försökte tidigare skilja på BK Häcken och Gothia cup, att

de stod som två olika verksamheter och de hade medvetet valt att de inte skulle gå in i varandra.

Idag vill de slå ihop verksamheterna under en ledning, både Gothia cup och BK Häcken, där de

istället kan dra nytta av varandras kunskaper och att BK Häcken kan kopplas samman med de

goda värderingarna som Gothia cup står för.

34

De försökte dra ned på fotbollsbudgeten och sålde 11 lovande unga spelare. De satsar även på

att bygga en plattform för nya anläggningar, konstgräsplaner, ombyggt klubbhus och de vill även

få kommunen att bygga om Rambergsvallen, som är BK Häckens hemmaplan för herrfotboll.

Andersson förklarar också att de har alla förutsättningar för att utveckla klubben vidare. Han

säger att de ska bli bäst i Sverige på att skapa egna talanger och har som mål att sälja dem vidare

utanför Sverige. Han förklarar vidare att förhållandet köpa och sälja spelare är morgondagens

affärsutveckling. Det viktigaste av allt kommer att bli att sätta köpandet och säljandet av spelare

i system så att de kan ha en jämn försäljning och tillströmning av nya spelare. På så sätt kan de

ekonomiskt också bygga upp verksamheten.

4.1.2 GAIS

Den allsvenska fotbollsklubben GAIS (Göteborgs atlet – och idrottssällskap) grundades den 11

mars 1894. De förklarar att de har en treårsplan där de beskriver hur de vill utvecklas från år

2007 fram till 2010. De vill öka omsättningen från 38 miljoner SEK till 55 miljoner SEK under

perioden och de vill öka sitt resultat och egna kapital. De vill också bli bättre i deras placering i

allsvenskan. Från att vara nummer 11 till att utmana SM-‐guldet. De ska göra det genom

kontinuitet, spetsspelare, ny arena 2009 och genom att ta tillvara på de intressenter som finns

kring klubben (www.gais.se 2009-‐05-‐02).

Sebastian Arby är klubbdirektör för den allsvenska fotbollsklubben GAIS och har varit i det

sedan Oktober 2008. Han förklarar att GAIS har funnits sedan 1894, men att det i klubben har

varit lite svängigt sedan 60-‐talet. Ekonomin var ganska nedkörd och de började fundera över hur

klubben skulle överleva. Det gällde för dem att få in mer pengar och att hitta spelare som kunde

användas och klättra i divisionerna med. De fick sedan dit bra spelare och kom allt högre i

divisionerna. Nästa steg för dem var att få en anläggning och konstgräs, steget efter det var att

anläggningen skulle fungera. Därefter ville de satsa mer på ungdomslagen och anställde en

person som skulle ta hand om den utvecklingen. Målet var att föreningen skulle bli mer

sammanhållen, där de från början utvecklar barnen så att alla vet vad som gäller i GAIS. Den

enskilda individuella utvecklingen är viktig förklarar han. Det var i augusti 2008 de började med

den här omstruktureringen. Även kansliet behövde struktureras upp, att få rätt sorts människor

dit. Anläggningen ses över hela tiden, samma som med kontorslokalerna och köp och sälj av

spelare, det gäller att få allt i ett samspel. De har gått från en ideell förening med ett fåtal

anställda till att bli en klubb med ett flertal anställda och med en stor omsättning.

Fördelen i en idrottsförening är arvet av de ideella människorna som har tid att ställa upp. De

behöver inte rekrytera människor utan har många ideellt arbetande personer. Det finns

människor som arbetar inom klubben som har varit där i 20 år. Det är något som kan hämma

35

affärsutvecklingen eftersom det kan vara känsligt att begära för mycket av en ideellt arbetande

person. Dessutom är det inte lätt att bara plocka bort personer från föreningen. Sebastian Arby

menar att de får ha överseende med att vissa gör fel. Om det hade varit ett företag hade de

kunnat ställa andra krav på människorna som jobbar i organisationen. Vissa som jobbat ideellt i

GAIS länge hänger inte längre med i utvecklingen och om de tar bort dem och ersätter dem med

en anställd blir många sura. En sak som har förändrats är att 2008 var det ideella personer som

skrev matchprogrammen, idag har de en anställd informatör som sköter det. Det innebär att det

blivit mer professionellt. De hade bara två till tre anställda på kansliet förut och resten var

ideella, men det har förändrats mycket de senaste åren.

”Jag tror att inom fem år kommer föreningen att se ungefär likadan ut som nu, men vi ligger nog lite högre

placerade i allsvenskan, vi utmanar tredje eller fjärdeplatsen” Sebastian Arby (2009-‐04-‐28). Han

fortsätter att säga att de nog även har anställt två, tre personer till och är mer

kostnadseffektiviserade och inte lägger småsummor på småsaker. ”För att utmana måste vi omsätta

dubbelt så mycket som vi gör nu, vi måste jobba med spelare på en ännu högre nivå” (Sebastian Arby

2009-‐04-‐28). Det är ändå viktigt för GAIS att de ser till det idrottsliga framför det ekonomiska

och att de tar in spelare som platsar på sin position. Behöver de backar eller mittfältare, så tar de

in dem.

När det gäller huruvida GAIS i framtiden ska bli ett aktiebolag eller inte menar Sebastian Arby

beror på vad de tjänar mest på att vara. ”Många tror att vi hamnar där allihop, att alla blir aktiebolag

och vi har redan intressenter som gärna vill lägga in pengar” (Sebastian Arby 2009-‐04-‐28). De äger

inte sin arena som exempelvis Elfsborg gör, men han menar att de bara skulle tjäna på att äga

arenan om de drar mycket publik.

4.1.3 ELFSBORG

IF Elfsborg är en klubb som bildades den 26 juni, 1904, av en grupp unga killar. Till en början

hette klubben Borås fotbollslag, men 1906 blev föreningen med i riksidrottsförbundet och

ändrade därmed namn till IF Elfsborg (www.elfsborg.se 2009-‐05-‐03)

Stefan Andreasson, klubbchef för IF Elfsborg förklarar att den svenska fotbollen inte alls har

kommit lika långt som exempelvis Norge eller Danmark vad det gäller den ekonomiska biten och

det säger han beror mycket på de skatteregler som finns här i Sverige. De har haft en stor

utveckling ekonomiskt sedan de byggde den nya arenan och gick från 30 till 60 miljoner i

omsättning och närmar sig i dag 100 miljoner som är en normal driftsbudget.

36

Danmark och Norge är bättre på att sälja in fotboll till exempelvis sponsorer, Elfsborgs

huvudsponsorer är lokala, men hade en stor sponsor lagt 30 miljoner i ett fotbollslag hade det

laget blivit bäst. Elfsborg kommer med stor sannolikhet att bolagiseras år 2010. Det som drivit

på det beslutet är att det blir lättare för klubben att hantera regler och att de dessutom tjänar

ekonomiskt på att bli momsberättigade. Dock får de också betala skatt på sin vinst, men det har

övervägts att ändå vara det bästa beslutet.

De vill inom fem år jobba mer med unga spelare eftersom de inom det området är lite fega, de

vill tänka med hjärtat utan att vara rädda för att satsa mer på tränare till yngre åldrar, 10 -‐ 14

åringar. De kanske måste satsa allt mer på att få än bättre tränare för deras unga spelare. De

försöker även kombinera sociala projekt med elit, de vill bli bäst i norden på talangutveckling.

Det handlar inte bara om att jaga kommunen och finansiärer, utan några som verkligen brinner

för det. De vill få bygden att fortsätta satsa på Elfsborg och då måste de ha en bra miljö och

ledare. De ser det som viktigt att ha en arena som ger ekonomi, vilket Stefan Andreasson anser

att den gör idag. En fotbollsförening ska inte hålla på med något annat än det de är bra på,

nämligen fotboll.

Stefan Andreasson menar också att konjunkturen påverkar deras satsningar. I en lågkonjunktur

behöver de lägga mer resurser på sponsring då allt färre företag vill lägga pengar på det då. Dock

har vissa saker hamnat i bakvattnet ibland. Ungdomssidan kommer lite efter och organisationen

i sig kommer sist. De som fanns i organisationen 2006 när de vann guld var samma som början

på 2000 – talet och organisationens utformning är något som inte har prioriterats.


4.2.1 BK HÄCKEN

Dennis Andersson förklarar att han skulle definiera verksamhetsutveckling som utvecklingen

som sker inom en organisation, kanske i form av att utbilda anställd personal. Affärsutveckling

anser han har ett mer kommersiellt syfte, exempelvis tjäna pengar på utveckling. Han förklarar

att det är utveckling av den verksamhet du idag bedriver. Han anser att elitfotbollsföreningar till

hundra procent är affärsmässiga och drivs enligt alla affärsmässiga metoder, så som exempelvis

marknadsföringsknep. Det som skiljer en fotbollsförening från Volvo eller IBM är att

fotbollsföreningen inte har maximal vinst som yttersta mål. ”Vinst för fotbollsföreningen måste

ställas i paritet till den idrottsliga framgången vi åstadkommer, det här måste balansera varandra. Att vinna

allsvenskan är ett större mål för oss än att göra 20 miljoner i vinst”, säger Dennis Andersson (2009-‐04-‐

27). Han fortsätter berätta att deras yttersta mål med BK Häcken är största möjliga framgång

37

med bibehållen sundhet i ekonomin, ett nollresultat, alltså att vinna allsvenskan och gå plus

minus noll.

Vad det gäller sponsorer och intressenter så bryr de sig inte om den ekonomiska vinsten, kanske

bara styrelsen. Ett år med dåligt sportsligt resultat är en större förlust. Om de gör 20 miljoner i

vinst, men inte vinner går det inte ihop. Vinner de får de mycket publik och det blir ett uppsving

ekonomiskt. Uselt resultat genererar sämre ekonomi och det här måste även ses ur ett

långsiktigt perspektiv menar Dennis Andersson.

Det finns även vissa saker som hämmar affärsutvecklingen exempelvis att de får problem med

sitt anläggningsbygge eller att media framställer dem på fel sätt. Dessutom framhålls det som

viktigt att alla i klubben är positiva och jobbar som ett team. Ledningen har en viktig roll, och det

är viktigt att de jobbar för utveckling menar Dennis Andersson. Skattemässigt kan det även

hämma deras affärsutveckling, säger Dennis Andersson. I en klubb får de inte lov att göra något

annat än det som har en naturlig koppling till idrottsverksamheten. De får anordna

innebandyturneringar, men inte blåsorkester, utan det måste göras i ett enskilt aktiebolag eller

en förening. Skulle de gå utanför sin kärnverksamhet i den ideella förening skulle de behöva bli

ett aktiebolag och det vill de inte. De behöver inte skatta på sin vinst, men är inte heller

momsberättigade.

Det finns vissa mål de strävar efter för att utvecklas och fortfarande hålla sig konkurrenskraftiga

på marknaden. Gothia cups verksamhets – och marknadsplan är enorm och väldigt

genomarbetad. Varumärket ska alltid symbolisera samma sak och de har ”varumärkespoliser”

som på möten säger till om diskussionerna går stick i stäv med de planer de har. Det är viktigt

att följa den väg som gäller och som är bestämd. BK Häcken har en marknadsplan på åtta sidor,

för elitfotbollen fyra sidor. Det är svårt att kommunicera allt till samma målgrupp, därför måste

de vara så korta och koncisa som möjligt. Det finns även en varumärkesstrategi på fem till sex

sidor som följs. På Gothia cup har de haft varumärkesstrategi hela tiden och BK Häcken nosade

på det för fem år sedan och det är först nu som de tagit tag i det ordentligt. ”Det är viktigt att tänka

på morgondagen, hur vi ska kommunicera vårt varumärke i framtiden och veta vad som är vårt bread and

butter” säger Dennis Andersson (2009-‐04-‐27).

Dennis Andersson fortsätter förklara att det för dem handlar om lång – och kortsiktighet.

Rekryteringsprocessen är väldigt viktig. Tränare får tvåårskontrakt, sportchefer treårskontrakt

men det är egentligen för kort. Kanske skulle kontrakten vara fem eller sex år långa men då

måste de vara säkra på att de är rätt ute. Går det dåligt kanske medlemmar kräver tränarens

avgång.

38

Många kring Göteborg föds till ÖISare, GAISare eller Blåvitt, vissa har blivit medtagna av sina

föräldrar sedan de varit små och tittat på Blåvitt och det sitter kvar. Rekryteringsbasen blir

därför lite svårare för en så pass ung klubb som BK Häcken menar Dennis Andersson. De har

studenter som flyttar till Göteborg och ”falumaffian” kommer dit för fotbollsintresset och vill

inte falla i fällan att hålla på de vanliga lagen, alltså har de en hög akademikerkvot på sina

supportrar förklarar Dennis Andersson. De analyserar mer matchen och prestationerna och för

helt enkelt en annan dialog och de behöver inga kravallpoliser. Den viktigaste kunden för BK

Häcken är publiken. Av dem som går på en match är det bara cirka 20 % som tillhör

supporterklubbskärnan, 80 % går för att de vill se på fotbollsmatchen.

Vissa andra fotbollsklubbar kanske har problem med ungdomsverksamheten. ÖIS, GAIS och

Blåvitt är väldigt populära och föräldrar vill ha med dem in i klubbarna även om tränaren inte

vill det eftersom ”Olle” aldrig kommer bli landslagsspelare. I BK Häcken kan ”Olle” placeras ändå

för att han får bättre utveckling.

”Vi kan aldrig lita på slumpen vad det gäller att köpa och sälja spelare. Från sju års ålder ska våra

ungdomar uppfostras med Häcken-anda, sedan ska de ha andra kompetenser i a-laget” (Dennis Andersson

2009-‐04-‐27). De viktigaste fotbollstränarna är de som tränar 11-‐13 åringar. Det måste finnas i

systemet att utveckla, ta hand om fotbollsspelarna, fostra dem och sedan sälja. Säljfasen missar

de ofta menar Dennis Andersson. Han menar att de hela tiden måste vara med i processen och

att de är beroende av agenter. Hela klubbens utveckling handlar om att sätta köp och sälj av

spelare i system.

4.2.2 GAIS

Sebastian Arby förklarar att han ser på verksamhetsutveckling som en totalutveckling. För att

föreningen ska fungera så måste det ske en utveckling i hela organisationen. Affärsutveckling

säger han handlar om att ha en social verksamhet och att utveckla nätverk, dels att ha bra

kontakt med sponsorer som vill vara med i GAIS och att varumärket är så pass stort att de vill

sponsra. Den sociala verksamheten kan handla om att de har GAIS skola, rörelseaktiviteter för

att aktivera ungdomar och att de är ute i skolan och har en rörelseprofil. Fotbollen ska finnas

med från sjunde klass. De vill implementera GAIS från det att barnen är små. Därför handlar

affärsutveckling för dem om att satsa på barnen för att de ska stanna kvar i föreningen, att

utvecklas från när de är väldigt små till att de blir större och ha kvar GAIS – andan.

GAIS allra största mål är att vinna allsvenskan. De måste därför utveckla många enskilda

faktorer, så som souvenirer, lottförsäljning, ta fram matchprogram och tidningar säger Sebastian

Arby. De vill få mycket publik till sina matcher och publikantalet är beroende av vid vilken tid

39

matcherna spelas. Det är många faktorer som ska klaffa för att de ska lyckas få in pengar där

framförallt intäkterna kommer från publiken. Den viktigaste kunden de har är publiken, vilket

innebär att de måste ligga på topp hela tiden säger Sebastian Arby. Om de ligger i botten på

allsvenskan kommer inte många, dock har de alltid supportrar om ca 3500 människor som

kommer oavsett om de förlorar eller inte. En supporter föds ofta in som GAISare och GAIS har

starka och stabila supportrar som är en gratiskraft till laget. Det som kan göras för att stärka

klubben och locka fler att besöka deras matcher är att försöka locka människor på annat sätt,

exempelvis med olika erbjudanden. Exempelvis genom att bjuda in skolor och föreningar och det

är ofta affärskamrater som gör affärer i samband med matcher. De har även samarbeten med

rädda barnen, majblomman och andra organisationer och kopplar det till en social verksamhet,

för att det även ska vara positivt att gå på GAIS matcher.

Marknadsgruppen är de som framförallt jobbar med affärsutveckling, de jobbar med publiken

och hur reklam ska tas fram för att få in publik och i sin tur skriver informatören ihop materialet.

De har en verksamhetsplan, en strategisk plan men den är ganska simpel. De har vissa

målstolpar som de strävar efter att nå, så som att utmana topp fyra i allsvenskan. De är inte

nöjda med att ligga i mitten, målet är hela tiden att klättra vidare. De måste även ha publik för att

få in pengar och sedan köpa spelare. Fotbollskommittén beslutar om vart de ska rekrytera sina

spelare från och de har beslutat att de ska hitta dem som bor i Sverige inom en timmes radie från

GAIS hemmaplan. De vill sälja spelare varje år och köpa fler, sedan utveckla dem i två, tre år och

sälja vidare. De vill hålla det långsiktigt och putta spelarna framåt och ha kontrakt länge.

För att klubben skulle nå målen att vara högre upp i allsvenskan så snabbt som möjligt tror

Sebastian Arby att det snabbaste sättet är att ha tur. De måste hitta de rätta spelarna och det

måste gå snabbt tills de blommar upp. De hittar dem via kontakter och tips. Men de måste också

börja långsiktigt med ungdomarna och göra en policy, de måste ta hand om föräldrarna som har

barn som är fem, sex år gamla.

Spelarna i sig i GAIS jobbar med affärsutveckling. Det går att se laget på individnivå också, att de

måste sälja sig själva. Det måste också finnas en känsla bakom det de gör.

4.2.3 ELFSBORG

Det Stefan Andreasson säger vara affärsutveckling för honom är hårt jobb dygnet runt. De har

gått från ideellt ledarskap till att bli tjänstemän och själva affärsutvecklingsbegreppet har

kommit in under de senaste tre åren. Det handlar även om att få pengar till föreningen, att

försöka få så bra spelare som det bara går. ”Det är en hysteriskt resultatinriktad bransch, vinner vi är vi

40

bäst, förlorar vi är vi kassa” (Stefan Andreasson 2009-‐04-‐28). Det lockar till kortsiktiga lösningar,

då det finns en rädsla för att misslyckas mer med de långsiktiga.

Nyckeln till deras framgång är Anders Svensson, fotbollsspelaren och den nya arenan. Men

viktigast är att de fått många människor att jobba mot samma håll, med tydliga arbetsområden.

Föreningslivet är kaos eftersom det finns så starka viljor åt samma håll, det fanns interna

problem med lojalitet, men det har de lyckats stärka och fått väldigt mycket kraft i det. Alla

finner sina roller och jobbar med det de är bra på säger Stefan Andreasson (2009-‐04-‐28).

Tidigare hade de kaos i organisationen, styrelsen var operativ. Idag jobbar de bara med visioner

och strategier och det är en väldig styrka.

Stefan Andreasson tror inte att klubbar lägger tid på att jobba med affärsutveckling i och med att

laget kanske kan vara borta ur allsvenskan i morgon, men han tror inte rädslan finns i Elfsborg

som kanske i andra fotbollsklubbar.

Elfsborg kommer antagligen att bli ett aktiebolag inom de närmsta åren. Även om Elfsborg blir

ett aktiebolag äger supportrar rätten att rösta bort folk i styrelsen. De kommer att låta

medlemmarna äga 51% vilket gör att en ensam ägare inte kan komma in i föreningen och

bestämma. Allsvenskan är bättre än den någonsin varit, görs rätt saker för pengarna lyckas

klubben bättre. Det är en stark produkt och den är riktigt bra nu och det ska njutas av den.

Elfsborg har dessutom en fristående ideell supporterförening som kallas för ”Guliganerna”. De

har som mål att främja en aktiv supporterkultur och föreningen är öppen för alla typer av

supportrar till klubben (www.elfsborg.se 2009-‐04-‐17).

För att de ska locka nya fans vill de verka för en god supporterkultur. De har Guliganerna som är

deras supporterklubb. De vill även locka nya medlemmar på skolor. Men de måste framförallt

fokusera på en sak i taget, som i år (2009) har de målet att skaffa fler sponsorer trots den

rådande lågkonjunkturen. I framtiden vill de koncentrera sig på andra viktiga delar i klubben

som exempelvis medlemmar, det gäller bara att bestämma att den frågan blir viktigare vid ett

senare skede.

Nyckeln till framgång för dem är också att spelarna trivs bra i klubben. Alla umgås med alla och

spelarna ska fungera som ambassadörer och även prata sinsemellan. De har inte råd att

behandla någon illa, vill någon byta klubb så ska det vara snygga avslut. De spelare som

rekryteras är framförallt svenska eller skandinaviska. Tas någon annan som är utanför de

ramarna kan trovärdigheten och tydligheten raseras. Folk ska känna igen Elfsborg så som

klubben jobbar och agerar. Elfsborg vill förmedla en trygghet, där människor får

ansvarsområden tilldelade där alla litar på att var och en sköter sitt ansvarsområde.

41

Idag har Elfsborg 20 anställda som jobbar heltid. Tio personer jobbar på fotbollssidan och resten

inom marknad och organisation. De anses vinna mest på att de har tydliga roller. Hela

organisationen har vuxit med fem ytterligare anställda sedan 2006, tio personer sedan 2004. De

har vuxit i lagom takt, utan att ha dragit på sig onödiga kostnader. Varje anställning är noga

genomtänkt. Exempelvis har de en person som drar in runt 20 miljoner i sponsorpengar på

marknadsavdelningen och försvinner han är det katastrof. Skadar sig en fotbollsspelare är det

inte en lika stor grej. ”Det gäller att ha personer som gillar att driva klubben framåt och att våga rensa

bort människor som inte passar in, både vad gäller spelare, tränare och på kontoret. De som inte ställer upp

kan inte vara med i en förändringsprocess” (Stefan Andreasson 2009-‐04-‐28).

De har tre saker att tjäna pengar på, den första är tv-‐avtalet (det här ger inga

konkurrensfördelar för en enskild klubb, utan det är samma för alla). Den andra är publiken,

Elfsborg har i snitt haft 11 000 åskådare per match de fyra sista åren. Den tredje är sponsring.

De vill gärna ha sina lokala sponsorer och bibehålla den lokala förankringen och därför använder

de inte riksföretag. Begränsningen är hur mycket de kan dra in på de här olika delarna och det är

saker som skulle kunna hämma affärsutvecklingen. Elfsborg är ändå rädda att en storstadsklubb

kan komma att dra iväg, det pratas ändå om 200-‐400 miljoner i omsättning inom de närmsta

åren för klubbar i storstäderna.

Den viktigaste kunden för Elfsborg är de som tittar på Elfsborg när de spelar fotboll. Klubben

lever och mår hur a-‐laget går. Det blir ibland för mycket snack om a-‐lagets resultat.

Klubbkänslan är också viktig, de har inga passionerade supportrar, det är för kritiskt när det går

dåligt. Därför är lojaliteten för klubben viktig, att supportrar alltid ställer upp och det är mycket

att jobba med.

De budgeterar i Elfsborg att gå plus minus noll och har inga ambitioner att gå med vinst, säger

Stefan Andreasson. De har en buffert där de vågar tänka långsiktigt, det kanske finns en rädsla i

andra klubbar att dra på sig långa kontrakt.

På Elfsborg förklaras det att de utöver fotbollen engagerar sig i olika projekt. Ett exempel är

afrikaprojektet Garissa och även sociala projekt i skolan. Klassprojekt i skolorna är viktigt för att

få ett större grepp på ungdomssektionen. Det är inte bara a-‐laget som ska gå bra, utan det ska

vara bra för staden, kommunen.

42


4.3.1 BK HÄCKEN

För att utvecklas måste de utveckla klubbnära saker likväl som att utveckla sin kärnprodukt

säger Dennis Andersson. De vet att de är beroende av agenternas välvilja att sälja spelare dyrt,

men vill ändå ha kontroll. Sportchefen är nyckeln för att köpa och sälja spelare och att rekrytera

nya. ”Vi har flera kreativa möten där kanske 20 nya idéer dyker upp om vad vi ska tjäna pengar på i

framtiden. Fem av dem kanske vi stryker, fem har vi kvar till senare tillfälle, men tio av dem undersöker vi,

där varje person får en till två affärsmöjligheter var att undersöka, att analysera marknaden för och se vad

det kan finnas för pengar i” (Dennis Andersson 2009-‐04-‐27). Dennis Andersson säger att det inte

finns någon chans att slå IFK Göteborg med sponsorer och publik inom kanske tio år, men det är

ändå ett högt mål som de strävar efter. Mindre klubbar kan bättre ta tillvara på möjligheter, då

fotbollsorganisationer är väldigt konservativa. Därför är det en fördel för dem i Häcken att

arbeta utifrån den föreningen då de inte har sådant knutet till traditioner menar Dennis

Andersson.

Dennis Andersson pratar om att nya affärsmöjligheter kan bli möjliga om de skulle bli ett

aktiebolag istället för en förening. I dagsläget kan de inte bedriva verksamhet utanför sin

kärnverksamhet som är fotboll. Han förklarar att deras produkt är den fotboll som visas upp på

arenorna och som folk betalar för att se. Dennis Andersson förklarar att det är en väldigt speciell

kultur och jargong bland alla som arbetar på BK Häcken.

4.3.2 GAIS

Sebastian Arby förklarar att det finns en organisationsstruktur i fotbollsföreningen där det finns

olika avdelningar, så som tränare, en marknadsavdelning, anläggningsavdelning, administration

och projekt avdelning. Där jobbar de i grupp under kommittéer för att få fram många nya idéer.

På kansliet är det elva anställda, sedan är det fem till sex tränare. Under matcher kan det vara

uppåt 150-‐250 människor som ska organiseras, alla från kansliet är inblandade med sedan

människor som väljer att ställa upp frivilligt att jobba. En förening kan inte ha två styrelser utan

det är en huvudstyrelse som ska sköta allt.

Det finns vissa personer som varit viktigare än andra i deras förenings utveckling. Christer Valin

har varit en väldigt viktig person som har skapat det nya GAIS. Sebastian Arby säger att

tjänstemän måste ta över för att kunna avlasta de som jobbar ideellt.

43

4.3.3 ELFSBORG

”Man kan organisera till förbannelse” säger Stefan Andreasson (2009-‐04-‐28). De måste få med sig

personalen på ett helt annat sätt än på ett företag och det beror mycket på ledarskapet. De måste

hitta nyckelpersonerna, så som exempelvis bra chefstränare. Ordföranden är viktig i sin roll så

som marknadscheferna i sina. Det är så pass nya tjänster att alla sätter sin personliga prägel på

det. Det är i år (2009) Stefan Andreassons tionde år som klubbchef. Han har även varit spelande

sportchef i två år. Han har jobbat mycket med sponsorer och det är väldigt viktigt i Borås. Det är

även viktigt att gamla fotbollsspelare möts. ”Det gäller att vi har tydliga målsättningar och tydligt

ansvar. Det tar tid innan man hamnar på en bra plats, men vi är väldigt tydliga med våra roller” Stefan

Andreasson (2009-‐04-‐28).

”Jag är inte så säker på att det är så stor skillnad på fotbollsföreningen Elfsborg och ett företag. Jag säljer

fotboll och är nu ansvarig för hela föreningens ekonomi. Jag drivs inte bara av sportsliga resultat utan även

av de ekonomiska resultaten” (Stefan Andreasson 2009-‐04-‐28).

4.4 NÅGRA AV DE ÖVRIGA ALLSVENSKA KLUBBARNA

Nedan beskrivs hur ett antal övriga allsvenska fotbollsklubbar framställer sin utveckling på sina

hemsidor. Vi tar endast upp klubbar där vi kan urskilja intressant information, angående

affärsutveckling, från deras hemsidor

Vi har kunnat läsa på de allsvenska fotbollsklubbarnas hemsidor olika målsättningar och

visioner som de visar utåt mot allmänheten, även hur deras utveckling sett ut både ekonomiskt

och sportsligt. Alla klubbars hemsidor innehöll inte beskrivning av deras utveckling eller arbete

med affärsutveckling.

Örgrytes målsättning och affärsidé enligt deras hemsida är att:

”Spela fotboll på elitnivå genom fotbollslagets ÖIS samt tillföra en affärsmiljö där företag kan mötas och

utvecklas. Därutöver skall Örgryte Fotboll bedriva idrottsanknutna aktiviteter” (www.ois.se 2009-‐05-‐06).

De skriver även på deras hemsida att de erbjuder produkter och tjänster för företag inom flera

olika delar, så som exponering, verksamhetsutveckling, B2B och idrottsanknutna events.

Målsättningen i fotbollsklubben Örgryte är att på ett professionellt sätt bedriva en

marknadsföringsverksamhet kombinerat med stor klubbkänsla. De förklarar även på sin

hemsida att deras klimat för ”sponsring” står under en förändring och i dagsläget vill företag få

avkastning på sponsorinvesteringar. De erbjuder en mix av produkter och tjänster som kan

skräddarsys för att passa alla typer av företag. Sedan första januari 2007 bedrivs Örgrytes

elitfotbollsverksamhet inom Örgryte Fotboll AB.

44

Den allsvenska fotbollsklubben IFK Göteborgs omsatte år 2008 77.3 miljoner kronor. Det är en

av Sveriges mest framgångsrika fotbollsklubb. Sedan bildandet 1904 har föreningen blivit

svenska mästare vid 18 tillfällen, senast 2007. Historien har även gett en rad internationella

framgångar. IFK Göteborg har ett kamratskap som fortsätter även efter att en spelare slutat sin

aktiva tid. Det vill även klubben nå ut med och de skriver att det är det som är det goda med

idrottens idé. De vill föra arvet vidare till dagens idrottande ungdomar och även till alla andra

medlemmar i klubben, vilket gör IFK Göteborg till en levande förening. De vill att alla ska känna

ansvar för sin del av föreningens arbete, men också hjälpa och stödja sina kamrater, både på och

utanför idrottsarenan. Då menar de att deras förening lever vidare och för IFK Göteborg mot nya

framgångar (www.ifkgoteborg.se 2009-‐05-‐06). IFK Göteborg har även startat en friskola som till

viss del ägs av klubben. På skolan kombineras satsningen på skolan med fotboll. Skolan startade

i augusti 2007 med åren 4-‐7 och planer finns på att bygga ut även till 8 och 9 klass. Målet är att

elever och personal på skolan ska ha en god hälsa, både vad gäller psykiskt och fysiskt för att

inhämta och ta till sig kunskaper från studierna och fotbollsinlärningen. Änglagårdskolan ägs av

Gothenburg Association AB som i sin tur ägs av IFK Göteborg och ULTRA Education AB

(www.anglagardsskolan.se 2009-‐04-‐17).

Den allsvenska fotbollsklubben AIK bildades den 15 februari 1891. De har olika stadgar på sin

hemsida där de förklarar hur de vill bedriva sin fotbollsverksamhet för både män och kvinnor i

alla åldrar. De förklarar bland annat att de utför idrott för att kunna prestera mera, ha roligt och

må bra, de skriver att idrott består av träning och lek, men även tävling och uppvisning. De

skriver att barnets idrottsutveckling ska vara normgivande för verksamheten, där tävling endast

ska ske på barnens villkor. I ungdomsidrotten skiljer de på prestationsinriktad tävlingsidrott och

hälsoinriktad idrott. Inom tävlingsidrotten ligger prestationsförbättringar och bra resultat som

målriktningar. De vill bedriva sin idrott inom AIK fotboll att den ska utveckla människor på alla

nivåer, både fysiskt, psykiskt, kulturellt och socialt (www.aik.se 2009-‐05-‐06).

De förklarar även på sin hemsida att nätverket är samlingsnamnet för ett antal branschexklusiva

företag. De här företagen, i AIK Fotboll ABs regi samverkar i ett gemensamt projekt, där syfte är

att skapa fler affärsmöjligheter för varandra. Företagen äger en unik kompetens i sin bransch

samt stödjer AIK Fotbolls verksamhet. (www.aikfotboll.se 2009-‐05-‐06).

Helsingborg IF är även det en allsvensk fotbollsklubb som grundades den fjärde juni 1907. Idag

har fotbollsklubben 3000 medlemmar (www.hif.se 2009-‐05-‐06). Fotbollsklubben skriver om sitt

varumärke ”Helsingborgs IF”, att det vilar på värden från en lång tid tillbaka och traditioner som

de värnar om. De skriver också att de ständigt är medvetna om den konkurrens som råder i

underhållningsbranschen, att de hela tiden måste anpassa sig till hur verkligheten ser ut. De

45

försöker hela tiden sträva efter att uppnå målet att motsvara de förväntningar som publiken,

supportrar och media har. De vill att Helsingborgs IF ska vara ett fotbollslag som alla kan känna

stolthet över och känna sig delaktiga i. De skriver att de har ett nära samarbete med näringslivet

och idrotten. De kommer dra nytta av varandras kunskaper för att fotbollslaget ska utvecklas. De

skriver även att de har en sponsorkultur där de har som målsättning att hela tiden skapa

ytterligare investeringar. De förklarar att deras företagsnätverk vuxit sig starkare med åren och

tillsammans med deras partners har de skapat en plats där människor kan mötas och en

relationsarena som är till glädje för alla (www.hif.se 2009-‐05-‐06).

Malmö FF är en fotbollsklubb som grundades 1910, den 24:e februari. De skriver att de har som

tradition att fostra talanger, redan från ung ålder och utbilda fotbollsspelare.

Ungdomsavdelningen är en grundpelare i fotbollsföreningens verksamhet. I dagsläget byggs en

stadio, Swedbank Stadion, som ska vara Malmö FFs nya hemmaarena. De skriver att den

kommer ha plats för 24 000 åskådare och den främsta och mest moderna arenan i landet.

Malmö FF arbetar också mycket med nätverkande. De vill ha fotbollen som en samlingspunkt för

att nätverk ska kunna utvecklas och där närings – och föreningsliv kan kopplas samman.

Avsikten är att nya tankar och idéer ska uppkomma kring varumärket Malmö FF och det ska

både gagna fotbollsföreningen så som medlemmar i nätverket. Nätverket ska kunna stärka

varumärket men även stärka ekonomiskt och det här genom att erbjuda medlemmar i nätverket

möjlighet att mötas i en miljö där nya affärskontakter ska knytas. Fotbollsföreningen har som

mål att genom de här nätverken stötta andra projekt, dels kring barn och ungdomar, och att bli

Sveriges bästa fotbollsklubb. Malmö FF har även varit med och utformat ett idrottsvetenskapligt

program som startade under våren 2002 vid Malmö Högskola. Det är inriktat på idrottens

ledarskap, sport management och individen och samhället (www.mff.se 2009-‐05-‐06).

Den 28:e oktober 1908 bildades fotbollsklubben Örebro SK Fotboll. Under år 2006 bolagiserades

klubben till ett aktiebolag och heter nu ÖSK Elitfotboll AB. Bolaget ägs av föreningen Örebro SK

Fotboll och har privata investerare. Bolagiseringen för klubben innebar att ÖSK Elitfotboll AB

från ÖSK Fotbollsklubb övertog rätten att delta i SvFFs (Svenska Fotbollsförbundet)

tävlingsverksamhet. De skriver på sin hemsida att orsaken till bolagiseringen var att

elitverksamheten på ett bättre sätt kan tillgodogöra sig det riskkapital som intressenter vill

placera. I och med bolagiseringen har även organisationen anpassats, både sportsligt och

affärsmässigt dels på grund av de krav som finns inom elitverksamheten idag. Där organiseras

verksamheten i fyra enheter: elitlag, som har ansvar för laget, tränarna, lagledning, friskvård och

mycket mer, marknad, som ansvarar för marknadsföring av ÖSK Fotboll som varumärke,

försäljning, kontakter, information och kommunikation. Sportadministration är en tredje enhet

46

där ansvaret ligger på att sköta den sportsliga administrationen så som samordningen och

rekrytering, även frågor kring arenan och säkerhetsfrågor. Administrationsenheten är den fjärde

och ansvarar för ekonomi, personalfrågor och juridik.

Den idé som verksamheten grundar sig på är att ÖSK Fotboll ska erbjuda attraktiv fotboll som

ger glädje och stolthet till supportrarna. Även att de vill erbjuda sina partners ett bra

affärsmässigt utbyte. De vill även agera som en bra förebil för barn och ungdomar och även en

bra aktör i samhället. De skriver även på hemsidan att de har fler sportsliga målsättningar, så

som att vara ett stabilt allsvenskt fotbollslag vid 2010. Även att de ska vara i topp fyra i

allsvenskan vid 2012 och ta SM guld 2015. Deras viktigaste ledord är att alltid överträffa

förväntningarna från omgivningen (www.orebro-sk.se 2009-‐05-‐07)

Kalmar FF är en fotbollsförening som fick sitt namn 1927, den första augusti, men föreningen

tillkom 1918. De skriver på sin hemsida att de under 2008 har lyckats stärka sin ekonomi och

det goda resultatet har berott på flera olika orsaker. Seriesegern har varit en då ersättning ökat

från centrala tv-‐avtal, även att souvenir – och publikintäkterna har ökat har varit en orsak.

Spelare har även sålts och har gjort att ekonomin har stärkts ytterligare. Ett mål som de har är

att behålla den position de har, i toppen i allsvenskan.

De skriver även på sin hemsida att varumärket Kalmar FF är starkare än någonsin tidigare. De

vill stärka marknadssidan i sin förening för att möta det intresse som finns i hela Sverige. De

skriver även att de tror att den finansiella krisen som råder kommer påverka dem, men de

hoppas på att de ligger bra till bland sina konkurrenter i allsvenskan (www.kalmarff.se 2009-‐05-‐

07).

47

5. ANALYS

I analysen möts det teoretiska verktyget med den empiriska studien som gjorts för att

sammanstråla i ett resultat och besvaring av problemställningen. När vi skriver att till exempel

GAIS har uttryckt en åsikt, menar vi den intervjuade klubbchefen på GAIS.

5.1 FOTBOLLSKLUBBARNAS LIKHET MED FÖRETAGSVERKSAMHET

Alla de tre intervjuade tyckte att deras fotbollsklubb på många sätt liknar ett företag. Det

omsätts stora summor pengar och det finns ett flertal anställda i klubbarna. Dock finns det också

mycket som skiljer klubbarna från ett vinstdrivande företag. Det finns en stor grupp ideellt

arbetande personer i föreningarna. Det finns också ett stort intresse av att utöva en sport och

inte bara vinstmaximera. En intervjuad anser att den stora skillnaden mellan att vara chef i en

klubb jämfört med att vara VD på ett företag är rekryteringen. I ett företag kan ledningen själv

bestämma vilka som ska jobba där. I en förening finns det många som arbetat ideellt länge och

de personerna kan det inte ställas lika höga krav på. ”Jag är inte så säker på att det är så stor skillnad

på fotbollsföreningen Elfsborg och ett företag. Jag säljer fotboll och är nu ansvarig för hela föreningens

ekonomi. Jag drivs inte bara av sportsliga resultat utan även av de ekonomiska resultaten” (Stefan

Andreasson 2009-‐04-‐28).

Enligt en intervjuad kommer de flesta antagligen att bilda bolag inom några år. Det görs för att

regler kring skatt och moms förändras, vilket innebär att klubbarna tjänar på att byta ut sin

förening mot ett aktiebolag. Vilka förändringar det skulle innebära att bli ett aktiebolag verkade

de intervjuade ta med ro. Det förklarades att bolagsformen byts enbart för att de tjänar på det i

och med nya regler som kommer. Kärnverksamhet är nu fotboll, men det finns mycket

kringliggande verksamhet som kanske kan bli aktuell att utveckla om de blir aktiebolag. Ett

exempel är FC Köpenhamn som har tivoli och andra aktiviteter utanför sin kärnverksamhet

(Sund 2000:213).

En fråga som kan ställas är hur mycket fotbollen egentligen får utvecklas för att fortsätta ha sin

kärnverksamhet i sporten. Kanske kan en för stark utveckling i föreningen ta bort fokus från

själva spelandet av fotboll? Vi kan fråga oss vad elitfotboll egentligen är? Är det ett spel,

underhållning, en reklampelare för företag, business eller kanske en social institution. Vi kan

visa genom vår studie att fotbollsföreningarna klart har förändrats. Visst är det fortfarande en

sport, men kanske har mycket fokus också flyttats till den ekonomiska framgången. Fotbollen

kan ses som ett underhållningsföretag som lockar miljontals människor. Det kan också ses som

en reklampelare för andra företag som genom sin sponsring bidrar till klubbens utveckling.

48

5.2 ANNALES-‐SKOLAN

Under uppsatsen kan Annales-‐skolan anses hjälpa oss att förstå affärsutvecklingens betydelse

nu när fotbollsklubbarna verkar stå inför förändringar så som exempelvis byte av bolagsform,

fler intressenter och större behöv av pengar för framgång. Genom att se dagens händelser som

en del av historien kan det förstås att det finns många olika delar i den förändring som fotbollen

står inför. Det handlar inte bara om ekonomiska aspekter utan även om sociala och kulturella

faktorer. Kanske är det så att den understa vågen tillsammans med konjunkturläget och andra

mindre händelser gör att fotbollen står inför en förnyelse? “The annalistes hold that anything in the

human world may be historically meaningful and may therefore be the object of history” (Tohaneanu

2000:189). Tohaneanu (2000:187) förklarar att allt som sker i vardagen påverkar historien.

Enligt Annales-‐skolan kan det ses att det genom historien har genomgåtts både stora och små

förändringar som tillsammans bidragit till att vi är där vi är idag. Genom att se fotbollsklubbarna

ur det perspektivet kan förstås att många små förändringar i vardagen har påverkat deras

utveckling. En avsikt med Annales-‐skolan är att föra in ekonomiska, geografiska, psykologiska,

antropologiska, sociala och naturvetenskapliga aspekter i tolkningen av den historiska

förändringen (Bentley 1999:109). Genom att se fotbollsföreningarnas förändringar inte bara

som exempelvis ekonomiska kan det möjligen hjälpa oss att förstå varför klubbarna använde

affärsutveckling som de gör.

Den tidigare forskning som använts i studien har huvudsakligen handlat om förändring,

affärsutveckling och corporate entrepreneurship. Det skulle kunna ses som att de olika ämnena i

olika grad kan symboliseras med en trög, större förändring (den understa vågen),

konjunkturläget eller små förändringar i vardagen. Vi tar ofta hjälp av historia för att klara av

förändringar. Därför handlar inte vår ekonomiska historia enbart om ekonomi utan också om

hur konjunkturcykler och andra strukturella förändringar som har skett (Harsgor 1978:3).

Genom att förstå världens beskaffenhet på det sättet kan det också hjälpa oss att förstå

människorna i fotbollsföreningarnas betydelse av affärsutveckling och förmåga att förändras.

Det diskuterades inledningsvis om hur elitfotbollens utveckling styrs av tankefigurer som ses

som självklara. Det finns en viss tanke om hur en ideal idrottsorganisation ser ut (Gustavsson

1994:136-‐137). Kanske kan det bli viktigt att kunna lösa upp de bestämda tankefigurerna som

anses finnas i fotbollsföreningarna och försöka se den förändring som är på väg att ske.

49

5.3 FÖRÄNDRING

Efter att ha intervjuat klubbchefer på tre olika fotbollsklubbar samt ha läst material från andra

klubbars hemsidor har vi förstått att elitfotbollen håller på att förändras. Fotbollen i sig är

fortfarande samma sport som den alltid varit. Fotbollsreglerna är som förut, det är en

fotbollsplan, en fotboll, lika många spelare och syftet är att vinna matchen genom att få in bollen

i fotbollsmålet. Det har dock framkommit i vår undersökning av de intervjuade, BK Häcken, GAIS

och Elfsborg och även från innehållsanalysen av andra fotbollsklubbars hemsidor, att mycket

annat runt omkring sporten har förändrats. Vi har dels läst på elifotbollsklubbarnas hemsidor

om att fler har eller ska bilda aktiebolag och den ideella verksamheten byts ut mot en mer

företagslik miljö. Spelarna finns inte längre i laget bara för att de kan spela bra, utan de är också

en produkt som lockar tittare och sponsorer.

Det som framkommit i undersökningen, både av de intervjuades svar och på olika

fotbollsklubbars hemsidor är att fotbollsklubbarna inte ser ut som de gjorde för några år sedan.

BK Häcken förklarar att det för två år sedan började ske förändringar och omstruktureringar i

organisationen. I augusti 2008 började även GAIS med omstrukturering i föreningen och

Elfsborg har också dem under de senaste åren ändrat om i sin organisation. Alla de intervjuade

pratar om en förändring som skett de senaste två-‐tre åren. Fagerström med flera (1998:23)

förklarar att det hela tiden sker förändringar i organisationer och att det i sig medför att det blir

högre krav både vad gäller hela verksamheten och de enskilda individerna. Han förklarar även

att förändringar i en organisation kan vara positivt, eftersom de kan stimulera på ett bra sätt, att

nya tankar och idéer kan skapas. Det verkar som att de i föreningarna ändå vill hålla kvar tanken

om att det är fotbollsspelandet som är det viktigaste. Deras största mål förklarar de till en början

Figur 7. Fritt skapad utifrån förklaring av Annales-skolan. Skolan kan ses i tre delar där den understa vågen symboliserar stora förändringar i historien över tid. Pilarna symboliserar konjunkturer som påverkar förändringen och den översta linjen symboliserar små vardagliga händelser som påverkar förändring och utveckling.

50

är att vinna allsvenskan, men under intervjuernas gång framkom andra mål som verkar vara

viktiga att uppnå. De kanske fortfarande är kvar i gamla tankemönster där målet alltid är att

vinna allsvenskan men egentligen kanske det är andra mål som kommer före. Det skulle genom

Annales-‐skolans perspektiv kunna ses som att de mentala tankeprocesserna är långsammare än

själva förändringarna. Kanske har förändringen till att likna företag gått snabbare än vad

tankarna om det har gjort. På så sätt är det lätt att låsas fast i gamla invanda tankefigurer. De

målen som finns utöver att vinna allsvenskan visas på många hemsidor, där det kan handla om

att öka omsättningen, få fler sponsorer eller köpa och sälja spelare. Under intervjuerna förklaras

det att målet att öka omsättningen handlar om att få in pengar för att kunna köpa bättre spelare

som på så sätt kan bidra till att vinna allsvenskan. Det underliggande målet anses alltså ändå

vara att vinna allsvenskan trots att det kanske inte alltid blir utfallet av deras handlingar.

Normann (2001:179) förklarar att det behövs nya tankesätt i en verksamhet för att lösa de

problem som orsakats av de gamla sätten att tänka. De förnyade tankesätten kan hjälpa

organisationer att på ett enklare sätt förändras. Kanske är det så att det i fotbollsföreningarna

finns ett för gammalt tankesätt och mönster som är svårt att bryta för att de ska kunna utvecklas

och förändras fullt ut. Kanske är det så att vinnarna blir de som snabbast finner nya sätt att lösa

de gamla problemen. I BK Häcken förklaras att de är den yngsta fotbollsföreningen i allsvenskan

och att de under åren har haft kreativa människor som kommit med många nya tankar och idéer

till verksamheten. De har hela tiden varit tvungna att hitta sin egen väg eftersom många andra

fotbollsklubbar är mer etablerade än dem. De slog bland annat ihop sig med Nationalteatern och

de köpte en pub tillsammans, som sedan utvecklades till att bidra med både idrott och kultur och

det blev ändå ett genomslag i samhället. Kanske var det ett sådant nytt tankesätt som gjorde att

de lyckades förändras och etableras mer bland människor och lyckats utvecklas till det de är

idag, helt enkelt med ett förändrat tankesätt än vad fotbollen vanligtvis bygger på.

Hagström (2008:29) förklarar att människorna i organisationen behöver sträva efter att vilja

förändras och tänka nytt för att en förändring ska ske. Nya idéer kan uppkomma i

förändringssituationer vilket kan göra att nya möjligheter skapas. Fagerström med flera.

(1998:23) säger att utmaningar uppkommer i och med förändringar och det kan även hjälpa

personer i organisationen att bli mer medvetna kring sin verksamhet. Det här kan ses i de

fotbollsklubbarna som intervjuades. I GAIS sades det att kansliet behövde struktureras upp och

det var viktigt att få rätt sorts människor dit. Elfsborg och BK Häcken har även de rekryterat

människor som ska bidra med rätt kompetens för deras verksamhet. Fagerström med flera

(1998:23) menar att ibland kan även personerna i en organisation känna sig hotade vid

förändringar, dels kanske för att deras position kan rubbas i organisationen. Det här förklarar

Elfsborg att de ibland måste strunta i. Är det en person som inte fungerar och som inte kan vara

51

med i förändringsprocessen kan den inte jobba kvar för dem. GAIS menar däremot att de som

jobbat för föreningen i många år och gör något fel måste de ha överseende med, även om

personen i fråga inte passar in så får personen vara med ändå. Elfsborg kanske har kommit en

bit längre med tankesättet att anställa människor på ett företagsliknande sätt, där de letar efter

rätt kompetens, medan det för GAIS inte verkar vara lika högt prioriterat och kanske inte heller

för BK Häcken. Det föråldrade tankesättet om att vara en ideell förening verkar finnas kvar i

tankesättet. Men även Norman (1975:34) förklarar att för att organisationsförändringar ska

bestå måste faktorer som inte passar in i organisationen elimineras. Det kan vara så att de idéer

som organisationen grundas på och utvecklingssituationen inte överensstämmer. Därför kanske

de personer som arbetar ideellt men inte passar i förändringsprocessen måste tas bort för att

klubben ska kunna utvecklas. Det kan enligt Annales-‐skolan ses som att den lilla vardagliga

förändringen är att ta in ny kompetens och eliminera den kompetens som inte passar, medan

den stora förändringen (den stora vågen) är att kunna tänka på det sättet.

Normann (1975:34) menar att det är de grundläggande idéerna som länge funnits i

organisationen som måste struktureras om och anpassas efter situationen för att förmågan att

kunna lösa problemen som en förändring kan innebära även ska bli optimal. Många föreningar

har gått från att vara ideella med ett fåtal anställda till att bli klubbar med ett flertal anställda

och med en stor omsättning istället. Här kan vi också se hur elitfotbollsföreningar har

förändrats, eftersom det framkommer både i de personliga intervjuerna och på olika allsvenska

fotbollsklubbars hemsidor att ekonomin har fått en helt ny betydelse. Kanske är det så att det

inte längre handlar om fotboll utan att det har utvecklas att bli en affärsverksamhet. Alla de

intervjuade pratar om att det är väldigt viktigt att ha en ekonomi som kan hjälpa föreningen

framåt. Förut kanske det var tvärtom, att fotbollsintresset skapade framgång och ekonomi men

nu verkar ekonomi vara en förutsättning för framgång. Elfsborg tog upp sponsorer som väldigt

viktiga för föreningen. De använder sig av lokala sponsorer och inte några få stora bolag. Det gör

att Elfsborg på många sätt också liknar en social institution där många lokala aktörer har

intresse i lagets framgångar. Stefan Andreasson tar också upp de svängande konjunkturerna

som en betydande faktor när det gäller deras satsningar. De har fått kämpa hårdare att få tag i

sponsorer i en lågkonjunktur, vilket har gjort att de har gjort större satsningar och lagt mer

resurser på det just då.

Vidare säger alla de intervjuade att det är just spelandet av fotboll som är det viktigaste i deras

förening. Stefan Andreasson säger exempelvis att klubben inte ska hålla på med något annat än

det de är bra på, nämligen fotboll. Det är ett intressant uttalande som kan förstås bygga på

traditioner och gamla tankesätt. Visst ska en fotbollsförening hålla på med fotboll, men kanske

finns det även utrymme att ha annan verksamhet också?

52

I Elfsborg förklaras det att den svenska fotbollen inte alls har kommit lika långt som i exempelvis

Norge eller Danmark vad det gäller den ekonomiska biten och det beror mycket på de

skatteregler som finns i Sverige. Elfsborg har haft en stor utveckling ekonomiskt sedan de

byggde den nya arenan och gick från 30 till 60 miljoner i omsättning och närmar sig i dag 100

miljoner som är en normal driftsbudget. På BK Häcken förklaras att förhållandet mellan att köpa

och sälja spelare är väldigt viktigt. Det viktigaste av allt kommer bli att sätta köpandet och

säljandet av spelare i system så att de kan ha en jämn försäljning och tillströmning av nya

spelare menar Dennis Andersson. På så sätt kan de ekonomiskt också bygga upp verksamheten.

På GAIS hade ekonomin varit svängig en tid och de var tvungna att fundera över hur klubben

skulle överleva. Det förklaras där att det gällde för dem att få in mer pengar och att hitta spelare

som kunde användas och klättra i divisionerna med. De fick sedan dit bra spelare och kom allt

högre upp i allsvenskan. De har gått från en ideell förening med ett fåtal anställda till att bli en

klubb med flertalet anställda och med en stor omsättning. Dock menar Sebastian Arby på GAIS

att mycket handlar om tur. Han menar att en vinst i allsvenskan ofta beror på tur. Men om det

skulle vara så att vinst i allsvenskan inte är det som är den absolut viktigaste delen i

verksamheten kanske förberedelse, kreativitet och affärsutveckling kan hjälpa klubben till

framgång i stället för att lita på turen.

Det förklaras i intervjun med Stefan Andreasson att fotbollsklubben Elfsborg med stor

sannolikhet kommer att bolagiseras år 2010. Det som drivit på det beslutet är att det blir lättare

för klubben att hantera regler och att de dessutom tjänar ekonomiskt på att bli

momsberättigade. Dock får de också betala skatt på sin vinst, men det har övervägts att ändå

vara det bästa beslutet. Det framgår på många allsvenska klubbars hemsidor att även de övergår

till att bli aktiebolag i stället för ideella föreningar, så som ÖSK Elitfotboll AB och Örgryte Fotboll

AB, kanske för att dagens situation kräver det. När det gäller huruvida GAIS i framtiden ska bli

ett aktiebolag eller inte sägs beror på vilket de tjänar mest på att vara. Där förklarades att många

tror att alla kommer att sluta som aktiebolag och de redan har intressenter som gärna vill lägga

in pengar i ett eventuellt bolag.

Johnson (2000:48) förklarar att det är viktigt att ha en speciell inställning och attityd när något

eftersträvas. Det är viktigt att våga röra sig i en riktning till nya affärsmöjligheter och ta tillvara

på dem. Det som kan sägas om fotbollsföreningarnas affärsutveckling är att de i dagsläget inte

ser sig själva som företag och därför inte fullt ut kan använda affärsutveckling på det

företagsekonomiska sätt som finns beskrivet i tidigare forskning. Det är svårt att se vem som är

den viktigaste kunden och vem som är den mest betydelsefulla konkurrenten. För att kunna

utvecklas på ett företagsliknande sätt är det viktigt att våga släppa taget om det gamla för att

kunna hitta de nya möjligheterna som kanske förändrar organisationen till något ännu bättre.

53

Kanske är det så att GAIS och flera andra fotbollsklubbar inte vågar släppa taget och ta tillvara

på de möjligheter som ges. Fotbollen är en gammal sport och det finns många gamla tankesätt.

De kanske har svårt att släppa taget om dem och se de nya möjligheterna som kan förändra

organisationen. För att återigen koppla an till Annales-‐skolan, kan sägas att det är viktigt att se

utvecklingen i ett historiskt perspektiv med de många olika delarna som spelat in i den

förändring som redan har skett. Johnson (2000:50-‐52) framhåller att det är viktigt för en

organisation att våga se förändringar, att våga bredda sitt synfält utanför tryggheten. Han menar

också att det är farligt att gå in i ett vanemönster då det ofta blundas för förändring för att

vardagen är så trygg. Vissa kanske måste utveckla sina tankesätt och vara mer öppna för

förändringarna.

Omvärlden är kaotisk och oupphörligt föränderlig och därför är det svårt att upptäcka vad som

faktiskt är en förändring. Johnson (2000:60) menar också att gamla sanningar inte leder till nya

möjligheter. Även det här gäller för fotbollsföreningar, att på det sättet de arbetat med

utveckling i föreningen förut kanske inte är det bästa sättet nu idag. De kanske inte ens märkt att

de har förändrats och därför är de kvar i gamla tankebanor som inte längre passar i den omvärld

de agerar i idag. Exempelvis står det på Helsingborgs IFs hemsida att deras förening vilar på

värden från en lång tid tillbaka och traditioner som de värnar om men kanske är det inte bara

positivt. Fotbollsföreningar har förändrats från ideella föreningar där människor arbetade för

att de hade ett stort intresse för sporten, nu jobbar föreningarna mer som företag där de hela

tiden måste hitta nya sponsorer för att få mer pengar även det genom att köpa och sälja spelare

för att på så sätt kunna vinna allsvenskan. I fotbollsföreningar likväl som i företag finns det

konkurrens. Alla de intervjuade pratar om hur viktigt det är att hitta sponsorer till just deras

klubb. Helsingborg IF skriver på sin hemsida att de ständigt är medvetna om den konkurrens

som råder i underhållningsbranschen, att de hela tiden måste anpassa sig till hur verkligheten

ser ut. De försöker hela tiden sträva efter att uppnå målet att motsvara de förväntningar som

publiken, supportrar och media har. De skriver att de har ett nära samarbete med näringslivet

och idrotten. De kommer dra nytta av varandras kunskaper för att fotbollslaget ska utvecklas. De

skriver även att de har en sponsorkultur där de har som målsättning att hela tiden skapa

ytterligare investeringar. De förklarar att deras företagsnätverk vuxit sig starkare med åren och

tillsammans med deras partners har de skapat en plats där människor kan mötas och en

relationsarena som är till glädje för alla (www.hif.se 2009-‐05-‐06). Det här kan ses som ganska

tydligt att de arbetar mer som företag för att locka intressenter och involvera fler aktörer som

kan hjälpa Helsingborgs IF till framgång. Det handlar om att agera i underhållningsbranschen

och inte bara i en fotbollsförening.

54

De intervjuade fotbollsklubbarna har olika uppsatta mål med sin verksamhet, en vision om hur

de kommer att se ut och vara inom de närmsta åren. För GAIS är dels målen att kunna satsa på

ungdomar, att de vet från första början vilken anda som finns i GAIS och de anser att den

individuella utvecklingen är viktig. De anser även att det är viktigt att hela tiden ha ett samspel

mellan flera olika delar, exempelvis anläggningen, kontorslokalerna och köp och sälj av spelarna.

Det förklaras att föreningen om fem år ser ungefär likadan ut men att de är högre placerade i

allsvenskan, att de utmanar tredje eller fjärdeplatsen. De tror även att de kanske anställer tre

eller fyra personer till och är mer kostnadseffektiviserade. Kanske finns det fler ekonomiska mål

som inte tas upp för att tidigare tradition misstycker till det. Den intervjuade på GAIS förklarar

också att för att det ska kunna utmana i toppen på allsvenskan måste de omsätta dubbelt så

mycket och jobba med spelare på högre nivåer. Det är ändå viktigt för GAIS att de ser till det

idrottsliga framför det ekonomiska och att de tar in spelare som platsar på sin position. Behöver

de backar eller mittfältare, så tar de in dem. Dock kan vi förstå att för att kunna vara ett

framgångsrikt fotbollslag måste mycket ekonomiska medel in för att dels kunna köpa och sälja

spelare och för att kunna platsa i toppen.

Även i BK Häcken förklaras att de inom den närmsta tiden har väldigt goda förutsättningar för

att utveckla klubben. De satsar på att bygga en plattform för nya anläggningar, konstgräsplaner,

ombyggt klubbhus och de vill även få kommunen att bygga om Rambergsvallen, som är BK

Häckens hemmaplan för herrfotboll. Dennis Andersson säger att de ska bli bäst i Sverige på att

skapa egna talanger och har som mål att sälja dem vidare utanför Sverige. Även Elfsborg menar

att de inom fem år vill jobba mer med unga spelare eftersom de inom det området är lite fega, de

vill tänka med hjärtat utan att vara rädda för att satsa mer på tränare till yngre åldrar, 10 -‐ 14

åringar. De ska också ha en arena som ger ekonomi. En fotbollsförening ska inte hålla på med

något annat än det de är bra på, nämligen fotboll, säger de. Dock syns även en förändring här. De

intervjuade fotbollsföreningarna och även på de allsvenska fotbollsklubbarnas hemsidor

framkommer att det görs många olika projekt utanför sin verksamhet. Exempelvis BK Häcken

som även har Gothia Cup (som är aktiebolag), Gothia Travel och mycket mer. Det här kanske kan

ses som en form av diversifiering, som även det liknar företagsverksamhet. Det kan också visa en

typ av förändring som visar att de inte endast håller på med fotboll längre, utan utvecklar även

andra verksamheter vid sidan om sin förening. Kanske är det så att Elfsborg vill gå mot att vara

aktiebolag eftersom det kanske lönar sig mer att kunna ha olika verksamheter att tjäna pengar

på och stärka klubben och inte det enbart via fotbollen.

Vi har märkt i intervjuerna och på allsvenska fotbollsklubbars hemsidor är att tv och media

börjar spela en allt större roll. Media är en viktig intressent och det finns också ett intresse av att

sälja TV-‐rättigheterna till de matcher som spelas. Fotbollsklubben Örgryte förklarar bland annat

55

på sin hemsida att de erbjuder produkter och tjänster för företag, exempelvis exponering,

verksamhetsutveckling, B2B (Business-‐to-‐business) och idrottsanknutna events. Målsättningen i

fotbollsklubben Örgryte är att på ett professionellt sätt bedriva en marknadsföringsverksamhet

kombinerat med stor klubbkänsla. Sedan första januari 2007 bedrivs Örgrytes

elitfotbollsverksamhet inom Örgryte Fotboll AB. Det märks tydligt att de därmed måste jobba

som företag när det har blivit ett aktiebolag, de erbjuder inte längre bara fotboll utan mycket

annat som ska locka andra företag att arbeta med dem, det är inte längre bara sälj och köp av

spelare utan även av andra produkter.

Det antas efter vad som framkommit i undersökningen att alla elitfotbollsklubbar kommer att

tvingas byta föreningen mot ett aktiebolag. Stefan Andreasson menar att alla kommer att behöva

bli aktiebolag då regler ändras och de inte längre tjänar på att vara förening. Det visar också att

den ekonomiska aspekten är betydelsefull för val av bolagsform. Det innebär att de som inte

proaktivt tar vara på den här möjligheten kommer att tvingas in i den förändringen med allt vad

det innebär. Stefan Andreasson menar att det inte behöver betyda så mycket för föreningen att

byta bolagsform, men att det kan göra det. Den här förändringen skulle då kunna ses som en

större våg i Annales-‐skolan. Det skulle kunna vara så att många små förändringar som skett har

bidragit till att fotbollsklubbarna mer och mer börjat likna företag. Därför sker nu en större

förändring som gör att alla måste följa vågen. Kanske måste vågen ses som en färdväg snarare än

ett hinder (Burke 1990:36)

Harsgor (1978:2-‐3) förklarar i sin artikel hur behovet av att föra samman kulturell, ekonomisk

och social historia till en helhet gjorde att Annales-‐skolan föddes. Historian kan användas som

ett teleskop eller en ficklampa. Han förklarar att vår ekonomiska historia handlar om hur

människor använde tidigare historia för att klara sig igenom de förändringar som skedde då. Det

kanske är det här tankesättet som ligger till grund för att vissa har svårt att hantera

förändringar. De är kvar i de gamla tankesätten, eftersom de tidigare använt sig av ett visst sätt

för att utvecklas och använder samma sätt idag. Vi tar ofta hjälp av historia för att klara av

förändringar. Därför handlar inte vår ekonomiska historia enbart om ekonomi utan också om

hur konjunkturcykler och andra strukturella förändringar som har skett (Harsgor 1978:3).


Det går att fundera kring huruvida den sportsliga framgången kontra den ekonomiska

framgången ser ut. I vår undersökning kan det förstås att de ekonomiska målen har blivit en allt

viktigare del av fotbollsföreningarna. Det kan även urskiljas på de allsvenska klubbarnas

56

hemsidor att de ekonomiska målen tar upp större kraft hos ledningen och skrivs ut på hemsidan,

vilket bör grunda sig i ett större intresse hos allmänheten.

Vad affärsutveckling är verkar bero på vilken klubb som tillfrågas. Klubbens ålder kan vara en

faktor likväl som de ekonomiska tillgångarna som finns i klubben. Det är också olika åtgärder

som tas upp när intervjurespondenterna svarar på specifika affärsutvecklingsåtgärder som görs.

Någon menar också att affärsutvecklingen påverkas av hur det går för laget i allsvenskan. I

Elfsborg menar Stefan Andreasson att de inte arbetar långsiktigt med affärsutveckling då de

ändå kan åka ur allsvenskan i morgon. Därför krävs kortsiktiga beslut. När huvudverksamheten

diskuteras under intervjuerna kommer alla fram till att det är att spela fotboll, och att kunderna

är publiken. Det är dock något som tar lite tid att komma fram till. Som exempel har Örgryte på

deras hemsida beskrivit deras affärsidé, där fotbollen tas upp, men även att vara en plattform för

företag att träffas och göra affärer. Även om alla de klubbar vi intervjuat precis börjat använda

sig av utarbetade måldokument som rör andra delar än fotbollsspelandet, så som

marknadsplaner och strategidokument, så är de inte helt inarbetade med vad som står i dem.

Fagerströms (1998:31) tankar om att en verksamhet verkligen måste förstås för att den ska

kunna förändras i rätt riktning, kan kopplas till att elitfotbollsföreningar faktiskt måste

struktureras och förstås bättre, innan affärsutvecklingsarbetet kan starta ”på riktigt”. På samma

spår är även Helling (2001:7)som menar att ”Det är först när vi blir medvetna om hur vi gör som vi kan

förbättra vad vi gör”. Det finns en viss samtalsordning i de intervjuer som genomförts. De säger att

vinna allsvenskan är det viktigaste i klubben. Kanske säger det så bara för att det är en gammal

föreställning om vad deras mål är? Kanske finns det idag andra saker i verksamheten som är

viktigare?

Under intervjuerna tas ungdomssatsning upp som en viktig långsiktig strategi för att utveckla

verksamheten. Alla tre respondenter menar att ungdomsverksamheten ska få en allt viktigare

roll och att tränarna för ungdomslagen är de viktigaste, det är där grunden läggs. Dessutom har

ungdomslagen allt mer börjat ses på individnivå där varje spelare följs och tränas på sin nivå.

Det ses inte längre på samma sätt som ett lag, utan som många spelare. Genom att få fram bra

unga spelare kan systematiseringen av köp och sälj av spelare fungera bättre. De får då

förhoppningsvis ut mer pengar för spelarna.

Målet för klubbarna är alla intervjuade överens om. Det är att vinna allsvenskan. Det är något de

tar upp som genomgående för hela organisationen, med möjlighet att styrelsen ser mer till

ekonomisk vinst. I ett företag beskrivs att motivet för affärsutveckling skiljer sig väldigt mycket

beroende på vem inom företaget som tillfrågas och vilken del i företaget personen jobbar på

(Karlöf 2008:70-‐78). Dock verkar de ekonomiska målen också ha betydelse just för att kunna

57

vinna allsvenskan. Där kan en koppling ses. Det går dock att fundera kring huruvida den

sportsliga framgången kontra den ekonomiska framgången ser ut. I vår undersökning kan det

förstås att de ekonomiska målen har blivit en allt viktigare del av fotbollsföreningarna, men utåt

sett endast som ett hjälpmedel för att nå målet, vinna allsvenskan. Det är tydligt på Kalmar FFs

hemsida hur de förklarar att ekonomin har förbättrats men att de gärna förstärker

marknadssidan ytterligare och måste jobbar hårt för att bibehålla den goda ekonomin. Det kan

bero på att den föregående säsongen uppnått målet att vinna allsvenskan, vilket kan leda till att

andra intressen kan fokuseras på. Som det gemensamma målet för anställda i företag menar

Karlöf (2008:77-‐78) att värdetillväxt är den minsta gemensamma nämnaren. Alla intervjuade

påpekar att investerare och sponsorer inte nämnvärt bryr sig om nyckeltal eller ekonomiska

mått, utan ser ett värde i fotbollslaget om de är framgångsrika sportsligt sett.

Likväl i företagande som fotboll är företagstillväxt och idrottsliga framgångar något som

frambringar en lustkänsla hos de inblandade. Karlöfs påpekande om att tillväxt ska vara något

att eftersträva då alla ska känna att det är ett attraktivt tillstånd att befinna sig i. Även för att

locka talanger och bra arbetskraft anser Karlöf att företaget behöver vara inne i en tillväxtfas

med framgångsrika resultat (Karlöf 2008:70-‐78). Det blir väldigt tydligt inom fotbollen om

klubben är idrottsligt framgångsrik, vilket såväl spelare och andra personer som klubben vill

attrahera har stort intresse i. De intervjuade menar dock att det inte bara är sportsliga resultat i

allsvenskan, utan även ungdomsverksamheten, möjligheten för talanger att utvecklas och hur

pass bra språngbräda ut till internationella klubbar, förening i fråga har. Både klubbar som

intervjuats och information på hemsidorna beskriver satsningar i skolan som en stärkande

åtgärd, både för att attrahera unga talanger, men också för att stärka varumärket.

Ideella personer går inte att ställa samma krav på som en anställd. Det menar Sebastian Arby på

GAIS är en av de saker som skiljer hans jobb som klubbchef med ett jobb som VD på ett företag.

Processen att anställa personer skiljer sig väsentligt. Det finns mycket ideell verksamhet i

fotbollsföreningarna. För bara ett år sedan var det en ideell person som skrev

matchprogrammen. Det innebar att de inte kunde vara lika kritiska och ställa samma krav då de

inte fick betalt. Dessutom kan det vara så att ideella personer hämmar utvecklingen. Många har

varit med väldigt länge och kanske inte passar klubbens mål och strategiarbete. På Elfsborg

menar Stefan Andreasson att de har fått låta många människor sluta jobba inom klubben då det

har hämmat deras utveckling. Det är en känslig fråga som kan få konsekvenser.

Stefan Andreasson förklarar att det är viktigt att bara koncentrera sig på sin kärnverksamhet.

Även de andra klubbcheferna framhåller det som viktigt att just bara hålla på med fotboll. Ändå

kan förstås att de i klubben engagerar sig i långt mycket mer än bara fotboll. Det finns

58

kringliggande verksamhet som faktiskt liknar en företagsverksamhet. Det framhålls även som

viktigt att fotbollsklubben ska vara bra för kommunen och staden. Därför kan fotbollsklubben

ses som något mer än bara en klubb. De har delar som liknar företagsverksamhet och även en

roll i samhället.

5.4.1 STRATEGI FÖR AFFÄRSUTVECKLING

Strategin för att utveckla klubben verkar skilja sig mellan de intervjuade klubbarna. Dennis

Andersson på BK Häcken belyste främst sin ungdomssatsning och menade att det är viktigt att

se utveckling på lång sikt. På GAIS framhölls turen som en faktor till huruvida utveckling går

framåt eller ej. Där menade Sebastian Arby att turen har betydelse för framgång. Morrow

(2003:183) menar att det är viktigt att ledningen i klubbarna tar en proaktiv roll, snarare än att

reagera när förändringar väl har skett. Kanske är det också så i en fotbollsklubb. Det innebär att

det blir viktigt att inte se turen som en faktor för utveckling. Det gäller att ta en proaktiv roll och

försöka skapa möjligheter och utveckling. I Elfsborg förklarades att strategin för utveckling

främst sker kortsiktigt då utvecklingen förklarades vara beroende av hur matcherna går. Om det

går dåligt för laget i matcherna, tjänar de inget på en storslagen affärsutvecklande långsiktig

satsning. Dessutom jobbar Elfsborg med en kärnfråga i taget. De väljer att rikta extra krafter till

en specifik fråga, exempelvis sponsring och försöker då utveckla den mycket. Övriga frågor

hamnar då för en tid i skymundan med ett minskat fokus. Här belyser de intervjuade specifika

åtgärder eller syftar på specifika åtgärder. Norrman (1995:16) förklarar istället strategi som ett

hjälpmedel för att förbereda sig för förändringar och nya förhållanden. Även om BK Häcken

belyser långsiktiga lösningar så syftar den mer på åtgärder än arbetssätt att möta nya

förhållanden.

Likaväl som en strategi används för att möta nya förhållanden i omvärlden, kan den även

strukturera organisationen för att på ett bättre sätt ta till vara på möjligheter. De tankemönster

som finns inom fotbollen agerar hämmande för den utvecklingen som sker i att föreningarna blir

affärsorienterade verksamheter, samtidigt som de anställda som jobbar inom klubbar

fortfarande anser fotbollsspelandet som grunden för en lyckad verksamhet. Framgångsrika

sportsliga resultat ger god publicitet därför ska det inte heller undervärderas, men idrottsliga

framgångar kan ses vara ytliga enligt Annales-‐skolans modell. Strategin i fotbollsklubbar är ett

arbete som närmare behandlar hur de olika förändringar och händelser som påverkar

mittenströmmarna kan bemötas. Den förändringen som har skett de senaste åren, och som

fortfarande sker, i och med bolagiseringen av allt fler klubbar är något som kan ses ha betydelse

på en underliggande nivå. Den har drivits fram av vissa lagar och regler men också av det

tankemönstret som under senare år faktiskt förändrats hos många som jobbar med fotboll idag.

59

Det finns dock enligt Whittington (2002:8) många olika syner på hur viktig en strategi är och vad

den ska behandla. Det är viktigt att synen på strategi och synen på verksamheten är enig inom

klubben Det är också betydelsefullt att supportrar får möjlighet att delta i utvecklingen av

klubben, och inte bara låta dem reagera först efter att utveckling eller förändring skett. Fotboll

kan ses som en aktivitet med många delar, finansiellt kapital, humant kapital och socialt kapital.

Genom att få alla delar villiga att samarbeta kan klubben utvecklas och ger då fler vinnare än

förlorare. Fotboll förändras, människor förändras. Elfsborg framhåller det som viktigt att få alla

inom klubben inklusive medlemmar, supportrar, spelare, anställda och så vidare, att

tillsammans jobba för klubbens utveckling. Fotbollen håller antagligen på att alltmer likna

vinstdrivande företag (Morrow 2003:184).

På Elfsborg menar Stefan Andreasson att de har som strategi att koncentrera sig på ett mål i

taget. Enligt Annales-‐skolan sker det i vardagen många små händelser som bidrar till

utvecklingen. Det sker då inte bara förändringar inom en specifik del. Kanske kan det göra att

vissa delar hamnar efter mer än vad som förväntas då de koncentrerar sig för en sak och blundar

för andra. Dessutom menar Stefan Andreasson att affärsutveckling är hårt jobb och tydliga

arbetsområden där alla vet vad de ska göra.

För att uppnå målet att vinna allsvenskan krävs det både långsiktiga och kortsiktiga åtgärder.

Det diskuteras i intervjuerna och på hemsidorna kring ekonomiska mål och kring sportsliga mål.

Dock sägs målet att vinna allsvenskan vara det största. För att nå dit är det viktigt att ha god

ekonomi så att de kan köpa rätt spelare. Pengarna kommer bland annat från sponsring, reklam

och från åskådarna. När vi frågar vad de gör för att uppnå målet, att vinna allsvenskan och vara

bäst, är det inte de sportsliga åtgärderna som kommer upp. Det blir då en arbetsbeskrivning som

lika gärna kunde berättats av en företagsledare. I praktiken är de intervjuade

fotbollsföreningarnas strategi som Morris (2008:416) beskriver dem, för att fungera och att

sammanlänka entreprenöriella handlingar med strategiska aktioner. BK Häcken berättar till

Organisation

Köpa/sälja spelare

Ungdoms-‐satsning

Vinna allsvenskan MÅL

sponsring

Figur 8. Strategiska faktorer som bidrar till att nå målet

social verksamhet

60

exempel att fotbollssidan endast är en tredjedel av verksamheten. Mycket av det dagliga arbetet

för klubbchefen handlar om expansionsplanerna för hela verksamheten och att det endast är

tränaren som sysslar med det allsvenska resultatet medan andra projektgrupper har uppgifter

som gäller dels det dagliga arbetet eller andra mer specifika entreprenöriella idéer. På Elfsborg

menar Stefan Andreasson att det är väldigt viktigt att inte lägga sig i varandras uppgifter och

menar att han inte ska inkräkta på de anställdas områden. För exempelvis tränaren är det viktigt

både för att han ska få möjlighet att sköta sitt jobb, men också för att han inte ska kunna skylla

på någon annan. Uppnår han inte målen så vet han att han får gå. Både Malmö FF och Örgryte IS

beskriver tydligt på hemsidorna att fotbollsresultat inte är det enda målet att jobba för utan

också att ha en affärsgynnande miljö. Alltså kan vinst av allsvenskan ses som ett av många mål i

klubben.

Vad Morris med flera (2008:416) menar med portföljtänket som den nya styrningen i

entreprenöriella organisationer ska det finnas en balans mellan kompetens, resurs, innovation

och risk. I GAIS har de en väldigt bred syn på sin affärsutveckling och menar att för att GAIS ska

kunna utveckla sina affärer så behöver hela verksamheten utvecklas. Det kan dock göras genom

att förändra små faktorer. Alla klubbarna vi intervjuat jobbar med de frågorna, men med större

fokus på kompetens och resurser. Som Elfsborg menar handlar det mycket om att få in pengar

för att ha möjlighet till bra spelare. På senare tid har det blivit allt viktigare att satsa på

ungdomar, för att på så sätt träna upp egna talanger. BK Häcken menar att de har en ny strategi

gällande ungdomssatsningen, då de ska se varje individs utveckling istället för lagets utveckling.

Alla klubbar säger sig ha som största mål att vinna allsvenskan. Vi vet att alla inte kommer att

kunna vinna allsvenskan. Frågan är om det är av betydelse för deras verksamhet att vinna eller

förlora. Kanske kan en klubb vara större vinnare om de hamnar sist i allsvenskan än om de

vinner? Kanske finns det andra faktorer som värderas högre? Det skulle kunna vara så att de

mentala tankemönstren är långsammare än de förändringar som sker, vilket innebär att de ännu

inte förstått innebörden och möjligheterna av förändringarna.


De intervjuer som genomförts pekar på att det finns människor i klubbarna som varit mer

betydelsefulla än andra. Sett historiskt finns det personer som brunnit lite extra för klubben. Ett

exempel är BK Häckens grundare. De byggde upp klubben från start och konkurrerade med

många äldre föreningar med långt mer erfarenhet. Likväl som entreprenörskap kan finnas i

företag tenderar det att finnas i fotbollsklubbar. Det enorma intresset för fotboll kan ha varit en

bidragande orsak till att klubbarna utvecklats så som de gjort. Eftersom klubbarna från början

61

baseras på ideell verksamhet kan det också antas ha funnits vissa mer entreprenöriella personer

som har haft en något mer central betydelse för klubbens framgångar.

Under en intervju framkom det att de personerna som jobbar i elitfotbollsföreningar har en

speciell karaktär. De är oftast tävlingsinriktade, har en laganda och ett intresse i sporten.

Dessutom var de personer som intervjuades i uppsatsen klubbchefer som länge funnits med i

föreningen antingen som aktiv spelare eller som något annat. Därför kan det vara så att

klubbarna drivs av traditionellt tänkande och en anda som funnits i klubben en längre tid. När

det handlar om de skrivna strategierna och de måldokumenten som finns framkom det att det

mesta är mycket nytt. Det som kan liknas vid en marknadsplan hade BK Häcken skrivit för bara

några månader sedan. Kanske har det fått en större betydelse nu då föreningarna allt mer börjat

likna företag.

Miles med flera (2008:65) förklarar att corporate entrepreneurship handlar om att generera

tillväxt genom nya produkter, processer, marknader och strategier. Inom

fotbollsorganisationerna har det enligt vår undersökning framkommit allt fler marknader att

använda sitt varumärke på. Det finns fotbollsklubbar som varit med och startat skolor eller som

är med och anordnar konserter.

De förhållanden som råder i den globala världen påverkar organisationer och tvingar dem att

utveckla entreprenöriella strategier. De här strategierna behövs för att de ska bli mer innovativa

och ska tillåta personer i organisationen att vara innovativa och kreativa. Enligt våra intervjuade

personer finns det delvis utrymme för kreativitet i organisationerna. I BK Häcken har de

exempelvis möten där kreativa idéer brainstormas fram. Dock kan sägas att de ändå verkar vilja

hålla sig inom de tankefigurer som anses tillhöra en fotbollsklubb.

Morris med flera (2008:11-‐12) beskriver corporate entrepreneurship som entreprenöriellt

beteende inom existerande organisationer. Det handlar om att skapa nya affärer i en

organisation genom att utveckla de existerande processerna, produkterna och se marknaden på

nya sätt. Viktiga delar i konceptet corporate entrepreneurship är strategiskt nytänkande och

innovation. Entreprenörskap inom en organisation är en möjlighetsdriven process av

värdeskapande. Värdet skapas genom att resurserna används på nya kreativa sätt (Morris

2008:24). Kanske är det något som också i högre grad skulle kunna tillämpas på fotbollsklubbar.

Det kan idag förstås att det för fotbollsklubbarna är relativt nytt att använda

affärsutvecklingsstrategier. På Elfsborg säger dock Stefan Andreasson att han inte kan se någon

större skillnad på att vara en fotbollsförening än att vara ett företag. Han menar ändå att det

bara på de senare åren har blivit allt viktigare att tänka företagsmässigt.

62

Det är viktigt att först identifiera var det fattas entreprenöriell anda och sedan skapa en strategi

där innovation, risktagande och proaktivt beteende tillsammans kan hjälpa organisationen att

uppnå utveckling. Vad som förståtts genom undersökningen används inte begreppet

entreprenör i fotbollsklubbarna. Ändå kan det tolkas finnas människor i föreningen som har haft

en större betydelse än andra exempelvis genom sin kreativitet eller sitt engagemang för klubben

och sporten. I Elfsborg förklaras det att killen som är anställd att arbeta med sponsorer är mer

betydelsefull än exempelvis en enstaka spelare. Dock är det lätt att få bilden av att det är de

kända spelarna som är av störst betydelse för klubben. Stefan Andreasson förklarar just att om

en fotbollsspelare blir sjuk och inte kan spela en match är det inte hela världen, men skulle

personen i fråga som drar in pengar till verksamheten försvinna, skulle det se värre ut. Sciascia

(2004:4) definierar corporate entrepreneurship som entreprenöriellt beteende av en

existerande organisation. Kanske kan det finnas möjlighet att än mer arbeta med kreativitet och

entreprenörskap inom fotbollsklubbarna som ändå allt mer börjar likna affärsdrivande företag.

Det ideella engagemang som finns i klubbarna är fascinerande och många av dem ser antagligen

en enorm drivkraft i att engagera sig i klubben. Kanske kan deras idéer på ett bättre sätt

användas för att gynna entreprenöriellt beteende i organisationerna.

Burgelmans definition av corporate entrepreneurship är att det är processen där företaget

engagerar sig i diversifiering genom intern utveckling. Det kräver nya resurskombinationer och

att företaget ger sig ut på marknader som är bortifrån de befintliga marknaderna. Det är något

som kan bli möjligt då klubbarna blir aktiebolag. Om en fotbollsklubb blir aktiebolag blir det

möjligt att gå ifrån kärnverksamheten på ett annat sätt. Kanske kan det också vara så att det

genom de förändringar som sker inom sporten finns möjlighet att utveckla det sportsliga

tänkandet ytterligare. Kringverksamhet kring sporten kan ge klubben ett starkare varumärke

som i sin tur kan ge fler sponsorer och mer publik.

Sciascia (2004:20) förklarar att det inom corporate entrepreneurship handlar om att vara

proaktiv, att inte bara reagera på förändringar utan att vara först med att ta vara på möjligheter

innan de tvingas att fatta beslut. I fotbollsklubbarna verkar det finnas möjligheter att utveckla

det proaktiva tankesättet. Enligt de intervjuade finns det mycket tradition inom fotbollen, vilket

kan hämma deras kreativitet och affärsutvecklingsmöjligheter. Genom att försöka tänka på

fotbollsklubben som något i förändring skulle det kunna ses fler möjligheter för föreningarna. I

framtiden kanske fotbollsföreningarnas framtid tillhöra de som drömmer, tror på och jobbar

med entreprenöriellt tänkande (Morris med flera 2008:421).

Sett från Annales-‐skolans perspektiv skulle entreprenörskap inom elitfotbollsföreningarna

kunna ses som en hjälp att överbrygga de mentala tankemönstren som hindrar utveckling i

63

klubben. Ett entreprenöriellt tänkande skulle kunna skapa mindre förändringar i vardagen (små

vågor), som kanske skulle kunna få klubben att på ett bättre sätt ta tillvara på de möjligheter

som föds i och med de större, mer tröga förändringarna (de stora vågorna).

Morris med flera (2008:250-‐252) förklarar att vi för att förstå en organisation måste förstå dess

kultur. Entreprenörskap kan vara en del av en organisations kultur. Kultur i en organisation kan

definieras som den bas av tro och antaganden som organisationen är, hur medlemmarna i den

ska uppträda och hur de själva definierar organisationen externt. Vad som förståtts från

intervjuerna är att det inom fotbollsklubbarna finns en stark kultur och en speciell jargong. De

vet hur de ska ta varandras kommentarer och det är en attityd som kan uppfattas som lite hård.

Vanhaverbeke & Vrande (2008:955) förklarar att open innovation tillåter innovativa personer i

organisationer att känna av hur utvecklingen sker runt omkring dem. En entreprenör är ofta

väldigt driven av kreativitet och nya innovationer, men kanske inte har förmågan att leda fram

de här nya idéerna till alla andra i organisationen. Personen i fråga kanske till och med blir som

en barriär för att organisationen ska kunna förverkliga de nya idéerna. (Harryson 2000:290)

förklarar att open innovation handlar om att viljan i en organisation ska finnas för att acceptera

nya idéer och att de ska kunna vara kapabla till att förändras radikalt och kanske förvandla hela

företagets marknad. Efter våra intervjuer kan sägas att det ibland verkar finnas ett

tankemönster som inte tillåter organisationen att vara kreativ. Det verkar finnas en viss

tradition i sättet att tänka som gör att innovationer hamnar i skuggan av rutiner. Dock verkar

det finnas olika former av kreativitet i föreningarna där exempelvis vissa ideellt arbetande

personer har nya idéer och tankar. Enligt de klubbar som beskrivit sin verksamhet på sina

hemsidor finns det olika former av nytänkande där utvecklingen går mot att exempelvis starta

skola och samarbeta med kommun eller att samarbeta med andra företag. Där kan också läsas

storslagna visioner och högt satta mål. Intressant är att fråga sig om det verkligen är just de

målen som de arbetar med att uppnå? Kanske finns det bakomliggande mål där andra

intressenters intressen spelar in. Tv, media och sponsorer är intressenter som framkommit ha

stor betydelse för omsättningen och utvecklingen.

5.5.1 CORPORATE VENTURING

Morris med flera (2008:81) beskriver corporate venturing som en del av corporate

entrepreneurship. Corporate venturing inkluderar olika metoder för att skapa, addera eller

investera i nya verksamhetsområden inom företaget. I och med att det identifierats att en större

förändring håller på att ske inom elitfotbollen skulle modellen kunna användas för att se

möjligheter att utveckla verksamheten på nya marknader och med nya produkter.

64

Fotbollsklubbarna har oftast ett starkt varumärke, vilket kan skapa möjligheter för affärer inom

nya områden.

Att utveckla verksamhetsområden kan handla mer eller mindre om nya affärer eller redan

existerande affärer. Morris med flera (2008:82) visar genom en matris huruvida utvecklingen

kan handla om marknadsfokus eller produktfokus. Dessutom kan det handla om nya eller redan

existerande produkter.

I BK Häcken framhålls det att organisationen tillåter kreativa idéer genom att de sitter ner i

grupper där det brainstormas fram nya idéer. Möjligheterna att få idéerna till verklighet

undersöks sedan. I GAIS tenderar organisationen att vara relativt hierarkisk där styrelsen är

högsta organ. Det finns sedan underliggande grupper med olika ansvarsområden. I Elfsborg

jobbas det med lojalitet inom organisationen. Det ses som viktigt att var och en får förtroende att

ha ansvar för sitt område. Dessutom vet alla om att om de inte uppnår uppsatta mål kommer de

att få lämna klubben.

En intressant aspekt att belysa är huruvida bytet från förening till aktiebolag kan komma att

påverka föreningarna. De intervjuade menar att de i dagsläget inte kan bedriva någon form av

verksamhet som går ifrån deras kärnverksamhet, nämligen fotboll. Men om de blir ett aktiebolag

kommer det inte längre finnas den restriktionen. Kanske möjliggör det för föreningen att

utveckla nya marknader och nya produkter. Genom den möjligheten skulle föreningen kunna ses

mer som ett företag som säljer marknadsföring till andra företag genom exempelvis sponsring.

Dessutom skulle det möjliggöra för föreningen att använda sitt varumärke i nya marknader och i

andra sammanhang, vilket redan görs till viss del.

Utvecklingsstrategi marknad

Diversifierad strategi

(nya affärer)

Strategi för marknadsgenomslagskraft

Strategi för produktutveckling

Nya marknader

Nuvarande marknad

Nuvarande produkt

Ny produkt

Figur 3. Förklaring av utvecklingsstrategi, fritt översatt från Morris med flera (2008:82)

65

En fotbollsförening skulle kunna ses som ett reklamföretag vars syfte är att sälja reklamplatser

till andra företag. Deras kunder är då de som kommer för att se fotbollsmatcherna. Det som sägs

vara deras syfte, att vinna allsvenskan genom att spela bra fotboll kanske inte längre är det

största målet. Genom Annales-‐skolans perspektiv kan det ses som att historien påverkar hur de

idag bedriver sin verksamhet. Kanske står de nu inför en större våg av förändringar som

kommer att tvinga fram nya sätt att tänka. På de hemsidor som undersökts kan ses hur nya

marknader blivit aktuella likväl som nya produkter. Det är inte bara fotbollsspelandet som står i

centrum. Ett exempel är IFK Göteborg och Malmö FF som har startat en skola med

fotbollsinriktning då det har gjort att ännu en intressent, kommun och skolväsende har kommit

in i bilden.

66

6. SLUTSATS

I slutsatsen besvaras den problemformulering som ställdes inledningsvis. Där visas den förståelse vi

skapat för vad affärsutveckling är i svenska elitfotbollsklubbar och vad den har för betydelse i de

förändringar som sker.

Fotbollsklubbarnas främsta mål anses vara att vinna allsvenskan. Under intervjuerna som

genomförts med tre allsvenska klubbar tas ändå de ekonomiska framgångarna upp som

betydelsefulla för att uppnå de sportsliga målen. Ibland tolkas det även att det finns mål som kan

vara större än att vinna allsvenskan. Affärsutveckling i elitfotbollsföreningarna är arbetet för att

uppnå de mål som finns, främst arbetet för de ekonomiska förutsättningarna, för att på det sättet

nå de idrottsliga målen. Det arbetas på olika sätt med att uppnå sina uppsatta mål för

föreningen, det både genom långsiktiga och kortsiktiga strategier. Att köpa och sälja spelare tas

upp som en viktig del i affärsutvecklingen. Dennis Andersson på BK Häcken menar att

systematisera köp och säljprocessen av spelare är en av de absolut viktigaste delarna i deras

verksamhet. Dessutom tas utveckling av sponsoravtal upp som ännu en del i affärsutvecklingen.

På BK Häcken har de även strategier för att ta tillvara på nya idéer genom speciella idégrupper

som arbetar med att utveckla nya affärer. Entreprenörer kan efter våra intervjuer förstås finnas

även i elitfotbollsföreningar.

Affärsutveckling kan förstås vara en stor del av fotbollsklubbarnas verksamhet, kanske större än

de själva är medvetna om. Det verkar som om affärsutveckling inte främst handlar om det mål

som tas upp som viktigast, att vinna allsvenskan. De teoretiska delarna som använts i uppsatsen

kan ses på olika nivåer i Annales-‐skolans tankesätt. Exempelvis kan små vardagliga händelser

leda utvecklingen framåt. Det kan också vara så att en långsiktig strategi kan skapa möjligheter

att överbrygga de problem som medförs i en större förändring.

Inom fotbollen finns i många fall gamla anor och traditioner som avspeglas i hur

fotbollsföreningarna drivs. Det är viktigt att inte förlora de traditioner som finns samtidigt som

det är minst lika viktigt att de anpassas och utvecklas för att förmågan att kunna lösa problemen,

som en förändring kan innebära, ska bli optimal. Kanske är det viktigt för fotbollsklubbarna att

förstå den förändringssituation som de befinner sig i. En stor förändring är att de flesta

fotbollsklubbarna börjar bli aktiebolag samt att mycket börjar handla allt mer om pengar och

omsättning. De mentala tankemodeller som anses finnas hos de som arbetar i

elitfotbollsföreningarna kan ses vara långsammare än de förändringar som faktiskt sker i

klubbarna. Det kan vara så som beskrivs i Annales-‐skolan, att en större våg håller på att förändra

fotbollsklubbarna. Genom att använda affärsutveckling och dess möjligheter på ett sätt som

67

minimerar de fasta mentala tankemodellerna kanske möjligheter bättre kan tillvaratas. Det är då

viktigt att förstå att den historia som finns, ligger till grund för hur vi idag agerar.

Det kan förstås att affärsutveckling är en viktig del i elitfotbollsföreningarnas vardagliga arbete.

Kanske handlar inte alltid utvecklingen om det som de inblandade i fotbollsföreningen tror att

det gör, målet att vinna allsvenskan. Nya delar blir allt viktigare i fotbollsklubbarna där nya

intressenter kommer fram och där affärsverksamheten inte längre enbart handlar om fotboll.

Affärsutveckling är alltså den utveckling som sker på grund av de förändringar som pågår, både

långsiktiga och kortsiktiga. Det kan förstås att de olika klubbarna har olika strategier att arbeta

med affärsutveckling, men alla går mot en förändring som gör att de allt mer liknar

affärsdrivande företag.

7. REFLEXIONER

En avslutning på projektet vi gör reflexioner över saker som upplevts.

GAIS och BK Häcken svarade väldigt snabbt jakande på frågan om att medverka I vår intervju.

Kanske kan det bero på att de anser att affärsutveckling är ett högprioriterat område i klubben

eller berodde det kanske på att de hade möjlighet just då. De som svarade nekande sa att de inte

hade tid att medverka på intervjun. Vi upplevde också att det var relativt svårt att få fram vårt

syfte med intervjun. Några tolkade det som att vi ville komma på studiebesök, vilket inte var

syftet. Någon sa att de får förfrågningar om att medverka på intervjuer varje dag och kunde då

inte ta emot alla.

Att vi bara har tre intervjuer kan ses som något för få för vår uppsats. Vi har dock gjort den

avvägningen att de här intervjuerna har gett oss ett underlag som vi använt väl. Fler intervjuer

tror vi inte hade gett ett mycket större material. Vi anser att våra tre intervjuer representerar tre

olika klubbar och att resultatet kan vara intressant även för andra klubbar i elitfotbollen. För att

utveckla uppsatsen ytterligare hade fler intervjuer kunnat genomföras för att även kunna göra

en mer jämförande studie. Den innehållsanalys som gjordes på övriga klubbars hemsidor tycker

vi visar att det finns viss likhet i de övriga klubbarna och de klubbar vi intervjuat.

68

8. FÖRSLAG PÅ FORTSATTA FORSKNINGSOMRÅDEN

• Undersöka hur andra idrottsföreningar arbetar med affärsutveckling

• Undersöka hur fotbollsklubbar på lägre nivåer jobbar med affärsutveckling i förändring

• Affärsutvecklingsperspektivet inom fotbollsföreningar från ett internationellt perspektiv

• Jämförelse av hur det arbetas med affärsutveckling i fotboll och hockey

• Beskriva hur elitfotbollsklubbars affärsutvecklingsarbete påverkas av klädsel och miljö

de vistas i.

69

KÄLLFÖRTECKNING

Litteratur

Bentley, M: 1999 ” Modern historiography an introduction London ; New York : Routledge

Bjerke, B 1989: ”Att skapa nya affärer” Studentlitteratur,

Lund

Bryman, A, Bell, E 2005: ”Företagsekonomiska

forskningsmetoder” Liber Ekonomi, Malmö

Burke, P 1992 ”Annales skolan – En introduktion” Daidalos

AB, Göteborg

Christensen & Kempinsky: 2004 ”Att mobilisera för regional

tillväxt; regionala utvecklingsprocesser, kluster och

innovationssystem” Studentlitteratur, Lund

Hagström, A, Hogedal, L, Lindahl, K, Olsen, P: 2008 ”Rörelser i

rörelser – en bok om föreningar, förbunds och organisationers

utveckling” SISU idrottsböcker, Bulls Graphics

Helling, J, Helling, T: 2001 ”Kundorienterad

verksamhetsutveckling” Studentlitteratur, Lund

Fagerström, J, Bjurhager, P, Wallström, A, Jönsson, T: 1998

”Objektorientering i hela företaget – en integrerad

utvecklingsprocess” Studentlitteratur, Lund

Frankelius, P: 2001 ”Omvärldsanalys” Liber Ekonomi, Malmö

Giertz, E: 1999 ”Kompetens för tillväxt” Celemiab

International AB, Malmö

Gustavsson, K: 1994 ”Vad är idrottandets mening?” Almqvist

& Wicksell, Uppsala Universitet

Jacobsen , D-‐I: 2002 ”Vad, hur och varför?” Studentlitteratur,

Lund

Johnson, S; 2000 ”Vem snodde osten? – hur vi tacklar

förändringar” Brainbooks, Jönköping

Jörnmark, J & Ramberg, L: 2004 ”Globala förkastningar”

Studentlitteratur, Lund

Karlöf, B: 2008 ”Innovation och affärsutveckling – baserad på

kundnytta, problem och värde” SIS Förlag, Stockholm

Lantz, A; 2007 ”Intervjumetodik” Studentlitteratur, Lund

Morris, M, Kuratko, D F, Covin, J G: 2008 “Corporate

entrepreneurship & innovation” Thomson higher education,

USA

Morrow, S: 2003 ”The people´s game?” Palgrave Macmillan,

Great Britain

Norberg, J R: 2000 ”Studier i idrott, historia och samhälle”

Högskoleförlaget, Stockholm

(Artikeln av Bill Sund (s. 211-‐223)

Normann, R: 1975 ”Skapande företagsledning” Berglings,

Bonniers, Arlöv

Normann, R, Ramirez, R: 1995; ”Den nya affärslogiken”, Liber

– Hermods AB, Kristianstad Tryckeri

Olsson, T: 1994 ”Från Predikanter till aktivister – föreningsliv

och samhälle i utveckling” Förlags AB Björnen, Borlänge

Porter, B: 2002 ”Fundamental of critical thinking ”Oxford

University press, USA

Sciascia, S: 2005 “Exploring corporate entrepreneurship –

Entrepreneurial orientation in small and medium-sized

enterprises” JIBS Research Report, Jönköping

Whittington, R: 2002 “Vad är strategi – och spelar den någon

roll?” Liber Ekonomi, Malmö

Wickham, P A: 2006 “Strategic entrepreneurship” Pearson

Education Limitid, Edinburgh

Artiklar

Harryson, S. J : 2000 “Entrepreneurship through relationships

– navigating from creativity to commercialization”, Lund

University school of economics and management,

Copenhagen Business school, Blackwell Publishing 2008

Harsgor, M: 1978 ”Totalhistory: The Annales school” Journal

of Contemporary History, Sage Publications, volym 13

Ireland, Duane, R. Covin Jeffrey.G Kuratko, Donald.K; 2009

“Conceptualizing Corporate entrepreneurship Strategy”,

Entrepreneurship Theory and Practice, Baylor University

70

Miles, P. Morgan, Munilla, Linda.S, Darroch, Jenny; 2008

”Sustainable corporate entrepeneurship” Springer Science,

Business Media, Int Entrep Manag J (5:65-‐76)

Strathdee, Rob: 2005 “Globalization, innovation, and the

declining significance of qualifications led social and economic

change” Journal of Education Policy, Routledge, Ltd volym.

20 nr 4.

Vanhaverbeke, Wim.W, Vrande, V. Van de; 2008

”Understanding the advantage of open innovation practices in

corporate venturing in terms of real options”, Hasselt

University, Belgium, Erasmus University, The Netherlands

Tohaneanu, C; 2000, “Historical Knowledge as Perspectival

and Rational: Remarks on the Annales School's Idea of History”

Metaphilosophy, Blackwell Publishing, volym. 31

Internetsidor

http://www.anglagardskolan.se/svenska/om-‐

anglagardskolan/ 09-‐04-‐17

http://www.ifkgoteborg.se/portal/page?_pageid=113,61243

&_dad=portal&_schema=PORTAL 09-‐04-‐17

http://www.elfsborg.se/www/live/Standard.aspx?TreeID=2

7 09-‐04-‐17

http://www.bkhacken.se/index.php/om-‐bk-‐

hacken/historik/ 09-‐05-‐02

http://www.gais.se/Fotboll/gais.nsf/0/dbca0f54b06fa98dc

1256f7900321a48!OpenDocument 09-‐05-‐02

http://www.elfsborg.se/www/live/Standard.aspx?TreeID=1

507& 09-‐05-‐03

http://www.ois.se/Default.aspx?sID=3&oID=1653&tID=1

09-‐05-‐06

http://www.ifkgoteborg.se/portal/page?_pageid=113,61243

&_dad=portal&_schema=PORTA 09-‐05-‐06

http://www.aik.se/fotboll/aikindex.html?/fotboll/start.html

09-‐05-‐06

http://www.aik.se/fotboll/aikindex.html?/fotboll/start.html

09-‐05-‐06

http://www.mff.se/klubben/ungdomsverksamhet.asp?ref=2

09-‐05-‐06.

http://www.mff.se/swedbankstadion/ 09-‐05-‐06

http://www.mff.se/natverket/natverket.asp 09-‐05-‐06

http://www.mff.se/projekt/malmohogskola.asp 09-‐05-‐06

http://www.orebro-‐sk.se/default.asp?id=10921&ptid= 09-‐05-‐07

http://www.orebro-‐sk.se/default.asp?id=10928&ptid= 09-‐

05-‐07


05-‐07


05-‐07

http://www.kalmarff.se/content/%C3%A5rsm%C3%B6tet-‐

2009 09-‐05-‐07

http://www.ngnews.se/default.asp?lngeditid=48313 2009-‐

05-‐02

http://www.svenskelitfotboll.se/sefaktuellt/bosman_sep.ht

m 2009-‐05-‐11

Intervjuer

Dennis Andersson, Klubbdirektör BK Häcken 09-‐04-‐27

Sebastian Arby, GAIS 09-‐04-‐28

Stefan Andreasson, Klubbchef Elfsborg 09-‐04-‐28

Övrigt

Tv 4, Nyhetsmorgon 2009-‐05-‐06 kl 08.45

71

BILAGA A

Intervjuguide

Inledning

Presentation av oss själv och uppsatsens syfte.

Klubbens historia och den intervjuade personens bakgrund.

Förändring

• Allt fler klubbar äger sina arenor, vad tycker ni om det?

• En del klubbar har blivit aktiebolag, vad tycker ni om det?

• Om någon kommer med en ny idé, hur hanterar ni den då?

Verksamhetsutveckling/affärsutveckling

• Vad anser du att verksamhetsutveckling är för er?

• Vad är det viktigaste att utveckla i organisationen?

• a) Vilket är ert största mål?

• b) Vad gör ni för att nå det? – koppla till strategi

• c)Vad är ett främsta mål om du jämför ekonomisk framgång kontra sportslig framgång?

• Vad gör ni för att vara bäst? (Morris med flera 2008:93)

• Vad är den viktigaste förändringen ni genomgått de senaste 5 åren?

• Hur ser er förening ut om 5 år?

• På vilket sätt tycker du att er förening liknar ett affärsdrivande företag?

72

• Vem är er främsta kund? (Berhin 2000:20)

• Vad anser du vara den viktigaste resursen i er klubb?

• Vad hämmar er verksamhetsutveckling?

• Finns det mycket kreativa idéer i er förening som inte kommer till handling? Bjerke

(1989:81)

• a) Vilka är era viktigaste intressenter?

• b) Hur påverkar de er verksamhetsutveckling? (Morris med flera 2008:93)

• Hur mycket används era måldokument och så vidare?

• Om du får helt fritt sväva ut, hur skulle du förändra klubben?

• Hur gör ni för att locka nya supportrar?

• Vad tror du är den största skillnaden med att jobba som klubbchef än att jobba som VD

på ett företag?

• Varför tror du att era fans hejar just på er? (Morrow:2003:111-‐112).

• a) Vem är den viktigaste intressenten till er klubb?

• b) Vad gör ni för att utveckla relationen mellan er?

Corporate entrepreneurship

• Finns det en tydlig struktur i er förening? Hierarki? (s. 33 Giertz)

• Finns det någon speciell person/personer som är speciellt viktiga för er utveckling?

• På vilket sätt jobbar klubben med att utveckla de här personernas idéer?

bollen är i rullning

Documents