&

Triển khai hệ thống quản trị toàn diện (TPS)

cho NEWCITYGROUP

Ứng dụng hệ điều hành doanh nghiệp BFO

&

2

1. Sơ lược về NEWCITIGROUP và nhu cầu quản trị;

2. Hệ sinh thái quản trị TPS;

3. Hiện thực hóa hệ sinh thái quản trị TPS trên BizForceOne;

4. Phương pháp tổ chức thực hiện;

* NỘI DUNG

&* 2. T P ĐOÀN TÂN THÀNH ĐÔẬ

NCG hiện đang xây dựng theo mô hình tập đoàn với 03 trụ cột chính:

KINH DOANH ÔTÔ– chủ yếu tập trung vào phân phối xeFord, độc quyền phân phối xe hạngsang (Land Rover – Jaguard– Maserati …;

KINH DOANH VỎXE & PHỤKIỆN– thực chất đóng vai trò nhà phân phối độc quyền– nhập khẩu và bỏ lẻ cho các đại lý; trong tương lai có thể xây dựng chuổi bán lẻ cho nhóm mặt hàng vỏ xe- đồ chơi– trang trí– tiện ích cho xe;

KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN– tập trung vào vai trò nhà phát triển dự án BĐS văn phòng– dân cư thấp tầng– cao tầng– trung tâm thương mại– BĐS nghĩ dưỡng– sângolf – khách sạn;

&* MÔ HÌNH T CH C Ổ Ứ

T P ĐOÀN TÂN THÀNH ĐÔẬ

&

* Hi n tr ng thông tin qu n lýệ ạ ả

5Quản lý bán hàng Quản lý nhà cung cấp

Thu hồiCông nợ

Tài chínhMua sắm

Thanh toánCông nợ

&Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21

Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO):Điều lệ tổ chức

Qui chế DN

Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT,

BCG… TQM

Các công cụ quản lý/kiểm soát qui

trình/thủ tục:ERP, CRM, SCM

MISSIONCông ty tồn tại?

CORE VALUESCái gì là quan trong với công ty?

VISIONCông ty muốn trở thành?

STRATEGYKế hoạch thực hiện công ty

STRATEGY MAPBản dịch của chiến lược

KRI (OBSC) and KPI (TQM)Thước đo và sự tập trung

PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện

Talent Management (Workflow, process, SOP)Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…

Các kết quả chiến lược (đầu ra)

Hài lòng của nhàđầu tư

Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất & hiệu quả

Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng

&

• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value…

• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).

HTKSNB

• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map)

• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC)

OBSC, PBSC và TM

• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)• Sử dụng BI như data warehouse, datamining

để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV

Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI)

• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/SCM) hướng hệ sinh thái VD: hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP, mã nguồn mở

Phần mềm quản lý:ES (ERP/CRM/SCM)

• Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban+ Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS)

•Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO

THÁP H TH NG QU N TR CHO H SINH THÁI TPSỆ Ố Ả Ị Ệ

&

8

*Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS

* Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). 

* Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. 

* Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). 

* Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 

&* Hệ thống quản lý toàn diệnTPS (Total Performance Scorecard)

Sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trên thị trường (Dòng hàng) -> Xác định các định chuẩn &

thước đo chiến lược cốt lõi

(KPIs)

Giá trị cốt lõi trong hệ sinh thái

quản trị (Dòng người)

-> Xác định động cơ & tầm nhìn và tham vọng của tổ chức ... lộ trình

nghề nghiệp cho nhân sự của DN

Giá trị đo lường KPI/KRI mà tổ chức đạt được

(Dòng tiền)-> Xác định các mục tiêu cốt lõi

(con số) cho DN

Môi trường sinh thái học tập & phát

triển/văn hóa DN-> Xác định giá trị

cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn

phát triển

Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bậc để nhân sự phát huy

tài năng!

TPS là gì ?

&

Dòng ti nề

Dòng ng iườ

Dòng hàng

TRI T LÝ QU N TR 3 DÒNG CH Y Đ CÂN B NG Ế Ả Ị Ả Ể ẰĐ NG TRONG H SINH THÁI QU N TRỘ Ệ Ả Ị

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

K toán ếtài chánh

Th tr ng ị ườhàng hóa

Th tr ng ị ườngo i h iạ ố

Th tr ng ị ườlao đ ngộ

Th tr ng ị ườtài chánh

Đ nh biên nhân

ịs (Job family)

ự

Đánh giá nguôn

nhân l cự

Đào t o và ạ

phát tri n ể

ngu n nhân ồ

l cự

Xây d ng văn ự

hóa doanh

nghi pệ

&DÒNG HÀNG (Supply Chain Management)

T ng hòa quan h c a ổ ệ ủ 05 NGU N L CỒ Ự g m :ồ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

&

DÒNG TI N (FCM): XÁC Đ NH GIÁ TR N I T I DOANH Ề Ị Ị Ộ ẠNGHI PỆ

• Th tr ng lao đ ng;ị ườ ộ

• Th tr ng hàng hóa (T ị ườ ừdòng hàng chuy n qua);ể

• Th tr ng tài chánh;ị ườ

• Th tr ng ngo i h i.ị ườ ạ ố

-> Xác đ nh chi t kh u dòng ị ế ấti n (DCF) -> Xác đ nh giá tr ề ị ịn i t i doanh nghi p.ộ ạ ệ

Thị trường lao động(HR Market)

Thị trường hàng hóa

(SCM Market)

Thị trường tài chánh

(Financial Market)

Thị trường ngoại hối

(Exchange Rate)

Cân b ng ằ 04 th tr ngị ườ g m:ồ

&

Cân b ng đ ng các ch ằ ộ ỉtiêu KRIs & KPIs

• T ng hòa quan h c a 5 ngu n l c ổ ệ ủ ồ ự(BCG).

• Cân b ng 4 th tr ng (Xác đ nh DCF).ằ ị ườ ịTh ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

Ngu n tài nguyên c a ồ ủdoanh nghi p ệ

QU N TR DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TI NẢ Ị Ề

&

QU N TR DÒNG NG I (HR Capital)Ả Ị ƯỜ

1. Xây d ng dòng ch y công ự ả

vi c cho t ng b ph n;ệ ừ ộ ậ

2. Thi t l p năng l c nhân viên ế ậ ự

(Core competancy);

3. Xây d ng tiêu chí & đánh giá ự

nhân l c;ự

4. Xây d ng qui trình, qui ch ự ế

lao đ ng – ti n l ng.ộ ề ươ

Đ nh biên nhân ịs (Job family)ự

Đánh giá nguôn nhân

l cự

Đào t o và ạphát tri n ể

ngu n nhân ồl cự

Xây d ng văn ựhóa doanh

nghi pệ

&T s đ t ch c -> đ nh biên nhân sừ ơ ồ ổ ứ ị ự

&T Taylor -> ừ Maslow (2.0) -> Động lực 3.0

&Đ NH H NG NGU N L C LAO Đ NG V I CHI N L C Ị ƯỚ Ồ Ự Ộ Ớ Ế ƯỢ

CÔNG TY

&B NG CÂN B NG CH TIÊU QU N TR - Ả Ằ Ỉ Ả Ị

BALANCED SCORECARD (BSC)

*Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard

The philosophy of the three components is simple:• You can’t manage (third

component) what you can’t measure (second component)

• You can’t measure what you can’t describe (first component)

&TRI N KHAI BSC TRONG BFOỂ

&*Xây d ng KPI – B n đ chi n l cự ả ồ ế ượ

Giá cảCh t ấ

l ngượKh năngả Đ i tácốTính năng

D ch ịvụ

Th nươg hi uệ

ch n ọl cọ

Quy trình Qu n lý Ho t đ ngả ạ ộ

Các Quy trình s n xu t & Chuy n giao ả ấ ể

s n ph m & D ch vả ẩ ị ụ

Quy trình Qu n lý Khách hàngả

Các Quy trình gia tăng Giá tr Khách ị

hàng

Quy trình Đ i m iổ ớ

Các Quy trình t o s n ph m & D ch v ạ ả ẩ ị ụ

m i ớ

Quy đ nh và Quy trìnhị Xã h iộ

Các Quy trình c i thi n công đ ng & ả ệ ồ

môi tr ngườ

Thu c tính c a S n ph m/D ch vộ ủ ả ẩ ị ụ M i quan hố ệ

Giá tr chào đ n Khách ị ếhàng

C i ti n c u ả ế ấtrúc chi phí

Gia tăng giá tr ịKhách hàng

Tăng hi u qu ệ ảs ử d ng tài ụ

s nả

M r ng c h i ở ộ ơ ộtăng Doanh thu

Giá tr C đông Dài h nị ổ ạ

Chi n l c năng su tế ượ ấ Chi n l c tăng tr ngế ượ ưở

V n Nhân l cố ự

Kỹ năng Đào t oạ Ki n th cế ứ

V n Thông tinố

H th ngệ ố C s d li uơ ở ữ ệ M ngạ

V n T ch cố ổ ứ

Văn hóa Tính lãnh đ oạ

k t n iế ố Đ ng đ iồ ộ

Chi n l c ế ượh công vi cọ ệ

T O K T Ạ ẾN IỐ

Chi n l c ế ượCNTT

Ch ng ươtrình thay

đ i t ch cổ ổ ứT O S S N Ạ Ự Ẵ

SÀNG

Hình nhả

Ph m ạvi Khách hàng

Ph m vi ạTài chính

Ph m vi ạQuy trình

Ph m vi ạH c h i & ọ ỏPhát tri nể

&B n đ chi n l c trong BFOả ồ ế ượ

&MÔ PH NG K CH B N KINH DOANH (PP SCAMPER)Ỏ Ị Ảđ tái c c u dòng hàng (BCG), dòng ng i )PBSC) và dòng ể ơ ấ ườ

ti n (DCF)ề

Decision Information system –H ỗtr ra quy t ợ ế

đ nhị

Phân tích r i ro - PDACủ

Xây d ng t m ự ầnhìn, s m ng, ứ ạ

giá tr c t lõi ị ốvà m c tiêuụ

Mô ph ng các ỏk ch b n trong ị ả

kinh doanh

&

MÔ PHỎNG KINH DOANH BFO

&

Phân tích lợi ích và chi phí trong BFO

&Phân tích lợi ích và chi phí trong BFO

&

I. Kế hoạch bán hàng1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị

trường, thị phần)

2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP)

3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history)

4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)

5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu

6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận26

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

27

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

I. Kế hoạch sản xuất*cân đối năng lực sản xuất (CRP)

*Kế hoạch bảo trì

II. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)

* Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive

* Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,

* Ma trận giá kế hoạch

2. Dự báo vật tư (Inventory Forecasting)

3. Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ

III. Giá thành kế hoạch

IV. Kế hoạch tài chánh28

T K HO CH S N XU T, V T T NGUYÊN PH LI U, Ừ Ế Ạ Ả Ấ Ậ Ư Ụ ỆGIÁ THÀNH K HO CH Đ N K HO CH TÀI CHÁNHẾ Ạ Ế Ế Ạ

&CHI N L C & HÀNH Đ NGẾ ƯỢ Ộ

&Simulated NPV

&

Simulated net cashflow

&

&

&H ĐI U HÀNH DOANH NGHI P BIZFORCEONEỆ Ề Ệ ® (BFO)

BizForceOne đ c Mega Solution Center LLC, USA phát tri n t năm 2000 ượ ể ừ

trên n n t ng H th ng Qu n Lý Toàn Di n Doanh Nghi p TPS (Total ề ả ệ ố ả ệ ệ

Performance System). BizForceOne® là h đi u hành doanh nghi p giúp ệ ề ệ

các t ch c hi n th c hóa nhi m v - chi n l c c a mình m t cách ổ ứ ệ ự ệ ụ ế ượ ủ ộ

tr c quan sinh đ ng theo tri t lý 3 dòng ch y (*) : dòng hàng, dòng ự ộ ế ả

ti n và dòng ng i.ề ườ (BFO chuy n giao công ngh ngu n theo chu n ể ệ ồ ẩ

PaaS)BFO g m có các phiên b n sau:ồ ả

1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient

2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop

3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop

4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop

5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5) +webtop

&* CÔNG TY TNHH CÔNG NGH BÌNH MINH - BMIỆ

Là đại diện thương mại của Mega Solution Center LLC, USA phát triển từ năm 2000;

Tư vấn quản lý & quản trị doanh nghiệp dựa trên nền tảng Hệ Điều Hành Doanh Nghiệp BizForceOne theo mô hình quản trị TPS (hệ thống quản lý toàn diện TPS) gọi tắt là công nghệ quản trị doanh nghiệp (Moody’s).

Nhiệm vụ - Gia tăng giá trị doanh nghiệp.

Tầm nhìn – Hỗ trợ để doanh nghiệp đứng đầu.

Giá trị cốt lõi - Cung cấp hệ thống quản lý phù hợp dựa trên nền tảng tri thức thế giới và đạo đức nghề nghiệp với hành trang là công nghệ tiên tiến và tiện ích để gia tăng giá trị doanh nghiệp

H p tác v i các chuyên gia cao c p nh MSC (USA), Softsell (Singapore), ợ ớ ấ ưMalaysia, India và đ i tác trong n c cũng nh c ng đ ng BFO VN.ố ướ ư ộ ồ

&

*Chuyên ngành hi n có c a ệ ủBizForceOne

Các

chuy

ên n

gành

BFO

Chứng khoán

Cao su - hóa chất

Phân phối - bán lẻ

Thương mại - Dịch vụ

Dược phẩm

Bệnh viện

Kim hoàn - Nữ trang

Sản xuất liên tục

Gas - Xăng dầu

Bia – Nước giải khát

Thời trang - Dệt may

Vận tải - Giao nhận

Ô tô

Chế biến gỗ

Vật liệu xây dựng

...

&* Quy trình tổ chức thực hiện hệ điều hành BFO

theo phương pháp Bestfit

Bước 1: Minh chứng khả thi

Biểu mẫu khảo sát các phân hệ Danh sách tính năng Quy trình chuẩn Báo cáo (system report) Tài liệu phân tích thiết kế Tài liệu MIS Báo cáo sơ kết giai đoạn 1 dự án

Bước 2: Đào tạo và chuyển giao công nghệ

Hướng dẫn cài đặt BFO Hướng dẫn làm Báo cáo Biên bản đánh giá đào tạo Bộ Userguide chuẩn của BFO Chuyển đổi dữ liệu (mở sổ đầu kỳ) Danh mục master data chuẩn Danh mục các tính năng customize Bảng phân công công việc Customize Kiểm tra và chạy thử nghiệm golive Báo cáo tổng kết giai đoạn 2

&

* Ph ng th c chuy n giao công ngh ngu nươ ứ ể ệ ồ

Khách hàng

Công nghệ nguồn

BFO chuẩn

BFO Core

BFO Ngành phân phối

CSMN

IDC

BFO Ngành dược

CPC1

DHG

&

39

* M t s khách hàng tiêu bi u s d ng BFOộ ố ể ử ụ

&

*Tính ch t u vi t c a HĐH BizForceOne ®ấ ư ệ ủ

40

&* BIZFORCEONE© GI I PHÁP H TR Ả Ỗ Ợ

CHI N L C KINH DOANH HI U QUẾ ƯỢ Ệ Ả

*Kết nối trực tuyến online qua internet 24/7, bảo mật và ổn định;

*Đáp ứng mô hình quản lý đa công ty, đa chi nhánh, cửa hàng.

* Tầm nhìn từ tổng thể đến chi tiết (độc đáo với hình ảnh, biểu đồ thống kê bằng cách kéo thả thông minh);

*Đo lường các chỉ số “sức khỏe” tức thời và hỗ trợ ra các quyết định chính xác và kịp thời;

*Cải thiện quy trình “chuẩn mực + linh hoạt + đồng bộ”;

* Thời gian triển khai và chuyển giao dự án rất ngắn, với tỷ lệ thành công các dự án tại Việt Nam là 100%;

*Công cụ hỗ trợ đầy sức mạnh + chuyển giao công nghệ nguồn.

&

Corporate Performance Management

“One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions”

- Admiral Grace Hopper