bilişim teknolojileri ile İşletme stratejileri arasındaki...
TRANSCRIPT
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
Bilişim Teknolojileri ile İşletme Stratejileri Arasındaki Uyumun
Faktör Analizi Yöntemi ile Ölçülebilirliği
Yüksek Lisans Tezi
Tolga ÖZGÜN
Ankara-2015
2
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
Bilişim Teknolojileri ile İşletme Stratejileri Arasındaki Uyumun
Faktör Analiz Yöntemi ile Ölçülebilirliği
Yüksek Lisans Tezi
Tolga ÖZGÜN
Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Arcan TUZCU
Ankara-2015
3
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
Bilişim Teknolojileri ile İşletme Stratejileri Arasındaki Uyumun
Faktör Analiz Yöntemi ile Ölçülebilirliği
Yüksek Lisans Tezi
Tolga ÖZGÜN
Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Arcan TUZCU
Tez Jürisi Üyeleri
Adı ve Soyadı İmzası
.................................................................... ........................................
.................................................................... ........................................
.................................................................... ........................................
.................................................................... .........................................
.................................................................... .........................................
.................................................................... .........................................
Tez Sınavı Tarihi ..................................
Ankara-2015
4
ÖZET
Günümüz kurumları için artık bilişim teknolojilerinin kullanımı örgütlerin
vazgeçilmez bir parçasıdır. Gerek örgütlerin iç çevreleri gerekse dış çevrelerinde
olsun bilişim teknolojileri kullanımı zorunlu bir hal almıştır. Bu durumun doğal
sonucu olarak kurumlar hedeflerine ulaşırken bilişim teknolojileriyle içe içedirler.
Dolayısıyla bilişim teknolojileri örgüt stratejilerini etkileyen ve ondan etkilenen bir
unsur haline gelmiştir.
Bilişim teknolojilerinin kurumlar için önemli hale gelmesiyle bilişim
teknolojileri süreçleri yönetilmesi gereken bir hal almıştır. Yönetimin doğal sonucu
olarak hedefler koyulması ve hedeflere ulaşılması için stratejiler ve planlar
geliştirilmesi gerekliliği doğmuştur. Bununla birlikte bilişim teknolojileri başlı başına
farklı bir uzmanlık gerektiren oldukça karmaşık disiplinlerden meydana gelmektedir.
Dolayısıyla kurumların ana işlevlerinden farklı bir uzmanlık içermekte ve farklı
stratejiler gerektirmektedir.
Kurum stratejilerinin uygulanmasında son derece önemli hale gelen fakat bir
yandan da kurumun ana işlevlerinden farklılık gösteren bilişim teknolojilerinin
stratejilerinin ne denli kurum stratejileriyle uyumlu olduğunun incelenmesi
gerekliliği doğmuştur. Bu araştırma bu uyuma olan yaklaşımları incelemekte ve
kurumların bilişim teknolojileri stratejileriyle olan uyumlarının ölçülebilirliğinin
araştırılmasını amaçlamaktadır. Bu amaçla birinci bölümde bilişim teknolojileri ve iş
strateji incelenmiş; ikinci bölümde iş ve BT stratejileri arasındaki uyumun tanımı
yapılmış; araştırma bölümünde ise bu uyumun olgunluğunun ölçülebilirliği
irdelenmiştir. Uyum olgunluğunun ölçülebilir olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
5
ABSTRACT
Information Technology (IT) is a necessary part of today’s companies.
Information technology is used both for internal environment and external
environment. As a natural outcome of these affects information technology tightly
coupled with achieving goals of company. Therefore, information technology affects
strategy and goals of modern companies.
The importance of information technologies makes it necessary to manage it.
However, information technology is composed of diverse disciplines and information
technology domain is very different from business domain. As a result of these
differences information technology strategy of companies can become hard to
perceive how they serve companies business goals.
Differences of strategies bring the problem how these strategies aligned with
each other. In this research, approaches to this alignment problem are examined and
a measurement model specific to companies is researched to measure maturity level
of this strategic alignment.
In the first section, information technology and business strategy concepts are
introduced and examined. In the second part, business-IT Strategy alignment concept
is explained. In the third part of this work measurability of this strategic alignment is
researched by using Confirmatory Factor Analysis (CFA). CFA is showed that
maturity is measurable via these factors.
6
İçindekiler
ÖZET .................................................................................................................................................... 4
ABSTRACT .......................................................................................................................................... 5
İÇİNDEKİLER .................................................................................................................................... 6
ŞEKİLLER LİSTESİ ........................................................................................................................... 8
TABLOLAR LİSTESİ ......................................................................................................................... 9
KISALTMALAR................................................................................................................................ 10
GİRİŞ .................................................................................................................................................. 11
1 .BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ...................................................................................... 15
1.1 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ KAVRAMI ......................................................................................... 15 1.1.1 Bilişim Teknolojilerinin Bileşenleri .............................................................................. 18 1.1.2 Bilişim Teknolojilerinin Kapsamı ................................................................................. 19 1.1.3 Bilişim Teknolojilerinin Örgütlerdeki Rolleri .............................................................. 23
1.1.3.1 Elektronik Veri Depolama ve Yönetimi ................................................................................. 23 1.1.3.2 Kurumsal Yazılımlar .............................................................................................................. 25 1.1.3.3 İş Zekâsı (Business Intelligence) ............................................................................................ 26
1.2 BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİNİN ÖRGÜT İÇİNDEKİ YERİNİN GELİŞİMİ .......................................... 27 1.2.1 1. Dönem: Otomasyon – Ana Bilgisayar Dönemi (1950-1970) .................................... 32 1.2.2 2. Dönem: Üretkenlik – Mikro Çipler (1970-1980) ...................................................... 33 1.2.3 3. Dönem: Entegrasyon – Kişisel Bilgisayarlar ve İstemci-Sunumcu Mimarisi (1980-
2000) 35 1.2.4 4. Dönem: Değer Oluşturma, Süreç ve Mimari Odak - İnternet (2000 ve sonrası) ..... 37
1.3 BT STRATEJİSİ ........................................................................................................................ 39
2 .BÖLÜM: İŞLETME STRATEJİLERİ ........................................................................................ 41
2.1 PORTER’IN STRATEJİ MODELİ ................................................................................................. 42 2.1.1 Genel Strateji Çerçevesi ............................................................................................... 42
2.1.1.1 Maliyet Liderliği .................................................................................................................... 43 2.1.1.2 Farklılaştırma ......................................................................................................................... 44 2.1.1.3 Odaklanma ............................................................................................................................. 45
2.2 DEĞER ZİNCİRİ ....................................................................................................................... 45 2.3 KAYNAK TABANLI YAKLAŞIM ................................................................................................ 46
3 BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ – İŞLETME STRATEJİLERİ UYUMU ................... 47
3.1 TANIM .................................................................................................................................... 47 3.2 STRATEJİK UYUM MODELİ (STRATEGİC ALİGNMENT MODEL) ............................................... 50
3.2.1 Stratejik Uyumun Dört Temel Unsuru .......................................................................... 52 3.2.1.1 Çapraz Alan Entegrasyonunda Tutarlılık ............................................................................... 52 3.2.1.2 Çapraz Alan Entegrasyonunun Sekiz Perspektifi ................................................................... 53 3.2.1.3 Analizin Bütünlüğü ................................................................................................................ 54 3.2.1.4 Sürecin Geçerliliği ................................................................................................................. 56
3.3 STRATEJİK UYUM OLGUNLUĞUN DEĞERLENDİRİLMESİ (ASSESSİNG STRATEGİC ALİGNMENT
MATURİTY) ...................................................................................................................................... 57
4 BÖLÜM: UYGULAMA ................................................................................................................. 59
4.1 ARAŞTIRMA’NIN ÖNEMİ ......................................................................................................... 60 4.2 VERİ TOPLAMA ....................................................................................................................... 62 4.3 ARAŞTIRMA YÖNTEMİ ............................................................................................................ 63 4.4 KISITLAR ................................................................................................................................ 78
5 SONUÇ ............................................................................................................................................. 80
6 GELECEK ÇALIŞMALAR İÇİN ÖNERİLER ........................................................................... 85
7
KAYNAKÇA ...................................................................................................................................... 87
EK-1 ANKET SORULARI ............................................................................................................... 92
EK-2 İSTATİSTİKSEL VERİLER-ÇALIŞMALAR ..................................................................... 98
EK-3 DEĞİŞKENLER ................................................................................................................... 101
8
Şekiller Listesi
Şekil 1 Bilişim Teknolojilerinin Gelişimi .................................................................. 31
Şekil 2 Rekabet Avantajı Sağlayan Üç Strateji .......................................................... 43
Şekil 3 Değer Zinciri (Baş, 2012) .............................................................................. 46
Şekil 4 Kaynakların Özelliği ve Sürdürülebilir Rekabet Avantajı ............................. 47
Şekil 5 Stratejik Uyum Modeli .................................................................................. 51
Şekil 6 Temel Model .................................................................................................. 65
Şekil 7 Stratejik Uyum Ölçüm Modeli ...................................................................... 66
Şekil 8 Model Aşama 1 ............................................................................................. 69
Şekil 9 Model Aşama 2 ............................................................................................. 70
Şekil 10 Model Aşama 3 ............................................................................................ 71
Şekil 11 Model Aşama 4 ............................................................................................ 72
Şekil 12 Model Aşama 5 ............................................................................................ 73
Şekil 13 Model Aşama 6 ............................................................................................ 74
Şekil 14 Model Aşama 7 ............................................................................................ 75
9
Tablolar Listesi
Tablo 1 Örgütlerde Bilgi Kullanımın Dönemsel Sınıflandırılması ............................ 28
Tablo 2 Bilişim Teknolojilerinin Değişen Rolü ......................................................... 29
Tablo 3 Stratejik Uyum Entegrasyonlar ..................................................................... 53
Tablo 4 Entegrasyon Yönleri ..................................................................................... 55
Tablo 5 CFA Model Uyum Ölçütleri-Indeksleri ........................................................ 67
Tablo 6 Model (Aşama 5 ) Uyum Ölçüt-İndeksleri ................................................... 73
Tablo 7 Aşama 6 Uyum Değerleri ............................................................................. 75
Tablo 8 Aşama 7 Uyum Değerleri ............................................................................. 76
Tablo 9 Stratejik Uyum Gelişmişlik Seviyesi Ölçüm Modeli Faktörleri ................... 77
Tablo 10 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 5 ................................. 98
Tablo 11 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 6 ................................. 99
Tablo 12 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 7 ............................... 100
10
Kısaltmalar
Kısaltma Açıklama
BS : Bilişim Sistemleri
BT : Bilişim, Bilgi Teknolojileri (IT – İnformation Teknolojileri)
CFA : Doğrulayıcı Faktör Analizi (Confirmatory Factor Analysis)
CFO : Finansal İşlemlerden Sorumlu Yönetici (Chief Financial Officer)
CIO1 : Enformasyon-BT Dairesi Başkanı (Chief Information Officer)
COO : Operasyonlardan Sorumlu Yönetici (Chief Operating Officer)
ITIL2 : Information Technology Infrastructre Library( Bilişim Teknolojileri
Alt yapı Kütüphanesi)
SDP : Hizmet Tasarım Paketi (Service Design Package)
SPM : Hizmet Portföy Yönetimi (Service Portfolio Management)
BPR : Süreç Değişim Mühendisliği (Business Process Reengineering)
1 CIO ile ifade edilen Bilişim Teknolojilerinin yönetilmesinden sorumlu tepedeki kişidir. Bilgi işlem
sorumlu en yüksek yönetici olarak da ifade edilebilir. 2 Aksi belirtilmedikçe ITIL ile kastedilen ITILv3’tür yani ITIL’ın 3. versiyonudur.
11
Giriş
Bilişim teknolojilerinin(BT) kullanımı bugün artık kurumların vazgeçilmez
bir parçasıdır. Bilişim teknolojileri, hem operasyonel hem de stratejik kararların
alımında ve uygulanmasında çeşitli roller oynamaktadır. Bununla birlikte
yöneticilerin BT’ye maliyet odaklı bakış açıları sürmektedir fakat bu bakış açısıyla
beraber BT’nin ve BT yönetiminin rollerinin değiştiği ve artık iş stratejileriyle
beraber omuz omuza çalışması gereken kritik bir rolde olması gerektiği önde gelen
firmaların yöneticileri tarafından fark edilmektedir (Economist Intelligence Unit,
2006, s. 6). Dolayısıyla BT’nin stratejik kullanımıyla birlikte BT’ye yönelik maliyet
odaklı görüşünde değişeceği düşünülmektedir.
Bilişim teknolojilerinin stratejik etkilerinin bir sonucu olarak da BT ve BT
yönetiminin stratejik bir kaynak olarak değerlendirilmesi gerekliliği doğmuştur.
Çünkü bilişim teknolojilerinin belirlenmesi ve uygulanması aşamasının, iş
stratejilerinden bağımsız olarak ele alınmasının rekabet gücünü azalttığı ve
verimliliği düşürdüğü gözlemlenmiştir. Bununla birlikte deneysel nicel ve nitel
çalışmalar göstermiştir ki iş ve BT stratejilerinin uyumunu sağlayan şirketler,
sağlayamayan şirketlerden çok daha iyi performans göstermişlerdir (Singh & Woo,
2009). Bilişim teknolojileri stratejilerinin ve iş stratejilerinin uyumu üzerine yapılan
çalışmalarda uyumun sağlanmasının faydaları şu şekilde belirtilmiştir (Singh & Woo,
2009, s. 1):
Dinamik iş stratejileri ile sürekli gelişen teknolojilerin birbiriyle
ilişkilendirilmesi;
12
Şirket karlılığının şirketin iş stratejileriyle elde edebileceğinin ötesine
geçmesi;
Stratejik uyumun sağlanmasının yöneticiler ve idareciler tarafından
algılanan iş performansıyla ilişkili olması gösterilmiştir.
2008 yılında Economist Intelligence Unit tarafından yapılan araştırmada,
seçilen bir firmanın yıllar içerisinde iş ve BT stratejilerini arasındaki uyum farkının
kapanmasında, gerçekleşen ve algılanan uyumdaki gelişim süreci ölçülmek
istenmiştir. Araştırmada bu çalışma açısından önemli olan şu tespitler yapılmıştır:
Hem BT hem de BT dışı yöneticilerin iş süreçleriyle BT süreçleri
arasındaki stratejik uyumun sağlanmasındaki engellerin aynı oldukları
düşünmektedirler.
Gelecek yıllarda enformasyon dairesi başkanlarının (Chief of Information
Office - CIO) iş süreçlerinin geliştirmesinde gittikçe artan bir rol
alacakları öngörülmektedir. .
Yukarıda belirtilenler gibi birçok araştırmada bilişim teknolojileri ile iş
stratejileri arasındaki ilişkiler ve bu ilişkilerdeki problemler incelenmiştir. Bu
çalışmalar incelendiğinde elde edilen bulgular aşağıdaki algılara sebep olmaktadır:
BT ve iş stratejileri arasında şirkete değer katma yönünden bir uçurum
vardır. BT’nin stratejileri belirlerken ortaya koyduğu değerler ile iş
stratejilerinin BT’nin değeri algısında farklılıklar vardır. Diğer bir deyişle
iş stratejileri ve BT stratejileri, şirketinin hedeflerine ulaşılacak stratejileri
üretirken birbiriyle uyumlu stratejiler üretmemektedir ve bu durum
stratejiler arasında uçurum ile sonuçlanmaktadır.
13
Tespit edilen stratejilerdeki uyumsuzluğun giderilmesi şirketin
hedeflerine ulaşmasında, diğer bir değişle iş stratejilerinin
belirlenmesinde ve uygulanmasında, daha etkili ve başarılı bir sonuca
ulaşılmasını sağlayacaktır.
Bu çalışmada bilişim teknolojileri ve işletme stratejileri arasındaki uyum
kavramı ve işletmenin bu uyumu sağlamadaki başarısını ölçen modeller
incelenecektir.
Bu amaçla tezin ilk bölümü içerisinde öncelikle; BT ve BT hizmetlerinin
neler olduğu ve kurumlarda ne şekilde verildiği belirtilecektir. İkinci bölümde
işletmelerde strateji kavramına değinilecek ve iş stratejilerine olan yaklaşımlar
incelenecektir. İşletme stratejilerinin belirlenmesindeki modeller incelendikten sonra
BT-İş stratejilerinin uyumunun ne ifade ettiği ve nasıl modelleneceği ele alınacaktır.
Stratejik uyum kavramının tanıtılmasından sonra stratejik uyum seviyesinin nasıl
ölçülebileceği üzerine bir model kurulup Türkiye’de faaliyet gösteren bir firmada bu
ölçüm modeli kullanılarak uyum seviyesinin ölçülüp ölçülemeyeceği araştırılacaktır.
Araştırmadaki ana amaç stratejik uyumun ölçülmesindeki modeli
Türkiye’deki bir firmaya uygulamak ve uygulamanın sonuncunda elde edilen
sonuçlarla modelin Türkiye’deki işletmelere uygulanabilirliğini tartışmaktır. Bununla
birlikte bu araştırma boyunca aşağıda belirtilen sorulara cevaplar bulmak da alt
hedefler olarak belirlenmiştir:
BT yönetiminin mevcut konumuna göre iş stratejileriyle arasında ne
gibi uyum problemleri olabilir?
14
İş hedefleri ile uyumlu bir BT stratejisi belirlerken BT’nin konumu
nedir?
Mevcut konuma göre hedeflenmesi gereken stratejik BT pozisyonu ne
olmalıdır?
Mevcut BT konumu ile hedeflenen konumdaki stratejik uyum
yaklaşımları nelerdir?
15
1 .BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ
1.1 Bilişim Teknolojileri Kavramı
Bilişim teknolojileri (BT) şemsiyesi altında verilen hizmetleri ve bu
hizmetlerin stratejilerini anlamak için öncelikle bilişim teknolojilerinin literatürde ne
anlama geldiğinin ele alınması araştırma zeminin anlaşılması açısından önem arz
etmektedir.
Bilişim teknolojileri, alışıla gelen bakış açısıyla şu şekilde tanımlanabilir:
“BT bütün bir endüstriyi ifade etmek için kullanılmaktadır. Gerçekte ise BT
bilgisayar ve yazılımların bilgiyi kontrol etmek için kullanılmasıdır. Bazı şirketlerde
Bilişim Hizmetlerinin Yönetimi veya Bilişim Hizmetleri olarak da ifade
edilmektedir. Büyük bir şirketin BT departmanının bilginin depolanması, bilginin
korunması, bilginin işlenmesi, bilginin gerektiği gibi gönderilmesi ve alınmasından
sorumlu olması beklenir.” (Schneider, 2012). Bu tanımda BT’nin daha çok teknik
yönleri üzerinde durulmuştur. BT’nin bilgisayar ve yazılıma dayalı yönü
tanımlanmış ve BT’nin veri depolama gibi teknik yönleri belirtilmiştir fakat bunun
yanında bu kadar teknik bir bakış açısıyla bile bilginin “gerektiği” gibi işlenmesi
gerekliliği belirtilmiştir. Bilginin işlenmesi genel olarak iş departmanlarının görevi
olarak görülmekte olup bu görev bu araştırmada sorgulanmayacaktır fakat bu
tanımda da belirtilen BT’nin bilgiyi gerektiği gibi iş departmanlarına iletmesi
sorumluluğu iş mantığından ve stratejisinden bağımsız düşünülmemelidir. Bağımsız
düşünülmesi halinde BT’nin hedeflerinin iş stratejisi hedeflerinden uzaklaşmasına
yol açabileceği ihtimali göz önüne alınmalıdır. Nitekim bu araştırma içerisinde
ortaya konulacak BT yönetim modellerindeki temel amacın BT hedeflerinin iş
16
strateji hedefleriyle uyumunun sağlanması amacı da bu sorumluluğa hizmet
etmektedir.
ITIL (Information Technology Infrastructre Library- Bilişim Teknolojileri Alt
yapı Kütüphanesi) sözlüğünde belirtilen BT tanımı şu şekilde yapılmıştır : “BT,
teknolojinin bilgiyi depolama, iletme ve işlenmesi amacıyla kullanımıdır. Teknoloji
tipik olarak bilgisayarları, telekomünikasyon araçlarını, uygulamaları ve diğer
yazılımları içerir. Bilgi ise veri, ses, görüntü, video vb. unsurları içerebilir. Bilişim
teknolojileri genellikle iş süreçlerini BT hizmetleri aracılığıyla desteklemek için
kullanılır.” (Hanna & Rance, 2011, s. 39). Bu tanımda da önceki tanıma benzer
olarak verinin depolanması, iletişimi ve işlenmesi sorumlulukları belirtilmiş fakat
bunun yanında BT’nin iş süreçlerine destek rolüne yer verilmiştir. Bu tanım
dolayısıyla firmanın stratejik hedeflerine ulaşmada BT’yi daha etkin görmektedir.
Fakat buradaki destek ile ifade edilenin teknik bir rol olduğu anlaşılmaktadır.
İncelenmesi gereken bir başka tanım da belki de BT’nin daha yeni ortaya
çıktığı hatta isminin bile daha yeni telaffuz edildiği yıllarda yapılan tanımıdır. Bu
tanımda firmanın işleyişindeki BT’nin rolünün üç aşamadan oluştuğu
öngörülmektedir. Birincisi büyük miktarda verilerin işlendiği yüksek hızlı
bilgisayarlar3; ikincisi istatistiksel ve matematiksel yöntemlerle karar verme
sorunlarına yöneylem metotlarına benzer bir şekilde yaklaşılması; üçüncü kısım ise
daha tam olarak anlaşılamadığının ifade edildiği daha yüksek seviye bir düşünmeyi
simüle eden bilgisayar programlarıdır (Leavitt & Whisler, 1958). Diğer tanımlara
3 1958 yılındaki bu tanımda ifade edilen yüksek hızlı bilgisayarların bugünkü masaüstü
bilgisayarlardan oldukça yavaş olduğu dikkat edilmesi gereken bir gerçektir.
17
görece oldukça eski bir tarihte yapılan bu tanım aslında diğer tanımların iskeletini
oluşturmuştur. Diğer tanımlarda yer alan depolama ve işleme kavramları birinci ve
ikinci kısımlarda belirtilirken süreçlere destek aşaması ise üçüncü kısımda
belirtilmiştir fakat tabi ki o tarihlerde ağ ve veri güvenliği kavramları bu kadar etkin
olmadığı için güvenlikten bahsedilmemiştir.
Tanımların hepsindeki ortak noktalar BT’nin rolünün verilerin depolanması,
işlenmesi ve teknik araçlar kullanılarak iletimindeki rolüdür. Tanımların hepsi BT ve
dolayısıyla BT departmanlarının rolünün teknik olduğu üzerinde durmaktadır. Her ne
kadar araçların bilgi işlemede ve sunmada kullanılması belirtilse de bağlam
içerisinden de anlaşılmaktadır ki bu biçilen roller teknik rollerdir. Fakat bu bakış
açıları BT’nin iş dünyasında yaratması beklenen devrimin sadece başlangıcına
hazırlık olabilir. Zira elli yıllı aşkın bir süredir bu tanımlarla yaşanan evrim BT’nin T
yani teknoloji kısmına odaklanmıştır. Oysa ki BT’nin yaratması beklenen devrim
esasen bilgi ve bilişim kısmı ile ilgilidir. Bu kısım, bilginin firma için amacının ve
anlamının sorgulandığı bir sistemi beraberinde getirmektedir. Kurumların varlıkları
değer ve servet oluşturma olarak yeniden tanımlanmıştır. Bu tanıma uygun olarak
firmaların yönetilmesi amacıyla yönetişim kavramı geliştirilmiştir ve bu kavram
ancak BT’nin kullanımıyla hayata geçirebilecektir (Drucker, 1998). Dolayısıyla
BT’nin iş hedeflerine ulaşmaktaki önemi, kurumun varlığını oluşturan amacı
gerçekleştirmesiyle anlam bulmaktadır. BT hedeflerinin sadece teknik boyutta
kaldığı ve destek olarak görüldüğü bir ortamda bu amaçların gerçekleştirilmesi
oldukça zor olacaktır.
18
1.1.1 Bilişim Teknolojilerinin Bileşenleri
Bilişim teknolojilerinin varlığı telgraf bulunduğu zamanlara kadar
dayandırılabilir (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 234) fakat neden bugüne
kadar BT konusu dikkat çekememiştir sorusunun cevabı BT’nin bugünkü
bileşenlerinin telgraf gibi eski bileşenlere göre farklılık göstermesidir. Bileşenlerdeki
bu değişim BT’nin örgütler üzerindeki etkinliğini arttırmıştır. BT’deki bu değişimin
yansımalarını ve sonuçlarını daha detaylı anlayabilmek için BT’nin bileşenlerinin
neler olduğuna ilişkin yaklaşımların incelenmesi gerekir.
Proctor’a göre BT üç bileşenden oluşmaktadır: İşte yer alan bireyler ve
takımlar; süreç, belirli görev ve aktivitelerin yerine getirilme şekli; teknoloji, işi
gerçekleştirmek için kullanılan sistemler ve araçlar (Proctor, 2011, s. 3-4).
Başka bir tanıma göre de BT sistemleri dört bileşenden oluşmaktadır: Veri,
insanlar, donanım ve yazılım. Donanım, bilgisayar veya benzeri fiziksel
bileşenlerden oluşur. Bilgisayarlar, mobil telefonlar veya sunucular buna örnek
gösterilebilir. Yazılım, operasyonların sıralamasını kontrol eden talimatlar dizisi
şeklindeki programlardan oluşur. Yazılımlara örnek olarak ofis programları, işletim
sistemleri, muhasebe programları gösterilebilir. Veri, insanlar tarafından
kullanılacak şekilde iletişime, işlemeye ve anlaşılmaya uygun şekildeki işlenmemiş
gerçeklerin, kavramların ve talimatların kümesi veya temsilidir. İnsanlar ise donanım
ve yazılımları kullanarak BT’den istenen çıktıları almak amacıyla çeşitli işlevleri
gerçekleştirirler (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 234-235).
İki tanımda insan faktörü yer almış ve işi yani BT’nin beklenen stratejik
hedefleri gerçekleştiren bileşeninin insan faktörü olduğu belirtilmiştir. Bu yüzdendir
19
ki iki tanımın da vazgeçilmez öğesi insandır ve diğer bütün bileşenler insan bileşenin
verimli ve etkin bir biçimde çalışmasını sağlamak amacıyla bulunmaktadır.
İlk tanımda belirtilen teknoloji kavramı ise ikince tanımda ikiye ayrılmış ve
donanım ve yazım başlıkları olarak incelenmiştir. Bu ayrımı yapmak örgütün süreç
ve verileri işleyişiyle oldukça alakalıdır. Süreçlerin takibini ve amaçlarını
gerçekleştirmek için teknolojik donanımlara ihtiyacın artmasıyla firmaların yazılım
katmanını ayrıca ele alması kaçınılmaz olacaktır çünkü süreç ve verileri insanların
işleyebileceği hale getiren esas bileşen yazılımlardır. Donanımlar bu amacı sağlamak
amacıyla altyapıyı sağlarlar.
İki tanımda dikkat çeken farklılık ise süreç ve veri tanımlarıdır. İkinci
tanımda verinin işlenmemiş olması ve işlenmeye hazır olması vurgulanmıştır. Bu
tanım birinci tanımdaki teknoloji ve süreç tanımlarından parçalar taşımaktadır.
İşlenmiş olması sebebiyle teknoloji bileşenini andırırken görev ve talimatları
içermesiyle ve işin akışını anlatması sebebiyle süreç tanımından öğeler
barındırmaktadır.
1.1.2 Bilişim Teknolojilerinin Kapsamı
Bilişim teknolojilerinin şirketler üzerindeki etkilerini ve konumlarını anlamak
için bilişim teknolojilerinin kapsamını (kullanımını) belirlemek faydalı olacaktır.
BT’nin kapsamının belirtilmesiyle örgütlerin diğer birimlerinin kapsamlarının nasıl
etkilenebileceği, BT’nin nasıl daha etkili kullanılabileceği ve BT’nin örgüt mimarisi
içerisinde nasıl bir yer edinebileceği sorularına daha sağlıklı cevaplar
verilebilecektir.
Internet: Bilgisayarların popülerliğindeki büyüme ve bilgisayarların
birbirine bağlanmasındaki gelişmeler internetin evrimine yol açmıştır. Internet
20
İngilizce “interconnection” yani birbirine bağlanma ve “network” yani ağ
kelimelerinden türemiştir ki bu da internetin anlamının, katılımcıların bilgi
paylaştıkları ağlardan oluşan ağ olduğunu ifade etmektedir. Binlerce ağın birbiriyle
bağlanmasından oluşmaktadır. Bu bağlantı gücü de eşi benzeri olmayan bir iletişim
olanağı sağlamaktadır (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 508).
İnternet artık bilgi kaynaklarına erişimi kolaylaştırarak ekonomik ve siyasal
alanda yeni oluşumların ortaya çıkmasına yol açmaktadır (Bensghir, 1996, s. 315).
İnternetin büyümesi ile ulaşılan bilginin miktarı, çeşitliliği ve kalitesi de gelişmiştir.
Bütün internet katılımcıları her türlü bilgiye ulaşabilmektedirler (ITL Education
Solutions Limited, 2011, s. 509). Bugün internet ticaret, eğitim, sosyal amaçlar gibi
çeşitli amaçlar için kullanılıyor olsa da temel amacı bilgi transferi olarak
gözükmektedir.
Intranet: İnternet ile aynı teknolojilerin kullanıldığı fakat kurum dışından
erişimin sınırlandırıldığı veya kaldırıldığı, kurum içi iletişimi sağlayan bilgisayar
ağıdır (ITL Education Solutions Limited, 2011, s. 243). Dolayısıyla intranet
içerisinde kurumsal bilgilerin iletişiminin sağlanması amaçlanmaktadır. Bilgiler
kişilerin görevlerini belirten epostalarını, kurum için departman tanıtımlarının
gerçekleştirildiği intranet sayfalarını, kurumun iş süreçlerini, yönetmeliklerini ve
daha çeşitli bilgileri kapsayabilir.
Ofis Otomasyon Sistemleri: “Bilgi teknolojilerinin sağladığı olanaklar
yardımıyla örgütte yürütülen günlük işlerde verimliliğin yükseltilmesini sağlar. Bu
hizmetler içinde elektronik posta ile haberleşme ve kelime işlem gibi iletişim temelli
uygulamalar; elektronik tablolama ve istatistiki programlamadan oluşan veri ve bilgi
analizi; elektronik takvim ve borç ve alacakların izlenmesine olanak tanıyan
21
düzenleme araçları bulunmaktadır.” (Bensghir, 1996, s. 120-121). Elibol’a göre ise
“Ofis otomasyonu, bir ofiste yapılan rutin işlemleri ve işlevleri otomatik hale
getirmek amacıyla bilgisayar teknolojisinin kullanılmasıdır” (Elibol, 2005, s. 158).
Ofis otomasyon sistemlerinin var olan rutin işlemleri otomatik hale getirdiği
ve verimliliği arttırdığı belirtilmiştir fakat bugün bir çok firma artık bu ofis
sistemlerini kullanmadan günlük işlemlerini yerine getirememektedir. Bu durum o
kadar benimsenmiştir ki karşı karşıya kalınan bir çok acil durumda bile kurumun bu
ofis otomasyon sistemlerinin çalışır durumda olduğu varsayılmaktadır.
Yönetim Destek Sistemleri: “İletişim, ofis otomasyonu ve analizler yapma
olanağı tanıyarak üst düzey yöneticilerin yalnızca bilgi ihtiyaçlarını gidermekle
kalmayıp, karar sürecine destek sağlayan daha kapsamlı sistemdir.” (Bensghir, 1996,
s. 120).
Yönetim destek sistemleri, bilgi teknolojilerinin popüler hale gelmesi sonucu
bilgi teknolojilerinin yazışma ve kayıt işlemlerinde kullanılmasındaki verimsizliği
engellemek amacıyla oluşmuştur (Şahin, 2005).
Uzman Sistemler: Uzman sistemler, yönetim destek sistemlerine benzer
olarak yöneticilerin karar alma işlevini yerine getirmelerine yardımcı olurlar fakat
bilgiyi sunmaktan ziyade sorulan soruları yanıtlar, açıklamalar talep eder, önerilerde
bulunur diğer bir deyişle alınan kararların etkinliğini arttırır (Bensghir, 1996, s. 122-
123). Uzman sistemler genel olarak örgütlerin farklı uzmanlık gerektiren sorunlarla
karşılaştıklarında başvurdukları danışmanlar, uzmanlar gibi sorunlara çözüm
getirmektedir ve bu çözümleri getirirken de yapay zeka teknolojilerinden
faydalanmaktadır (Elibol, 2005 s. 158;Bensghir, 1996 s. 124).
22
Uzman sistemlerin tanımlarından anlaşılacağı üzere uzmanların ve
danışmanların istihdamının pahalı olduğu alanlarda kullanımı yaygındır. Uzman
sistemlerin kullanım alanlarına şu örnekler verilebilir : Telefon ağlarındaki arızalar,
tıpta hastalıkların teşhisi, kompleks organik moleküllerin teşhisi, jeolojik verilerin
yorumlanması vb.
Fonksiyonel Bilişim Sistemleri: İşletmenin pazarlama, muhasebe, iletişim,
üretim vb. işlevlerinin etkin ve verimli şekilde yerine getirilmesi için kullanılan
sistemlerdir (Elibol, 2005, s. 158).
Elektronik Veri Değişim Sistemleri (EVD): “Elektronik veri değişimi,
bilgisayar ve iletişim ağları kullanılarak fatura, nakliye, fiyat listeleri, satın alma,
ithalat ve ihracat belgeleri ve bunlarla benzerlik gösteren çeşitli işlemlerin iki ayrı
işletme arasında elektronik değişimini sağlayan bir sistemdir. Günümüzde,
bankacılık hizmetlerinde elektronik veri değişimi yoğun bir şekilde
kullanılmaktadır.” (Elibol, 2005, s. 159)
EVD sistemleri mesaj standartları, veri değişimine konu olan belgelerin
değişimini sağlayan bilgi işlem ağı ve bu sistemin işleyişini sağlayan programlardan
oluşmaktadır ve sisteme ikiden fazla örgüt dahil ise bu sistemin koordinasyonun ve
kalite kontrolünün sağlanması amacıyla posta kutusu adı verilen merkezler yer
almaktadır (Bensghir, 1996, s. 286).
EVD sistemleri para ve mal transferlerinin söz konusu olduğu veri akışlarında
maliyeti düşürmekte ve süreçlerde hantallığı oldukça azaltmaktadır. EVD sistemi
aracılığı ile alışverişlerdeki para transferleri otomatik hale gelmektedir.
EVD sistemlerini sağladıkları düşünülürken para ve ürün transferinin söz
konusu olduğu süreçlerin bürokrasinin en ağır işlediği süreçler olduğu göz önüne
23
alınmalıdır. Sonuç olarak bu hantallığın ortadan kalkması örgütlere inanılmaz
maliyet avantajları sağlarken ilgili süreçlerin otomatik hale gelmesiyle firmaların
esnekliklerinin artması da kaçınılmaz olacaktır.
1.1.3 Bilişim Teknolojilerinin Örgütlerdeki Rolleri
Bilişim teknolojilerinin bileşenlerinin ve kapsamlarının incelenmesinden
anlaşılacağı üzere bilişim teknolojileri insanlardan, iş süreçlerinden ve teknolojik
öğelerden oluşan ve örgütlerin çeşitli işlevlerinde kullanılan geniş kapsamlı bir
kavramdır. Bilişim teknolojileri çeşitli sektörlerde farklı roller oynayabilmektedir
fakat bu bölümde örgütler üzerinde sektörden bağımsız olarak oynadığı roller ele
alınacaktır. Bu bakış açısı ile bilişim teknolojilerinin örgütler içerisindeki rolleri şu
ana başlıklar altında incelenecektir:
Elektronik veri depolama ve yönetimi.
Kurumsal yazılımlar
İş zekâsı (Business intelligence)
1.1.3.1 Elektronik Veri Depolama ve Yönetimi
Veri depolama ve yönetim rolü, örgütlerin bilişim teknolojileri öncesi
klasörler halinde arşiv sistemlerinde tuttukları bilgilerin saklanması, saklanan
bilgilerin istenildiğinde coğrafik engellerden etkilenmeden sunulması ve saklanan bu
verilerde değişiklikler yapılmasını içerir (MacKechnie, 2013).
Veri depolama sistemleri denilince akla ilk gelen veritabanlarıdır. Veritabanı,
verilerin depolanması ve belirli format ve yapılarla organizasyonunu sağlar (Gartner,
2012) . Bununla birlikte bilişim teknolojilerinin rolü sadece verilerin saklanması
değildir aynı zamanda verilerin güvenliğini de sağlamaktır. Güvenliğinin sağlanması
24
amacıyla birlikte aynı basılı verilerde olduğu gibi bilgilerin sınıflandırılması
gerekliliği de doğmaktadır. Bu gereksinimin doğal sonucu olarak da bilişim
teknolojilerindeki ilgili yapılar bu sınıflandırmaları sağlayacak alt yapıyı da
sunmaktadırlar.
BT öncesinde arşivlenen veriler, teknoloji sayesinde dijital olarak saklanır
hale gelmiştir fakat bunun yanında örgütler daha öncesinde maliyet gibi unsurlar
sebebiyle arşivlemeyi tercih etmedikleri verileri BT sayesinde arşivler hale gelmiştir
Örneğin elektronik posta kullanımıyla birlikte daha önceden sadece sözlü olarak
etkili iletilebilecek bilgiler eposta ile iletilmektedir ve bu bilgiler de firmalar için
artık önemli sayılmaktadır. BT’nin veri yönetimindeki diğer rolü, elektronik verilerin
basılı verilere göre değiştirilmesi ve görüntülenmesinin çok daha sık olmasına bağlı
olarak bu işlemlerin etkin, verimli ve esnek bir biçimde yapılmasının sağlanmasıdır.
(Jackson, 2007, s. 7-9)
BT’nin imkânlarıyla birlikte veri saklama kapasitesi basılı veri saklama
kapasitelerine göre inanılmaz boyutlara ulaştırmıştır öyle ki iki bin adet dosya
dolabında saklanabilecek veriler artık kolaylıkla saklanabilmektedir (Jackson, 2007,
s. 7-9) . Saklanan verilerin artmasına ve verilerin elektronik ortamlarda tutulmasına
bağlı olarak verilerin arasındaki ilişkiler takip edilebilir ve ihtiyaç duyular hale
gelmiştir. Hatta verilerin saklanma, erişilme ve değiştirilme gibi üst bilgileri önem
arz eder olmuştur. Bu gibi ihtiyaçlar veri ambarlarına ve veri madenciliği rollerinin
oluşmasına yol açmıştır.
Veri ambarları, işlemlerden, operasyonel veri depolarından ve dış
kaynaklardan elde edilen verileri tutmak için tasarlanan depolama yapılarıdır. Veri
ambarları, iş ihtiyaçlarına yönelik raporlara ve veri analizlerine uygun şekilde verileri
25
toplar ve özet halinde bir araya getirir. (Gartner, 2012). Veri ambarları iş birimlerine
“ilgili” verileri sunmalıdır amacın da belirtildiği gibi belirli aralıklarla veri
kaynaklarından aldıkları verileri tekrar formatlayarak, şekillendirerek ve
yapılandırarak bu amacı gerçekleştirirler (Guerra & Andrews, 2011, s. 1-3).
Veri madenciliği; matematiksel, istatiksel ve örüntü 4tanıma tekniklerini
kullanarak büyük veri depolarında anlamlı ilişkiler, örüntüler ve eğilimleri eleme
işlemidir (Gartner, 2012). Veri madenciliği karar verme mekanizmalarında, müşteri
davranışlarını belirlemede, market araştırması, rakiplerin analizi gibi alanlarda
kullanılmaktadır (Lee, 2008).
1.1.3.2 Kurumsal Yazılımlar
Kurumsal uygulamaların rolleri, EVD sistemleri, uzman sistemler, ofis
otomasyonu sistemleri, fonksiyonel bilişim sistemleri, karar destek sistemleri
kapsamındaki rolleri içerir (Gartner, 2012). Kurumsal yazılımların en önemli
özellikleri kurumsal yapı ve kolektif mantıkta çalışmalarıdır, diğer bir deyişle bu
yazılımların kullanılması kurumsal etkiler meydana getirir. Kurumsal etkiler,
kurumun sadece belirli bir sürecinde etkili olabileceği gibi birden fazla süreci
üzerinde de etkili olabilir.
Kurumsal yazılımlar, örgütlerin muhasebe, müşteri ilişkileri, üretim yönetimi,
envanter yönetimi, içerik yönetimi gibi kurumsal işlevlerinden rol alırlar. Çoğunlukla
bu sistemler arka ofis ve ön ofis sistemleri olarak ayrılır. Ön ofis sistemleri iş
operasyonlarıyla ilgilidir. Dolayısıyla bu sistemler firmaların çalıştığı sektörlere göre
farklılıklar gösterebilmektedir. Örneğin üretim sektöründeki bir şirket için ön ofis
4 Örüntü : Olay veya nesnelerin düzenli bir biçimde birbirini takip ederek gelişmesi olarak ifade
edilmiştir. İngilizce karşılığı “pattern” olarak geçmektedir.
26
sistemleri sipariş takibi, ürün takibi iken bankacılık sektöründe kredi takibi, yatırım
araçlarının yönetimi gibi işlevleri içerebilir. Arka ofis sistemleri ise ön ofis
sistemlerinin firmanın işleyişini yerine getirebilmesi amacıyla yürütülen işlevleri
içerir. Bu işlevler muhasebe, borç hesaplarının takibi gibi işlevleri içerir. Her ne
kadar ön ofis ve arka ofis sistemleri için genel kurallar olsa bile firmaların ve ilgili
örgütsel yapılarının işleyişine göre bu yapılar değişebilmektedir. Ön ofis ve arka ofis
ile ilgili yazılım sistemleri genelde dış kaynaklı paket yazılımlardan temin
edilmektedir. İşlevlere göre sistemlerin farklı şirketlerden temin edilmesi olasıdır. Bu
sistemlerin paket yazılımlar halinde alınması endüstri standartlarının da firma
işlevlerine yansıtılmasını sağlar fakat firmanın bu paket yazılımları uyarlamadan
kullanması halinde pazarda farklılaşma gücünü ve rekabet gücünü kaybedebileceği
de belirtilmiştir. (Baschab, Piot, & Carr, 2007, s. 77-78; Dantes & Hasibuan, 2011)
1.1.3.3 İş Zekâsı (Business Intelligence)
İş zekâsı, örgütün her seviyesinden toplanan verilere ulaşılmasına ve analiz
edilmesine imkân sağlayan teknolojiler ve süreçler kümesi olarak tanımlanmaktadır
fakat iş zekâsının özü insanların toplanan bilgiler üzerine harekete geçmesidir. Diğer
bir şekilde ifade etmek gerekirse iş zekâsının salt teknoloji olarak düşünülmesi iş
zekâsıyla hedeflenen faydaların sağlanamamasına yol açabilir. Teknoloji, bilginin
örgüt tarafından kritik bir varlık olarak görülmesine ve yaratıcılığa olanak
tanımaktadır. İş zekâsı kavramı insan ve teknoloji kavramları ile tanımlanabilse de iş
zekâsını meydana getiren kavram verinin bilgiye dönüştürülmesi olarak
gözükmektedir (Howson, 2007, s. 2-6).
Bilişim teknolojileri danışmanlık şirketi olan Accenture raporunda
(Accenture, 2007) iş zekâsı mimarisini (alt yapı) altı bileşenle ifade etmiştir:
27
1. Veri yönetimi: Verilerin nasıl elde edildiği ve yönetildiğini tanımlar.
2. Dönüşüm araçları ve süreçleri: Verilerin çıkarılmasını, ayıklanıp
veritabanlarına aktarılmasını tanımlar.
3. Veri depoları: Verilerin ve veri metadatalarının saklandığı ve organize
edildiği yapılardır.
4. Veri analizi: Analiz aşamasında kullanılan uygulamalar ve diğer
yazılımlardır.
5. Sunum araçları: Teknik personel dışındaki çalışanların verilere ulaşmasını
ve verileri değiştirmesini sağlayan yazılımlardır.
6. Operasyonel süreçler: Güvelik, hata yönetimi, denetlenebilirlik, arşivleme
ve gizlilik aşamalarının çözümünü kapsayan süreçlerdir.
Bu bileşenler diğer bir bakış açısıyla veri ambarları ve kurumsal yazılımların
birleşimi şeklinde görülebilir. Zira daha önce veri ambarları tanımında da belirtildiği
gibi veri ambarları verilerin saklanmasını, sunulmasını ve ilişkilendirilmesini
kapsamaktadır . Bir başka şekilde veri ambarları veri yönetimi, veri depoları, veri
analiz aşamalarını kapsamaktadır. Kurumsal yazılımlar da bu verilerin sunumunu ve
operasyonel süreçleri kapsamaktadır. İnsan faktörünün iş zekâsındaki oynadığı rol
ise veri ambarları ve kurumsal yazılımlardan farklı ele alınmasını gerektirmiştir.
1.2 Bilişim Teknolojilerinin Örgüt İçindeki Yerinin Gelişimi
Bu kısımda, BT tanımlarının ışığında kurumların BT’ye ve BT
departmanlarına olan bakış açıları tarihsel bir bakış açısıyla incelenecektir. Bu
28
incelemeyle amaçlanan tarihsel süreç ile birlikte bilişim teknolojilerin örgüt
işlevlerindeki kullanımının ve öneminin geldiği noktanın daha iyi anlaşılmasıdır.
Bilişim teknolojileri son elli yılda birçok aşama kaydetti. 1950’lerde bir
apartman dairesini kaplayan bilgisayarlar bugün çok daha fazla bilgi işleme gücüyle
ceplerimize sığmaktadır. İlk bilgisayarlarda iletişim yöntemi, verilerin fiziksel
olarak, teyp veya benzeri bir fiziksel depolama yoluyla iletilmesi iken bugün
bilgisayarlar arasında büyük miktarlardaki veriler kolaylıkla fiziksel konumlarından
bağımsız olarak iletilebilmektedir.
Pearlson ve Saunders (Pearlson & Saunders, 2010, s. 46-48) bilişim
teknolojileri kullanımını, bilişim teknolojilerinin örgüt işleyişindeki rolüne göre dört
dönemde incelemiştir. Sınıflandırmada, bilişim teknolojilerinin örgütün işleyişindeki
rolünü belirleyen teknolojik gelişmeler ve çalışanların bilişim teknolojileri
kullanımına ve bilgiye bakış açıları, kullanım şekilleri de yer almıştır (Tablo 1).
Tablo 1 Örgütlerde Bilgi Kullanımın Dönemsel Sınıflandırılması
Dönem 1
1960’lar
Dönem 2
1970’ler
Dönem 3
1980’ler
Dönem 4
1990’lar
Dönem 5
2000 sonrası
BT’nin ana rolü
Verimlilik
Yazılı işleyen
süreçlerin
otomasyonu
Etkinlik
Problem çözümleri
ve fırsat oluşturmak
Stratejik
Grup ve bireylerin
etkinliğinin
arttırılması
Stratejik
Endüstri ve
örgütü
dönüştürmek
Değer üretme
İşbirlikçi
ortaklıklar
oluşturması
BT yatırımlarını
gerekçelendirme
Yatırımın
kârlılığı
Üretkenliği arttırma
ve karar verme
sürecindeki kalite
artışı
Rekabet konumu Rekabet
konumu
Değer
kazandırma
Bilişim sistemlerin
hedefi
Örgüt Örgüt/takım Birey / yönetici /
takım
İş süreci
ekosistemi
Müşteri/tedarikçi
ekosistemi
Bilgi Modelleri Uygulama
odaklı
Veri odaklı Kullanıcı odaklı İş odaklı Bilgi odaklı
Baskın Teknoloji
Anabilgisayar,
”merkezi zekâ”
Minibilgisayarlar,
çoğunlukla
“merkezi zekâ”
Mikrobilgisayarlar,
“merkezsizleşmiş
zekâ”
İstemci-
sunucu,
“dağıtılmış
zekâ”
Internet, küresel
“her yerde aynı
anda bulunan
zekâ”
(Pearlson & Saunders, 2010, s. 48)
29
Hedman ve Kalling (Hedman & Kalling, 2002, s. 134-139) ise örgütlerde
bilgisayar kullanımını ve etkilerini dört dönemde incelemiştir. Dönemsel
sınıflandırma bilişim teknolojileri yatırımlarının örgütlere fayda sağlamaktaki
odakları ve bu odağın oluşmasına yol açan baskın teknolojiye yer verilmiştir (Tablo
2).
Tablo 2 Bilişim Teknolojilerinin Değişen Rolü
Tarihsel Dönem Hedef Teknoloji
Dönem 1 1950-1970 Maliyetleri azaltma Anabilgisayar
Dönem 2 1970-1980 Daha iyi kararlar Merkezsizleşmiş
hesaplama
Dönem 3 1980-1990 Endüstriyel değişim İstemci-Sunucu ve
Kişisel Bilgisayarlar
Dönem 4 2000- Şebeke ekonomisi(the networked
economy)
İnternet
(Hedman & Kalling, 2002, s. 135)
Hertog ve Huizenga (Hertog & Huizenga, 2000, s. 249-253) bilişim
teknolojilerinin örgütler içerisinde kullanımlarının, bilişim teknolojilerinde
gelişmelere bağlı olarak farklılaştığı belirtmiştir (Şekil 1 Bilişim Teknolojilerinin
Gelişimi) ve kurumlardaki bilişim teknolojileri kullanım evrelerini beş aşamaya
ayırmıştır. Aşamalar bilişim teknolojilerine bakış açısını da ifade etmektedir.
Örgütlerin BT ile tanıştığı aşama başlangıç aşamasını; BT kullanımının yayılması
genişleme aşamasını; kaynakların kontrolünün sağlandığı aşama kontrol aşamasını;
farklı departmanların BT sistemlerinin birbirleriyle veri alış verişini gerçekleştirdiği
aşama entegrasyon aşamasını; örgütlerin departmanlar ve örgütler arasındaki BT
sistemlerini bir bütün olarak gördüğü aşama mimari aşamasını ifade etmektedir.
Hertog ve Huizenga (Hertog & Huizenga, 2000, s. 249-253) çalışmalarında örgütün
bilişim teknolojileri kullanımını bu bağlamda üç aşamada incelemiştir:
30
1. Aşama (1950-1970): Veri işleme otomasyonu aşaması, kâğıt üzerinde
yapılan fazla emek gerektiren karmaşık veri işleme süreçlerinin
bilgisayarlar kullanılarak yapıldığı evredir.
2. Aşama (1970’ler ve 1980’ler): Bilişim teknolojilerine yaklaşımın
örgütlerin işlevleriyle paralellik gösterdiği dönemdir. İşlevlere göre
bölümlere ayrılma entegrasyon ihtiyacını beraberinde de getirmiştir
fakat bu entegrasyon ile BT sistemleri karmaşık bir hal almaya
başlamıştır.
3. Aşama (1980’ler ve ötesi): Örgüt işlevlerine dayalı sistemlerin ürettiği
verilen büyük miktarlara ulaşmasına ve işlevlerin entegrasyonu ile
bilgi ilişkilerinin artmasına bağlı olarak artık bilgilerin örgütler için
anlamlı bir şekilde sunulması amacının olduğu dönemdir. Diğer bir
ifade şekliyle bilginin anlamlandırılması gereken ve artık BT’nin
değer kazandırdığı evredir.
31
Belirtilen üç araştırmadaki bulgular ile bilişim teknolojileri dört dönem
halinde incelenecektir. Bunun sebebi araştırmalardaki farklılıkların 1980’ler ve
1990’lardaki teknolojik gelişimleri ve örgütlerdeki rolü farklı bakış açısıyla ele
almalarıdır. Bu çalışmada bu farklılıkların bilişim teknolojileri açısından ortak ele
alınması uygun bulunmuştur.
Başlangıç Genişleme Kontrol Entegrasyon Mimari
BT
Gel
işim
i (M
aliy
et,
kayn
al v
e h
edef
ler
baz
ınd
a)
Gelişme Evreleri
Veri Odaklı Bilgi Odaklı Bilginin anlamlı hale
getirilmesi odaklı
Bağımsız Sistemler Departmanlar içinde ve
birbirileri arasında bağlantılar
Çalışma alanı ve ağ ortamı
odaklı
Şekil 1 Bilişim Teknolojilerinin Gelişimi
Aşama 1: Veri işleme otomasyonu
Aşama 2: Bilgi sağlama
Aşama 3: Anlamlı
bilgi kurumları
bakış açısı
(Hertog & Huizenga, 2000, s. 250)
32
1.2.1 1. Dönem: Otomasyon – Ana Bilgisayar Dönemi (1950-1970)
Bilişim teknolojileri, maliyetleri yüzünden Fortune 100 içerisindeki şirketler
tarafından ağırlıkla kullanılmaktaydı. Bu şirketler, bankacılık, havacılık, elektrik
şirketleri gibi ya teknoloji ya da matematiksel hesaplamaları yoğun olarak kullanan
şirketlerden oluşturuyordu. Bilgisayarlar işlevlerine göre tasarlanıyordu. Bazı
bilgisayarlar matematiksel hesaplamalar için kullanırken bir kısmı da maaş ve
finansal verilerin hesaplanması amacıyla kullanılıyordu. (Hedman & Kalling, 2002,
s. 135)
Anabilgisayar sistemleri teknolojisinin baskın olduğu bu dönemde ağırlıklı
olarak verilerin işlendiği operasyonel işlerin otomasyonu, BT tarafından ele
alınmaktaydı. Bu sistemleri programlamak sofistikeydi dolayısıyla yüksek maliyetli
uzmanlık bilgisi gerektiriyordu. Bununla birlikte bilişim teknolojileri
uygulamalarında yatırımın geri dönüşünü hesaplamak daha kolaydı. BT yatırımları
işleve özel veya belirli gruptaki işlevleri yerine getirecek şekilde yapılmaktaydı. BT
yatırımlardaki temel amaç verimlilikti (Keskin, 2003). 1960’ların sonlarına doğru
COBOL ve FORTRAN gibi programlama dillerinin gelişimiyle, üst yönetimler
bilişim teknolojilerini bu dillerin vasıtasıyla görece daha rahat kontrol edebilir hale
geldiler. Bu durum bilişim teknolojilerine olan yatırım miktarlarının artmasına yol
açtı (Hertog & Huizenga, 2000, s. 135-136).
Bu dönemdeki bilişim teknolojileri kullanımı sanayi devrimine geçişteki
mekanik gelişmelere benzetilmektedir. Sanayi devrimi sırasında gelişen makina
teknolojisi, daha önce fiziksel kuvvet ve emek yoğunluğundan ötürü mümkün
olmayan üretim olanaklarını sunmuş ve bunun neticesinde verimlilik ve etkinlik
artmıştı. Benzer bir şekilde bilişim teknolojilerindeki gelişimler verilerin işlenmesi
33
ve ilgili matematik hesaplamaların zorluğundan ötürü yapılamayan işlemlerin
gerçekleştirilmesini sağlamıştır veya bu işlerin hızlarını arttırmıştır. Dolayısıyla da
veri işleme ve matematiksel hesaplamaların yoğun olarak gerçekleştiği sektörlerde
kullanılmıştır. (Hertog & Huizenga, 2000, s. 250-251).
Bu dönemde bilişim teknolojileri yatırımlarının ana amacı verimliliğin ve
etkinliğin arttırılmasıydı. Kâğıt üzerinde yapılan süreçlerin bilgisayarlar tarafından
yapılması temeline dayanan ve otomasyon kavramının baskın olduğu bir dönemdi.
Bilişim teknolojileri stratejik bir kaynak olarak görülmekten ziyade var olan işlerin
daha hızlı yapılmasını ifa ediyordu. (Hertog & Huizenga, 2000, s. 135; Pearlson &
Saunders, 2010, s. 48)
Özetlemek gerekirse bu dönemde bilişim teknolojileriyle yeni tanışan
şirketler hem maliyetleri hem de yönetilmelerindeki zorluklardan dolayı bilişim
teknolojilerine mesafeli durmuşlardır. Bu durum bilişim teknolojilerinin belirli
operasyonlarla sınırlı kalmasına yol açmıştır üstelik bu operasyonlar arası
entegrasyon da yoktur. Entegrasyonun olmaması ve var olan süreçlerin daha hızlı
işlemesini sağlamaya yönelik düşünce yapısı bilgi teknolojilerinin etkisini verimlilik
ve otomasyonla sınırlandırmıştır. Burada otomasyon kavramında dikkat edilmesi
gereken bahsedilen otomasyonun örgüt işlevleri arasında bir otomasyondan ziyade
işlevin kendi içerisindeki hesaplama ve veri işleme adımlarının hızlı ve insan
müdahalesi olmadan yapılmasıdır.
1.2.2 2. Dönem: Üretkenlik – Mikro Çipler (1970-1980)
Bu dönemde bireylerin bir önceki dönemki bilgisayarlara nazaran elli kat
daha güçlü bilgisayarlara önceki dönemki bilgisayarların yalnızca %1 maliyetine
ulaşmaları önemli bir etken olmuştur. Bu dönemle birlikte karar verici güç merkezi
34
yönetimlerden bireylere kaymaya başlamıştır. Çünkü artık merkezi güç işleme
yeteneği bireylerin kolayca ulaşabileceği bir hal almıştır (Applegate, McFarlan, &
McKenney, 1999, s. 25). 1960’lı yıllarda tüplü bilgisayarların yerine transistörlerin
üretilmesi ve 1960’lı yılların sonralarına doğru entegre çiplerin üretilerek
bilgisayarların çok küçük boyutlara indirilmesi bu dönemde yaşanan gelişmelere
teknolojik zemin oluşturmuştur (Bensghir, 1996, s. 32).
1970’lerin başlarındaki anabilgisayar teknolojisi uzaktan erişmeye elverişli
hale gelmiştir. Bu gelişmeyle bilgisayarların sağladığı faydalar örgütsel yapıda
azınlığın tekelinden çıkarak genele yayılmıştır. Bir diğer gelişim ise veri depolama
tekniklerindeki manyetik teyplerin yerini sabit disklerin almasıydı. Veri
depolanmasında kolaylık sağlanması veri tabanı teknolojilerinin doğmasına yol
açmıştır (Hedman & Kalling, 2002, s. 136-137).
Anabilgisayarlara erişimdeki gelişmeler ve veri tabanlarındaki gelişmeler
bilgi işlemede merkezileşmeye yol açmakla birlikte bu bilgilere erişimin kolaylığı
örgütü ve takımları güçlendirmeye yardımcı olmuştur. Bu etkilerin sonucunda
bilişim teknolojileri yatırımların hedefi, üretkenliği arttırmak ve daha iyi kararların
alınması sağlamak olarak gelişmektedir (Pearlson & Saunders, 2010, s. 48) . Bilişim
teknolojileri yatırımlarındaki maliyetlerin azalması, bilişim teknolojilerinin
örgütlerin işlevlerinin geneline yayılmasını sağlamıştır. Üretkenliği arttırma amacıyla
birleşen bu yayılma ile işlevlerdeki otomasyon ciddi boyutlara ulaşmıştır.
Otomasyonun artması ile 1980lerin sonlarında bilişim teknolojilerini uygulamanın
kontrolündeki zorlukların fark edilmesine yol açmıştır (Hertog & Huizenga, 2000, s.
251).
35
Bilişim teknolojileri anlayışında gözlemlenen önemli bir yaklaşım da BT’nin
veri odaklı oluşudur (Pearlson & Saunders, 2010, s. 47). Veri odaklı bilişim
sistemleri verileri büyük veri havuzlarında toplamayı ve bu veriyi çeşit araç ve
tekniklerle işlemeyi hedeflemiştir. Başka bir ifade ile bilişim teknolojileri veriyi
sunmayı hedeflemektedir doğal olarak bilgi teknolojilerine yaklaşım halen stratejik
düzeyde değildir. Yazılım ve veri depolama teknolojilerindeki gelişmeler örgütlerin
işlevlerinde bilişim teknolojilerinin kullanımına yol açsa da işlevlerin birbiriyle
haberleşmesi yok denecek kadar azdır. 1970 öncesi işleve özel üretilen bilgisayarlar
yerini işleve özel geliştirilen yazılım sistemlerine bırakmıştır. Bilişim teknolojilerinin
örgüt işlevlerinde kullanımının artmasıyla birleşen bu durum bilişim teknolojilerini
kontrol edilmesi zor bir noktaya getirmiş ve entegrasyon ihtiyacını doğurmuştur.
(Hertog & Huizenga, 2000, s. 251; Hedman & Kalling, 2002, s. 137)
1.2.3 3. Dönem: Entegrasyon – Kişisel Bilgisayarlar ve İstemci-
Sunumcu Mimarisi (1980-2000)
Bu dönemde, bilişim kaynakları artık salt veri ve veri işleme olarak
görülmekten çıkmakta ve stratejik bir kaynak halini almaktadır. Firmalar süreçlerini,
bilişim teknolojilerini kullanarak yeniden tanımlamaya çalışmaktadırlar. Bilişim
teknolojileri, firmalar tarafından sadece bir iç kaynak yönetim aracı olarak değil aynı
zamanda firmanın dışa açılım aracı ve kaynağı olarak da görülmeye başlanmıştır. Bu
dönemde BT’nin rekabetçiliği arttırıcı stratejik bir güç unsuru olduğu üzerine
durulmaktadır. (Pearlson & Saunders, 2010, s. 48-50).
Bu dönemde bilişim teknolojilerinde esas rol oynayan teknolojiler kişisel
bilgisayarlar (PC) ve sunucu-istemci mimarisi olmuştur. Kişisel bilgisayarların
36
geliştirilmesiyle bireylerin, verileri kendi çalışma ortamlarında kendi istedikleri
şekilde işleyebilecekleri teknolojik zemin meydana gelmiştir. Kişisel bilgisayarların
yayılmasıyla ortaya çıkan ofis otomasyon sistemleri ile bireylerin verileri işleyip
bilgiye dönüştürme gücü ortaya çıkmıştır. Veri artık iş süreçlerinde hammadde
olarak görülmeye başlamıştır. İstemci-sunucu mimarisinin ortaya çıkışıyla bilişim
teknolojileri üzerindeki kontrol artmıştır (Hedman & Kalling, 2002, s. 137).
Kişisel bilgisayarlar ve istemci-sunucu mimarisinin bir diğer etkisi de bilişim
teknolojileri tarafından sağlanan verinin artması olmuştur. Verilerin artması, işlevlere
yayılır hale gelmesi, örgütsel işlevlere göre bölümlenmiş sistemlerin entegrasyonu
ihtiyacını doğurmuştur. Entegrasyon ile bilişim teknolojileri, süreçleri daha etkili
yapmanın yanı sıra sürece bilgi temelli değer kazandırır hale gelmiştir (Hertog &
Huizenga, 2000, s. 251).
İşlevler arası entegrasyonun sonucu olarak meydana gelen süreçlerde yapılan
çalışmalar, değişim mühendisliği (BPR-Business Process Reengineering)
kavramının doğmasına yol açmıştır. 1990’lı yıllarda ağır basmaya başlayan BPR
kavramıyla BT’ye bakış var olan otomasyon kavramından sıyrılıp iş süreçlerini
geliştirici bir rol olarak görülmeye başlanmıştır ve örgütün işleve dayalı yönetilmesi
bakış açısına karşılık olarak süreç odaklı bakış açıları gelişmiştir. Süreçlerin, bilişim
teknolojilerinin sağladığı imkanlar ile devrimsel olarak ele alınması ile firmalar
bilişim teknolojilerini çok daha verimli kullanır hale gelmişlerdir. Bu verimlilik o
derecededir ki BPR’ı uygulamayan, dikkate almayan şirketler pazardaki rekabet
güçlerini kaybetme tehlikesiyle karşı karşıya kalmışlardır (Hammer & Champy,
2006, s. 87).
37
Hammer ve Champ’ın (2006, s. 92) belirttiği gibi BT’nin en önemli
rollerinden biri iş dünyasındaki insanların tümdengelim düşünce tarzlarından ziyade
tümevarımsal bir düşünce tarzını ortaya koymasına katkı sağlamıştır. Diğer bir
deyişle iş dünyasındaki insanlar var olan problemlere çözüm ararken BT ise daha
ortaya çıkmamış problemleri ortaya çıkarmaktaydı. BT sunduğu bu problemlere
çözümlerle birlikte gelmekteydi fakat iş dünyasının teknolojinin gelişmesinden
kaynaklanan bu problemleri anlamaya çalışırken bir yandan da bu çözümleri
uygulaması zor olmaktaydı. Bununla birlikte BT problem-çözüm (tümden gelim)
anlayışının getiremeyeceği verimlilik olanakları sunmaktadır (Hammer & Champy,
2006).
Bu dönemde artık BT’nin verimlilik üzerine olan etkisi tartışılmamaktadır ve
BT’nin verimliliği arttırıcı bir etkisi olduğu kabullenilmiştir. Artık bu pozitif rolün iş
süreçlerinin bir parçası haline getirilme çabası vardır. Bu dönem bilişim
teknolojilerinin artık süreçlerin paralelinde ilerleyen bir süreç olmadığı; stratejik bir
kaynak olarak görüldüğü bir dönemdir. Bununla birlikte bu dönem göstermektedir ki
BT’nin olumlu etkilerinin, var olan süreçlerin otomasyonundan öte olduğudur.
BT’nin sadece bir otomasyon aracı olarak görüldüğü anlayışın, BT’nin
potansiyelinin tam olarak kullanılamamasına yol açtığı görülmektedir.
1.2.4 4. Dönem: Değer Oluşturma, Süreç ve Mimari Odak - İnternet
(2000 ve sonrası)
Bu dönemdeki en önemli teknoloji, ağ yapıları ve internettir. BT’nin bir
maliyet olmadığı anlamıştır. Şimdi veya gelecekte değer oluşturan bir yatırım olduğu
fikri artık kabullenilmiş ve firmalar tarafından içselleştirilmiştir (Applegate,
McFarlan, & McKenney, 1999).
38
Internet sayesinde firmalar büyük bir miktarlarda bilgiye ulaşma imkânına
sahip olmuşlar ve gerek tedarikçileri gerekse rakipleri hakkında ticari bilgilere
ulaşabilir hale gelmişlerdir. Fakat internetteki bilginin organizasyonların kendi
sistemleri içerisine aktarılması bir problem olarak görülmekteydi. Bununla birlikte
internetteki bilgilerin güvenirliliği de bir başka problemdi (Liautaud & Hammond,
2000).
Artık kurum içerisindeki bilgisayar ağları endüstri standardı haline gelmiştir.
Kurumda bilgisayarların birbirlerine gelişmiş ağlar ile bağlanmalarının kurum içi
bilgi akışını sağladığı anlaşılmıştır (Davenport & Prusak, 1997).
İnternetin gelişimiyle, kurumlar arası ve kurum ile müşteri arasında iletişim
ağları gelişmiştir. Bu ağların gelişimi ağ ekonomisini meydana getirmiştir. Ağ
ekonomisini internet tarafından mümkün kılınmaktadır çünkü internet verilerin
işlenmesini çok daha hızlı ve çok daha az maliyetli hale getirmiştir. Internet
sayesinde firmalar müşterilerle, tedarikçilerle ve çalışanlarla olan etkileşimlerini hem
çok daha az maliyetlerle gerçekleştirmekte hem de sundukları ürünlerin ve
hizmetlerin kalitesini arttırmaktadırlar (Hedman & Kalling, 2002, s. 138-139).
İşlevlere göre uygulanan bilişim teknolojilerin entegrasyonu ve entegrasyon
sürecini takiben süreç-odaklı tasarımları gerçekleştiren şirketler artık bilişim
teknolojilerinin örgütlerin değer zincirlerindeki rollerine odaklanmaya
başlamışlardır. Firmanın bütün süreçlerinde artık bilişim teknolojileri kullanılır hale
gelmiştir. Bu durumun sonucu olarak şirketleri süreç-odaklı yaklaşımlarının yanı sıra
bütün bilişim teknolojileri yapılarını kapsayacak şekilde sistemlerini tasarlayacak
39
kurumsal mimari yaklaşımını getirmişlerdir5 (Pearlson & Saunders, 2010, s. 46-57;
Hertog & Huizenga, 2000, s. 250-251).
1.3 BT stratejisi
Hizmet yönetiminin temel stratejisi, müşterilerine ve şirketin iş stratejisinin
istediği çıktılara değer katmaktır dolayısıyla BT hizmetlerinin stratejisinin amacı da
iş stratejinin ihtiyaçlarını yerine getirmek ve iş stratejisiyle uyum sağlayarak onu
desteklemek olmalıdır. Hizmet, sahip olmanın masraf ve riskleri olmadan müşterilere
istedikleri çıktıları sağlayarak değer ulaştırmak anlamına gelir. Bu hizmetlerin
yönetimi ise hizmet formunda müşterilere değer sağlamak için örgütsel
yeteneklerinin özel bir kümesidir (Cartlidge, et al., 2007, s. 6).
BT hizmet stratejisi hangi hizmetlerin iş hedeflerini desteklemek açısından
gerekli olduğunu saptamalıdır. Başarılı bir BT hizmet yönetimi aşağıdakileri
sağlamalıdır (Microsoft TechNet, 2008) :
BT hedefleri iş hedefleriyle uyumlu hale getirilmelidir.
İş hedeflerini destekleyen yıllık BT faaliyetleri belirlenmiş olmalıdır.
İş çıktılarına göre strateji değerlendirilmelidir.
Gelişmeler için fırsatlar tespit edilmelidir.
Bu adımların atılmasının önemi en iyi biçimde şu cümlelerle ifade edilmiştir:
“BT kullanan bütün organizasyonlar başarılı olmak için BT’ye bağlıdırlar.
Eğer BT süreçleri ve hizmetleri uygun bir şekilde yönetilmiş, uygulanmış ve
desteklenmiş ise iş süreçleri çok daha başarılı olacaktır. Bu şekilde iş süreçleri,
5 Kurumsal Mimari: Şirketin işletme modelinin standardizasyon ve entegrasyon gereksinimlerini
yansıtan iş süreçleri ve bilişim teknolojileri alt yapısının organize etme mantığını ifade eder (Weill,
2007).
40
verimli zamanların kaybından daha az zarar görecek, maliyeti azaltacak, karı
arttıracak, halka ilişkilileri geliştirecek ve iş hedeflerini gerçekleştirecektir
(Cartlidge, et al., 2007, s. 5).”
Görüleceği üzere BT hizmetlerinde strateji belirleme ve bu hizmetlerin
yönetimi iş süreçlerine sıkıca bağlıdır öyle ki BT stratejilerinin değerlendirilmesinde
dahi iş çıktılarına olan etkisi ve iş hedeflerine destekleme dereceleri kullanılmaktadır.
BT stratejisi tanımı yapılırken iş açısından değerlendirilmiştir tabi ki BT strateji
tanımlanırken BT tanımında yer alan teknolojik yanlar da bulunmaktadır fakat
burada teknolojik strateji adımlarından ziyade iş stratejisi ele alınmıştır.
41
2 .BÖLÜM: İŞLETME STRATEJİLERİ
Bilişim teknolojilerinin stratejik konumu ve örgüt stratejileriyle uyumunu
anlamak adına iş stratejisi, kurum stratejisi denildiğinde ne ifade edildiğini ortaya
koymak gerekir. Strateji üzerine yapılan araştırmalar firmaların rekabet gücünü
arttırmaya odaklanmaktadır ve araştırmalarla ortaya konan modeller sektör bazlı
olmamakla beraber kurumların çevreleriyle olan ilişkileriyle veya kaynaklarıyla
oluşturulmuştur.
Gartlan ve Shanks’a (2007) göre:
“İş stratejisi gelecekteki bir iş süreçlerini planlamak için kullanılan analitik
bir araçtır. İç ve dış iş çevresini, rekabete yaklaşımı, vizyon ve şirket
kaynaklarının paylaştırılmasını ele alır bununla birlikte plan ve stratejilerin
uygulanmasına ve formulasyonuna güçlü bağlılığı talep eder.”
Daha genel başka bir ifadeye göre iş stratejisi, bir kurumun varmak istediği hedefi ve
bu hedefe nasıl varacağını açıkça ifade eden plandır Bu plan yönetim tarafından
pazardaki güçlere, müşteri taleplerine ve örgütsel kapasitelere göre inşa edilir. Gene
bu plan pazardaki rekabet koşulları ve diğer rekabet edilen firmalar tarafından da
etkilenerek düzenlenir (Pearlson & Saunders, 2010, s. 26). (Nickols, 2012)
Genel olarak iş stratejisi denildiğinde literatürde ifade edilmek istenen
örgütün çevresiyle olan ilişkilerini anlatan modellerdir. Bilişim teknolojilerinin
stratejik kullanımını ve işletme stratejileri üzerine etkileri incelenirken işletmelerin
rekabetçi strateji modelleri göz önüne alınmıştır. Modeller örgütün dış çevredeki
rekabetçi gücünü nasıl arttıracağını incelemektedir. Bu çalışmaya konu olan modeller
rekabetçi güce bakış açılarına göre iki sınıfta incelenecektir. Bu sınıflandırmalardan
birincisi örgütün dış çevresindeki faktörleri inceleyen çevresel iş strateji modelleri,
42
ikincisi içe örgütün iç kaynakları yoluyla rekabetçi gücünü açıklamaya çalışan
modellerdir. Çalışmaya konu olan modeller şunlardır (Pearlson & Saunders, 2010;
Hedman & Kalling, 2002; Kenneth C. Laudon, 2012):
Porter’ın Strateji Modeli (Dış)
o Genel Strateji Çerçevesi
o Değer Zinciri
Kaynak Temelli Bakış Açısı (İç)
2.1 Porter’ın Strateji Modeli
Endüstriyel dönemdeki organizasyonların temsilcisi olarak görülen Porter,
örgütlerin başarılarının örgütlerin dış çevrelerine bağlantılı olduğunu varsaymıştır
(Hedman & Kalling, 2002, s. 56). Porter 1980 ve 1990 yılları arasındaki
çalışmalarında strateji incelemelerini üç model halinde ifade etmiştir. Çalışmada bu
üç model, genel strateji çerçevesi, beş kuvvet modeli ve değer zinciri sırasıyla
incelenecektir.
Porter’ın strateji modelleri işletmelerin pazarlama stratejileriyle ilgili gözükse
de işletmelerin temel amaçlarının ürettikleri ürünleri ve hizmetleri müşterilere
ulaştırmak olduğu ortadır. Bu sebeple işletmelerin stratejilerin belirlenmesinde bu
strateji modellerini incelenmesi gereklidir.
2.1.1 Genel Strateji Çerçevesi
Porter, işletmelerin uzun vadede ortalamanın üzerinde başarı
göstermelerindeki temel sebebi sürdürülebilir rekabet gücüne bağlamıştır. Bununla
birlikte Porter bu çalışmasında işletmelerin sürdürülebilir rekabetçi gücü elde
43
etmekte kullanabilecekleri stratejileri (Şekil 2): maliyet liderliği, farklılaştırma ve
odaklanmak ifade etmiştir (Pearlson & Saunders, 2010, s. 27).
Şekil 2 Rekabet Avantajı Sağlayan Üç Strateji
(Pearlson & Saunders, 2010, s. 27)
2.1.1.1 Maliyet Liderliği
İşletme, maliyetlerini düşürerek pazarda en düşük maliyetli üretici olmayı
hedefler. Bu hedef doğrultusunda ortalama üstü bir performansı maliyet düşürme
hedefiyle gerçekleştirmiş olur. Maliyet düşüklüğüne rağmen firma kaliteden ödün
vermemelidir. Rakip işletmelerle ürünleri, müşteri açısından görece karşılaştırılabilir
olmalıdır (Pearlson & Saunders, 2010, s. 27-28).
Firma maliyet liderliğini elde edebilmek adına sürekli-devinimsel bir biçimde
emek ve kapital rasyonalizasyonu, süreç değişikliği ve yeniliğini saldırgan bir
biçimde sağlarken ölçek ekonomisine uygun bir yapıda üretim yapmalıdır. Maliyet
liderliği stratejilerini hedefleyen işletmeler rakiplerinin fiyat düşürme çabalarını hızlı
44
ve etkili bir biçimde cevap verirken karlılığını da korumaya devam edebilmelidir
(Hedman & Kalling, 2002, s. 63) .
2.1.1.2 Farklılaştırma
İşletme, maliyet stratejisinin aksine ürüne müşterinin gözünde diğer
ürünlerden farklılaştıracak şekilde ender özellikler ekler. Bu şekilde müşterilerin
ürünlere rakip firmaların ürünlerden daha fazla ücret ödemesi sağlanır. Firma bu
sayede karlılığını arttırarak ortalama üzeri performans gerçekleştirmiş olur. (Hedman
& Kalling, 2002, s. 64)
İşletme farklılaştırmada seçeceği ürün özelliklerini iyi seçmelidir. Müşteri bu
özelliklerin enderliğini algılamalı ve görece bu özelliğin kalitesine daha fazla para
vermeyi kabul edebilir olmalıdır. Bu strateji ürünlerin özelliklerine göre birden fazla
işletme tarafından uygulanabilir durumdadır. (Pearlson & Saunders, 2010, s. 28)
Ürün farklılaştırmaya en iyi örneklerden biri cep telefonu pazarında Apple
şirketinin iPhone ürünüyle izlediği stratejidir. Apple, sektörde o dönemde
müşterilerin diğer rakiplerinin ürünlerine ödediği ücretten çok daha fazlasını talep
etmiştir. Farklılaştırmada ise dokunmatik ekran ve işletim sisteminin bu teknolojiye
göre uyarlanmasını ender özellik olarak seçmiştir. Bu ender özelliğe ek olarak firma
iş ortaklarına da iPhone için rahatça uygulama geliştirebilecekleri ve bu uygulamaları
satabilecekleri bir ortam sağlamıştır. Mali sıkıntılar yaşayan Apple bu stratejisi ile
yeni girdiği cep telefonu sektöründe liderliğe yükselmiş ve bugün en değerli şirketler
arasındadır.
45
2.1.1.3 Odaklanma
Odaklanma stratejisinde firma pazarın genelini hedeflemez. Bunun yerine
pazarda belirli bir bölüm belirleyerek bu bölümde maliyet veya farklılaştırma
stratejilerini uygulamayı seçer (Pearlson & Saunders, 2010, s. 28). Bu stratejinin
diğer bir yorumlanma şeklinde işletmenin pazarın farklı bölümlerinde maliyet
liderliği ve farklılaştırma stratejilerinden uygun gördüğünü uygulamasıdır (Hedman
& Kalling, 2002, s. 64).
Farklılaştırma stratejilerine en iyi örneklerden birini Volkswagen şirketler
grubu gösterilebilir. Firma alt bölümde Volkswagen markasıyla farklılaştırma
stratejisini seçerken, orta bölümde Audi markasıyla BMW ve Mercedes’ kıyasla
düşük maliyeti seçmektedir.
2.2 Değer Zinciri
Firmanın işlevleri ve stratejik değer etkilerini incelemek amaçlı strateji analiz
modelidir. Firma işlevleri birincil ve ikincil (alt yapı işlevleri) olarak ikiye ayrılır.
Şekil 3’te değer zincirinde altyapı işlevleri, birincil hizmetleri kapsayacak şekilde
yatak olarak belirtilen işlevlerdir. Bunlar firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi,
teknoloji geliştirme ve satın almadır.
46
Şekil 3 Değer Zinciri (Baş, 2012)
Firma faaliyetleri için değer zincirini belirledikten sonra paydaşları için de bu
analizi yapar ve sonrasında stratejisini belirler.
2.3 Kaynak Tabanlı Yaklaşım
Kaynak tabanlı yaklaşım, stratejik avantajın firmanın kaynaklarından
kaynakladığı görüşünü savunmaktadır. Firma kaynakları için belirli özellikleri
sağladığı takdirde sürdürülebilir rekabetçi stratejik bir konum elde edebilir. Kaynak
tabanlı yaklaşım, stratejiyi belirlerken firma içerisinde dışarıya doğru bir yön izler
(Erol & İnce, 2012).
47
Şekil 4 Kaynakların Özelliği ve Sürdürülebilir Rekabet Avantajı
. (Erol & İnce, 2012, s. 103).
Kaynakların özellikleri (Hedman & Kalling, 2002, s. 80):
- Nadirlik
- Değer
- Taklit Edilemezlik(Taklit edilme maliyeti)
- İkame Edilemezlik(Örgütleme-Yönetim maliyeti)
3 BÖLÜM: BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ – İŞLETME STRATEJİLERİ UYUMU
3.1 Tanım
Strassmann’a (1998) göre stratejik uyum, BT ve kabul edilen finansal
performans ölçütlerinin arasındaki pozitif bir ilişki gösterme kapasitesidir. Tanımda
dikkat edilmesi gereken nokta BT proje yöneticilerin birçok başarı ölçütünün
48
olabileceği fakat iş dünyası ile bu ölçütlerin aynı hizada bulunması açısından tek bir
ortak sayıya inmek gerektiğinde bu ölçütün finansal olması gerektiğidir. Her ne
kadar bu yaklaşım tutarlı gibi gözükse de bilişim teknolojilerinin entelektüel
sermayeye katkılarının ve sinerjik etkilerinin finansal ölçümlerini yapmak oldukça
zordur. Bununla beraber BT’nin var olan hizmetlerin bakım ve sürekliliğini sağlama
gücünü finansal olarak ölçmek zordur çünkü BT hizmetlerinde yaşanabilecek olası
bir kesinti riskinin sonuçları olarak iş hizmetlerinin yürütülememesinin söz konusu
olabilir. Olası kesintinin gerçekleşmesi sırasında BT hizmetinin başarılı bir şekilde
tekrar çalışır hale getirilmesindeki başarıyı ve BT biriminin bu potansiyelini finansal
olarak ölçmek zordur. Sonuç olarak salt finansal ölçütlere bakılarak bilişim
teknolojileri stratejilerinin uyumundan söz etmek yeterli değildir.
BT/İş stratejilerinin uyumuna bir başka bakış açısı da kavramın temellerini
atan Henderson ve Venkatman tarafından yapılmıştır. Açıklama iki temel varsayım
üzerine kurulmuştur. Varsayımlardan birincisi ekonomik performans,
organizasyonun pazardaki rekabetçi konumu ve uygulamayı destekleyen uygun
yönetim yapısının tasarımı stratejik uyumla doğrudan ilişkilidir. İkinci varsayım ise
bu stratejik uyumun dinamik bir yapıda olduğu, alınan kararların birbirine benzeyen
olaylar meydana getireceği ve bu olayları takiben de tepkilerin ortaya çıkacağıdır
(Henderson & Venkatraman, 1993). Diğer bir deyişle stratejik uyum anlık bir olay
değildir, daha çok devam eden değişim ve adaptasyon içeren bir süreci ifade eder.
Microsoft’un bir araştırmasında ise BT hizmet stratejilerinde uyumu
sağlayabilmek için problemler, girdiler ve çıktılar olarak aşağıdaki değerlendirme
yapılmıştır (Microsoft TechNet, 2008):
Anahtar Problemler:
49
Örgütün misyonu nedir? Farklılaştırma stratejilerini gerçekleştirirken
yaratıcı ürünler kullanmakta mıdır, müşteri ilişkileri için kullandığı
sıra dışı uygulamaları var mıdır veya optimize maliyet yapıları
kullanılmakta mıdır?
Örgütün hedefleri nelerdir? BT bu iş hedeflerini desteleyerek kendi
hedeflerini nasıl belirleyebilir?
Organizasyon, kar amacı gütmeyen bir örgüt veya bir kamu kurumu
mudur? İşleyişini kanunlarla mı yoksa kamu anlaşmalarıyla mı
belirlemektedir?
İş stratejilerinin ölçümü için nasıl bir metot kullanılmaktadır? Müşteri
memnuniyeti, pazar zamanlaması, kar, yeni ürün kavramlarından
hangisine önem verilmektedir? BT bu hedeflere olan desteğini
göstermek için nasıl bir ölçüm yapmalıdır?
Girdiler:
Orta kademe iş yöneticilerinin ve BT liderlerinin stratejilerin yönünü
belirlemekteki sorumluluğu ve bağlılığı.
Puantaj cetvelleri, iş planları, hissedar raporları ve stratejik yol
haritaları.
Benzer iş tiplerinde hangi iş süreçlerinin ortak olabileceği konusunda
anlayış.
Hangi süreç ve işlevlerin fark yaratacağı ve özgün değer ekleyeceği
anlayışı.
Çıktılar:
50
BT organizasyonun misyonu, rolü ve görevlerini içeren bir vizyon
ifadesi.
Kurumun hedef ve görevlerine uyumlu hale getirilmiş BT hedef ve
görevler kümesi.
Microsoft bu bilgiler ışığında uygulama önerisi olarak BT ve iş örgütlerinin
üst yöneticilerinden oluşan bir strateji grubu oluşturulmasını önermekte ve bu gruba
ileri görüşlü, saygı duyulan, operasyonel anlayışı olan ve BT’ye karşı sorumlu
kişilerin eklenmesini tavsiye etmektedir.
Bütün bu uyumlu hale getirme tanımlarının ortak noktası iş stratejilerinin
parçalarının BT stratejileri içerisinde yer almasıdır. Bu amaç doğrultusunda BT’nin
misyon ve hedeflerinin belirlenmesi sırasında iş stratejisinin her zaman gözetilmek
zorunluluğu doğacaktır. Stratejik uyum konusunda belirtilen tanımlar problemin
çözümünden çok problemi ve problem hatlarını belirlemeyi amaçlamıştır. Genel
hatları belirtilen stratejik uyum farklı uzmanlık alanlarını kapsaması sebebiyle
oldukça karmaşık bir süreçtir. İş süreçleri ve BT stratejileri tek tek ele alındığında
bile üstesinden gelinmesi zor bir durum iken iki stratejinin uyumunun sağlanması
doğal olarak çok daha karmaşık ve farklı zorlukları olan bir süreçtir. Bu zorluklardan
biri BT süreçlerinin yönetilmesinin çoğunlukla iş süreçlerinin yönetilmesine göre
farklılıklar göstermesidir.
3.2 Stratejik Uyum Modeli (Strategic Alignment Model)
Stratejik uyumun incelenmesinde birçok araştırmanın temel aldığı 1989
yılında Henderson ve Venkatraman (1989) tarafından ortaya atılan model ele
alınacaktır. Bu modelin amacı stratejik uyumu anlamaya çalışan örgütlere bakış
açıları sunmaktır. Bu kapsamda model ile iş ve bilişim teknolojileri boyutları ve bu
51
boyutlar arasındaki bağlantının kavramsallaştırılması amaçlanmıştır. Çalışmada
incelenen ilişkiler (Şekil 5):
1. Stratejik Entegrasyon: Stratejik entegrasyon firmanın iç ve dış boyutları
arasındaki ilişkiyi irdeler. İç boyut örgüt yapısını ifade ederken dış boyut ise
rekabetçi ortamı ifade etmektedir.
2. İşlevsel Entegrasyon: Firmanın bilişim teknolojileri ve iş stratejileri
arasındaki ilişkiyi ifade eder.
3. Çapraz Entegrasyon: Firmanın iç ve dış boyutların birbirleriyle ilişkisini ifade
eder.
(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 5)
Şekil 5’te stratejik uyum modeli iş ve bilişim teknolojileri boyutları altındaki
dört alanda incelenmiştir. Alanlar stratejik uyum aranırken irdelenmesi gereken
Bağlantı Otomasyon
İş Stratejisi
Bilişim
Teknolojileri
Stratejisi
Örgütsel Mimari
ve Süreçler
Bilişim
Sistemleri
Altyapısı ve
Süreçleri
İş BT
o
Dış
Stratejik
Entegrasyon
İşlevsel
Entegrasyon Stratejik Entegrasyon
İşlevsel
Entegrasyon
Çapraz Kapsam Entegrasyonu
Açıklam
a
Şekil 5 Stratejik Uyum Modeli
52
alanları ifade etmektedir. Her alan başarılı bir BT stratejisi için uyum içerisinde
çalışması gereken parçalardan oluşmuştur. Alanların içerdiği bu parçalar şu
şekildedir:
İş Stratejisi
o İş Kapsamı
Mimari ve Süreçler
o Yönetim Yapısı
o Süreç
o Yetenekler
Bilişim Sistemleri (BS) Altyapısı ve Süreçler
o BS Altyapısı
o Süreç
o Yetenekler
3.2.1 Stratejik Uyumun Dört Temel Unsuru
3.2.1.1 Çapraz Alan Entegrasyonunda Tutarlılık
Stratejik uyum modeli, önceki modellerin uyumu sadece stratejik entegrasyon
veya işlevsel entegrasyon olarak ele aldığını ve bu iki değişkenli uyum modellerinin
BT-iş stratejileri arasındaki ilişkiyi açıklamada yetersiz kaldığını belirtmiştir.
Stratejik uyum modeli, iki değişkenli modellerdeki yetersizlikleri çapraz alan
entegrasyonları vasıtasıyla ortadan kaldırma fikrini ortaya atmaktadır. Çalışmada
tutarlılık kavramı ortaya atılmış ve tutarlılığın, işlevsel ve stratejik ilişkilerin
toplamından oluşması gerektiği şeklinde ifade edilmiştir (Henderson &
Venkatraman, 1989) .
53
İş stratejileriyle örgütsel mimari alanlarının entegrasyonunda, firmanın
çevresiyle olan stratejilerinin, firma iç stratejileriyle uyumu incelenmektedir. Bu
entegrasyonun incelenmesi, her ne kadar firmanın rekabetçi stratejilerinin örgütsel
yapıda etkili olmasına yardımcı oluyor olsa da BS altyapı stratejilerinin
belirlenmesinde bir etkisi olmayacağı için teknolojik altyapının etkilerinden mahrum
olacaktır.
İş stratejileri ile BT stratejilerinin entegre edilmesinde ise örgütsel yapıların
BT stratejileriyle ilişkisi yeterince belirtilmediği ve iş stratejileriyle BS altyapısı
arasındaki uyum irdelenmediği için stratejilerin uygulanması sınırlı kalacaktır.
3.2.1.2 Çapraz Alan Entegrasyonunun Sekiz Perspektifi
Stratejik uyum modeli Tablo 3’te gösterilen stratejik alanlar arasındaki sekiz
farklı perspektifi kapsamaktadır. Perspektifler hem yatay hem de dikey entegrasyonu
barındırmaktadır. Diğer bir deyişle her perspektif işlevsel ve stratejik entegrasyonun
birleşmesinden oluşmuştur.
Tablo 3 Stratejik Uyum Entegrasyonlar
İsim Çapraz-Etki
Alan
Entegrasyonu
Temel Etki
Alanı
Planlama
Yönü
Çapraz Etki
Alan Uyumu
(1)Teknolojiden
Faydalanma
Teknoloji Yukardan-
Aşağı
Otomasyon
(2)Teknoloji
Kaldıracı
Strateji Yukardan-
Aşağı
Bağlantı
(3)Stratejik
Uygulama
Strateji Yukardan-
Aşağı
Bağlantı
(4)Teknoloji
uygulaması
Teknoloji Yukardan-
Aşağı
Otomasyon
54
(A)Örgütten
Faydalanma
Örgüt Aşağıdan-
Yukarı
Otomasyon
(B)Örgüt
Gereksinimleri
Örgüt Aşağıdan-
Yukarı
Otomasyon
(C)Bilişim
Sistemleri
Kapasitesi
B.S. Aşağıdan-
Yukarı
Bağlantı
(D)Bilişim
Sistemleri
Gereksinimleri
B.S. Aşağıdan-
Yukarı
Bağlantı
(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 18)
Perspektiflerin her biri temel etki alanı ile başlamaktadır. Temel etki alanı
perspektifin tercihlerindeki sapmayı etkiler fakat bu sapma kabul edilmiş bir
sapmadır. Zira bilinmeyen bir sapmadan ziyade baştan kabul edilen bir sapmadan söz
edildiği için bu sapmanın yan etkileri de tahmin edilebilir olacaktır (Henderson &
Venkatraman, 1989, s. 22-23)
Perspektifler yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı yönlüdür. Yukarıdan-aşağı
(top-down) perspektifler çevresel ve rekabetçi stratejilerin tetiklediği stratejik
kararların içsel stratejileri etkisiyle devam ederken; aşağıdan-yukarıya (bottom-up)
olan perspektifler ise örgütsel veya bilişim sistemleri altyapısının stratejik öğelerinin
tetiklediği stratejik kararların dışsal etkileriyle devam eden perspektifleri ifade eder.
Bütün perspektiflerin ortak yanı hepsinde bir stratejik alanın dikkate alınmamış
olmasıdır.
3.2.1.3 Analizin Bütünlüğü
Henderson ve Venkatraman çalışmalarında (1989) analizin bütünlüğünü iki
temele oturtmuştur:
55
Strateji belirleme süreci bütün dört stratejik alanı da kapsayacak bir döngüden
oluşmalıdır.
Ele alınan çapraz alan entegrasyonu hem yukardan-aşağı hem de aşağıdan-
yukarı strateji uyumunu inceler.
Bu tanıma uygun sekiz adet kapalı döngü Tablo 4’te gösterilmiştir:
Tablo 4 Entegrasyon Yönleri
Tercih Edilen Süreç Alternatif Süreç
Başlangıç
Alanı
Etiket Diyagram Referans
Perspektif
Etiket Diyagram Referans
Perspektif
BT
Stratejisi
Rekabetçi BT
Etkisi
1,B
B/T
Uygulama
4,A
Örgüt Örgütsel BT
kullanımı
A,4 Örgütsel
Talep
B,1
İş
Stratejisi
Strateji
Uygulama
3,D B/T Altyapısı
2,C
B/S B/S Kaynak
Maksimizasyonu
C,2 B/S
Operasyonları
D,3
(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 24)
Stratejik uyum modelinde bu kapalı döngü süreçlerine dair üç gözlem
belirtilmiştir. Gözlemlerden birincisi her strateji belirleme sürecinin bir başlangıç
alanının olduğudur. Her başlangıç alanı için iki adet süreç tanımlanmıştır. Fakat bu
süreçlerden alternatif olarak belirtilenlerin pratik olmadığı çalışmada ifade edilmiştir
(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 24).
Diğer gözlem ise başlangıç alanına bağlı olarak strateji belirleme sürecinin belirli
bir tarafa eğilim göstereceğidir. Dahası bu eğilim bir yandan belirlenen stratejileri
56
güçlendirirken öbür taraftan da zayıflığa sebep olacaktır. Örneğin strateji uygulama
sürecinde rekabetçi stratejilerin uygulanması hem örgütsel hem de BT stratejileriyle
destekleniyor olsa da yenilikçi BT olanakları iş stratejilerini belirlemede faktör
olamayacaktır.
Son olarak tanımlanan kapalı döngü süreçleri dışında bütünsel olmayan
süreçlerde olabilir fakat bu süreçlerin çelişen stratejik kararlarla, gereksiz tekrarlanan
stratejik incelemeler ile uygulamada tutarsızlıklarla karşılaştığı gözlemlenmiştir
(Henderson & Venkatraman, 1989, s. 27).
3.2.1.4 Sürecin Geçerliliği
Stratejik uyum modeli, strateji belirleme sürecinin geçerliliğinin başlangıç
alanından kaynaklanan sapmaların giderilmesiyle sağlanabileceği ileri sürmüştür. Bu
amaçla çift döngüsel bir süreç önermiştir. Çift döngünün kapsadığı çapraz alan
entegrasyonlarının sayısına göre zayıf ve güçlü geçerlilikler tanımlamıştır.
Strateji belirleme sürecinde çift döngülerle amaçlanan stratejinin baştan aşağı
yeniden belirlenmesi değildir. Ana strateji belirleme sürecinde belirlenen standartları
ve kararları sağlamlaştırmak amaçlanmıştır.
Zayıf geçerlilik ana perspektifin irdelediği çapraz ilişkiyi inceleyen, ters
yönde ikinci bir strateji belirleme döngüsüyle sağlanır. Tablo 4’te strateji uygulama
(3,D) ve BT altyapısı (2,C) zayıf geçerliliğe örnek gösterilebilir.
Güçlü geçerlilik ana strateji belirleme süreciyle beraber incelen çapraz ilişki
dışında kalan çapraz ilişkinin de incelendiği ikincil döngüyle oluşur. BT alt yapısı
(2,C) ve örgütsel BT kullanımı (A,4) süreçleri güçlü geçerlilik meydana getiren çift
döngüsel strateji belirleme sürecine örnek gösterilebilir.
57
3.3 Stratejik Uyum Olgunluğun Değerlendirilmesi (Assessing
Strategic Alignment Maturity)
Literatürde bir çok stratejik uyum modeli bulunmaktadır . Stratejik uyum ile
örgütler stratejilerini belirleyecek bakış açılarına kavuşsalar da stratejilerin uyum
dereceleri-olgunluğunu nasıl ölçüleceği problemi ortaya çıkmaktadır. Örgütlerin BT
ve örgüt stratejileri arasındaki uyumda ne konumda olduklarını belirlemeleri
sayesinde uyumu geliştirme üzerine gerçekçi planlar yapabileceklerdir. Gene
uyumun gelişme seviyesinin belirlenmesi ile BT’den gerçekçi olmayan stratejik
faydalar beklenmeyecektir. (Henderson & Venkatraman, 1989; Luftman, 2000)
Stratejik uyum gelişmişlik seviyesinin ölçülmesinde literatüre öncülük eden
ve diğer bir çok modelin temelini oluşturulan Luftman’ın (2000) stratejik uyum
olgunluğu belirleme modeli temel alınacaktır. Luftman bu modelinde stratejik
uyumu, BT stratejilerinin işletme stratejileriyle harmoni içerisinde olması ve işletme
stratejilerinin de BT stratejileriyle harmoni içerisinde olması olarak tanımlamış ve
uyum olgunluğunun BT-İşletme stratejilerinin beraber belirlendiği bir noktaya
evrimleşmesi gerektiğini belirtmiştir. (Luftman, 2000, s. 6,7)
Luftman çalışmasında stratejik uyumun on iki adet bileşeni olduğunu
belirtmiştir. On iki adet bileşen dört temel başlık altında toplanmıştır. Bu ana
başlıklar ve bileşenler, Henderson, (1989) stratejik uyum çalışmasındaki stratejik
alanlara büyük oranda benzemektedir. Luftman’ın çalışmasında belirttiği bileşenler
ve kısaca tanımları şu şekildedir (Luftman, 2000, s. 7,8):
58
I. İşletme Stratejisi
1. İşletme Kapsamı
2. Ayırt Edici Yetkinlikler
3. İşletme Yönetimi:
II. Örgüt Altyapısı ve Süreçleri
4. Yönetimsel Yapı
5. Süreçler
6. Yetenekler
III. BT Stratejisi
7. Teknoloji Kapsamı
8. Sistematik Yetkinlikler
9. BT Yönetimi
IV. BT Altyapısı ve Süreçleri
10. Altyapı (Mimari)
11. Süreçler
12. Yetenekler
Luftman’ın stratejik uyum elemanlarını tanımlamasıyla Henderson ve
Venkatraman’nın (1989) bu bileşenleri tanımlaması benzerlik gösterdiği ve daha
önceki bölümlerde bu bileşenler detaylı olarak incelendiği için tekrar
açıklanmayacaktır fakat burada benzer bileşenlerin bir kez daha Luftman tarafından
tespit edilmesi çalışmaya kavramsal temel oluşturması açısından önem arz
etmektedir.
59
4 BÖLÜM: UYGULAMA
Araştırmanın konusu BT-İş Stratejileri uyumumun olgunluğunun ölçülebilirliği
olarak seçilmiştir. Bu amaçla Luftman’ın kullandığı ölçüm modeli ve Henderson ve
Venkatraman’ın (1989) kullandığı stratejik uyum modeli temel alınmıştır.
Luftman (2000) modeli uygularken veri toplama sürecinde yönetici seviyesindeki
çalışanları hedef almıştır ve delphi araştırma yöntemini seçmiştir. Delphi yöntemini
kullanarak birkaç döngüde farklı disiplinlerdeki yöneticilerin sorularının cevaplarını
tartışarak ortak bir noktada buluşmasını sağlamıştır. Araştırmadaki bir çok soru
teknik detaylar barındırmaktadır fakat buna rağmen araştırma yöneticilere yönelik
yapılmıştır. Üst düzey yöneticilerin teknik detaylara hakimiyetinin az olacağı hesaba
katılmamıştır. Bu durumla birlikte yöneticiler stratejileri belirleyen taraf olmaları
dolayısıyla stratejilerin uygulanmasındaki başarıyı ölçmede yanlı olabilmektedirler.
Stratejik uyumun, örgütsel yapıda yönetim yapısının yatay biçimde genişlediği
örgütlerde daha yüksek olduğu ve bu tarz örgütsel yapılarda(yönetim hiyerarşisinin
yatay biçimde genişlediği) stratejileri belirleme sürecinde kurum çalışanlarının daha
fazla yer alması beklendiği düşünüldüğünde, Luftman’ın araştırması veri toplama
aşamalarında yöneticilerin yönelimlerinden dolayı hatalara maruz kalmaktadır.
Bu araştırmada Luftman’ın modelindeki sorular Henderson ve Venkatraman’ın
modeliyle detaylandırılmıştır ve kurumdaki yöneticilerden ziyade beyaz yakalı
çalışanlara ve alt düzey (stratejilerin uygulanmasından sorumlu) yöneticilere bu
sorular yöneltilmiştir. Hedef kitlenin seçilmesindeki sebepler : Sadece planlama gibi
üst düzey bilgiye sahip kişilerden ziyade planlama ve strateji belirleme sonuçlarından
direkt etkilenen kişilerin de seviye belirleme aşamasına katılması gerektiği
varsayımıdır. Zira kavramsal olarak temel alınan modellerdeki hiç bir kriter sadece
60
üst düzey planlama ve strateji belirleme faaliyetlerinden oluşmamaktadır. Bu
faaliyetlerin operasyonel etkilerini, süreçlerini de içermektedir. Bununla birlikte
planlama ve strateji belirleme her ne kadar üst düzey bir faaliyet gibi görünse de bu
faaliyetlerin gerçekleşmesinde örgütün çalışanları yer almaktadır.
Sonuç olarak araştırmanın amacı, BT-İş stratejileri uyumu olgunluğunun
seviyesinin belirlenmesinde Luftman’ın modelinin alt düzey çalışanlar seviyesinde
uygulanabilirliğini yapısal eşitlik modeli içerisindeki doğrulayıcı faktör analizi
metoduyla test etmektir. Bu yüzden araştırma sırasında verinin toplanacağı örgütün
bilişim teknolojileri stratejisinin olması gerekmektedir. Bu ihtiyaca bağlı olarak
kurumda bilişim teknolojileri çalışanlarının sayısının kurum çalışanlarına oranı
dikkate alınarak hedef şirket belirlenmiştir. Şirketin kimliğini belirleyici detaylar
araştırmada verilmeyecektir fakat şirketin seçilmesindeki sebepler araştırma metodu
kısmında detaylandırılacaktır.
4.1 Araştırma’nın Önemi
Bilişim teknolojilerinin iş stratejileriyle uyumu ve bu uyumun ölçülmesi
üzerine literatür oldukça kısıtlıdır ve bununla birlikte Türkçe literatür neredeyse yok
denecek seviyededir. Bununla birlikte Türkiye’de stratejik uyumun ölçülmesi veya
modellenmesi üzerine bir araştırmaya rastlanılmamıştır.
Araştırmaya kuramsal temel oluşturan Luftman’ın uyum gelişmişlik seviyesi
ölçüm modeli, yöneticilerin görüşlerinin alınarak veri oluşturulmasına dayalıdır.
Dolayısıyla yöneticilerin algısının oluşturacağı sapmaya açıktır. Diğer bir deyişle
literatürdeki araştırmalar örgütün geneline yayılmamıştır. Oysaki stratejik uyum
kriterleri göz önüne alındığında örgütün geneli düşünülmelidir. Zira uyumu azaltan
61
faktörlerden biri de dikey hiyerarşinin artması ve çalışanların planlama ve strateji
kararlarından uzaklaşmasıdır (Luftman, Enablers & Inhibitors, 1998).
Olgunluğun seviyesinin ölçümü ve stratejik uyum modelinin bir bütün olarak
incelendiği sayısal araştırma sayısı da literatürde azdır. Diğer bir konu da Luftman’ın
modelindeki kriterlerin her kuruma uygulanabilirliğinin tespitinin nasıl
yapılabileceğine dair bir araştırmayla karşılaşılmamıştır. Kriterlerin olası bir ölçüm
modeli oluşturmada neden dahil edilip edilmeyeceğinin de açıklamasının nasıl
yapılacağı üzerine bir araştırmaya rastlanılmamıştır.
Sonuç olarak bu araştırma, belirtilen bu eksiklere değinerek araştırmanın
önemini vurgulayan aşağıdaki amaçları gerçekleştirmeye çalışmaktadır:
Stratejik uyum olgunluğu seviyesinin bir kurum içerisinde sayısal
yöntemlerle belirlenmesi yönteminin ortaya koyulması ve bu amaçla yapısal
eşitlik modeli yöntemlerini kullanmak,
Kurumun geneline yayılan bir veri toplama yöntemiyle kriterlerin
ölçülmesini sağlamak.
Kuramsal temel alınan model ile sayısal araştırma sonucunda ölçüme katkısı
olan ve olmayan kriterleri stratejik uyum modelini (Henderson &
Venkatraman, 1989) kullanarak açıklamak.
62
4.2 Veri Toplama
Veri toplama yönetimi olarak anket metodu seçilmiştir. Anket veri toplama
yöntemi bilimsel araştırmalarda ana veri yönetimi olarak bir çok otorite tarafından
kabul görmüştür. Anket veri toplama yöntemi: “Bir probleme ilgili olarak çeşitli
kimselerin bilgi, tecrübe, inanış, görüş ve düşüncelerini almak için yapılan
soruşturmadır.” (Sözbilir, 2009) şeklinde tanımlanmıştır. Bu çalışmanın amacı beyaz
yakalı çalışanların algısına dayalı olduğundan hareketle anket yöntemi çalışmanın
amacına uymaktadır.
Anket yönteminin yanı sıra değerlendirilen bir diğer yöntem de mülakat
yöntemi olmuştur. Mülakat yönteminde veriler soruların yüz yüz sorulmasından
sonra ya direkt cevap ya da tartışmaya dayanarak cevaplar alınmasına dayanır
(Ergün, 2010). Mülakat yöntemi soruları açıklama ve alınan cevapların tartışılması
göz önüne alındığında daha kaliteli veri toplama anlamına gelse de çalışanların
zamanının uygunsuzluğu ve bu şekilde veri toplamanın araştırmanın zaman kısıtına
uygunsuzluğu mülakat yönteminin elenmesine yol açmıştır.
Ek-1’de anket soruları detaylarıyla verilmiştir. Anket soruları iki ana gruba
gönderilmiştir : BT çalışanları ve iş birimi çalışanları. Çalışmanın yapıldığı kurumda
yaklaşık olarak bin beş yüz çalışan bulunmaktadır. Bununla birlikte beyaz yakalılar
çalışanların %30’ununa yakınını oluşturmaktadır. Anket uzman kadrosunda
çalışanlara yapılmıştır. Bu amaçla anket BT departmanın yanı sıra iki farklı iş
departmanına gönderilmiştir. İş departmanlarından biri kurumun değer zincirinde ana
işleve oldukça yakın konumda iken diğer departman muhasebe departmanıdır. Anket
iki yüz elli kişiye gönderilmiştir. Ankete yüz sekiz kişi cevap vermiştir. Fakat otuz
dört kişinin cevapları kullanılabilir durumdadır çünkü bu otuz dört kişi
63
dışındakilerin verileri oldukça eksiktir ve katılımcılar en az iki latent değişkeni
ölçmek için kullanılan anket sorularını cevaplamamışlardır.
4.3 Araştırma Yöntemi
Araştırma yöntemi olarak doğrulayıcı faktör analizi (CFA- Confirmatory Factor
Analysis) seçilmiştir. CFA, yapısal eşitlik modeli çalışmalarında kullanılan ve
kurulan modelin veriler tarafından doğrulanıp-doğrulanmadığını belirlemeye
yardımcı olan bir yöntemdir. CFA, teorik temeli kabul görmüş veya temellendirilmiş
teorilere dayanarak karmaşık gerçek hayat problemlerini modelleyen yapıların
verilerle doğrulanmasıdır (Brown, 2011).
CFA, belirttiğimiz gibi yapısal eşitlik modelinde verilerin modelde belirtilen
yapılarla ve faktörle ne kadar uyumlu olduğunu araştırır. Diğer bir şekilde ifade
etmek gerekirse modeldeki düşünülen faktörlerin gerçekte bir etken-faktör olup
olmadığı araştırılır. Yapısal eşitlik modelinde CFA sonrası faktörler arası katsayılar
belirlenir ve doğrusal bir denklem ile modeldeki faktörler ifade edilmeye çalışılır.
(Brown, 2011; Suhr, 2006)
Teze konu olan araştırmadaki amaç ise faktörleri kullanarak bir denklem elde
etmekten ziyade teorilerle tespit edilen faktörlerin gerçek hayat verileriyle
doğrulanıp, doğrulanmadığının tespitidir. Dolayısıyla CFA, bu araştırma için uygun
araştırma yöntemi olarak tespit edilmiştir.
Diğer regresyon araştırma yöntemlerinin neden kullanılmadığı sorusu bu
aşamada akla gelmesi gereken bir sorudur. Bununla birlikte CFA ve yapısal eşitlik
modellerinin çekirdeği de çoklu-regresyon yöntemlerine dayanmaktadır. CFA’nın
64
amacı faktörlerin artmasıyla uygulamada ve anlaşılabilirlikte yaşanabilecek bu
dezavantajları ortadan kaldırmaktır.
Araştırmanın kapsamı doğrultunda CFA hakkında temel bilgiler verilecektir fakat
CFA’yı ve nasıl kullanıldığını anlatmak hem araştırmanın kapsamı dışındadır hem de
amacını gerçekleştirmekten uzaktır. Bağımlı-bağımsız değişken, varyans, kovaryans
vb. istatistiksel genel kavramlar CFA yönteminde de kullanılmaktadır fakat bu
kavramlara ek olarak gizli değişken kavramı CFA’da dikkat çekmektedir.
CFA’nın en önemli temel bileşenleri ölçülebilen (gözlemlenebilen) değişkenler
ve örtük (latent) değişkenlerdir. Ölçülebilen değişkenler, direkt olarak ölçülen veya
gözlemlenen değişkenlerdir. Örtük değişkenler ise direkt olarak ölçülmeyen fakat
birden fazla ortak değişkene bağımlı olan yapılardır (Suhr, 2006). Örtük değişkenler
birden fazla ölçülebilen değişken ile ilişkili olmalıdırlar. Zira örtük değişkenlerin tek
bir ölçüme dayandırılması tahminlerin gücünü ve ifade yeteneğini azaltır. Bu amaçla
CFA’da örtük değişkenlerin en az üç ölçülen değişken ile ilişkilendirilmesi beklenir
(Brown, 2011).
Sonuç olarak CFA’nın uygulanması şu aşamalarda gerçekleşir (Iyer & Loxton,
2008):
1. Kuramsal teorik araştırma yapılır,
2. Teoriye dayalı varsayımlar geliştirilir,
3. CFA için ölçülen, örtük değişkenler ve bunlar arasındaki ilişkileri
gösteren ölçme modeli çıkarılır,
4. Veri toplanır,
5. Toplanan verilerin modele uygunluğu çeşitli yöntemlerle test edilir.
65
Araştırmada kullanılacak kuramlar daha önceden de belirtildiği gibi stratejik
uyum olgunluğu ölçüm modeline (Luftman, 2000) ve stratejik uyum modeli
(Henderson & Venkatraman, 1989) dayandırılmıştır. CFA sonucunda modelin CFA
uyumluluk ölçütlerine uyumluluğu kontrol edilecektir. Böylece model belirtilen
örtük değişkenlerin stratejik uyum seviyesinin ölçümünde kullanılabilirliği
araştırılmış olacaktır. CFA için model aşağıda belirtilmiştir:
Şekil 6 Temel Model
Şekil 6’te temel model gösterilmiştir. Model CFA’da olması gerektiği gibi
Luftman, Henderson ve Venkatraman’ın çalışmalarında kabul görmüş teorilere
dayandırılarak oluşturulmuştur. Modeldeki hipotez BT ve iş stratejilerinin
uyumundaki gelişmişlik seviyesinin altı faktör ile ölçülebileceğidir. Modelde
belirtilen altı faktörün bir ile beş arasında bir seviyede olması gerektiğini belirtir ve
faktörler arasında bir uzlaşma olması gerektiği iddia edilir. Diğer bir şekilde ifade
66
etmek gerekirse faktör arasındaki kovaryans ve korelasyon yüksek olmalıdır ki bu da
istatistikte yakınsak geçerlilik olarak ifade edilmektedir. CFA bu hipotezleri test
etmek için biçilmiş kaftandır. Çalışmada stratejik uyumu etkileyen faktörler
incelenecektir dolayısıyla CFA’da kullanılacak model Şekil 7’da belirtilmiştir.
Belirtilen modeldeki değişkenlerin açıklamaları Ek-1 ve Ek 3’te bulunabilir. Şekil
7’da değişkenler arasında faktör yüklerinin bire sabitlendiği görülmektedir. Bu
durum AMOS yazılımının çalışabilmesi için gereklidir.
Şekil 7 Stratejik Uyum Ölçüm Modeli
Çalışmanın bundan sonraki aşamasında Şekil 7’da sunulan modelin veri ile
uyumluluğu AMOS yazılımı kullanılarak tespit edilecektir. AMOS yazılımında
belirtilen uyum indeksleri kılavuzluğunda modelde değişimler yapılacak ve
modeldeki bu değişimlerin sebepleri modeli meydana getiren teorilerle
açıklanacaktır. Amaç model uyum endekslerini optimal seviyeye getirmektir.
67
Analizde kullanılacak model uyum ölçütleri (indeksleri) (Iyer & Loxton, 2008)
(Hair et al, 2010, s. 654):
Tablo 5 CFA Model Uyum Ölçütleri-Indeksleri
Ölçüt Kabul Edilebilir Sınırlar
Chi-Square/df (Cmin/df ) < 3 iyi;
< 5 Kabul edilebilir
p-değeri > 0.05
CFI > 0.95 Çok iyi;
> 0.90 Beklenen
> 0.80 Bazen kabul edilebilir
RMSEA < 0.05 İyi
< 0.10 Orta
> 0.10 Kötü
Model uyumluluk derecelerinin kısaca açıklamak gerekirse :
Cmin/df: Hesaplama yöntemlerine göre elde edilen en düşük uyuşmazlığın
serbestlik derecesine oranıdır. Bu değer bire (1) yaklaşıkça modelin uyumluluğunun
arttığı bir çok kaynak tarafından kabul edilmektedir.
p-değeri: CFA analizinde Cmin (en düşük uyumsuzluk) değerinde bir
uyumsuzluk yaşama ihtimalini ifade eder. Başka bir biçimde ifade etmek gerekirse p
değeri veriler ile model arasında yaşanan aşırı farklılıkların yaşama ihtimalini ifade
eder. Değerin çok düşük olması verinin gerçekçi olmadığını ifade eder zira verilerin
68
model ile tam uyum sağlaması olamayacak kadar iyi bir durumdur . ( Muthén &
Muthén , 2008, s. 73)
CFI (Comparative Fit Index): Karşılaştırmalı uyum indeksi anlamına
gelmektedir ve değer bire yaklaştıkça uyumun arttığı kabul edilir. Veri ile hipotezde
geliştirilen model arasındaki uyumsuzluğu örneklem boyutundaki problemleri
normalize ederek analiz etmekte kullanılır.
RMSEA (Root mean square error of approximation): Tahminin karekök
ortalama hatasıdır. Gerçek veriyle tahmin edilen model arasındaki farkı ölçmede
örneklem boyutundan kaynaklanan hataların üstünden gelerek ölçen bir değerdir.
Toplanan verilerle model AMOS yazılımında çalıştırıldığında Şekil 8’deki
yüklemeler elde edilmiştir. Modelin verilerle ilk çalıştırıldığında elde edilen sonuç
olduğu için belirtilmiştir. Bu aşamadan sonra Yüklemeler ve indekslere bakılarak
model üzerinde modifikasyonlar yapılacaktır. Sonuç olarak elde edilen optimum
model sonuç kısmında verilecektir. Yapılacak işlemler her aşamada şu şekilde
gerçekleşecektir :
1. AMOS yazılımı modelle çalıştırılacak,
2. Ölçülebilen değişkenler ile latent değişkenlerin yüklemeleri incelenecek
yüksek 0,6’dan düşük yüklemeler elenecektir.
3. Hatalar arasında kovaryans kurulup kurulamayacağı indekslere bakılarak
araştırılacaktır. Kurulabilen kovaryanslar model tekrar çalıştırılacaktır.
4. Tablo 5’de indeks değerlerine ulaşılıncaya kadar bu işlemlere devam
edilecektir.
69
Şekil 8 Model Aşama 1
Şekil 8 Model Aşama 1 incelendiğinde kırmızı yuvarlak ile işaretlenmiş
faktörlerin düşük yüklendiğini görülmektedir. Diğer bir deyişle veriye göre belirtilen
gözlemlenen değişkenler faktörleri etkilemesi düşüktür. Bu adımda faktör
yüklemesindeki taban limiti 0.6 belirlenmiştir. Bu taban limit çalışmalar arasında
farklılık gösterse de genel olarak 0,6’nın kabul edilebilir bir sınır olduğu yönündedir
(Gaskin, 2011) (Iyer & Loxton, 2008). Düşük yüklemeli faktörler modelden
çıkartılmaktadır. Çünkü bu faktörlerin modeli açıklama gücü düşüktür ve modelin
uygunluğunu düşürmektedirler.
70
Şekil 9 Model Aşama 2
Düşük yüklemeli değişkenler modelden elendikten sonra tekrar AMOS
çalıştırılmıştır ve Şekil 9 Model Aşama 2 elde edilmiştir. Faktör yüklemelerini tekrar
incelediğimizde halen 0,6 limitinin altında yüklemeler gözlemlenmiştir. Bu
yüklemeler de daha önceden belirtilen sebeplerle kaldırılmıştır.
71
Şekil 10 Model Aşama 3
Şekil 10 Model Aşama 3’te limit yükleme değerinden düşük yükleme
değerlerine rastlanmamıştır fakat CFA analizimizin sonucunda hedefimiz yakınsak
geçerlilik (convergent validity) elde etmek olarak belirtilmişti diğer bir ifade ile
faktörlerimizin birbiriyle ilişkili olduğunu görmek idi. CFA’da yakınsak geçerlilik
faktörler arasındaki kovaryanslar gözlemlenebilmektedir (Trochim, 2006). Şekil 10
Model Aşama 3’te açıkça gözlemlenmektedir ki mimari faktörü diğer değişkenlerle
düşük kovaryans içerisindedir. Bu sebeplerle mimari faktörünü modelimizden
çıkartmamız gerekmektedir.
72
Şekil 11 Model Aşama 4
Şekil 11 Model Aşama 4’te ise limit yükleme değerinin altında yüklemeler
gözlemlenmiştir. Bu etmenlerde çıkarılarak tekrar AMOS çalıştırılmıştır. Şekil 12
Model Aşama 5 elde edilmiştir. Faktör yüklemeleri ve kovaryanslar gayet iyi duruma
geldiği gözlemleniştir. Bu aşamada artık AMOS ’un modifikasyon indekslerine
incelenmiş fakat hatalar arasında modelin fitliğini arttıracak bir bulguya
rastlanamamıştır. Bu durumda standartlaştırılmış artık değerler kovaryans matrisi
incelenerek yüksek artık değeri olan faktörler modelden elenecektir. Her eleme
sonrası model uyum kriterlerindeki gelişim gözlemlenecek ve olabildiğince faktörler
korunarak optimum model uyum değerleri elde edilmeye çalışılacaktır.
73
Şekil 12 Model Aşama 5
Şekil 12 Model Aşama 5 model uyum değerleri Tablo 6 Model (Aşama 5 )
Uyum Ölçüt-İndeksleri belirtilmiştir. Tablo 10 Standartlaştırılmış Artık Değerler
Matrisi - Aşama 5 incelendiğinde iletişim 4’ün matristeki değerlerinde yükseklik
görülmüştür(>1). Dolayısıyla iletişim 4 modelden çıkartılarak yeni model uyum
faktörleri belirlenecektir.
Tablo 6 Model (Aşama 5 ) Uyum Ölçüt-İndeksleri
Ölçüt Değer Değerlendirme
Chi-Square/df
(Cmin/df ) 1,375 İyi
p-değeri 0,001 Kötü
CFI 0,854 Kabul edilebilir
RMSEA 0,110 Kötü ama kabul edilebilir.
74
Şekil 13 Model Aşama 6
Tablo 7 Aşama 6 Uyum Değerleri tablosunda Şekil 13 Model Aşama 6 için
değerler belirtilmiştir. Modelde daha iyileştirmeler yapılabileceği görülüyor. Bu
amaçla Tablo 11 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 6
incelendiğinde yönetim 4’ün matristeki değeri yüksek olması sebebiyle
çıkarılmıştır. Burada yönetim 5 değişkeni de göze batmaktadır fakat yönetim
4’ün değerlerinin daha yüksek olması ve modelde olabildiğince faktör
barındırmak istenmesi sebepleriyle bu değişken bırakılmıştır. Bununla beraber
model uyum indekslerinde e18-e19 arasında düzeltme önerisi görülmektedir.
Aynı faktöre bağlı hatalarda kovaryans kurulabileceği sebebiyle bu hatalar
arasında da kovaryans kurulmuştur.
75
Tablo 7 Aşama 6 Uyum Değerleri
Ölçüt Değer Değerlendirme
Chi-Square/df (Cmin/df ) 1,254 Çok İyi
p-değeri 0,022 Kötü
CFI 0,903 İyi-Beklenen
RMSEA 0,090 İyi-Orta
Şekil 14 Model Aşama 7
Aşama 6’da tespit edilen değişiklikler Şekil 14 Model Aşama 7’ye
yansıtılmıştır ve Tablo 8 Aşama 7 Uyum Değerleri elde edilmiştir. Uyum
değerleri değerlendiresinde oldukça iyi model uyumluluğu değerleri
gözlemlenmiştir. Bundan sonra yapılan değişikliklerde model uyum değerlerinin
76
daha iyiye gitmediği gözlemlenmiştir. Sonuç olarak aşama 7 modelin en son hali
olarak kabul edilmiştir.
Tablo 8 Aşama 7 Uyum Değerleri
Ölçüt Değer Değerlendirme
Chi-Square/df (Cmin/df ) 1,209 Çok İyi
p-değeri 0,057 İyi
CFI 0,926 İyi-Beklenen
RMSEA 0,082 Ortalama
CFI ve RMSEA değerlerinin istenen değerlerden bir miktar daha yüksek
olduğu görünmektedir. Örneklem boyutunun küçüklüğü dikkate alındığında bu
indekslerdeki sapmaların varlığı beklenen bir durumdur. CFI değeri 0.95’ten fazla
çıkması mükemmele yakın bir uyumu ifade etmektedir fakat örneklem boyutumuzun
küçüklüğü düşünüldüğünde ufak sapmaların mükemmel bir uyumu engellemesi
anlaşılabilir bir durumdur. RMSEA’in 0.05’ten büyük olması çok iyi uyum
olduğunu , model ile veri arasındaki uç farklılıkların az olduğunu ve modelin görece
verideki artık değerlerden az etkilediğini belirtir. Örneklem boyutu burada da etken
bir hal alıyor çünkü verimizdeki uç değerler RMSEA’ın bu değerlere olan
hassasiyetini arttırmaktadır.
Sonuç olarak her latent(gizli-örtük) değişken için elenen ve modelde kalan
ölçülebilir değişkenler Tablo 9’da verilmiştir.
77
Tablo 9 Stratejik Uyum Gelişmişlik Seviyesi Ölçüm Modeli Faktörleri
İletişim
Modele dahil olanlar
iletişim1 BT’nin kurum farkındalığı
iletişim2 Kurumun BT farkındalığı
iletişim3 Kurum içi ve kurumlar arası öğrenme
Modelden elenenler
İletişim4 Protokolün Sıkılığı: Örgütlerin iletişim biçimindeki rahatlık
İletişim5 Bilgi Paylaşımı
İletişim6 İletişimin derinliği ve etkisi
Yetkinlik/Değer Ölçümü
Modele dahil olanlar
deger1 BT ölçütleri
deger3 Dengeleyici ölçütler
deger6 Sürekli iyileştirme
Modelden elenenler
deger2 İş ölçütleri
deger4 Hizmet Anlaşmaları
deger5 Performansın belirlenmesi (Benchmarking)
Yönetim
Modele dahil olanlar
yönetim1 İşletme stratejik planlama
yönetim2 BT stratejik planlama
yönetim5 BT yatırımları yönetimi
yönetim7 Önceliklendirme süreci
Modelden elenenler
yönetim3 Örgüt yapısı- kontrol yapısı
yönetim4 İşletme bütçe oluşturulması
yönetim6 Yönlendirici kurul
Ortaklık
Modele dahil olanlar
ortaklık1 BT değerine işletme bakış açısı
ortaklık5 BT-İş arasındaki güven/ilişki biçimi
ortaklık6 BT ile iş arasındaki ortaklık yapısına kurumsal destek
Modelden elenenler
ortaklık2 BT’nin işletme stratejilerinin belirlenmesindeki konumu
ortaklık3 Ortak amaçlar, riskler
ortaklık4 BT yönetim programı
Yetenekler
Modele dahil olanlar
yetenekler1 İnnovasyon, girişimcilik
yetenekler3 Yönetim tarzı
yetenekler4 Değişime açık/hazır olma
yetenekler6 Alanlar arası eğitim, farklı disiplinlerde eğitim
yetenekler7 Örgütte BT’ye güven ortamı
Modelden elenenler
yetenekler2 Gücün odağı
yetenekler5 Kariyer değişimi, örgütler arası geçiş
78
4.4 Kısıtlar
Soruları yanıtlayanlara sorular ile ilgili olarak görüşleri sorulduğunda soruların
zor olduğu, çok fazla soru olduğunu, bazı terimlerin tam anlaşılamadığını ve teknik
konularda yetersiz kalındığını belirtmişlerdir. Bunun sebebi olarak soruların
İngilizce kaynaklı olması ve Türkçe literatürün henüz BT yönetimi alanında
yeterince olgunlaşmamasına bağlı olarak Türkçe karşılıkların bulunmasında zorlukla
karşılaşılması gösterilebilir. İngilizce terimleri karşılayan tek bir Türkçe terim
olmadığı için terimin ne anlama geldiğini açıklamak gerekmiştir. Bu durum da
anketteki soruların cevaplayanlar için anketin yoruculuğunu arttırmıştır.
Bir diğer etmen ise sorulara cevapların yüz yüze mülakat yöntemiyle
toplanılanacak şekilde tasarlanmış olmasıdır. Soruların hedef kitlesi bu işlerin
uzmanları olarak düşünülmüştür. Çünkü sorulara kaynaklık eden çalışmada delphi
yöntemi kullanılmıştır ki delphi yönteminde uzmanlar soruların cevapları üzerinde
ortak bir düşünceye gelinceye kadar tartışmaktadırlar. Dolayısıyla soruların
anlaşılırlığı ve ne ifade ettikleri konusunda ortak bir kanı da delphi yönteminin
doğası gereği oluşur.
Çalışmadaki amaç daha önce de belirtildiği üzere firmaların BT-İş stratejilerinin
uyum seviyesini belirlemekten ziyade firmaların stratejik uyum olgunluk seviyelerini
etkileyen faktörleri belirlemelerinde kullanacakları model ve bir algoritma ortaya
koymaktır. Çalışma her ne kadar güçlü bir BT departmanı olan bir kurumda yapılmış
olsa da aşağıdaki kapsamla kısıtlanmıştır:
Soruları cevaplayanların faktörlerin özelliklerini anlayışlarındaki farklılık:
Anket hem iş hem de BT çalışanlarına arasında uygulanması sebebiyle
kavramlar üzerinde ortak bir kanaat oluşması zor olmuştur.
79
Kavramlar üzerinde Türkçe literatürün azlığı sebebiyle teknik terimlerin
ifade edilmesinde büyük zorluklar yaşanmıştır.
Olgunluk seviyesindeki düşüş kavramların anlaşılmasında zorluğu da
beraberinde getirmektedir. Bu durumda seviyenin düşmesiyle faktörün
ölçüm gücünü de düşürmektedir fakat bu durum çalışmada yok
sayılmıştır.
Türkçe literatürün darlığına ve ortak kavramların azlığı sorulardaki
cümlelerin uzunluğunun artmasına yol açmıştır. Bu durum soruların
okunmasını ve anlaşılabilirliğini düşürmüştür.
Çalışmaya katılanlar her ne kadar firmanın değer kazandıran
birimlerinden seçilmiş dahi olsa kavramlara olan yakınlıkları ve stratejik
değer konusundaki bilgileri belirli bir düzeyde kabul edilmiştir.
80
5 SONUÇ
Araştırmanın çıkış noktası artık bilişim teknolojilerinin gerekliliği tartışılmaz bir
noktada olmasına rağmen firmaların bilişim teknolojileri stratejileri ve iş stratejileri
arasındaki uçurumdu. Diğer bir ifade bile firma salt BT stratejilerinde başarılı olsa
bile bu durum iş stratejilerine yansıtılamıyordu. BT’nin stratejileriyle iş stratejileri
arasındaki uçurumun varlığı, BT stratejilerinde değer yaratmadan ziyade maliyet
düşürmeye odaklanmaya yol açıyordu. Araştırma bu noktada BT-İş stratejileri
arasındaki bu uçurumun nasıl giderilebileceği ve nasıl tanımlanabileceği sorusu
üzerine başlamıştı.
Araştırma boyunca çıkış noktası olan stratejiler arasındaki uçurumun literatürde
çeşitli modellerle tanımlandığı görüldü. Fakat bu sefer de problem uçurumu
modellenmesinden uçurumun, stratejiler arasındaki ayrışmanın veya uyumun, ne
ölçüde olduğunu ölçmek haline gelmiştir. Literatürde birçok faktör sunulmuştu fakat
bu faktörlerden hangileri inceleme altındaki işletme için kullanılabilir olduğu sorusu
ortaya çıkıyordu. Güvenilir bir ölçüm yapmadan önce hangi faktörler kurum için
geçerlidir ve BT ile iş stratejileri arasındaki uyum ölçülebilir durumda mıydı
sorularına cevap arandı.
Kurum kendisi için geçerli ölçülebilir faktörleri belirledikten sonra uyumu
geliştirmek üzerine planlar geliştirebilecek duruma gelebilirdi. Araştırmada belirtilen
problemler çerçevesinde hangi faktörlerin kurumun BT ile iş stratejileri arasındaki
uyumu ölçebilir olduğunu tespit edilmesi amaçlanmıştır. Bu amaç ile CFA’nın
yönteminin kullanılmasına karar verilmiştir. Literatürdeki uyumu modelleyen ve
uyumun ölçülmesini hedefleyen araştırmalardaki faktörlerden faydalanılarak model
81
oluşturulmuş ve CFA ile bu modeldeki geçerli faktörlerin tespit edilmesi
uygulanmıştır.
İlk model ile kurumdan elde edilen veri arasında direkt uygulamada birçok
değişkenin yüklemelerinin düşük olduğu görülmüştür. Çalışmada kullanılan modelin
direkt olarak kuruma uyması beklenen bir durum değildi zira faktörlerin sayısı
oldukça yüksekti. Bununla birlikte örneklem sayısı oldukça düşük kalmıştır. Veri
toplama acıyla yüz yirmi kişiye yöneltilen soruların bir çoğu boş bırakılmıştı. Sadece
otuz iki kişiden bütün sorulara cevap alınabilmiştir. Geri kalan kişiler anketi ya
yarıda bırakmış ya da bir çok soruyu boş bırakmıştı bu da bu verilerin kullanımını
imkansız hale getirmiştir. Sonuç olarak CFA otuz iki kişilik örneklem grubuna
uygulanabilmiştir.
Çalışmada değişkenler arasında yakınsak geçerlilik sağlanmaya çalışılmıştır.
Çalışmaya temel olan kaynaklar da bu faktörlerin ortak bir seviyede uzlaşması
gerektiğini ifade etmiştir. Fakat bu durum uyumsuzluğun olduğu bir şirkette çok da
gerçekçi değildir. Nitekim bir çok faktör modelden bu sebeple elenmiştir. Diğer bir
ifade ile stratejik uyum için belirlenen faktörlerin hepsinin aynı seviyelerde olması
oldukça zordur. Nitekim diskriminant geçerlilik de bu görüşü savunmaktadır.
Her ne kadar birçok ölçülebilen değişken elenmiş olsa da CFA model uyum
indeksleri ve faktör yüklemeleri kullanılarak model uyumluluğu yeterince yüksek bir
model elde edilebildiği görülmüştür. Bu durum elenen ve elde kalan faktörlerin
incelenmesiyle çok daha iyi analiz edilecektir.
Stratejik uyum ölçüm modelinde elenen ve dahil olan elenen faktörler Tablo
9’da verilmiştir. Çalışmadaki problem stratejik uyumun seviyesini kurum için ne
olduğundan ziyade belirtilen model ile ölçülebilir bir model elde edilip
82
edilememesiydi. Kuramsal olarak temeli bulunan modeli CFA yöntemiyle test
ettikten sonra seviye ölçmek için uygulanabilir model bulabileceğimizi gördük.
Tablo 9’da modele dahil olan faktörler kullanılarak kurumun BT-İş stratejilerinin
uyum seviyesi konusunda bir fikir elde edilebileceği söylenebilir. Kurum şu faydaları
sağlamak amacıyla modele dahil olan faktörleri ve modeli kullanabilir:
Mevcut uyum seviyesini belirtebilecektir.
Gerçekçi uyumu artırıcı hedefler koymak. Bir başka şekilde ifade etmek
gerekirse kurum araştırma sonucunda kendisi için ölçülebilir faktörleri
belirleyerek bu faktörler üzerinde değerlendirmeler yapabilecektir.
Kendisi için elenen faktörler üzerinde çalışarak stratejik uyumu daha
kapsamlı hale getirilmesini sağlayacaktır.
Uyum seviyesini arttırmada plan geliştirebilme ve planların başarısını
ölçebilecektir.
Modele dahil olan faktörler dışında dahil olmayan faktörler de kurum için
faydalı bilgiler sağlamaktadır. Zira CFA’da düşük faktör yüklemeli faktörleri
elemiştir. Bu da elenen faktör ve değişkenler hakkında tutarlı bir görüş olmadığını
göstermektedir. Tutarlı bir görüşün olmaması bu alanlarda belirgin bir politika
izlenmediği, farkındalık oluşturulamadığı, ölçüm yapılan grubun faktörler hakkında
yeterli bilgiye sahip olmadığı sonuçlarına varılabilir.
Çalışmanın sonucunda stratejik uyum seviyesi ölçüm kriterleri kurum
içerisinde üst yönetim seviyesinde olmayanlar arasında ölçülmeye çalışılmıştır.
Görülmüştür ki bu faktörler kullanılarak kurumu seviyesine ölçme amaçlı model elde
edilebilmektedir. Dolaysıyla kurumlar, bu çalışmadaki yöntemi izleyerek kendilerine
83
özel stratejik uyum seviyesi ölçüm faktör modellerini çıkarabilir ve uyumdaki
gelişmeleri takip edebilirler.
Çalışma sonucunda elde edilen modelde mimari faktörü elenmiştir. Bu durumu
açıklamak için Henderson’nın (Henderson & Venkatraman, 1989) stratejik uyum
modelindeki BT mimari ve altyapısı alanını içeren stratejik planlamaların tekrar
incelenmesi mimarinin neden elendiği ve mimari faktörünü etkinliğinin arttırılması
için ne gibi çalışmalar yapılması gerektiği konusunda fikirler verecektir. Diğer bir
yandan da kurum özellikle çıkış(anchor) noktası belirtilen alandan başlayan stratejik
planlamalara ve bitiş noktası bu alanı hedefleyen planlamaları incelenmelidir.
BT mimarisi ve altyapısının diğer alanlara yansımasının kullanıcılar tarafından
hissedilmediği de varılabilecek sonuçlardan biridir. Zira bu faktör genel olarak
teknolojik altyapı ve mimarinin diğer alanları etkilemesi üzerine ölçümlere
odaklanmıştır. Diğer bir ifade ile mimari faktörü teknik detayları olan bir konu
olması sebebiyle iş birimi çalışanları ve BT çalışanları arasındaki anlayış farkı olması
sebebiyle elenmesi beklenen faktörlerden biridir.
Belirtilenler ışığında benzer bir çalışmanın tekrarlanması durumunda soruların
uzmanlardan ziyade kurumun genel çalışan profiline hitap edecek şekilde
tasarlanması daha uygun olacaktır. Bu amaçla bazı değişkenler latent(gizli) değişken
haline getirilebilir. Böylece sorular daha basit birkaç soruya bölünmüş olacaktır.
Böylece sorular hem daha basit hale getirilmiş olacak hem de anlaşıla bilirlikleri
arttırılmış olacaktır
Faktörlerin etkilerinin farklı seviyelerde olabileceği varsayımını kabul eden bir
yöntemle ilerlenip yapısal eşitlik modeli kurularak, uyumu belirleyen doğrusal
denklemler elde edilebilir. Böylece uyumu geliştirmek için faktörler arasında bir
84
öncelik belirlenebilir. Fakat unutulmamalıdır ki böyle bir modelde de uyum
faktörleri arasındaki farklılıktan kaynaklanan stratejik uyumsuzluk da kabul edilmiş
olacaktır ve diskriminant geçerlilik arayan modellerde bu dengesizlikten
kaynaklanan uyum problemleri ele alınmamış olacaktır. Yakınsak geçerlilik ise bu
dengesizliği ortak bir değerde uzlaşma sağlayarak modele katmaktadır. Eğer bir
değer üzerinde uzlaşılamıyor ise ister yüksek ister düşük olsun modele
katılmamaktadır.
85
6 GELECEK ÇALIŞMALAR İÇİN ÖNERİLER
Çalışmada tartışılması gereken bir nokta ise kurumun uyum üzerine
çalışmasından sonra çıkacak yeni modelde önceden dahil olmayan faktörler dahil
olduğunda modelin nasıl etkileneceğinin hesaba katılmasıdır. Bu faktörlere bakış
nasıl olmalıdır? Bu faktörler uyumu arttıracak pozisyonda ise nasıl ele alınmalı veya
azaltacak pozisyonda ise nasıl ele alınmalıdır? Bu faktörlerin modele dahil olmasına
neler sebep olmuştur? Her ne kadar bir dahaki ölçümde uyumda artış beklense de
düşüş olması durumunda da ortaya çıkabilecek ve/veya modelden elenecek faktörler
olabilir. Bu durumların nasıl ele alınacağı da açıklanabilir bir çalışma yapılmalıdır.
Çalışmayı tekrarlayacak firmalar için aşağıda belirtilen adımlar ve öneriler
sunulmuştur:
Firma öncelikle soruları soracağı grubu stratejik değer katan iş
birimlerinden seçmelidir. Burada dikkat edilmesi gereken birimler her ne
kadar direkt strateji üretmese de operasyonel adımlardaki rolleriyle
stratejinin uygulanmasından önemli roller alabilirler. Bu birimlerdeki
çalışanlarında bu çalışmaya katılması önemlidir.
Faktörlerin olgunluk seviyelerini ölçmek için kullanılan sorular firma için
detaylandırabilir. Gerekirse soruların belirli kısımları çıkartılabilir.
Cevaplar içerisinde eksik değeri fazla olan cevaplar çıkartılmalıdır. Zira
çalışmanın kalitesini düşereceklerdir.
Veriler eksik değerlerden temizlendikten sonra adım adım CFA
uygulanarak en uygun model elde edilmelidir.
86
Sonuç olarak elde edilen modelde elenen faktörler Henderson stratejik
uyum modeli açıklanmalıdır.
Elde edilen modeldeki faktörleri daha iyi bir seviyeye taşımak için
Henderson uyum modeli takip edilebilir.
Elde edilen modelin, kurum için ölçülebilir faktörleri temsil ettiği
unutulmamalıdır. Diğer bir ifade ile elenen faktörler kurum için
ölçülebilir sonuçlar veremiyor olabilirler fakat bu durum faktör
olmadıkları anlamına gelmez.
Stratejik uyumun evrimsel bir süreç olduğu unutulmamalıdır. Bu çalışma firma
için sürekli olarak tekrarlanmalıdır. Sonraki döngülerde uygulanan çalışmalarda yeni
faktörlerin modele eklenmesi istenen bir sonuçtur. Eğer önceden var olan fakat
elenen faktörler var ise bu durum derinlemesine incelenmelidir. Gene burada
Henderson ve Venkatraman modeli kullanılabilir.
87
KAYNAKÇA
Accenture. (2007). The Architecture of Business Intelligence. Accenture.
Applegate, L. M., McFarlan, F., & McKenney, J. L. (1999). Corporate Information
Systems Management. Irwin McGraw-Hill Press.
Ark, A. H. (2011, 10 06). Strateji Tipolojileri: Strateji Oluşturma Kuramı VIII.
(Gennaration) Erişim Tarihi : 02.26.2013 Gennaration:
http://www.gennaration.com.tr/yazarlar/strateji-tipolojileri-strateji-olusturma-
kurami-viii/ adresinden alındı
Arraj, V. (2010, May). ITIL: The Basics. Compliance Process Partners.
Baschab, J., Piot, J., & Carr, N. G. (2007). The Executive’s Guide to Information
Technology, Second Edition. John Wiley & Sons.
Bensghir, T. K. (1996). Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. Ankara: Türkiye ve
Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü.
Brewster, E., Griffiths, R., Lawes, A., & Sansbury, J. (2010). IT Service
Management. Swindon,UK: British Informatics Society Limited.
Brown, G. T. (2011). An Introduction to Confirmatory Factor and Structural
Equation Modeling.
Cartlidge, A., Hanna, A., Rudd, C., Macfarlane, I., Windebank, J., & Rance, S.
(2007). An Introductory Overview of ITIL v3. The UK Chapter of the itSMF.
Dantes, G. R., & Hasibuan, Z. A. (2011). The Impact of Enterprise Resource
Planning (ERP) System Implementation on Organization: Case Study ERP
Implementation in Indonesia. 02 8, 2013 tarihinde
http://www.ibimapublishing.com/journals/IBIMABR/2011/210664/210664.p
df adresinden alındı
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1997). Information Ecology: Mastering the
Information & Knowledge Environment. New York: Oxford University Press.
Drucker, P. (1998). The The Next Information Revolution. Forbes : ASAP August
issue, 47-58.
Economist Intelligence Unit. (2006). The Changing Role of IT in the Business Erişim
Tarihi: 04.04.2012 tarihinde
http://graphics.eiu.com/ebf/PDFs/GTF_article_1_September_06_FINAL.pdf
adresinden alındı
Economist Intelligence Unit. (2008). Closing the IT-business gap. April 4, 2012
tarihinde
88
http://graphics.eiu.com/ebf/PDFs/GTF_article_1_September_06_FINAL.pdf
adresinden alındı
Elibol, H. (2005). Bilişim Teknolojileri Kullaniminin İşletmelerin Organizasyon
Yapilari Üzerindeki Etkileri. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi.
Ergün, M. (2010, 09). Gözlem ve Mülakat. BİLİMSEL ARAŞTIRMA
YÖNTEMLERİ:
https://www.google.com.tr/search?espv=2&q=m%C3%BClakat+veri+toplam
a+y%C3%B6ntemi&spell=1&sa=X&ei=7nfFU_6CGorT4QT3-
IHADg&ved=0CBkQBSgA&biw=1218&bih=664 adresinden alınmıştır
Ernts, D. (2001). The Internet’s Effect on Business Organization: Bane or Boon for
Developing Asia. June 12, 2012 tarihinde
http://scholarspace.manoa.hawaii.edu/bitstream/handle/10125/3785/api048.p
df?sequence=1 adresinden alındı
Gartlan, J., & Shanks, G. (2007). The Alignment of Business and Information
Technology Strategy in Australia. Australasian Journal of Information
Systems 14 June, 113–139.
Gartner. (2012). IT Glossary. 02 07, 2013 tarihinde alındı
Gaskin, J. (2011, 04 25). Confirmatory Factor Analysis. 05 10, 2014 tarihinde
Statawiki:
http://statwiki.kolobkreations.com/wiki/Confirmatory_Factor_Analysis#Modi
fication_indices adresinden alındı
Guerra, J., & Andrews, D. (2011). Why You Need a Data Warehouse. Cheshire:
Andrews Consulting Group.
Hair et al. (2010). Multivariate Data Analysis.
Hammer, M., & Champy, J. (2006). Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. New York: HarperCollins Publishers.
Hanna, A., & Rance, S. (2011). ITIL glossary and abbreviations.
Hedman, J., & Kalling, T. (2002). IT and Business Models. Malmö,İsveç: Daleke
Grafiska AB.
Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging
information technology for transforming organizations. IBM System Journal
Vol 32, 472-484.
Henderson, J., & Venkatraman, N. (1989). Strategic Alignment: A Framework for
Strategic Information Technology Management.
89
Hertog, J. F., & Huizenga, E. (2000). The Knowledge Enterprise Implementation of
Intelligent Business Strategies. London: Imperial College Press.
Howson, C. (2007). Successful Business Intelligence: Secrets to Making BI a Killer
App. McGraw-Hill Osborne Media.
IT Process Map. (2011, Aralık 21). ITIL V3 Service Design. 08 29, 2012 tarihinde
http://wiki.en.it-processmaps.com/index.php/ITIL_V3_Service_Design
adresinden alındı
ITL Education Solutions Limited. (2011). Introduction to Information Technology.
Pearson Education India.
Iyer, A., & Loxton, N. (2008). Confirmatory Factor Analysis & Structural Equation
Model.
Jackson, C. L. (2007, 2 7). Plan now for managing electronic data. 2 7, 2013
tarihinde
http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.go
ogle.com/en//a/help/intl/en/security/pdf/WP44-BMGuide.pdf adresinden
alındı
Kenneth C. Laudon, J. P. (2012). Management Information Systems: Managing
Digital Firm 12.Basım. Pearson.
Keskin, E. (2003, January). Information Technology : Analysis of Its Effects in
Selected Turkish Companies. Ankara, Turkiye.
Kneller, M. (2010 Eylül). Executive Briefing: The Benefits of ITIL. Best Management
Practice.
Konusunda Yeterli Bir uzman Gibi Sorun Çözen Bilgisayar Sistemleri. (tarih yok). 09
12, 2012 tarihinde Uzman Sistemler:
http://elektroteknoloji.com/Elektrik_Elektronik/Teknik_Yazilar/Uzman_Siste
mler_-
_Konusunda_Yeterli_Bir_uzman_Gibi_Sorun_Cozen_Bilgisayar_Sistemleri.
html adresinden alındı
Leavitt, H. J., & Whisler, T. L. (1958, 11). Management in the 1980’s. May 1, 2012
tarihinde Harvard Business Review: http://hbr.org/1958/11/management-in-
the-1980s adresinden alındı
Lee, F. (2008, Temmuz 18). Importance of Data Mining Services in Business. 02 07,
2013 tarihinde ArticleBase: http://www.articlesbase.com/outsourcing-
articles/importance-of-data-mining-services-in-business-1047892.html
adresinden alındı
Liautaud, B., & Hammond, M. (2000). E-Business Intelligence : Turning
Information Into Knowledge Into Profit. New York: Mcgraw-Hill Press.
90
Long, J. O. (2008). Itil® Version 3 at a Glance. New York: Springer.
Luftman, J. (1998, Eylül 14). Enablers & Inhibitors. (700).
Luftman, J. (2000). Assessing Business Alignment Maturity. 4(14). Communications
of the Association of the Information Systems.
MacGregor, B., & Lee, M. (2010, Mart). Introducing Service Design. 8 28, 2012
tarihinde Universities and Colleges Information Systems Association:
http://www.ucisa.ac.uk/representation/activities/ITIL/service%20design.aspx
adresinden alındı
MacKechnie, C. (2013, 06 2). Information Technology and Its Role in the Modern
Organization. 02 06, 2013 tarihinde Chron.com:
http://smallbusiness.chron.com/information-technology-its-role-modern-
organization-1800.html adresinden alındı
Malek, C. (2009, Ocak 14). Toolkit: McFarlan’s strategic grid. 03 04, 2013 tarihinde
Visible Artifacts: http://visual.placodermi.org/2009/01/14/toolkit-mcfarlans-
strategic-grid/ adresinden alındı
McFarlan, F. W., McKenney, J. L., & Pyburn, P. (1983). The Information
Archipelago—Plotting a Course. Harvard Business Review.
Microsoft TechNet. (2008, April 25). Process 1: Define an IT Service Strategy. 08
20, 2012 tarihinde Business/IT Alignment Service Management Function:
http://technet.microsoft.com/en-us/library/cc543316 adresinden alındı
Nickols, F. (2012). Strategy: Definitions and Meaning. 02 16, 2013 tarihinde Tools
for Improving the Performance of People, Processes and Organizations:
http://www.nickols.us/strategy_definition.htm adresinden alındı
Pearlson, K. E., & Saunders, C. S. (2010). Managing and Using Information Systems
: A Strategic Approach. USA: John Wiley & Sons , Inc.
Proctor, K. S. (2011). Optimizing and Assessing Information Technology: Improving
Business Project Execution. John Wiley & Sons.
Schneider, L. (2012). Information Technology - Definition and History. April 27,
2012 tarihinde
http://jobsearchtech.about.com/od/careersintechnology/p/ITDefinition.htm
adresinden alındı
Singh, S. N., & Woo, C. (2009). Investigating business-IT alignment through multi-
disciplinary goal concepts. Requirements Eng 14, 177-207.
Sözbilir, M. (2009, 10). http://msbay.files.wordpress.com/2009/10/8-hafta-veri-
toplama-arac3a7larc4b1.pdf adresinden alınmıştır
91
Strassmann, P. (1998, August). What is Alignment? Alignment is The Delivery of the
Required Results. 08 21, 2012 tarihinde The Squandered Computer:
http://www.strassmann.com/pubs/alignment/ adresinden alındı
Suhr, D. (2006). The Basics of Structural Equation Modeling. University of Northern
Colorado.
Şahin, M. (2005). Yönetim Bilgi Sistemi. Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi.
Trochim, W. M. (2006, 10 20). Convergent & Discriminant Validity. 03 01, 2014
tarihinde Research Methods : Knowledge Base:
http://www.socialresearchmethods.net/kb/convdisc.php adresinden alındı
UCISA. (2010, Mart). ITIL – Introducing service strategy. Ağustos 28, 2012
tarihinde Universities and Colleges Information Systems Association:
https://www.ucisa.ac.uk/~/media/Files/members/activities/ITIL/Service_Strat
egy/ITIL_Introducing%20Service%20Strategy%20pdf adresinden alındı
Universities and Colleges Information Systems Association. (2010, Ocak 29).
Introducing service operation. Oxford.
Weill, P. (2007). MIT Center for Information Systems Research. Barcelona: Sixth e-
Business Conference.
Whittleston, S. (2012 Mart). ITIL is ITIL. Best Management Practice.
92
EK-1 Anket Soruları
İletişim
BT’nin kurum farkındalığı
1 BT yönetiminin farkındalığı yok
2 BT’nin sınırlı farkındalığı var
3 Kıdemli yöneticilerin farkındalığı var
4 Bütün yöneticilerde farkındalık var
5 Yayılmış, yönetim ve çalışanlar, farkındalık var
Kurumun BT farkındalığı
1 İşletme yönetiminin farkındalığı yok
2 Sınırlı farkındalık var
3 Gelişmekte olan farkındalık
4 İşletme BT potansiyelinin farkında
5 Yaygın farkındalık
Örgütsel öğrenme
1 Anlık, Rastlantısal öğrenme
2 Öğrenme kurumsal değil
3 Düzenli ve belirli öğrenme
4 Birleşmiş ve ilişkilendirilmiş öğrenme
5 Kuvvetli ve yapısal öğrenme
Protokolün Sıkılığı: Örgütlerin iletişim biçimindeki rahatlık
1 Komuta ve kontrol biçiminde bir protokol var
2 Protokol sınırlı esneklik sunuyor
3 Gelişmekte olan esneklik var
4 Protokol esnek
5 Resmi olmayan bir protokol var, BT-İş birimleri her an iletişim halinde
Bilgi Paylaşımı
1 Anlık ve istisnai bilgi paylaşımı söz konusu
2 Kısmi yapısal bilgi paylaşımı var
3 Kilit süreçler etrafında oluşmuş bilgi paylaşımı söz konusu
4 Kurumsal bilgi paylaşımı sağlanmış durumda
5 Kurumsal ve kurum dışına yayılmış bilgi paylaşımı var
İletişimin Derinliği ve Etkililiği
1 Yok veya özelleşmiş iletişim söz konusu
2 Sınırlı ve stratejik teknolojilere odaklı iletişim var
3 Resmi olarak belirlenmiş düzenli toplantılar şeklinde iletişim sağlanıyor
4 Entegre olmuş ve kurum geneline yayılmış iletişim var
5 Kurum içi ve kurum dışı etkin iletişim var
Yetkinlik/Değer Ölçümü
BT Ölçütleri
1 Teknik; İş ve İşletmeyle ilişkisi yok
93
2 BT maliyetini düşürme üzerine ölçütler
3 Geleneksel finansal ölçütler, yatırımın geri dönüşü vb
4 Maliyet etkinliği üzerine ölçütler. İş verimini ne kadar arttırdığı vb
5 Kurum dışı ortaklara uzanan ölçütler
İş Ölçütleri
1 İşe özel ve anlık ölçütler; BT ile bağlantısı olmayan ölçütler
2 Örgütün işlevselliğine dayalı ölçütler
3 Geleneksel finansal ölçütler: Karlılık vb
4 Müşteri, hissedar odaklı
5 Kurum dışı ortakları içeren ölçütler
Dengeleyici Ölçütler
1 Ölçütler birimlere özel ve birbiriyle ilişkili değil
2 İşletme ve BT ölçütleri ilişkilendirilmemiş
3 Gelişmekte olan bir bağlantı var
4 BT ve işletme stratejileri arasında bağlantı kurulmuş
5 BT, İşletme ve ortakların stratejileri arasında bağlantı kurulmuş
Hizmet Anlaşmaları
1 Nadiren var
2 İşlevler-görevler seviyesinde teknik olarak var
3 Kurum çapında gelişmekte olan seviyede
4 Kurum çapında hizmet anlaşmaları var
5 Kurum dışı ortakları da içeren hizmet anlaşmaları var
Performansın Kabul Görmüş Kriterlerle Kıyaslanması (Benchmarking)
1 Genel olarak böyle bir pratik yok
2 Resmi olmayan, sözlü kriterler var
3 Belirli süreçlere odaklanmış kriterler var
4 Rutin olarak performans ölçümleri yapılır ve kriterlerle karşılaştırılır
5 Kurum dışı ortaklarla rutin olarak gerçekleştirilir
Resmi Denetleme / İnceleme
1 Yok
2 Biraz; sorunlar oluştukça
3 Gelişmekte olan resmiyette
4 Resmi olarak gerçekleştirilen biçimde
5 Rutin olarak gerçekleştirilen
Sürekli İyileştirme
1 Yok
2 Minimum
3 Gelişmekte olan bir süreklilik var
4 Sık bir biçimde iyileştirme yapılıyor
5 Düzenli bir biçimde gerçekleşiyor
94
Yönetim
İşletme Stratejik Planlama
1 Anlık ve/veya spesifik sorunlara yönelik
2 İşlev-görev seviyesinde temel planlama var
3 Kurum içerisinde örgütler arası kısmi bir planlama var
4 Kurum çapında yönetilen, ele alınan stratejik planlama var
5 Kurum içi ve dışı entegre biçimde yapılmış stratejik planlama var
BT Stratejik Planlaması
1 Anlık ve/veya spesifik sorunlara yönelik planlama
2 İşlevler-görevler seviyesinde taktiksel planlama
3 BT odaklı planlama var fakat kısmi olarak kurum içerisinde örgütler arası planlama
da var
4 Kurum çapında ele alınan-yönetilen stratejik BT planlaması
5 Kurum içi ve dışıyla entegre BT strateji planlaması var
Örgüt Yapısı – Kontrol Yapısı
1 Merkezi/Özerk; CIO(BT’den sorumlu yönetici), CFO(Finansal yapıdan sorumlu
yönetici)’ya rapor veriyor
2 Merkezi/Özerk; Benzer görevler bir araya gelmiş bir yapı; CIO,CFO’ya rapor veriyor
3 Merkezi/Özerk; Biraz daha federe-bağımsız bir yapı; CIO,COO(Operasyonlardan
sorumlu yönetici)’ya rapor veriyor
4 Bağımsız; CIO,COO veya CEO’ya rapor veriyor
5 Bağımsız; CIO, CEO’ya rapor veriyor
İşletme Bütçe Oluşturulması
1 Maliyet odaklı; Düzensiz harcamalar. Masraf ve maliyetleri azaltma yönelik bütçe
oluşturulması
2 İşlevselliğe yönelik bütçe oluşturulması
3 Maliyet odaklı; az da olsa yatırımlar göz önüne alınıyor
4 Yatırım odaklı; kardan ziyade kuruma getirdiği değer göz önüne alınarak bütçe
oluşturuluyor
5 Yatırım ve kar odaklı: Harcamaların kuruma katacağı değer ve buna bağlı olarak
karlılığı arttırıcı etkisi göz önüne alınarak harcamalar yapılıyor ve bütçe oluşturuluyor
BT Yatırımları Yönetimi
1 Maliyet odaklı; Düzensiz harcamalar
2 Maliyet odaklı; Süreç ve bakım odaklı yatırımlar
3 Geleneksel; İşletme süreçlerini etkinleştirici ve süreçlere olanak sağlayan
4 Maliyet verimliliği; Süreç odaklı, süreçleri idare edici
5 Değer odaklı; iş ortaklarına uzanan yatırım yönetimi
Yönlendirici Kurul
1 Düzenli / Resmi bir kurul yok
2 İletişim, periyodik olarak organize ediliyor
95
3 İletişim düzenli ve açık bir biçimde yerine getiriliyor
4 Resmi etkin kurullar var
5 İş birimleriyle ortak halde bir çalışma var
Önceliklendirme Süreci
1 Tepkisel biçimde önceliklendirme
2 Nadiren hassas ve duyarlı bir önceliklendirme süreci
3 Çoğu zaman hassas ve duyarlı bir önceliklendirme
4 Kuruma değer katan bir önceliklendirme
5 Kuruma değer katma ve ortaklara yayılan bir önceliklendirme
Ortaklık
BT Değerine İşletmenin Bakış Açısı
1 BT, işletme için masraf olarak görünüyor
2 BT, işlemenin bir yatırımı olarak görülemeye başlamış
3 BT, işletme için bir yatırım
4 BT, işletme stratejisinin bir parçası
5 BT ve işletme stratejileri ortaklaşa belirleniyor
BT'nin İşletme Stratejilerinin Belirlenmesindeki Konumu
1 BT, İş görüşmelerinde yer almıyor
2 BT, iş süreçlerine olanak veriyor
3 BT, iş süreçlerini yönlendirici konumda
4 İş stratejilerine hem olanak veriyor hem de yönlendiriyor.
5 BT ve işletme ortaklaşa hareket ediyor
Ortak Amaçlar, Riskler ve Kazançlar/Kayıplar
1 BT bütün riskleri küçük bir kazanç karşılığı üstleniyor
2 BT riskin çoğunu ufak bir kazanç karşılığı üstleniyor
3 Riske katlanılıyor ediliyor; BT bir miktar kazanç sağlıyor
4 Risk kabul ediliyor ve kazanç paylaşılıyor.
5 Risk ve kazanç paylaşılıyor
BT Programı Yönetimi
1 Anlık duruma göre gerçekleşiyor
2 Standartlar tanımlanmış
3 Standartlar uyumlu
4 Standartlar kuruma göre uyarlı hale getirilmiş
5 Standartlar sürekli olarak geliştiriliyor
İlişki/Güven Biçimi
1 Çatışma/Minimum
2 İşlem öncelikli
3 BT, değer katan hizmet sağlayıcı olarak ortaya çıkıyor
4 Değer katan hizmet sağlayıcı
5 Değer katan ortaklık olarak görülüyor
96
Kurumsal/İşletme Desteği
1 Yok
2 Kısıtlı olarak işlevsel yapılanmada var
3 İşlevsel yapılanmada var
4 Üst yönetim seviyesinde var
5 CEO seviyesinde destek var
BT Kapsamı ve Mimarisi
Geleneksel, Yönlendirici/Olanaklaştırıcı, Çevreyi de Kapsayan
1 Geleneksel kapsam ( Örn: Muhasebe, eposta, personel yönetimi)
2 İşlem kapsamı (Örn: Kurumsal yönetim sistemleri gibi)
3 Genişletilmiş kapsam (Örn: İş süreçlerine olanak veren)
4 Yeniden tanımlanmış kapsam
5 İşletme dışına uzana kapsam; işletme stratejileri yönlendirici/olanak sağlayıcı
Standartların Oluşumu
1 Yok veya durumlara özel olarak standartlar oluşuyor
2 Standartlar tanımlı
3 Oluşmakta olan kurumsal standartlar
4 Kurumsal standartlar
5 Kurumlar arası standartlar belirlenmiş
Mimari Entegrasyon
1 Resmi bir entegrasyon yok.
2 Entegrasyon için olgunlaşmamış çabalar var
3 Örgüt çapında bir entegrasyon var
4 Ortaklara yayılmış bir entegrasyon var
5 Ortaklarla beraber değişen, evrimleşen bir standart var
Yapısal Esneklik ve Şeffaflık,
1 Yok
2 Kısıtlı
3 İletişime odaklı
4 Etkin teknoloji yönetimi var
5 Örgüt mimarisi çapında var
Yetenekler
İnnovasyon, Girişimcilik
1 İstenmiyor
2 Örgütün işlevine göre değişiklik gösteriyor
3 Risk tolere ediliyor
4 BT yöneticileri, ortaklar ve kurumu kapsayıcı
5
Sürekli destekleniyor ve iş yapılış biçimininde norm olarak
görülüyor
97
Gücün Odağı
1 İş biriminde
2 Örgüt işlevlerinde
3 Kurumun bütününü kapsayacak şekilde olgunlaşıyor
4 Kurum bütününü kapsıyor
5 CIO dahil olacak şekilde bütün yöneticiler ve ortaklarda
Yönetim Tarzı
1 Komuta-Kontrol
2 Fikir birliğine, uzlaşma temelli
3 Sonuç odaklı
4 Değer/Kar odaklı
5 İlişki temelli
Değişime Açıklık-Hazır Olma
1 Değişime karşı dirençli
2 Örgütün işlevlerine göre değişiklik gösteriyor
3 Değişim ihtiyacı farkındalığı var
4 Değişime açık ve değişime odaklı
5 Yüksek seviyede değişime açıklık ve odak
Kariyer Değişimi- Örgütler Arası Geçiş
1 Yok
2 En az seviyede var
3 Örgüt işlevine göre değişim gösteriyor
4 Örgüt işlevleri genelinde var
5 Bütün kurum genelinde var
Alanlar Arası(Farklı Disiplinlerde Eğitim) Eğitim
1 Yok
2 En az seviyede var
3 Örgüt işlevine göre değişiklik gösteriyor
4 Örgüt İşlevlerinde var
5 Örgüt genelinde var
Sosyal, Güven Temeline Dayalı Ortam
1 En az seviyede
2 İşlem öncelikli
3 Değer verilen hizmet sağlayıcı anlayışı ortaya çıkmakta
4 Değer verilen hizmet sağlayıcı
5 Değer verilen ortaklık
98
EK-2 İstatistiksel Veriler-Çalışmalar
Tablo 10 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 5
yetenekler7
yetenekler6
yetenekler4
yetenekler3
yetenekler1
ortaklık6
ortaklık5
ortaklık1
yonetim1
yonetim2
yonetim4
yonetim5
yonetim7
deger1
deger3
deger6
iletisim1
iletisim2
iletisim3
iletisim4
yetenek7 0
yetenek6 0,148 0
yetenek4 0,051 0,047 0
yetenek3 0,097 -0,729 -0,204 0
yetenek1 -0,066 -0,371 -0,45 0,881 0
ortaklık6 0,062 0,715 0,093 -0,277 -0,534 0
ortaklık5 -0,53 -0,549 -0,436 -0,065 0,21 0,073 0
ortaklık1 0,22 0,667 0,288 -0,35 0,325 0,032 -
0,171 0
yonetim1 -0,179 0,195 -0,949 0,271 0,296 -
0,115 -
0,028 -
0,507 0
yonetim2 -0,659 0,343 -0,191 -0,336 -0,512 0,168 0,254 -
0,474 0,412 0
yonetim4 -0,12 -0,148 -0,152 1,068 -0,395 -
0,027 -
0,276 -
0,571 0,574 0,256 0
yonetim5 0,098 0,608 0,368 -0,202 -0,443 -
0,198 1,068 0,342 -0,22 -0,248 -0,122 0
yonetim7 0,67 0,5 0,443 0,68 0,273 0,177 0,049 0,546 -0,388 -0,354 -0,083 0,143 0
deger1 -0,374 -0,938 -0,308 0,715 0,378 -
0,501 0,482 0,036 -0,176 -0,39 0,119 0,187 0,205 0
deger3 0,467 -0,109 -0,001 0,855 0,283 0,097 -
0,093 -
0,365 0,056 -0,126 -0,062 0,121 0,774
0,188
0
deger6 -0,194 0,172 0,552 -0,789 -0,026 0,106 -
0,018 0,281 0,011 0,101 -0,73 0,086 0,113
-0,504
0,428
0
iletisim1 -0,129 -0,405 0,145 -0,016 -0,199 -
0,208 0,277
-0,257
0,164 -0,471 -0,016 -0,017 0,754 -
0,03 -
0,135 0,27
2 0
iletisim2 0,702 -0,466 0,727 0,505 0,008 -0,24 -
0,269 0,616 -0,454 -1,282 0,125 0,363 0,753
0,639
-0,223
-0,385
-0,14 0
iletisim3 -0,099 -0,522 -0,463 0,342 0,479 0,12 0,573 -
0,125 0,547 -0,726 -0,181 -0,229 0,733 0,38
-0,713
-0,353
0,027 0,63 0
iletisim4 0,176 0,691 0,357 0,33 -0,389 0,301 1,327 0,032 -0,671 -0,557 -1,139 1,017 0,628 -
0,328 -
0,146 0,28 0,031
-0,254
-0,244
0
99
Tablo 11 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 6
yetenekler
7
yetenekler
6
yetenekler
4
yetenekler
3
yetenekler
1
ortaklık
6
ortaklık
5
ortaklık
1
yonetim
1
yonetim
2
yonetim
4
yonetim
5
yonetim
7
deger
1
deger
3
deger
6
iletisim
1
iletisim
2
iletisi
m3
yetene7 0
yetenek6 0,147 0
yetenek4 0,052 0,047 0
yetenek3 0,097 -0,73 -0,204 0
yetenek1 -0,067 -0,372 -0,45 0,88 0
ortaklık6 0,055 0,708 0,088 -0,282 -0,54 0
ortaklık5 -0,506 -0,531 -0,415 -0,044 0,229 0,096 0
ortaklık1 0,201 0,651 0,273 -0,365 0,309 0,011 -0,16 0
yonetim1 -0,182 0,192 -0,951 0,268 0,293 -0,115 0 -0,517 0
yonetim2 -0,65 0,349 -0,183 -0,329 -0,506 0,181 0,293 -0,473 0,431 0
yonetim4 -0,124 -0,152 -0,155 1,064 -0,4 -0,028 -0,252 -0,582 0,577 0,271 0
yonetim5 0,089 0,6 0,361 -0,209 -0,45 -0,204 1,092 0,326 -0,221 -0,237 -0,125 0
yonetim7 0,652 0,486 0,429 0,665 0,259 0,162 0,063 0,521 -0,398 -0,352 -0,095 0,127 0
deger1 -0,391 -0,951 -0,321 0,699 0,363 -0,517 0,495 0,01 -0,192 -0,395 0,102 0,166 0,176 0
deger3 0,468 -0,109 0,001 0,856 0,283 0,098 -0,067 -0,374 0,056 -0,115 -0,064 0,115 0,76 0,17
7 0
deger6 -0,182 0,182 0,564 -0,779 -0,017 0,117 0,021 0,281 0,022 0,124 -0,722 0,09 0,109 -
0,505 0,44
4 0
iletisim1 -0,092 -0,377 0,178 0,015 -0,171 -0,146 0,363 -0,209 0,15 -0,473 -0,031 -0,035 0,726 -
0,037 -
0,123 0,29
7 0
iletisim2 0,705 -0,465 0,73 0,507 0,009 -0,217 -0,226 0,63 -0,488 -1,306 0,091 0,324 0,707 0,60
3 -
0,241 -
0,395 -0,167 0
iletisim3 -0,096 -0,521 -0,46 0,344 0,481 0,147 0,623 -0,11 0,508 -0,752 -0,217 -0,269 0,683 0,34
2 -
0,731 -
0,363 -0,002 0,573 0
100
Tablo 12 Standartlaştırılmış Artık Değerler Matrisi - Aşama 7
yetenekler7 yetenekler6 yetenekler4 yetenekler3 yetenekler1 ortaklık6 ortaklık5 ortaklık1 yonetim1 yonetim2 yonetim5 yonetim7 deger1 deger3 deger6 iletisim
1 iletisim2 iletisim3
yetenekl7 0
yetenekl6 0,142 0
yetenekl4 0,046 0,041 0
yetenekl3 0,107 -0,724 -0,197 0
yetenek1 -0,069 -0,375 -0,453 0,89 0
ortaklık6 0,111 0,753 0,135 -0,224 -0,497 0
ortaklık5 -0,546 -0,563 -0,45 -0,068 0,197 0,123 0
ortaklık1 0,153 0,612 0,23 -0,391 0,273 0,04 -0,221 0
yonetim1 -0,036 0,306 -0,836 0,404 0,411 0,076 0,088 -0,425 0
yonetim2 -0,573 0,413 -0,116 -0,252 -0,444 0,309 0,323 -0,443 0 0
yonetim5 -0,127 0,426 0,173 -0,374 -0,61 -0,377 0,838 0,059 0,131 0,05 0
yonetim7 0,351 0,258 0,178 0,427 0,035 -0,09 -0,234 0,179 -0,126 -0,141 0,048 0
deger1 -0,379 -0,943 -0,312 0,723 0,375 -0,46 0,468 -0,019 -0,034 -0,299 -0,017 -0,074 0
deger3 0,449 -0,123 -0,016 0,852 0,271 0,129 -0,116 -0,428 0,187 -0,046 -0,089 0,477 0,173 0
deger6 -0,188 0,175 0,557 -0,773 -0,021 0,163 -0,024 0,229 0,177 0,213 -0,122 -0,175 -0,498 0,423 0
iletisim1 -0,094 -0,38 0,175 0,025 -0,171 -0,1 0,318 -0,257 0,279 -0,411 -0,251 0,426 -0,021 -
0,138 0,293 0
iletisim2 0,709 -0,462 0,733 0,52 0,013 -0,173 -0,255 0,595 -0,384 -1,253 0,151 0,473 0,624 -
0,247 -
0,391 -0,164 0
101
EK-3 Değişkenler
Değişken Açıklama /
Soru
Değişken Açıklama / Soru Değişken Açıklama / Soru Değişken Açıklama / Soru
[deger] Yetkinlik/Değer
Ölçümü
[yönetim]
Yönetim [ortaklık] Ortaklık
[mimari]
BT Kapsamı ve Mimarisi
[deger1] BT Ölçütleri [yönetim1]
İşletme Stratejik
Planlama [ortaklık1]
BT Değerine
İşletmenin Bakış
Açısı
[mimari1]
Geleneksel, Yönlendirici/Olanaklaştırıcı,
Çevreyi de Kapsayan
[deger2] İş Ölçütleri [yönetim2]
BT Stratejik
Planlaması [ortaklık2]
BT'nin İşletme
Stratejilerinin
Belirlenmesindeki
Konumu
[mimari2]
Standartların Oluşumu
[deger3] Dengeleyici
Ölçütler
[yönetim3]
Örgüt Yapısı –
Kontrol Yapısı [ortaklık3]
Ortak
Amaçlar,Riskler ve
Kazançlar/Kayıplar
[mimari3]
Mimari Entegrasyon
[deger4] Hizmet
Anlaşmaları
[yönetim4] İşletme Bütçe
Oluşturulması [ortaklık4]
BT Programı
Yönetimi
[mimari4]
Yapısal Esneklik ve Şeffaflık,
[deger5] Performansın
Kabul Görmüş
Kriterlerle
Kıyaslanması
(Benchmarking)
[yönetim5]
BT Yatırımları
Yönetimi [ortaklık5]
İlişki/Güven
Biçimi
[deger6] Resmi
Denetleme /
İnceleme
[yönetim6]
Yönlendirici
Kurul [ortaklık16]
Kurumsal/İşletme
Desteği
[deger7] Sürekli
İyileştirme
[yönetim7] Önceliklendirme
Süreci
102
Değişken Açıklama / Soru Değişken Açıklama / Soru
[yetenekler] Yetenekler [iletisim] İletişim
[yetenekler1] İnnovasyon, Girişimcilik [iletisim1] BT’nin kurum farkındalığı
[yetenekler2] Gücün Odağı [iletisim2] Kurumun BT farkındalığı
[yetenekler3] Yönetim Tarzı [iletisim3] Örgütsel öğrenme
[yetenekler4] Değişime Açıklık-Hazır Olma [iletisim4] Protokolün Sıkılığı: Örgütlerin iletişim biçimindeki rahatlık
[yetenekler5] Kariyer Değişimi- Örgütler Arası Geçiş [iletisim5] Bilgi Paylaşımı
[yetenekler6] Alanlar Arası(Farklı Disiplinlerde Eğitim) Eğitim [iletisim6] İletişimin Derinliği ve Etkililiği
[yetenekler7] Sosyal, Güven Temeline Dayalı Ortam