bcg financier
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MATRICE BCGMATRICE BCG
REALISE PARREALISE PAR
YOUSSOUFI EL MEHDIYOUSSOUFI EL MEHDI
SOUFIANE ETTALBISOUFIANE ETTALBI Demande parMme Dinia
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PLAN
INTRODUCTION
DEFINITION DE LA MATRICE BCG
STRUCTURE DE LA MATRICE BCG
PRESCRIPTION STRATEGIQUE
AVANTAGES ET LIMITES
CONCLUSION
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DEFINITIONDEFINITION
– Le taux de croissance du segment d’activité analyséLe taux de croissance du segment d’activité analysé
– La part de marché relative de l’entreprise sur ceLa part de marché relative de l’entreprise sur cesegment.segment.
Part de marché de l’entreprise / Part de marché duPart de marché de l’entreprise / Part de marché du
concurrent principalconcurrent principal..
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Structure de la matrice BCGStructure de la matrice BCG
VedettesVedettes
- Rentabilité fortes- Rentabilité fortes
- Besoins financiers forts- Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0Flux de fonds = 0
DilemmesDilemmes
- Rentabilité faible- Rentabilité faible
- Besoins financiers forts- Besoins financiers forts
Flux de fonds très -Flux de fonds très -
Vaches à laitVaches à lait
- Rentabilité élevée- Rentabilité élevée
- Besoins financiers faibles- Besoins financiers faibles
Flux de fonds très +Flux de fonds très +
Poids mortsPoids morts
- Rentabilité faible- Rentabilité faible
- Besoins financiers faibles- Besoins financiers faibles
Flux de fonds = 0Flux de fonds = 0
Taux decroissancedu segmentd’activité
Besoinsfinanciers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières+
+
-
-
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Vaches à laitVaches à lait
Les vaches à lait sont des segmentsLes vaches à lait sont des segmentsd’activité a faible croissance , mûrs ou end’activité a faible croissance , mûrs ou endéclin, qui exigentdéclin, qui exigent peu d investissementpeu d investissement
nouveaux .nouveaux .
Ce sont desCe sont des activités fortement rentables,activités fortement rentables,dans la mesure où l’entreprise occupe unedans la mesure où l’entreprise occupe uneposition dominante. Elles dégagent un fluxposition dominante. Elles dégagent un fluxfinancier important, qui devra êtrefinancier important, qui devra êtreréinvesti intelligemment.réinvesti intelligemment.
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Poids mortsPoids morts
Les poids morts ont un faible potentiel deLes poids morts ont un faible potentiel dedéveloppement. Peu consommateurs dedéveloppement. Peu consommateurs decapitaux, ils ne dégagent pas non plus decapitaux, ils ne dégagent pas non plus de
flux financier stable. Leur rentabilité estflux financier stable. Leur rentabilité estfaiblefaible
Ces activités présentent donc peuCes activités présentent donc peud’intérêt et sont, à terme, un danger pourd’intérêt et sont, à terme, un danger pourl’entreprise.l’entreprise.
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DilemmesDilemmes
Les dilemmes sont des activités peuLes dilemmes sont des activités peurentables, à croissance élevée, qui exigentrentables, à croissance élevée, qui exigentdes investissements importantsdes investissements importants(industriels, commerciaux, financiers)(industriels, commerciaux, financiers)
Ce sont des activités qui sont déficitairesCe sont des activités qui sont déficitairesen termes de flux financier, et pouren termes de flux financier, et pourlesquelles l’entrepriselesquelles l’entreprise doit acquérirdoit acquérir
rapidement une bonne positionrapidement une bonne positionconcurrentielle, afin que ces activités neconcurrentielle, afin que ces activités nedeviennent pas poids morts de demain.deviennent pas poids morts de demain.
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VedettesVedettes
Les vedettes sont également en croissanceLes vedettes sont également en croissancerapide. Mais, l’entreprise étant dominante etrapide. Mais, l’entreprise étant dominante etayant les meilleurs coûts et la meilleureayant les meilleurs coûts et la meilleurerentabilité, elles réussissent à s’autofinancerrentabilité, elles réussissent à s’autofinancer..
Cet équilibre financier est cependantCet équilibre financier est cependant précaire,précaire, lalacroissance et la jeunesse de l’activité ne mettantcroissance et la jeunesse de l’activité ne mettantpas l’entreprise à l’abri de modifications brutalespas l’entreprise à l’abri de modifications brutalesdes parts de marché.des parts de marché.
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les avantages et les limitesles avantages et les limites
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Economies d'échelle
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La differentiationLa differentiation
la différenciation est de développer une position que les clientsla différenciation est de développer une position que les clients
potentiels voient comme unique.potentiels voient comme unique.
Le terme est fréquemment utilisé lorsqu'il s'agit demodèles d'affaires, dans lequel les entreprises de marché
et payé une version gratuite d'un produit
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LES LIMITESLES LIMITES
Limites de cette matrice du Boston Consulting Group :Limites de cette matrice du Boston Consulting Group :
- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires(Business Unit)(Business Unit)
- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès
- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de
l'attractivité d'un marchél'attractivité d'un marché
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La matrice d’Arthur D. LittleLa matrice d’Arthur D. Little
ADL structure son tableau d’analyseADL structure son tableau d’analysestratégique à partir des deuxstratégique à partir des deuxvariables suivantes :variables suivantes :
– LeLe degré de maturitédegré de maturité de l’activitéde l’activité
– LaLa position concurrentielleposition concurrentielle dede
l’entreprise sur son domaine d’activité.l’entreprise sur son domaine d’activité.
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Matrice ADLMatrice ADL
Le premier critère est fondé surLe premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie :4 phases du cycle de vie :démarrage, croissance, maturité et déclindémarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux. Intégrant le tauxde croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèlede croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèleBCG,BCG, les besoins financiers des activitésles besoins financiers des activités, qui sont, qui sontimportantes dans les 2 premières phases du cycle etimportantes dans les 2 premières phases du cycle etdéclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi dedéclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de
donner une indication sur le niveau dedonner une indication sur le niveau de risque sectorielrisque sectoriel ;;celui-ci exprime la probabilité de variations importantes oucelui-ci exprime la probabilité de variations importantes oude ruptures imprévues de l’activité (réglementationsde ruptures imprévues de l’activité (réglementationsnouvelles, innovations technologiques, explosion dunouvelles, innovations technologiques, explosion dumarché)marché)
La position concurrentielle mesureLa position concurrentielle mesure la force relative (parla force relative (parrapport aux concurrents)rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principauxde l’entreprise sur les principauxfacteurs clés de succès de l’activité analysée.facteurs clés de succès de l’activité analysée.
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Structure de la matrice ADLStructure de la matrice ADL
La matrice se présente sous la formeLa matrice se présente sous la formed’un tableau à double entrée :d’un tableau à double entrée :
– En abscisse se trouve la maturité deEn abscisse se trouve la maturité de
l’activité, découpée selon les 4 stadesl’activité, découpée selon les 4 stadesdu cycle de vie : du démarrage, àdu cycle de vie : du démarrage, àgauche, au déclin à droite ;gauche, au déclin à droite ;
– En ordonnée est indiquée la positionEn ordonnée est indiquée la positionconcurrentielle, qui va de dominante àconcurrentielle, qui va de dominante àmarginale, de haut en bas.marginale, de haut en bas.
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Structure de la matrice ADLStructure de la matrice ADL
DémarrageDémarrage CroissanceCroissance MaturitéMaturité DéclinDéclin
Bonne rentabilitéBonne rentabilité
FFN*=0FFN*=0
Risque moyenRisque moyen
Fort besoin en cashFort besoin en cash
Bonne rentabilitéBonne rentabilité
FFN + +FFN + +
Risque faibleRisque faible
Faible besoin en cashFaible besoin en cash
Fort besoin en cashFort besoin en cash
FFN - -FFN - -
Risque fortRisque fort
Faible rentabilitéFaible rentabilité
Faible besoin en cashFaible besoin en cash
FFN + +FFN + +
Risque moyenRisque moyen
Faible rentabilitéFaible rentabilité
Dominante
Forte
Favorable
Faible
Marginale
Maturité de l’activité
Besoins financiers
Risque sectoriel
P os i t i on C onc ur r ent i e
l l e
R ent ab i l i t é
R i s q
ue c onc ur r enc e
* FFN : Flux de fonds net
+
+
+
+
-
-
-
-
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Analyse ADLAnalyse ADL
On peut également isoler 4 quadrants différents,On peut également isoler 4 quadrants différents,constituant chacun desconstituant chacun des entités homogènes en termes deentités homogènes en termes decouple maturité - position concurrentiellecouple maturité - position concurrentielle, et pouvant être, et pouvant êtrecaractérisés par leurcaractérisés par leur situation financière et leur niveau desituation financière et leur niveau derisque.risque.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, desDans une activité en démarrage ou en croissance, desinvestissements lourds sont nécessaires. Seule une positioninvestissements lourds sont nécessaires. Seule une positionforte ou dominante permet de les autofinancer. Plus laforte ou dominante permet de les autofinancer. Plus laposition est marginale, plus le déficit de liquidité et leposition est marginale, plus le déficit de liquidité et lerisque sont importants.risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche,Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche,peu de besoins. Une position forte se traduit par de faiblespeu de besoins. Une position forte se traduit par de faiblesrisques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans lesrisques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans lespositions faibles, l’autofinancement diminue et le degré depositions faibles, l’autofinancement diminue et le degré derisque augmente.risque augmente.
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Prescriptions stratégiques ADLPrescriptions stratégiques ADL
Les prescriptions stratégiques sontLes prescriptions stratégiques sont moinsmoinstranchéestranchées que pour le BCG et correspondent àque pour le BCG et correspondent àl’intensité de la remise en cause de l’activitél’intensité de la remise en cause de l’activitéconsidérée au sein de l’entreprise.considérée au sein de l’entreprise.
LeLe développement natureldéveloppement naturel, qui suppose, qui supposel’engagement de toutes les ressourcesl’engagement de toutes les ressourcesnécessaires pour suivre le développement,nécessaires pour suivre le développement,correspond auxcorrespond aux activités pour lesquellesactivités pour lesquelles
l’entreprise a une bonne position concurrentiellel’entreprise a une bonne position concurrentielle,,mais intègre également la totalité desmais intègre également la totalité des segmentssegmentsd’avenird’avenir (en phase de démarrage).(en phase de démarrage).
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Prescriptions stratégiques ADLPrescriptions stratégiques ADL
On lui oppose de développement sélectif On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position concurrentiellepour les activités à position concurrentiellemoyenne, voire faible ; l’objectif estmoyenne, voire faible ; l’objectif est
d’atteindre une meilleure position et doncd’atteindre une meilleure position et doncune meilleure rentabilité.une meilleure rentabilité.
L’abandon est préférable pour les activitésL’abandon est préférable pour les activitésde peu de rendement et où la positionde peu de rendement et où la positionconcurrentielle de l’entreprise est faible.concurrentielle de l’entreprise est faible.
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Schématisation prescriptions ADLSchématisation prescriptions ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Favorable
Marginale
Degré de maturité de l’activité
P os
i t i on c onc ur r ent i el l e
Développementnaturel
Sélection
Abandon
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Axes stratégiques ADLAxes stratégiques ADL
Axes stratégiquesAxes stratégiques
Phases de viePhases de vie Nature de laNature de lastratégiestratégie
Objet principal deObjet principal dela stratégiela stratégie
Exemples de stratégieExemples de stratégie
DémarrageDémarrage InnoverInnover ProduitsProduits Innovation technologiqueInnovation technologique
Achat de licenceAchat de licence
CroissanceCroissance DévelopperDévelopper Distribution, imageDistribution, image Pénétration commercialePénétration commercialeDéveloppement deDéveloppement decapacitécapacité
Recherche de nouveauxRecherche de nouveauxmarchésmarchés
MaturitéMaturité OptimiserOptimiser CoûtsCoûts Intégration amont / avalIntégration amont / aval
Internationalisation de laInternationalisation de lagamme et de lagamme et de laproductionproduction
DéclinDéclin RationaliserRationaliser CoûtsCoûts Elagage de marché /Elagage de marché /gamme / unitésgamme / unités
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La matrice McKinseyLa matrice McKinsey
Le tableau stratégique de McKinsey estLe tableau stratégique de McKinsey estconstruit à partir de 2 variables :construit à partir de 2 variables :– LaLa position concurrentielleposition concurrentielle, calquée sur le, calquée sur le
modèle ADL. Mais l’évaluation utilise desmodèle ADL. Mais l’évaluation utilise des
facteurs clés de succès plus nombreux etfacteurs clés de succès plus nombreux etpondérés les uns par rapport aux autrespondérés les uns par rapport aux autres ;;– LaLa valeur du secteurvaleur du secteur est plus originale. Elleest plus originale. Elle
rend compte derend compte de l’attrait d’une activité pour unel’attrait d’une activité pour uneentreprise donnéeentreprise donnée et combinant laet combinant la valeurvaleurintrinsèque de l’activitéintrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des, mesurée grâce à descritères liés à la notion decritères liés à la notion de cycle de viecycle de vie, et la, et lavaleur relative de l’entreprisevaleur relative de l’entreprise (prise en compte(prise en comptedes synergies avec d’autres activités, barrièresdes synergies avec d’autres activités, barrièresà l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).
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Structure de la matriceStructure de la matrice
Elle se présente sous la forme d’unElle se présente sous la forme d’untableau à double entrée et neuf casestableau à double entrée et neuf cases avec, enavec, en abscisseabscisse,, la valeur du secteurla valeur du secteur etet
enen ordonnéeordonnée, la, la position concurrentielleposition concurrentielle ;;chacun de ces deux critères étant mesuréschacun de ces deux critères étant mesurésselon uneselon une échelle à trois positionséchelle à trois positions : forte,: forte,moyenne, faible. La représentation desmoyenne, faible. La représentation des
activités dans le tableau estactivités dans le tableau est identiqueidentique ààcelle des deux précédents modèles.celle des deux précédents modèles.
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Prescriptions stratégiquesPrescriptions stratégiques
McKinseyMcKinseyPosi t i on con
cur r ent i el l e
Posi t i on con
cur r ent i el l e
Valeur de l’activitéValeur de l’activité
ForteForte MoyenneMoyenne FaibleFaible
ForteForte Maintenir la positionMaintenir la positionde leader de coûtede leader de coûte
que coûteque coûte
Maintenir la positionMaintenir la position
Suivre leSuivre ledéveloppementdéveloppement
RentabiliserRentabiliser
(« traire »)(« traire »)
MoyenneMoyenne Améliorer la positionAméliorer la position RentabiliserRentabiliserprudemmentprudemment
Se retirerSe retirersélectivementsélectivement(segmenter)(segmenter)
FaibleFaible Doubler la mise ouDoubler la mise ouabandonnerabandonner
Se retirerSe retirerprogressivement etprogressivement et
sélectivementsélectivement
AbandonnerAbandonner
DésinvestirDésinvestir
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Prescriptions stratégiquesPrescriptions stratégiques
McKinseyMcKinsey Bien que préconisant une stratégie pour chacunBien que préconisant une stratégie pour chacun
des 9 couples valeur du secteur / positiondes 9 couples valeur du secteur / positionconcurrentielle, la matrice recouvre en fait, commeconcurrentielle, la matrice recouvre en fait, commecelle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :
– Se développer dans des zones où la valeur de l’activité etSe développer dans des zones où la valeur de l’activité etla position concurrentielle sont intéressantes. Si cettela position concurrentielle sont intéressantes. Si cettedernière condition n’est pas remplie, il convient soit dedernière condition n’est pas remplie, il convient soit deconsentir un important investissement, soit d’abandonnerconsentir un important investissement, soit d’abandonnerpurement et simplement ;purement et simplement ;
– Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes duSe maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes dufait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;
– Se retirer partiellement ou totalement des zones faiblesSe retirer partiellement ou totalement des zones faibles
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Grille comparative des 3 modèlesGrille comparative des 3 modèles
instrumentauxinstrumentauxBCGBCG ADLADL McKinseyMcKinsey
Points fortsPoints forts InstrumentalitéInstrumentalité(pratique)(pratique)
Respecte laRespecte ladynamique desdynamique des
structuresstructuresconcurrentiellesconcurrentielles
Non réducteurNon réducteur
Met en avant laMet en avant la
différenciationdifférenciation
Points faiblesPoints faibles Réductionniste : seulRéductionniste : seulFCS : le coûtFCS : le coût
SubjectivitéSubjectivité
Instrumentalité limitéeInstrumentalité limitée
EmpirismeEmpirisme
Non instrumentalNon instrumental
Très subjectif Très subjectif
Grille de tri d’activitésGrille de tri d’activités
ChampChampd’utilisationd’utilisation
Activités de volumeActivités de volume EntreprisesEntreprisesdiversifiées typediversifiées typeconglomératsconglomérats
Sélection pour desSélection pour desentreprises à activitésentreprises à activitésliéesliées