best practices-entrega no. 9

8/6/2019 Best Practices-EnTREGA No. 9

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Best PracticesANTI-CRISIS

UN PLAN DE TRABAJOPRCTICO PASO A PASO

Entrega No. 9

EL PLAN DE TRABAJO:IMPLANTACIN


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Entrega No. 9EL PLAN DE TRABAJO:IMPLANTACIN

Copyright: RGPymes.com, 2009

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mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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La inspiracin existe, pero tieneque encontrarte trabajando.

Picasso

El nico hombre que no seequivoca es el que nunca hacenada.

Annimo

No basta saber dnde est eltesoro, hace falta trabajar y sacarlo.

Francisco de Quevedo

La formulacin de un problema,es ms importante que susolucin.

Albert Einstein

Hay dos tipos de personas: las quecuando hay un contratiempo

buscan culpables y las que buscansoluciones. Pedro Snchez


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Entrega No. 9

EL PLAN DE TRABAJO:IMPLANTACIN

Contenido

9.1. INTRODUCCIN9.2. LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIN9.3. IMPORTANCIA CLAVE DE LA CULTURA 9.4. LAS AGENDAS DE TRABAJO: CAJA DE

HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACINDEL PLAN

9.5. COMUNICACIN DE LA VISIN: CONSOLIDACINDEL COMPROMISO

9.6. FORMACIN Y ORGANIZACIN DEL PERSONAL9.7. BSQUEDA DE MEJORAS INCREMENTALES9.8. OBSTCULOS A LA IMPLANTACIN DEL PLAN


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Entrega No. 9

EL PLAN DE TRABAJO:

IMPLANTACIN


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9.1.

INTRODUCCIN

Las primeras siete Entregas de este Manual estuvieron dedicadas a presen-tar todos los aspectos bsicos y prcticos que deben ser tomados en considera-cin para la elaboracin de un PLAN ANTI-CRISIS . En la Entrega anteriornos centramos en los errores clave que pueden cometerse en dicho proceso.

Esta novena y ltima Entrega la dedicaremos a analizar los aspectos relacio-nados con el proceso de implantacin del PLAN.

Como ver el lector, esta Entrega , aparte de las dos primeras Secciones , tie-ne un enfoque eminentemente prctico y directo, basado ms en agendas detrabajo que en textos, lo que implica que cambiar la forma de presentacin

que hemos utilizado en las Entregas anteriores.La mayor parte de las agendas de trabajos la hemos agrupado en la Seccin 9.4 titulada LAS AGENDAS DE TRABAJO: CAJA DE HERRAMIEN-TAS PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN .

Como ha podido constatar el lector, en las Entregas anteriores hemos venidodesglosando una serie de recomendaciones sobre qu hacer, en funcin dequ hicieron las ganadoras , en las seis grandes reas del PLAN ANTI-CRISIS . En esta Entrega , por considerar que se tratan de las aplicacionesmenos conocidas y con las que el lector (muy posiblemente) tiene menos expe-

riencia:

Nos vamos a circunscribir a las actuaciones a realizaren los siete factores dinmicos de la empresa, es decir,

Cultura, Recursos, Estrategia, Estructura, Sistemas,Personal y Estilo de gestin.


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Pero, antes de proceder con el desarrollo de esta Entrega , es necesario hacerun recordatorio de la Entrega No. 2 , con la que esta Entrega tiene una muy estrecha relacin. Nos referimos a:

CONDICIONES Y ELEMENTOS IMPRESCINDIBLESPARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 EN EL REA DELA DIRECCIN

Compromiso. Conviccin. Implicacin. Visibilidad de la participacin. Liderazgo. Coherencia. Seguridad. Bsqueda de oportunidades. Centrarse en los consumidores, usuarios o

clientes.2 EN EL REA DE

LA COMUNICACIN Informacin veraz a todos. Anlisis honesto de los problemas. Acuerdos explcitos. Estimulacin de la comunicacin hori-

zontal y vertical.3 EN EL REA DE

LA IMPLANTACIN Comunicar los hechos que amenazan a la

empresa. Precisar las causas de los problemas.

Implicar al personal por convencimiento(no por imposicin). Seguimiento estricto del PLAN. Formacin.

A ttulo de recordatorio: unaadvertencia que hicimos antes

Recuerde siempre que:

El hecho de que se insista en la elaboracin de un PLAN ANTI-CRISIS no quiere decir, bajo ningn concepto, que recomen-dmos la elaboracin de un documento de cientos y cientos depginas.

Lo importante es establecer lneas generales, directrices deaccin que guen el PLAN.

El PLAN debe ser suficientemente flexible y de fcil manejo,gestin e implantacin, de tal forma que facilite su adecua-cin a las cambiantes situaciones que irn presentndose enel entorno.


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9.2.

LA CLAVE: EL PLAN DE ACCIN

Muchos empresarios, directivos y ejecutivos se definen a ellos mismos comopersonas de accin para sealar que su principal preocupacin es tomardecisiones rpidamente, al vuelo, sin pensarlo dos veces.

Son las personas que no planifican para no perder tiempo(segn ellas).

Lo importante es decidir y actuar de inmediato, sobre la marcha.

Esta forma de actuar y dirigir una empresa era, en parte, apropiada cuando lagestin era, fundamentalmente, la repeticin de las mismas decisiones y accio-

nes tomadas antes. Era la poca en que la experiencia era una cualidad alta-mente valorada.

Pero hoy en da, con un mundo que se mueve y cambia a nuestro alrededor auna velocidad jams vivida por el ser humano, ya no se trata de repetir lo he-cho en el pasado ya que el presente es muy diferente al pasado de hace pocosmeses. Por eso, hoy en da, las empresas prefieren contratar jvenes sin expe-riencia (pero con una slida formacin) y no a una persona madura que podraaportar un caudal enorme de experiencias a la empresa: sencillamente, esaexperiencia ya no es tan valiosa como era antes, ya no es tan til, ya no legarantiza a la empresa que con ella podr resolver los problemas que enfrenta

hoy.Esto hace que en el mundo empresarial de hoy el hombre de accin debe modi-ficar su conducta para convertirse en un ESTRATEGA DE LA ACCIN.Como se ha dicho tantas veces, lo importante no es hacer, sino lograr que lascosas se hagan. Un lder es aquel que logra que los dems conviertan en reali -dad sus pensamientos, sus ideas, su visin de la empresa.

Slo un lder estratega es capaz de responder con precisin y seguridad apreguntas como las siguientes:


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Dnde quiero que llegue mi empresa?Qu vas debo tomar para lograrlo?Qu necesitar para lograrlo?Cmo puedo cuantificar mis sueos para convertirlos en objetivostangibles?Cules son las actividades que debo realizar, en qu secuencia, paralograr mis propsitos?Qu tiempo nos va a tomar?Quines son los responsables de esos logros?Basta con los recursos, habilidades y capacidades actuales de laempresa?Me interesa ms el crecimiento o la rentabilidad?Qu inversiones debemos realizar para alcanzar nuestros fines?Cules son los segmentos de mercado que ms nos interesa explotar?

Pero, an asumiendo que el responsable mximo de una empresa tiene en sumente respuestas precisas a estas preguntas, debe plantearse otras adicionales:

Todos los miembros del personal tienen ideas igualmente claras al res-pecto?Cmo vamos a lograr que todos los miembros del personal trabajencon entusiasmo en pos de la consecucin de los objetivos de la organiza-cin?Sabe cada de ellos lo que debe hacer para que el esfuerzo conjuntopermita llegar a las metas? Y muchas otras preguntas de la misma ndole...

A este respecto, todos los estudios realizados a nivel internacional indican queen el sector de las Pymes, la falta de planificacin es an ms marcada que enla gran empresa. Ms an: uno de los fallos clave de muchas Pymes que desa-parecen en pocos aos es que se crean sin que medie la necesaria planificacin,sin la elaboracin de un plan de negocios, aunque sea de cuatro pginas.

De ah que en este Manual iniciemos esta Entrega con algunas indicacionesgenerales sobre la planificacin en la empresa. Comenzando por:

QU ES PLANIFICAR?En sentido prctico, el concepto de planificacin lo podemos entender como:

La organizacin de recursos y acciones que habrnde utilizarse y ejecutarse en el futuro con el fin de

alcanzar determinados objetivos.


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Aunque esta definicin mantiene su plena vigencia y validez, es conveniente queampliemos esa conceptualizacin. Vanse a continuacin las diferentes definicio-nes (y otras ideas sobre la planificacin) que propone la American Manage-ment Association .

Planificacin es el proceso mediante el cual una organizacin puedetransformarse en lo que quiere ser.Planificar es identificar oportunidades y asignar los recursos quepermitirn aprovechar y explotar esas oportunidades.Planificar es la determinacin racional de dnde estamos, hacia dndequeremos ir y cmo y cundo vamos a llegar all.Un plan es un enunciado narrativo que describe un programa de accin:quin va a hacer qu y cundo para lograr un objetivo.Un presupuesto no es un plan: el presupuesto se limita a identificar elflujo esperado de ingresos y egresos resultantes de un programa deaccin.La planificacin no pretende eliminar riesgos (los riesgos son inherentesal progreso), sino asegurar que se asumen los riesgos adecuados en elmomento oportuno.La planificacin pretende asegurar el uso ms eficaz y eficiente de losrecursos disponibles con miras al logro de los objetivos ms importantes.La planificacin procura reducir al mnimo las situaciones de crisispermitiendo a los directivos y ejecutivos dedicarse ms a evitar las crisisque a solucionarlas.

POR QU PLANIFICAR?

La planificacin como tal, incluso la que se realiza a corto plazo, aporta a lasempresas y a sus responsables, seis importantes ventajas bsicas:

Suministra una gua clara de las acciones a seguir, reduciendo a sumnima expresin las peligrosas improvisaciones.Suministra un valioso instrumento de comunicacin interna dirigido alograr que todas las reas de empresa se orienten al logro de los mismosobjetivos (todos empujan el carro en la misma direccin). Constituye un eficaz mtodo para el auto-desarrollo como directivo o

ejecutivo, ya que obliga a afinar aun mejor el conocimiento de la empresa,su entorno y sus potencialidades de futuro.Constituye un eficaz instrumento de comunicacin externa, hacia lossectores que influyen en el presente y futuro de la organizacin. Ayuda a crear una mentalidad interna orientada, en todo momento, a larentabilidad.Constituye un muy eficaz instrumento de control.

Adems, la planificacin genera importantes y valiosas ventajas y beneficios adi-cionales que deben ser siempre tomados en cuenta. Los principales son:


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Obliga a pensar en el futuro: muchos responsables de empresa sonreacios a pensar en trminos de futuro; esto tambin se aplica, con mayorfuerza, al personal de la empresa (cuya visin de la organizacin es anms limitada y fragmentada); un plan de futuro debidamente comunicado

obliga a todo el personal a pensar no slo en lo que debe hacer cadaempleado en cada momento, sino en cmo ayudar a consolidar un mejorfuturo para la empresa. Visin global : un plan de futuro aporta a los responsables de la empresauna clara percepcin de la organizacin, su realidad actual, sus potenciali-dades de futuro, ayudando a centrar la gestin en las reas realmenteimportantes y prioritarias, en especial las que estn relacionadas con eldesarrollo de proyectos que garantizarn el futuro de la empresa.Coherencia en el tiempo : el plan de futuro genera un marco de trabajo lgico y racional dentro del que se pueden (y deben) enmarcar las estra-tegias de negocios que se aplicarn, en cada momento, en la empresa.Proyectos pluri-anuales: en muchos casos, las iniciativas que seimplantan en las empresas requieren de perodos ms o menos prolon-gados (usualmente, ms de un ao) hasta dar sus verdaderos frutos; porejemplo, ampliacin de la capacidad instalada, apertura de sucursales,lanzamiento de nuevos productos o servicios, incursin en otras reas delmercado, y muchos otros ms; un plan de futuro permite ensamblararmnicamente esas iniciativas dentro de las actividades y programas ams corto plazo sin alterar o generar conflictos entre estos planes inme-diatos y el logro del objetivo final de los proyectos pluri-anuales.Relaciones externas : el plan de futuro es muy til como base de neg-ciacin con terceras personas o entidades que pueden llegar a ser determi-nantes y absolutamente necesarias para el buen desenvolvimiento de laempresa: organizaciones de ayuda a la empresa, bancos, inversores,etctera, entre los que se genera una percepcin de mayor confianza en elfuturo de la empresa (un plan de futuro no garantiza, por s solo, que seobtendrn los fondos externos necesarios, pero, en condiciones normales,su ausencia es casi garanta de que no se obtendrn).Parmetro de control : el plan de futuro establece una serie de objetivos y metas continuas a travs del tiempo, con los que se puede compararel comportamiento real de la empresa: es la nica manera de determinarsi la empresa est, realmente, avanzando o se limita simplemente a

subsistir y "vegetar". Asignacin de responsabilidades: la identificacin exacta de lasacciones que se deben ejecutar para alcanzar los objetivos conduce a unams fcil y directa identificacin de quin es responsable por su ejecucin;es ms difcil que la responsabilidad se diluya entre muchos (cuandotodos son responsables, en realidad, nadie es responsable).Base para la solucin de problemas: la existencia de objetivos y metas claramente establecidos a largo plazo crea un marco de anlisisdebidamente estructurado que facilita la toma de las decisiones que msconvienen a la empresa, ya que es ms fcil sustentar una decisin cuandose dispone de un conjunto firme de objetivos y metas.


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Planificacin financiera: el plan de futuro sirve como base para laelaboracin de planes financieros anuales de la empresa que no slo secentren en "cerrar el ao en nmeros negros", sino que tambin incluyanprevisiones y decisiones que aseguren la salud financiera de la organiza-

cin a travs de los aos.

Desde el punto de vista estrictamente prctico (pero no por ello menos importan-te), la planificacin aporta, adicionalmente, las siguientes ventajas y beneficios:

Determina cuales son las oportunidades de negocio ms prometedoraspara la empresa.Permite determinar con mayor precisin los mercados de inters para laempresa.Seala cmo participar ms activamente en esos mercados. Aporta las bases para decidir el tipo de productos o servicios que se debenofrecer al mercado.Establece objetivos, programas, estrategias y planes a seguir que permitencontrolar mejor el desarrollo futuro de la empresa.Establece una base firme para planificar todas las actividades de laempresa.Estimula un uso ms racional de los recursos.Permite asignar responsabilidades especficas y establecer programascoordinados de trabajo.Facilita el control y la medicin de los resultados.Crea conciencia de los obstculos que se deben superar.

Provee una valiosa fuente de informacin para referencias actuales y futuras.Facilita el avance progresivo hacia las metas ms importantes de laempresa.Permite evaluar estrategias alternas.Facilita revisiones prcticas y eficaces.Permite elaborar ms eficaces estrategias de comercializacin a partir del verdadero potencial de ventas de la empresa.Crea el marco general financiero de la empresa.Determina cules son las reas ms importantes que se deben controlar.

Permite analizar la situacin de la empresa respecto a sus msimportantes competidores.Facilita la determinacin de las cosas que se deben hacer mejor y/o deforma diferente a como las hacen los competidores.

Pero, al margen de estos planteamientos que a algunos le parecern tericos y poco prcticos, recordemos algunos conceptos clave de la Entrega No. 2 :


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LA PLANIFICACIN ES UNA REALIDAD COTIDIANA DETODA EMPRESA, INCLUIDAS LAS Pymes .Queramos o no, la propia gestin de una empresa (incluso la ms peque-a) constituye un ejercicio permanente de anticipacin de lo que va a

suceder en el futuro.NINGUNA EMPRESA PUEDE OPERAR CON BASE EN LA IMPRO- VISACIN PERMANENTE, DAS TRAS DA, DE TODAS SUS ACTI- VIDADES. Las preguntas que debe hacerse el lector son:

Si de cualquier manera debo afrontar un proceso continuo de plani-ficacin, por qu no hacerlo de la mejor forma conocida?Si debo, quiralo o no, planificar hasta los aspectos menos importantesde la empresa, por qu no debera planificar sus aspectos ms vitales y cruciales, como por ejemplo, las acciones a ejecutar para enfrentar lacrisis?

Adems, le recomendamos que se refiera a las Recomendacionesprcticas para la elaboracin del plan que incluimos en el Apndice de laEntrega No. 2 .

Para cerrar estas observaciones y comentarios sobre la planificacin, vase en el Apndice que aparece al final de esta Seccin :

1. Modelos guas para el proceso de planificacin

2. Cuestionario evaluacin SUFRE SU EMPRESA DEL SNDRO-ME ANTI-PLANIFICACIN?


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9.2. Notas personales


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MODELOS-GUAS PARA ELPROCESO DE PLANIFICACIN

En las pginas siguientes incluimos, en forma de guas de trabajo, los tres mode-los ms utilizados para realizar la planificacin empresarial. El lector puede ele-gir entre ellos el que mejor se adapte a sus necesidades y a las caractersticas desu empresa. Al utilizar cualquiera de esos modelos, tenga siempre en mente laspreguntas que debe responder el proceso de planificacin:

1. Cul es la situacin actual de la empresa y sus operaciones: puntos fuertes,

puntos dbiles, comportamiento histrico?2. Cules son las tendencias que muestra la empresa: crecimiento, estanca-miento, declive? En cules reas? por qu?

3. Cul es la posicin competitiva de la empresa en cada una de sus lneas deproductos y/o servicios?

4. Cules son los factores econmicos, tecnolgicos, polticos y/o sociales delentorno que debemos tomar en consideracin con miras al futuro de laempresa?

5. En qu rea o reas de negocio (producto-mercado) debera estar en realidadla empresa?

6. Cules deberan ser los objetivos a corto, medio y largo plazo que debe alcan-zar la empresa en sus diferentes reas operativas (marketing, produccin,

finanzas, investigacin y desarrollo, personal, etctera)?7. Cules son las decisiones principales que deben adoptar los directivos y/o

ejecutivos mximos para lograr los objetivos sealados para cada rea: estra-tegias a corto, medio y largo plazo?

8. Cul ha sido, hasta ahora, el comportamiento de la competencia? Cmo loha logrado? Cmo ha reaccionado a las iniciativas de la empresa? Cmo seprev que reaccionar en el futuro?

9. Qu recursos se necesitan para implantar las estrategias? Cmo puededrsele un uso ptimo a esos recursos?

10. Cules son las estrategias alternativas?11. Cules tareas especficas deben realizarse a corto plazo en cada una de las

reas operativas de la empresa para implantar las estrategias a corto, medio y largo plazo?

12. Qu planes especficos de accin a corto plazo deben ejecutarse en cada unade las reas operativas?

13. Cules son las tareas asignadas, los calendarios de ejecucin y los costes decada uno de los programas de accin a corto plazo?

14. Cules son los comportamientos de la empresa ms importantes que sedeben medir respecto al cumplimiento de los planes? Por qu?

15. Cules son los principales cambios previstos respecto a los objetivos y estrategias a corto, medio y largo plazo seguidos hasta ahora?


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GUA PARA LA PLANIFICACIN: MODELO 1

Paso 1 DNDEESTAMOS?

Diagnstico de la empresa, operaciones,entorno de negocios, competencia, proble-mas y oportunidades, comportamientosfuturos.

Paso 2 DNDEQUEREMOS

LLEGAR?

Premisas, objetivos (corto, medio y largoplazo), metas operativas.

Paso 3 CMO VAMOS

A LLEGAR?

Estrategias, polticas operativas, procedi-

mientos, proyectos especficos.

Paso 4 EN QUMOMENTO?

Prioridades y programas de accin.

Paso 5 QUIN LOHAR?

Organizacin, delegacin, asignacin de res-ponsabilidades.

Paso 6 CON QURESULTADOS? Presupuestos, recursos, beneficios.


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Paso 1 LA SITUACINPRESENTE

Dnde estamos ahora? En qu negocio o

negocios estamos? Cules son los factorescrticos? Cul es la tendencia de cada uno deellos? Cules son los puntos fuertes de laempresa? Cules son sus debilidades? Dn-de estaremos en tres a cinco aos si seguimoshaciendo exactamente lo mismo que estamoshaciendo ahora?

Paso 2 PREMISASRESPECTO A

LOS FACTORESEXTERNOS

Econmicos, sociales, polticos, competitivos,tecnolgicos.

Paso 3 OBJETIVOS Dnde queremos estar dentro de un ao,dentro de dos a cinco aos, dentro de ms decinco aos?

Paso 4 PROGRAMAS Cmo vamos a llegar (estrategias)? Culesson los programas alternativos? Con base enqu criterios vamos a determinar cul es lamejor estrategia?

Paso 5 IMPLANTACIN Conocen todos los involucrados sus respon-sabilidades, los resultados deseados, lasacciones que deben ejecutar? Estn todosdispuestos a alcanzar las metas?

Paso 6 REVISIN Y CONTROL

Qu debemos medir? Cmo lo vamos amedir? Cada cunto tiempo? Cules

acciones se han dejado de ejecutar? Por qu?

Paso 7 REFORMULACIN Siguen siendo vlidas todas las premisas queutilizamos inicialmente? Debemos ajustar losobjetivos y estrategias a una nueva realidaddel entorno?


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Paso 1 VISIN Cmo deseamos que sea la empresa en elfuturo?

Paso 2 MISIN En qu negocio realmente estamos?Para qu existimos como empresa?

Paso 3 OBJETIVOS Qu necesitamos o deseamos lograr acorto, medio y largo plazo en nuestra

empresa?

Paso 4 VALORES Cules directrices y polticas van a guiarlas decisiones, actividades y actuaciones dela empresa?

Paso 5 ESTRATEGIAS De qu forma se van a convertir en rea-lidad la visin y la misin de la empresa?

Paso 6 METAS Cules son los logros, en trminos espe-cficos de tiempo y cantidades, que debe-mos lograr a corto plazo para que se cum-plan los objetivos a largo plazo?

Paso 7 PROGRAMAS Qu debemos hacer? Quin debe hacer-lo? Cundo? Con cules recursos?


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EST SU EMPRESA AQUEJADA DELSNDROME ANTI-PLANIFICACIN?

Todos los textos, estudios, investigaciones, coinciden en afirmar que una de lasresponsabilidades fundamentales de los niveles de mando de una empresaconsiste en planificar, idealmente a corto, medio y largo plazo, todas lasactividades que habrn de ejecutarse.

Sin embargo, no siempre los niveles de mando se muestran dispuestos aimplicarse en los necesarios procesos de planificacin e, incluso, muchas vecesmuestran una actitud claramente opuesta a realizar ese tipo de trabajo. Unadeficiencia de los mandos iberoamericanos? No necesariamente. En un estudiorealizado por Stewart entre mandos de diferentes reas operativas de 882empresas de los EE.UU. se obtuvieron los siguientes resultados:

Porcentaje del tiempo quededican a la planificacin Respuestas- 0% o No respuesta 8%- Del 1 al 5% 12%- Del 6 al 10% 16%- Del 11 al 25% 32%- Del 26 al 50% 24%- Ms de un 50% 8%

Se puede ver que slo un 32% de los entrevistados dijo que dedicaba a laplanificacin ms de un 25 por 100 de su tiempo, una cifra realmente baja si seconsidera que la planificacin constituye la responsabilidad ms importante detodo directivo. La pregunta es:

Por qu los directivos le dedican tan poco tiempo a unafuncin que es clave y fundamental para el xito de laempresa, del rea y de su propia gestin personal?

EL PROBLEMA

Este fenmeno, que no es nuevo, se ha estudiado ampliamente y se ha llegadoa identificar lo que se conoce como el "sndrome anti-planificacin", que, a su vez, est integrado por doce "sntomas" individuales, que son los siguientes:


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Falta de tiempo. Historial laboral.Carcter y temperamento. Renuencia a comprometerse.Imposibilidad de solucionar losdilemas de la planificacin.

Falta de comprensin de su propio papelcomo mando.

Abdicacin de responsabilidades. Requiere pensar.Incapacidad para definir su suparticipacin en la planificacin.

Visin muy estrecha del mundo de laempresa.

Obliga a escribir. Impone un mtodo.

La explicacin que vamos a hacer en este anlisis de esos sntomas:

Puede ser utilizada por el lector como gua de auto-evalua-cin para determinar hasta qu punto est aquejado (o no)por uno o varios de los sntomas anti-planificacin con el finde que elabore un plan personal para superarlos.

Puede, adems, utilizarla para detectar en el personal subordinado la presencia(o no) de uno o varios de esos sntomas. Como es lgico, el anlisis de ese per-sonal deber centrarse especialmente en los niveles de mando medios y altos ya que, por definicin, a ellos es que corresponde la responsabilidad bsica porla planificacin.

Al realizar ese anlisis, ntese que muchas veces:

Esos "sntomas" se utilizan como excusas (que no tienen un verdadero fundamento) para lograr que otros hagan untrabajo que a determinadas personas no les gusta hacer.

Ahora bien, debido a que la lgica nos dice que es ms fcil solucionar un problema una vez que se ha identificado y definido con claridad, hemos optadopor comentar, aunque sea brevemente, cada uno de los sntomas en vez delimitarnos a su simple enunciacin.

1. FALTA DE TIEMPO

La planificacin, a la larga, es una actividad que libera mucho tiempo. Si ustedle dedica la atencin que requiere la planificacin de una tarea, luego le sermucho ms fcil realizarla. Pero, la planificacin inicialmente requiere que sele dedique suficiente tiempo. Es una responsabilidad seria y difcil, que nopuede ser realizada de la noche a la maana. Exige reflexin, anlisis, tranqui-lidad y perodos de tiempo en los que, aparentemente, "se est sin hacer nada".

Esta realidad contrasta con otra situacin igual de real: las otras tareas quedeben realizar los directivos pueden alcanzar altos niveles de complejidad loque puede implicar que exijan que les dediquen una gran parte de su tiempo


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hbil.

Sntoma aparente: "tengo tanto trabajo, estoy tan agobiado,tengo que afrontar tantas decisiones urgentes a cada minuto,que no me queda tiempo para sentarme tranquilamente a

planificar: mi propio trabajo me lo impide." Este sntoma aparente se complica an ms en el caso de los mandos que sonincapaces de comprender e implantar la vieja sentencia que afirma que "eltrabajo de los directivos consiste en un 10 por 100 en hacer y en un 90 por 100hacer que otros hagan". Un directivo que posee esas caractersticas nuncatendr tiempo para la planificacin, a menos que no cambie sus enfoquespersonales y se decida a delegar parte de sus tareas, pero siempre recordandoque podr delegar gran parte de sus funciones y responsabilidades, pero quenunca deber delegar las que estn relacionadas con la planificacin. Y asencontramos el:

Sntoma real: "no planifico porque no organizo mi tiempopara hacerlo ya que, en el fondo, en realidad no me interesaplanificar .

Muchas veces, el problema radica en que, como seala David H. Jaquitch: "Notenemos tiempo para planificar esta semana o este mes, bsicamente porqueno llegamos a planificar lo suficientemente bien la semana pasada, el mes pa-sado o el ao pasado."

En realidad, los directivos, si lo desean, disponen de muchos recursos parareducir sus cargas de trabajo y "fabricar" el tiempo que exige la planificacin.

2. HISTORIAL LABORAL

En muchas ocasiones, las personas llegan a ocupar los ms altos niveles mandodel despus de haber ocupado durante aos posiciones directivas intermediasen reas operativas muy especficas. En estos casos, es muy posible que el his-torial laboral, la experiencia acumulada en reas muy concretas de la gestin,las "costumbres" de trabajo desarrolladas durante aos, les impidan desarro-llar la visin general requerida para lograr un eficaz proceso de planificacin.Los conocimientos que tienen en un rea les faltan en otras. Incluso, es posibleque esas personas queden prejuiciadas para el resto de sus vidas y slo consi-deren importante o, por lo menos prioritaria, el rea que mejor conocen.

3. CARCTER Y TEMPERAMENTO

Las propias caractersticas de personalidad, la experiencia vivida dentro ofuera de las empresas, el trabajo que han realizado en una posicin de "comba-te diario" en puestos operativos, pueden llevar a muchos directivos a definirsea s mismos como "personas de accin", lo que, errneamente, les lleva a


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menospreciar las actitudes de reflexin y abstraccin, tan necesarias en losprocesos de planificacin. Es muy posible que este tipo de personas se sientanincmodas al tener que afrontar los procesos de conceptualizacin (muchas veces tericos) que implican los procesos que conducen a la elaboracin de losplanes. Dice George Mainer: "La esencia del problema radica en que los requi-

sitos de comportamiento que exigen los procesos de planificacin como partede las responsabilidades de los directivos son muchas veces diferentes e, inclu-so, entran en conflicto con los procesos y contenidos del trabajo que habitual-mente prevalece en las organizaciones."

4. IMPOSIBILIDAD DE SOLUCIONAR LOS "DILEMAS" DE LA GESTIN

Sin lugar a dudas, la gestin una empresa, por pequea que sea, plantea unagran cantidad de problemas diarios y operativos. Pero, existen otros proble-mas, de mayor envergadura y profundidad, que obligan a los directivos a tra-

bajar en un continuo equilibrio entre fuerzas y tensiones opuestas y encon-tradas. Nos referimos a los que se conocen como los "dilemas de la gestin". Varios analistas de la gestin han estudiado este asunto, pero, posiblemente, elaporte ms importante lo ha hecho Seymour Tilles. A partir de sus plantea-mientos (a los que hemos aadido otros propios) hemos elaborado el siguientecuadro, que ayudar al lector a comprender mejor la naturaleza de los "dile-mas".

Al enfrentar el proceso de planificacin, los responsablesdeben debatirse entre muchas presiones encontradas:

Estabilidad, orden.

Continua innovacin.

Autonoma de las diferentesreas operativas.

Esfuerzo comn e integral en todala organizacin.

Iniciativa individual. Consenso del grupo.

Compromiso con los dems. Objetividad e imparcialidad

Orientacin hacia dentropara asegurar el controlinterno de las operaciones.

Orientacin hacia fuera para adap-tar la empresa a los cambios que seproducen en el entorno y los merca-dos

Metas a corto plazo.

Objetivos a largo plazo.

Como es lgico, si los "dilemas" no se afrontan y resuelvensatisfactoriamente, las tensiones opuestas, y los efectos quegeneran, tienden a adquirir cada vez mayor fuerza.

5. FALTA DE COMPRENSIN DE SU PROPIOPAPEL COMO DIRECTIVO


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Por diferentes razones, muchas personas llegan a ocupar puestos de mando sindisponer de un conocimiento preciso y completo de lo que eso representa y delpapel que deben asumir como tales. Es bien conocido el hecho de que unempleado excelente se puede convertir en un desastroso supervisor.

Por otra parte, la experiencia indica que cuando algunas personas alcanzan losniveles de direccin tienden a pensar que "ya han llegado" y que, en conse-cuencia, no necesitan ms estudios ni lecturas. Como es lgico:

Si una persona desconoce cuales son las verdaderas respon-sabilidades que le corresponden como mando, muy difcil-mente comprender el trabajo de planificacin y previsin defuturo que debe realizar.

Es el caso de esos empleados que cuando son promovidos a directivos no saben

"dar el salto" y siguen "enredados" en los asuntos diarios y cotidianos (que sonlos que mejor conocen). A esto se refiere el principio de Peter y sus niveles deincompetencia.

6. ABDICACIN DE RESPONSABILIDADES

Cyril O'Donnell piensa que el problema no radica en la falta de comprensin desus funciones, sino en que:

Los directivos prefieren abdicar de su responsabilidad ante laplanificacin y, errneamente, la delegan.

"Parece que estn siguiendo la prctica de fijar de manera vaga e imprecisaalgunos objetivos que deben lograrse en el futuro para, luego, crear grupos detrabajo de segundo nivel que se encarguen de elaborar los planes. Desde esemomento inicial hasta que se le presenta el plan ya debidamente elaborado y encuadernado, el directivo prcticamente renuncia a toda participacin",seala O'Donnell.

7. VISIN MUY ESTRECHA DEL "MUNDO DE LA EMPRESA"

La excesiva orientacin hacia dentro, la necesidad de implicarse en todos losproblemas (grandes y pequeos) que impone la gestin, el exceso de inters enlos detalles de cada operacin, etctera, conducen, necesariamente, a que losmandos se encierren en su "campana de cristal" y desarrollen una visin demasiado estrecha y limitada del mundo en que opera laempresa.

A las personas que durante mucho tiempo se han dedicado a solucionar problemas a corto plazo se les hace difcil desarrollar una visin global e integralde la organizacin.


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8. INCAPACIDAD PARA DEFINIR SU PROPIOPAPEL EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN

Otros mandos, a pesar de ser conscientes de la importancia de la planificacin,

de disponer de los conocimientos que le permitiran hacer un valioso aporte alproceso y de mostrar una cierta preocupacin por la elaboracin de los planes,finalmente se cohben porque no saben definir cul debe ser su participacinen dicha elaboracin.

9. RENUENCIA A COMPROMETERSE

Usualmente, la preparacin de un plan implica que quienes lo elaboran secomprometan a realizar determinadas acciones y a cumplir ciertos objetivos.Muchos mandos son renuentes a aceptar ese tipo de compromiso.

Si no hay objetivos, nunca se ver que hemos fallado. Si no se establece un rumbo preciso, nunca se sabr queandamos perdidos.

Pero, ntese que no se trata tan slo de que los niveles medios teman compro-meterse ante los niveles jerrquicos ms altos, sino que los propios mandosmximos muchas veces no estn dispuestos a comprometerse ante el resto delpersonal: temen quedar mal, no estn dispuestos a imponerse ellos mismosuna "camisa de fuerza" que les reste libertad de decisin, no desean crear unelemento con el que los dems evalen la eficacia de la capacidad de direccin y gestin del propio directivo.

10. REQUIERE PENSAR

La elaboracin de un plan obliga a abandonar las soluciones rutinarias, con lasque resuelven los problemas cotidianos, y que las personas se dediquen a pen-sar, algo que constituye, sin dudas, el trabajo ms difcil que debe afrontarcualquier empleado o directivo.

Muchos mandos, de forma consciente o no, ocupan todo su tiempo en la aten-cin de las pequeas tareas propias de sus puestos, pero evitan enfrentarse conla parte de su trabajo que es la ms difcil o para la cual estn menos capacita-dos: pensar, razonar, teorizar, prever el futuro; es decir, todo lo que implica laelaboracin de un plan de futuro.

Esos mandos olvidan que a ellos se les paga precisamentepara que piensen, no para que hagan cosas.

11. OBLIGA A ESCRIBIR

La elaboracin de un plan implica, necesariamente, que sus resultados se viertan al final, por escrito, en un documento que sirva de gua y punto de


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referencia para las actividades futuras. Muchos directivos ("personas deaccin") son totalmente reacios a escribir, en especial si se trata de documen-tos ms o menos extensos, que impliquen que deban plasmar en blanco y negro sus pensamientos, ciertos razonamientos ms o menos complejos, lasconclusiones a las que han llegado y los compromisos que hacen de cara al

futuro. En la mayora de los casos, el problema radica en una deficienteformacin escolar.

12. IMPONE UN MTODO

Usualmente, las empresas desarrollan sus propios "mtodos y procedimientos"para la planificacin, que obligan a realizar determinados pasos precisos, aseguir una secuencia pre-establecida, a cumplir fechas especficas, generarresultados concretos que deben ser obtenidos en cada etapa, etctera. Muchosmandos rehyen este tipo de "cadenas" que interfieren en sus estilos de gestinpersona-listas e individualistas, en su propia programacin del tiempo o en la

atencin que prefieren dedicar a las cosas que ellos consideran ms importan-tes.

Comentarios personales


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9.3.

IMPORTANCIA CLAVEDE LA CULTURA

Llegado el momento de plantearse la elaboracin del PLAN ANTI-CRISIS ,es importante insistir en la necesidad imprescindible de incluir en el mismo lasacciones que se implantarn para actuar en la cultura de la empresa.Recordemos, de la Entrega No. 3 , lo siguiente:

PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODOCUANTO ACONTECE EN UNA EMPRESA

DEPENDE DIRECTAMENTE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.

Los estudios e investigaciones han comprobado con evidencias empricas y seguimiento histrico de miles de empresas, el impacto que tiene la cultu-ra , entre otros, en aspectos como:

Niveles de rentabilidad de la organizacin.Capacidad de innovacin.Orientacin al mercado y al cliente.Capacidad para superar crisis internas.Fidelizacin de las bases de clientes.Niveles de calidad de sus productos o servicios.Niveles de satisfaccin de los consumidores, usuarios oclientes.Niveles de participacin de mercado.Imagen de la empresa.Clima laboral y desarrollo humano.

Si usted no se ha preocupado hasta ahora por la cultura deempresa que existe en su organizacin, es hora de que co-mience a hacerlo.


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La forma como incide la cultura en todos los aspectos, en todas las reas y entodas las decisiones de una empresa, se explica de la siguiente manera:

1. La cultura existente en una empresa determina lo quees bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no, para la empresa y su futuro.

En consecuencia, condiciona:

2. Los cuatro sistemas en los que se sustenta interna-mente la funcionalidad de una empresa:

El sistema de planificacin.El sistema de direccin.El sistema de organizacin.El sistema de control.

3. Estos sistemas, finalmente, inciden en todas las reasoperativas de la organizacin y en todas las decisionesque se adoptan en ella: en la prctica, nada escapa a lainfluencia de los valores contenidos en la cultura.

Estas ideas, que esperamos que usted nunca olvide, quieren decir, en sntesis,que si usted no acta en la cultura existente en su empresa, aunque logre supe-

rar la crisis, no saldr fortalecida de ella . Habr alcanzado slo la mitaddel objetivo integral del PLAN ANTI-CRISIS .

Una comprobacin prctica de esta afirmacin. Usualmente, las empresasactuales, aparte de la crisis, tienen tres grandes preocupaciones: cmoreducir costes, cmo mejorar los controles internos y cmo mejo-rar la calidad de sus productos o servicios . Pues bien, en una investiga-cin que realiz la Gallup para la ASQC, en la que se entrevistaron 615 direc-tivos a nivel internacional, se obtuvieron los siguientes resultados:

A la pregunta: cul considera usted que es el mejor mtodopara reducir los costes? , el mtodo que obtuvo el mayor nmerode respuestas fue: aumentar el nivel de motivacin de losempleados .

A la pregunta: cules son los mtodos ms importantes paramejorar la calidad? , las respuestas situaron en los tres primeroslugares a los siguientes:

Motivar a los empleados: 85%Cambiar la cultura de la empresa: 82%Educar a los empleados: 74%


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A la pregunta: cul es el programa de control interno que seutiliza con mayor frecuencia en su empresa? , las dos primerasrespuestas fueron:

Claro liderazgo de la direccin: 81%Participacin de los empleados en la solucin de los problemas:71%

En resumen, para los directivos entrevistados la solucin de los problemas decostes, calidad y controles debe comenzar en el rea de la cultura, antes de pen-sar en actuar en las reas ms tradicionales que usualmente se relacionan con ellogro de esas metas. Por ejemplo, ya vimos las respuestas que dieron a la pregun-ta sobre cmo mejorar la calidad; pues bien, despus de las tres que menciona-mos ms arriba, la siguiente respuesta: controlar los procesos recibi un53% de consenso; porcentajes an ms bajos obtuvieron mtodos ms tradicio-nales: invertir en equipos, mejor control de los proveedores, ms inspecciones,mejorar el apoyo administrativo.

Nunca, nunca subestime la influencia y la incidencia que tiene la cultura en todocuanto suceda en su empresa. Y por su importancia, lo repetimos (por tercera vez):

Si usted no se ha preocupado hasta ahora por lacultura de empresa que existe en su organizacin,ES HORA DE QUE COMIENCE A HACERLO.

Comentarios personales


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9.4.

LA AGENDA DE TRABAJO:CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN

Esta Seccin tiene como propsito proporcionarle al lector una gua de trabajopara la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS . Esta gua, que se centra en losaspectos clave del proceso, tiene un triple propsito:

1. Agenda de trabajo. Servir como agenda de trabajo, para que el lectorpueda ir verificando y contrastando las acciones que, paso a paso, sedeben realizar.

2. Recordatorio-resumen general. Servir como recordatorio-resumengeneral del proceso, al presentar de forma ms orgnica y coherente,muchas de las acciones que hemos recomendado, de forma dispersa, enlas distintas Entregas de este Manual .

3. Mostrar los detalles operativos de algunas reas del PLAN que no haba-mos analizado antes , como, por ejemplo, Elaboracin de la Misin y Visin, Comunicacin de la Visin y otros .

Tal y como indicamos antes, a partir de este momento nuestra exposicin se cen-trar en agendas de trabajo , que presentaremos en forma de fichas, cuadros y esquemas con la intencin de facilitar su uso e implantacin prctica.

La exposicin de esas agendas de trabajo la haremos siguiendo la secuencia lgi-ca a seguir para la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS , que mostramos en lapgina siguiente.

Veamos.


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SECUENCIA DE LOS PASOS CLAVE PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ANTI-CRISIS

Paso 1 Realizacin y anlisis del diagnstico de la situacin de laempresa.

Paso 2 Creacin, elaboracin de la Misin y la Visin de laempresa.

Paso 3 Establecimiento de las acciones a ejecutar en los siete fac-tores clave de la empresa para alcanzar los objetivos delPLAN.

Actuar en:

CulturaRecursosEstrategiaEstructuraSistemasPersonalEstilo de gestin

Para alcanzar los objetivosen las reas de:

Gestin de la tesoreraControl de costes inteligenteMejora de la gestinIncremento de la competitividadEficientizar la gestin del marketingPotenciar las ventas y las relacionescon los clientes

Paso 4 Comunicacin de la visin: consolidacin del compromiso.

Paso 5 Formacin y organizacin del personal.

Paso 6 Bsqueda de mejoras incrementales.

Paso 7 Obstculos a la implantacin del PLAN.


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9. Al final, elabore, por escrito, un breve resumen ejecutivo del diagnsti-co, en el que se indiquen y comenten los aspectos clave del mismo, quesirva como base informativa para la toma de decisiones en la operacinda-a-da de la empresa.

10. IMPORTANTE: recuerde que de la precisin, honestidad, objetividad y acuciosidad de su diagnstico depender la eficacia y eficiencia delPLAN; nada en esta vida se puede edificar slidamente sobre unas basesfrgiles e incompletas.

Notas y comentarios


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Paso 2

MISIN Y VISIN

LA MISIN DE LA EMPRESA

Fundamentalmente, la misin de la empresa permite responder a varias pregun-tas:

Para qu existe la empresa?Cul es su propsito ltimo?En qu reas de negocios estamos en realidad?Cul es, en realidad, el negocio de la empresa?

Aunque aparentemente estas preguntas tengan respuestas muy fciles ("laempresa existe para producir beneficios", "estamos, obviamente, en el negociode..."), en la prctica no es as. Una forma de identificar la verdadera misinde una empresa consiste en partir de una realidad invariable:

La misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfa-cer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos depersonas u organizaciones (consumkidores, usuarios o clien-tes) que, en su conjunto, forman sus mercados.

Este principio ineludible facilita la definicin de una misin que realmenteresponda a la verdadera "razn de ser" de la empresa. Aunque muchos piensen locontrario, la causa principal de la existencia de una empresa no radica en quealguien decidi crearla, sino en que existen consumidores, usuarios o clientes quedemandan los productos o servicios que elabora esa empresa (sin consumidores,usuarios o clientes no existira la empresa).

Desde este punto de vista, las empresas no son ms que "respuestas" organizadasque se dan a las necesidades y demandas de los mercados.


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Y de ah que siempre (siempre) la razn de ser y la misinde una empresa est fuera de ella (en el mercado) y no dentro

de la organizacin.

La misin de una empresa define cules son sus verdaderos propsitos. Constitu- ye una "declaracin de intenciones" clara y precisa sobre cul es la naturaleza dela empresa. Una declaracin de misin eficaz debe centrarse en los consumido-res, usuarios o clientes de la empresa, no en los productos o servicios que vende.

Debe tratar de ser lo ms especfica, "alcanzable" y motivadora posible. Debermantenerse en los trminos ms simples para que la mayor parte de la gente lacomprenda y pueda compartirla. Pete Babich ofrece una "frmula" esquemticapara elaborar la misin:

Ejemplo

1 Qu debemoshacer?

"La misin de nuestra empresa es satisfacer lasnecesidades de...".

2 Dirigido a quin? "los consumidores, usuarios o clientes quepertenecen a los segmentos de mercado..."

3 Cmo? "suministrando productos y servicios querespondan, en trminos de calidad, niveles desatisfaccin, rapidez, etctera, a..."

Este autor ofrece un ejemplo de una misin de empresa bien elaborada; se refie-re a la declaracin de misin de una empresa pblica dedicada a la generacin deelectricidad:

"Nuestra misin es potenciar el nivel de vida de los clientescomerciales y residenciales del Sur de Californiasuministrndoles energa elctrica sin interrupcin."

Babich seala que: "El secreto de una declaracin de misin eficaz es mantenerlasimple y centrada en los beneficios que los consumidores obtendrn de sus pro-ductos o servicios."

Vanse en el Anexo , que incluimos al final de esta Agenda de trabajo ,las " 30 PREGUNTAS QUE PUEDEN AYUDARLE A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA ".


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Finalmente, una vez que la misin de la organizacin, como un todo, ha sidoelaborada, es necesario proceder a su "despliegue", haciendo que la misma tengaun significado real y prctico para todas y cada de una de las reas operativas dela empresa en sus mbitos especficos de actividad.

LA VISIN DE FUTURO

Si la misin define cul es la verdadera naturaleza de la empresa, la visin defuturo define "lo que deber ser".

Desarrollar una visin de futuro para la empresa significa:

Determinar cmo se desea que sea la empresa a medio y largo plazo (dentro de cinco o ms aos).

Se trata slo de soar? NO. Se trata de visualizar una realidad futura suscep-tible de ser llevada a la prctica. Por ejemplo, siguiendo la enunciacin bsicacontenida en la declaracin de misin de la empresa, usted puede determinarque dentro de cinco aos su empresa deber ser reconocida por una o varias delas siguientes caractersticas:

La empresa que ofrece la ms alta calidad en su sector de negocios.La que ofrece los precios ms bajos.

La que ofrece el mejor servicio al cliente.La que ofrece la gama ms amplia de productos o servicios.La que mayor nmero de innovaciones incorpora.La que est ms especializada en determinado tipo de clientes.La que ha logrado establecer la ms amplia y slida red de distribucin enel pas, en la ciudad, en la regin.La que ms exporta en su sector de negocios.Etctera.

Ntese que ya no se trata de "sueos", "ilusiones" o simples "deseos", sino de propsitos muy claros y precisos; es decir, de objetivos y metas a largo plazo.

Se trata, en resumen, de una "pre-visin" y descripcin concre-ta de lo que usted se propone que sea su empresa en tres, cincoo ms aos.

No olvide que el futuro de su empresa depender en parte de lo que suceda en suentorno, pero, en especial, ser la consecuencia de lo que se decida y hagadentro de la empresa .

Por eso, y como es lgico, esa visin del futuro de su empresa depender, a su


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vez, de cmo usted prev que sern los mercados en que operar la empresa enese futuro. Ntese, IMPORTANTE , que:

NO SE TRATA de elaborar una previsin numrica, debidamentecuantificada, de la empresa proyectada a cinco o diez aos.

Por ejemplo, cunto deber estar vendiendo, cules van a ser sus beneficios,cuntos empleados tendr, cuantos metros cuadrados deber ocupar, cmo serla organizacin de la empresa, etctera. El objetivo es responder, con la mayorprecisin posible, a las dos siguientes preguntas:

Cmo pensamos que sern los mercados en los que prev-

mos que operar nuestra empresa dentro de cinco a diezaos? En consecuencia, cmo deber ser nuestra empresa den-tro de cinco a diez aos para que est en capacidad deresponder a los requerimientos de esos mercados?

Vase, adems, en el Anexo el caso real de una pequea empresa del interiorde Venezuela, FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A. (Fruproanca), elaborado por la Lic. Adafrancys Salazar, en el que se puede percibir de qumanera, incluso, una empresa pequea puede definir con claridad su misin, visin y sus principales objetivos de gestin. De la lectura de ese documento(resumido) el lector se dar cuenta de inmediato de la utilidad del mismo: entres pequeas pginas, todo el personal puede llegar a conocer con detallecules son la misin y visin de la empresa, cules son sus valores fundamen-tales, sus propsitos y objetivos permanentes, semi-permanentes y temporales.De esa forma, se hace menos cuesta arriba lograr que todos en la empresaempujen el carro en la misma direccin.


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Anexo

30 PREGUNTAS QUE LE AYUDARN A DETERMINAR LA MISIN DE SU EMPRESA

Sobre su empresa, sus productos y servicios

1. A qu se dedica su empresa?2. Qu productos o servicio ofrece?

3.

Qu productos o servicios procuran sus consumidores, usuarios oclientes que su empresa no ofrece?4. Qu hacen, en realidad, sus productos y/o servicios por los

consumidores, usuarios o clientes? Qu beneficios les aportan?Cul es la necesidad ltima que satisfacen?

5. Por qu lo hacen? Cundo lo hacen?6. Por qu no hacen lo que los consumidores, usuarios o clientes

procuran? En qu fallan?7. Qu podran hacer que no estn haciendo ahora?8. Qu es lo que usted compra? Por qu?9. Cules son sus productos o servicios ms importantes?

10.

Cules son los que le aportan ms beneficios a la empresa?

Sobre la evolucin en el tiempo

11. Qu es diferente en el rea de negocios en el que opera su empresa,comparndolo cmo es hoy respecto a cmo era hace cinco aos?

12. Hace diez aos?13. Cmo ha cambiado su empresa para responder a esos cambios?14. Cmo prev que ser dentro de cinco aos el rea de negocios en

que opera su empresa?15. Dentro de diez aos?16. Cules son las deficiencias que detecta en su empresa en la

actualidad respecto a los cambios futuros del entorno?17. Qu deber ser diferente en su empresa para que pueda adecuarse

a los cambios que prev?

(Sigue)


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Sobre la clientela

18. Quines son sus clientes, consumidores o usuarios finales?19. Cules son sus principales mercados?20. Cules son las caractersticas principales de sus clientes (por

ejemplo: edad, sexo, localizacin, estilo de vida; tamao de lasempresas que compran sus productos o servicios, localizacin, reade actividad, etctera)?

21. Qu otros grupos de clientes podran comprar los productos oservicios de su empresa que an no lo estn haciendo? Por qu nolos estn comprando?

22.

Por qu los clientes dejan de comprar en su empresa? Quprocuran que su empresa no les ofrece?

Sobre la competencia

23. Qu es lo que usted trata de hacer mejor en su empresa?24. Qu es lo que usted procura hacer de forma diferente a como lo

hacen sus competidores?25. En cules de sus productos o servicios se siente ms fuerte y

menos afectado por los competidores?26. Quines son sus principales competidores?27. En qu son ms fuertes sus competidores?

Sobre el entorno de su empresa

28. Cules son los avances tecnolgicos que se estn produciendo ensu sector de negocios?

29. Qu tendencia de crecimiento muestra el sector de negocios en queopera su empresa: rpido desarrollo, crecimiento lento, estanca-miento, declive? (Ntese que nos referimos al sector en su totalidad,no a su empresa.)

30. Qu otros sectores estn afectando o podran afectar en el futuro alrea de negocios en que opera su empresa?


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Anexo

FRUTOS PROCESADOS LOS ANDES, C.A.(Fruproanca)

PROPSITOS Y OBJETIVOSORGANIZACIONALES

PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALESPERMANENTES

Visin:

Ser una empresa lder en el mercado mundial de procesamiento y conservacin de frutas.

Valores:

Fidelidad a los clientes y proveedores.

Excelencia

Higiene, conservacin y proteccin del medio ambiente.Honestidad. Respeto por la gente y el trabajo.


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PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALESSEMIPERMANENTES

Misin:

Procesar frutas con el fin de conservarlas mediante mtodos dedeshidratacin solar y/o congelacin, con procesos de calidad,apoyndonos en los recursos humanos, infraestructura, tecnologa,

ubicacin, variedad y precios competitivos.Polticas:

Accin, accin y ms accin. Aceptar errores, sin culpar a nadie.Buscar el valor agregado.Cero problemas, buenas soluciones.Conciencia de costos.De lo complejo a lo simple.Deje constancia, escrbalo.

Lo que se acuerda se ejecuta.Modelaje.No al re-trabajo.No lo diga hgalo.Respeto, respeto y ms respeto.


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PROPSITOS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

TEMPORALESObjetivos Generales:

Contribuir a maximizar el valor agregado al accionista.Estandarizacin de los procesos y mejora continua de nuestrosproductos.Presupuestar cualquier trabajo a fin de reducir la mala utilizacin delos recursos y presupuesto.Disponer del personal profesionalmente idneo, motivado, satisfecho

e integrado a Fruproanca.Lograr integracin con los clientes para mejorar la venta y distribucinde nuestros productos.

Objetivos especficos:

Maximizar el valor agregado.Promover y mantener negocios rentables con terceros.Garantizar volumen a tiempo y en especificacin.Integrar armnicamente la empresa al entorno.Optimizar reservas en materia prima.

Comprar racional y rentablemente las frutas.Optimizar la utilizacin de activos.Preservar el ambiente.Implantar sistemas de reconocimiento adecuados. Adoptar tecnologas alineadas al negocio.Reforzar cultura y valores.Optimizar la utilizacin de tecnologas de Informacin y comunicacin.

Fuente: Lic. Adafrancys Salazar


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Paso 3

ACTUACIONES EN LOS SIETEFACTORES DINMICOS DE LA EMPRESA

1. Cultura2. Recursos3. Estrategias4. Estructura5. Sistemas6. Personal7. Estilos de gestin

RECORDATORIO

La actuacin en los siete factores de la empresa est dirigi-da al logro de los seis objetivos principales del PLAN ANTI-CRISIS en las reas de:

o Gestin de la tesorerao Control de costes inteligenteso Mejora de la gestino Incremento de la competitividado Eficientizar la gestin de marketingo

Potenciar las ventas y las relaciones con los clientes


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Paso 3.1

ACTUACIONES PARA MODIFICAR LA CULTURA EXISTENTE

En todo lo referente al cambio cultural que debe acompaar la implantacindel PLAN ANTI-CRISIS , reiteramos nuestra recomendacin anterior respec-to a que el lector acceda al curso titulado:

CULTURA DE EMPRESA.

Lo puede descargar directamente y sin costes en la siguiente direccin:

http://www.rgpymes.com/descargas/cursosgratis.html .

En dicho curso no slo encontrar una explicacin mucho ms amplia sobre lacultura de empresa, los elementos que la integran, cmo y por qu se forma,sino, adems, un modelo de trabajo para lograr la transformacin dela cultura de su empresa.

De dicho texto, s queremos llamar la atencin del lector respecto a que:

Es posible modificar la cultura de su empresa.

No es fcil, pero es posible. Y es posible por una sencilla razn:

TODA CULTURA DE EMPRESA ES EL RESULTADODE UN PROCESO DE APRENDIZAJE.

En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida como resultado delproceso de acumulacin de prueba s y errores que se producen a lo largo deltiempo en la empresa. Con el paso del tiempo, los resultados obtenidos sonasimilados y dados como buenos por los i ntegrantes de la empresa y los
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convierten en valores, creencias, actitudes, etctera. Los nuevos miembros delpersonal que ingresan aprenden y asimilan estos valores, creencias, actitu-des, normas y comportamientos, para poder permanecer dentro de la empresa.

Esto quiere decir que ( IMPORTANTE ):

AS COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIN PUEDESER DESAPRENDIDA Y VUELTA A APRENDER.

Es decir, para modificar la cultura de una empresa es necesario ir borrando,eliminando, del conjunto de conocimientos colectivos adquiridos aquellas par-tes que se consideran que no responden al nuevo modelo para sustituirlas conlos nuevos valores, creencias, actitudes, etctera. Como se entender, se tratade un proceso progresivo y paulatino, que nunca se producir de la noche a lamaana como resultado de una orden emanada de los altos mandos.

Para implantar dicho proceso, insistimos en la conveniencia de que el lectoracceda al curso titulado:

CULTURA DE EMPRESA.http://www.rgpymes.com/descargas/cursosgratis.html .

Notas y comentarios
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Paso 3.2

AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DE LA CULTURA EN FUNCIN DE LOSOBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

MEJORA DE LA TESORERA

1 Transmita a sus colaboradores ms directos la importancia de elaborarun enfoque estratgico para la gestin financiera de la empresa.2 Estimule la adopcin en la empresa de los enfoques de la planificacin

financiera (reduzca a su mnima expresin las improvisaciones).3 Recuerde y comunique que en una crisis se trata de implantar una

gestin financiera de emergencia .4 Centre su atencin tanto en los costes y gastos pasivos como en los

activos.5 Comunique ampliamente los resultados que vayan arrojando los ratios e

ndices financieros que haya decidido aplicar.

6 IMPORTANTE : transmita con claridad cules son los objetivos deconcentrar la empresa; no permita que se hagan malas interpretacio-nes de esta estrategia.

7 Centre la atencin de toda la empresa en el presupuesto de tesorera, lagestin de los stocks y los criterios de inversin.

REDUCCIN DE COSTES

8 IMPORTANTE : uno de los mayores errores cometidos por las perde-doras fue el de iniciar planes de reduccin de costes sin considerar losfactores culturales implcitos en los mismos.

9 Explique con claridad a todo el personal el por qu de la necesidad dereducir los costes y gastos.

10 Establezca objetivos especficos y cuantificados.11 Transmita la idea de que la reduccin de costes se realiza con el fin de

consolidar la situacin de la empresa (no para evitar su quiebra).12 Fundamente sus mensajes en la idea de que no se trata de reducir por

reducir, sino de incrementar la eficiencia de la empresa .13 Elimine todo smbolo que proyecte una sensacin de derroche, desper-

dicio o falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.


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14 Rescate historias sobre lo que se hizo bien en la empresa en crisisanteriores.

15 Si no existe, introduzca en su empresa el sistema de presupuesto base cero .

16 Antes de aprobar cualquier iniciativa, exija a sus niveles de mandoaltos y medios que la justifiquen desde el punto de vista de su impactoen los costes, la tesorera y la rentabilidad.

MEJORA DE LA GESTIN

17 Advertencia importante: un proceso de cambio cultural requiere,como condicin indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo en los niveles ms altos de la empresa.

18 Mantenga siempre en su mente que el objetivo ltimo del proceso decambio cultural es el de desarrollar y consolidar en la empresa unacultura adaptable y flexible .

19 Estimule en su empresa la adopcin del estilo de gestinparticipativo: comience por usted mismo .

20 Difunda en la empresa las premisas y criterios de la teora Y deMcGregor.

21 Oriente sus esfuerzos a lograr que su personal realice el esfuerzoextra requerido para incrementar la productividad.

22 Organice suficientes equipos de trabajo alrededor de los objetivos delPLAN ANTI-CRISIS : crculos de calidad, crculos de costes, etcte-

ra.

INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD Y CALIDAD

23 Advertencias importantes:La calidad requiere de un fuerte compromiso a largo plazo.Para lograr un alto y estable nivel de calidad es necesario implicar einvolucrar fuertemente a todo el personal de la empresa.El objetivo ltimo de un programa para mejorar la calidad es el delograr un alto nivel de satisfaccin a largo plazo de los consumidores,usuarios y clientes.

24 Centre su atencin en la solucin de las siguientes deficiencias:Ausencia de un verdadero compromiso con la calidad por parte de losaltos niveles de mando.Inexistencia de objetivos claros y precisos respecto al nivel de calidaddeseado.Insuficiente implicacin de todo el personal con los objetivos decalidad.

25 Convierta la palabra calidad en el leit motiv de todas sus comunica-ciones con el personal (escritas, orales, etctera).


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26 Comunique abiertamente la disposicin de la empresa de apoyar el logrode los ms altos niveles de calidad posibles.

27 Convirtase en un verdadero y activo lder de la calidad.28 Difunda ampliamente en la empresa el concepto de los costes de la

no-calidad .29 Centre sus esfuerzos iniciales en los puntos dbiles de la calidad de

sus productos o servicios.30 Evite que el personal de la empresa caiga en la fcil y cmo trampa de

creer que es imposible satisfacer todas las expectativas de los clien-tes.

MARKETING Y VENTAS

31 Antes de hacer nada en el rea de marketing, realice una auditorade marketing lo ms completa posible.

32 Recuerde continuamente al personal que en una empresa orientadaal cliente (OTC) todas las decisiones, en todas las reas, deben adop-tarse pensando primero en sus repercusiones en los consumidores,usuarios y clientes.

33 Las empresas OTC son obsesivas en conocer, en todas sus dimensio-nes, caractersticas y comportamientos, a los consumidores, usuarios y clientes.

34 Es imperativo trabajar siempre cerca del consumidor, usuario ocliente.

35 Si no existe, elabore una declaracin de principios de la empresa enque aparezca la importancia del consumidor, usuario o cliente.36 Incluya en los objetivos de los equipos de trabajo el concepto de satis-

faccin de los consumidores, usuarios o clientes.37 Convirtase en el principal defensor, en el abogado, de los consumi-

dores, usuarios y clientes.38 Establezca objetivos claros y precisos respecto a los incrementos que

es necesario realizar en los niveles de satisfaccin de los consumido-res, usuarios y clientes.

39 Establezca smbolos claros que transmitan la importancia que tienen

los consumidores, usuarios y clientes para la empresa.40 Recuerde continuamente, a todo el personal, que el consumidor,usuario o cliente es la persona ms importante en la empresa (inclu-so, ms importante que usted! ).


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Paso 3.2. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?


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Paso 3.3

AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DELOS RECURSOS EN FUNCIN DE LOSOBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 Recuerde que en el rea de los recursos, las preguntas clave son:- Qu somos?- Qu queremos ser?

- Qu necesitamos para llegar a ser lo que queremos ser? 2 Cercirese de que la nueva orientacin de la empresa se fundamenta enla fuerza motriz que le permiti operar y crecer hasta la fecha o, encaso de que se requiera otra fuerza motriz, que la empresa posee lashabilidades requeridas para desarrollarla y explotarla.

3 Elabore y planifique su plan de reduccin de los costes a partir de lasaptitudes, habilidades y recursos existentes en la empresa.

4 Invierta ms en las aptitudes y habilidades de las personas y menos enlos equipos.

5 Suministre a sus empleados y obreros el apoyo tecnolgico que necesi-ten para realizar eficazmente su trabajo.

6 Estimule el desarrollo del liderazgo en todos los niveles de la empresa y,muy especialmente, en los niveles de mando medios.

7 Estimule las capacidades y habilidades creativas en todas las reas de laempresa.

8 Comunique con toda claridad a todo el personal cules son las aptitudes y habilidades que servirn como criterio para su evaluacin, compensa-cin, promocin y reconocimiento.

9 Estimule el desarrollo de las aptitudes y habilidades necesarias para eltrabajo en equipo.

10 Estimule el desarrollo de las actitudes, aptitudes y habilidades necesa-rias para hacer ms rpido los procesos de toma de decisiones.

11 Convierta la gestin del conocimiento en un recurso clave en suempresa.

12 Racionalice al mximo el uso de los recursos de la empresa: acte condecisin en las reas que no generan valor aadido al cliente y, despusde un anlisis profundo y detallado, en aquellas que generan valor aa-dido a los clientes.


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Paso 3.4

AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DELA ESTRATEGIA EN FUNCIN DE LOSOBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 Todos los enfoques estratgicos que se elaboren para los fines delPLAN ANTI-CRISIS debern ser coherentes con la misin y visin que se hayan elaborado para la empresa.

2 Toda estrategia se disea para ser aplicada en el futuro (aunque sea acorto plazo); en consecuencia, no disee estrategias con base en lassituaciones actuales si sabe que las mismas van a cambiar; debe, prime-ro, prever el futuro y, luego, disear estrategias que respondan a lassituaciones previstas.

3 Determine la estrategia bsica de gestin que ha seguido la empresa, seaesta explcita o implcita, en trminos de:

- Objetivo de rentabilidad.- Objetivo de participacin de mercado.- Objetivo de posicionamiento.

4 Responda a las preguntas: la estrategia bsica que se sigue en la actuali-dad, se corresponde con la situacin de crisis de la empresa? Debe-mos modificar la actual estrategia bsica? En qu sentido, en culespartes?

5 Defina y describa la estrategia bsica de gestin que habr de seguir laempresa para enfrentar la situacin de crisis (idealmente, plsmela porescrito).

6 Incorpore en todas las estrategias que se desarrollen en su empresa losconceptos de: calidad, costes de la mala calidad, satisfaccin de losconsumidores, usuarios y clientes.

7 Cercirese de que las acciones que se inicien en las reas de reduccinde costes e incremento de los niveles de eficiencia tengan un propsitofundamental: elevar el valor que le asignan los consumidores, usuarioso clientes a los productos y/o servicios de la empresa.

8 Centre su atencin en corregir las deficiencias que podran existir en laempresa en lo que respecta a insuficiente conocimiento de las necesi-dades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes y escaso uso de esa informacin para retroalimentar las reas de diseo,operaciones, ingeniera, operaciones y produccin.


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Paso 3.5

AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DELA ESTRUCTURA EN FUNCIN DE LOSOBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 En su PLAN ANTI-CRISIS comience evaluando y reduciendo la es-tructura de su propio nivel directivo, no piense nicamente en cortar

en los niveles operativos ms bajos.2 Acte con decisin en las estructuras de la empresa, en especial en lasreas que no generan valor para los clientes.

3 Se trata fundamentalmente de hacer la empresa ms gil, flexible, me-nos burocrtica; esto tiene que reflejarse en la estructura de la organiza-cin.

4 Cntrese en:

- Excesivos niveles jerrquicos.- Deficientes comunicaciones internas (verticales y

horizontales).- Deficiente estructuracin del personal.- Deficiente relacin tareas a realizar-personal asignado.

5 Recuerde que la eliminacin de los niveles jerrquicos en exceso permi-te que los altos niveles de mando se acerquen ms a los clientes y alpersona que establece contacto con ellos.

6 Reestructure las funciones de los mandos medios que queden operativos para que abandonen las actitudes de mando y control por la de darapoyo y coaching a su personal: el objetivo es que ese personal sea cadada mejor.

7 Actu, fundamentalmente, para eliminar o evitar que en su empresa seproduzcan las siguientes situaciones:

- La organizacin pi ramidal o militar se convierte en unamaquinaria burocrtica poco eficiente (aunque seaeficaz).

- La estructura se fragmenta horizontal o verticalmente.


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Paso 3.7

AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DEL PERSONAL EN FUNCIN DE LOSOBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 Recuerde siempre que:

- El personal constituye la fuente de la energa que impulsa

el logro de cualquier meta de la empresa.- Para que una empresa cambie, es necesario que su personalcambie.

- La implantacin del PLAN ANTI-CRISIS requiere potenciaral mximo las habilidades, cualidades, conocimientos y actitudes del personal.

- Todo cuanto se hace en una empresa es hecho por laspersonas.

- El logro de un alto nivel de motivacin e implicacin delpersonal constituye una condicin sine qua non del PLAN ANTI-CRISIS.

2 Cntrese en eliminar las siguientes causas de deficiencias:

- Deficiente organizacin del personal en funcin de lastareas que debe realizar.

- Deficiente formacin del personal.- Sistemas inadecuados de supervisin y control del personal.

3 R eelabore o modifique las descripciones de puesto para incorporar losconceptos de alta calidad y satisfaccin de los clientes,.

4 Cercirese de que el personal de la empresa sabe cules son las verdade-ras prioridades de sus puestos de trabajo.

5 Elimine todo tipo de ambigedad en las funciones del personal (porejemplo, reportar a dos jefes).

6 D la importancia que tiene el personal de primer contacto con el cliente(constituyen la cara de la empresa).

7 Convierta el reciclaje formativo en parte importante de las responsabilidades y deberes de cada puesto de trabajo.


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Paso 3.8

AGENDA DE TRABAJO EN EL REA DELESTILO DE GESTIN EN FUNCIN DE LOSOBJETIVOS DEL PLAN ANTI-CRISIS

1 El estilo de gestin (la forma como los niveles de mando ladirigen) y la cultura de empresa constituyen los dos factoresclave en la implantacin del PLAN ANTI-CRISIS.

2 En un entorno caracterizado por la turbulencia y el cambio,las empresas necesitan lderes que dirijan y no slo buenosadministradores .

3 Es necesario abandonar Para pasar a:Las estructuras burocrticas,fragmentadas por el exceso deespecializacin,con exceso de niveles jerr-quicos,carentes de una eficaz comu-nicacin interna,recargadas de costes y gastosque no aaden valor a losproductos y servicios,que operan al margen decuanto acontece en susentornos de negocios,que (en realidad), no se preo-cupan lo suficiente ni por susempleados ni por los consu-midores, usuarios y clientes.

Un estilo de gestin caracterizadopor un fuerte liderazgo en todos losniveles de la organizacin,

que estimule el desarrollo delespritu intra-emprendedor,con suficiente capacidad para asu-mir riesgos dentro de mrgenesprudentes,que estimule el desarrollo de meca-nismos de comunicacin que per-mitan el mantenimiento de dilogos y discusiones libres y abiertas (dearriba hacia abajo y de abajo haciaarriba),estructuradas con base en sistemas y procedimientos que estimulen y premien la iniciativa y la innova-cin (no slo en productos y servi-cios) y, sobre de todo,que se organice con base en estruc-turas y sistemas giles y flexibles.


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9.5

COMUNICACIN DE LA VISIN:CONSOLIDACIN DEL COMPROMISO

1 En esta fase, la palabra clave es IMPLICACIN .2 El objetivo es que todos los miembros del personal interioricen y hagan

suyos los valores, comportamientos, smbolos y metas de la cultura re-

querida para superar la crisis y salir fortalecidos.3 Utilice todos los medios disponibles para hacer llegar a todo el personalel mensaje de la nueva orientacin de la empresa en lo que respecta a latesorera, la eficiencia, los costes, la calidad, la orientacin al cliente,etctera.

4 Utilice boletines impresos, newsletters electrnicas, murales, cartas deldirector general, intranet, carteles, etctera.

5 Recurra de forma sistemtica a reuniones con grupos pequeos delpersonal para presentar y discutir, en un dilogo abierto y libre, la nueva orientacin de la empresa.

6 Recuerde que para transmitir y consolidar una nueva cultura es necesa-rio:

Primero: Desmantelar los aspectos negativos de la culturaexistente.

Segundo: Transmitir la nueva cultura.

7 En sus comunicaciones, haga visibles los elementos de la cultura queusualmente no lo son.

8 Evite que se produzcan incongruencias e incoherencias entre los ele-mentos expresados (smbolos, rituales, etctera) y los no expresados.

9 Centre sus primeros esfuerzos en los miembros del personal que mues-tren estar ms predispuestos a aceptar los nuevos planteamientos y que,al mismo tiempo, puedan servir ms eficazmente como lderes o mode-los de comportamiento para el resto del personal.


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9.5. Qu debo hacer, ahora, de inmediato?


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9.6

FORMACIN Y ORGANIZACINDEL PERSONAL

1 No olvide nunca que un cambio en los sistemas de trabajo y en la actitudante los gastos y costes implica necesariamente el reciclaje del per -sonal; piense que: ningn empleado podr adivinar lo que ustedpretende si no se lo dice y explica.

2 En las empresas, el mejor sistema de formacin en los nuevos valores y comportamientos es el ejemplo de los niveles de mando.

3 Establezca con claridad los criterios que se utilizarn para el recluta-miento, la evaluacin, la promocin y el reconocimiento del personal(este aspecto es muy, muy importante ).

4 Centre la formacin de su personal no slo en los aspectos tcnicos y profesionales de sus puestos de trabajo, sino en los aspectos que sonclave para el xito del PLAN ANTI-CRISIS ; entre ellos:

Liderazgo.Toma de decisiones.Tcnicas creativas. Anlisis de los mercados.Conocimiento de la clientela.Tcnicas de trabajo en equipo.Comunicacin.

5 Reestructure la empresa con el objetivo de que la mayor parte posibledel personal establezca contacto directo con el mercado y con los consu-midores, usuarios y clientes (aunque no trabajen en las reas de marke-

ting y ventas).6 Incluya como parte importante de las funciones y responsabilidades detodo el personal la preocupacin por los costes, la calidad y la satis-faccin de los clientes.

7 Instruya al personal sobre la gestin de los mecanismos de informacininternos y, en especial, los sistemas que se creen para asegurar la retro-alimentacin que requiere el proceso de implantacin del PLAN.

8 Un elemento fundamental de la organizacin del personal es hacerlescomprender que la empresa es un organismo nico e integral y que elfracaso de un rea es el fracaso de todas.


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9.7

BSQUEDA DE MEJORASINCREMENTALES

1 Recuerde que la bsqueda de mejoras pequeas, pero seguras, que va - yan incrementando gradualmente los niveles de eficiencia de la empre-sa, reviste mayor importancia de la que usualmente se le atribuye.

2 No pretenda lograrlo todo de una vez.3 No pretenda realizar cambios espectaculares.4 Las mejoras incrementales (cada da un poco mejor que el da ante-

rior) son las que aseguran un cambio ms consolidado y exento deriesgos; si se pretenden realizar avances espectaculares, se eleva elriesgo de que los mismos fracasen.

5 Uno o ms fracasos en los primeros momentos de implantacin delPLAN pueden provocar el fracaso total de todo el esfuerzo realizadohasta ese momento debido a que el personal pierde credibilidad y con-fianza en los nuevos enfoques de gestin (mejor lentos, pero seguros).

6 Recuerde que durante mucho tiempo despus de implantar los cambiosque lleve consigo el PLAN ANTI-CRISIS , una parte (quiz importan-te) del personal estar vigilando lo que sucede y tratar de encontrartodo tipo de problema a los nuevos sistemas y mtodos de trabajo.

7 Una vuelta al pasado debido a que una parte quiz importante del per-sonal e, incluso, algunos niveles de mando no creen y no comparten lanueva visin de la empresa y las estrategias seleccionadas, con muchaprobabilidad provocarn que:

Se incremente el desfase entre la empresa y el entorno.La empresa caiga en un proceso de crisis an ms grave

que podra, incluso, llevar consigo su desaparicin comotal.


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9.8

OBSTCULOS A LA IMPLANTACIN DEL PLAN

En su implantacin prctica, todos los PLANES ANTI-CRISIS analizadosestuvieron llenos de problemas, barreras obstculos generados al interno delas propias empresas, que, en muchos casos, provocaron el fracaso del PLAN.Esos obstculos se pueden presentar en cualquier tipo de empresa, incluso enuna muy pequea; todo depende:

Del nivel de fragmentacin que exista en la empresa.De las islas de poder que la rutina, los procedimientos y lahistoria hayan creado.De la mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en losaltos niveles de mando.

Ntese que estos tres factores se alimentan los unos a los otros: el nivel defragmentac in fomenta la creacin de islas y estas se hacen ms fuertes en lamedida en que el liderazgo superior es ms dbil. Este ciclo tambin funcionaen sentido contrario: liderazgo dbil = ms islas = mayor fragmentacin de laempresa.

Como veremos, gran parte de los problemas y obstculos que se presentan enla implantacin de los PLANES ANTI-CRISIS tienen un origen fundamen-talmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo consideracionesoperativas, funcionales o tcnicas.

En esta ltima Seccin del Manual analizaremos diferentes enfoques queexplican las razones de esos problemas y barreras. Dicho anlisis lo hacemos apartir de la conviccin de que:

Al conocer las causas que los provocan, ser msfcil encontrar la forma de enfrentar y solucionar

esos obstculos.


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EL ORIGEN DE LOS OBSTCULOS

Muy posiblemente, quien ha planteado, luego de extensos estudios y observa-ciones empricas, el esquema ms amplio a este respecto es Noel Tichy. Para

este autor existen tres fuentes principales de resistencia a todo proceso decambio en las empresas:

1 Fuerzas generadas por las resistencias tcnicas

Los procesos de cambio generan resistencias debido a:

Rechazo al abandono de los hbitos establecidos.Miedo a lo desconocido.Miedo a la falta de habilidades y conocimientos.

Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de laempresa.Miedo a la aparicin de costes ocultos.

2 Fuerzas generadas por las resistencias polticas


Necesidad de poder.Exceso de dependencia de otros.Competicin por el poder.Miedo a las amenazas que podran representar coalicionesinterna muy poderosas.Limitaciones de los recursos.Miedo a la prdida de estatus y privilegios.

3 Fuerzas generadas por las resistencias culturales


Percepcin selectiva de la realidad (filtros culturales) queprovoca que diferentes personas perciban el mismo hecho dedistintas maneras.

Valores y creencias fuertemente enraizadas en la cultura de laorganizacin.Bsqueda de seguridad por medio de la regresin al pasado.Conformidad con las normas vigentes.Rechazo al clima de cambio.


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Band, por su parte, plantea un esquema ms resumido y seala que los obst-culos a todo proceso de cambio tienen su origen en que la gente se opone a loscambios debido a las siguientes causas:

1. Miedo a perder el control.2. Miedo al exceso de incertidumbre.3. Se producen demasiadas sorpresas.4. Apego a los hbitos.5. Necesidad de lo conocido y familiar.6. Los nuevos enfoques implican ms trabajo.7. Preocupacin por las capacidades y habilidades persona-

les.8. Ausencia de habilidades para enfrentar el propio cambio.9. Tiempo requerido para el proceso de adaptacin.

Si nos detenemos un momento en los esquemas de Tichy y Band, veremos que,como es lgico y natural, los principales obstculos al cambio tienen un ele-mento central:

El ser humano .

Lo hemos dicho y lo repetimos: todo lo que se hace en una empresa es hechopor las personas.

El PLAN ANTI-CRISIS no es una excepcin.

Y de ah la importancia y la necesidad de un fuerte liderazgo que dirija laimplantacin del PLAN. Ntese que el verdadero liderazgo se fundamenta enque:

No se trata de obligar a la gente a hacer determinadas cosas. Se trata de inducirlas, de atraerlas y convencerlas hacianuevas ideas y formas de actuar y de comportarse.

En otras palabras, se trata de inculcar en el personal nuevos valores y compor-tamientos.

Y eso no se logra con rdenes, memorandos, circulares Es necesario crear el clima apropiado. Y para ello se necesita un lder a la cabeza del proceso.No un simple administrador.


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de realizarlo. A este respecto.

Para OShaughnessy existen tres situaciones diferentes, cada una de las cualesdebe ser enfrentada y tratada de forma diferente.

1 Algunos mandos rechazan el cambio o las estrategias pro-puestas, aunque estn de acuerdo con sus posibles ventajas, debido a que:

Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar.Prefieren otra estrategia para implantar el cambio.Se sienten incapaces de implantar la estrategia planteada (faltade tiempo, falta de personal, falta de recursos, etctera).

2 Algunos mandos rechazan el cambio o las estrategias pro-puestas porque no creen en su necesidad o en las ventajasprevistas, debido a que:

Ponen en duda la eficacia de la estrategia y su posibilidad delograr los objetivos.Ponen en duda la eficiencia de la estrategia (en la relacincostes-resultados).

3 Algunos rechazan el cambio pura y simplemente porque seoponen a l debido a:

Cambios sociales que lleva consigo (estatus, posicin de poder,privilegios).Lo perciben como una amenaza a sus capacidades y habilidades

personales.Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos queimplica el cambio.Se sienten entrampados por la inseguridad.

En resumen:


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best practices-entrega no. 9

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