Når du skal udvikle og implementere strategien

www.cfl.dk/strategi  

– få sparring og rådgivning

BESTYRELSESARBEJDE OG LEDELSE

Fritz Schur, bestyrelsesformand i DONG Energy. Bæredygtig vækst for både virksomhed og samfund er ikke modsætninger,

men morgendagens forudsætning for forretning.

BÆREDYGTIGE VIRKSOMHEDER

OVERLEVER FREMTIDEN

Kvinder i bestyrelserMangfoldighed øger mulighed-erne i en global verden

Interim ledelseFå styr på virk-somheden med en midlertidig ledelse

Bestyrelses-portalerEffektiviser bes-tyrelsesarbejdet med en portal

Bestyrelsens rolleStil de rigtige økonomiske spørgsmål, og forstå organisa-tionens formål

FOTO

: TH

OM

AS

C. K

. PR

ISK

OR

N /

PR

ISK

OR

N.C

OM

© 2

007

PR

ISK

OR

N G

RAT

IADENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

Nr.3/Dec. ’09

TIPS TIL

EN BEDRE LEDELSE OG BESTYRELSE

2 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

UDFORDRINGER

Læren af fi nanskrisen

www.as3nordicexecutive.dk AS3 Nordic Executive A/S | Fanøgade 15 · 2100 København Ø | Hasselager Centervej 35 · 8260 Viby J

Professionel sparring til topledere

– coaching i jobbet eller rådgivning ved opsigelse

Executive Outplacement— sikrer, at der lægges en optimal strategi og plan for den opsagte direktørs vej mod et hurtigt comeback.

Vores forretningsmæssige tilgang og rådgivere og coaches, som har erfaring fra direktørposter i erhvervslivet, sikrer en ligeværdig og resultatorienteret dialog på toplederniveau.

Ida Bratting Kongsted tlf. 46 94 77 30Karsten Gronemann tlf. 46 94 77 12

Bestyrelserne svigtede deres opgave som kontrollanter og stillede ikke de nødvendige spørgsmål.

Hvad der burde have været tydeligt længe blev mejslet ud, da fi nanskrisen ramte og var ved at blæse hele det fi nansielle system omkuld.

Bestyrelsens rolle som partner for direktionen er ikke kun noget, der tales om ved festlige lejligheder. Det er en nærmest daglig forpligti-gelse til at følge med i virksomhe-den. Det er en forpligtigelse til på aktionærernes vegne at sikre sig, at der ikke bliver taget unødige chan-cer, der kan true virksomhedens overlevelse.

Nogle steder er det gået galt, og internationalt berømmede fi nan-sielle kæmper fi ndes ikke mere.

I nogle tilfælde har det vist sig, at det var relativt små afdelinger, som foretog investeringer, der via voldsomme gearinger endte med at trække hele virksomheden ned.

Det er selvfølgelig i første om-gang den daglige ledelse, der skal se til, at noget sådant ikke sker. Men bestyrelserne har helt åbenbart forsømt at gøre deres pligt og sørge for systemer, der kunne have slået alarm, før det gik galt. Alternativt

har bestyrelserne været vidende om omfanget af engagementerne og den risiko de udgjorde, og så har vi et problem i en helt anden stør-relsesorden.

I sidste ende er resultater det samme: Aktionærer og andre inte-ressenter er blevet påført et unød-vendigt tab, og det er bestyrelser-nes ansvar.

I Norden har vi heldigvis ikke set de sammenbrud af samme størrel-se. Kun nogle mellemstore banker har været ramt. Det hænger sikkert sammen med den skarpe adskil-lelse mellem direktion og bestyrel-sens arbejde, vi kender her. Samti-dig har det også haft betydning, at vi i Norden har en mere moderat og gennemsigtig aflønningsmodel, der ikke på samme måde frister til kortsigtede satsninger.

Hvad kan vi så lære af det?Først og fremmest, at besty-relsesarbejde er tidskrævende

og stiller store krav til medlemmer-nes kompetencer. Havde bestyrel-serne i de ramte selskaber haft den fornødne indsigt, og havde de brugt den nødvendige tid, så var sam-menbruddet ikke sket. Det rejser

spørgsmålet, om der bør være en øvre grænse for, hvor mange besty-relser det er forsvarligt at være medlem af. Arbejdsevne og kapaci-tet er selvfølgelig individuel, men døgnet har dog kun 24 timer, og den regel gælder for alle mennesker.

Men vigtigere endnu er, at de for-nødne kompetencer er til stede i be-styrelsen, så direktionen kan ud-fordres af relevante spørgsmål. Det synes ikke at have været tilfældet i mange af de ellers velrenommerede virksomheder, vi har set forsvinde.

Jeg ville hellere have brugt plad-sen til at skrive om bestyrelsens vigtige rolle som inspirator for di-rektionen, når virksomheden skal udvikles.. Igen ville tid og kompe-tencer være nøgleord. Men det må blive en anden god gang. Over hele verden er kravene til bestyrelserne fra de omgivende samfund og især fra aktionærerne, at de skal tage deres kontrollerende opgave alvor-ligt.

Det burde være en selvfølge. Men alligevel blev det overset eller glemt i nogle af verdens største fi nansiel-le virksomheder – og det er måske det mest tankevækkende.

Stine BosseKoncernchef i TrygVesta

1 Sørg for rapportering om risi-ci, der overskrider nøje fast-

lagte grænser, og sæt gerne græn-serne konservativt.

2 Hav en fast praksis for evalu-ering af bestyrelsens sam-

mensætning og kompetencer. Der skal være gode faglige relationer mellem direktion og bestyrelse. Men armslængde gælder. Gode ven-ner og familie har ikke noget at gø-re i en bestyrelse.

3 Husk at 50 procent af talent-massen er kvinder.

MINE BEDSTE TIPS

”Får man ikke den nødven-dige sparring til at reagere i tide, også i opgangstider, er man dårligt stillet som direktion. Det er derfor nødvendigt, at bestyrelsen besidder den rette ba-lance mellem nødvendige kompetencer, erfaring og forskellighed.”

Wenche Strømsnes og Poul BlaabjergDirektionen i CfL.

VI ANBEFALER

SIDE 4

BESTYRELSESARBEJDE OG LEDELSE 3. UDGAVE, DECEMBER 2009

Adm. direktør:Jimmi Femö Redaktionschef: Anja ChristensenProjektleder: Simon Grønlund ThomsenTlf.: 33 18 68 47E-mail: simon.thomsen@mediaplanet.com Forretningsudvikler: Jeff AksengorLayout & repro:Lisa TallbackaTekster: Michael Fahlgren og Jens KiskerDistribueret med: Børsen, december 2009Print: Trykcentralen

Mediaplanet kontaktinformation: Telefon: 33 18 68 40Fax: 33 18 81 29E-mail: info.dk@mediaplanet.comWeb: www.mediaplanet.com

Vi skaber succes for vores læsere!

Mediaplanet arbejder for at skabe nye kun-der til vores annoncører ved at tilbyde vores læsere et redaktionelt indhold af høj kvalitet, der motiverer dem til at handle.

4 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

NYHEDER

BESTYRELSENS ROLLE

1TIP

Excellent Match er din professionelle samarbejdspartner, når markedets bedste medarbejdere skal rekrutteres. Siden etableringen i 1996 har vi fokuseret på at være Danmarks bedste og mest fleksible rekrutterings-

virksomhed og altid yde vores kunder individuel rådgivning og personlig sparring. Vi rekrutterer topledere, ledere og specialister inden for

produktion/teknik, IT, økonomi/finans og salg/marketing.

Der er mange holdninger til besty-relsens måde at reagere under en (fi -nans)krise, men mange bestyrelsers reaktion er at rykke tættere på di-rektionen – en reaktion der med ret-te kan vække bekymring. Samtidigt kan der opstå uklarhed om, hvad der egentlig er bestyrelsens opgave.

”Kan man fungere i rollen som be-styrelse, hvori der også ligger et kon-trolelement, samtidig med at man skal levere sparring til direktionen? Meningerne er delte, men selvfølge-lig kan og skal det lade sig gøre,” for-tæller Poul Blaabjerg, direktionen i CfL.

Når bestyrelsen kommer for tæt påDet er især i krisetider, der er fare for, at bestyrelsen i sin iver efter at yde en god indsats i virkeligheden kom-mer for tæt på direktionens daglige arbejde, og det kan have en række uheldige virkninger.

”Faren for blinde vinkler er nok den største. Det er veldokumenteret, både

når man ser i hjerneforskning, forsk-ning om beslutningsstile og analyser af fejlbeslutninger, at selv den dyg-tigste topleder får blinde vinkler, for-di man er engageret i arbejdet, og de beslutninger man træff er. Derfor har man behov for sparring fra bestyrel-sen. Men hvis bestyrelsen er for tæt på, og dermed bliver for engageret og involveret i beslutningerne, lider den under de samme blinde vinkler,” advarer Wenche Strømsnes, direkti-onen i CfL, og tilføjer, at topledelsen derfor mister overblikket og evnen til at styre eff ektivt, hvis bestyrelsen på denne måde adopterer direktio-nens strategi. Bestyrelsen godkender strategien og bedriver sin governan-ce herudfra.

”Krisen er med til at accentuere problemet. Bestyrelsens rolle er ikke forandret under en krise, men som menneske og bestyrelsesmedlem, er det nok forståeligt, at man vil væ-re tættere på beslutningerne og sik-ker på, at det er de rette beslutninger som træff es,” tilføjer Poul Blaabjerg.

Bestyrelsen skal være i balanceSå længe det går godt for virksom-heden, er det som regel direktionen, som påpeger og styrer. Men i ned-gangstider er det typisk bestyrelsen, der udpeger justeringsmålene – og

når det går rigtig dårligt, overtager ejerne denne rolle.

”Får man ikke den nødvendige sparring til at reagere i tide, også i opgangstider, er man dårligt stillet som direktion. Det er derfor nødven-digt, at bestyrelsen besidder den ret-te balance mellem nødvendige kom-petencer, erfaring og forskellighed,” fastslår Wenche Strømsnes.

Fantastiske, danske bestyrelsesmodellerEn god bestyrelse forstår virksom-hedens reelle formål – ved siden af at tjene penge til ejerne. Enhver kan stille de mest almindelige, økono-miske spørgsmål, men at forstå or-ganisationens formål for dermed at kunne anvende sin erfaring og viden til fordel for virksomheden er forbe-holdt den kompetente bestyrelse.

”I vores medlemskreds kender he-le 68% virksomhedens helt klare for-mål ved siden af at tjene penge. Til-svarende tal fra USA ligger på 12%, så det er et meget dansk forhold. Det vi-ser med al ønskelig tydelighed, at vi faktisk har nogle fantastiske besty-relsesmodeller i Danmark, og vi be-høver ikke skæve til udlandet i den forbindelse,” slutter Poul Blaabjerg.

PAS PÅ BLINDE VINKLER I ARBEJDET

MICHAEL FAHLGREN

red@mediaplanet.com

Spørgsmål: Er det ikke besty-relsens ansvar at holde sig tæt orienteret om virksomhedens til-stand?

Svar: Jo. Men den skal ikke rykke så tæt på direktionen, at den overtager dennes strategi.

DECEMBER ’09 · 5DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

Et selvopgør! Intet mindre er der ifølge professor ved Handelshøjsko-len, Aarhus Universitet, Steen Hil-debrandt tale om, når hele virksom-hedens identitet grundlæggende skal ændres ved overgang til bære-dygtig drift og udvikling. Alt andet er ’pyntegrønt’.

”Vi er ved at forlade det gamle in-dustrisamfund med dets kortsigte-de ’koste hvad det vil’-adfærd, som i virkeligheden har karakteriseret virksomhedernes adfærdsmønster for at bevæge os over i en helt ny pe-riode, som jeg vil kalde ’den bære-dygtige periode’. Hvor liv på kloden i alle dets facetter bliver det afgøren-de kriterium for virksomhedernes beslutninger, og hvor den kortsig-tede gevinst og de kortsigtede øko-nomiske betragtninger fortsat spil-ler en rolle, men de bliver i stigende grad underordnet et kriterium ba-seret på hensynet til liv. Det er den

grundlæggende overvejelse en seri-øs topledelse står over for,” fastslår Steen Hildebrandt.

Bliv bæredygtig – eller døBæredygtig virksomhedsdrift og udvikling kommer ikke fra den ene dag til den næste, men vil tage form af en evolution – ikke en revolution. På lang sigt bliver konceptet bære-dygtighed, og den problemstilling må bestyrelser og direktioner alle-rede nu tage stilling til.

”De fremmeste virksomheder er allerede nu langt med de overve-jelser. Hvis ikke man tror på at bæ-redygtighedsbølgen er varig – el-ler i det mindste er en bølge, som vi kommer til at arbejde med i man-ge, mange år – og kører videre, som man plejer, overlever man næppe som virksomhed. Andre ’lader som om’ udsender pæne signaler og fort-sætter som vanligt. Min opfattelse er, at der ikke findes nogen mulig-heder, for at virksomheder kan fra-sige sig dette, der er så alvorlig en ændring i verdenssituationen, som virksomhederne er nødt til at rette ind efter. Det gør ikke økonomien uinteressant, men økonomien må indordne sig bæredygtige hensyn,” råder Steen Hildebrandt.

Case: DONG EnergyEn af de virksomheder, der i den grad har valgt at konvertere til bæ-redygtig drift, er danske DONG Energy, hvis langsigtede mål er ”stabil energi uden CO2”.

I dag fremstilles 85% af DONG Energy’s elproduktion ved hjælp af fossile materialer, og 15% på basis af vedvarende energi. Visionen er at vende dette forhold om. I 2040 skal virksomhedens CO2-udledning så-

ledes være reduceret med 85%, og allerede i 2020 skal CO2-udslippet være reduceret med 50% – og det er bestemt slet ikke så let gjort som sagt.

”Inden for en overskuelig årrække er det vores mål at blive 85% ’grøn’ og 15% ’sort’. Vi gør os store over-vejelser om at komme op på 100% CO2-neutral elproduktion, men tror ikke, at det er realistisk af forsy-ningssikkerhedsmæssige årsager,” fortæller bestyrelsesformand Fritz Schur, DONG Energy.

DONG Energy bliver hermed et meget stort og flot eksempel på bæ-redygtighed i praksis. For når en af elsektorens store spillere omlægger produktionen på den måde, får det meget store økonomiske virknin-ger i og med, at de elproducerende enheder (kraftværker af enhver art) er skabt til at holde i mange år. Og dermed skal der tænkes tilsvarende langsigtede investeringer.

Gavner både samfund og virksomhedDer ligger meget store overvejelser bag DONG Energy’s beslutning. Ik-ke mindst er det nødvendigt at be-slutte sig for, hvilke(n) form for ved-varende energikilde(r) man vil sat-se på.

”Aktuelt opføres der rigtigt man-ge vindmøller, men faktisk er vin-den aftaget med 10% i Nordeuropa siden 1989. Sådan en udfordring må naturligvis også medtages i vurde-ringerne,” tilføjer Fritz Schur af-slutningsvis.

Fritz SchurBestyrelsesformand, DONG Energy.

Steen HildebrandtProfessor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

Bæredygtig vækst for både virksomhed og samfund er ik-ke modsætninger, men mor-gendagens forudsætning for forretning.

I PRAKSIS

MICHAEL FAHLGREN

red@mediaplanet.com

ANSVARSFORDELINGSå længe det går godt for virk-somheden, er det som regel direktionen, som påpeger og styrer. Men i nedgangstider er det typisk bestyrelsen, der udpeger justeringsmålene – og når det går rigtig dårligt overtager ejerne denne rolle. PÅ FOTO SES WENCHE STRØMSNES OG

POUL BLAABJERG, DIREKTIONEN I CFL.

FOTO: CARSTEN ANDERSEN

Bæredygtige virksomheder overlever fremtiden

Kan Interim ledelse undgås?Hvis man som direktion eller bestyrelsesmedlem vender spørgsmålet lidt på hovedet, kunne man vel mere rettelig spørge:

Hvad kan vi som direktion og bestyrelse gøre for at undgå at bringe os i en situation, hvor vi har behov for Interim ledelse

Man kunne begynde med at søge svar på, hvilke grund-læggende betingelser, der egentlig skal være til stede for, at man overhovedet kan tale om, at der er styr på f.eks. økono-mien i virksomheden?

CALCULUS CONSULT rådgiver danske og nordiske virksom-heder i alle forhold omkring økonomistyring. Vores vision er at bidrage til værdiskabelsen ved at optimere virksomhedens

økonomistyring. Hverken mere eller mindre. Vi er nemlig overbeviste om, at dynamiske og effektive økonomistrukturer, økonomiprocesser, økonomikompetencer og økonomisystem-er (ERP) er nogle af de væsentligste nøglefaktorer i skabelsen af merværdi for alle typer virksomheder - i alle brancher.

I CALCULUS CONSULT baseres alle analyser og rådgivning på vores egen udviklingsmatrix, der er forankret i mange års erfaring med optimering af økonomistyringen. Denne erfaring er suppleret med lige så mange års erfaring med implemen-tering af komplementære (og ofte nødvendige) budgetterings- og rapporteringsværktøjer.

CALCULUS CONSULT kan naturligvis hjælpe dig med Interim ledelse, men vi vil meget hellere hjælpe dig med at undgå det.

© CALCULUS CONSULT | NORDRE STRANDVEJ 60 D | DK-3000 HELSINGØR | TLF: +45 21 46 27 95 | KKR@CALCULUS-CONSULT.DK | WWW.CALCULUS-CONSULT.DK

Så kontakt os, hvis du vil gå skridtet videre ….

6 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

PERSONLIGT INDBLIK

Ny selskabslov giver større ansvar

På trods af at ordlyden vedrørende ansvar stort set er uændret i den nye selskabslov, er bestyrelsesansvaret udvidet. Der tales stadigvæk om et ”culpa-ansvar” – altså at man skal have foretaget en ansvarspådragende handling – for at kunne drages til ansvar.

Men navnlig på ét punkt adskil-ler den nye sel-skabslov sig fra sin forgænger: Som bestyrelses-medlem pålæg-

ges man at tænke sig om!

Ansvar er oppe i tidenMåske som et udslag af den aktuelle fi nanskrise tales der i erhvervslivet meget om ansvar, og ansvar er da også sat i fokus i den nye selskabs-lov, der blev vedtaget den 29. maj 2009, og som træder i kraft i ’blok-ke’. Første blok træder i kraft den 18. januar 2010.

”Selve lovteksten er ansvarsmæs-sigt ikke ændret; den taler stadig-væk om, at man skal have foretaget sig noget uansvarligt, forsætligt el-ler groft uagtsomt, hvis man har ansvaret for eventuelle følgevirk-ninger. Det præciseres som også gældende for direktører og bestyrel-sesmedlemmer, såvel som for revi-sorer, aktionærer og advokater. Den nye selskabslov har en række områ-der, der ikke er så detailreguleret, hvor der bliver et større område, der kan medføre ansvar,” forklarer ad-vokat og partner Verner Holm, Ad-vodan Vejen A/S.

En konkurrencedygtig selskabslovEt af formålene med den nye sel-skabslov har været at gøre den mere konkurrencedygtig ved at leve op til de samme krav, der gælder for sel-skaber andre steder i EU-området.

Det slår først og fremmest igennem i form af lavere kapitalkrav: Oprin-deligt lød det på blot én krone, men i den endelige udformning er mini-mumskravet sat til 80.000 kroner ved stiftelse af anpartsselskaber.

Samtidigt er en række formkrav blevet slækket. Måske mest interes-sant er nyskabelsen tilsynsrådet, der kan erstatte en bestyrelse.

”Ifølge den tidligere selskabslov var der 10 formelle krav til en forret-ningsorden. Den nye stiller større krav ved at kræve, at virksomheden i sit specifi kke marked defi nerer si-ne behov. Herunder tilsynet med den daglige ledelse, samt sikring af tilstedeværelsen af et tilstrække-ligt forretningsmæssigt grundlag. Det er blevet mere abstrakt, og der-med skal ledelsen nu selv tænke,” fastslår Verner Holm.

OK at tage chancerOgså den nye selskabslov taler om ”the Business Judgment Rule”, der fastslår, at man i forretningsmæs-sigt øjemed gerne må tage chancer en gang imellem – så længe risikoen er kalkuleret, bliver man ikke straf-fet, hvis det alligevel går galt.

”Har man udarbejdet en fornuf-tig analyse, men nogle af forudsæt-ningerne ændrede sig undervejs, bliver man ikke straff et. I den nye selskabslov er det blevet lidt nem-mere at udtage udbytte, ligesom selvfi nansiering bliver lovlig. Her skærpes ansvaret, og derfor skal be-styrelsen være mere opmærksom,” mener advokat og partner Dan B. Larsen, DAHL Advokatfi rma A/S.

Vanskeligere at tiltrække bestyrelsesmedlemmerMed den nye selskabslov kan det bli-ve vanskeligere at tiltrække besty-relsesmedlemmer til erhvervslivet.

”Det er en balancegang: For når man har en bestyrelse, skal den og-så være ansvarlig. Men hvis man strammer ansvaret alt for meget, kan man ikke tiltrække bestyrel-sesmedlemmer,” konkluderer Dan B. Larsen.

Nemmere at låneDet er med den nye selskabslov ble-vet nemmere – og lovligt – at tage lån i virksomheden. Eksempelvis til fi nansiering af selvfi nansiering, hvis selskabet ejer egne aktier.

”Den del af egenkapitalen, som ligger over minimums aktiekapita-len, kan ikke bare belånes, den kan også bestå af egne aktier. Heri ligger også et øget ansvar for ikke at træk-ke for mange penge ud af selskabet,” uddyber Verner Holm.

Behovet for forsikring stigerAllerede i dag er behovet for en pro-fessionel ansvarsforsikring steget blandt bestyrelsesmedlemmer, som gerne vil være på den sikre side, når den nye selskabslov træder i kraft.

”I professionelle bestyrelser, hvor medlemmerne ikke har ejerskab til selskabet, er der et stærkt stigende ønske om ansvarsforsikringer,” slut-ter Verner Holm.

“Den nye sel-skabslov har en række områder, der ikke er så de-tailreguleret, hvor der bliver et større område, der kan medføre ansvar.”

Verner Holm Advokat og partner, Advodan Vejen A/S.

LOVGIVNING

! Den nye selskabslov giver danske selskaber mulighed

for at udskifte bestyrelsen med et tilsynsråd.

De fl este ledelsesansvarsforsik-ringer vil dække tilsynsråd, men det er vigtigt at kontrollere defi -nitionen af sikrede, hvis der skif-tes til et tilsynsråd.

! Den nye selskabslov beskri-ver fl ere pligter for ledelsen,

men defi nerer ikke klart bestyrel-sens og tilsynsrådets arbejdsop-gaver.

Det skal undersøges om ledel-sesansvarsforsikringens dæk-ningsomfang indeholder be-grænsninger i forhold til mang-lende efterlevelse af nye krav der stilles til ledelsen samt corporate governance anbefalinger.

! Verdensøkonomien, nye le-delsesopgaver og mulighe-

den for gruppesøgsmål, øger risi-koen for berettigede, og uberetti-gede krav.

Det er muligt at tegne ledelses-ansvarsforsikring, der pålægger forsikringsselskabet en pligt til at forsvare sikrede. Kombineret med, at ledelsesansvarsforsikrin-ger dækker forsvarsomkostnin-ger, typisk uden selvrisiko, sik-rer en ledelsesansvarsforsikring, at ledelsen kan fokusere på virk-somhedens udfordringer, frem for forsvar af eventuelle krav.

! Et bestyrelsesmedlem lever i høj grad af sit omdømme.

Ledelsesansvarsforsikringer kan udvides med dækning af omkost-ninger til konsulenter med hen-blik på at genoprette bestyrelses-medlemmernes omdømme, fx ef-ter indblanding i en konkurs.

DEN NYE DANSKE SEL-SKABSLOV OG LEDELSES-ANSVARSFORSIKRING

MICHAEL FAHLGREN

red@mediaplanet.com

Kun 15% af alle strategier og projekter fra danske ledere eksekveres efter hensigten.

Skal det være dine?

85% af alle strategier, planer og projekter i danske virksomheder bliver aldrig

eksekveret efter hensigten. De stjæler i stedet tid, fokus og ressourcer fra både

lederne og de øvrige medarbejdere, og bidrager negativt til resultatskabelsen.

Vores erfaring fra mere end 100 store og mellemstore danske virksomheder

viser, at vi kan ændre billedet. Vi vil gerne vise dig hvordan.

Per 1. januar 2010 samles de to managementhuse Composing og MindKey i et nyt selskab med

navnet MindKey Global. Vi har kombineret MindKeys digitaliserede systemer inden for Human

Capital Management, Talent Management og Performance Management med Composings erfa-

ring inden for eksekvering og implementering. Det giver os en komplet palet af management-

værktøjer til at skabe resultater og bundlinje i de virksomheder, vi arbejder for.

Kontakt os for referencer og cases.

mindkeyglobal.com Enrum Slot, Vedbæk Telefon: +45 7020 7378

8 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

Mangfoldighed øger mulig hed -erne i en global verden

Mange virksomheder er i dag globalt orienteret og i kontakt med mange forskellige mennesker, hvilket stil-ler krav til bestyrelsen, hvor man må være rustet til at matche disse udfor-dringer.

”Mangfoldighed – fokus på for-skelligheder frem for homogenitet – er meget vigtig i en global verden. I Danmark kan der være en tendens til, at man vægter velkendte kompe-tencer, når man vælger nye besty-relsesmedlemmer. Dermed får man mere af det samme – mænd, ingeniø-rer osv., og det kan betyde, at man går glip af en vigtig talentmasse,” mener Bolette Christensen, direktør i DI og tilføjer, at den demografi ske udvik-ling, hvor mange er på vej mod pen-sionen i årene fremover, gør det tvin-gende nødvendigt at have blik for og dyrke talenterne:

”Hvis ikke vi har blik for talenter og alle kompetencer allerede nu, kan der på længere sigt være risiko for konkurrencetab, hvis ikke man til-passer sig denne udvikling.”

Jørgen Bardenfl eth, CEO hos Mi-crosoft i Danmark, mener, at det er vigtigt at sætte debatten om besty-relsessammensætning i relief, for det drejer sig om at have de rette kompe-tencer i bestyrelsen:

”Det vigtigste er at have indsigt i de aktuelle områder. Det kan eksem-

pelvis være fi nansielle, økonomiske, markedsmæssige eller organisation og ledelse. Spørgsmålet er så, hvorle-des man sikrer dette. Bestyrelsen må gøre sig klart, hvad det er for en vi-den, man ønsker at sikre med et nyt bestyrelsesmedlem.”

Bred søgning giver bedste mulighederBåde Bolette Christensen og Jørgen Bardenfl eth mener, at muligheder-ne for en mere mangfoldig bestyrel-se udvides betragteligt ved at kigge bredere og derved udvide rekrutte-ringsbasen.

”Det er en god idé at søge på mar-kedet, og der sker også mere rekrut-tering via ’search’ i dag. De kompe-

tencer, man søger, skal være i orden, og hvis man derudover også kan sik-re mangfoldighed ved at rekruttere en kvinde og/eller en udlænding er det godt. Ofte går det hånd i hånd,” si-ger Jørgen Bardenfl eth.

Flere kvinder i bestyrelserneBolette Christensen argumenterer ligeledes for en komplementær sam-mensætning, hvor man ikke ligner hinanden så meget. Det kan eksem-pelvis godt betyde, at der skal fl ere kvinder ind i en bestyrelse:

”Vi ved, at mange kvinder venter på at blive opfordret til at søge lederstil-linger, og en solid og lang ledelseser-faring er jo platformen for at komme i betragtning til bestyrelsesposter.”

Bolette Christensen påpeger, at det typisk går nemmere med at få kvin-der i bestyrelsen, når først der er én kvinde i bestyrelsen i forvejen. Men det er ikke kun et spørgsmål om, at bestyrelserne skal kigge bredere, for kvinderne må også gøre et stykke ar-bejde:

”Kvinderne må også selv melde sig på banen og gøre opmærksom på dem selv og deres kompetencer” Jørgen Bardenfl eth tilføjer, at det bestemt kan tilføre noget dynamik med kvinder i en bestyrelse, ligesom en bred sammensætning i det hele taget tilfører diskussionerne bredde, og dermed gør bestyrelsen i stand til at levere en bedre sparring for ledel-sen.

En rejseFremtiden vil dog, ifølge Bolette Christensen, byde på fl ere kvinder i bestyrelserne, da kvinderne dels er bedre repræsenteret på uddannel-sesinstitutionerne, dels har fl ere rol-lemodeller i dag:

”Det er dog en forudsætning, at rammerne og normerne for arbej-de og familie tages op til revision og ændres, for eksempel at vi begynder at fi nde det legitimt, at også kvinder betaler sig fra opgaver på hjemme-fronten, således at de selv kan træff e beslutningerne om at gå ind i et kar-riereforløb på topplan.”

Jørgen Bardenfl eth mener, at der er tale om en rejse, hvor der er stor forskel på nu og for tyve år siden, men spørgsmålet er, om den går hur-tigt nok:

”Der er helt sikkert nok kvalifi ce-rede udenlandske kandidater, men for kvinderne gælder det, at jo fl ere der gør sig gældende, jo fl ere kom-mer der.”

”Hvis ikke vi har blik for talenter og alle kompetencer allerede nu, kan der på længe-re sigt være risiko for konkurrencetab.”

Jørgen BardenflethCEO hos Microsoft i Danmark

NYHEDER

Spørgsmål: Hvorfor er mang-foldighed så vigtigt i en besty-relse?

Svar: Mangfoldighed dækker blandt andet over køn, alder, fag-lig baggrund, personlighed, sek-sualitet og religion, der alt sam-men er med til at give et forskel-ligt perspektiv på emnerne og skabe dynamik i bestyrelsen.

KVINDER I BESTYRELSER

2TIP

BAGGRUND

FAKTA

Kvinderne vinder frem i danske virksomheders topledelser. Det vi-ser en særkørsel, Dansk Industri har fået foretaget i DA’s strukturstatistik maj 2008 og tal fra Erhvervs- og Sel-skabsstyrelsen.

Kvindernes andel i dag udgør knap 25% af øvrig ledelse og er ste-get med ca 5% de seneste 5 år.

Kvindernes andel i dag udgør knap 20% af toplederstillingerne og er steget med 3% de seneste 5 år.

Samtidig viser nye tal for kvin-

der i bestyrelserne, at kvindernes andel er langt højere end det, der hidtil har fremgået af debatten.

Erhvervs- og Selskabsstyrel-sen har i april 2008 foretaget et ud-træk af registrerede oplysninger fra styrelsens it-system pr. april 2008 på antallet af kvinder i alle danske selskabers bestyrelse.

Det viser, at tallet for kvinders re-præsentation i bestyrelsen i danske aktie- og anpartsselskaber generelt ligger omkring de 19%. KILDE: DI

JENS KISKER

red@mediaplanet.com

MANGLENDE NYTÆNKNING”I Danmark kan der være en tendens til, at man vægter velkendte kompe-tencer, når man vælger nye bestyrel-sesmedlemmer. Dermed får man mere af det samme – mænd, ingeniører osv., og det kan betyde, at man går glip af en vigtig talentmasse,” mener Bolette Christensen, direktør i DI.

Kvinderne er efterhånden godt re-præsenteret på uddannelsesin-stitutionerne, men det ses endnu ikke på ledelsesplan, hvor der sta-dig er langt imellem de kvindeli-ge medlemmer af eksempelvis be-styrelser.

Derfor er der al mulig grund til at skubbe på udviklingen og på-virke de faktorer, der begrænser kvinders adgang til bestyrelses-lokalerne.

”Selvom der stadig skal forskes meget, så viser fl ere empiriske studier, at en repræsentation af kvinder påvirker processerne i en bestyrelse i en positiv retning,” si-ger Aleksandra Gregoric, adjunkt, Center for Corporate Governance, Copenhagen Business School.

En række studier undersøger sammenhængen mellem kvin-delige bestyrelsesmedlemmer og virksomhedens resultater og vær-di. Det er imidlertid vanskeligt at fi nde en stærk sammenhæng, ef-tersom resultaterne af kvinder-nes tilstedeværelse først kan kon-stateres efter en tid, og i mellem-tiden kan mange andre faktorer spille ind.

”Men der er visse tegn på, at be-styrelser med kvindelige med-lemmer opfører sig anderledes. Kvinder påvirker dynamikken og kulturen i bestyrelserne. De brin-ger nye ideer og et anderledes per-spektiv på visse emner. Desuden prioriterer de anderledes, hvilket i sidste ende kan forbedre bestyrel-sens beslutningsevne.”

Aleksandra Gregoric tilføjer dog, at disse fordele generelt kan henføres til en mangfoldig besty-relse, hvor der fi ndes forskellige kompetencer, personligheder og kulturer:

”Endelig må udvælgelsen af kvinder til bestyrelsen jo ikke ske på bekostning af bestyrelsens ge-nerelle professionalisme og kvali-fi kationer.”

Nogle udenlandske studier – dog uden for Skandinavien – viser, at en af grundene til kvinders min-dre opadgående mobilitet i ledel-sessammenhæng hænger sam-men med, at både mandlige og kvindelige chefer opfatter kvin-der som mere påvirket af konfl ik-ten mellem familie og arbejde. Dermed regnes de for mindre eg-net, selvom det i realiteten ikke er sådan.

”Derfor er et vigtigt skridt også at gøre op med denne opfattelse, hvor og hvis den fi ndes,” slutter Aleksandra Gregoric.

UDVIKLING

Dygtige kvinder skal i bestyrelserne Mænd dominerer fortsat de fleste bestyrelser, men kvindernes andel øges langsomt, og det er der go-de grunde til, fortæller for-sker .

JENS KISKER

red@mediaplanet.com

DECEMBER ’09 · 9DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

”Det er ikke altid nemt at måtte er-kende, at ens tid i virksomheden er ved at rinde ud, og at andre skal til at varetage det daglige ansvar og driften. I de år, hvor det gik godt med økono-mien var det måske også fristende lige at få den ekstra indtjening med. Det er blot nogle af grundene til, at man ikke kommer i gang i ordentlig tid med at forberede et generationsskifte,” for-tæller Carsten Birk Nielsen, direktør for CBN Finance & Consult A/S:

”Til hverdag er man mere fokuseret på den daglige drift og ikke nødven-digvis på det kommende generations-skifte. Desuden skal ejeren pludselig til at forholde sig til en helt ny hver-dag, hvilket ligeledes kan være med til at trække processen ud.”

Der ligger også det i processen, at det handler om at gøre virksomheden salgbar, og det indebærer også, at eje-ren mister kontrol, for virksomheden skal jo gerne kunne køre videre uden hans tilstedeværelse.

”Det kan føles ubehageligt for eje-ren,” siger advokat Erik Jensen, part-ner hos Holst Advokater, men tilføjer, at det er en nødvendig proces, for virk-somheden skal gøres lækker for kø-berne.

Vigtigt med en tovholder Processen handler om at trimme virksomheden og optimere værdien,

blandt andet ved at realisere skjulte værdier. Det kan godt være, at ejeren synes, det er en spændende virksom-hed, men derfor er det langt fra sik-kert, at køberne deler den holdning. En måde at komme godt igennem processen er ifølge både Carsten Birk Nielsen og Erik Jensen at benytte en tovholder med bred indsigt til at hol-de tidsplanen og sikre, at der fokuse-res på målene.

”Det er vigtigt, at det er en person udefra, der nyder ejerens tillid både fagligt og personligt, og som er i stand til at prissætte virksomheden profes-sionelt. Processen drejer sig jo om at arbejde sig frem til en anmærknings-fri due diligence – en slags tilstands-rapport for virksomheder. Det er ik-ke bare et spørgsmål om at være køb-mand, for der er meget matematik i det,” forklarer Carsten Birk Nielsen.

Erik Jensen påpeger ligeledes, at et af problemerne ofte er, at ejeren har en forventning om en pris, der er højere end den realistiske pris:

”Derfor er det med tilliden også vigtig, for tovholderen skal kunne sige tingene, som de er, til ejeren og forberede ham på det realistiske bil-lede.”

Virksomheden skal i processen gøres til genstand for en grundig gennemgang af de enkelte produk-ters salgsbidrag, og der er ikke plads til de hellige køer, der ofte er blandt virksomhedens produkter. Der skal om nødvendigt luges grundigt ud, understreger Carsten Birk Nielsen.

God tid giver flere mulighederTidsplanen er også et væsentligt element, idet en ordentlig forbere-delse i nogle tilfælde kan tage fl ere år, og det er ærgerligt ikke selv at kunne bestemme.

”Konjunkturerne er jo vanskelige at spå om, men man kan jo risikere pludselig at komme i tidsnød, hvis omstændighederne gør, at man skal sælge. Sygdom kan også spille ind,” siger Erik Jensen.

Køberen fi ndes blandt andet ved at screene branchen for egnede mu-ligheder og ved at sætte sig ind i andre virksomheder og se, om der fi ndes synergimuligheder, mener Carsten Birk Nielsen og tilføjer, at opkøb er en af vejene frem til at få robuste virksomheder, der bedre kan stå i mod fremtidige kriser.

Forberedelse og hjælp udefra giver succes

NYHEDER

Spørgsmål: Hvordan sikrer man et succesfuldt generations-skifte i en virksomhed?

Svar: Ordentlig forberedelse og erkendelse af virksomhedens reelle værdi er en del af vejen til succes, siger to eksperter.

GENERATIONS-SKIFTE

3TIP

Læs mere på www.business-institute.dk

Vi udbyder anerkendte eks-klusive businessuddannelser, der sikrer, at du fra dag ét kan bruge det, du lærer. Det kal-der vi USEFUL EDUCATION.®

Top Governance -I bestyrelse og direktion

MBA -In Strategic Management

pre MBA -1-årig akademisk lederuddannelse

MBP - VERDENSNYHED! - Master of Business Psychology

Vi tilbyder dig en times bestyrelsesrådgivning

- kvit og frit!De fleste danske virksomheder er ejerledede. Det betyder, at bestyrelsen ofte består af den nærmeste familie og måske en enkelt ekstern rådgiver.

I ASNET er vi overbeviste om, at det gavner at have en aktiv bestyrelse med personer, der besidder netop de kompetencer, som virksomheden har brug for på det pågældende tidspunkt. Men vi ved også, hvor svært det er at få etableret en sådan bestyrelse. For hvordan finder man frem til de helt rigtige kompetencer? Det er lige præcis, hvad ASNET kan hjælpe dig med. Hvad enten du vil etablere din første bestyrelse, eller måske blot et advisory board - eller du vil have nye kompetencer til din nuværende bestyrelse. Vi har stor erfaring i at formulere krav til profiler, vi kan eventuelt evaluere din nuværende bestyrelse, og vi kan pege på en række egnede kandidater.

ASNETs partnere har alle bred ledelseserfaring, besidder mange specifikke kompetencer og er i dag repræsenteret i over 300 bestyrelser. Det kan du læse mere om på www.asnet.dk.

Ring til ASNET partner Jørn Martin Bank på tlf. 26 79 19 28 så arrangerer han et møde med en partner, der ved noget om det, du gerne vil høre mere om.

TIPS

Det succesfulde generationsskifte En tovholder i form af et ekstra bestyrelsesmedlem, kan være en god måde at sikre et succesfuldt generationsskifte. Opgaverne er primært:

Carsten Birk NielsenDirektør for CBN Finance & Consult A/S

Erik JensenAdvokat og partner hos Holst Advokater

MICHAEL FAHLGREN

red@mediaplanet.com

Sparringspartner. Bestyrel-sesmedlemmet skal sikre realis-men i projektet og udarbejde en tidsplan, der er operationel.

Tovholder. Medlemmet skal under hele forløbet holde tidspla-ner og udbygge disse med ele-menter, der sikrer en gennemfø-relse.

Værdisikring. Medlemmet skal løbende evalueres og spore virksomheden ind efter de fakto-rer, der indgår i en værdiansættel-se, herunder cash-fl ow, realiseret indtjening, balancenedbringelse, reduktion af rentebærende gæld m.v. Der skal udtages aktiviteter og

aktiver, der ikke er driftsrelateret for en kommende ejer.

Identifikation af optimal ny ejer. Medlemmet skal sammen med ejeren fi nde den optimale kø-ber. Det kan være MBO/MBI eller en konkollega.

Processtyring. Medlemmet skal være aktiv i salgsprocessen, herunder indgåelse af mandatafta-ler, udarbejdelse af virksomheds-profi l, præsentation, forhandling, due diligence m.v.Det er vigtigt, at medlemmet sikrer virksomheden i processen, så det er ”business as usual”.KILDE: CARSTEN BIRK NIELSEN, CBN FINANCE & CONSULT A/S

Ledelse kræver fokus og robusthed I en tid hvor lederskabet er under pres, gælder det om at skabe modstandskraft

Når organisationer er under pres, er de afh ængige af deres robusthed.

”Man skal kunne håndtere mod-gang konstruktivt og besidde ev-nen til at ’komme igen’.

Den organisatoriske robusthed er naturligvis dels den fi nansielle robusthed i organisationen, men også styrken af systemer, proces-ser og de mennesker, der binder det sammen,” forklarer Mikkel Mad-vig, Vice President i Right Manage-ment.

Nogle organisationer kan bruge krisen til at øge robustheden yderli-gere - skærpe strategien og proces-serne og klargøre forventningerne til de enkelte ledere. Andre har ikke samme styrke som udgangspunkt. De skal arbejde hårdt, også for at få ledelsesmæssigt fodfæste.

”Men det er nu – i modvind – de ledelsesmæssige kompetencer skal stå deres prøve. Nu er der brug for, at hver enkelt leder på det rette ni-veau udnytter sit ledelsesmæssi-ge råderum til fulde,” siger Mikkel Madvig.

Gøres det ordentligt, kan lede-ren hver dag gøre sin organisation mere robust, hjælpe den til at kon-frontere fakta og tage konstrukti-ve beslutninger. Og robuste ledel-sesteams er afgørende for enga-gement, sammenhængskraft og forretningsmæssige resultater, un-derstreger Mikkel Madvig:

”Derfor er det så vigtigt at foku-sere den ledelse, der udføres. Der er helt konkrete ledelsesmæssige op-gaver der skal løses.”

JENS KISKER

red@mediaplanet.com

10 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

Få medarbejderne med!

Meget kan styres med forskellige for-mer for stand-alone-applikationer som fx Excel, men jo større virksom-heden er, og jo mere komplekst beho-vet bliver, jo mere uoverskueligt bli-ver det også. Naturligvis er det indivi-duelt, men de fl este oplever en ’uover-skuelighedsgrænse’, når medarbej-derstaben runder de 300 ansatte.

Vælg et rigtigt HR-systemMed det rigtige HR-system på plads åbnes op for en lang række proces-mæssige forbedringer, der rækker langt ud over HR-afdelingens behov for at råde over basale HR-informa-tioner som eksempelvis opdaterede stamdata.

”Ud over styring af stamdata har mange virksomheder f.eks. behov for at styre talentmassen i relati-on til strategien. Hvilke kompeten-cer fordrer strategien, hvem skal vi udvikle til hvad, hvornår, og hvil-ke profi ler skal vi bruge i fremtiden, og hvordan kommer vi derhen? Dis-se spørgsmål kan et professionelt IT-understøttet HR-værktøj hjælpe med at omgøre til praktisk eksekve-ring, og dermed kan det også anven-des til at styre virksomhedens mål efter,” fortæller partner i Mindkey Global A/S, Alexandra Krautwald.

Hos NKT Flexibles I/S implemente-rede man for to år siden et it-system til understøttelse af HR-processerne, og det skete ud fra et ønske om at få adgang til et værktøj, som ikke alene understøtter HR-funktionen, men alle lederes arbejde med medarbej-

derudvikling – som understøttelse af forretningsstrategien. Systemet har i dag omkring 300 brugere, hvor-af de 50 er ledere. Systemet rummer totalt alle 500 medarbejdere, hvoraf de ca. 300 selv er ansvarlige for vedli-geholdelse af deres stamdata.

”Vi har implementeret et it-sy-stem, der tager vare på alle vores strategiske og operationelle pro-cesser. Vi har dermed fået et godt værktøj, der ikke alene er nemt at anvende, men som er i stand til at sammenkoble vores strategi og mål direkte ned til den enkelte medar-bejder. Også i forhold til rekruttering

samt håndtering fra nyansat til ved-kommende eventuelt forlader virk-somheden. Vi har fået et rigtigt godt overblik, og lederne har i høj grad ta-get værktøjet til sig,” forklarer HR Manager Lene Engedal Olesen, NKT Flexibles I/S.

Få styr på resultaterneDet rigtige IT-system til HR-under-støttende aktiviteter kan optimere sammenhængen mellem strategi, nedbrydning af mål, talentudvik-ling, performance ledelse og Com-pensation Management.

”Ved at sammenkoble virksomhe-

dens forretningsstrategi med kon-krete indsatser for den enkelte med-arbejder, får man mulighed for at måle på nogle helt konkret strategi-understøttende mål. Den del er nær-mest umulig at navigere sig igen-nem uden IT-understøttelse,” fast-slår Alexandra Krautwald og tilføjer, at selvom der er tale om systemer, der er meget nemme at implemente-re og bruge, er det helt afgørende, at konceptet forankres i topledelsen for at sikre succes.

”Tager man skridtet og implemen-terer et IT full suite HR-system til understøttelse, tager man samtidigt det første vidunderlige skridt til en ikke uvæsentlig forretningsudvik-ling og organisationsoptimering. At få overblik og sammenhænge i det man gør, og det man registrerer og ved at bruge disse muligheder opti-malt, så smitter det af på bundlin-jen,” konkluderer Alexandra Kraut-wald.

Sparer tidHos NKT Flexibles oplever man, at de forskellige processer er blevet mere eff ektive og professionelle i kraft af det HR-understøttende it-system. Ansættelse af nye medarbejdere er et godt eksempel.

”Systemet giver nye muligheder. Fx i forbindelse med rekruttering, hvor den leder, der skal have en ny medarbejder, kan læse om de for-skellige kandidater i systemet, og di-rekte skrive sine egne kommentarer om hver enkelt. Dermed bliver vi helt fri for at printe, sende og maile do-kumenter rundt i virksomheden, og processen forløber hurtigere,” slut-ter Lene Engedal Olesen, som gerne anbefaler sådanne systemer til an-dre virksomheder.

NYHEDER

MICHAEL FAHLGREN

red@mediaplanet.com

Spørgsmål: Hvordan kan man få implementeret strategien helt ned igennem organisationen til den enkelte medarbejder?

Svar: Det kan it-systemer til HR-understøttelse hjælpe med.

IT-SYSTEMER TIL HR

4TIP

IT-SYSTEM TIL HRDet rigtige IT-system til HR-understøttende aktiviteter kan optimere sammenhæn-gen mellem strategi, ned-brydning af mål, talentudvik-ling, performance ledelse og Compensation Management.FOTO: ISTOCKPHOTO

SHOWCASE

FAKTA

Lad it understøtte forretningsstrategien

Først når samtlige medarbej-dere trækker i samme retning – nemlig den, der er udstukket via direktionens forretningsstrategi – frigøres virksomhedens fulde po-tentiale. Det gør medarbejderne ikke af sig selv, men det kan et it-værktøj til understøttelse af HR-funktionen hjælpe med til at opnå.

Nemt og enkeltSådanne it-værktøjer er ikke

store, komplicerede it-systemer. Som oftest er der tale om for-holdsvis prisbillige, standardbase-

rede applikationer, der ikke stiller krav om de større omvæltninger i virksomheden. Og tilbagebeta-lingstiden vil ofte skulle tælles i halve år.

Glem alt om ExcelExcel er et glimrende værktøj til

at opstille og beregne regneark, og kan som sådan være et godt supplement til eksempelvis øko-nomiafdelingen. Men som HR-værktøj er det knapt så velegnet – ikke underligt, for det har aldrig været meningen – til andet end at skabe uoverskuelighed. Og det er vel ikke meningen.

Ofte tilbydes en afskediget direktør hjælp til at fi nde et nyt job i form af executive outplacement, og det er en disciplin med 100% succes – for man giver ikke op, før det nye kar-rierejob er sikret. Men hvad kan en executive outplacement-konsu-lent egentlig stille op?

”I virkeligheden er det sådan, at jo højere oppe i hierarkiet en direk-tør har været placeret, jo færre job-muligheder er der. Det gør i sig selv udfordringen vanskelig. De fl este tror at det nye job er sikret i løbet af 0-4 måneder, men det er det ik-ke. Som oftest går der mellem 9-12 måneder, og det er uafh ængigt af fi nanskrisen. For markedet er ikke specielt konjunkturfølsomt,” for-tæller adm. direktør Ida Bratting Kongsted, AS3 Nordic Executive A/S, indledningsvis.

Netværkets store rolleAt ens personlige netværk spiller en vis rolle, når det nye job skal fi n-des, er de fl este godt klar over. Men de færreste er klar over, hvor stor denne rolle er. For 80% af alle direk-tørstillinger besættes via netvær-ket. 15% via headhuntere. Og blot 5% via annoncering. Derfor er det uhyre vigtigt at vedligeholde og udbygge netværket løbende. Også med mennesker uden for ens egen organisation.

”Har man siddet 15-20 år i sam-me virksomhed, ligger det me-ste af netværket ofte internt i or-ganisationen. I de tilfælde lægger et executive outplacement forløb stor vægt på at sikre en udvidelse af ens netværk,” fastslår Ida Brat-ting Kongsted.

Sæt et målSom direktør er det vigtigt, at man sætter sig et mål for, hvad ens næ-ste karrieremæssige udfordring skal være. Direktører er drevet af resultater – hvilket er årsagen til, at de har siddet i deres forrige job.

”Direktører bliver lige så usikre, og selvtilliden lider et lige så stort knæk som hos alle andre, der bliver afskediget. At man møder dem ”i øjenhøjde” – at det er en anden er-hvervsperson med lignende, rele-vante erfaringer man sidder over-for – er umådeligt vigtigt, nar man taler executive outplacement. De skal fastsætte en strategi, som de konstant bliver holdt op imod. De skal udarbejde en business plan med sig selv i centrum, råder Ida Bratting Kongsted som afslutning på vores interview.

Et nyt arbejdsliv efter en direktør-afskedigelse Bliver man afskediget fra en stilling som direktør er der kun én vej tilbage til karri-eren: Betragt jobsøgnings-processen som en business case.

Ida Bratting KongstedAdm. direktør AS3 Nordic Executive A/S

Alexandra KrautwaldPartner i Mindkey Global A/S

Lene Engedal OlesenHR Manager NKT Flexibles I/S

Mængden af information, som håndteres af en personalefunktion, er stor og vokser

ofte i takt med virksomhedens fokusering på medarbejderne. At holde styr på denne

information og strukturere den, så den anvendes optimalt, er ofte en udfordring.

Med HR-systemerne fra LESSOR A/S får du et let anvendeligt værktøj til at lette

administrationen.

Over 20.000 virksomheder har valgt os som leverandør. Det stiller ekstra høje krav til,

at vi hele tiden er på forkant med udviklingen - og kundernes ønsker og behov.

Gennem mere end 35 år har vi arbejdet inden for samme kerneområder. Derfor råder

vi over en stor viden, som giver kunderne fuld valuta - med høj fokus på at levere

fremtidssikrede og professionelle løsninger.

Vi har systemer, som understøtter personalefunktionen lige fra rekruttering over

kompetenceudvikling og uddannelse til håndtering af løn. Kontakt os for at høre

mere om, hvordan vi kan hjælpe jeres virksomhed med at få bedre overblik over

HR-funktionen.

LØN TID HR

LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød • Telefon 4816 6000 • Telefax 4816 6006 • www.lessor.dk

Personaleadministration - helt enkelt

12 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

”Bestyrelsesarbejdet i Ledernes Ho-vedorganisation (Lederne) er blevet nemmere, efter vi etablerede en be-styrelsesportal for to år siden. Kom-munikationen blevet lettere, og ar-bejdet er blevet lettere, fordi man al-tid har adgang til samtlige dokumen-ter,” fortæller formand for Lederne Svend Askær.

Styr på dokumenterneMed en bestyrelsesportal, hvor samt-lige dokumenter og andre fi ltyper med relation til bestyrelsesarbejdet opbevares sikkert, er det slut med diskussioner, om hvorvidt et bestemt dokument nu også er blevet sendt ud, eller hvorvidt bestyrelsesmedlem-merne har åbnet det – og dermed for-modentligt også læst det.

”Alle de irriterende ’småpillerier’ som eksempelvis manglende eller glemte dokumenter bliver elimine-ret med en bestyrelsesportal. Jeg sy-nes arbejdet med en bestyrelsespor-tal giver en meget stor fordel. Helt ned til det rent praktiske. Man ved, hvor man har sit materiale, og det er meget let at søge og fi nde,” uddyber Svend Askær.

Endnu ikke ret udbredtHos PricewaterhouseCoopers møder partner og facilitator i PwC Boardfo-rum, Vibeke Bak Solok et stigende an-tal virksomheder, som anvender be-

styrelsesportaler – om end den pro-centuelle andel af erhvervslivet end-nu er begrænset.

”Det er bestemt fornuftigt for virk-somheder grundigt at overveje, hvor-dan de kommunikerer med deres bestyrelsesmedlemmer, fordi kom-munikationen per defi nition er an-derledes end kommunikationen med de ansatte, der har deres dag-lige gang i virksomheden. Traditio-nelt udsendes bestyrelsesmaterialer med almindelig post, hvilket betyder, at man skal være på sin privat- eller

fi rmaadresse for at få adgang til det. Derfor foretrækker mange at modta-ge det elektronisk, ikke mindst hvis de ofte er på rejser, forklarer Vibeke Bak Solok.

Desværre anvendes off entligt til-gængelige mailsystemer som fx Hot-mail, qmail eller Gmail ofte, for med disse systemers betænkelige sikker-hedsniveau bør man holde konfi den-tielt bestyrelsesmateriale lang væk herfra.

”Behovet er der tydeligvis for an-det end almindelig post, og af sikker-

hedshensyn bør man overveje, hvil-ken metode som vælges. Her kan bestyrelsesportaler have deres beret-tigelse,” tilføjer Vibeke Bak Solok.

Pas på sikkerhedenNår en stor del af virksomhedens konfi dentielle materialer samles på ét sted, skal sikkerheden naturlig-vis være i orden. Skaff er konkurren-ter sig adgang til bestyrelsesportalen kan det få uoverskuelige konsekven-ser.

”Det er et generelt problem for al-le virksomheder, hvorfor It-sikker-heden skal prioriteres meget højt. Sikkerhedsniveauet i bestyrelses-portalen afh ænger af producenten: Hvor står serveren, hvad fi ndes af it-kontroller omkring serveren, hvad med fi rewall, og hvad med change management-procedurerne? Er sik-kerhedsniveauet højt, eller blot ’til-strækkeligt’? Det bør man som kun-de vurdere, inden man foretager sit valg,” fastslår Vibeke Bak Solok.

En sådan vurdering kan indehol-de et bevidst angreb mod systemet udført af specialister, der i stedet for spionage udfærdiger en sikkerheds-rapport.

Bestyrelsesmøder med bærbar computerHos Lederne oplever Svend Askær fl e-re bestyrelsesmedlemmer, der sim-pelthen medbringer en bærbar com-puter til bestyrelsesmøderne.

”Som formand vurderer jeg, at vo-res bestyrelsesportal har gjort besty-relsesarbejdet bedre og mere eff ek-tivt,” slutter Svend Askær.

Effektiviser bestyrelses -arbejdet med en portal

NYHEDER

MICHAEL FAHLGREN

red@mediaplanet.com

Spørgsmål: Hvilke fordele giver en bestyrelsesportal?

Svar: Med en bestyrelsespor-tal kan bestyrelsesmedlemmer arbejde fuldstændig uafhængig af tid og sted, og det er slut med glemte eller bortkomne doku-menter.

BESTYRELSES-PORTALER

5TIP

Simplifying corporate governance

Overblik giver overskud

Struktur og overblik giver handlekraft og gør virksomheden bedre i stand til at tage hurtige og rigtige beslutninger. Derfor er Admincontrols portal for bestyrelse og ledelse et valg, der giver øjeblikkelig og mærkbar merværdi.

Portalen er brugervenlig. Det betyder, at du er hurtigt i gang og har adgang til alle de vigtigste dokumenter.

Portalen er webbaseret. Det betyder, at der ikke skal installeres software hos brugerne – og at de har adgang til alle dokumenter uafhængigt af tid og sted.

Portalen er enkelt udformet. Det betyder, at den giver optimalt overblik og struktur.

rettigheder kan tilpasses deres position i virksomheden.

Portalen har kompromisløs sikkerhed. Det betyder, at du kan være helt tryg ved de dokumenter, der opbevares i portalen.

Effektive due diligence-processer med VDRAdmincontrol tilbyder desuden virtuelle datarumsløsninger (VDR) til due diligence-processer. Med VDR ligger dokumenterne tilgængeligt for alle med adgang til det digitale datarum afhængig af rolle og sikkerhedsniveau. Efter afsluttet transaktion kan data overføres fra det virtuelle datarum til Admincontrols bestyrelsesportal for videre struktur og overblik.

Kontakt os på tlf. 7027 5822 eller på www.admincontrol.dk

TIPS

Pas på sikkerheden

1 Sikkerhedsniveauet for en bestyrelsesportal skal være

endnu højere end for virksomhe-dens almindelige it-systemer, da portalen samler en stor mængde af konfi dentielle dokumenter. Der fi ndes udbydere af internetbasere-de bestyrelsesportaler, og her skal man om muligt være endnu mere påpasselig, da dokumenterne pla-ceres på en ekstern udbyders ser-ver. Det stiller endnu højere krav til vurderingen af udbyderens sikker-hed – for tillid alene gør det ikke.

Gør bestyrelsesarbejdet mere effektivt

2 Det er ikke kun private virk-somheder, som drager fordel

af et mere effektivt bestyrelsesar-bejde med en bestyrelsesportal, som både håndterer kommunikati-onen internt i bestyrelsen, samt mellem bestyrelse, ledelse og ad-ministration. Også fl ere kommuner har taget konceptet til sig med stor succes. Eksempelvis har man i År-hus Kommune indrettet portaler for forældrebestyrelser og -orga-nisationer i børn og unge-arbejdet.

”Som formand vurderer jeg, at vores bestyrel-sesportal har gjort be-styrelsesarbejdet bedre og mere effektivt.”

Svend AskærFormand for Lederne

Find den rette kandidat på nettet Netværk og opslag er langt fra den sikre løsning til at finde den rette kandidat til en ledig bestyrelsespost.

Med en database er der til gen-gæld adgang til et stort antal kandidater, der har været igen-nem en udvælgelsesproces.

”Det er ikke unormalt, at den ty-piske proces i forbindelse med at fi nde et nyt bestyrelsesmedlem i en virksomhed er at spørge reviso-ren, advokaten eller andre i ledel-sens netværk, og sådan har det væ-ret i rigtig mange år,” siger Klaus Ulrik Tvermoes, direktør hos Be-styrelsesposten.

Man kan være heldig ad denne vej, men virksomhedslederne er ved at få øjnene op for, at det ikke kun er medarbejderne, men og-så bestyrelsesmedlemmerne, der skal udvælges professionelt.

I dag fi ndes der databaser og portaler, der indeholder op til fl ere hundrede emner heraf nogle, hvor kandidaterne har været igennem en personlig samtale.

”Det er vigtigt at have et stort grundlag at vælge fra, og de færre-ste har 400-500 mennesker i deres netværk. Men det er ikke alle, der kan forholde sig til at skulle beta-le for dette, ligesom der også kan være en vis tryghed – dog ofte en falsk tryghed – forbundet ved at vælge nogen man kender,” forkla-rer Klaus Ulrik Tvermoes.

Typisk vil fi rmaet med databa-sen tage et møde med virksomhe-den for at fi nde frem til de konkrete ønsker for det fremtidige bestyrel-sesmedlem, både fagligt og per-sonligt. Herefter vil de få en ræk-ke egnede kandidater præsenteret, som de kan tage et personligt mø-de med. For den personlige kemi er selvfølgelig ligeledes vigtig,” un-derstreger Klaus Ulrik Tvermoes.

KØB OG SALG AF VIRK SOMHED (M& A)

- Generationsskifteløsninger

- Strukturerede transaktioner

- Fusion og spaltning

- Bestyrelsesarbejde

KontaktErik JensenT, 8943 1114E, eje@holst-law.com

| Holst, Advokater | Hans Broges Gade 2 | DK-8100 Århus C | T, 8934 0000 | F, 8934 0001| E, info@holst-law.com | www.holst-law.com |

Holst, Advokater har rødder i den århusianske advokatverden tilbage til begyndelsen af det forrige århundrede, og Holst, Advokater er et progressivt, fremtidsorienteret firma, der holder de traditionelle advokatdyder i hævd.

Holst, Advokater er beliggende i Århus midtby og beskæftiger 80 medarbej-dere, 40 jurister og 40 sekretærer og administrative medarbejdere.

Holst, Advokaters partnere er: Jørgen Holst, Steffen Ebdrup, Torben Brøgger, Jakob B. Sørensen, Henrik Steen Jen-sen, Jakob Schmidt, Erik Jensen, Kurt Siggaard, Carsten Led-Jensen, Tina Braad og Per Bjerg Christensen.

Advokater

Fokus på erfaring og resultater…

Med udgangspunkt i næsten 600 løste opgaver

inden for virksomhedsformidling og rådgivning

har vi opbygget et bredt erfaringsgrundlag indenfor:

Bestyrelsesarbejde

Fusioner

Værdivurderinger

Virksomhedsformidling

Læs mere på vor hjemmesidewww.cbn.finance-consult.dk

14 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

INSPIRATION

FORANDRINGHELSINGØR

Få styr på virksom heden med interim ledelse

Det er ikke altid, at der er vilje og lyst til de forandringer, der ofte skal til, når en midlertidig leder skal ind og rydde op og bringe en virksomhed på ret kurs igen,” fortæller Kim Kruse, administrerende direktør hos Calcu-lus Consult.

Behovet for interim ledelse kan na-turligvis opstå akut, hvis en eller fle-re nøglepersoner forlader virksom-heden, men oftest opstår behovet for interim ledelse, fordi der grundlæg-gende ikke er styr på strukturer og processer i virksomheden, og fordi der mangler kompetencer til at ska-be dem.

”I mange virksomheder forholder man sig ikke rettidigt og kritisk til de forandringer, der løbende sker, for eksempel markedsmæssigt og lov-givningsmæssigt. Og det betyder, at man bliver ’tvunget’ til at acceptere sub-optimale strukturer, processer, kompetencer og systemer,” mener Kim Kruse.

Det kan gå godt et stykke tid, men på et tidspunkt bliver de fleste virk-somheder presset til at reagere – sær-ligt hvis der sker større paradigme-skift i omgivelserne.

Paradigmeskift giver problemerIfølge Kim Kruse er tingene gået galt i den seneste, mangeårige vækstperi-ode, hvor fokus har været på vækst-styring, og hvor man ikke fokuserede ligeså meget på omkostningsstyring,

som generelt – men særligt i dag – er en nødvendighed:

”Der er sket et paradigmeskift fra fokus på vækststyring til fokus på omkostningsstyring. I sådan en si-tuation er der mange, der handler i panik og skærer vilkårligt ned og fy-rer medarbejdere, blandt andet for-di de ikke har det fulde overblik over økonomien. Men det er netop her, at bestyrelsen må træde i karakter og spørge, om det er det rigtige, man gør. Men endnu bedre er det naturligvis,

hvis bestyrelsen i god tid spørger sig selv, om behovet for interim ledelse kan undgås.”

Bestyrelsen har ansvaret for den overordnede strategiske ledelse af virksomheden, men er derudover og-så ansvarlig for at overvåge økono-mien, herunder tilse at strukturer, processer kompetencer og systemer understøtter strategien og behovet for korrekt rapportering.

”Hvis man først har brug for in-terim ledelse, er det jo næsten for

sent,” siger Kim Kruse og tilføjer, at det på den korte bane kan være van-skeligt for en interim-leder at gøre en forskel i en virksomhed, hvor der ik-ke er styr på tingene.

Fik styr på økonomien med en interim-managerHos promotion-bureauet Promoters var man på et tidspunkt i en situati-on, hvor man gerne ville have profes-sionel hjælp til at få mere struktur på økonomistyringen i virksomheden. Imidlertid kunne man ikke ansætte en medarbejder med de kompeten-cer på fuld tid og valgte derfor inte-rim ledelse.

”Vi har primært brugt det, fordi vi havde brug for struktur og kompe-tencer i vores økonomifunktion. For-di man har en bogholder, er det ikke sikkert, at vedkommende skaber ef-fektive rutiner og arbejdsgange, men blot holder sig til at bogføre,” siger administrerende direktør Danny Fo-gel, der selv har en fortid som direk-tør i en it-konsulentvirksomhed og ved, hvor stor en hjælp det kan være at hente de helt rette kompetencer ind i en virksomhed til at løse speci-fikke opgaver.

Den første af de i alt knap fire må-neder, var interim-manageren i virk-somheden hver dag for at skabe struktur og implementere løsninger-ne blandt medarbejderne.

”Han havde rigtig travlt i begyn-delsen med at få skabt en ny struk-tur i økonomiafdelingen og stille nye krav til økonomisystemet. Det har også ført til, at vi har fået en ny med-arbejder i bogholderiet, fordi vi gerne vil have én med de rette kompeten-cer på længere sigt,” fortæller Danny Fogel.

”Hvis man først har brug for interim le-delse, er det jo næ-sten for sent.”

Kim KruseAdm. direktør hos Calculus Consult

JENS KISKER

red @mediaplanet.com

Spørgsmål: Hvornår er der behov for interim ledelse?

Svar: Det er oftest, når der ik-ke er styr på strukturer og kom-petencer i økonomifunktionen.

FAKTA

Analyse og de ’frække’ spørgsmålNår Kim Kruse kommer ud for at hjælpe en virksomhed, er udgangs-punktet en analyse af virksomheden efter en matrix, Matrixen sikrer, at undersøgelsen kommer hele kompasset rundt. Nogle af de centrale spørgsmål, der stilles er:

INTERIM LEDELSEOftest opstår behovet for interim ledelse, for-di der grundlæggende ikke er styr på struktu-rer og processer i virk-somheden, og fordi der mangler kompetencer til at skabe dem.FOTO: PALI RAO/ISTOCKPHOTO

SPØRGSMÅL & SVAR

Jørgen Ulrik Jensen Adm. direktør, Pluss Leadership

Hvordan bør rollefordelin-gen være mellem bestyrelsen og direktionen i forhold til den strategiske planlægning?Bestyrelsen har i sidste ende an-svaret for at virksomheden har en strategi, men det er naturligvis direktionen, der udarbejder op-læg til strategien, herunder sør-ger for tilrettelæggelse af strate-giprocessen, og at det nødvendige vidensgrundlag skabes. Bestyrel-sen skal imidlertid ikke blot i al-lersidste fase formelt sanktionere strategien. Det sker desværre alt for ofte, og mange bestyrelser fø-ler derfor, at de har svært ved at sætte reelle fingeraftryk på stra-tegien. For hvis bestyrelsen først får forelagt strategien, når den har været gennemtygget i orga-nisationen via en omfattende og veltilrettelagt strategiproces med involvering af nøglemedarbej-dere med flere, kan bestyrelsen stort set kun nikke til den. Ellers skaber den et helt andet problem i form af et signal om manglende fælles holdninger til fremtiden mellem bestyrelse og direktion.

Det er vigtigt, at processen til-rettelægges på en måde, så besty-relsen kommer på banen på for-skellige tidspunkter i forløbet og kan give indspark, inden der skal sættes punktum. For eksempel ved i en indledende fase at tage stil-ling til hvilke spørgsmål og udfor-dringer strategien skal give svar på samt at godkende selve processen, i en midtvejsfase at forholde sig til forskellige strategiske hovedspor, som ønskes nærmere belyst, og en-delig i sidste fase godkende den en-delige strategi.

Hvad bør bestyrelsen gøre i situationer, hvor direktionen ikke formår at implementere den fastlagte strategi?Vurdere om det er strategien el-ler direktionen, der er problemet, og derefter tage konsekvensen af vurderingen.

Det er vigtigt, at bestyrelsen i forbindelse med beslutning om strategien også definerer, hvor-dan man løbende ønsker at blive orienteret om nøgletal, der kan indikere status og fremdrift i for-hold til de strategiske mål. Sådan at der løbende kan justeres ind, hvis nødvendigt.

Understøttes strategien af en effektiv organisationsplan/forret-ningssegmenter, og understøtter økonomistrukturen dette setup?

Hvorledes er finanskontostruk-turen og andre relevante struktu-rer opbygget, og udnyttes mulig-hederne i økonomistyringssyste-merne effektivt?

Er budget-/forecast proces-serne optimale og foregår konso-lidering og rapportering hensigts-

mæssigt og korrekt – og til de ret-te personer i virksomheden?

Er der de rette økonomikom-petencer på de rette steder i virk-somheden, herunder også i direk-tion og bestyrelse? Alene det, at der kommer friske øjne på ude-fra, og der bliver stillet de ’frække’ spørgsmål kan give dynamik i for-hold til bestyrelse og ledelse og føre til handling - og dermed æn-dret adfærd. KILDE:CALCULUS-CONSULT

16 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

Ansvarsforsikringer til bestyrelse og direktion er afgørende

Der er ikke noget lovkrav om at ha-ve en bestyrelsesforsikring, og tidli-gere var det da heller ikke så almin-deligt. I dag tegner de fl este større børsnoterede selskaber, og også fl e-re små og mellemstore virksomhe-der en.

Men man møder stadig argumen-tet, at det er udtryk for, at man ikke er sig sit ansvar bevidst, fortæller Morten Samuelsson, professor, lic.jur., Copenhagen Business School, der dog ikke deler den betragtning:

”Man tegner også en forsikring på sin bil, selvom man i øvrigt regner med at køre forsvarligt. Men der kan jo ske noget. Det er fornuftigt at for-sikre sig, således at man ikke taber alt i forbindelse med en eventuel sag og krav.”

Flere krav?Det er let at forestille sig, at det øge-de antal tegninger ligeledes betyder et øget antal rejste krav, men Morten Samuelssons mangeårige kendskab fra praksis har vist, at det kun er få gange, hvor man ikke har rejst krav, selvom bestyrelsesmedlemmet ikke har kunnet betale – tværtimod.

Og risikoen er stor ved ikke at væ-re forsikret, for det er ikke små sum-mer, der er i spil.

”Det er ganske ubehageligt ikke at være tilstrækkeligt forsikret, idet man risikerer at miste hus og hjem, men ligeledes i forbindelse med et eventuelt forlig at være dikteret sin indkomst resten af livet.”

Særstilling for advokaterForsikringen tegnes næsten altid af aktieselskabet, og tegningen er alt-så en beslutning, der træff es af sel-skabet. , forklarer Morten Samuels-son:

”I sidste ende er det dermed akti-onærerne, der bestemmer, om der skal tegnes en forsikring, men det har de som regel også interesse i.”

Som regel vil bestyrelsen have et fælles ansvar. Men hvis ikke alle er

ansvarsforsikret, vil det endelige ansvar som regel havne hos det be-styrelsesmedlem, som har en an-svarsforsikring. Det følger af lovgiv-ningen.

”I Danmark har vi en helt enestå-ende stilling i forhold til advokater, hvis forsikringer automatisk dæk-ker bestyrelsesansvar. Det betyder, at advokatens forsikring kommer til at betale de andre medlemmers er-statningsansvar, hvis de ikke har en forsikring. Men der er en bevægelse hen imod at afskaff e denne særstil-ling, da pengene jo skal komme et sted fra, og det kan næsten kun væ-re på præmierne,” siger Morten Sa-muelsson.

Selv en frifi ndelse kan være dyr, da

advokatomkostninger ne let løber op i forbindelse med sagen, og hvis der er tale om erstatningsansvar, kan det dreje sig om meget store beløb.

Vanskeligt at sætte forsikringssummenBestyrelsesansvarsforsikringer er som udgangspunkt én type forsik-ring, der dækker personligt ansvar, men kan dog variere lidt, eksem-pelvis afh ængigt af hvor bred dæk-ningen skal være, eller hvor i verden den skal dække, fortæller Elisabeth Wichmann, afdelingschef, Financi-al Lines, Chartis Europe SA.

Hvad angår forsikringssummer-nes ansættelse, så er det en meget svær størrelse, siger både Morten Sa-muelsson og Elisabeth Wichmann.

”Summen er meget svær at ansæt-te, da der ikke er særlige retnings-linjer, og det kan være svært at vi-de, hvad kravene er. Når det gælder de lidt mindre virksomheder, kan man blandt andet se på virksomhe-dens omsætning og egenkapital, og så har vi jo en del erfaring at trække på,” understreger Elisabeth Wich-mann.

Forsikringer er mere og mere al-mindelige, og kravene kan, iføl-ge Elisabeth Wichmann, lige såvel forekomme i små som store virk-somheder.

Men uanset hvad, så betaler for-sikringen forsvarsomkostninger og erstatning, ligesom det er en stor fordel at have forsikringsselskabet og dets eksperter i ryggen. ”For det er en meget ubehagelig situation, som påvirker de fl este meget,” tilfø-jer Elisabeth Wichmann.

NYHEDER

JENS KISKER

red@mediaplanet.com

Spørgsmål: Hvorfor er det vigtigt med bestyrelsesansvars-forsikringer?

Svar: Både sagsomkostnin-gerne og en eventuel erstatning kan løbe op i større beløb, end de fl este kan klare uden hjælp. Desuden er det vigtigt med ad-vokathjælp i forbindelse med eventuel sag.

BESTYRELSES-ANSVARSFOR-

SIKRINGER

6TIP

ANSVARSFORSIKRINGForsikringen kan dække både bestyrelse, direktion og forskel-lige ledere, der kan være i fare for at blive draget til ansvar.FOTO: DMITRIY SHIRONOSOV/ISTOCKPHOTO

SHOWCASE

FAKTA

Bestyrelses- og direktionsansvarsforsikringer

Når krisen kradser, klarer virksom-heder med de skarpeste strategi-ske profi ler sig bedst. Det har fået mange bestyrelser og direktioner til at se fremad mod en mere op-timal forretningsmodel og større perspektiver på den anden side af krisen.

”Virksomheder med succes ud-fordrer den traditionelle forret-ningsmodel for at undersøge, om der eventuelt kan være nye veje at gå. Netop for at undgå den skrøbe-lighed, som mange virksomheder har oplevet, slå igennem under kri-sen. Mange tænker strategisk i en krisetid, hvilket kan synes under-ligt, fordi man måske burde foku-sere på driften. Det skal man også, men samtidigt kan man sagtens tænke på fremtiden,” fortæller adm. direktør Ole Dahl Ingvardsen, Flensby & Partners A/S.

Nytænkning manglerI opgangstider vil de fl este virk-somheder fortsætte og udvide ak-tiviteterne i forlængelse af de ek-sisterende – mere af det samme, større markedsandele og udvide-de markeder. Men denne gængse model kommer i krisetider under hård belastning; en belastning fl e-re virksomheder ikke er gearede til at håndtere.

”Mange skelner mellem kvanti-tativ og eksplorativ strategiudvik-ling. Med den kvantitative udvik-lingsmodel forlænges forretnings-modellen blot med mere af det, vi allerede har. I krisetider som den aktuelle bør man blive langt mere eksplorativ, og udforske om der er nye veje at gå. En af metoderne er at udfordre den traditionelle vane-tænkning, der typisk præger den branche, man er en del af,” fastslår Ole Dahl Ingvardsen.

Brug krisen fornuftigtMed den aktuelle fi nanskrise un-der afvikling bør virksomheder-nes topledelser i høj grad fokusere på at afdække de tiltag, der skal sik-re væksten fremover. I det hele ta-get bør man under en krise afdæk-ke de områder, hvor virksomheden er mest sårbar – for det er under så-danne forhold, sårbarheder tyde-ligst træder frem.

”Gennem de seneste 5-10 år er bå-de bestyrelser og direktioner blevet mere kompetente, når det gælder det strategiske arbejde. Alligevel er det vigtigt at overholde rolleforde-lingen med hensyn til strategiud-vikling: Bestyrelsen skal ikke læg-ge strategien – det er vigtigt at fast-holde. Bestyrelsen skal tegne det strategiske perspektiv, og sætte de ’strategiske hegnspæle’. Derimod er det direktionens opgave at ud-forme den konkrete strategiudvik-ling,” slutter Ole Dahl Ingvardsen.

Strategiudvikling i en krisetid At forretningsmodellen kan være skrøbelig er gået op for mange virksomhe-der under den aktuelle fi-nanskrise. Kuren kan hand-le om at fokusere på udvik-ling og nytænkning.

Summerne på ansvarsforsik-ringer til bestyrelser og direktio-ner varierer og kan være svære at fastsætte på grund af manglende retningslinjer.

Forsikringsselskaberne be-sidder dog en del erfaring på om-rådet, der ligger til grund for fast-sættelsen af forsikringssummen, der skal stå i forhold til virksom-hedens størrelse, hvad angår for eksempel omsætning og egenka-pital.

For en mindre virksomhed lig-ger forsikringssummerne gerne

på mellem fem til ti millioner kro-ner og op til omkring 25 millioner kroner.

For de store virksomheder lig-ger forsikringssummerne meget højere. Her er der tale om beløb på 100 til 200 millioner kroner og i fl e-re tilfælde meget højere.

Det er ikke almindeligt at have selvrisiko på denne slags forsikrin-ger, da det er så store beløb, der kan være tale om, alene i sags-omkostninger i forbindelse med et eventuelt krav mod en person.KILDE: ELISABETH WICHMANN, CHARTIS EUROPE SA

Morten SamuelssonProfessor, lic.jur., Copenhagen Business School

Elisabeth WichmannAfdelingschef, Financial Lines, Chartis Europe SA

VI SKABER UDVIKLING OG VÆKST

PBJ er et konsulenthus med ekspertise i HR og løn. Vi udvikler og implementerer it-systemer, der styrker HR-processerne og lønhåndteringen. Vi fungerer som aktive sparringspartnere og hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig

og konkret del af den enkelte medarbejders hverdag. Vi er med andre ord virksomhedens strategiske samarbejdspartner på alle niveauer i organisationen.

www.pbj.dk Telefon: 43 62 74 00

Vi udvikler systemer og processer, der understøtter de

menneskelige ressourcer

Udmeldingen fra Lars Jensen, Underdirektør i Sparekassen Sjælland, er ikke til at tage fejl af. Der er i den seneste tid kommet ekstra fokus på bankrådgi-vernes kompetencer, da der i inanskredse tales om at ind-føre en rådgivercerti icering. A hængig af jobfunktionen skal medarbejderne i Spare-kassen Sjælland allerede i dag besidde eller udvikle nogle givne kompetencer - såvel faglige som adfærdsmæssige:”Faglige kvaliteter er en absolut nødvendighed i råd-givningen af kunderne, men det er mindst lige så vigtigt, at medarbejderen kan skabe et godt og tillidsfuldt samspil med kunder og kolleger”, forklarer Lars Jensen og hen-

viser til, at Sparekassen Sjæl-land er meget tilfreds med allerede for tre år siden at være påbegyndt en målrettet afdækning af medarbejdernes kompetencer – med henblik på udvikling af de ønskede kompetencer.Glemte vi at ajourføre vores viden?Har virksomheder og med-arbejdere glemt at holde fokus på den langsigtede kompetenceudvikling i de gode og “lette” tider? ”Ja, jeg tror mange virksomheder og medarbejdere med hånden på hjertet er nødsaget til at svare ja”, lyder svaret fra Lars Jensen. ”Sparekassen Sjællands fokus på strategisk kompe-

tenceudvikling har ført til en række erkendelser”, fortæl-ler Lars Jensen og uddyber: ”Mangfoldighed er nøglen til udvikling. Vi skal derfor arbejde med accept og brug af kollegernes forskellige kvaliteter. Vi skal gøre op med den gamle uddannelseskultur med først at tænke eksterne kurser og lytte os mere mod læring i jobbet, videndeling og samtidig skabe mere an-svarlighed omkring kursus-kroner”.Med den rette fokus på hverdagens muligheder og udfordringer kan der sagtens skabes kompetenceudvikling “på stolen” - og det er det bedste læringssted:”Dygtig ledelse skaber en motiveret virksomhed”, slår

Lars Jensen, Underdirektør i Sparekassen Sjælland: ”Vi skal lytte os mod læring i jobbet”

”For Sparekassen Sjælland har det været vigtigt at stille skarpt på både faglige og adfærdsmæssige kompetencer”

Annonce:

Lars Jensen fast. ”Men vi har alle et fælles ansvar. Vi skal kunne gribe forandringer hurtigere. Vi skal stille krav til større selvansvar – med-arbejdere og ledere må ikke blot vente på kurset. Vi skal bedrive talent management, der handler om intern rekrut-tering, fastholdelse af medar-bejdere og fokus på at skabe en spændende pro il for unge” forklarer Lars Jensen.

Kortlægning af kompe-tencer med Epos HR BankEpos HR Bank er analyse-værktøjet, der skal sikre Sparekassen Sjællands nuværende og fremtidige kompetenceudvikling.”Epos HR Bank understøt-ter Sparekassen Sjællands ’kortlægning’ af medarbej-dernes kompetencer, således at det er muligt at lave de nødvendige uddannelsespla-

ner, herunder også at have et konstant ajourført overblik over hvilke indsatsområder, sparekassen og medarbej-derne vil have størst gavn af – hvilket i sidste ende kommer kunderne til gode”, slutter Lars Jensen.Sparekassen Sjælland har hovedsæde i Holbæk og har i dag over 300 medarbejdere fordelt på 21 fi lialer på det meste af Sjælland.

SCH

JØLI

N T

RYA

K / 1

8812

2

18 · DECEMBER ’09 DENNE TEMAAVIS ER EN ANNONCE FRA MEDIAPLANET

PERSONLIGT INDBLIK

Målrettet søgning gennem rekrutteringsfi rma

Vejen til et nyt bestyrelsesmedlem kan være lang og ujævn, men kan også være målrettet og professionel. Med et rekrutteringsfi rma får man adgang til en række kvalifi cerede kandidater, der er omhyggeligt udvalgt og testede. Dermed kan man spare tid og ressourcer i udvalget af det nye bestyrelsesmedlem og undgå dyre fejlvalg.

Hans Andersen, tidli-gere administreren-de direktør, besty-relsesformand i fl ere virksomheder samt aktiv i optagelsesud-valget i ASNET, hører

til de, der mener, at også mindre og mellemstore virksomheder kan ha-ve gavn af eksterne bestyrelsesmed-lemmer, der kan levere en professio-nel og ærlig sparring til ledelsen.

Ifølge Hans Andersen er der også en bevægelse i gang, hvor man får fl e-re kompetencer ind i bestyrelserne.

”Det afspejler sig i valget af nye be-styrelsesmedlemmer,” siger Hans Andersen og tilføjer, at bestyrelsen jo ikke er et fremmed element i en virk-somhed, men en integreret del af le-delsen, selvom den ikke er deltagen-de i den daglige ledelse:

”Men det er vigtigt at have en spar-ringspartner, der tør sige noget. Besty-relsen bør sætte sig ned og fi nde ud af, hvilke kompetencer man har brug for og sikre en spredning af disse.”

Billig løsning kan være dyrSøren Dahl, direktør for Hays, mener derfor, at en vej til at fi nde de helt ret-te folk går gennem et rekrutterings-fi rma:

”Alt for mange tænker, at det kan de da selv gøre, og så sparer de oven i købet penge, men det kan godt ende med at være den dyre løsning. Vælger man et bestyrelsesmedlem, der viser sig ikke at opfylde behovene, kan der let gå lang tid og mange ressourcer, før man har fået rettet det op og fun-det frem til et nyt emne.”

I dag er en bestyrelse i mange tilfæl-de næsten lige så vigtig som ledelsen og står i øvrigt også ofte til ansvar. Derfor bør en velfungerende besty-relse bestå af medlemmer med selv-stændige roller, der komplimenterer hinanden optimalt,” understreger Søren Dahl.

Grundig vurdering af kandidaterMange rekrutteringsfi rmaer har eg-ne databaser med kandidater, der er testede og interviewet, og ofte kan man som virksomhed direkte gå ind og søge selv, men man kan også la-de rekrutteringsfi rmaet være mel-lemled og lade dem deltage aktivt i screeningen og udvælgelsen af eg-nede kandidater med de helt rette kompetencer, referencer m.m.

”Der er tre vigtige faktorer ved re-kruttering. Der er dels egen intui-tion, dels tests og vurdering og en-delig er der en professionel referen-cetagning, hvor man med særlig interviewteknik spørger ind til kan-didaten,” forklarer Søren Dahl.

Hvis man involverer rekrutte-ringsfi rmaet, vil rekrutteringsfi r-maet typisk afh olde møde med den eksisterende bestyrelse og/eller le-delsen i virksomheden og blandt an-det afdække virksomhedens og be-styrelsens profi l og kompetencebe-hov, hvorefter rekrutteringsfi rmaet tager kontakt til de relevante perso-ner i rekrutteringsfi rmaets database og netværk, siger Hans Andersen:

”Det munder ud i en samtale mel-lem de kandidater, der er egnede, og fi rmaet og i sidste ende måske i en

bestyrelsespost. Kandidaterne i da-tabasen er i forvejen repræsenteret i en række virksomheder og har væ-ret igennem et fi ntmasket net, lige-som de skal overholde en række eti-ske retningslinjer. Dermed sikres et bredt spektrum af kompetencer.”

Fremtiden tegner lysDen igangværende krise påvirker også rekrutteringsbranchen erken-der både Hans Andersen og Søren Dahl, der dog begge ser lyst på frem-tiden, da større krav til professio-nelle bestyrelser i både de helt sto-re, men ligeledes de mindre og mel-lemstore virksomheder vil øge kra-vene til måden, man fi nder kandi-dater på.

”Det er lidt svært at sige noget en-tydigt om den nuværende situation, for på den ene side bør en bestyrel-se være værdiskabende hele tiden, men det er også klart, at i den nuvæ-rende situation er det en stor fordel om nødvendigt at sikre sig en me-re professionel bestyrelse, når man eksempelvis er i dialog med fi nan-sieringskilder,” siger Hans Ander-sen og suppleres af Søren Dahl:

”I krisetider vil der ofte være be-hov for udskiftning af ledelsen, og det samme gør sig gældende på be-styrelsesniveau. I begge tilfælde er det vigtigt, at virksomheden har et klart billede af, hvilke kompetencer de søger samt formår at sælge sig selv over for de rette kandidater.”

”Alt for mange tænker, at det kan de da selv gøre, og så sparer de oven i købet pen-ge, men det kan godt ende med at være den dyre løsning .”

Hans AndersenTidligere administrerende direktør, besty-relsesformand i fl ere virksomheder samt aktiv i optagelsesudvalget i ASNET.

REKRUTTERING

Systematisk evalueringForud for valget af et nyt bestyrelsesmedlem bør gå en systematisk bestyrel-

sesevaluering, hvilket kan være noget af en udfordring, da man og-så må se på, om de eksisterende kompetencer fortsat bør være re-præsenteret i bestyrelsen. Det kan i nogle tilfælde betyde, at eksiste-rende bestyrelsesmedlemmer må træde ud af bestyrelsen.

Evalueringen skal munde ud i en kompetenceprofi l, der tydelig-gør, hvad det er for en person, man har brug for i den pågældende be-styrelse.

SøgeprocesHerefter kan søgeproces-sen gå i gang, og den kan godt foregå via netværk,

der dog oftest har den konsekvens, at man får noget, der ligner én selv. Det kan være svært at fi nde den anderledes type, der netop kan være brug for i forsøget på at skabe en mangfoldig bestyrelse.

Search & select er en mere mål-rettet vej til at udvælge de helt spe-cifi kke kompetencer og personlige egenskaber, man har brug for.

Mulighed for mangfoldighed

Rekrutteringsfi rmaernes databaser udmærker sig i mange tilfælde ved, at der

er en helt ny generation af kompe-tente personer, der stiller sig til rå-dighed, hvilket kan være med til at rette op på den skævhed i alder, køn og egenskaber, der præger en del bestyrelser af ældre dato.

KILDE: LARS IB, DIREKTØR FOR BUSINESS INSTITUTE

SYSTEMATISK EVALUER-ING ER VEJEN TIL SUCCES

JENS KISKER

red@mediaplanet.com

Reduktionspris 2009