band iv ‐controlling
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den Zweck und Regelkreis des strategischen Controllings erläutern können
die wesentlichen Instrumente der strategischen Umfeld‐ und Unternehmensanalyse beschreiben können
grundlegende Positionierungen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und Wachstumsstrategien kennen
Ergebnisse eines Strategieprozesses in einem Strategiepapier schriftlich festhalten können
Wesen und Zweck der Mehrjahresplanung erläutern und mit Hilfe einer Mehrjahresplanung die finanziellen Auswirkungen einer Unternehmensstrategie bewerten können
Strategische Investitionsvorhaben mittels Kapitalwertmethode bewerten können
das Konzept der Balanced Scorecard erläutern können und wissen, wie man eine Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung verwendet
Lernziele von Kapitel 4: Wenn Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten SieKAPITEL 4
Inhalte im Kapitel 4:Strategisches Controlling
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Grundlagen des strategischen Controllings4.1
Vision, Leitbild und strategische Ziele4.2
Strategische Umfeld‐ und Unternehmensanalyse4.3
Strategieentwicklung4.4
Finanzielle Bewertung von Strategien und Investitionen4.5
4.6 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard
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Strategisches Controlling
4.1. Grundlagen des strategischenControllings
Kapitel 4
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Strategische Erfolgspotenziale im Zieldreieck nachhaltig erfolgreicher Unternehmensführung4.1
Erfolgs-potenziale
ErfolgLiquidität
Sicherung
Zieldreiecknachhaltiger
Unternehmens-führung Operatives Management
Erfolg realisieren
Die Dinge richtig tun.
Strategisches Management Erfolgspotenziale schaffen
Die richtigen Dinge tun.
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Schaffung und Erhaltung strategischer Erfolgspotenziale sichert die langfristige Existenz Gesamtes Gefüge aller jeweils produkt‐ und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht
Beispiele: Know‐how, Erfahrung, Innovationskraft, Kreativität, Image, Produktvertrauen oder Kundentreue
Aufbau benötigt Zeit
Voraussetzungs ist frühzeitige Antizipation von Veränderungen und das Auseinandersetzen mit dem Geschäft von morgen
Kernfrage Mit welchen Produkten kann ich auf welchen Märkten im Wettbewerb erfolgreich bestehen, welche Veränderungen sind frühzeitig zu berücksichtigen und wieweit gelingt es, damit die Unternehmensziele zu erreichen?
Zweck des Strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens4.1
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grundlegende Positionierungsfragen (Kostenführerschaft oder Differenzierung, Gesamtmarkt oder Nische)
Wachstumsziele und ‐ damit zusammenhängend ‐ die Entwicklung neuer Produkte oder Geschäftsfelder bzw. die Erschließung neuer Kundengruppen, Märkte oder Vertriebswege
anzustrebende Wettbewerbsvorteile und zur Realisierung benötigte Kernkompetenzen,
Investitionen in neue Technologien bzw. in eine effizientere und flexiblere Leistungserstellung,
entsprechenden Personalbestandsanpassungen und Qualifizierungsprogramme,
aber auch die Vorgabe von Renditezielen (z.B. EBIT‐Marge oder ROCE) und grundlegenden Finanzierungsregeln (z.B. Mindest‐Eigenkapitalquote, Gearing‐Ratio).
Strategische Entscheidungen sind Richtungsentscheidungen, wie z.B.4.1
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Nicht immer ist die Strategie das Resultat geplanter Strategieprozesse, sie kann auch intuitiv entstehen4.1
Diners ClubFrank McNamara hatte vornehm gespeist, als er merkte, dass er ohne Gelttasche dasaß
Coca Cola1886 taufte der Buchhalter Frank Robinson das Gehirntonikum aus dem Labor des Apothekers John Styth Pemberton auf Coca Cola
Realisierte Strategie
Vision, Voraussicht oder Anpassungsfähigkeit?
Quelle: In Anlehnung an: Mintzberg et al, 1999
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Strategisches Controlling – nur etwas für Großbetriebe?Beispiel Kleinstbetrieb Bäckerei4.1
Bäckerei vom Schwiegervater übernommen Riesige Semmelanlage braucht viel Platz, teilweise „weite Wege“ und Renovierungsbedarf in Backstube und Verkaufslokal, Übernahme von Schulden,…
Strategische Optionen Einfach weiterführen wie bisher?
Größer werden (Belieferung von Einzelhandelsketten und Gastronomie)?
Konzentration auf Nische (Bio, Spezialbrote, Vinobäck)?
…
Investfragen Semmelanlage tauschen? Produktionsanlagen umstellen?
Backstube renovieren?
Verkaufslokal moderner gestalten?
Schaubäckerei? Wintergarten?
…
Finanzierungsfragen Kann die Familie davon leben?
Können die Schulden zurückbezahlt und neue Investitionen gestemmt werden?
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Strategisches Controlling
4.2. Vision, Leitbild und strategische Ziele
Kapitel 4
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JF Kennedy „I can see the man on the moon!“
Thomas Watson – IBM Chef (1943): „Ich glaube, es gibt einen weltweiten Bedarf an vielleicht fünfComputern.“
Bill Gates: “When Paul Allen and I started Microsoft over 30 years ago, we had big dreams about software. We had dreams about the impact it could have. We talked about a computer on every desk and in every home. It’s been amazing to see so much of that dream become a reality and touch so many lives. I never imagined what an incredible and important company would spring from those original ideas.”
Der Bäcker aus dem Fallbeispiel deutlich weniger pathetisch: “Ich will die erste 100%ige Biobäckerei in Kärnten sein.“
Die Vision ist eine starke Triebfeder4.2
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Wofür stehe ich persönlich? Wie will ich (auch „am Stammtisch“) gesehen werden?
Wie wichtig ist mir die Unabhängigkeit von Partnern und Banken?
Wie sieht es mit dem eigenen Charisma, der Führungsstärke und Risikobereitschaft aus?
Die Vision – im KMU auch die Klärung persönlicher Lebensfragen4.2
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Das Leitbild verschriftlicht Vision, Mission und Werte4.2
Inhalte Vision – wer wir sein wollen?
Mission – weshalb wir existieren?
Werte – woran wir glauben, was uns wichtig ist?
Ein Leitbild gibt Mitarbeitern und Führungskräften Orientierung und Motivation und unterstützt als Kommunikationsinstrument die Öffentlichkeitsarbeit.
Es hat einen wirklich langfristigen Charakter, der weit über den normalen Strategiehorizont von drei bis fünf Jahren hinausreicht.
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Das Leitbild in der UnternehmenspraxisBeispiel Polytec4.2
Vision Wir sind der erste Ansprechpartner und Wunschlieferant der europäischen Industrie hinsichtlich richtungsweisender Kunststofflösungen.
Unsere besondere Konzentration richten wir auf den Automobilbereich.
Mission Ein begeistertes POLYTEC‐Team schafft nachhaltige Werte für unser Unternehmen und unsere Kunden. Wir entwickeln entlang der Wertschöpfungskette, von der ersten Idee bis hin zur Just‐in‐Sequence‐Lieferung, durchdachte Lösungen mit einem hohen Maß an Systemverständnis und übertreffen so regelmäßig die Kundenerwartungen.
Durch die anwendungsgerechte Nutzung zahlreicher Kunststoff‐Technologien erfüllen wir individuelle Anforderungen optimal. Mit einer effizienten Kostenstruktur, koordinierten Abläufen und Best‐in‐Class‐Fertigungs‐ und Serviceprozessen erlangen wir ein wettbewerbsfähiges Preisniveau und die nachhaltige Wertschätzung unserer Kunden.
Als familiengeführtes Unternehmen verbinden wir kompromisslose Finanztransparenz mit hohem Verantwortungsbewusstsein unserem gesamten Umfeld gegenüber.
Werte Passion
Creates
Innovation
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Das Leitbild in der UnternehmenspraxisBeispiel Techquadrat4.2
Vision und Mission Techquadrat entwickelt und produziert den perfekten und professionellen Auftritt für alle Unternehmen, die Wert auf Qualität, Beratung, perfekte Ausführung und Service legen. Unsere Leidenschaft sind Beschriftungen, Lichtwerbungen, Fassadengestaltungen und textile Architektur, die wir in Meisterqualität ausführen.
Werte Wert 01: Leidenschaft – in allem Tun steckt unser Herzblut, Freude und Teamgeist
Wert 02: Meisterqualität – Experten, hochwertige Materialien und perfekte Ausführung
Wert 03: Verlässlichkeit – Wir halten unsere Versprechen und Vereinbarungen
Wert 04: Innovationsgeist – Kreativer Entwickler und innovativer Produzent
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Strategische Ziele4.2
Finanzielle Ziele und Restriktionen Kennzahlen wie Umsatz, Wertsteigerung, Gearing Ratio, EK‐Quote,…
Nicht‐monetäre Ziele Marktführerschaft, Technologieführerschaft, Top Arbeitgeber (Great place to work, Arbeitssicherheit,…), beste Supply Chain (Reaktionsfähigkeit, Termintreue,…), Kundenzufriedenheit, etc.
Ausgewogenes Ziel‐ und Kennzahlensystem (Balanced Scorecard) Finanz‐, Kunden‐, Prozess‐ und Lern‐Ziele
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Strategisches Controlling
4.3.Strategische Umfeld‐ und Unternehmensanalyse
Kapitel 4
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Im Rahmen der Strategieentwicklung sollte das Unternehmensumfeld genau analysiert werden4.3
BRANCHENANALYSE
UnternehmenLiefer‐anten
Wett‐bewerb
Kunden
Analyse der regulativen Gruppen
Analyse der Rahmenbedingungen
politische
Kapital‐geber
Staatl. Institut‐ionen
gesell‐schaftliche Arbeit‐
nehmer
wirt‐schaftliche
Gewerk‐schaften
techno‐logische
Verbände
öko‐logische
Quelle: In Anlehnung an: Hoffmann et al, 1996
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Branchenanalyse: Porter‘s 5 forcesWettbewerbskräfte drücken die Rendite in der Branche4.3
Kunden
PotenzielleMitbewerber
Lieferanten
Ersatz-produkte
Mitbewerber
U
RivalitätVerhandlungs-stärke
Verhandlungs-stärke
Bedrohung durchMarkteintritt
Bedrohung durchErsatzprodukte
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Strategische Umfeldanalyse Ausgewählte Diskussionsaspekte für Kleinst‐Bäckerei4.3
Wettbewerb „Bäckersterben“
Backshops im Einzelhandel und auf Tankstellen
Backs Zuhause (R&F)
Druck auf Verkaufspreise?
Rohstoffpreise Lieferantenmacht
Trend zu „Bio“
Attraktivität des Berufsbildes für künftige Mitarbeiter, insbesondere Lehrlinge
…
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Unternehmensinterne Analyse von Stärken und Schwächen4.3
= + ++-- -
StärksterWettbewerberEigenes
Unternehmen
Know how
Produktqualität
Image
Kostenstruktur
Finanzkraft
Lieferanten
Personal
Technische Anlagen
Standort
…
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Umfeld‐ und Unternehmensanalyse fließen in der SWOT‐Matrix zusammen und bilden damit die Basis für die Entwicklung strategischer Initiativen und Projekte4.3
Was ist unser einzigartiger Wettbewerbsvorteil (USP)?
Was müssen wir besonders gut können, um langfristig erfolgreich zu sein?
Sind wir für die kommenden Trends gut gerüstet?
Stärken (Strenghts)
Schwächen (Weaknesses)
Chancen (Opportunities)
Strategien, die auf Stärken aufbauen, um Chancen zu nutzen
Strategien, die Schwächenreduzieren, um Chancen zu nutzen
Risiken(Threats)
Strategien, die auf Stärken aufbauen, um Risiken zu vermeiden
Strategien, die Schwächen reduzieren, um Risiken zu vermeiden
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Basisstrategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen4.4
Niedrige Kosten Einzigartigkeit aus Sicht des Kunden
Gesamtmarkt Kostenführerschaft Differenzierung
Nische Nischen‐Kostenführerschaft
Nischen‐Differenzierung
Angestrebter Wettbewerbsvorteil
Strategische
r Zielbereich
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Differenzierung und Kostenführerschaft sollen überdurchschnittliche Renditen bringen4.4
PreisPreis
PreisKostenKosten
Kosten
GewinnGewinn
Gewinn
Differenzierung Branchenschnitt Kostenführerschaft
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GAP‐Analyse veranschaulicht die Lücke zwischen strategischer Erwartung und erwarteter Entwicklung des operativen Basisgeschäfts4.4
Die GAP‐Analyse gibt einen ersten check up, wie weit es mittel‐ und langfristig genügt, das bestehende Basisgeschäft, d.h. bekannte Produkte und Märkte zu optimieren.
Die Ziellücke muss mittels entsprechender Wachstumsstrategien geschlossen werden.
Zeit
Ziel
eEr
trag/
Um
satz Strategische Erwartung
OperativesBasisgeschäft
Ziellücke
Quelle: In Anlehnung an: Kreikebaum, 1997
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Wachstumsstrategien in der Produkt/Markt‐Matrix nach AnsoffBeispiel Bäckereibetrieb4.4
Märkte
Produktentwicklung
Marktdurchdringung
Diversifikation
Marktentwicklung
NEU
IST
NEUIST
Neue Rezepturen(Kamut, glutenfrei,
Stevia)
Betrieb einerSchulküche
Verdrängungs-Wettbewerb mit
Brot&Gebäck
Verkaufslokal im NachbarortGastronomieSupermärkte
Produkte
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BCG‐Portfolio‐Analyse zielt auf finanzielle Ausgewogenheit der Produkte bzw. strategischen Geschäfsfelder4.4
niedrig hoch
nied
righo
ch
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
Question Marks Stars
Cash-CowsPoor Dogs
• selektiv vorgehen • forcieren• investieren
• desinvestieren• liquidieren
• halten• ernten
Produktlebenszyklus
1
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BCG‐Portfolio: Beispiel4.4
0%
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
1
10%
1
5%
Question Marks Stars
Cash-CowsPoor Dogs
2
2
3
4
5
0
3%
1,5
SGF UmsatzErwartetes
MarktwachstumEigener
Marktanteil
Marktanteil des größten
KonkurrentenRelativer
MarktanteilNr. 1 500 3% 30% 20% 1,50Nr. 2 300 4% 10% 30% 0,33Nr. 3 200 10% 20% 20% 1,00Nr. 4 250 8% 40% 50% 0,80Nr. 5 100 2% 10% 40% 0,25
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BCG‐PortfolioGrundlage des finanziellen Gleichgewichts4.4
Ausgewogene Zusammenstellung mittelbindender und ‐freisetzender SGF
genügend große Anzahl von Cash Cows ca. 40‐60 % des Gesamtumsatzes
mehrere Geschäftsfelder in Starpositionen sichern den zukünftigen Cash‐Flow
geringe Anzahl Question Marks um langfristig Chancen im Markt wahrnehmen zu können
zukünftige Quellen des Erfolgs
möglichst wenige Geschäftsfelder in der Dog‐Position
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Ausgewogene und nicht ausgewogene Portfolios4.4
0%
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
10%
1
5%
Question Marks Stars
Cash-CowsPoor Dogs
200%
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
10%
1
5%
Question Marks Stars
Cash-CowsPoor Dogs
20
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Strategische Initiativen zur Verbesserung der finanziellen Performance4.4
Erlösmanagement Kostenmanagement Assetmanagement Working Capital Management
Finanzmanagement
Optimierung des Produkt‐ und Leistungsangebots
Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen
Einsatz von Instrumenten zur Kundenbindung
Preis‐ und Konditionenpolitik
Optimierung der Vertriebs‐, Distributions‐und Serviceprozesse
Effektive Kommunikation und Werbung
Erlöscontrolling
Wirtschaftliche Nutzung aller betrieblichen Ressourcen
Prozessoptimierung
Qualitätsmanagement‐Initiativen (KVP, TQM, Kaizen, ISO)
Rationalisierungs‐maßnahmen und Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten
Lieferantenauswahl, Lieferanten‐verhandlungen und Lieferantenentwicklung
Globale Beschaffung
Outsourcing, Insourcing
Kostencontrolling
Prozessoptimierung
Effiziente Nutzung und Auslastung von Anlagen; Anlagenservice und ‐wartung
Entscheidungsfindung bei Erweiterungs‐, Rationalisierungs‐ und Ersatzinvestitionen
Outsourcing, Insourcing
Investitionscontrolling
Prozessoptimierung in Bezug auf Bestände und Durchlaufzeiten
Einsatz innovativer logistischer Konzepte (KANBAN, JIT, JIS, VMI)
Beachtung logistischer Anforderungen bei der Produktgestaltung
Reduktion der Teile‐ und Variantenvielfalt
Bestandscontrolling, insbesondere Erstellung laufender Forecasts
Vertragsverhandlungen und ‐gestaltung (Konditionenpolitik)
Prozessoptimierung, insbesondere Buch‐haltung, Mahnwesen und Inkasso
Optimierung der Finanzierungsstruktur (Risiko, Kosten, Unabhängigkeit)
Einsatz innovativer Finanzierungs‐instrumente
Informationspolitik gegenüber Anteilseignern, Banken und anderen Stakeholdern
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Vision und Leitbild
Vision (Wer wollen wir sein? Wo wollen wir hin?)
Leitbild (Selbstverständnis und grundlegende Werte)
Strategische Analyse
Unternehmensintern (Was sind unsere größten Stärken/Schwächen?)
Unternehmensumfeld (Welche Chancen/Risiken kommen auf uns zu?)
Kernkompetenzen und Schlüsselfaktoren für nachhaltigen Erfolg (Was müssen wir besonders gut können?)
Strategische Ziele und Maßnahmen
Strategischer Fokus (Welche Kunden, Produkte, Märkte, Technologien)
Langfristige Zielsetzungen und Kennzahlen zur Messung – Balanced Scorecard
Maßnahmen, Projekte, Zeitpläne, Verantwortliche
Quantitativer Rahmen
Finanzielle Mehrjahresplanung (Rentiert sich das? Können wir das finanzieren?) bzw. Ermittlung der Unternehmenswertsteigerung (Shareholder Value)
Das Strategiepapier dokumentiert die Ergebnisse des Strategieprozesses und bildet die Basis für die Umsetzung4.4
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Strategiedokumentation kann auch in Form von „strategischen Zielbildern“ erfolgen4.4
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Strategisches Controlling
4.5.Finanzielle Bewertung von Strategien und Investitionsprojekten
Kapitel 4
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Finanzielle Bewertung von Unternehmensstrategien„Strategien quantifizieren und disziplinieren“4.5
AVUV
EKlfr. FKkfr. FK
zusätzl.AV
zusätzl.UV
?
Wer finanziert ?
3. Wer finanziert das?
2. Rentiert sich das?
Markt-durch-
dringungMarkt-
entwicklung
Produkt-entwicklung
Diversi-fikation
Ansoff'sche MatrixIST NEU
ISTNEU
Markt
Prod
ukt
Risiko: Lehrgeld
Marktvolumen: 100 Mio.Marktanteil: 10%Marktwachstum 10%
Ziel: in 7 Jahren 20% Marktanteil
1. Was sind die Ziele ?
• Markt verdoppelt sich• 4 facher Umsatz• 4 facher Forderungsbestand• 4 fache Lagerflächen• Neue Fabrik• zusätzliche Verkäufer, ...
Quelle: Controlling Zentrum St. Gallen ‐ CSZG
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Die Mehrjahresplanung in Form einer Integrierten Planungsrechnung als Instrument zur finanziellen Bewertung der Unternehmensstrategie:
Die Mehrjahresplanung als „Extrapolation“ des Jahresbudgets:
Finanzielle Mehrjahresplanungen werden meist für einen Zeitraum von 3‐5 Jahren erstellt4.5
Strategische Planung Mehrjahresplanung Jahresbudget
Strategische PlanungMehrjahresplanungJahresbudget
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Charakteristika von Mehrjahresplanungen sind4.5
ein im Vergleich zum Jahresbudget wesentlich geringerer Planungsumfang und Detaillierungsgrad, d.h. keine Planung auf Kostenstellen‐ und/oder Produktebene; zumeist erfolgt die Planung nur auf Unternehmens‐ oder Geschäftsbereichsebene
der Verzicht auf eine monatliche Saisonalisierung. Das auf die Budgetperiode folgende Planjahr wird häufig noch in Quartale untergliedert, alle darauf folgenden Jahre werden nur mehr auf Jahresbasis geplant.
ein i.d.R geringerer Verbindlichkeitsgrad sowohl für das Top‐Management als auch die für die operative Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte.
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Beispiel Finanzielle MehrjahresplanungAngabe4.5
Erfolgsrechnung ForecastUmsatz 100.000EBITDA 15.000
Abschreibungen -5.000EBIT 10.000
Zinsen -2.500Jahresüberschuss 7.500
Dividende -4.000Bilanzgewinn 3.500
BilanzSachanlagen 50.000Vorräte 40.000Lieferforderungen 10.000
∑ Aktiva 100.000
Grundkapital 20.000Bilanzgewinn 20.000Bankverbindlichkeiten 40.000Lieferverbindlichkeiten 20.000
∑ Passiva 100.000
KennzahlenEBIT Marge 10,0%Sachanlagevermögen 50.000Working Capital 30.000Capital Employed 80.000ROCE 12,5%EK-Quote 40,0%
Planungsprämissen:
Planung für 3 Jahre
Jährliches Umsatzwachstum 10 %
EBITDA‐Margenentwicklung
Jahr 1 10%, Jahr 2 12%, Jahr 3 15 %
Investitionstätigkeit in Höhe der Abschreibungen
Working Capital steigt im selben Ausmaß wie der Umsatz
Jährliche Dividende 4.000
Zinsen Bankverbindlichkeiten 5 %, WACC 10 %
Vereinfachend keine Steuern
Aufgabenstellung:
Finanzielle Mehrjahresplanung (Erfolgsplanung, CF‐Statement, Planbilanz)
Kennzahlenermittlung Ermittlung Shareholder Value (Planjahr 3 entspricht der
ewigen Rente) – als Fortsetzung weiter hinten
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Beispiel Finanzielle MehrjahresplanungLösung4.5
Erfolgsrechnung Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3Umsatz 110.000 121.000 133.100EBITDA 11.000 14.520 19.965
Abschreibungen -5.000 -5.000 -5.000EBIT 6.000 9.520 14.965
Zinsen -2.000 -2.150 -2.147Jahresüberschuss 4.000 7.370 12.819
Dividende -4.000 -4.000 -4.000Bilanzgewinn 0 3.370 8.819
Bilanz Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3Sachanlagen 50.000 50.000 50.000Vorräte 44.000 48.400 53.240Lieferforderungen 11.000 12.100 13.310
∑ Aktiva 105.000 110.500 116.550
Grundkapital 20.000 20.000 20.000Bilanzgewinn 20.000 23.370 32.189Bankverbindlichkeiten 43.000 42.930 37.742Lieferverbindlichkeiten 22.000 24.200 26.620
∑ Passiva 105.000 110.500 116.550
Kennzahlen Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3EBIT Marge 5,5% 7,9% 11,2%Sachanlagevermögen 50.000 50.000 50.000Working Capital 33.000 36.300 39.930Capital Employed 83.000 86.300 89.930ROCE 7,2% 11,0% 16,6%EK-Quote 38,1% 39,2% 44,8%
Cashflow-Statement Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3Jahresüberschuss 4.000 7.370 12.819Abschreibungen 5.000 5.000 5.000
Cashflow aus dem Ergebnis 9.000 12.370 17.819Veränd. Vorräte -4.000 -4.400 -4.840Veränd. Lieferforderungen -1.000 -1.100 -1.210Veränd. Lieferverbindlichkeiten 2.000 2.200 2.420Veränd. Working Capital -3.000 -3.300 -3.630
CF a.d. operativen Geschäft 6.000 9.070 14.189Investitionen -5.000 -5.000 -5.000
Free Cashflow 1.000 4.070 9.189Dividende -4.000 -4.000 -4.000
Finanzmittelüberschuss/-bedarf -3.000 70 5.189
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Entwicklung von Szenarien im Rahmen der Mehrjahresplanung4.5
Zeit
Ergebnis
Ist20X0
Plan20X1
Plan20X2
Plan20X3
Most likely case
Worst case
Best case
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Finanzielle Bewertung strategischer Investitionsvorhaben mittels Kapitalwertmethode (Discounted Cashflows)4.5
Alle mit dem Investitionsvorhaben verbundenen Ein‐ und Auszahlungen werden auf den Startzeitpunkt abgezinst
Ein positiver Kapitalwert unterstreicht die zweckmäßigkeit der Investition: Neben der Amortisation des eingesetzten Kapitals (Kapitalrückfluss) und
der Mindestverzinsung des gebundenen Kapitals (ausgedrückt durch den Kapitalkostensatz bzw. Abzinsungsfaktor)
wird auch noch einen Überschuss in der Höhe des Kapitalwerts erwirtschaftet.
Ergänzend zum Kapitalwert können auch Effektivzinssatz und dynamische Amortisationsdauer ermittelt werden
Zeitt0 t3 t4 t5
-€ 900 € 200 € 300 € 200 € 400 € 300
Kapital‐wert?
Abzinsen
t1 t2
i=5%
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Eine Investition ist bei K0 > 0 als vorteilhaft zu beurteilen4.5
K0 > 0 wenn die Summe der abgezinsten Zahlungsüberschüsse über die gesamte Nutzungsdauer größer als die Auszahlung für den Anschaffungswert der Investition
Ein positiver Kapitalwert bedeutet, dass die Investition neben der Amortisation des eingesetzten Kapitals (Kapitalrückfluss)
und der Mindestverzinsung des gebundenen Kapitals
auch noch einen Überschuss in der Höhe des Kapitalwerts erwirtschaftet.
Der Kapitalwert wird beeinflusst von der Höhe der Aus‐ und Einzahlungen
ihrem zeitlichen Anfall
der Höhe des Kalkulationszinssatzes
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Strategiebewertung mittels Shareholder‐Value (SHV)4.5
Anlage‐vermögen
Eigen‐kapital
Umlauf‐vermögen
Fremd‐kapital FK
Share‐holder Value
Bar‐wert Cash‐flows der Plan‐
periode Cash‐flow
Cash‐flow
Cash‐flow
CF ewige Rente
Barwert der
ewigen Rente
Veräußer‐bares
Vermögen
Abzinsung mit WACC
Abzinsung mit WACC
…
Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr ∞
Aktuelle Bilanz Shareholder Value
Expliziter Planungszeitraum
Zukünftige betriebliche Cashflows
Quelle: In Anlehnung an: Losbichler, 2015
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Beispiel Finanzielle MehrjahresplanungFortsetzung Shareholder Value4.5
Shareholder Value Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3 ewige RenteEBIT 6.000 9.520 14.965 14.965Abschreibungen 5.000 5.000 5.000 5.000
EBITDA 11.000 14.520 19.965 19.965Veränderungen Working Capital -3.000 -3.300 -3.630 0Investitionen -5.000 -5.000 -5.000 -5.000
Betrieblicher Cashflow 3.000 6.220 11.335 14.965Barwert der Cashflows 2.727 5.140 8.516 112.434
Barwert der betrieblichen Cashflows 128.818Veräußerungserlös nicht betriebsnotwendigen Vermögens 0
Unternehmenswert 128.818Fremdkapital -60.000
Shareholder Value 68.818
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Strategisches Controlling
4.6. Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard (BSC)
Kapitel 4
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Balanced Scorecard – „putting strategy into action“4.6
Eine Balanced Scorecard ist ein Instrumentarium, Strategien und Visionen in operative Maßnahmen zu gießen, diese zu kommunizieren und umzusetzen.
In einer BSC werden die zentralen strategierelevanten Steuerungs‐größen (Kennziffern) eines Unternehmens auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) zusammengestellt.
Finanzielle Kennzahlen werden um nicht‐finanzielle Kriterien ergänzt.
Strategie
Finanzen
ProzesseKunden
Mitarbeiter/Lernen
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Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard4.6
FINANZEN
KUNDEN GESCHÄFTSPROZESSE
MITARBEITER/LERNEN
Vision undStrategie
Quelle: In Anlehnung an: Kaplan/Norton, 1996
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Das Ursache‐Wirkungsgefüge in der Balanced Scorecard4.6
Proz
esse
Mita
rbei
ter
Kund
enFi
nanz
en2
4 5
9 10
11 12
14
20
21 22
23
24
25
26
27
28 29
6
Wie könnenwir es erreichen?
Treiber zukünftiger Leistungsstärke
ErhöhungCSI
Wert-steigerung
Was müssen wir finanziell erreichen?
Kosten-senkung
Umsatz-steigerung
RaschereBetreuung
ReduktionDurchlaufzeit
Ziel-vereinbarungKundenorient.
Kultur
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Beispielhafte Struktur einer Logistik‐BSC4.6
Q1 Q2 Q3 Q4
Senkung Logistikkosten Logistikkosten in % vom Umsatz
Kapitalbindung im Lager (Lagerumschlag)
Prozesskosten für Teilprozesse
Verbesserung des Lieferservice Termintreue
Beanstandungsquote
Retourenquote
Langfristige Zusammenarbeit mit wichtigen Lieferanten Rahmenvertragsquote
Entwicklung von Systemlieferanten Lieferantenanzahl
Verbesserung der Lieferantenkommunikation Anteil Lieferanten mit EDI-Anbindung
Beschleunigung der Warenannahme Warenannahmezeit je eingehender Sendung
Durchschnittliche Liegezeit im Wareneingang
Erhöhung des Automatisierungsgrades des innerbetrieblichen Transportes Anteil automatisch gesteuerter Transportprozesse
Reduzierung von Störungen in den Prozessabläufen Anzahl Transportunfälle pro Jahr
Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheitsindex
Verbesserung des Mitarbeiter-Know-How Fortbildungstage/Mitarbeiter
Erhöhung der Mitarbeitereinbindung Anzahl Verbesserungsvorschläge
Verantwortlich Datum:
IST Abw. in %
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Ziel Messgröße VJ Plan
Unternehmensbereich:
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Fallbeispiel Nettingsdorfer PapierfabrikStrategische Leitlinien als Basis für das Kennzahlensystem4.6
Als Mitglied der Papier Division der Smurfit Kappa Gruppe konzentrieren wir uns auf die Erzeugung von hochwertigem Kraftliner und versuchen in Abstimmung mit der Gruppe, durch bestmögliche Kundenorientierung unsere führende Stellung in unseren Stammmärkten weiter auszubauen.
Unser Ziel ist es, den Eigentümern bestmögliche Renditen sowie höchstmöglichen Cash Flow zu gewährleisten und die erfolgreiche Positionierung unseres Unternehmens im internationalen Wettbewerb und im Konzern langfristig und nachhaltig zu sichern. Sparsamer Umgang mit den uns anvertrauten Ressourcen (insbesondere Energie) und permanente Senkung der Kosten auf messbarer Basis, bilden eine wesentliche Grundlage unseres unternehmerischen Handelns.
Wir investieren in die Entwicklung unserer Mitarbeiter und erkennen deren hohen Beitrag zum Erfolg unseres Unternehmens an. Wir bekennen uns zur Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter und zur Teamarbeit. Wir verpflichten uns zur kontinuierlichen Verbesserung aller Unternehmensparameter.
Wir setzen alle erforderlichen Maßnahmen, um Umweltstandards gerecht zu werden und die Sicherheit und das Wohlergehen unserer Mitarbeiter zu gewährleisten. Wir nehmen unsere soziale Verantwortung wahr und pflegen und vertiefen unser gutes Verhältnis zu Nachbarn und zur lokalen als auch überregionalen Öffentlichkeit. Wir bekennen uns zur Nachhaltigkeit, das ist für uns mehr als nur die Einhaltung aller rechtlichen Bestimmungen: Das bedeutet ethisches Verhalten, Transparenz, effizientes Risikomanagement und die Einbeziehung aller Stakeholder.
Quelle: Chalupar/Eisl, 2015
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Fallbeispiel Nettingsdorfer PapierfabrikBSC‐Cockpit4.6
Ziel-ID Bezeichnung Kennzahl EinheitF1 Kapitalrückfluss optimieren Managed Cash flow 1.000 EURF2 Beste Umsatzrentabilität in der Gruppe Return on Sales (ROS) %F3 Besten Kapitalertrag in der Gruppe Return on Assets (ROA) %F4 Anteil Nettoumlaufvermögen am Umsatz senken Working Capital (durchschnittlich kumuliert) %K1 Kundenzufriedenheit steigern Kundenumfrage NoteK2 Deckungsbeitrag optimieren Deckungsbeitrag DB/hK3 Lieferungen an Smurfit-Betriebe erhöhen Verkaufsmenge an Smurfit-Betriebe und SWAP-Partner TonnenK4 Kraftliner Marktanteil in A, D, CH, I, Osteuropa steigern Rollierender Durchschnitt über 12 Monate %P1 Niedrigste Produktionskosten (Kraftliner) in der Gruppe Total cash cost (Benchmark mit CDP - KL und Pitea - KL) EUR/tP2 Vermeidung von Produktionsverlust Overal Machine Efficency %P3 Kundenwunschtermintreue verbessern On Time Delivery %P4 Umweltleistung Teilprozess-zielerreichungen (Saldo) %P5 Niedriger Energieverbrauch Teilprozess-zielerreichungen (Saldo) %L1 Arbeitssicherheit erhöhen Unfälle mit AT (Anzahl kum.) AnzahlL2 Fehlzeiten Fehlzeiten %L3 Mitarbeiter Know-How steigern Ausbildung (Std./MA) kum. h/MAL4 Teamleistung verbessern Umges. KVP's (Anzahl je Mitarbeiter) kumuliert Anzahl
Quelle: In Anlehnung an: Chalupar/Eisl, 2015
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BSC Praxisbeispiel Nettingsdorfer Papierfabrik Verknüpfung der BSC Ziele untereinander4.6
Deckungs-beitragLangfr. Kunden-
bindungKunden-
zufriedenheit
Working Cap.RoS
RoA
Overall Machine Efficiency
Teamleistung
Produktions-kosten
Umweltziel
MA Know-How
ASIFehlzeiten
Marktführer-schaft
Kundenwunsch-termintreue
Cash FlowZeit
Energieverbr.
Quelle: Chalupar/Eisl, 2015