11

Medrano 951 2º Piso (1179) Ciudad de Buenos AiresTel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711Web:calidad.sceu.frba.utn.edu.arE-mail:calidad@sceu.frba.utn.edu.ar

AÑO 2014

Jornada Lean Six Sigma

2

3

Analicemos esta SituaciónAnalicemos esta Situación

Supongamos que llegamos a una guardia de una clínica…

Ahora imaginemos que somos directivos de la clínica…

4

Que es lo que queremos?Que es lo que queremos?Como Clientes…

Queremos que la recepcionista nos atienda rápido y que nos derive a la especialidad correcta.Queremos esperar poco para que el médico nos atienda.Queremos que el médico nos dedique el tiempo suficiente y que nos escuche.Queremos que nos diagnostique bien.

Como Directivos…

Queremos que nuestro centro se distinga por la excelencia en la atención.Queremos que nuestros servicios sean redituables.No queremos guardias llenas de gente esperando.No queremos quejas por disconformidad en la atención.

5

0 6 12 18 23

Veamos cuanto tiempo esperan hasta ser atendidos…Veamos cuanto tiempo esperan hasta ser atendidos…

Horas de atención de la guardia

Tiempo de espera individual

60

30

45

15

El tiempo de espera depende de la hora de llegada a la guardia.

6

Y que hay acerca de las quejas?Y que hay acerca de las quejas?

Qué podemos hacer?

7

Qué cosas podríamos hacer para para mejorar la situación? Qué cosas podríamos hacer para para mejorar la situación?

• Capacitamos al personal?

• Cambiamos los turnos de guardia?

• Modificamos el sistema informático?

• Aumentamos la cantidad de personal?

• Pedimos opiniones o sugerencias a pacientes, médicos, enfermeras, empleados?

8

Y luego de estas acciones que resultado tuvimos?Y luego de estas acciones que resultado tuvimos?

El mismo!!!

9

Tenemos que implementar una Metodología de Mejora!!

Cual es la Solución ???Cual es la Solución ???

10

Una Cultura...

¿Qué es Six Sigma?¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que demande la perfección… y provea a los empleados las herramientas para permitirles identificar los niveles de performance e implementar las mejoras necesarias

Jack Wells, CEO General Electric, 1995

11

El concepto Six SigmaEl concepto Six Sigma

Asigna y carga rutas y órdenes de corte a cada TPL (Qorder)

Entrega de TPL con Lote

de Trabajo

Procesos desarrollados fuera de la Agencia Comercial Tareas desarrolladas fuera de la Agencia Comercial Pr ocesos/ tareas desarrollados en la Agenc ia Comercial

Validación de casos

pendientes

Resolución de los casos

kickouts

Generación y mantenimiento

de las rutas

Download de CUBIS a QPLUS de las lotes del

día

Trabajo de Lectura en

Terreno

Trabajo de Corte en Terreno

Upload de QPLUS a CUBIS de los trabajos

del día

Definición de las rutas que

conforman un ciclo

Facturación de los ciclos

del díaGeneración de órdenes de trabajo en

CU BIS / QAAA

Generación de órdenes de

trabajo manual en CUBIS

Imprime Ordenes de

Trabajo

Entrega / Asigna Ordenes de

Trabajo

Resolución de Trámites Complejos

en el terreno

FIN

Descarga el trabajo en

terreno a TPL (Qorder) a Qplus

Definición de ciclo de

facturación

Generación de órdenes

de trabajo en QAAA

Mejora de procesos/

Reducción de variabilidad

LI LS

Beneficios económicos

Mejorar la Calidad Reducir Costos

Mejorar la Satisfacción del Cliente

Necesidades de los

Clientes

Cambio Cultural

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Foco en el ClienteFoco en el Cliente

Variables respuestaVariables respuesta

Variables del procesoVariables del procesoFoco en el beneficio directo del cliente

Identificar “Qué” es Crítico para el

Cliente (CTQ)

Los CTQs (Critical to Quality o factores críticos para la calidad) son losatributos de un producto o servicio que el Cliente espera recibir.

13

Tiem

pos

de e

sper

a de

l pac

ient

e

Cantidad de Pacientes

22 m

inut

osIn

satis

facc

ión

del p

acie

nte

Rec

urso

s ex

cesi

vos

¿Cuánto tiempo es el que podemos permitir que una persona espere para ser atendido? 22 minutos?

Volvamos al proceso sobre atención de la guardia.Volvamos al proceso sobre atención de la guardia.

14

El histograma es una de las herramientas claves para identificar el foco de la Mejora.

El histograma es una de las herramientas claves para identificar el foco de la Mejora.

Tiempos de espera del paciente

Can

tidad

de

Pac

ient

es

22 minutos Insatisfacción del pacienteRecursos excesivos

Foco de la Mejora

15

En que se focaliza Six Sigma?En que se focaliza Six Sigma?

Desempeño aceptable

Desempeño no aceptable

Desempeño no aceptable

Reducir la variación

Bajar el promedio para aumentar la satisfacción del paciente

Reduce la variabilidad a partir de la eliminación de los defectos

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Y que significa Sigma?Y que significa Sigma?

m Punto de Inflexión

1s

3s

Limite de desempeño Aceptable

17

Entonces Six Sigma es…Entonces Six Sigma es…m

Punto de Inflexión

1 2 3 4 5 6s

Limite de desempeño Aceptable

1s

Un parámetro para medir la eficiencia de los servicios o productos en relación a la cantidad

de defectos que produce.

18

Relación entre el Sigma y la cantidad de errores que se producen

Relación entre el Sigma y la cantidad de errores que se producen

Un Proceso Seis Sigma producirá 3.4 errores cada millón de Oportunidades que se presenten

19

Que es DPMO?Que es DPMO?

• DPMO = Defectos Por Millon de Oportunidades

– DPMO = 1M x D N x Op

• Donde: – D = Defectos encontrados en la muestra: un defecto se define

como una falla de cumplir con un CCR Requerimiento Crítico del Cliente

– N = número de unidades de producto o servicio– Op = número de oportunidades de defectos por unidad de producto– M = millon

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Cantidad de prescripciones de antibióticos elaboradas en 1996:

282.631.274

La revista de “ American Medicine” reportó que el 21% de las prescripciones fueron para tratar resfriados, bronquitis e

infecciones respiratorias …Aún y cuando más del 90% de estas infecciones se causan

por virus, que son inmunes a los antibióticos.

Ejemplo: Periódico USAEjemplo: Periódico USA

USA Today: Artículo Médico Septiembre 22, 1997

Total 282.631.274

21% de 282.631.274 es 59.352.567

90% de 59.352.567 es

53.417.259 Prescripciones defectuosas

21

Ejemplo: Periódico USAEjemplo: Periódico USA

53.417.259 Prescripciones defectuosas = 2,4 Sigma

USA Today: Artículo Médico Septiembre 22, 1997

DPMO= (282.631.000 * 21% * 90%)*1.000.000 = 189.000

282.631.000

Defectos

Oportunidades

22

Six Sigma, Significado PrácticoSix Sigma, Significado Práctico

99.99966% Buenas (6 Sigma)• 32.000 Familias con agua

contaminada (por todo un día) en Bs. As.

• 97 procedimientos quirúrgicos incorrectos (por un año en un sanatorio)

• 1.318 despegues o aterrizajes con problemas en un año en Bs. As.

• 267 prescripciones médicas incorrectas (cada año, en un sanatorio)

• 10 Familias con agua contaminadas (por todo un día) en Bs. As.

• 0,03 procedimientos quirúrgicos incorrectos (por un año en un sanatorio)

• 0,39 despegues o aterrizajes con problemas en un año en Bs. As.

• 0,08 prescripciones médicas incorrectas (cada año, en un sanatorio)

99% Buenas (3.8 Sigma)

23

¿Cuánto cuesta la NO calidad?Pensemos en un sistema de Facturación¿Cuánto cuesta la NO calidad?Pensemos en un sistema de Facturación

Nivel Sigma DPMO Nivel de calidad

Costo NO Calidad (%

fact.)1,0 690.000 30,9% >40%

2,0 308.000 69,2% 30-40%

3,0 66.800 93,3% 20-30%

4,0 6.210 99,4% 15-20%

5,0 320 99,98% 10-15%

6,0 3,4 99,9997% < 10%

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis.

24

Enfoque de la Metodología Six SigmaEnfoque de la Metodología Six Sigma

Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)Las Salidas (Y’s) son determinadas por las entradas (X’s)

Si se conociera suficientemente el comportamiento del proceso, al ajustar las X’s se podría determinar la Y con precisión

Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y, eliminando o reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo

Al conocer y controlar las X’s, se reduce la variabilidad de las Y, eliminando o reduciendo inspecciones, pruebas, y retrabajo

Y = f (X1, X2, X3, … , Xn)

Ejemplo:

Tiempo de entrega = f(Recursos, exactitud de la orden, volumen de compras, tamaño de la orden,requerimientos especiales, confiabilidad del equipo)

25

Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitor

X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control

Para obtener resultados,¿deberíamos fijar nuestros esfuerzos en Y o en X?

f (X)f (X)Y =Y =

Atención en X más que en Y, eso es lo que tiene de Fundamental la EcuaciónAtención en X más que en Y, eso es lo que tiene de Fundamental la Ecuación

Enfoque de la Metodología Six SigmaEnfoque de la Metodología Six Sigma

26

Variables clave

Variables críticas de control

Todas las X’s a través de su impacto, todavía desconocido, en el proceso (defectos)

Primer “Listado” (Todas las Xs)Listado revisado (Vital few)

Fases de un Proyecto Six Sigma Fases de un Proyecto Six Sigma

D efinir

M edir

Analizar

M ejorar

Proceso Optimizado

Defecto (Y)

-

-

Control

Defecto (Y)

Pasos 6s Problema

30-50 Variables (X)-8-10 Variables vitales (X)

4- 8 Variables clave

3- 6 Variables criticas ()

27

El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma

Sponsor

BB1 BB2

GB3GB2GB1 GB4

Dirección

YB= Equipo de trabajo

MBB

28

SPONSORDirectivo que inicia a un

equipo de proyecto, siendo el responsable ultimo.Es un negociador, un

facilitador, el enlace entre el equipo y la gerencia; y se encarga de conseguir los

recursos.

El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma

MAESTRO CINTURON NEGRO

Experto en herramientas analíticas que tiene

como labor la de entrenar al cinturón

negro y ser consejero y agente de cambio.

29

CINTURON NEGROMiembro clave encargado de

inspirar, dirigir, delegar, entrenar y

responsabilizarse del proyecto 6σ.

Persona fuerte e incansable, promotora y líder.

CINTURON VERDE

Miembro o líder de un equipo encargado de

aplicar de forma real los conceptos y herramientas de 6σ en las actividades

cotidianas.

El Equipo Six SigmaEl Equipo Six Sigma

30

11

22

33

44

55

Definir?

Medir

Controlar

Analizar

Mejorar

Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo

Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto.

Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves

QFD, gage R&R, diagrama QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de capacidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA.

Desarrollar hipótesis causales

Identificar causas raíz Validar hipótesis

Diagrama causa-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA.

Desarrollar ideas para Desarrollar ideas para remover causas raíz

Probar soluciones Estandarizar soluciones/

medir resultados

Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, FMEA.

Establecer estándar para mantener desempeño

Corregir problemas según sea necesario

Control estadístico de procesos, Tableros de Control.

Mejoramiento de Proceso Herramientas

Fases de un Proyecto Six Sigma Fases de un Proyecto Six Sigma

31

Ejemplo de Análisis Six SigmaEjemplo de Análisis Six Sigma

La Guardia Médica

32

Project Charter

Caso de NegocioLos tiempos de espera en la guardia médica del sanatorio se están incrementando, la infraestructura edilicia no alcanza y los pacientes han elevado la cantidad de quejas.

Oportunidades-Mejorar el servicio al paciente del centro de atención de Urgencias.- Mejorar la imagen del Sanatorio ante la comunidad.

ObjetivoQue el tiempo de espera en la guardia

no superen los 22 minutos.1) Que las encuestas de satisfacción

de los pacientes estén por encima del 80%

AlcanceServicio de atención de urgencias, no contempla derivaciones tales como internaciones, servicio de rayos, análisis clínicos urgentes, etc.

EquipoDirector Dr. Alejandro Olmedo – Sponsor Dra. Liliana Perez – Black BeltDr. Sergio Gatti – Master Black Belt Juan Gallardo – Green Belt LíderMercedes Palazzo – Green Belt Juan Rodriguez – Green Belt

Candela Gonzalez, Ignacio Masse, y Julio Bianchi - Yellow Belts

D M A M C

33

SIPOC

SupplierFarmacia LJ

Electromedicina Alonso

mantenimiento

Suministros

InputsMaterial descartable

Aparatos

Agua, Luz

papelería

OutputsPrescripción Médica

Derivación

Customers

Paciente

Otras Especialidades

Ingreso en Recepción

Asignación de

EspecialistaAtención médica y

diagnóstico

Prescripción Médica o

Derivación

Proceso Guardia Médica

Tarea inicial Tarea final

D M A M C

34

Ingreso en

Recepción

Derivación

según síntomas

Atención

Especialista

Derivació

n?

Internació

n?

no

si

no

si

PediatriaTraumatólogía Clínica Médica

GinecologíaObstetricia

Mapa del ProcesoD M A M C

35

Tiem

pos

de e

sper

a de

l pac

ient

e

Cantidad de Pacientes

22 m

inut

osIn

satis

facc

ión

del p

acie

nte

Rec

urso

s ex

cesi

vos

Run Chart

CCR

D M A M C

36

Tiempos de espera del paciente

Can

tidad

de

Pac

ient

es 22 minutos Insatisfacción del pacienteRecursos excesivos

Foco de la Mejora

Rendimiento: 52%

Sigma: 1,6

DPMO 480.230

Cp: 0,20

Histograma sobre tiempos de espera entre llegada y atención.

HistogramaD M A M C

37

Min

utos

en

la a

tenc

ión

Pacientes

Tiempo en que el especialista tarda en atender.

Gráfico de ControlD M A M C

38

Encuesta de Satisfacción

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Tiempo deEspera

AtenciónProfesional

Limpieza SatisfacciónGral

Muy Satisfactorio Satisfactorio Neutro Insatisfactorio

Recomendaría este centro de Atención?

si no

Obj.

Gráficos de barras y tortas

Para realizar las encuestas se tomó una muestra representativa durante varios días

D M A M C

39

Dotación Profesionales

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

horas

Can

t. Pr

ofes

iona

les

Pediatría Clinica Traumat.

Gráficos de barrasD M A M C

40

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Baños Sala de Espera Dispensers Recepción0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Sucio Falta Papel Falta Jabón

0%

5%10%

15%

20%25%

30%

35%40%

45%

Hace calor Piso sucio Faltan sillas Sillas rotas

Análisis con diagrama de ParetoD M A M C

41

FishboneFishbone

Excesivo tiempo de Espera

PersonasMétodos

Herramientas Materiales Medio Ambiente

La cantidad de profesionales es poca

Las personas vienen a atenderse a la hora que les queda cómodo

Los procesos de diagnostico son lentos

A los profesionales les falta elementos que lentifica el proceso de atención La disposición de

las sillas no permite la fluidez del paso

Lleva mucho tiempo documentar síntomas y diagnóstico

La reposición de materiales en el consultorio es lenta.

D M A M C

Caídas de Sistemas

Tiempo dedicado a la atención de quejas

4242

Recetas ilegibles

Ordenes mal hechas

Diagnósticos erróneos

Facturas incorrectas

Pacientes que se cansan de esperar y se

van

Tiempos dedicados a la atención de quejas

Pérdida de imagen

Excesos de capacidad

Personal mal capacitado

Desperdicios de Recursos: Personal,

Materiales, Equipos

Faltas de coordinación

Historias clínicas mal

hechas

Horas extras para corregir errores

Pérdida de motivación en empleados

Análisis de Costos de No CalidadAnálisis de Costos de No Calidad

Caídas del sistema

Conflictos con Obras Sociales

Faltas de capacidad-

D M A M C

43

AMFE del ProcesoAMFE del ProcesoD M A M C

44

D M A M CGeneración de SolucionesGeneración de Soluciones

Estudio de la demanda histórica de pacientes atendidos y horario de llegada para poder predecir la demanda diaria y los profesionales en servicio necesarios.

Capacitación recepcionistas.

Redistribución de tareas en la Recepción para priorizar la atención inmediata.

Implementación de sistema de monitoreo continuo con niveles de alarma (tiempo de espera >= 20minutos).

Asignación de 1 profesional mas a la guardia al 3° paciente que espera mas de 20 minutos. Cuando el tiempo de espera de 3 pacientes consecutivos es menos a 15 minutos, desafectar 1 profesional.

Aumento en la frecuencia de la limpieza.

Regulación automática del Equipo frio/calor de la sala de guardia.

Renovación sillas rotas.

45

D M A M CPlan de mejoraPlan de mejora

46

D M A M CTablero de ControlTablero de Control

Porcentaje tiempos de Espera

0%

20%

40%

60%

80%

100%

s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11semanas

%

<=22 min <=44 min > 44 min

Encuesta de Satisfacción

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Tiempo deEspera

AtenciónProfesional

Limpieza SatisfacciónGral

Muy Satisfactorio Satisfactorio Neutro Insatisfactorio

47

D M A M CSistema de Monitoreo ContinuoSistema de Monitoreo Continuo

0

5

10

15

20

25

30

35

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81

Aumentar un profesional

Reducir un profesional

Reducir un profesional

Ejemplo monitoreo entre 14:00 y 20:00 hs

48

La Dinámica del Avión de PapelLa Dinámica del Avión de Papel

Formación en Lean Formación en Lean SixSix Sigma Sigma

• Inicio Diplomatura 03 de Junio 2014

• Black Belt 150 horas finaliza 05/12• Green Belt 80 horas finaliza 12/09

• Días martes y viernes 19 a 22 hs

49

5050

Medrano 951 2º Piso (1179) Ciudad de Buenos AiresTel. 4867-7545 – Tel/Fax 4863-7711calidad@sceu.frba.utn.edu.ar / pcoronel@sceu.frba.utn.edu.ar

Coordinación del CGC:Pablo Coronel