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REVISTA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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VOL 1 Nº 4 Julio - Octubre 2020 ISSN Nº 2708-6992

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2 INNOVA SCIENCES BUSINESS Revista de Ciencias Empresariales

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REVISTA DE CIENCIAS EMPRESARIALES EDITADA POR INNOVA SCIENTIFICVol 1 N.º 4 Julio - Octubre 2020 / ISSN 2708-6992

COMITÉ EDITORIALDIRECTOR: Dr. Samuel Isaías Acevedo Torres, PhD.EDITOR ACADÉMICO: Dr. Israel Barrutia BarretoEDITOR ASOCIADO: Dr. Lessner León EDITOR DE CONTENIDO: Prof. César Custodio Incio

COMITÉ ASESOR M.s.c Daniel Jiménez Montero. Universidad de Costa Rica, Costa RicaDra. Yajaira del C. Oviedo Graterol. Universidad APEC. República DominicanaDra. Nellys Marisol Castillo. Universidad Pedagógica Experimental Libertador VenezuelaDr. Moisés Alejandro Banks Peña. Universidad APEC. República DominicanaDr. Andrés Felipe Astaíza Martínez. Universidad de Ibagué

EQUIPO TÉCNICO

ADMINISTRADOR OJS: Tec. Luis ReyesDISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Andres Arana Julca

SOCIAL INNOVA BUSINESS SACPortal web: http://innovasciencesbusiness.org/index.php/ISBCorreo electrónico: [email protected] editora: Innova ScientificFacebook: Social Innova BusinessDirección: Av. La Marina 1453, San Miguel, Lima, Perú

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Í N D I C EARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

Herramienta de mejora continua para la optimización de los procesos en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC

Ética y valores, fundamentos que emer-gen de varios escenarios, en la forma-ción del gerente

Aplicación de la metodología TPM para reducir los retrasos en los pedidos en un empresa fabricadora de etiquetas

Continuous improvement tool for the improvement of processes in the wa-rehouse of the company Arte Textil Latino SAC

Ethics and values foundation emerging from various scenarios in the formation of the manager

Application of the TPM methodology to reduce order delays in a label manu-facturing company

Autora: Gisella Caroll Dominguez Sanchez

Autores: Yasmin Oquendo, José Antonio Faría Romero

Autores: Allisson Scarlett Garay-Cabrejos, Carlos Maceda-Cerdán

8-33

34-56

57-79

EDITORIAL 5-7


ARTÍCULO DE REVISIÓN

ARTÍCULO DE REVISIÓN

ENSAYO

El comercio electrónico como alterna-tiva de supervivencia empresarial fren-te al COVID-19: una revisión

Una mirada a la implementación de la Norma ISO 14001 en las micro y peque-ñas empresas

Aplicaciones móviles adictivas: una perspectiva desde la neurociencia

E-commerce as an alternative for busi-ness survival against COVID-19: a review

A look at the implementation of the ISO 14001 standard in micro and small companies

Addictive mobile applications: a neu-roscience perspective

Autora: Renzo Antonio Seminario-Córdova

Autores: Paola Monzón-Narciso, Cliford Bautista-Perez, Renzo Antonio Seminario-Córdova

Autora: Mauricio Alejandro Bock Zamora

80-97

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VOL 1 Nº 4 JULIO - OCTUBRE 2020 ISSN Nº 2708-6992


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Finaliza el 2020 y el mun-do continúa inmerso en una espiral de cambios drásticos a raíz de la pandemia por COVID-19.

Es larga la lista de países que, tras adoptar una actitud menos severa en cuanto al confina-miento, han tenido que recular, debido a los fuertes rebrotes de la enfermedad. Así, la economía global comienza a dar signos de una fuerte recesión, como no se ha visto en décadas, y nueva-mente los sistemas de salud y educación parecen enfrentarse a una situación cuya gravedad parece no entrar en los cálculos. En ese contexto, la ciencia y la investigación se vuelven armas imprescindibles para afrontar momentos de incertidumbre, en especial en lo relacionado con este virus, del cual, al parecer, aún sabemos muy poco. Por ello, uno de los objetivos primordiales de nuestra publicación es entre-gar información confiable, ac-tualizada y relevante a nuestros lectores, de modo que tengan en

PERSPECTIVA, NEUROMARKETING

Y ECONOMÍAS EMERGENTES EN TIEMPO DE PANDEMIA

sus manos las herramientas in-telectuales y científicas necesa-rias para adaptarse a esta época.

En esta cuarta entrega de la re-vista de ciencias empresariales Bussines Innova Sciences, ofre-cemos a los lectores —entre los que se cuentan investigado-res, docentes y estudiantes del mundo empresarial y tecno-lógico—, importantes aportes para su divulgación y estudio. Así, la calidad de los seis artí-culos que publicamos son una muestra palpable de nuestro compromiso con la ciencia empresarial, la actualidad del mundo de los negocios y los cambios tecnológicos, produc-to de los tiempos actuales.

Abrimos este número con tres artículos científicos. El primero es de autoría de Gisella Domin-guez, y se titula “Herramienta de mejora continua para la op-timización de los procesos en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC”, en el que

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se analizan los problemas logís-ticos suscitados en dicho alma-cén de avíos. Para ello, la autora propone la aplicación de una he-rramienta de mejora continua, llamada PHVA, con la finalidad de optimizar procesos y llevar-los a cabo de manera organiza-da y sistematizada. El segundo artículo se titula “Ética y valores, fundamentos que emergen de varios escenarios en la formación del gerente”, y en él, sus autores, Yasmin Oquendo y José Antonio Faría Romero, utilizan la aplica-ción metódica y el paradigma cualitativo para categorizar la historia de vida de un exitoso empresario farmacéutico, para encontrar los principios éticos y filosóficos que lo llevaron a obte-ner sus logros empresariales. El tercer artículo que presentamos en esta sección se titula “Aplica-ción de la metodología TPM para reducir los retrasos en los pedi-dos en una empresa fabricadora de etiquetas”. La autora, Allison Garay Cabrejos, aborda la proble-mática en el sistema de produc-ción de la impresión digital en el Perú, y cómo diversos factores tecnológicos inciden directa-mente en la entrega de pedidos a los clientes.

Asimismo, publicamos dos inte-resantes artículos de revisión. El primero de ellos se titula “El co-mercio electrónico como alter-nativa de supervivencia empre-sarial frente al COVID-19: una revisión”, y es de autoría de Ren-zo Seminario. La finalidad de este texto es analizar la impor-tancia del comercio electrónico como medio de subsistencia para las empresas de diversos sectores, las cuales se han vis-to fuertemente afectadas por la pandemia de COVID-19; así, se analiza la importancia de con-tar con una infraestructura de telecomunicaciones confiable y un eficiente nivel de digitali-zación. El segundo artículo lle-va por nombre “Una mirada a la implementación de la Norma ISO 14001 en las micro y peque-ñas empresas”, en el que los autores, Paola Monzón, Cliford Bautista-Perez y Renzo Antonio Seminario-Córdova, explican cómo las empresas de estos regímenes están implemen-tando la mencionada norma como una forma de mejorar su desempeño y expandir sus ho-rizontes mercantiles.

Finalmente, este número de



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Dr. Samuel Isaías Acevedo Torres, PhD

Director Editorial

la revista contiene un ensayo titulado “Aplicaciones móviles adictivas: una perspectiva des-de la neurociencia”, en el que su autor, Mauricio Bock, intenta dar una perspectiva acerca de los efectos que el marketing y la publicidad tienen sobre el consumidor, no solo en relación con los impulsos que lo llevan a comprar un producto, sino también en cuanto a los com-portamientos adictivos produ-cidos por el uso cada vez más extendido de redes sociales y aplicaciones móviles.

Tenemos el firme convenci-miento de que los artículos pu-blicados en este número de la revista serán de innegable in-terés y utilidad, ya que la razón de ser de nuestra actividad es divulgar conocimiento y contri-buir con la investigación. Agra-decemos el apoyo de nuestros colaboradores y la preferencia de los lectores, cuyo número crece con cada publicación.

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HERRAMIENTA DE MEJORA CONTINUA

PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS

en el almacén de avíos de la empresa arte

textil latino sac

Gisella Caroll Domínguez Sánchez1

[email protected]. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0738-9867

Recibido: 14/07/2020Aceptado: 14/08/2020 Publicado: 30/10/2020

Continuous improvement tool for the improvement of processes in the warehouse of the company arte textil latino sac

pp. 8-33

1 Licenciada en Administración, Universidad San Martín de Porres

RESUMEN

Arte Textil Latino SAC es una empresa del sector textil, que en los últimos años ha detectado problemas en su área logística, específicamente en el almacén de avíos. Por ello, mediante la aplicación del PHVA —herra-mienta de mejora continua—, ha permitido que los procesos que se realizaban de manera empí-rica, se lleven a cabo de manera organizada y estandarizada, lo-grando así la optimización de los

procesos del almacén de avíos. El estudio tuvo como propósito determinar de qué manera el uso de la herramienta PHVA en el almacén de avíos de la empre-sa Arte Textil Latino SAC puede optimizar los procesos de des-pacho, actualización, auditoría Interna y servicios externos del almacén de avíos. Se utilizó la herramienta del mejoramien-to continuo para la solución de sus problemas, a través de un diseño cuali-cuantitativo de in-vestigación-acción, complemen-



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tándose con un diseño descrip-tivo longitudinal prospectivo. Se utilizaron tres instrumentos: la entrevista a profundidad, que permitió obtener información profunda sobre las experiencias de los participantes con respecto a los problemas suscitados en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC; la observa-ción no estructurada, que sirvió para analizar y registrar el com-portamiento de los trabajadores en el desarrollo de los procesos del área, y la observación estruc-turada o checklists, que permitió realizar una comparación antes y después de implementado el PHVA. La aplicación de la herra-mienta de mejora continua ha optimizado los procesos del al-macén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC. De acuer-do con los resultados de la inves-tigación, se concluye que, al im-plementar las herramientas de la mejora continua, los procesos son optimizados de manera exi-tosa en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC.

PALABRAS CLAVE: Logística, Almacén, Procesos,

Optimización, Eficiencia, Avíos, Sector Textil

ABSTRACT

Arte Textil Latino SAC is a com-pany in the textile sector, which in recent years has detected problems in its logistics area, specifically in the shipping wa-rehouse. Therefore, through the application of PHVA -a tool for continuous improvement-, it has allowed that the proces-ses that were carried out in an empirical way, are carried out in an organized and standardi-zed way, achieving in this way the optimization of the proces-ses of the shipping warehouse. The purpose of the study was to determine how the use of the PHVA tool in the shipping wa-rehouse of the company Arte Textil Latino SAC can optimize the identified processes. The tool of the continuous impro-vement was used for the solu-tion of its problems, through a quali-quantitative design of in-vestigation-action, being com-plemented with a descriptive prospective longitudinal design. Three instruments were used: the in-depth interview, which allowed to obtain deep infor-mation about the experiences of the participants with respect to the problems that arose in

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the shipping warehouse of the company Arte Textil Latino SAC; the non-structured observa-tion, which served to analyze and record the behavior of the workers in the development of the processes of the area, and the structured observation or checklists, which allowed to make a comparison before and after the implementation of the PHVA. The application of the continuous improvement tool has optimized the processes of the shipping warehouse of the company Arte Textil Latino SAC. According to the research results, it is concluded that by implementing the continuous improvement tools, the proces-ses are successfully optimized in the shipping warehouse of Arte Textil Latino SAC.

KEYWORDS: Logistics, Warehouse,

Processes, Optimization, Efficiency, Avios, Textile Sector

INTRODUCCIÓN

Las empresas del sector tex-til han logrado un crecimiento constante gracias a la apertura

de nuevos mercados por medio de los Tratados de Libre Comer-cio, buscando ser cada vez más competitivas en el mercado glo-bal. En el año 2013, Perú contaba con un total de 157 001 empresas manufactureras, de las cuales el 32 %, es decir, 50 583 empresas, debido al reconocimiento in-ternacional de la calidad de la producción textil, se dedicaron a la industria textil y de cueros, mostrando un incremento de 8 % con respecto al año anterior (Instituto Nacional de Estadísti-ca e Informática, 2014).

Como se observa, existe una gran cantidad de empresas en el rubro textil y de cueros, y grandes oportunidades en el mercado global, por lo que se necesita que estas sean compe-titivas, para lo cual, deberán me-jorar sus procesos en cada área, mediante la implementación de una importante metodología para lograrlo: la mejora conti-nua, enfocada en los procesos de los almacenes de avíos de las empresas textiles.

Con relación al estado del arte acerca de la optimización de procesos aplicada a la industria textil destaca la investigación



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de Chávez (2008), quien inves-tigó sobre la optimización de los procesos en una empresa textil, cuyo objetivo fue el de desarrollar una estructura or-ganizada de todos los procesos, concluyendo que los procesos deficientes no permiten un adecuado control de la gestión, por lo cual, se deben establecer nuevas estructuras para los pro-cesos del área.

Jó y Barrenechea (2009) reali-zaron una investigación sobre la mejora de procesos y redistri-bución del almacén de avíos de una empresa de confecciones, en el cual se encontró que la gestión deficiente de los pro-cesos implica un inadecuado uso de los recursos. Para esto, se diseñó una metodología para optimizar los procesos de recep-ción, almacenamiento y habi-litado en el almacén, con el fin reformular y establecer nuevas estructuras para los procesos.

Por otro lado, Anaya (2011) esta-bleció que, en muchas empre-sas, los aspectos relacionados con los ciclos logísticos, vale decir, aprovisionamiento, fabri-cación y distribución, se realiza-ban de manera inconexa; don-

de el foco de atención está en los ciclos de aprovisionamiento destinado al abastecimiento de los insumos y materias primas requeridos para la elaboración de los productos en la etapa de fabricación, así como darle con-tinuidad al proceso productivo. Esta desconexión trae como consecuencia altos niveles de in-ventarios y costos asociados, así como un alto riesgo de obsoles-cencia y caducidad.

Cabrera (2009) señala en su in-vestigación que la planificación de inventarios es muy impor-tante para la gestión de los al-macenes de una empresa, te-niendo como objeto de estudio a una empresa conservera de pescado, donde establece que, si no se realizan las actividades con premura, existe el riesgo de que el proveedor no cumpla con lo especificado, lo cual traerá como consecuencia que la pro-gramación de las actividades de la cadena de suministros no se lleve a cabo con normalidad.

A su vez, Padilla (2012) señala que las empresas del sector in-dustrial textil y de confecciones necesitan sistemas de gestión que colaboren a que estas se




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consoliden, mediante la imple-mentación y evaluación de la cadena de suministros en ellas, permitiendo el flujo de informa-ción y la integración de las áreas.

Por consiguiente, esta investi-gación se realizó porque el al-macén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC presen-taba problemas en la ejecución de sus procesos, como el despa-cho de avíos, actualización de avíos, auditoría interna de avíos y servicios externos, produ-ciéndose reprocesos de estos, lo cual generaba un impacto negativo hacia las demás áreas de la empresa; este estudio se desarrolló con el fin de reducir estos problemas mediante la optimización de los procesos.

La implementación del PHVA como herramienta de mejora continua permitió identificar los problemas del área, es-tableciéndose las soluciones adecuadas para cada una de ellas, realizándose la ejecución de las mismas, verificando su cumplimiento y estandarizan-do las mejoras implementa-das, logrando de esta manera, mejorar y optimizar el desa-rrollo de los procesos del área,

obteniéndose un impacto po-sitivo con las demás áreas de la empresa, por ejemplo, el área de Producción y Acabados.

El éxito de la implementación del PHVA va a permitir que esta metodología de mejora conti-nua de los procesos se proyec-te a otras áreas de la empresa, detectándose problemas, pla-nificando las soluciones, ejecu-tándolas, verificándolas y es-tandarizándolas, con el fin de mejorar la fluidez de los proce-sos y actividades que se desa-rrollan en cada una de ellas.

En ese sentido, la investigación tiene como objetivo principal determinar de qué manera el uso de la herramienta PHVA en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC puede optimizar los procesos identificados. Este estudio per-mitió, además, establecer los lineamientos necesarios para que las empresas abandonen su enfoque empírico, hacia un enfoque proactivo.

GESTIÓN LOGÍSTICA

Según diversos estudios, la ges-tión logística se divide en dos



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partes: la macrologística y la micrologística, de las cuales, la segunda posee mayor interés para este estudio. Sin embar-go, cabe mencionar que la pri-mera, conocida también como logística empresarial, se encar-ga de realizar procesos, como las actividades de movimiento, producción y almacenaje de productos y mercancías, es de-cir, a todo aquello relacionado con el manejo de la cadena de suministros. La consecución de estas se mantiene intacta, pero los avances en la administración sugieren una mayor integración (Serra, 2005).

La logística es un proceso de información cuyo fundamen-to está en el movimiento del material, comenzando en el proveedor, continuando con el fabricante y culminando en los clientes. Es por esto que, las operaciones del área logística, para ser realizadas con excelen-cia, deben centrarse en la inte-gración de sus procesos, ya sean estos orientados hacia al mismo negocio o a los componentes de la cadena de suministros a la que conforma (Sople, 2007). Las actividades logísticas son dife-rentes en la manera en que se

presentan en una u otra empre-sa; no obstante, las actividades más resaltantes que se darán a continuación son las más habi-tuales dentro de una organiza-ción (Ballou, 2004): transporte, administración de inventarios, servicio al cliente y el procesa-miento de órdenes.

En lo que respecta al servicio al cliente, en coordinación con marketing, se cumple con las siguientes actividades: determi-nar etapas de servicio, brindar atención de servicio al cliente y cubrir las exigencias del cliente y pedidos de servicios logísticos. En cuanto a la administración de inventarios, las funciones principales son elección del transporte, fletes, vías de trans-porte, relación de programa-ción de vehículos, recopilación de equipos, manejo de pedidos y evaluación y auditorías. Para el transporte se consideran im-portantes las interfaces entre órdenes de venta e inventarios, sistemas de comunicación de datos y mecanismos para de-sarrollar pedidos. Por último, el procesamiento de órdenes tie-ne normativas de inventarios, anticipación de ventas en el fu-turo más cercano, combinación




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de productos, lugares de alma-cenamiento, cantidad, medida y ubicación de los puntos de almacenamiento, y estrategias (pull, push, jit, entre otros) (Zu-luaga-Mazo et al., 2018).

La diferenciación realizada en-tre actividades imprescindibles y de soporte, reacciona cierta-mente a que las primeras se in-cluyen, habitualmente, en todos los sistemas logísticos, en tanto que la manifestación de las otras tendrá que ver con el modelo de organización objeto de análisis. Asimismo, al mostrarse una evo-lución en la industria, se nota la conveniencia de implementar en las organizaciones una red de suministros que se adecúe al medio dinámico y cambiante de los tiempos modernos, con instrumentos y prácticas van-guardistas que hagan posible el cambio de la logística (Hül-smann, 2015). De esta manera, aparece la logística 4.0, que trata de proporcionar soluciones que acoplen esas nuevas tecnolo-gías, herramientas y prácticas. Ello determina la utilización del “Internet de las cosas” (Internet of Things), identificación por ra-diofrecuencia, fabricación adi-tiva, transacciones de grandes

datos (big data analytics), tec-nologías utilizables (werable te-chnologies), robots humanoides y vehículos de guiado autónomo (Domingo, 2016).

GESTIÓN DE PROCESOS

La supresión de los errores, así como la optimización y la dis-minución del tiempo para pro-porcionar servicios y productos, son metas claras y convenciona-les de las empresas. Para con-seguir estos puntos es conve-niente comprender, en primer lugar, para luego modificar, los sistemas donde se manifiestan ineficacias, poca satisfacción, defectos o poca velocidad de producción (Cousins, citado por Medina et al., 2019).

Da manera tradicional, se ha manifestado el tratamiento fun-cional o por departamento que va en contra de la perspectiva por procesos desarrollada por Nariño et al. (2013) para el sec-tor médico; Arango Serna et al. (2015) y Adán et al., (2017) en investigaciones de mejora de procesos, así como Castro-Silva y Rodríguez (2017) en lo relacio-nado con la implementación de Normas ISO. Los convencionales



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diseños organizativos presentan su nacimiento en la segmen-tación de procesos naturales, de acuerdo con la repartición del trabajo y la concerniente proporción de las funciones es-pecializadas, manifestadas en zonas funcionales o departa-mentos. Se particularizan por una constante capacitación per-sonal y distinción por funciones, donde todo empleado centra su accionar en la labor que tiene encomendada y trata realizarla de acuerdo con las instruccio-nes y determinaciones recibi-das; aunque con escasa infor-mación e interés con respecto al producto último de su trabajo.

El diseño piramidal no se limita al considerar la calidad absoluta de toda operación en cada proceso; y se vuelven inadecuados por sus centros de influencia desmedida ante las modificaciones. La con-veniencia de tener una estruc-tura de control que dé parte a la toma de decisiones, que se sus-tente, además de en el estudio financiero-económico (Kaplan & Norton, 2008), en la consecución de una valoración cabal de la administración y funcione como instrumento en la ubicación de desviaciones en los distintos pro-

cesos que la integran (Trischler, 1998); la globalización económica, que vuelve mayores las presiones en lo referente a la competitivi-dad; la conveniencia desmedida de crear organizaciones eficien-tes dada por los requerimientos progresivos de los clientes, condi-cionan a operar con las empresas para modificarlas desde su inte-rior. Por ello, se da una imposición para ciertas modificaciones en la determinación estratégica de las organizaciones (Alonso-Becerra et al., 2013), en el mejoramiento de su sistema informativo (Al-pízar Caballero et al., 2015) y la automatización de sus procesos (Arias, 2016).

Incluir la gestión por procesos es una labor complicada y te-diosa. Durante cientos de años, empresas relevantes y determi-nantes para la humanidad tu-vieron un diseño funcional. Más de un siglo de investigación y renovación de la administración científica y el reconocimiento de organizaciones de éxito, de-terminan factores sustanciales para rechazar las innovaciones visibles en muchas institucio-nes, con el propósito de instau-rar la gestión por procesos (Me-dina et al., 2019).




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Los procesos se han presentado siempre, puesto que se encar-gan de proporcionar el cambio y la integración de valor, por consi-guiente, no significa lo mismo la “mejora de procesos”, que desde la aparición científica del mana-gement, se vinculó a la mejora de las actividades y los procesos; aunque no con una considera-ción de alienación al procedi-miento de las empresas como la que se impone hoy en día.

La revisión de conceptos de ges-tión de procesos donde se ha-llan los dados por Normas ISO (2008), Bravo (2009), Maldona-do (2011), Salvador-Oliván y Fer-nández-Ruiz (2012), Llanes-Font et al. (2014), Villanueva (2015) y Medina et al. (2019), se evidencia que hay un acuerdo en tomar el concepto referido como la ma-nera de gerencia de los procesos empresariales en reemplazo de la administración convencional, que se basaba en las funciones, definiéndose como la manera de gestión de la organización que se sustenta en los procesos de acuerdo con la consecución de la alineación de los mismos con el procedimiento, misión y propósitos, como un mecanis-mo interrelacionado dirigido

a aumentar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta.

Por ende, son reducidas las em-presas estructuradas y admi-nistradas por procesos. Es más frecuente que ambos tipos de gestión existan a la misma vez y que ello se consiga por la im-plementación de mecanismos de mejora de procesos en los que el éxito de aspectos como la definición de los procesos y la formalización de las activida-des se considere necesaria para empezar, y se opere además en el alineamiento con los propó-sitos de la entidad basado en la mejora constante. Con certeza, ello determina una disposición de convertir la cultura empre-sarial en vista al reconocimiento en cada actividad, de la identi-dad de sus clientes, sus reque-rimientos y urgencias; también de la consecución de la conve-niente coordinación, sin fincas y feudos, que hagan posible la realización de los objetivos es-tratégicos (Bastidas et al., 2011).

MEJORAMIENTO CONTINUO

El proceso de mejora continua, conocido como Kaizen, apare-



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ció en Japón como una forma de pensamiento que toma en cuenta la reacción de una orga-nización hacían inconvenientes que se presentan con norma-lidad. Se propone la noción de que toda modificación de me-jora en un puesto de trabajo y en cada accionar, beneficia la eficiencia general de la organi-zación y el mejoramiento de sus operaciones, conllevando al de-venir de una cultura empresa-rial en donde se dan frecuentes mejoras (Suárez-Barraza, 2007).

La filosofía Kaizen saca prove-cho de la capacidad de los tra-bajadores para incrementar su eficiencia, sin la salvedad de realizar demasiadas inversiones. Un inconveniente de importan-cia que se halla en la implemen-tación del proceso de mejora continua en la sociedad es el aspecto cultural, entendido des-de el punto de vista de la estruc-tura de la empresa, así como de la actitud de los empleados y su deber con el desarrollo de la organización. Para desarrollar Kaizen es conveniente desarro-llar un contexto competente, de alta receptividad de ideas y aportes de los trabajadores, poca sujeción al cambio y una

atmósfera de confianza en el potencial del equipo que posee la organización.

Se persigue mejorar los proce-sos actuales de una empresa para conseguir el óptimo pro-vecho. Ser eficiente en el ac-cionar para resolver problemas, de forma rápida, sin someterse a procesos administrativos o burocráticos. Dicho principio se encuentra relacionado con la confianza proporcionada a los equipos de trabajo. En ese sentido, son los trabajadores los que saben de mejor mane-ra la operación de los procesos, los constantes inconvenien-tes y los que cuentan con una pertinente visualización de las etapas con más daños en don-de sea factible realizar mejoras (Suárez-Barraza, 2007).

Para que se realice con éxito la mejora continua de los procesos en las organizaciones, estas de-ben tener en cuenta la periodi-cidad con la que deben revisar sus procesos. Es por esto que, el ciclo Deming o Ciclo PHVA, es parte fundamental de la filoso-fía del mejoramiento continuo (Krrajewski, 2008). El referido ciclo cuenta con cuatro niveles:




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planear, hacer, verificar y actuar (Cantu, 2006).

Asimismo, las 5 S se muestra como un instrumento impor-tante para que una organiza-ción cuente con un reglamento de trabajo, pues se basa en la administración de componen-tes de un ámbito de trabajo bajo principios sencillos, aunque necesiten mucho esfuerzo del personal para que ello sea po-sible, más aún, conservarlas en el tiempo (Sacristán, 2005). La referida herramienta está com-puesta por: Seiri: “separar lo que sirve de lo que no sirve”, Seiton: “cada cosa en su lugar”, Seiso: “mantener todo limpio”, Seiket-su: “respetar lo establecido” y Shitsuke: “seguir mejorando”.

Cabe considerar que los efec-tos de las 5 S se evidencian en el incremento de productividad de la organización, y también en el goce del personal, pues se ad-quieren condiciones de trabajo pertinentes. Para que las 5S lo-gren consecuencias favorables, se requiere que los colaborado-res de la empresa determinen entre sí una disciplina y una pauta de trabajo, pues de ese modo se llega a la ejecución del

proceso de mejora continua (Sa-cristán, 2005).

METODOLOGÍA

El diseño empleado en el estu-dio es el de investigación-ac-ción, debido a que se intervino directamente en la realidad investigada de la empresa, pro-porcionando resultados confia-bles sobre la identificación de los problemas en el almacén de avíos y el estado en el que se encontraban los procesos antes de implementada la herramien-ta de mejora continua, a fin de reportar las experiencias y resul-tados exitosos de cambio en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC.

Se empleó el diseño descriptivo de tipo longitudinal prospectivo, ya que se estableció una me-dición antes y después de im-plementada la herramienta de mejora continua, para de esta manera medir la optimización de los procesos del almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC, con el fin de conocer la eficiencia del proyecto y el al-cance de los objetivos.

La población está conformada



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por los trabajadores del área Lo-gística de la empresa textil Arte Textil Latino SAC. El tamaño de la población asciende a 4 personas, las cuales conforman el área Lo-gística de la empresa. La fuente que proporcionó esta informa-ción fue el Área de Recursos Hu-manos de la empresa Arte Textil Latino SAC ubicada en Lima, en el distrito de Santa Anita.

Los criterios de inclusión y ex-clusión para la delimitación po-blacional fueron los siguientes: trabajadores de sexo femenino y masculino; trabajadores entre 18 años hasta 40 años de edad; tiempo de experiencia: 6 me-ses como mínimo; pertenecer al área logística de la empresa Arte Textil Latino SAC y, por úl-timo, realizar los procesos del almacén de avíos. En esta in-vestigación se emplearon los siguientes instrumentos para la población compuesta por los trabajadores del almacén de avíos: entrevista a profundidad, observación estructurada y ob-servación no estructurada.

En primer lugar, se usó un instru-mento cualitativo: la entrevista a profundidad, la cual permitió obtener información certera so-bre las experiencias de los parti-

cipantes con respecto a los pro-blemas suscitados en el almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC, de manera que cada uno de ellos exprese de forma li-bre sus opiniones y percepciones, permitiendo que se establezca una relación investigador-parti-cipante, donde los entrevistados se sintieron comprometidos con el estudio, y dispuestos a dar la información necesaria para este.

En segundo lugar, se usó un ins-trumento cualitativo: observa-ción no estructurada, que sirvió para analizar y registrar el com-portamiento de los trabajadores en el desarrollo de los procesos del área; permitiendo conocer la manera en la que se desarrolla-ban los procesos y las oportuni-dades de mejora de estos.

En tercer lugar, se usó un instru-mento cuantitativo: la observa-ción estructurada, la cual permi-tió realizar una medición antes y después de implementada la metodología de mejora conti-nua en los procesos.El aplicarlo antes determinó la situación ac-tual en el que se encontraban los procesos de despacho, actualiza-ción, auditoría Interna y servicios externos del almacén de avíos; y al hacerlo después se determinó




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si se logró o no el objetivo de la investigación. Todos los instru-mentos utilizados estuvieron

dirigidos a los trabajadores del almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOSFigura 1.

Representación de problemas antes de la implementación del PHVA

Figura 2.

Representación de problemas después de la implementación del PHVA

100.00%90.00% 83.92%

Despachode avíos

Actualiación de avíos

AuditoríaInterna de avíos

Serviciosexternos

6.99% 5.59% 3.50%

80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%

100.00%90.00%

16.78%

Despachode avíos

Actualiación de avíos

AuditoríaInterna de avíos

Serviciosexternos

6.99% 5.59% 3.50%

80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%

En la figura 1 se observa que, antes de la implementación del PHVA, el proceso de despacho de avíos poseía el 83.92 % del total de los problemas del almacén.



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En la figura 2 se observa que, después de la implementación del PHVA, los problemas del proceso de despacho de avíos se redujeron al 16.78 % del total de los problemas del almacén.

Por otro lado, en las tablas 1 y 2 se muestran los resultados del im-pacto económico antes y después de la implementación del PHVA.

Tabla 1.

Impacto económico antes de la implementación del PHVA

Antes del PHVA

El sueldo mensual de un despachador del almacén de avíos es de S/ 750, por lo que se deduce lo siguiente:

30 días: S/ 750.008 horas: S/ 25.00

1 hora: S/ 3.125Donde el costo por hora es de S/ 3.125

Además, el personal encargado se demora 1 hora en preparar una OP (Orden de Producción).

1 OP: 1 hora

Se concluye que preparar 1 OP tiene un costo de S/ 3.1251 OP: 1 hora: S/ 3.125

Por lo que, al preparar 100 OP, estas tienen un costo de S/ 312.50.100 OP: 100 horas: S/ 312.50




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Tabla 2.

Impacto económico después de la implementación del PHVA

Antes del PHVA

El sueldo mensual de un despachador del almacén de avíos es de S/ 750, por lo que se deduce lo siguiente:

30 días: S/ 750.008 horas: S/ 25.00

1 hora: S/ 3.125Donde, el costo por hora es de S/ 3.125

Además, el personal encargado se demora 0.67 horas (40 minutos) en preparar una OP (Orden de Producción).

1 OP: 0.67 horas

Se concluye que preparar 1 OP tiene un costo de S/ 2.0941 OP: 0.67 horas: S/ 2.094

Por lo que, al preparar 100 OP, estas tienen un costo de S/ 209.40100 OP: 67 horas: S/ 209.40

La metodología del PHVA impacta en la optimización de horas/hombre, al hacer que los procesos sean más rápidos y

eficientes, generando un ahorro de S/ 1.031 por OP preparada.

En la tabla 3 se presentan los re-sultados obtenidos en el proce-samiento de la información ob-tenida de los checklists del antes

y después de la implementación del PHVA, donde “1” representa a las actividades no cumplidas, y “2” a las actividades cumplidas.



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Tabla 3.

Impacto económico antes de la implementación del PHVA

Soluciones Actividades Medición inicial

Medición final

1

Estandarización del proceso de

despacho de avíos

Se revisan las fichas técnicas 1 2

2 Se verifican los datos 1 2

3Se preparan las

órdenes de producción con un excedente del 5 %

1 2

4 Se cuentan los avíos 2 2

5 Se agrupan los avíos en paquetes 2 2

6Se anotan las

cantidades a despachar en el formato

1 2

7 Se entregan los avíos al área correspondiente 2 2

8 Se firma el cargo de entrega 2 2

9

Implementación del proceso de

auditoría de avíos

Se recepciona la guía de remisión del proveedor en el almacén de avíos

2 2

10 Se recepcionan los avíos del proveedor en el almacén 2 2

11 Se verifica la calidad y canti-dad de los avíos 1 2

12 Se separan los avíos defec-tuosos 1 2

13 Se almacenan los avíos 2 2

14Se poseen los avíos

necesarios para la realización del despacho de avíos

1 2




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15

5 S - Seiri

Se cuenta con máquinas y equipos en correcto

funcionamiento1 2

16

Las fichas, formatos y documentos se

encuentran en el archivador correspondiente

1 2

17Se mantienen las áreas del almacén de avíos limpias

diariamente2 2

18

5 S - Seiton

Las vías de acceso a las áreas de trabajo se

encuentran claramente definidas y enmarcadas

2 2

19Los avíos se encuentran en

el lugar que les corresponde en el anaquel

1 2

20

Las herramientas, maquina-rias y equipos se encuen-

tran en el lugar correspon-diente después de su uso

1 2

21

Las fichas, formatos y documentos se encuentran debidamente organizados y

almacenados

1 2

22Los anaqueles permiten

identificar los avíos correspondientes

1 2

23

Los avíos descontinuados o que ya no tendrán uso están almacenados en

un lugar específico

1 2

24

5 S - Seiso

El área de trabajo se encuentra limpia, libre

de polvo y basura2 2

25 Las máquinas y equiposse encuentran limpios 1 2

26Los pasillos se encuentran libres de cajas o de otros

objetos1 2



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27La basura o desechos se encuentran en un lugar específico para su recojo

2 2

28

5 S - Seiketsu

Se cuenta con los avíos, má-quinas, equipos, documen-tos necesarios para realizar

las labores diarias

1 2

29

Se mantienen los avíos, máquinas, documentos en el lugar que se les ha

asignado

1 2

30Se mantienen las áreas de almacén de avíos limpias

diariamente2 2

31

5 S - Shitsuke

Los trabajadores se respe-tan entre sí en el trabajo

que realizan2 2

32 Se respetan las normas de trabajo establecidas 1 2

33

Se realizan reuniones de retroalimentación para corregir determinadas

actividades

1 2

34

Planificación de las órdenes de

producción

Se recepcionan las órdenes de producción en el

almacén de avíos2 2

35 Se llena el formato con los datos correspondientes 1 2

36

Se organiza la atención de las órdenes de producción según el orden de llagada

y el nivel de urgencia

1 2

37Se entregan las órdenes de producción a tiempo

y completas1 2




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38

Eliminar los códigos que

se encuentren desfasados

Se utiliza el formato de descargo de avisos para

cada orden de producción a despachar

1 2

39 Se verifica que los códigos estén correctos 1 2

40Se anota las cantidades a

despachar en el formato de descargo de avíos

1 2

41Se entrega a la persona res-ponsable del descargo en el

sistema de la empresa1 2

42

Realizar capacitaciones

Se capacita al personal del almacén de avíos en

las fechas correspondientes1 2

43Se capacita al personal del almacén de avíos

según los temas propuestos1 2

El total de las actividades presen-tadas asciende a 43, siendo en la etapa anterior a la implemen-tación del PHVA donde solo se cumplían 14 actividades del total;

las cuales, como resultado de la implementación de las mejoras, se logró el cumplimiento de todas es-tas, alcanzando así el 100 % de las actividades realizadas (ver tabla 4).

Tabla 4.

Tabla de distribución de actividades cumplidas

ÍtemCantidad

actividades antes

% Actividades antes

Cantidad actividades

después

% Actividades después

No cumplidas 29 67 0 0

Sí cumplidas 14 33 43 100

Total 43 100 43 100

DISCUSIONES

Jó y Barrenechea (2009) reali-

zaron una investigación sobre la mejora de procesos y redistri-bución del almacén de avíos de



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una empresa de confecciones, en la cual se encontró que la gestión deficiente de los pro-cesos implicaba un inadecuado uso de los recursos, teniendo que reestructurar todos los pro-cesos mediante flujogramas, a fin de establecer la mane-ra óptima de llevarlos a cabo; este resultado es similar con la presente investigación, ya que mediante la implementación de la metodología del PHVA se logró reducir los problemas del almacén, optimizando tanto los tiempos como los recursos de la empresa.

Este estudio guarda relación con el de Anaya (2011), en relación con el nivel de eficiencia de los proce-sos del área de avíos de la empre-sa Arte Textil Latino SAC antes de la implementación de la metodo-logía del PHVA, ya que, en cuan-to a los procesos de aprovisiona-miento, estos eran empíricos y reactivos a los requerimientos del área de producción.

También se relaciona con la de Chávez (2008), puesto que la empresa Arte Textil Latino SAC, antes de la implementación de la metodología del PHVA, tenía procesos deficientes con un in-

adecuado control de la gestión. Esto fue reducido drásticamen-te, según pudo observarse en la presentación de los resultados el antes y después de la solu-ción planteada con base al ciclo de mejoramiento continuo o ci-clo Deming.

Los ciclos logísticos conectados, según Anaya (2011), tienen simi-litud con los resultados del nivel de eficiencia de los procesos del área de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC, después de la implementación de la me-todología del PHVA, donde se consiguió un continuo flujo de despachos de avíos y de infor-mación, reduciendo los costos operativos y maximizando la sa-tisfacción del cliente. Sin embar-go, el impacto de este aún no se refleja al 100 %, ya que depende del funcionamiento de las de-más áreas, por lo que el avance es paulatino y progresivo.

Esta investigación coincide con la de Padilla (2012), quien resalta la necesidad de mejorar y, en al-gunos casos, cambiar la cultura organizacional de las empresas del sector textil y confecciones (principalmente, las grandes exportadoras), como base para




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la mejora continua. Esta mejora continua, les permitirá obtener una gran eficiencia en el desa-rrollo de sus procesos y, al mis-mo tiempo, permitirá cumplir con los requisitos de los clientes, tanto aquellos contenidos en una certificación, así como los que son propios del cliente, e in-cluso llegar a ubicarse como un referente en el sector.

Por último, la investigación de Cabrera (2009), se relaciona en el entendido de que en el pro-ceso de planificación se deben tomar como base los datos e in-formación de los procesos pre-cedentes y posteriores al que está bajo análisis, de tal forma que puedan identificarse los cuellos de botellas e identificar las oportunidades de mejores, así como la adecuada coordi-nación entre los diferentes nive-les de las unidades de negocio para que haya sinergia en cada uno de los ciclos de aprovisio-namiento, fabricación y distri-bución, los cuales requieren el concurso de varios entes, entre ellos, operaciones ventas y logís-ticas. Desde esta perspectiva, la cadena de suministros se lleva-rá de forma eficiente y eficaz al menor costo posible.

CONCLUSIONES

De acuerdo con los resultados de la investigación, se concluye que la aplicación de la herramienta de PHVA tiene efecto en la op-timización de los procesos del almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC, en el cual se logró el cumplimiento del 100 % de las soluciones propuestas.

La aplicación de la etapa Pla-near tiene efecto en la opti-mización de los procesos de almacén de avíos de la empre-sa Arte Textil Latino SAC, apro-bándose la hipótesis planteada al inicio de la investigación, en la cual se logró establecer y planificar las soluciones nece-sarias que permitieron reducir los problemas en el proceso de despacho de avíos.

La entrevista a profundidad permitió obtener la informa-ción necesaria para identificar los problemas del área, siendo estos procesados mediante el diagrama causa-efecto, aplica-do por el asistente del almacén cada 15 días, teniendo como resultado la planificación de 7 soluciones para la mejora conti-nua del almacén de avíos



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La aplicación de la etapa Hacer tuvo efecto en la optimización de los procesos de almacén de avíos de la empresa, aprobán-dose la hipótesis planteada al inicio de la investigación, en la cual se logró implementar las soluciones a los problemas que tenía el almacén.

La observación no estructura-da permitió obtener la infor-mación necesaria para detallar el desarrollo de las actividades del almacén de avíos, siendo aplicado por el asistente del al-macén cada 15 días, obteniendo como resultado la implementa-ción de las 7 soluciones, lo que significó una reducción del 80 % de los problemas del área de despacho de avíos.

La aplicación de la etapa Verifi-car tiene efecto en la optimiza-ción de los procesos de alma-cén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC, aprobándose la hipótesis planteada al inicio de la investigación, en la cual se logró establecer el antes y el después del almacén de avíos. La observación estructurada o checklists permitió obtener la información acerca del estado en el que se encontraba el alma-

cén de avíos antes de la imple-mentación del PHVA, y después de esta; siendo aplicado por el asistente del almacén cada 15 días, teniendo como resultado el cumplimiento al 100 % de todas las actividades de las soluciones propuestas en la etapa Planear.

La aplicación de la etapa Actuar tiene efecto en la optimización de los procesos de almacén de avíos de la empresa Arte Textil Latino SAC, aprobándose la hi-pótesis planteada al inicio de la investigación, en la cual se logró estandarizar los formatos creados, para así tener una ma-yor fluidez en los procesos del almacén de avíos. Se hizo uso de tres formatos de control, los cuales permitieron comunicar y estandarizar los procesos a los trabajadores, siendo aplica-do por el asistente del almacén cada 15 días.

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s d t = 0 % 2 C5 & q = J % C3% B 3% -2C+J.%2C+%26+Barrenechea%-2C+P.+%282009%29.+Mejora+-de+procesos+y+redistribuci%-C3%B3n+del+almac%C3%A9n+-de+av%C3%ADos+de+una+emp-resa+de+confecciones.+%28Te-sis+Profesional%29.+Universi-dad+Nacional+de+Ingenier%-C3%ADa.+&btnG=

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ÉTICA Y VALORES, FUNDAMENTOS QUE

EMERGEN DE VARIOS ESCENARIOS,

en la formación del gerente

Yasmin Oquendo1

[email protected]: https://orcid.org/0000-0002-0798-7085

José Antonio Faría Romero2

[email protected]: https://orcid.org/0000-0002-7220-418X


Ethics and values foundation emerging from various scenarios in the formation of the manager

pp. 34-56

1 Docente titular de la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt. Venezuela. MSc. en Gerencia de Recursos Humanos. Lcda. En Administración. Mención Gerencia Industrial.2 Bachiller en Ciencias. Estudiante de la Universidad de Ciencias y Humanidades, Perú. Miembro del Movimiento Ambientalista La Educación (MANGLE).

RESUMEN

Esta investigación se ha desa-rrollado partiendo de la aplica-ción de una metódica en la his-toria de vida de un empresario exitoso, con el objetivo de hacer emerger de la propia historia, las categorías éticas y los valo-res presentes. La investigación fue abordada desde el paradig-ma cualitativo, mediante el cual

se logró conocer las distintas fuentes generadoras de princi-pios éticos desde una compren-sión filosófica del campo ético, y de los valores desde el plano axiológico, donde al respecto se puede inferir que estos se forman en el sentido individual desde cuatro escenarios o fuen-tes, donde se gesta el carácter o modo de ser. En primer lugar, se tiene como fuente el núcleo



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familiar, el cual es fundamental en el desarrollo integral del ser humano, seguido por los cono-cimientos adquiridos a través del magisterio, desde la educa-ción básica hasta la superior. En tercer lugar, se destaca a las ins-tituciones religiosas, culturales, sociales y políticas. Finalmente, las organizaciones ocupan el cuarto lugar, en donde el indi-viduo se desempeña partiendo de los valores individuales ya preestablecidos en toda su vida y que, luego trata de armonizar con los de la organización, para responder efectivamente con los objetivos y propósitos de la misma. A partir de este análisis, se propone vincular el tema de la ética y los valores en el de-sarrollo de las competencias, así como del saber, hacer, ser y convivir en el estudiante de las carreras administrativas, utili-zando como herramienta di-dáctica las historias de vida de los estudiantes de ética y otras materias. Se concluye que, al vincular los cuatro escenarios como fuente de principios éti-cos, se debe tomar en conside-ración el entorno en el proceso formativo, para que, a partir de la vivencia del estudiante, este lo-gre contextualizar, categorizar y

aprender significativamente los enfoques y estilos gerenciales.

PALABRAS CLAVE:Ética, Valores, Principios

Éticos, Enfoque Gerencial, Historia de Vida.

ABSTRACT

This research has been develo-ped from the application of a methodical approach to the life history of a successful entrepre-neur, with the aim of making ethical categories and present values emerge from history it-self. The research was approa-ched from the qualitative para-digm, by means of which it was possible to know the different generating sources of ethical principles from a philosophical understanding of the ethical field, and of the values from the axiological plane, where it can be inferred that these are formed in the individual sense from four scenarios or sources, where the character or way of being is gestated. In the first place, the source is the family nucleus, which is fundamental

https://bit.ly/3oEsv6W



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in the integral development of the human being, followed by the knowledge acquired throu-gh the teaching profession, from basic to higher education. Thirdly, religious, cultural, social, and political institutions stand out. Finally, the organizations occupy the fourth place, where the individual performs starting from the individual values alre-ady pre-established in all its life and that, then tries to harmonize with those of the organization, to respond effectively with the objectives and purposes of the same one. From this analysis, it is proposed to link the theme of ethics and values in the develo-pment of competencies, as well as knowledge, doing, being and living together in the student of administrative careers, using as a teaching tool the life stories of students of ethics and other subjects. It is concluded that, by linking the four scenarios as a source of ethical principles, the environment must be taken into consideration in the trai-ning process, so that, based on the student’s experience, he or she will be able to contextualize, categorize and learn significant-ly about management approa-ches and styles.

KEYWORDS: Ethics, Values, Ethical

Principles, Management Approach, Life History.

INTRODUCCIÓN

Según lo señalan diversos auto-res, entre ellos Naim (1989), las costumbres y prácticas gerencia-les de las empresas venezolanas, se apoyan en teorías procedentes de las experiencias vividas en los ambientes organizacionales de otros países. En este sentido, es preciso resaltar la incertidumbre de mundo empresarial, factor que influye en las decisiones del gerente, quien debe hacer uso de la ética para tomar decisiones orientadas al bienestar y a man-tener la dignidad de la sociedad en general (Malavé, 2017). En este marco, ha sido latente la reflexión acerca de la formación del pro-fesional en las disciplinas admi-nistrativas, la cual se genera par-tiendo de unas teorías creadas sobre la base de experiencias em-presariales ajena a la nuestra, es decir, descontextualizada, lo que tiende a producir la desvincula-ción entre la dimensión ética y la practica gerencial, poniendo en



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riesgo la confianza hacia las or-ganizaciones estatales y privadas (Stella, 2017). Esta situación no ha cambiado mucho en el tiempo, debido a la escasa investigación y edición de literatura que conten-ga información relacionada con la praxis gerencial venezolana.

De igual manera, la labor educa-tiva y formativa se ha reducido a la simple repetición y adap-tación de los enfoques y teorías procedentes de otros escenarios —como ya se ha mencionado—, perdiéndose con ello la identi-dad cultural propia de la socie-dad, así como la capacidad de aprender de las experiencias de las empresas situadas en el te-rritorio nacional, regional, local; a su vez estas, por encontrarse dentro del sistema social y eco-nómico, representan un sector importante para la investigación, cuyos resultados permiten te-ner la facultad y la oportunidad de reflexionar sobre los errores y aciertos, en especial si se refiere al tema de los valores éticos.

Entonces, los valores éticos de-ben estar orientados a promover el impulso de prácticas trans-parentes a nivel organizacional, como en el foro externo de la

empresa, garantizando la éti-ca en la toma de decisiones y el comportamiento empresarial (Gómez y Martínez, 2016). Sin embargo, en los tiempos pos-modernos, existe un marcado in-terés por algunos valores asocia-dos a la imagen; el ser vivo de la superficialidad no se considera profundo en tanto la valoración de la juventud como modelo de persona. Por otra parte, en el plano económico se da la apari-ción de los mercados globales, conllevando a que se perciba el mundo cada vez más pequeño en términos virtuales, lo cual, le-jos de formar un sistema econó-mico igualitario, se convierte en una extensión de la soberanía de los Estado-nación europeos más allá de sus fronteras.

En la actualidad, se observan ciertas características en la sociedad venezolana que, de cierto modo, son similares a las condiciones de la posmoderni-dad de otras sociedades a nivel mundial, ya que en Venezuela se ha presentado una crisis de valores a nivel organizacional, en forma espontánea y diversos es-cenarios, que ha originado que, en ciertas ocasiones, no exista institucionalidad en las empre-




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sas, siendo esta un valor propio de cada organización para pro-mover y reforzar los derechos de la población en general (Martí-nez et al., 2019), garantizando la satisfacción de necesidades de la mayoría de la sociedad, y no de la minoría.

De manera más específica, en el entorno social y empresarial del Municipio Miranda del Estado Zulia, se presentan conductas en ciertas personas que, a pesar de tener muy poca trayectoria en el plano organizacional, han llegado a alcanzar una posición económica importante a través de negocios ilícitos, por una par-te; o por poseer alguna conexión política con personas del gobier-no de turno, evidenciándose con esta acción y comportamiento la carencia de valores éticos, al no existir antecedentes de que di-cha posición haya sido producto del esfuerzo, el trabajo constante y arduo; por el contrario, lo que impera es el facilismo y el apro-vechamiento de una oportuni-dad política, es decir, el tráfico de influencias, que por razones de valores de carácter igualitarios, se ponen en entre dicho los va-lores legítimos y legales vigentes en el municipio.

Así, con el comportamiento an-tiético de algunos empresarios, se da paso a un estado de con-fusión en los jóvenes de la socie-dad mirandina, ya que piensan que actuar de esta forma es la vía más rápida y cómoda de po-seer bienes, con una actitud sim-plista, parasitaria y consumista propia de ciertas sociedades posmodernas, donde lo que se promueve o estimula en los jó-venes es la imitación de los an-tivalores, en sustitución al deber ser, mediante el trabajo fácil y el lucro rápido, lo cual se traduce en una violación a las normas, principios y leyes universales que salvaguardan la integridad del individuo —tanto física como psicológica—en la sociedad an-teriormente mencionada.

A diferencia de lo expuesto ante-riormente, en el Municipio de Mi-randa existe un grupo de perso-nas que, a través del tiempo, han creado y mantenido sus empre-sas con el esfuerzo y el trabajo constante, y de forma empírica lograron llevarlas hacia la con-secución de los objetivos, ya que sus inversiones o patrimonio se ha incrementado y mantenido a través de los años; a pesar de las condiciones macroambien-



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tales que afectan a las empresas en Venezuela. Estos empresa-rios exitosos gozan de un reco-nocimiento ante la comunidad, puesto que sus acciones empre-sariales se han llevado a cabo sin poseer una carrera académica, y donde esta condición de éxito se deriva de una formación en valores éticos, familiares, institu-cionales, y sociales.

Con base en lo argumentado, se llevó a cabo una investigación sobre el tema de valores éticos, con el propósito de desarrollar de forma sistemática y metódica, las características, fundamentos y estilos presentes en ciertos em-presarios mirandinos, cuyo ma-terial pueda responder de for-ma efectiva a la realidad social, cultural, económica y educativa a nivel local, en la obtención de un conocimiento más próximo a los distintos ambientes de las instituciones y organizaciones, derivados de las experiencias vi-vidas por personas que gozan de cierta estima y credibilidad ante la sociedad.

Por lo tanto, abordar el tema de valores éticos permitió disponer de antecedentes propios (autóc-tonos) sobre el tema; además, la

información obtenida puede ser utilizada como base teórica en la formación de otros empren-dedores, ya que se encuentra dentro de los parámetros de pertinencia y calidad, prove-chosa para los estudiantes en el área administrativa, con miras a aprender las características particulares de los empresarios exitosos, ya que una de las de-bilidades de las organizaciones venezolanas es el hecho de que utilizan teorías de otros escena-rios organizacionales, como se mencionó en párrafos anteriores. De no responder a estas interro-gantes, se estaría en presencia de una situación de falla educa-tiva, en lo que al tema se refiere, descontextualizada y escueta, que a su vez impide la formación de un profesional cada vez más involucrado y consciente del tra-bajo gerencial venezolano, me-noscabando la calidad educativa y el objetivo de formar profesio-nales integrales, conocedores de las exigencias en el plano econó-mico, social, político y ambiental nacional; además, el no conocer estos procesos en las historias de estos gerentes exitosos re-presentaría un desperdicio de información valiosa, como suce-dió con las experiencias de otros




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empresario de los cuales no ha quedado registrada información.

De lo planteado anteriormente, la siguiente interrogante: ¿cuá-les son los principios éticos y los valores presentes en las historias de vida de empresarios exitosos de la comunidad de los Puertos de Altagracia?, fue la que orien-tó la investigación con base a comprender los principios éti-cos y los valores presentes en las historias de vida de un empresa-rio exitoso del Municipio de Mi-randa. En relación con el corpus teórico que permitió sustentar las categorías de análisis y rea-lizar la triangulación respectiva, se partió de los fundamentos de Escobar (1992), Santana (1999), Guedez (2004) y Moreno (1998), los cuales permitieron el análisis de las marcas, guías o catego-rías de análisis en relación con la ética, además de valores geren-ciales, como el conocimiento de los canales de distribución, los aspectos financieros, las venta-jas de la innovación tecnológica, relaciones con proveedores, etc., con el propósito de mantener al cliente cada vez más satisfecho, y esto en relación con la disposi-ción del producto en el momen-to que el cliente lo necesite.

VALORES ÉTICOS

Rodríguez (2016) indica que “los valores éticos buscan la rectitud de los actos humanos, es decir, una actitud responsable, que respete derechos, demuestre honestidad, sinceridad, com-promiso, confianza, justicia e integridad, valores que deben estar presentes en su actuación personal, profesional y social” (p. 72). Por su parte, Cantú (2017) manifiesta que los valores éti-cos permiten realizar acciones necesarias orientadas a alcan-zar una calidad de vida digna, sin que estas repercutan nega-tivamente en la sociedad. Cabe resaltar que los valores éticos, actualmente, se forman con base a cuatro factores: el medio familiar, la ideología imperante en la sociedad, la situación so-cioeconómica y la educación; no obstante, la experiencia socio-histórica, tanto a nivel individual como colectiva, es un factor sig-nificativo en la adquisición de los valores éticos juntos al resto de factores señalados (Vidal y Pérez, 2016).

En el ámbito gerencial, los re-latos o teorías administrativas tradicionales son instrumentos



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utilizados para promover los valores éticos, puesto que los individuos aprenden de las ex-periencias pasadas y, con base a estas, toman decisiones a fu-turo (Kiczkovsky, 2004), por ello, se aplica una enseñanza basada en la comprensión de las teo-rías administrativas aplicadas a través de la historia (Saavedra, 2019); sin embargo, la aplicación de estas teorías depende del contexto situacional en el que se encuentra la organización.

LA ÉTICA EN LA GERENCIA

En la actualidad, los cambios constantes en el mundo em-presarial, a consecuencia de la globalización, ha puesto a prue-ba el comportamiento ético de los gerentes organizacionales. Respecto a la ética, este vocablo proviene del griego “ethos”, que hace referencia a la visión del ser humano, lo que influye en su comportamiento, actitudes y acciones, derivando en ética (Albornoz, 1997; Díaz y Fernán-dez, 2016). En este sentido, es preciso resaltar que Aristóteles menciona que la ética busca tanto el bien individual como el bien común, ya que la ética no admite puntos intermedios, es

decir, una acción organizacional es buena si se toma en cuenta la repercusión de esta en la so-ciedad y, a su vez, en la empresa (Saavater, 1997; Carvallo y Henrí-quez, 2020).

Entonces, en el ámbito profe-sional, la ética es definida como los valores que adquiere una determinada profesión para presentarse ante la colectivi-dad, lo cual hace merecedor a los profesionales de esta área a la confianza de aquellos que componen la sociedad (Blasco y Ortiz, 2016). Por su parte, Paz et al. (2019) señalan que la éti-ca es una característica funda-mental que permite al hombre actuar racionalmente, siendo el comportamiento ético el factor principal para garantizar el éxi-to empresarial, puesto que, con base a principios y valores, se toman decisiones organizacio-nales que permiten mantener a la empresa en competencia con sus semejantes y, a su vez, el desarrollo íntegro de la sociedad en general.

METODOLOGÍA

El estudio estuvo circunscrito dentro del paradigma cualitati-




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vo con un diseño de historia de vida enfocado en el tema de la ética y valores en organizacio-nes exitosas del Municipio de Miranda. El conocimiento es el resultado de una interacción de una dialéctica entre el objeto y sujeto, ya que en el positivismo el objetivo fundamental es el medir y cosificar el objeto de es-tudio en una relación vertical, la cual no es la mejor vía o camino para escudriñar el comporta-miento de los empresarios exi-tosos en Miranda. Asimismo, en las historias de vida se presenta la existencia de dos sujetos ac-tivos, donde una, por su parte, proporciona un conocimiento procedimental, los objetivos y un análisis; el segundo, un co-nocimiento vivencial, y donde ambos constituyen el conoci-miento de historia de vida en las relaciones dialógicas que permiten reconstruir lo vivido. No se utilizarán las historias de vida como instrumentos de re-colección de datos ni como un discurso a ser analizado sobre la base de categorías previamente elaboradas, sino como discurso que debe ser interpretado en sí, dejando que de él broten las categorías o contenidos más resaltantes, permitiendo que la

misma historia sea la que inter-prete y sugiera.

Para los efectos de esta investi-gación, se consideró la historia de vida del señor José Rome-ro Vera, quien es una persona ampliamente reconocida y es-timada por la sociedad de la parroquia, puesto que ha per-manecido en su negocio una cantidad considerable de tiem-po y ha incrementado y mante-nido su patrimonio en ese lapso de tiempo. El ambiente donde se desarrolló el estudio fue el Municipio de Miranda del Esta-do Zulia, específicamente en la parroquia Altagracia, zona don-de se concentra la mayor canti-dad de población del municipio mencionado, y cuya actividad económica está dominada —debido a la ubicación en la zona del complejo petroquímico Ana María Campos y del Puerto Pe-trolero-Puerto Miranda— por la actividad petroquímica. En el casco central se ubican la ma-yoría de los locales comerciales, presentándose poca actividad comercial por la proximidad que tiene Los Puertos a la ciudad de Maracaibo, por lo tanto, existe una afluencia continua de per-sonas que viajan a dicha ciudad



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para realizar sus compras. Las personas son alegres, tranqui-las, con una tradición religiosa hacia la Virgen de Altagracia, un casco arquitectónico colonial, que lo hacen muy pintoresco, por estar ubicado en las costas del Lago de Maracaibo, de don-de se aprecia la actividad petro-lera y pesquera, y de intercam-bio comercial por los barcos que generalmente se aprecian des-de la costa. Los Puertos de Al-tagracia es un pueblo pequeño, en él se ubica una de las sedes de la Universidad Rafael María Baralt, cuyas carreras atraen es-tudiantes de los Estados de Mé-rida, Trujillo, Apure, entre otros.

El modo de recolección de datos se efectuó con entrevistas orales no estructuradas, cara a cara y continuas, para luego realizar un análisis de contenidos de las na-rraciones donde van a emerger los significados en la historia de vida, mediante el empleo de en-trevistas en los distintos encuen-tros. Se utilizó tecnología como grabadora para recoger mencio-nadas narraciones. En otro orden de ideas, se utilizó como patrón o modelo, la triangulación, para combinar la estrategia cuantita-tiva de entrevista para la selec-

ción del personaje o informantes claves; asimismo, se usaron las técnicas cualitativas de entrevis-tas abiertas, grupos de discusión y documentación, con la finali-dad de obtener, analizar y pre-sentar los datos.

En relación con el proceso de interpretación de la entrevista, se recurrió a las marcas para dis-tinguir o para calificarlas, enten-diéndose estas como instrumen-tos para la interpretación, como función estrictamente orienta-dora. Las marcas guías son datos de posibles significados organi-zadores, claves de comprensión del sentido disperso de ella y del núcleo frontal generante de todo el sentido y significado.

Por último, para presentar la his-toria con la interpretación que he realizado como investigado-ra, se consideró conveniente to-mar del discurso, los fragmen-tos relevantes que permiten comprender, el desarrollo de la narrativa, eliminando aquellas palabras (muletillas, pausas, pa-labras repetidas y otros) que im-piden realizar una lectura fluida y amena, No obstante, esto se realizó respetando el orden en que fueron relatados los hechos,




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sin sacrificar el sentido o el sig-nificado original del discurso.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Este capítulo es decisivo para la investigación, ya que en este se pone de manifiesto el cruce entre múltiples historias de vida: la del empresario, la del investigador y la del equipo de análisis, que en este caso fue el tutor; además del cruce de toda la teoría, que va a servir de andamiaje a todo el aná-lisis y que le darán un fundamen-to válido y significativo desde el aspecto cualitativo.

1 Yasmín Oquendo: ¿Cómo fue su infancia? ¿De quién recibió los valores?

José Romero Vera: Tales fueron percibidos de mis padres, tan especialmente ¡mi mamá! que era una buena consejera y tanto mi papá y… esta infancia, más o menos a la edad de siete años ingresé a la escuela primaria, que…había en el caserío, … que la directora era la maestra Ma-ría Magdalena Burgo, entonces allí estuve hasta el tercer grado, ya el cuarto grado vine a estu-

diar aquí en el pueblo, el cual el maestro fue Ernesto Salas Villasmil… bueno allí estuve es-tudiando con ese maestro hasta el cuarto grado, luego pase… a estudiar el quinto con el maes-tro Daniel Borrego, ese era otro señor que no era natural de aquí, y el… sexto grado, que fue el máximo que yo estudie, que fue el maestro Flores Fuenmayor, en la escuela Dr. José Antonio Chávez. Bueno de allí pues yo (sonido con la nariz) al salir de la escuela, como mis papas no tenían ingresos para trasladar-me a Maracaibo (quebrantó la voz) a seguir estudiando, porque aquí no había un liceo, no había pues la oportunidad de seguir estudiando grados superiores…

En el inicio del relato aparece la primera marca guía “Formación ética en su infancia”. En el recuer-do de su infancia destaca como base principal para la formación de sus normas éticas, virtudes sociales o células básicas, como también se le llama a la educa-ción impartida desde el núcleo familiar a través de sus padres, la cual fue trasmitida mediante el consejo, pero de forma acentua-da en la figura materna, y cuyos recuerdos pasados todavía consi-



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dera como válidos y fundamen-tales para la vida, al tener la con-vicción de que fueron buenos.

En cuanto a la propiedad ética, Kant, citado por Escobar (1992), establece la llamada “ética de los propósitos” o formal, en la cual la significación moral de una acción emana de la pureza de la buena voluntad que lo de-termina. Un acto es bueno para un sujeto cuando se ajusta a una prescripción absolutamen-te debida, imperativo categóri-co, en el que se establecen tres comportamientos o acciones que pueden resultar depen-diendo del sujeto y su condi-ción moral, y son las siguientes: acción conforme al deber, en esta el sujeto se adecúa exter-namente a la norma, bien sea por inclinación o por temor a la ley; acción conforme al deber y por deber, donde se realizan guiados por la buena voluntad y el sentido de obligación que en el sujeto haya para cumplir-la; y acción contraria al deber, en esta el sujeto no se plantea ni el deber, ni el por deber, sim-plemente no la cumple actuan-do de mala voluntad.

Se puede destacar, en el caso de

José Romero Vera, que en la ca-tegoría ética posee —ajustado a prescripciones—, una condi-ción moral apegada a la acción conforme al deber y por deber, y que en el plano psicológico de los estadios del juicio moral se ubica en el estadio convencio-nal. Luego emerge el recuerdo de la escuela primaria, conser-vando en su memoria, los nom-bres y apellidos completos de los directores y maestros, mos-trando así la importancia que tuvieron en su formación hasta llegar al sexto grado, que fue el máximo que cursó. Además, se debe destacar que en el contex-to local de esa época no existía la oportunidad de seguir cur-sando las sucesivas etapas del sistema educativo, por la falta de un liceo, situación que impi-de en su vida continuar su for-mación académica, ya que en él existía la voluntad y el deseo de seguirse preparando.

Junto a todo lo mencionado, se destaca en el plano familiar la situación socioeconómica de los padres, que en su con-dición de pobreza restringía por completo el deseo, que se expresa en un suspiro que aún se puede notar, en el quebranto




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de la voz, cuando recuerda ese momento tan duro de su vida, que, desde el plano psicológi-co, efectivo y emocional, marca de manera determinante su vi-vencia. Surge también un esta-do de dilema para José: ¿Qué hacer en esa situación? ¿Que-darse sin hacer nada o esperar que otros resuelvan? Entonces, José se apega a las normas en el plano moral, de acuerdo con un comportamiento ajustado a la acción, conforme al deber, como lo establece el formalis-mo kantiano, y desde el punto de vista psicológico, en el juicio moral se revela un paso al esta-dio convencional, es decir, vivir de acuerdo con lo que la gente espera de él, como es en caso de familiares, hermanos y amigos.

En lo relacionado con la re-flexión ética, se evidencia de forma clara el cristianismo. Para apoyar lo comentado, se tomará como referencia a Santo Tomás de Aquino, tomando la ética de Aristóteles, donde él considera que todos los seres humanos tienden a un fin prefijado, me-diante dogmas y mandatos re-velados por Dios, y a los cuales le debe dar fiel cumplimiento para alcanzar la felicidad. En la

aceptación de la voluntad divina es que el hombre llega a alcan-zar niveles de acciones virtuosas y de perfección. Dios en el cris-tianismo es principio y fin, quien decide sobre la vida del hombre y el objeto supremo de todo conocimiento, en ese sentido, para José esto se ve cumplido a la edad de ochenta y dos años; debida a la amplia experiencia vivida, puede emitir un razona-miento de que Dios es perfecto; quien se equivoca es el hombre en su intento por construirse la vida para alcanzar la felicidad, que luego se ve imposibilitado por un suceso inesperado, que le hace entrar en un sinsentido, es decir, confusión, por un acon-tecimiento que ha cambiado el sentido de su vida, refugiándose en los estados de espiritualidad, como la paciencia, fortaleza, sabiduría, temor de Dios, pues solo Dios puede dar la fe a tra-vés del Espíritu Santo. Con todo esto se aprecia que José posee un juicio moral profundamente arraigado en la doctrina de la ética cristiana.

2Yasmín Oquendo: Y ese inicio del negocio, donde no había bási-camente una experiencia hacia



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los negocios ¿quién le trasmitió todo ese conocimiento?

José Romero Vera: Bueno eso… como dice, lo va adquiriendo en la rutina del trabajo como dice conociendo persona, como trabaja mayormente con las empresas de Maracaibo, es-pecialmente comercial Belloso, que era que de las empresas fuertes y uno trabajaba había... otra firma alemana que ya hoy no existe ¡Vandice!, esa tenía el ramo medicina y todo lo que era misceláneos y ropa, bueno eso vendía de todo, y yo traba-je un tiempo con ellos. Aunque cuando yo tenía como uno debe entrar en esos negocios, cuando trabajaba con Ricardo González yo entré, como dicen aprendiz de farmacia, uno de los cuatro años de estar ejer-ciendo le dan el título de auxi-liar de farmacia, al ser auxiliar de farmacia, puede rentar un expendio, por ejemplo, no la farmacia, porque la farmacia tiene que ser por un farmacéu-tico de farmacia, que cuando vino aquí un farmacéutico a establecer (risa) una farmacia aquí, automáticamente que-daba anulado el negocio, tenía que llevarlo a un caserío, pero

aquí en el pueblo no podía, ahí fue cuando se hubo la so-ciedad entre Padrón e hicimos la sociedad entre los dos para abrir la farmacia ya, con un re-gente… (silencio)

Del recuerdo de cómo se for-ma ese conocimiento geren-cial emerge otra marca guía: enlaces y alianzas para crecer como negocio y superar dificul-tades. A lo largo del tiempo, en las relaciones interpersonales que José establece con distin-tas instituciones y personas del ramo, surge la oportunidad de relacionarse con empresas lí-deres en el negocio, donde en-contró el modelo para gestionar el expendio, diría una especie de benchmarketing, es decir, seguir al líder para concebir un estilo particular de negocio que le da esa diferencia comparati-va, en su intención de alcanzar la excelencia, lo cual lo caracte-rizaba como un gerente que, en aquel entonces, supo adquirir los insumos necesarios median-te el conocimiento de otros más grandes que él, para crecer y mantenerse en el tiempo, en un expendio de medicina con una imagen particular.




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Fernández (2009), en relación con el éxito de la empresa vene-zolana, expone que existe una clave para ubicar una posición de éxito, a través de un sabio ba-lance entre una oportunidad de negocio; la provisión de recursos para explotar esa oportunidad, en José es el adquirir el conoci-miento de cómo se gestiona el negocio, modelando empresa-rios con más tiempo y conoci-miento en el mercado, esto es, conocer cómo los demás lo ha-cen y aplicarlo, y el otro elemento considerado por este autor, está referido a contar con un equipo efectivo, que para José en ese entonces representaba una de-bilidad, por no ser licenciado en farmacia ni tener a su alcance una persona con esta formación.

De esta manera, surge en el en-torno una amenaza potencial para el negocio de José, el cual presentaba debilidades internas ya mencionadas, como no po-seer el personal requerido para pasar de tener un expendio a una farmacia, lo que represen-tó un grave inconveniente. Esa amenaza en el entorno abrió la posibilidad de cerrar sus puer-tas, lo que, gracias a su capaci-dad de análisis del negocio, y

su inteligencia emocional y éti-ca —que Guedez (2004) desta-ca como fundamental—, pudo como gerencia tomar decisio-nes justas, tener un liderazgo eficiente, una comunicación transparente, así como impulsar las relaciones abiertas y la capa-cidad de capturar clientes fieles. Todo lo mencionado se eviden-cia en José al lograr superar la dificultad, mediante una alianza con otro expendio que sí tenía ese profesional, para convertirla en una oportunidad de crecer y pasar de tener un expendio a una farmacia. Así nace la farma-cia que hasta los momentos se encuentra en el mercado.

Desde la propiedad axiológica, se puede identificar en José aquello que Guedez (2004) de-nomina “enfoque deontológico de la organización”, donde los valores organizacionales van a estar cimentados en una plani-ficación estratégica, y en la que el sujeto es parte del escena-rio, así como mediador entre lo que se aspira y lo que se hace; es dinámico y activo, con capa-cidad de anticipar los cambios en el escenario externo. El con-flicto vivido es lo que le ayuda a introducir cambios, y ante las



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contingencias es capaz de acti-var un plan B, plan de resguar-do ante la incertidumbre, pues mostró una mente abierta a la previsión. El pasado y el futuro se proyectan desde el presente, que es lo que importa; queda claro que estos valores de tipo deontológico son importantes en la vida de todo gerente.

3Yasmin Oquendo: ¿A qué atribu-ye el éxito de su negocio?

José Romero Vera: Bueno a la constancia en el negocio, porque yo siempre he estado ¡pendien-te! ¡sí! del negocio… y más el hijo que es farmacéutico que ahori-ta, el administrador general de eso, ese vive pendiente de ¡eso! Ese no… ahora, hoy hay la gran ventaja, de las computadoras que se meten directamente a la existencia que tienen los labora-torios, buscando las fallas que hay y, aquí están y rass, y de una vez la máquina la pide y le saca el producto a la droguería (risa) y entonces la droguería bueno y que pasa, la droguería (risa) ¡lle-gó la farmacia la fe! (risa) lo pi-dió y hay que, lo despacha (risa) si, si él vive pegado en eso, eso sí tiene él. Ahorita las fallas porque

eso es imposible no tenerla en el negocio, ahorita ¡hay demasia-da cantidad de fallas! porque los laboratorios tienen muchos pro-blemas con los dólares, la ma-teria prima ¡Aquí no se produce nada!, aquí todo hay que traerlo de afuera… y entonces, al no te-ner los dólares a tiempo eso re-trasa mucho…la fabricación de la medicina (silencio).

En la vivencia de José, en el ne-gocio aparece la significación que él le atribuye a los sistemas automatizados que existen en la actualidad. Surge una marca guía: Ventajas de la innovación tecnológica, relaciones con pro-veedores, para el desarrollo del negocio, con el propósito de mantener al cliente cada vez más satisfecho, y esto con relación con la disposición del producto en el momento que el cliente lo necesita. Para ello, evalúa no solo el disponer de la tecnología sino el saber utilizarla, contar con el personal que conozca esa parte intangible de la tecnología, que es el saber aprovechar su máxi-ma capacidad, lo que el Institu-to Tavistoke, llamaría el factor sociotécnico indispensable para que toda organización alcance sus objetivos. Aunque José no




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cuenta con ese conocimiento, se siente complacido de que su recurso sí lo posea, lo cual es una situación de fortaleza interna y de ventaja comparativa. Queda claro que no todo es favorable, debido a las condiciones actua-les del mercado para obtener los insumos (por la falta de dólares) para la producción de bienes y servicios (medicinas), debido a la dependencia en el sistema económico nacional de otras economías del mundo para dis-poner de los insumos necesarios a tiempo, para la elaboración de medicamentos, lo que José identifica como debilidad del mercado nacional, que ocasiona la escasez de medicamentos, lo cual escapa a su acción, pues es un problema del sistema econó-mico en general.

4Yasmín Oquendo: ¿Y a parte de la constancia qué otra cosa que se le pueda atribuir al éxito?

José Romero Vera: Bueno, el buen servicio al público y, saber tratar al público que es lo intere-sante (risa) en eso siempre yo he tenido un celo grandísimo en el tratamiento, en servicio público (silencio) así que…

Yasmin Oquendo: ¿Y no hay otra cosa más?

José Romero Vera: Qué otra cosa le digo (silencio). Bueno yo a la edad de cómo dicen, ya la soltería a la edad de veinte ocho años me casé y tuve el pri-mer vástago que es Tony (risa), a los tres años de haberme ca-sado (silencio) y ese fue directa-mente a los estudios, aquí en el ¡colegio privado¡ (silencio) y él se graduó en sexto grado, hay estaba la raya sexto grado, aho-ra llega hasta el noveno grado, sexto grado, después bachille-rato, pasaba a la educación superior (silencio) y esos últimos seis años para hacerse profesio-nal se fue pa’ Mérida (silencio) y también el segundo hijo(silen-cio) empezó aquí en, el colegio este Lisandro Puche , aquí es-tuvo toda la, y ahí paso bachi-llerato (pausa) y también se fue para Maracaibo a estudiar en Maracaibo, la Administración comercial (silencio).

Otro elemento organizacio-nal que aflora en la vivencia de José es la marca guía: relacio-nes con clientes. La importancia que le atribuye al cliente en la atención y satisfacción de sus



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requerimientos, que para él es un arte, una virtud, una voca-ción. El tener el conocimiento de que, para ganar clientes fie-les y leales, de manera directa como indirecta, es una especie de cultura en valores organiza-cionales dirigida a cumplir con el propósito del negocio, brindar salud, comodidad, economía y variedad. Dentro de la misma propiedad emerge una filosofía socrática y, a su vez, cristiana, en lo relacionado con la relación con el cliente y el empleado. Así, Escobar (1992) señala en cuanto a la filosofía socrática del “conó-cete a ti mismo”, que el hom-bre debe buscar su vocación o virtud, aquello para lo que ha nacido; no hay saberes inferio-res; el conocimiento conlleva a la virtud, quien sabe lo que es bueno lo practica, el hombre sa-bio es al mismo tiempo virtuoso. Para Sócrates, quien procede por meros sentimientos, ante-cedentes y viejas costumbres, puede por azar lograr sus obje-tivos, pero ignorar las causas de sus éxitos. Por otra parte, San Agustín, en una idea platónica, considera que el alma contiene una norma divina, que le guía a la beatitud, evidencia cuando destaca no basta conocer esta

norma divina, es necesario ser movido por medio del amor, lo cual se traduce en un imperati-vo: “Ama y haz lo que quieras”. Esto en la trama de José se evi-dencia cuando, él mismo refiere que posee un celo grande en cuidar la salud de los demás.

Como nota final, y tomando en cuenta lo que sostiene Moreno (1998), puede decirse que el en-trevistado gerenció el negocio desde su propio centro, a partir del cual construyó una red entre clientes, proveedores y accionis-tas, con miras a trascenderlo con una visión prospectiva. Para forta-lecer dicha red, a uno de sus hijos lo formó como administrador y al otro como regente, de tal ma-nera que entre ambos se apoya-ran y continuaran con el negocio que había iniciado mucho tiem-po atrás. Estos aspectos propor-cionaron indicios de un conoci-miento empírico sobre la visión empresarial, de anticiparse a los cambios o, incluso, propiciarlos de ser el caso, para que permita adaptarse a los nuevos tiempos, que debido al impulso de la glo-balización y la tecnología en un contexto de crisis le tocó vivir.




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CONCLUSIONES

El propósito de estudio fue comprender los principios éti-cos y valores presentes en las historias de vida de un empre-sario exitoso. Se utilizó un infor-mante clave y un instrumento basado en la entrevista, donde el investigador es el mismo ins-trumento, validándolo el mismo informante, dando como resul-tado componentes éticos, for-malismos y cristiano, formación de los padres y maestros como fundamentales en el compo-nente axiológico; gerencia en valores, respeto, justicia, em-patía, compromiso, disciplina, puntualidad, trabajo en equipo para perdurar en el tiempo con clientes fieles, basada en prin-cipios universales, en el com-ponente gerencial de presente; gerencia visionaria basada en valores con proyección social, política empírica; estratégica, con una gestión balanceada, cuyas recomendaciones están dirigidas a la pedagogía, donde se sugiere la inclusión de his-torias de vida en la formación de las carrera administración y gerencia para el estudio de la ética y valores para que los pro-fesionales de hoy estén forma-

dos en valores éticos y morales, desde una visión del bien ser, del bien hacer, en escenarios de colaboración, que les hagan sentirse bien con las relaciones y vínculos que establezcan en sus entornos familiares y socia-les; que sean no exitosos, sino personas que busquen formar-se continuamente para adap-tarse a las continuas exigencias impuestas por el entorno cada día más cambiante e incierto.

En su formación ética se pue-de concluir que, en la vivencia de José Romero Vera, emanó un comportamiento ajustado a prescripciones, formalistas, una condición moral apegada a la acción conforme al deber y por deber, producto de la formación que recibió prime-ramente en el núcleo familiar, y luego en la escuela primaria, de la mano de quienes fueron sus maestros, uno de estos considerado figuras honora-bles en el mencionado Muni-cipio. De igual manera, emanó una ética cristiana, concluyén-dose que posee una formación en la doctrina católica, donde Dios es el creador de toda la vida, el hombre es un colabora-dor, donde se mezcla la razón



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y la fe para conocer la vedad, en la búsqueda de la felicidad., y esto se mostró en la sereni-dad y paciencia en medio del acontecimiento de la muerte del hijo menor, mostrándose como una persona espiritual y sabia para entender la vida.

Con el resultado de la investiga-ción desarrollada desde el plano ético, se puede inferir que en una historia de vida está todo el contenido sociocultural de un pueblo. Apoyado en esto se pue-de concluir que es a través de la formación ética impartida desde el núcleo de la familia, que es la base de la sociedad, donde se imparten los primeros y funda-mentales valores para que una persona pueda ser exitosa en el futuro, apoyada por la educa-ción escolarizada desde la básica hasta el nivel universitario. Ade-más, posee cierta influencia de corrientes éticas, socrática, pla-tónica, aristotélica estoica, y mo-derna todas estas contenidas en la formal y cristiana que ha apli-cado en toda su historia de vida.

En el componente axiológico re-sultó de la historia de vida del em-presario exitoso, resultó la gestión de la organización está basada en

un enfoque deontológico y una planificación estratégica para lograr lo que aspira, frente a las amenazas, situación que se plan-teó cuando tenía que cerrar sus puertas por una debilidad inter-na, y donde pudo equilibrar me-diante una alianza, considerando los valores de respeto, empatía, solidaridad, responsabilidad, ca-racterístico de su trabajo.

De igual manera, dentro de la conducta del empresario, se presentó un interés marcado en el capital intelectual, emo-cional y ético de su equipo de trabajo, mostrándose una característica importante en los empleados, en cuanto a la permanencia y duración en el cargo hasta llegar a jubilarse, lo que implica que estos están integrados con los valores del negocio, notándose en la par-te gerencial una cualidad poco común que es la reciprocidad y empatía con los otros, para alcanzar lo propuesto. Se evi-denció la existencia de valores hacia los clientes, y esto mismo es trasmitido a los empleados, como parte de las responsabili-dades asociadas al cargo.

En el plano axiológico se pue-




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de concluir, que para que una empresa alcance el éxito, debe establecer reglas claras en los valores inherentes a cada car-go, de forma tal que se pueda generar un clima organiza-cional favorable para que los empleado pueda cumplir con sus obligaciones y gozar de los beneficios justos, como una contraprestación por su desempeño, donde juega un papel determinante la carga de valores del gerentes para poder estimular el plano de las emociones, de los compro-misos y la lealtad, gerencia en valores, como un recurso de igual significación e importan-cia que cualquier otro como el material, lo que implica que la gerencia para alcanzar sus ob-jetivos debe estimular las men-tes, los corazones y el alma de sus empleados, de manera que se alcance el éxito. En la misma categoría, resultó ser una per-sona que se autolegisla guia-do por una ley moral, ya que desde temprana edad se inde-pendizó, ubicando un trabajo digno, para cubrir sus necesi-dades económicas y apoyar a sus padres.

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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA TPM

PARA REDUCIR LOS RETRASOS

EN LOS PEDIDOS en un empresa

fabricadora de etiquetas

Application of the tpm methodology to reduce order delays in a label manufacturing company

Allisson Scarlett Garay-Cabrejos1


Carlos Maceda-Cerdán2



pp. 57-79

1 Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.2 Magíster en Administración, Universidad Nacional Agraria La Molina

RESUMEN

La investigación aborda la pro-blemática en el sistema de producción de la impresión di-gital —llamado también sector gráfico— en Perú, la cual está relacionada directamente con la eficiencia y disponibilidad de los equipos. En este sentido, se analizó la demora en la pro-ducción de etiquetas, la cual trae consigo retrasos en la en-

trega de pedidos a los clientes. De acuerdo con el diagnóstico de este estudio, se ha deter-minado que el tiempo perdido por fallas en el equipo, ocasio-na altos costos de reparación, mano de obra y horas perdidas. En los estudios realizados, se evidencia que la importancia de la reducción de las fallas en el equipo no solo permitirá una adecuada entrega a tiem-po, sino también mejorará la

https://bit.ly/3kEtlhA



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calidad del producto, el rendi-miento de producción y la sa-tisfacción del personal, logran-do una mayor rentabilidad. La propuesta de mejora aborda la implementación del Manteni-miento Productivo Total (TPM), iniciando con la aplicación de la 5S como fase introductoria para la reorganización de la empresa, la implementación del mantenimiento autónomo basado en la captación y en-trenamiento del personal en las condiciones básicas de los equipos y, finalmente, la imple-mentación del mantenimiento planificando, estructurando un análisis jerárquico de sistemas y un programa de mantenimien-to preventivo. Como resultado de la propuesta, se simula el sistema para determinar la re-ducción del tiempo en el proce-so, obteniendo un resultado del 92.02 %, es decir, el tiempo pasó de 6455 min. a 515 min.

PALABRAS CLAVE:Mantenimiento Productivo Total

(TPM), Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, 5S,

Tiempos de Entrega

ABSTRACT

The research addresses the pro-blem in the production system of digital printing -also called graphic sector- in Peru, which is directly related to the efficien-cy and availability of the equip-ment. In this sense, the delay in the production of labels, which brings about delays in the deli-very of orders to customers, was analyzed. According to the diag-nosis of this study, it has been determined that the time lost due to equipment failure, cau-ses high repair costs, labor and lost hours. In the studies carried out, it is evident that the impor-tance of reducing equipment failures will not only allow for adequate delivery on time, but will also improve product quali-ty, production performance and personnel satisfaction, achie-ving greater profitability. The improvement proposal addres-ses the implementation of Total Productive Maintenance (TPM), starting with the application of 5S as an introductory pha-se for the reorganization of the company, the implementation of autonomous maintenance based on the recruitment and training of personnel in the ba-



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sic conditions of the equipment and, finally, the implementation of maintenance planning, struc-turing a hierarchical analysis of systems and a preventive main-tenance program. As a result of the proposal, the system is simulated to determine the re-duction of time in the process, obtaining a result of 92.02 %, that is, the time went from 6455 min. to 515 min.

KEYWORDS: Total Productive Maintenance

(TPM), Autonomous Maintenan-ce, Planned Maintenance, 5S,

Delivery Times

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el sector de la industria gráfica que se de-sarrolla en Perú es de aproxi-madamente un 15 %, mientras que en el mundo representa un 45 % (Sociedad Nacional de Industrias, 2018). Esto se debe principalmente a la situación económica del país, pero más importante es la relación con la transformación de la industria de producción, ya que la pro-ducción impresa es parte o es el

elemento, de modo que se pue-de decir que cuanto mayor sea la producción del sector manu-facturero, la demanda del sector grafico continuará creciendo y será también mayor.

Según una investigación de As-grap en el 2017, las empresas privadas generan el 67 % de ventas para el sector gráfico en Perú. De acuerdo con el Ban-co Central de Reserva del Perú (2018), se proyecta que el PBI continuará siendo impulsado por la demanda interna, y habrá un crecimiento de la inversión privada. Por lo tanto, dada la competitividad de mercado, es importante que las empresas de este sector puedan cumplir con la demanda y entregar a tiempo estos productos.

Los actuales sistemas de pro-ducción no óptimos que pre-sentan algunas empresas se deben a la deficiente gestión de mantenimiento, ya que no monitorean la degradación de las máquinas; por ello, el plan-teamiento de un sistema de mantenimiento híbrido es el más adecuado, dado que se encuentra conformado por un mantenimiento basado en la




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condición y prevención (Poppe et al., 2018).

De esta manera, el manteni-miento productivo total (TPM) se describe como un concepto japonés de gestión de equipos que permite mejorar decisiva-mente el rendimiento en el área de fabricación, con la ayuda y la participación de todos los em-pleados (Gómez et al., 2017). Esta metodología tiene como objeti-vo mejorar continuamente la disponibilidad y evitar la degra-dación del equipo, para lograr la máxima eficacia y eliminar las posibles pérdidas.

Las seis pérdidas principales que se producen en el sector son la falla en el equipo, tiempo de configuración y ajuste, esperas, paros menores, velocidad redu-cida, defectos en el proceso y rendimiento reducido (Vinay et al., 2015). Son estas pérdidas las que dificultan que se llegue a la capacidad máxima de produc-ción, por tal motivo, este concep-to busca alcanzar y sostener cero pérdidas para garantizar la efi-ciencia del flujo de producción.

A partir de los resultados de las

investigaciones, las diferentes fa-ses en la implementación de TPM tienen un impacto en la mejora de los indicadores de rendimien-to de fabricación, reduciendo el tiempo de descomposición de la máquina en 53.60 %. Además, de la reducción de costos y el au-mento de productividad se evi-dencia largo plazo, dependiendo de la situación de la empresa, es por ello, que se destaca la impor-tancia en realizar un diagnóstico previo (Azizi, 2015).

En este sentido, este artículo pre-senta la aplicación de dos de los pilares que conforman el TPM, a saber, el mantenimiento autó-nomo y el mantenimiento pla-nificado, a fin de incrementar la disponibilidad de las máquinas y el cumplimiento de entregas a tiempo. Así, este artículo inicia con una breve introducción a la industria gráfica y a la metodo-logía TPM. Posteriormente se en-cuentra el marco teórico, donde se describe las metodologías apli-cadas (VSM, 5S, TPM) y enseguida la situación actual de la empresa. Finalmente, se explica el desarro-llo de las fases de la propuesta de mejora y la validación con los re-sultados obtenidos.



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METODOLOGÍA

Value stream mapping (VSM)

El value stream mapping (VSM) o mapa de flujo de valor es un método que permite una visión general del flujo del proceso, des-de la adquisición de la materia prima hasta el producto termi-nado. Este mapa ayuda a iden-tificar desperdicios y oportuni-dades de mejora. Para aplicar el VSM, se deben seguir cuatro pasos: 1) Selección del produc-to o familia de productos para usar como mejora; 2) Dibujo de la representación del estado ac-tual; 3) Dibujo del estado futuro, sin las ineficiencias previamente señaladas. Esto se conoce como diseño de flujo de valor (VSD); y 4) Elaboración de un plan de tra-bajo para lograr el estado futuro. Esta herramienta es una forma efectiva de registrar tiempos de configuración y otros indicado-res, de una manera que permita visualizar claramente todo el sis-tema (Oliveira et al., 2017).

5S

Esta es una metodología para crear un ambiente de trabajo

limpio y ordenado, que expon-ga el desperdicio y haga que las anormalidades sean visibles en forma inmediata. Esta herra-mienta es un punto de partida para cualquier empresa que quiera ser reconocida como responsable y de clase mundial. Como señalan Veres et al. (2017), los 5 pilares de este sistema son: Clasificar (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandariza-ción (Seiketsu) y Mantener (Shit-suke), que ayudan a establecer y mantener un entorno produc-tivo y de calidad en una organi-zación. La implementación de las 5S muestra beneficios, de manera que se llega a mejorar un programa de capacitación, se aprovecha los conocimientos entre los operarios, estimulan la educación e incorpora la moti-vación de los trabajadores (Mo-han & Lata, 2018).

Mantenimiento productivo total (TPM)

Es una filosofía originaria de Japón, que se enfoca en me-jorar continuamente la dispo-nibilidad de los activos f ísicos de una organización y evitar su degradación, para lograr




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la máxima eficacia eliminan-do pérdidas. Estos objetivos requieren un fuerte apoyo de gestión, así como un uso con-tinuo de equipos de trabajo y actividades en grupos peque-ños para lograr mejoras incre-mentales (Liu et al., 2018). TPM se analiza en tres palabras:

•Total: significa la participación de cada individuo en la empre-sa, desde el nivel de alta geren-cia hasta los trabajadores de la planta de producción.

•Productivo: significa que no se desperdicia ninguna actividad o la producción de bienes y servi-cios que cumplen o exceden ex-pectativa del cliente.

•Mantenimiento: es decir, man-tener el equipo y la planta en buen estado de funcionamiento (Mwanza & Mbohwa, 2015).

Esta metodología mejora la pro-ductividad y cambio en la organi-zación desde nivel operario hasta el nivel gerencial. El análisis de ello contribuye a un mejoramien-to continuo de los procesos es-tructurados, a fin de estandarizar su eficiencia con costos mínimos asociados (Hooi &Leong, 2017).

La definición de los pilares adop-tados en el TPM depende mu-cho de la estructura y filosofía que utilizará la empresa, sien-do personalizado según el tipo empresarial. El trabajo para el establecimiento de pilares debe tener como foco las dimensiones de productividad, calidad, aten-ción al cliente, seguridad y moral, tal como señala Azizi (2015). Asi-mismo, se pueden observar dos tipos de mantenimiento:

• Mantenimiento autónomo: el objetivo del jishu hozen (man-tenimiento autónomo) es la operación de equipos sin avería con operadores versátiles, flexi-bles para operar y mantener otros equipos, eliminando los defectos en la fuente a través de participación de los emplea-dos (Singh et al., 2017). Este se basa fundamentalmente en la participación del personal, involucrándolo en tareas de mantenimiento, como limpie-za, lubricación, inspección vi-sual, entre otras; despejando la carga al personal de mante-nimiento para concentrarse en actividades de valor agregado y reparación técnicas (Guariente et al., 2017).



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• Mantenimiento planificado: este pilar se basa en el mante-nimiento preventivo, que con-siste en mejorar la disponibili-dad de los equipos al prevenir las fallas, averías e interrupcio-nes costosas, realizando activi-dades de inspección, limpieza, reparaciones y reemplazos de maquinaria para garantizar la operatividad y calidad de los productos (Lopes, 2018). Su objetivo es lograr y mantener la disponibilidad de las máqui-nas, el costo óptimo de man-tenimiento, mejorar la confia-bilidad y mantenibilidad de las máquinas, con cero fallas, para asegurar la disponibilidad de repuestos en todo el tiempo (Kang & Subramaniam, 2018).

El beneficio a largo plazo que puede tener el TPM tiene que ver con maximizar la vida útil de la máquina y la reducción de costos de operación. El en-foque clave es la gestión del cambio en los trabajadores, ya que el mantenimiento de ac-tivos a intervalos planificados contribuye a mejorar la cali-dad de los productos y entrega oportuna de pedidos (Szczepa-niak & Trojanowska, 2020).

METODOLOGÍA

El tipo de investigación que se desarrolló fue proyectivo, dado que estuvo dirigida a propo-ner un plan de mantenimien-to destinado a incrementar la disponibilidad de los equipos y controlar los costos asociados. El diseño fue no experimental transversal. En lo que respecta a la población, estuvo confor-mada por todo el personal ads-crito al área de Mantenimiento y Operaciones, con quienes con base a entrevista no estruc-turadas y observación directa pudieron identificarse los prin-cipales problemas asociados a la baja disponibilidad de los procesos productivos llevados a cabo, así como la dilatación de los tiempos de entrega de los pedidos de los clientes.

En lo que respecta a la unidad de análisis, esta se corresponde con los factores que inciden en el tiempo de entrega de las eti-quetas adhesivas a los clientes, según los plazos acordados, los cuales se reflejan en la Figura 1.




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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Figura 1.

Unidad de análisis

Figura 2.

SIPOC del proceso de producción

Tiempo de entrega ineficiente de las

etiquetas adhesivas

Metodología TPM

Deficiente gestiónde mantenimiento

Respuesta de mantenimiento

tarde

Falta de calibración

Reproceso

Falta de planificación

Falta de capacitación

Falta de capacitación al personal en

un programa de mantenimiento

Deficiente control de parámetros

23%

21%

23%

12%

Repuestosmalogrados

Piezas oxidadas

SSupplier

IInput

PProcess

OOutput

CCostumer

- Proveedor de papel

- Proveedor de tintas e insumos para la impresora

- Proveedor de tucos

- Proveedor de cajas

- Proveedor de troqueles

- Bobinas de papel

- Tintas

- Insumos para la impresora

- Tucos

- Cajas

- Troqueles

- QR

- Etiquetas varias

- Código de barras

Pre prensa

Prensa

Troquelado

Revisión

Despacho

- Empresas de alimentos y bebidas

- Empresas de cosméticos

- Empresas de limpieza

La empresa objeto de estudio se dedica a la elaboración y comercialización de etiquetas autoadhesivas y tiene tres años en la industria. El mercado con el que se identifica la empre-sa tiene un claro crecimiento,

principalmente motivado por la innovación y el desarrollo (I + D). Para fabricar las etiquetas adhe-sivas, los materiales e insumos pasan por distintas operaciones de producción. En la Figura 1 se mostró el diagrama SIPOC.



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Se escogió el área de manteni-miento, dado que en esa área es donde se están dando los mayores desembolsos, asocia-dos principalmente al mante-nimiento de los equipos. En ese sentido, en la empresa se vie-nen reportando problemas en

el área de producción, ya que se ha detectado retrasos en la entrega de pedidos. Para iden-tificar el problema se realizó un diagnóstico mediante una tabla de priorización, para determinar las causas del problema.

Tabla 1.

Tabla de criticidad de posibles causas del problema

1

Criterio nivel reprocesoDeficientegestión de

mantenimiento

Respuesta demantenimento

tarde

mal manejo

de máquina

falta demedición

de la bateria

falla decalibración

respuestosmalogrados

piezasoxidadas

humedady polvo

2

3

4

total 52 37 33 20 17 11 9 9 3

p= 0

3 15 10 5 5 0

3

0

2

2

0

1

1

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0

0

0

n=

n=

p= 0

2 13 7 9 6 8

3

3

2

0

0

0

3

0

0

2

0

1

2

0

1

2

0

0

1

2

0

0

1

2

0 0

0

1

2

n=

n=

L= 0

2 13 11 10 6 0

3

0

1

3

3

2

1

0

0

2

0

0

2

0

0

2

0

0

0

2

0

0

0

2

0 0

0

0

2

M=

B=

p= 0

3 11 9 9 3 3

3

0

0

3

2

2

1

0

0

1

1

1

1

1

1

1

11

1

1

1

9

1

1

1

9 3

1

1

1

n=

n=

En la Tabla 1 se observa que el aspecto que más contribuye a los problemas es la deficiente Gestión de Mantenimiento. A continua-ción, se realizó el diagrama de Pareto, para discriminar cuáles son




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los principales problemas inherentes a esta parte de la organización (ver Figura 3).

Figura 3.

Diagrama de Pareto

defi

cien

te g

esti

ónd

e m

ante

nim

ien

to

resp

ues

ta d

e m

ante

nim

ien

to t

ard

e

falt

a d

e ca

libra

ción

rep

ues

tos

mal

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pie

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oxid

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mal

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máq

uin

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hu

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falt

a d

e m

edic

ión

de

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ater

ia

rep

roce

so

1 12 2 290 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1019%

52%

63%

73%83%

90%96%

100%

20

30

40

50

10 8 6

Como se puede observar, los 4 primeros subproblemas son los más importantes, ya que son los que mayormente impactan en la gestión. En ese sentido, según el principio de Pareto, resolviendo estos cuatro pro-blemas se resuelve el 80 % de la demanda de mantenimiento.

En otro orden de ideas, pudo evidenciarse que mayormen-te se utiliza el mantenimiento correctivo, sin un análisis pre-

vio que indique que este es el que mejor conjuga la relación costo-beneficio para la empre-sa. Además, de acuerdo con el análisis mostrado en la Figu-ra 2, este no es el más idóneo, por el alto impacto que tiene tanto en las operaciones como en los costos de operación aso-ciados de la empresa. Para lle-var a cabo el análisis del flujo del mantenimiento correctivo (MC), se consideró cómo se rea-liza ese proceso.



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De acuerdo con los resultados del análisis VSM, la secuencia de actividades desde que se hace la solicitud del servicio de mantenimiento hasta que se entrega el equipo en cuestión ya reparado y se firma el acta de conformidad, transcurren apro-ximadamente 4.48 días, ocasio-nando largas horas de parada no programadas, lo que genera retrasos en la entrega de pedi-dos. Por tal motivo, se procederá a la mejora de este proceso, eli-minando las actividades inne-cesarias y añadiendo otras, op-timizando los tiempos de cada actividad. Así, para facilitar el planeamiento y la ejecución de un eficiente plan de manteni-miento, se plantea implementar la herramienta de las 5S, mante-nimiento preventivo y manteni-miento autónomo.

TPM

La metodología TPM está inte-grada por varios pilares, de los cuales en el presente estudio se tomarán el mantenimiento autónomo y el mantenimiento planificado, dado que son los que mejor se aplican al contex-to de la empresa y son los que mayormente contribuirán en el

aumento de la disponibilidad de los equipos y a reducir los tiem-pos de entrega de las etiquetas autoadhesivas.

Como primera fase, se aplicó esta metodología para adecuar el entorno del trabajo y sea una fase introductoria a la imple-mentación TPM. Como resulta-do de esta fase, se implementó el uso de tarjetas rojas, para cla-sificar las herramientas que no son necesarias o no se utilizan, y poder eliminarlas o ponerlas en el sitio correcto, como se puede ver en la Figura 4.




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Figura 4.

Tarjeta roja

La implementación del man-tenimiento autónomo, básica-mente consistió en ordenar y or-ganizar tanto las herramientas de trabajo como los puestos de trabajo, estableciendo un lugar

y nombre para cada cosa. Esta se llevó a cabo mediante regis-tros, donde se designan respon-sables y planes de acción para los problemas encontrados, como se ve en las Tablas 2 y 3.



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IDDescripción

del problemaMotivo problema

Acción co-rrectiva

Responsable

1 Pasillos sin marcar Falta definir área de trabajo

Define área marcar

2

Identificar a nivel micro y macro los

materiales y su ubicación

Falta identificación y ubicación

Identificar definir área

ubicar

3

Al eliminar mate-rial inservible que-

dan estanterías sin uso

Ajuste de stock Eliminar estanterías

4Estanterías sin

letreros identifica-torios

Falta definir ubicaciones Definir marcar

5

Áreas de almace-namiento (produc-to intermedio final

sin definir)

Sin definir Definir marcar

6Falta uniformidad en el personal de

plantaDesconocido Nota informa-

tiva RR. HH.

7 No existe pauta control limpieza Falta definir Realizar pauta

Tabla 2.

Registro de Plan de acción Ordenar




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IDDescripción

del problemaMotivo problema

Acción co-rrectiva

Responsable

1 Mobiliario mal ubicado Falta definir ubicación Definir área

marcar

2Maquinaria

inutilizada en el entorno de trabajo

Artículos descatalogados

Dar de baja administrati-

vamente

3Elementos no au-torizados pegados

en las paredesSin control

4

Falta identifica-ciones visuales, diferenciación

semielaborados-producto final.

Falta definirDiseñar

identificación marcar

5No se realiza

periódicamente la limpieza general

Falta pautar Pautar

6

No se realiza periódicamente la limpieza de la

máquina

Falta pautar Pautar

7 Falta supervisión limpieza general Falta definir Definir e

implantar

8 Falta supervisión limpieza máquina Falta definir Definir e

implantar

9 No se realicen control de stocks Falta definir Realizar pauta

Tabla 3.

Registro de plan de acción limpiar

Asimismo, se estandarizaron las herramientas propuestas, así como los controles visuales, tales como la codificación, lis-tas de control y el etiquetado.

Finalmente, se realizó una audi-toría, para asegurar que se sigan manteniendo los procesos es-tablecidos. Luego, se estableció un comité de proyectos, el cual



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Figura 5.

Lecciones de un punto (LUP)

designó y estructuró los grupos de trabajo de cada área para la capacitación que debían cum-plir los operarios de los equipos en temas del TPM.

En la segunda fase, se alentó a los trabajadores a conocer las condi-

ciones básicas del equipo, estable-ciendo actividades de limpieza, como lecciones de un punto (LUP) y lista de defectos. La importancia de eliminar la suciedad permite reconocer los defectos e irregu-laridades del equipo, previniendo así su deterioro forzado (Figura 5).

En la tercera fase se buscó eliminar las fuentes de conta-minación y lugares inaccesi-bles, para aumentar la dispo-nibilidad del equipo y reducir el tiempo, con la finalidad de

mantenerlo en condiciones básicas. Se utilizarán mapas de seguridad y formatos de descripción de áreas de dif ícil acceso, como se muestra en la Figura 6.




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Figura 5.

Lecciones de un punto (LUP)

En esta cuarta fase se desarro-llaron estándares de trabajo que ayuden a mantener la limpieza, lubricación y ajuste de los equi-pos, mediante métodos de vi-sualización que permitan mini-mizar los tiempos y aumentar la productividad en las actividades de mantenimiento.

Implementación de mantenimiento planificado

En esta primera fase se realizó el análisis de criticidad, la cual es una metodología que permite establecer las prioridades de pro-cesos, sistemas y equipos, crean-do una estructura que facilita la



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Tabla 4.

Registro de plan de acción limpiar

Figura 7.

Análisis jerárquico de sistemas

Equipos ImportanciaRiesgo

de lesión

Impactode la

producciónImpacto

ambiental

Puntajede criticidad ponderado

Importancia Frecuencia de fallas

Importancia Importancia

4 5 3 3 40.4 0.3 0.2 0.1Impresoraflexográfica

4 5 3 1 3.80.4 0.3 0.2 0.1Revisora

4 4 2 3 3.50.4 0.3 0.2 0.1Troqueladora

2 2 1 1 1.70.4 0.3 0.2 0.1ADO

4 5 4 3 4.20.4 0.3 0.2 0.1Impresoradigital

3 3 3 3 30.4 0.3 0.2 0.1HotStamping

En esta segunda fase se realizó un análisis jerárquico de sistemas para la definición de los partes y componentes de los equipos, así como para realizar un programa de mantenimiento adecuado.

mantilla impresor placa

Motorprincipal

HP índigo

impresiónalineamiento

antiestética apilamiento tensión

En esta tercera fase se realizó el plan del mantenimiento, donde se enfocarán las actividades de inspección, lubricación, limpieza, ajus-te mecánicos y conservación, tal como se muestra en la Figura 8.

toma de decisiones, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante.




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Figura 8.

Plan de mantenimiento preventivo

Inspección

Revisar registrode fallas

Solicitar orden de

mantenimientoFormato de actividades

a realizar

Formato de revisión de sistemas de los equipos

Revisión sobre lubricaciónde máquina

Revisión sobre limpieza

de máquina

Formatode control

Formatode control

Lubricación

Limpieza

Validación deactividades de

mantenimiento preventivo

Al no contar con un registro de historial de fallas de los equi-pos, se realizará un formato de registro de falla del equipo. La finalidad de implementar este registro es identificar las causas de origen e implementar forma-tos de acciones preventivas o correctivas, y disponer de datos que permitan realizar los cálcu-los de los indicadores clásicos del mantenimiento, tales como el TPEF, TPPR y D, que miden

la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, respectiva-mente. Además, permite hacer análisis técnicos para entender los modos de deterioro de los equipos y las acciones de man-tenimiento que mejor aseguran un adecuado desempeño de los índices antes mencionados, y garantizan la continuidad ope-racional de los procesos.

Luego de la implementación de



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un registro de fallas (Tabla 5), se procederá a crear un formato de orden de trabajo, con la finali-dad de identificar qué máquina requiere del mantenimiento, y destinar personal a cargo para dicho servicio. El mantenimien-to preventivo mensual está compuesto por actividades bá-sicas. Se realizará una coordina-ción general de actividades para identificarlas y calcular la dura-ción de cada una.

La siguiente etapa consiste en la lubricación y limpieza de las má-quinas, para lo cual se empleó el check list con una frecuencia mensual para analizar, evidenciar y verificar cada ítem que se des-cribe, con la finalidad de actuar de manera correcta. Finalizado la pro-gramación del mantenimiento preventivo, se procedió a realizar la consolidación del mantenimiento preventivo, mediante un progra-ma adecuado para esta labor.

Tabla 5.

Programa de mantenimiento

Responsable:Fecha de actualización

Programa de Mantenimiento PreventivoCódigo: 071-072

Versión 00

Ítem

1

Equipo Seguimiento

ProgramadoEjecutado

2Programado

Ejecutado

3Programado

Ejecutado

4Programado

Ejecutado

5Programado

Ejecutado

6Programado

Ejecutado

7Programado

Ejecutado

8Programado

Ejecutado

9Programado

Ejecutado

Responsable2019

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep Oct. Nov. Dic.

Observaciones




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Luego de realizadas todas es-tas actividades, para validarlas se llevó a cabo un VSM final del proceso de mantenimiento co-rrectivo, el cual dio como resulta-do que el tiempo del proceso de mantenimiento correctivo bajó a 0.36 días, después de plasmar los tiempos óptimos y necesa-rios para cada actividad. Esto se traduce en una disminución de 4.12 días, correspondiente a una efectividad del 92 % de las actividades de mantenimiento propuestas. Con estas mejoras, se pasó de no poder atender ningún requerimiento extra de acciones de mantenimiento por la elevada carga de trabajo, a po-der realizar 5 acciones de man-tenimiento correctivas por mes dentro de los plazos y calidad acordada con operaciones.

En lo que respecta a los tiempos de entrega de los pedidos a los clientes, la empresa maneja tres criterios, que son “a tiempo”, “en-tre 2-3 días” y “mayor a 3 días”. El antes y después de las activida-des propuestas conllevó a pasar de un 8.46 % para las “entregas a tiempo” a un 92.04 %. Para el segundo indicador pasó de 21.89 % a 5.47 % y, para el último, de 69.65 % a 2.49 %, lo que demues-

tra la efectividad de las acciones y actividades propuestas para el mejoramiento de la gestión del mantenimiento de la empresa.

En lo que respecta al impacto económico, se hizo el cálculo del VAN (valor presente neto), TIR (tasa interna de retorno) y B/C (balance costo/beneficio) de la propuesta, lo cual se muestra en la Tabla 6 y reflejan que, des-de el punto de vista económico, es rentable el plan de manteni-miento diseñado.

VAN $ 306.493

TIR 74 %

B/C 220 %

Tabla 6.

VAN, TIR y beneficio costo

CONCLUSIONES

Con la implementación de los pilares del TPM, mantenimien-to autónomo y mantenimiento planificado, se mejoró y redujo el tiempo de entrega de pedi-dos de los clientes. Así, con las actividades de mantenimiento propuestas, se disminuyeron los tiempos de reparación de los



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equipos en una media de 4.12 días, con una efectividad del 92 % de las actividades de mante-nimiento propuestas.

Respecto a la validación econó-mica del proyecto, se obtuvo un VAN de $ 306 493.00, un TIR en 74 %, aplicando una tasa de 10 %, y una relación costo/beneficio de 220 %. El plan propuesto es viable y rentable para la organización, generando $ 722 317.00 anuales; la suma de los costos más la in-versión que se realizará por todo un año será de $ 328 653.21.

Por otro lado, el tiempo de entre-ga de pedidos a tiempo aumentó en un 83.58 %, y los tiempos de retraso en un 66.67 %. La inversión por capacitación incluirá 60 horas para los operadores y personal de mantenimiento de planta, lo cual asciende a $ 11 595.00. A su vez, se redujeron los tiempos de 35 a 8.58 horas, el tiempo del proveedor es 240 min como mínimo. Con las mejoras hechas, se pueden atender 5 solicitudes de manteni-miento correctivo mensuales.

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EL COMERCIO ELECTRÓNICO COMO

ALTERNATIVA DE SUPERVIVENCIA

EMPRESARIAL frente al covid-19:

una revisión

Renzo Antonio Seminario-Córdova1



E-commerce as an alternative for business survival against covid-19: a review

pp. 80-97

1 Magister en Biodiversidad, paisaje y gestión sostenible, Universidad de Navarra – España

RESUMEN

Esta investigación tuvo como fi-nalidad analizar la importancia del comercio electrónico o e-com-merce, el cual se ha convertido en un medio de subsistencia para las empresas de diversos secto-res económicos, las cuales se han visto fuertemente afectadas debi-do a los estragos causados por la pandemia de COVID-19. El cambio drástico que han experimentado no solo las organizaciones sino el

mundo en general, ha llevado a un uso globalizado de las tecno-logías y las formas de intercambio comercial digitales o a distancia. Por tanto, se hizo una descripción del panorama actual de la econo-mía mundial y la latinoamericana en particular en este contexto de pandemia por el Covid-19 y sus repercusiones en el futuro inme-diato y a largo plazo en las organi-zaciones. Una de las condiciones que propició el confinamiento fue el cambio y adaptación de las



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organizaciones para sobrevivir en un entorno económico turbulen-to donde el cierre de empresas y la consecuente pérdida de puestos de trabajos está a la orden del día. Los medios tecnológicos estraté-gicamente utilizados combinados con un buen plan de marketing digital es una ventana de oportu-nidad para que las organizaciones puedan diversificar los mercados y repuntar sus ventas ofreciéndo-le a los clientes mejores precios comparativamente a la forma tra-dicional o presencial y medidas de bioseguridad estandarizados por la OMS cuando se hace la entrega del producto. También se recalca las bondades del empleo del di-nero electrónico como medio de pago y su repercusión en las em-presas así como los riesgos de se-guridad inherentes.

PALABRAS CLAVE: Comercio Electrónico,

E-commerce, Intercambio Comercial Digital, Virtualidad,

Pandemia, COVID-19

ABSTRACT

The purpose of this research was to analyze the importan-

ce of electronic commerce or e-commerce, which has beco-me a means of subsistence for companies in various economic sectors, which have been stron-gly affected by the ravages cau-sed by the COVID-19 pandemic. The drastic change experienced not only by organizations but by the world in general, has led to a globalized use of technologies and forms of digital or distance trade. Therefore, in this article a ri-gorous analysis of this situation is carried out, with the objective of analyzing why a reliable telecom-munications infrastructure and an efficient level of digitalization are crucial to maintain an active economy in pandemic condi-tions, especially due to the chan-ges that have been taking place in the public and private sectors, with the closing of borders, ins-titutions and businesses, which leads to the search for a solution that fits the current moment.

KEYWORDS:Electronic Commerce, E-commerce, Digital

Commercial Exchange, Virtuality, Pandemic, COVID-19

https://bit.ly/3oBnZWK



INTRODUCCIÓN

La actual pandemia de COVID-19 representa un enorme desafío para el sistema socioeconómi-co mundial, ya que ha obliga-do a los países a reexaminar las prácticas sociales y los sistemas de producción que hasta fines del año pasado se consideraban “normales” (Katz et al., 2020). El cambio en el estilo de vida —so-bre todo en la gran mayoría de países donde se recomendó o exigió el distanciamiento social de las personas—, ha sido abrup-to (Nabity-Grover et al., 2020), sobre todo porque en algunos Gobiernos inicialmente se decla-ró que las medidas de inmovili-zación eran innecesarias y lue-go, de repente, exigieron que la gente se quedara en casa (Kent, 2020). A causa de estas medidas ciertamente inestables, muchas de las actividades cotidianas se vieron obligadas a detenerse, dando paso a un nuevo estilo de vida, cuyas consecuencias a nivel social y económico a largo plazo, aún son inciertas.

Una de las consecuencias socia-les más notorias de la pandemia actual ha sido el aumento de entre 40 % y 100 % en el uso de

servicios de internet en com-paración con los niveles previos al bloqueo. Así, plataformas de conferencias digitales, como Zoom o Meet, han alcanzado un aumento significativo de usua-rios, convirtiéndose en herra-mientas indispensables no solo para la comunicación personal, sino para llevar a cabo activida-des que antes se realizaban de manera presencial (Branscom-be, 2020). Otro sector que tam-bién ha experimentado un au-mento en el porcentaje de uso son las plataformas de redes so-ciales (Holmes, 2020). Por ejem-plo, Twitter, a principios de junio del 2020, registró un récord de descargas de su app, así como un aumento visible de usuarios activos diarios. Esto se debería, de acuerdo con diversas investi-gaciones, a la necesidad que tie-ne la población de mantenerse informada, ya sea en todo lo re-lacionado con la pandemia o por otros temas de coyuntura mun-dial, como las protestas Black Lives Matter, por ejemplo (Pérez, 2020).

Por otro lado, desde el inicio del brote de COVID-19 a finales del año pasado, el sistema econó-mico de muchos países experi-

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mentó un cambio drástico. Así, el nuevo coronavirus provocó una caída del 13.5 % en la producción industrial de China, y una caída del 20.5 % en las ventas minoris-tas en los primeros dos meses de 2020, mientras que el mer-cado de valores de Estados Uni-dos perdió billones de dólares, lo que provocó un efecto de rique-za negativo y menor PIB (Tran, 2020). Frente a esta situación, los gerentes y directivos de las dife-rentes empresas se han visto en la necesidad de evaluar nuevas formas de comercialización que se adecúen a la situación actual. Debido a ello, el comercio elec-trónico se ha convertido en una estrategia de vital importancia como medida frente a la crisis económica causada por la pan-demia que azota actualmente al mundo entero.

Este nuevo sistema virtual de comercio se ha visto favorecido básicamente porque la pande-mia por COVID-19 ha impulsado en gran medida a que las com-pras se realicen en línea (Kim, 2020). Este cambio sustancial en el comportamiento de los con-sumidores, muchos de los cuales compraron algo en línea por pri-mera vez durante la pandemia,

ha sido evidente en los últimos tiempos. A raíz de esta situación, se espera que esta tendencia a seguir realizando compras onli-ne permanezca en aumento, al menos hasta que se encuentre una vacuna eficaz para el CO-VID-19 (Escursell et al., 2020). En resumen, el uso de los sistemas de comercio electrónico y, por consiguiente, de las plataformas virtuales, se perfila como el inicio de una nueva era digital para el comercio a nivel mundial.

Recientes investigaciones ha-cen especial hincapié en la im-portancia de las plataformas de comercio electrónico como herramientas que facilitan las interacciones virtuales, a la vez que incluyen información reve-ladora acerca de los productos (Chandna y Salimath, 2018; Li et al., 2020) que los consumidores podrían considerar como bene-ficios económicos (Zhang et al., 2017). De este modo, las empre-sas pueden aumentar los ingre-sos por ventas, a medida que las plataformas de comercio elec-trónico ayudan a aprovechar a los consumidores existentes y atraer a otros nuevos, crear grupos sociales y garantizar la compatibilidad con los siste-

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mas heredados (Lee et al., 2018), especialmente en períodos de pandemia como los que se vi-ven actualmente (Tran, 2020).

Sin embargo, aún existen vacíos en la investigación acerca de cómo las plataformas de comer-cio electrónico pueden benefi-ciar tanto a las empresas como a los consumidores durante la pandemia actual. Como resul-tado, los gerentes que buscan implementar la venta en línea, actualmente no cuentan con una guía específica para mejo-rar la intención del consumidor, de manera que se pueda alcan-zar un consumo sostenible a lo largo del tiempo y a pesar de las circunstancias (Guillen-Royo, 2019). En ese sentido, es de vital importancia ofrecer una valora-ción del rol que juega la digitali-zación para mitigar las pérdidas económicas derivadas de la ac-tual situación mundial. Sin em-bargo, aún es demasiado pronto para evaluar empíricamente el papel de la digitalización en la mitigación del daño económi-co producido por el COVID-19, debido sobre todo a que no se cuenta con una base de datos granulares y comparables en-tre países, así como al hecho de

que la pandemia está lejos de ser derrotada. En este contexto, el uso de los sistemas de infor-mación continuará en la misma línea durante algún tiempo.

En este trabajo se realizó un examen de los posibles esce-narios debido al aumento en el uso de la tecnología de la infor-mación durante y después de la pandemia. Una estimación de estos efectos asume que ya había una transformación digi-tal en marcha, antes del inicio de la pandemia, y que tomará ciertas formas debido al impac-to de los bloqueos. A su vez, se analizó los costos económicos del virus en Latinoamérica y el Caribe, poniendo especial énfa-sis en la importancia de las pla-taformas virtuales y el comercio electrónico como alternativas para sobrevivir a la crisis eco-nómica, así como los beneficios económicos de su uso, para luego tratar el tema del llama-do “dinero digital” y su rol en di-versas actividades económicas.

COSTOS ECONÓMICOS DEL COVID-19 EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

En los últimos 5 años, América

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Latina y el Caribe evidencia-ron, en términos económicos, un desempeño bastante de-cepcionante, ocasionado sobre todo por una serie de situacio-nes adversas encabezadas por desastres naturales, caída en el precio de las materias primas, la agitación social en países como Chile, entre muchas otras; y por si lo antes mencionado fuera poco, en febrero de 2020 apare-ció en Brasil, dentro de esta bien llamada “tormenta perfecta”, el primer caso registrado de CO-VID-19 (Hernández, 2020). Esta inesperada situación llevó a que el sistema económico, no solo regional sino mundial, experi-mentaría su caída mas grande en muchos años.

En ese sentido, resulta compli-cado realizar con exactitud un cálculo de la magnitud de los efectos, en el corto y largo plazo, del COVID-19 sobre el PBI (pro-ducto bruto interno) y otros sec-tores macroeconómicos, sobre todo cuando aún la pandemia se encuentra en desarrollo y la tasa de contagios sigue en cre-cimiento (McKibbin y Fernando, 2020). Sin embargo, lo que sí es posible predecir es que esta pandemia llevará a la mayoría

de las economías (emergentes y desarrolladas) hacia una rece-sión sincronizada. Esta recesión, como ya se mencionó antes, será la más profunda y dura en la historia de Latinoamérica (CE-PAL, 2020). Así, como menciona Hernández (2020), se prevé que tanto Latinoamérica como el Caribe sufran una nueva déca-da perdida, ya que la perturba-ción económica es sincronizada. No obstante, los efectos serán devastadores y asimétricos en cada uno de los países de la re-gión.Sin embargo, el nivel de incer-tidumbre sobre la profundidad y magnitud de los efectos pro-ducidos por esta pandemia en la región latinoamericana y en el Caribe es alta todavía, sobre todo porque esta perturbación económica se ve influenciada por una serie de variables, como la duración de la pandemia y de la etapa de cuarentena, posibles rebrotes, capacidad de respues-ta de los países, etc. De acuerdo con el informe de perspectivas mundiales emitido por el Fondo Monetario Internacional (FMI) en abril del 2020, se estima que habrá una contracción del PIB mundial de -3.0 % en 2020 y una recuperación de 5.8 % en 2021.

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Con respecto a las grandes eco-nomías (Estados Unidos, Japón, Zona Euro, otros), este informe estima una caída del PIB de -6.1 % en 2020 y una recuperación de 4.5 % en 2021 (Fondo Mone-tario Internacional, 2020).

Por otro lado, con respecto a las economías emergentes y los países en desarrollo, se es-tima que la caída de PIB en el 2020 será de -1.0 %, recupe-rándose en el 2021 en un 6.6 %. A su vez, se estima que para América Latina y el Caribe, el

PIB regional tendrá una caída de -5.2 % en 2020 y se recupe-rará a 3.4 % en 2021. Para Suda-mérica en su conjunto, la caída de la actividad económica será de -5.4 % en 2020 y tendrá una recuperación de 3.4 % en 2021. Para Centroamérica se proyec-ta una contracción de -3.0 en 2020 y en 2021 se recuperará a 4.1 %. Finalmente, para los paí-ses del Caribe, la caída seria de 2.8 % en 2020 y la recuperación llegaría en 2021 a 4.0 % (FMI, 2020) Dichas proyecciones se aprecian en la Tabla 1.

Tabla 1.

Proyecciones de crecimiento del PBI en América Latina y El Caribe (2019-2020)

Nota. Hernández (2020)

Proyecciones

2019 2020 2021

FMI 0.1 -5.2 3.4

Banco Mundial -0.1 -4.6 2.6

BID 0.1 -5.5 N. A.

CEPAL 0.1 -5.3 N. A.

De acuerdo con la tabla anterior, es indudable que el golpe eco-nómico recibido llevará a la re-

gión hacia una recesión nunca antes vista en su historia. Atrás quedó el retroceso de 2.5 % visto

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en 1983 durante la crisis de deu-da y el 1.9 % de contracción del PIB regional en 2009 después de la crisis financiera de 2008. Esta crisis económica y social, la mayor desde la Gran Depre-sión de los años 30, proyecta efectos negativos sobre mu-chas variables, como el empleo, desigualdad y pobreza (CEPAL, 2020). En ese sentido, los efec-tos económicos dependerán en última instancia de la magnitud y velocidad de los shocks de oferta y demanda, del punto de partida de cada economía, de la estructura productiva y de su inserción tanto en el comercio

internacional como en las cade-nas globales de valor y suminis-tro. Asimismo, el efecto estará determinado por la profundi-dad, severidad y duración de las medidas sanitarias adoptadas, del tiempo de duración de las cuarentenas y del cierre de las fronteras y actividades produc-tivas consideradas no esenciales (Hernández, 2020). En la Figura 1 se muestran los costos econó-micos producidos por la pande-mia de COVID-19, en especial los efectos directos sobre los siste-mas de salud y los efectos indi-rectos ocasionados por los shoc-ks de oferta y demanda.

Figura 1.

Costos económicos del COVID-19

Medidas para reducirlos efectos directos: elautoaislamiento, la cuarentena y el

distanciamiento social

Efectos directos en los sistemas de salud

Efectos directos en la oferta y la demanda

Recesiónmundial

Carga extraordinaria en sistemas insuficientes

y fragmentados

Acentuación de condiciones de

acceso desigual segúnnivel de ingreso y

lugar de residencia

Educación

Suspensión de la actividad

productiva interna

MayordesempleoComercio

Manufactura

Recursos naturales

Efectos de mediano y largo plazo

Turismo y transporte

* Quiebras de empresas* Reducción de la inversión privada* Menor crecimiento económico* Deterioro de las capacidades productivas y dle capital humano

Efectos de corto plazo

* Mayor desempleo* Menores salarios e ingresos* Aumento de la pobreza y la pobreza extrema* Sistemas de salud: mayores costos, fragmentación y desigualdades de acceso

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MIEDO PANDÉMICO Y SU EFECTO EN EL CONSUMIDOR

Una pandemia se refiere a una nueva enfermedad frente a la cual, la mayoría de las perso-nas no tiene inmunidad, y que se propaga por todo el mundo (Organización Mundial de la Sa-lud, 2010). Así, según el Harvard Global Health Institute (2020), las pandemias se están convir-tiendo en una de las mayores amenazas para el mundo actual, ya que una enfermedad infec-ciosa podría causar rápidamente millones de muertes en todo el mundo, desestabilizar a los Go-biernos y restringir el comercio y los viajes. Así, según cifras pre-sentadas por Tran (2020) en una reciente investigación, el virus de COVID-19 ha infectado a más de 422 945 personas en todo el mundo, provocando alrededor de 18,907 muertes, lo que repre-senta el 3.4 % en comparación con la gripe estacional (1.0 %).

Debido a esto, el miedo al con-tagio se convierte en un pro-blema emergente, ya que tiene consecuencias negativas sobre el consumidor, modificando sus comportamientos y actitudes relacionadas con la compra, por

ello, es imperativo conocer la in-fluencia del virus y la pandemia en el gasto del consumidor. Por ejemplo, una encuesta eviden-cia que el 45 % de los consumi-dores vietnamitas compraron productos destinados al almace-namiento, mientras que el 25 % compró los mismos productos, pero a través de plataformas on-line. Además, muchas empresas vietnamitas han cambiado sus programas de apoyo (como la entrega a domicilio mascarillas y desinfectantes a precios esta-bles), con notables resultados en el crecimiento de sus ventas.

LA DIGITALIZACIÓN COMO MITIGANTE DEL IMPACTO ECONÓMICO

Durante las dos últimas décadas se han realizado estudios sobre el impacto económico de las tecno-logías digitales que confirman en gran medida que las telecomu-nicaciones y la banda ancha po-seen un impacto en el crecimien-to económico y, en algunos casos, en el empleo y la productividad (Arvin y Pradhan, 2014; Mack y Faggian, 2013). En condiciones normales, la conectividad de banda ancha se traduce en me-joras de productividad, al facilitar

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la adopción de procesos comer-ciales más eficientes, por ejem-plo, marketing, optimización de inventarios y racionalización de las cadenas de suministro; en in-novación acelerada mediante la introducción de nuevas aplicacio-nes y servicios para el consumi-dor, por ejemplo, nuevas formas de comercio e intermediación financiera; y en un despliegue funcional más eficiente de las empresas, maximizando la mano de obra, el acceso a las materias primas y los consumidores, por ejemplo, subcontratación de ser-vicios, centros de llamadas virtua-les. Todas estas son invaluables ventajas que resultan de una efi-ciente conectividad, y pueden ser cruciales en contextos de crisis como la que vivimos, en la que la interacción persona a persona ha sido disminuida al mínimo (Katz et al., 2020).

La evidencia empírica acerca del papel de la digitalización para mitigar las pérdidas eco-nómicas en situaciones como la actual es escasa, y se centra principalmente en los desastres naturales. Por ejemplo, Teodo-rescu et al. (2014) analizan el pa-pel de las tecnologías de la infor-mación (TI) en la mitigación de

desastres, abordando los roles de la tecnología en la mejora de la resiliencia. Así, algunas herra-mientas de TI, como las redes de sensores o los sistemas de sumi-nistro de decisiones, además de una infraestructura de tele-comunicaciones confiable, son cruciales para crear una imagen completa de una emergencia, esto con el objetivo de adminis-trar la información y respaldar la toma de decisiones.

Del mismo modo, O’Reilly et al. (2006) concentran su análisis en el impacto de los recientes huracanes en las redes de tele-comunicaciones afectadas en los Estados Unidos. Destacan el papel de las telecomunicaciones en el apoyo a sectores críticos, como los servicios de emergen-cia, las finanzas y otras industrias básicas necesarias para propor-cionar servicios y realizar nego-cios en situaciones de desastres naturales. Para el caso específico de pandemias, Chamola et al. (2020) describen el uso de tecno-logías como Internet de las cosas (IoT), vehículos aéreos no tripula-dos (UAV), blockchain, inteligen-cia artificial (IA) y 5G, entre otras, para ayudar a mitigar el impacto de estos brotes. Los menciona-

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dos autores no cuantifican su impacto económico, de hecho, hasta donde sabemos, no existe una estimación empírica previa del papel de la digitalización en la reducción de los efectos eco-nómicos de una pandemia.

EFICACIA PERCIBIDA DE LAS PLATAFORMAS DE COMERCIO ELECTRÓNICO

Los avances tecnológicos con base en Internet, permiten a las empresas vender productos directamente a los consumido-res, a través de plataformas de comercio electrónico (Fan et al., 2020), lo que se traduce en un aumento de las ventas (Lee et al., 2018). Sin embargo, una de las desventajas de esta situación es que el consumidor no puede examinar físicamente los pro-ductos que compra en línea, lo que genera incertidumbre sobre el producto (Song et al., 2020).

Asimismo, se sabe que la infor-mación de los clientes en línea se recopila y rastrea para obtener esfuerzos de marketing basados en datos, pero no se protegen adecuadamente (Bandara et al., 2020). Así, se ha descubierto que el riesgo de seguridad (por ejem-

plo, la fuga de información perso-nal) tiene fuertes efectos negati-vos en las transacciones en línea (Hubert et al., 2017). Esto es algo a tomar en cuenta, ya que las ac-tuales plataformas de e-commer-ce ofrecen diversos productos y servicios en línea, desde dispositi-vos electrónicos hasta productos de alta tecnología, salud y belle-za, alimentos, moda, deportes y viajes, con un gran volumen de transacciones financieras.

Entonces, cuando los consumi-dores utilizan plataformas de comercio electrónico para re-servar una habitación de hotel o un boleto de avión con pagos en línea, por ejemplo, deben proporcionar la información de su cuenta personal y bancaria, la cual debe protegerse con-tra fugas y comportamientos defectuosos; de no hacerlo, los consumidores probablemente enfrentarán riesgos y peligros potenciales, y su percepción acerca de la seguridad de las transacciones en línea podría disminuir la intención de con-tinuidad y la motivación para escribir reseñas positivas de productos y servicios. En con-secuencia, las salvaguardas en línea son fundamentales para

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proteger los datos personales y transaccionales (Liao y Shi, 2017).

BENEFICIOS ECONÓMICOS

El significado convencional de beneficio económico se refiere en gran parte a la percepción del consumidor de que las pla-taformas de comercio electró-nico ofrecen descuentos en los precios, promociones u otras actividades preferenciales. Au-tores como Liu et al. (2019) seña-lan que el beneficio económico derivado de las plataformas de comercio electrónico puede ge-nerar respuestas emocionales positivas, lo que a su vez conduce a una real intención de compra online. En línea con esta lógica, Wang y Herrando (2019) sugie-ren que las plataformas de co-mercio electrónico mejoran las interacciones entre el vendedor y los consumidores, ya que di-chas interacciones impactan en la intención de compra en línea y generan beneficios económicos.

Según la teoría de usos y gratifi-cación (UGT), los beneficios eco-nómicos también desencade-nan la intención del consumidor de participar en un consumo sostenible durante situaciones

de incertidumbre. Estos bene-ficios pueden incluir, por ejem-plo, cupones, devoluciones de efectivo y descuentos (Ray et al., 2019). El UGT también sugiere que, si las ofertas comerciales no coinciden con las expectati-vas de los consumidores, estos podrían romper la relación co-mercial, ya que los consumido-res perciben claramente los be-neficios económicos (ahorro de costos, descuentos) que resul-tan de comprar en plataformas de comercio electrónico.

DINERO DIGITAL Y COMERCIO POSPANDEMIA

El uso de dinero digital está empezando a cobrar un papel importante en la actualidad, por lo que su uso en tiempos post-pandemia parece ser in-minente, sobre todo porque los pagos digitales se realizan evitando el contacto personal, situación alentada por diversos Gobierno. Esto también se verá impulsado por la economía de conciertos y el trabajo remoto.Cabe destacar que existen dos fenómenos relacionados con el dinero digital que han contri-buido a la lucha durante la pan-demia. Primero, la sospecha ge-

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neralizada de que los billetes y monedas portaban el virus, por lo que se prefería y alentaba el pago digital. Los servicios de entrega en línea han alentado a los clientes a realizar pagos a través de sistemas digitales, como tarjetas de crédito o débi-to, o pagos móviles, lo que con-ducirá a trabajar en la difusión de la tecnología de pago digi-tal. En segundo lugar, muchos puestos de trabajo se perdieron y los Gobiernos proporcionaron ayudas económicas (subven-ciones) a través de aplicaciones de pago y modos de pago digi-tales. Se trata de un modo con-veniente de transferencia de fondos de los donantes a los re-ceptores, como también se ha visto en casos previos de alivio de crisis (Pollach et al., 2005).

En eventos de crisis y desastres, en los que la movilidad de los civiles ha sido restringida, mu-chos proveedores de servicios de pago móvil, como Vodafone, Safaricom y Orange proporcio-naron transferencias rápidas de fondos de remesas de migran-tes a sus hogares y ayudas del Gobierno a las víctimas (Aker et al., 2016; Pega et al., 2015; Wa-changa, 2015). Esto se observa

una vez más en la crisis produ-cida por el COVID-19; sin embar-go, esta situación amerita un examen más detenido.

CONCLUSIONES

Dada la relevancia de la digi-talización para hacer frente a una emergencia, los países de-berán desarrollar una eficiente infraestructura digital que im-plique no solo banda ancha fija, sino también móvil, para afron-tar situaciones futuras similares.

Por otro lado, dado el impor-tante papel que Internet está a punto de desempeñar en los tiempos venideros, los interme-diarios deben trabajarán con el Gobierno y la sociedad civil para abordar los problemas de privacidad y vigilancia, con la finalidad de adoptar de manera eficiente las nuevas tecnologías.

Finalmente, y mirando hacia el futuro, es fundamental que los países comiencen a trabajar de inmediato en un plan de resi-liencia digital para abordar las futuras interrupciones de una pandemia. Esto requerirá, en pri-mer lugar, realizar un diagnós-tico integral de la resiliencia del

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país; después de eso, los países podrán desarrollar planes para abordar sus respectivas deficien-cias y estar mejor preparados ante una eventual próxima crisis.

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UNA MIRADA A LA IMPLEMENTACIÓN DE

LA NORMA ISO 14001 en las micro y

pequeñas empresas

Paola Monzón-Narciso1


Cliford Bautista-Perez2


Renzo Antonio Seminario-Córdova3



A look at the implementation of the ISO 14001 standard in micro and small companies

pp. 98-114

1 Investigador Innova Scientific SAC2 Investigador Innova Scientific SAC3 Magister en Biodiversidad, paisaje y gestión sostenible, Universidad de Navarra – España

RESUMEN

Los sistemas de gestión ambien-tal permiten a las organizaciones prevenir, reducir y minimizar los impactos ambientales de sus actividades, incrementar su eficiencia operativa, gozar de

una buena imagen corporativa y obtener mayor competitivi-dad en el mercado. Las micro y pequeñas empresas en su afán de mejorar su desempeño am-biental y expandir su mercado, están implementando la nor-ma ISO 14001 en distintas par-

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tes del mundo. En el Perú las MYPES también están optando por implementar esta norma internacional; sin embargo, no hay información exacta sobre la cantidad de MYPES que tienen dicha certificación. En la presen-te investigación se pretenderá comprender la implementa-ción de la norma ISO 14001 en las MYPES del Perú, para ello se realizó una sistematización de la información proporcionada en las encuestas anuales de la Organización Internacional de Normalización (ISO) y los datos sobre estructura empresarial del Instituto de Estadística e Infor-mática (INEI).

PALABRAS CLAVES:Gestión ambiental,

ISO 14001, Micro y pequeñas empresas (MYPES)

ABSTRACT

Environmental management systems allow organizations to prevent, reduce and minimize the environmental impacts of their activities, increase their operational efficiency, enjoy a good corporate image and ob-

tain greater competitiveness in the market. The micro and small companies in their desire to im-prove their environmental per-formance and expand their mar-ket, are implementing ISO 14001 in different parts of the world. In Peru, MYPES are also choosing to implement this international standard; however, there is no exact information on how many MYPES have such certification. This research will seek to un-derstand the implementation of ISO 14001 in Peru’s MYPES. To this end, a systematization of the information provided in the an-nual surveys of the International Organization for Standardiza-tion (ISO) and the data on busi-ness structure of the Institute of Statistics and Informatics (INEI) was carried out.

KEYWORDS: Environmental management,

ISO 14001, Micro and small businesses (MYPES).

INTRODUCCIÓN

Todas las empresas coexisten con los problemas ambientales que generan sus actividades,

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por lo que es necesario trabajar a nivel organizacional y jurídi-co un enfoque de mejora en su gestión ambiental. Es esencial que las organizaciones sean conscientes de los efectos ad-versos que podrían desencade-nar sus actividades en el medio ambiente, pues conociendo sus impactos potenciales tendrán la oportunidad de abordarlos y garantizar que el desarrollo eco-nómico también involucre a la sociedad y el medio ambiente (desarrollo sostenible).

La norma ISO 14001 es un es-tándar internacional de gestión ambiental desarrollado por la ISO (Organización Internacional de Normalización), el cual tiene como objetivo ayudar a la opti-mización de recursos y procesos de la empresa, de tal forma que logren contribuir (ISO, 2015b) con la protección y conservación am-biental mediante una adecuada gestión ambiental. Para el logro de la mejora continua en el mar-co ambiental de la organización es oportuno destacar la imple-mentación y adopción de la nor-ma, el cual ayudaría a demostrar el compromiso organizacional con los procesos productivos sos-tenibles (Fernández et al., 2017).

Aquellas empresas que logran obtener la certificación tienden a tener una mejor imagen ante sus clientes, mejor desempeño jurí-dico, optimización del manejo de recursos y se vuelven más atrac-tivos en un mercado competitivo (Acuña et al., 2017).

Las micro y pequeñas empre-sas en el Perú representan gran parte de la estructura empre-sarial del país; 99.5 % del total de empresas formales del país pertenecen a este segmento, es por ello que son considerados elementos trascendentales en la dinamización de la econo-mía, pues su participación en diversos rubros y su capacidad generadora de empleo son con-siderables (INEI, 2019). Puesto que la implementación de la certificación ISO 14001 trae con-sigo beneficios de distinta índo-le, las MYPES en diversas partes del mundo también optaron por adoptar este modelo de gestión ambiental, en el Perú no se tie-ne información precisa sobre la implementación de sistemas de gestión ambiental en MYPES. Este estudio, mediante un análi-sis minucioso de la información disponible, pretende abordar di-cho vacío de información.

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El objetivo de esta investigación es comprender el nivel de imple-mentación de la certificación ISO 14001 en las micro y pequeñas empresas (MYPES) del Perú. Para alcanzar el objetivo propuesto se sistematizó la información prove-niente de las encuestas anuales de la Organización Internacional de Normalización (ISO) y los da-tos sobre estructura empresarial del Instituto de Estadística e In-formática (INEI).

En este sentido, las encuestas anuales publicadas por la ISO permiten conocer el número de empresas que cuentan con una certificación ISO 14001 en el Perú de acuerdo con el sector econó-mico en el que se circunscriben. Debido a que la información brindada por la ISO necesita ser organizada y sintetizada, se tuvo que realizar un proceso de sis-tematización de los datos para facilitar su comprensión, en el caso de las actividades econó-micas estas fueron clasificados de acuerdo a la última versión de la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU-Rev. 4). La información obtenida fue enlazada con los resultados de investigación estadística sobre la estructura empresarial del Perú,

llevadas a cabo por el Instituto Nacional de Estadística e Infor-mática (INEI).

ISO 14001

La ISO (Organización Internacio-nal de Normalización) es una red internacional que reúne a dife-rentes especialistas para discutir y desarrollar Normas Internacio-nales voluntarias, las cuales son importantes para el mercado puesto que ofrece soluciones a los desafíos globales. La norma internacional ISO 14001 es un estándar voluntario de los sis-temas de gestión ambiental, el cual fue difundido por prime-ra vez en el año 1996 por la ISO (Wang y Zhao, 2020; Murmura et al., 2018), su última versión es la ISO 14001, publicado en sep-tiembre del 2015 (Wong et al., 2017). Este documento establece las pautas para que una orga-nización, pública o privada, in-dependientemente del sector o del tamaño pueda implementar un sistema de gestión ambien-tal para el mejoramiento de su desempeño ambiental, enten-diéndose a este último como “los resultados medibles de la gestión de una organización con respecto a sus aspectos ambien-

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tales” (ISO 14031:2013; ISO, 2015b). Asimismo, esta norma es una de las más reconocidas en el área de gestión ambiental en múlti-ples países, puesto que confiere una política ambiental a través de la cual una organización pue-de abordar los aspectos ambien-tales generados por sus distintas actividades, todo esto bajo el en-foque del ciclo de Deming para la mejora continua (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) [Abda-llah, 2017].

FACTORES QUE MOTIVAN LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA CERTIFICACIÓN ISO 14001

El interés de las organizaciones hacia perspectivas de sostenibi-lidad en sus actividades ha te-nido un aumento exponencial en el mundo. Las empresas es-tán tomando mayor conciencia del impacto ambiental de sus actividades, por lo que vienen implementando diferentes me-didas para su prevención, mi-nimización y reducción. En las últimas décadas, la norma ISO 14001 ha comenzado a integrar-se a las políticas, planes y pro-gramas ambientales de las em-presas de diferentes sectores en todo el mundo.

Los factores que motivan la adopción de este sistema vo-luntario pueden ser internos como el costo, la eficiencia, el bienestar de los colaboradores, o la decisión de la alta dirección; o externos como la satisfacción de los requisitos del cliente, la competitividad del mercado, la legislación medioambiental, buenas relaciones con las par-tes interesadas de la sociedad y presiones de vigilancia industrial (Gavronski et al., 2008; Lewis et al., 2015; Font et al., 2016; Boiral et al., 2018; Johnstone y Hallberg, 2020; Prashar y Sunder, 2020). Adicional a lo mencionado, la certificación ISO 14001 es clave para la mitigación de CO2 a lar-go plazo (Neves et al., 2017; Ikram et al., 2020).

Johnstone y Hallberg (2020), mediante una encuesta a 23 pe-queñas y medianas empresas de distintos países, determina-ron que los factores sociopolíti-cos externos más que los valores individuales del gerente son los que impulsan inicialmente la adopción y posterior certifica-ción de la ISO 14001; entre ellos están los requisitos de los clien-tes, la participación de la indus-tria y la expectativa legislativa.

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Sin tomar en consideración qué factor motiva a la empresa adop-tar dicha norma, existen razones suficientes para argumentar que aquellas empresas que lo-gran obtener la certificación ISO 14001 mejoran sustancialmente su desempeño ambiental cor-porativo, generando un impacto positivo en el ambiente y en sus procesos de negocio (Prashar y Sunder, 2020; Wu et al., 2020). En concordancia a ello, Hazu-din et al. (2015) determinó que la certificación e integración de la norma en la política de la em-presa ayuda a su desempeño ambiental y a mostrar una mejor imagen con el público respecto a su responsabilidad ambiental. En adición, esta norma les per-mite tener la oportunidad de implementar programas de pro-ducción más limpia (PC), el cual ayudará a fomentar una cultura amigable con el ambiente y la asignación óptima de los recur-sos en el proceso de toma de de-cisiones de la alta dirección (De Oliveira et al., 2016).

BENEFICIOS DE LA IMPLE-MENTACIÓN DE UNA CERTIFI-CACIÓN ISO 14001

Tradicionalmente se considera-

ba que la protección del medio ambiente era un costo para las organizaciones. No obstante, in-vestigaciones recientes revelan que el buen desempeño am-biental de una empresa aporta beneficios en términos de ima-gen corporativa, beneficios eco-nómicos, buenas relaciones con los stakeholders, mayor compe-titividad, entre otros. De acuerdo a estudios previos, la certificación ISO 14001 es un mecanismo clave para que las empresas obtengan una ventaja competitiva en el mercado, pues esta certificación da a entender que la organiza-ción tiene un alto grado de com-promiso con la regulación am-biental voluntaria (Wang y Zhao, 2020; Prashar y Sunder, 2020). Es así que las empresas, especial-mente las pequeñas y medianas empresas, con certificación ISO 14001 tienen una mayor oportu-nidad de ingresar a nuevos mer-cados, una mayor competitivi-dad (Andreína et al., 2018; Cantele y Zardini, 2018; Prashar y Sunder, 2020; Wu et al., 2020) e incremen-tan su tasa de exportación (He et al., 2015; Wu et al., 2020).

Hazudin et al. (2015) realizó una investigación del impacto finan-ciero en las empresas de Malasia

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antes y después de la certificación durante 3 años demostrando que, la certificación voluntaria de la ISO 14001 no genera un aumento en el rendimiento financiero, pero sí una mejor imagen corporativa. También, explica que, los impac-

tos positivos serían notorios a lar-go plazo. El siguiente esquema resume las razones por la cual las empresas deberían adoptar esta norma dentro de su plan estra-tégico de mejora continua en el ámbito ambiental (ISO, 2015a).

Figura 1.

Beneficios de la implementación de la norma ISO 14001

Mejora la reputación

de la empresa y la confianza de las partes interesadas

Proporcionauna ventaja

competitiva yfinanciera al sermás eficiente en recursos

y costos

Promueve un mejor

desempeño ambiental de los

proveedores alintegrarlos en

el sistemacomercial

Logra objetivos comerciales

al incorporar el aspectoambiental

en su gestión

Nota. ISO 14001 (2015)

Es apropiado destacar que los resultados de la certificación ISO 14001 variarán según los marcos regulatorios de cada país y el contexto en el que se desenvuel-ve una empresa, aun así, los as-pectos positivos de este enfoque voluntario de gobernanza am-biental son representativos in-cluso si el mecanismo adoptado solo logra mejoras ambientales mínimas (Arimura et al., 2016).

También es necesario que la empresa lleve a cabo un plan de continuidad, de modo que el cumplimiento de la política ambiental y los objetivos pro-

puestos sean auditados con frecuencia, pues dejar de lado dichos aspectos podría ocasio-nar que se tengan inconvenien-tes con las partes interesadas (Klaprabchone, K., Chuaychoo, M. y Chaemmuangpak, 2019).

CERTIFICACIÓN ISO 14001 EN MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

La norma ISO 14001 no es imple-mentada en la misma magnitud en los diferentes tipos de empre-sas, siendo las de mayor tama-ño las que muestran un mayor interés en obtener la certifica-ción en comparación con las de

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menor tamaño. Esto se debe en gran medida, a las diferencias de tipo de organización y el es-tado económico de las mismas, de hecho, los beneficios inme-diatos de tener una certificación ISO 14001 los obtienen principal-mente las grandes organizacio-nes, ya que las pequeñas y me-dianas empresas tienen tasas de rotación más pequeñas y, por lo tanto, un retorno correspondien-temente menor de los costos de certificación (Campos, 2012; An-dreína et al., 2018; Murmura et al., 2018; Prashar y Sunder, 2020). Además, las empresas jóvenes carecen de experiencia, legitimi-dad en el mercado y conexiones externas (Rafiq et al., 2016); como un efecto resultante de esas di-ferencias bastante marcadas las empresas de mayor tamaño pueden obtener más recursos externos, de esta manera pue-den equiparar los costos en las que se incurren para obtener la certificación, lo que se traduce en desempeño financiero a lar-go plazo (Johnstone y Hallberg, 2020; Wang y Zhao, 2020).

La decisión de implementar sis-temas de gestión ambiental en pequeñas y medianas empresas se dificulta aún más ante barre-

ras de tipo económico y finan-cieros, pues se deben incurrir en costos que deberían ser amorti-zados e inversiones que no ten-drán un retorno inmediato (Oli-veira Neto et al., 2017; Boiral et al., 2018; Vásquez-bernal et al., 2018; Caldera et al., 2019), la compleji-dad del proceso de integración y la gran cantidad de recursos hu-manos con la que se debe con-tar (Nunhes et al., 2017).

Dado que la inversión ambiental consume capital y recursos, los resultados indican que la gestión ambiental no está significativa-mente relacionada con un mejor desempeño financiero en el año en curso (Song et al., 2017). Es por eso que las pequeñas y media-nas empresas tienen un reto ma-yúsculo al momento de tomar decisiones para mejorar su des-empeño ambiental, pues deben utilizar eficazmente sus recursos limitados (Hsu et al., 2017) y ser pacientes con el retorno de la in-versión realizada, pues los benefi-cios no serán inmediatos.

No obstante, más allá de esto, se reciben mejoras sustanciales de desempeño, es decir, procesos y procedimientos internos mejora-dos (Johnstone y Hallberg, 2020),

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así como disminución a largo plazo de los impuestos. Estas me-joras operativas conducen a una mayor productividad y rentabili-dad, lo cual se traduce a mejores resultados financieros y ambien-tales, así como a evaluaciones externas del desempeño social a largo plazo. Asimismo, ayudará a que las empresas pequeñas ten-gan una ventaja más competiti-va a nivel nacional e internacional (Musa y Chinniah, 2016; Johnsto-ne y Hallberg, 2020).

COMPARACIÓN EN EL CONTEXTO LATINOAMERICANO

Anualmente, la ISO publica el informe ISO Survey, el cual es un documento de referencia empleado en todo el mundo

que permite conocer el estado de las certificaciones válidas según sus normas de gestión ISO, actividades económicas y países. En la figura 1 se muestra un resumen de las certificacio-nes ISO 14001 de los últimos 5 años y de los 5 primeros países que tienen una mayor canti-dad de empresas certificadas. Colombia y Brasil son los países que cuentan con mayores cer-tificaciones ISO 14001 acumula-das, siendo 3071 y 2969 respec-tivamente para el año 2019, les sigue Argentina con 1581 y Chi-le con 905. En el caso de Perú, muestra un crecimiento positi-vo a lo largo de los años, pero aún ínfimo comparado con los otros países, siendo para el mis-mo año solo 644 certificaciones.

Figura 2.

Certificaciones ISO 14001 de los 5 primeros países de Latinoamérica

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3500

3000

2500

2000

Cer

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caci

ones

ISO

14

00

1

1500

1000

500

2014 2015 2016 2017 2018 20190

Colombia

Brasil

Argentina

Chile

Perú

Nota. ISO 14001 (2015)

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El Instituto Nacional de Esta-dística e Informática (2019) de-terminó en su informe “Perú: Estructura Empresarial, 2018” que las empresas por segmento empresarial están conformadas

tal como se muestra en la figu-ra 3. Las micro y pequeñas em-presas (MYPES) son las unidades empresariales que destacan en mayor proporción siendo 94,9 % y 4,2 % respectivamente.

Figura 3.

Empresas por segmento empresarial.

Administraciónpública: 0,3 Microempresa;

94,9

Gran y medianaempresa; 0,6

Pequeñasempresa; 4,2

Nota. INEI (2019)

Entre las principales actividades económicas de las MYPES des-tacan el comercio y reparación de vehículos automotores y mo-tocicletas, representada por el 45,32 %, el de otros servicios con

14,31 %, los que incluyen seguros, inmobiliarias, enseñanza, salud, artísticas, entretenimiento, entre otros, y el de servicios profesiona-les, técnicos y de apoyo empresa-rial con 10,13 % (ver figura 4).

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Figura 4.

Principales actividades económicas de las MYPES en el Perú.

Figura 5.

Actividades económicas con mayor certificación ISO 14001 en el Perú

Transporte y almacenamiento

Construcción

7,88%

2,93%

5,49%

8,07%

10,13%

14,31%

45,32%

Industrias manufactureras

Servicios de comidas y bebidas

Servicios profesionales y técnicos

Otros servicios

Comercio y reparación de vehículos

19

26

36

49

59

63

78

107

150

20 40 60 80 100 120 140 160

Suministro de electricidad y gas

Salud humana y de asistencia social

Explotación de minas y canteras

Comercio y reparación de vehículos

Actividades profesionales

Otras actividades de servicios

Transporte y almacenamiento

Construcción

Industrias manufactureras

Nota. INEI (2019)

Nota. ISO Survey (2020)

Por otro lado, mediante el infor-me de ISO Survey se resumió la información sobre las principales actividades económicas desarro-lladas por las empresas peruanas

que cuentan con la certificación ISO 14001. De ellas destacan, las industrias manufactureras, cons-trucción, transporte y almacena-miento (ver figura 5).

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Se observa que la mayoría de actividades económicas de las MYPES en el Perú se encuentran dentro de los segmentos econó-micos que tienen más certifica-ciones 14001, destacando las de otros servicios, las de servicios profesionales, y las de comercio y reparación de vehículos. Por lo cual, mediante la vinculación de la información analizada, se pue-de inferir que en el Perú existen muchas MYPES que cuentan con una certificación ISO 14001. Sin embargo, para tener mayor evi-dencia, es necesario llevar a cabo estudios que recolecten informa-ción primaria, dado que la infor-mación respecto a la cantidad de MYPES con certificación es precaria y solo se puede realizar aproximaciones inexactas.

CONCLUSIONES

La norma ISO 14001 tiene como objetivo mejorar el desempeño ambiental de la organización. Sin embargo, no todas las empresas cuentan con la misma capaci-dad financiera y organizacional, siendo las grandes empresas las que logran implementarlo con mayor facilidad. Las empresas que logran implementar la nor-ma ISO 14001 no necesariamen-

te obtienen mayores beneficios financieros, sino que, logran una mejor imagen corporativa, lo que se traduce en mayor competitivi-dad en el mercado.

Las micro y pequeñas empresas (MYPES) constituyen más del 99 % de la estructura empresarial del Perú, a pesar de ello, son las que tienen que afrontar un ma-yor desafío para la implementa-ción de la norma por diferentes motivos, principalmente, finan-cieros y logísticos.

En los últimos años, la implemen-tación y adopción de la norma en el plan estratégico ambiental ha presentado un aumento po-sitivo en Latinoamérica, siendo los principales países Colombia y Brasil. En el caso de Perú, las empresas peruanas con certifi-cación ISO 14001 han tenido un ligero crecimiento; sin embargo, en comparación con los primeros países de la región, la diferencia es aún marcada.

Las actividades económicas que cuentan con mayor certificación, según el informe de ISO Survey, son las industrias manufacture-ras, construcción, y transporte y almacenamiento. No obstan-

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te, las principales actividades económicas de las MYPES en el Perú se concentran en los ru-bros de otros servicios (seguros, inmobiliarias, enseñanza, salud, artísticas, entretenimiento, entre otros), las de servicios profesiona-les, y las de comercio y reparación de vehículos.

Es necesario que el Estado y las MYPES trabajen en conjunto para ofrecer facilidades para la adopción de la norma, de esta manera, se podrá contar con una base datos actualizada que ayu-dará a medir el compromiso de las empresas con el ambiente.

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APLICACIONES MÓVILES ADICTIVAS:

una perspectiva desdela neurociencia

Mauricio Alejandro Bock Zamora1

[email protected]. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3581-5504


Addictive mobile applications: a neuroscience perspective

pp. 115-130

1 Máster en Neuropsicología en el ámbito educativo, Universidad de Alcalá

RESUMEN

Las estadísticas reportan que un adulto pasa entre 3 a 4 horas diarias usando los teléfonos mó-viles y redes sociales, las cuales, para obtener sus ingresos, dise-ñan deliberadamente platafor-mas que puedan mantener a los usuarios frente a la pantalla, au-mentando la frecuencia de las visitas a estos sitios web. En este artículo se intenta dar una pers-pectiva acerca de los efectos de

la publicidad y el marketing en el comportamiento de las per-sonas, sobre todo en cuanto a las reacciones adictivas relacio-nadas con las aplicaciones para celulares. A partir de las técnicas desarrolladas por el neuromar-keting y los estudios funda-mentados en la neurociencia —como la reacción actitudinal del cerebro frente a ciertos es-tímulos—, se busca descifrar el comportamiento de usuarios y clientes, y el impulso que los

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lleva a comprar o usar algún producto o aplicación móvil. Así, se proponen herramientas para evitar caer en la ya conocida de-pendencia y los comportamien-tos adictivos frente a las nuevas formas de comunicación digital.

PALABRAS CLAVE:Adicción, Aplicaciones Móviles,

Celulares, Cerebro, Sistema Nervioso Central, Neurociencia,

Psicología, Neuromarketing, Redes Sociales

ABSTRACT

Statistics report that an adult spends between 3 to 4 hours a day using cell phones and so-cial networks, which, to obtain their income, deliberately de-sign platforms that can keep users in front of the screen, in-creasing the frequency of visits to these websites. This article attempts to give a perspective on the effects of advertising and marketing on people’s behavior, especially in terms of addicti-ve reactions related to mobile applications. Based on the te-chniques developed by neuro-marketing and studies based

on neuroscience -such as the attitudinal reaction of the brain to certain stimuluss-, we seek to decipher the behavior of users and customers, and the impulse that leads them to buy or use a product or mobile application. Thus, tools are proposed to avoid falling into the already known dependence and addictive be-haviors in front of the new forms of digital communication.

KEYWORDS: Addiction, Mobile Applications, Cellular, Brain, Central Nervous System, Neuroscience, Psycho-

logy, Neuromarketing, Social Networks

INTRODUCCIÓN

¿Qué tienen en común la co-caína, el batido de fresa y Face-book? Aparentemente no existe relación alguna entre ellos; sin embargo, comparten un efecto común: la manera cómo impac-tan en nuestro cerebro. Las esta-dísticas reportan que un adulto pasa alrededor de 3 a 4 horas todos los días usando sus teléfo-nos, principalmente visitando si-tios web de redes sociales como

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Instagram, TikTok, Tinder y Face-book. Esta cifra se eleva de ma-nera alarmante —alrededor de 6 horas por día— sobre todo en algunos niños que están en la es-cuela primaria (Körmendi, 2015).

El uso diario de más de 3.5 horas ha sido vinculado a la adicción al móvil. Se sabe que la mayoría de los sitios web de redes sociales, para obtener altos márgenes de ingresos, diseñan delibera-damente sus plataformas para mantener a los usuarios pega-dos a la pantalla y aumentar así la frecuencia de las visitas a es-tos sitios web.

NEUROMARKETING APLICADO A LAS APPS

El neuromarketing es el resul-tado de la neurociencia aplica-da a los efectos del deseo de compras. Este pretende dirigir las palancas cerebrales del de-seo hacia un comportamien-to de compra o de uso. En el caso de las aplicaciones para celulares, el neuromarketing aplicado intenta conseguir un comportamiento de uso com-pulsivo del usuario para man-tenerlo presente por un tiempo de uso largo y repetitivo.

El neurocientífico estadouni-dense Benjamin Libet observó que la decisión de presionar un botón o no es tomada incons-cientemente por el cerebro unos 200 milisegundos antes de que el sujeto se diera cuenta (Lom-bardi, 2017). Por otra parte, el neurólogo estadounidense Da-masio (1994), en su libro El error de Descartes, corroboró el papel de las emociones en la toma de decisiones, señalando que los procesos de toma de decisiones se basan principalmente en sen-timientos emocionales y no en razonamientos paso a paso.

El neuromarketing se nutre de los estudios sobre la reacción actitudinal del cerebro obser-vado por neuroimagen funcio-nal de resonancia magnética, lo cual permite detectar en tiem-po real la actividad cerebral en áreas de sujetos involucrados en diversos tipos de tareas menta-les. A diferencia de los estudios de mercado o focus groups, en los cuales se pide a un grupo de persona comentar acerca de su experiencia, la neurociencia permite observar el impulso ce-rebral de la activación de estruc-turas llamadas ganglios basales, incluida la amígdala y el núcleo

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accumbens. Estas áreas cere-brales están involucradas en la motivación, el placer, el miedo y, en general, en las emociones.

Asimismo, ciertas áreas cerebra-les cumplen funciones tan esen-ciales y ancestrales como repro-ducirse, huir del peligro, buscar alimento, etc. Inician movimien-tos, influyen en las decisiones y, por lo tanto, juegan un papel importante en una situación de compra o de deseo de uso de un producto, en este caso, una app. La gran diferencia con el marketing tradicional es pasar del pensamiento a la relación del subconsciente con la toma de decisiones. El doctor Gerald Zaltman de la Universidad de Harvard afirma que práctica-mente el 95 % de las decisiones que tomamos se gestan en el subconsciente y no de manera racional (Escalona, 2018). Gene-ralmente sabemos lo que debe-ríamos hacer en ciertas oportu-nidades, pero algo nos impide seguir a nuestra razón.

Zaltman patentó la técnica de elicitación de metáforas de Zaltman, ZMET (Zaltman me-taphor elicitation technique), un método utilizado para pro-

fundizar en el pensamiento in-consciente que impulsa el com-portamiento. Esa metodología plantea una forma de acercarse a lo que se ha denominado en el mundo del marketing como los “insights” o una revelación del consumidor. Zaltman plan-tea 4 grandes principios para descubrir estos insights.

• El inconsciente es quien manda en la toma de decisio-nes: los pensamientos y senti-mientos inconscientes tienen una fuerte influencia en nues-tra manera de actuar y en la toma de decisiones.

• La asociación de imágenes es el componente central de nuestra mente: una imagen juega un patrón de activación neuronal en nuestro cerebro y su interpretación activa el sig-nificado que será traducido por modalidades sensoriales y emocionales, resultando en un comportamiento.

• Metáforas profundas: Zalt-man afirma que existen pa-trones universales que son fundamentales, denominados metáforas profundas, como “estructuras de orientación

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básicas inconscientes del pen-samiento humano”. Según el autor, existen siete metáforas gigantes y universales que son viaje, equilibrio, contene-dor, conexión, recurso, control y transformación.

• Las metáforas son la clave para liberar el subconsciente: el pensamiento metafórico re-cae en la naturaleza del siste-ma de pensamiento interpre-tativo del individuo desde el estímulo en redes neuronales en el cerebro para la acción y toma de decisiones.

Resulta interesante darnos cuenta de que los insights re-presentan para el mundo del marketing algo esencial para entender mejor el comporta-miento del usuario y del clien-te, pero plantea a la vez una cuestión ética en cuanto a la manipulación inconsciente de las personas, quienes no logran entender por qué sienten ese impulso de usar o consumir un producto, tomar la decisión de realizar una compra o por qué sigue una determinada moda.

Hoy en día, las apps compiten por la atención de los usuarios.

Gran parte de estas, aplican un sistema de neurorrecompensa basada en la aceptación social, como es el caso de los likes que se dan en los posts de Facebook o Instagram. Debemos recordar que el contenido es generado por los usuarios, pero que sus perfiles son almacenados por los sistemas de rastreo, como el GPS del celular, recolectan-do datos en tiempo real. El ver-dadero negocio de las apps es vender bases de datos, suscrip-ciones o publicidad. Es así como cada movimiento o búsqueda de los usuarios se rastrea en di-ferentes empresas de convenios para realizar un push informa-tion (información empujada al usuario), acorde con su perfil.

Por otro lado, se entiende como SEO (search engine optimiza-tion), que en español se traduce como optimización para moto-res de búsqueda, a la capacidad de posicionar una página web, app o cualquier información en los primeros resultados sugeri-dos por motores de búsqueda online como Google. El marke-ting digital retoma no solo los componentes de identificación genéricos, como las palabras clave, sino que integran el com-

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portamiento individual en las redes sociales de cada individuo para ofrecerles resultados adap-tados a su perfil.

Para dar un ejemplo de lo an-terior: si realiza una búsqueda en estos momentos desde su cuenta de Google, los resulta-dos que encontrará no son los mismos que los resultados que encontrará otro usuario con las mismas palabras claves. El usua-rio es entonces el producto. Es por ello que las apps que pare-cen gratuitas, como Facebook, LinkedIn, TikTok, Instagram, Twi-tter, entre otras, recolectan toda la información de sus usuarios para venderlas como base de datos a empresas de marketing, y generar así vinculación entre cuentas para ofrecer publicidad adaptativa al comportamiento del usuario.

En la actualidad es amplia-mente conocido lo que se de-nomina como remarketing, un concepto según el cual se ras-trea al usuario a través de su IP, sobre la base de sus búsquedas en motores, pero también en Youtube o en redes sociales, por ejemplo, si busca en una app de vuelos un destino como

Cusco, rápidamente en otras plataformas le saldrán publici-dades sobre Cusco. “Golpe del destino”, pensará el usuario, quien en realidad está siendo empujado a tomar una deci-sión de compras, trayendo ha-cia él como push information o información empujada, resulta-dos, campañas, videos y publi-cidad en general sobre Cusco. Es así como la gran mayoría de las páginas que visitamos piden aceptar las cookies, que son una pequeña información enviada por un sitio web que se almacena en el navegador del usuario para que dicho sitio pueda consultar la información previa del usuario.

Este sistema de retroalimenta-ción de data permite, sin el co-nocimiento concreto del usuario, rastrear el comportamiento del mismo, almacenar información de uso de la web y, si la web está asociada mediante el pixel de Facebook, por ejemplo, (identifi-cación propia de registro de ac-tividad que reconoce Facebook), a la hora de realizar una campa-ña de marketing en Facebook o Instagram, se podrá saber hasta dónde el usuario fue en su ca-mino hacia la compra. De esta

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manera, se pueden replantear más campañas efectivas para un grupo de personas quienes, por ejemplo, entraron a visitar la web, pero que no compraron.

Resulta indispensable enton-ces para Facebook, Instagram y otras apps, contar con un nú-mero de usuarios cada vez en mayor crecimiento, pero sobre todo activos, manteniéndolos presentes a diario y por largo tiempo en su red. Es por ello que el neuromarketing aplicado a las apps, busca competir por la atención del usuario volviéndolo adicto a su app por encima de cualquier otra.

ATENCIÓN ROBADA

Smartphones, tablets, alertas por correo electrónico, video-juegos, mensajes de texto, apli-caciones, vallas publicitarias in-teractivas: captar la atención se ha convertido en una necesidad inquietante en las estrategias de marketing. Para Reed Hastings, CEO de Netflix, su mayor compe-tidor no es la televisión tradicio-nal ni los canales o aplicaciones, ni HBO o Amazon; él afirma que su mayor competidor es el “sue-ño”. “Si lo piensas bien, cuando

ves Netflix y te enganchas con una serie, te quedas despierto hasta tarde viendo capítulos. De verdad, nuestro verdadero com-petidor para que la gente siga viéndonos es el sueño” (Hum-phries, 2017). Teniendo en cuenta ese concepto, se puede identifi-car que existe un límite ético en los estímulos que estas grandes corporaciones quieren lograr en el comportamiento del usuario. Este planteamiento involucra un deseo en contra de la salud mental, por la búsqueda de ge-nerar una adicción en el usuario hacia una aplicación, un produc-to o servicio.

Por ello, a los usuarios de Face-book o Instagram se les deno-mina “fans” o fanáticos, cuando siguen cuentas de algún influen-cer. En estrictas palabras, no son fan de Facebook sino de los que publican en Facebook. Facebook es un medio y no un creador de contenidos. La propia red social ha creado una categoría llamada “Fan Destacado”, que evalúa la interacción de los usuarios con referencia a la página de un in-fluenciador. El concepto de “fan” se demarca hoy por estrategias de marketing que buscan que los usuarios de un producto o

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servicio se transformen en fa-náticos de la marca. Para ello, elevan la parte emocional del usuario, creando activaciones constantes para lograr viralizar sus mensajes en las redes so-ciales, como videos, memes o juegos, entre otras activaciones online para posicionar una mar-ca de manera orgánica. Esta lla-mada de atención permanente a la cual estamos sometidos, plan-tea una problemática social, en la que se resta la capacidad del estado de consciencia.

ANATOMÍA DE LA ADICCIÓN

Nos encontramos en una so-ciedad saturada por estímulos. Según Carlos Felipe Arango, Presidente Ejecutivo de Sancho BBDO, Agencia de Publicidad, en una entrevista publicada en La República Colombia, sos-tiene que “una persona puede recibir entre 3000 y 5000 men-sajes publicitarios desde que se levanta”, en todos los soportes, pero que no se va a acordar de ellos, por lo cual las empresas compiten para lograr un recor-datorio y una toma de decisión en los consumidores.

Tomando en consideración la

situación de la saturación de estímulos de la publicidad en nuestra sociedad, nadie puede escapar a los mensajes, sin em-bargo, cuando la publicidad es subliminal, entra en el campo de condicionamiento del com-portamiento; estamos hablando de aumentar un desorden men-tal orientado a la adicción con referencia al uso de un aparato como el smartphone.

Aunque la gravedad de las con-secuencias de las diferentes adicciones varía dramáticamen-te, todas ellas operan en nuestro sistema nervioso a través de un mismo circuito neural llamado “Sistema de Recompensa Cere-bral”. Se sabe que el sistema de recompensa cerebral es el cir-cuito común asociado con todo tipo de adicción, incluyendo las drogas, la dieta alta en grasas, así como las aplicaciones mó-viles adictivas (Lissak, 2018). Las adicciones a sustancias suelen conducir a sobredosis compulsi-va, así como a la alteración de las funciones psicológicas, sociales y físicas (Zou et al., 2017). El circuito de recompensa se refiere a la vía mesolímbica que utiliza princi-palmente la dopamina (DA), que es la hormona de la sensación

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de bienestar, como uno de los mensajeros o neurotransmiso-res del circuito de recompensa. Por lo tanto, siempre que hay una recompensa, la dopamina se libera y, una vez que el cere-bro ha probado altas cantidades de dopamina como resultado de cualquier adicción, exige cada vez más (Lee et al., 2007).

La adicción al teléfono está re-lacionada con la alexitimia, un comportamiento descrito origi-nalmente por el psiquiatra de Harvard, Sifneos, como la difi-cultad para identificar y describir los sentimientos, así como una menor capacidad para diferen-ciar entre los estados emociona-les y las sensaciones físicas, una capacidad imaginativa limitada y un estilo cognitivo orientado hacia el exterior (Sifneos, 1973). La adicción a los móviles o las largas horas en los sitios web de redes sociales también pueden dar una sensación de socialización que es virtual, pero, por otra parte, ha-cen que el cerebro esté menos adaptado a tener conexiones con personas reales. La alexitimia está a su vez relacionada con la ansie-dad, la depresión y el estrés. Por lo tanto, en la actual pandemia de COVID-19, en la que muchas per-

sonas se encuentran aisladas y son propensas a la depresión y la ansiedad, es aún más importante no caer en la adicción al teléfono móvil (Sher, 2020).

CONSEJOS PARA EVITAR LA ADICCIÓN A LAS APPS

Resulta fundamental abrir el debate sobre la adicción al celu-lar y las apps, en especial cuan-do sabemos que la regulación de la publicidad online no tiene el mismo control de entidades nacionales como el Ministerio de Salud o de Comunicaciones. No existen franjas horarias ni advertencias de edades y, so-bre todo, se obvia libremente el control parental. Por ello, re-sulta esencial que se despierte consciencia en cuanto a educar a los niños y adolescentes en entender lo que está sucedien-do, para evitar toda dependen-cia a estos medios. ¿Cómo se puede evitar caer en la adicción al móvil y cuáles son las otras alternativas? A continuación, se comparten algunos métodos simples pero efectivos.

Decir no a las notificaciones

Para ser más efectivos con la do-

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pamina (hormona que produce sensación de bienestar) de los likes en las redes sociales, com-pañías como Instagram liberan los “gustos” en grandes cantida-des. Por tanto, lo recomendable es omite omitir estas tácticas y asegurarse de desactivar las no-tificaciones de las diversas apli-caciones que producen mayor adicción o dependencia.

Las redes sociales no son una real socialización

Es necesario relacionarse con “gente real”, incluso si está en un móvil o en una computadora portátil. Pasar tiempo con más cosas vivas, ya sean mascotas o plantas, le da al cerebro una me-jor experiencia que evita caer en cuadros de ansiedad o depresión.

La atención plena es una elección

Cualquier tipo de adicción co-mienza con un enfoque. Por ello es importante tener en cuenta por qué surge la necesidad de desplazarse por las aplicaciones móviles más populares (adicti-vas). ¿Es necesario desplazarse por el teléfono en este momen-to? ¿Hay otras tareas a mano que esperan real participación?

Tener en cuenta la frecuencia con la que se utiliza el teléfono es un primer paso para identifi-car un comportamiento adictivo.

¡Recompensa de reversa!

Puede que intente recompen-sarse cada vez que se encuentre bajando la frecuencia para des-plazarse por sus aplicaciones móviles. ¿Cuál podría ser la re-compensa? Bueno, tú te cono-ces mejor que nadie; lee un libro interesante, prepara un postre, ¡toma una pequeña siesta lo que te haga sentir “bien” o libera tus dopaminas!

CONCLUSIONES

Hoy los medios tradicionales, como la televisión, prensa, radio ha perdido la atención de los espectadores, para centrarse en nuevos hábitos de comporta-mientos orientados a las redes sociales. Resulta inquietante dar-se cuenta de que, en estos me-dios, se pierde la capacidad de controlar los mensajes recibidos, ya que son subliminales o están ocultos para nuestro consciente, puesto que, a cambio, estimulan el subconsciente mediante el cir-cuito de recompensa.

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Para evitar caer en este compor-tamiento adictivo que podría desencadenar en un estado de pérdida de autonomía y des-orden mental, se debe tomar consciencia de los efectos del mundo digital, así como com-partir e instruir a los demás to-mando las siguientes acciones:

• Publicar menos en los estados de las redes sociales

• Escoger no reenviar como un automatismo todo lo que se re-cibe como noticias.

• Calcular el número de horas dedicadas a las redes sociales o a las apps para disciplinarse en escoger horarios y respetarlos.

• Entender cuál es la huella di-gital personal que se deja en las redes, como fotos y otra in-formación personal.

• Dejar de seguir a muchos para seguir únicamente a las perso-nas que de verdad aportan va-lor en nuestra vida.

El propósito de este trabajo es abrir un camino hacia el estado de consciencia de los efectos cerebrales que produce la so-

breinformación a la que están expuestas las personas, para evitar caer en mecanismos au-tomatizados y adictivos. Una de las mejores maneras para lograr esto es abrir debates desde tem-prana edad en los colegios o en espacios como el hogar. Es res-ponsabilidad de todos ayudar a tener hábitos sanos, siendo uno mismo un modelo a seguir para construir una mejor sociedad.

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