balanced scorecard - um estudo de caso da ticket serviços s.a..pdf
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FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO � FAAP
Faculdade de Administração
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO DA TICKET SERVIÇOS S.A.
João Paulo Carbonell Machione
João Victor Pera Teixeira
Karin Christina Trivillin
Luiz Alberto Baccarim Nicolau
Michelle Navas Ruiz
ORIENTADOR:
Prof. Érico Veras Marques
São Paulo, novembro de 2002.
FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO � FAAP
Faculdade de Administração
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO DA TICKET SERVIÇOS S.A.
João Paulo Carbonell Machione
João Victor Pera Teixeira
Karin Christina Trivillin
Luiz Alberto Baccarim Nicolau
Michelle Navas Ruiz
ORIENTADOR:
Prof. Érico Veras Marques
São Paulo, novembro de 2002.
Agradecemos ao Sr. Wilson Roberto Trivillin
pelo grande apoio e dedicação, pois sem ele
este trabalho não existiria. Agradecemos
também ao nosso professor e orientador Érico
Veras Marques, cuja experiência foi
ferramenta essencial para a conclusão deste
trabalho.
SINOPSE
O tema deste trabalho é o Balanced Scorecard, uma metodologia de gestão de
empresas criada nos anos noventa por dois pesquisadores americanos: Robert S. Kaplan e
David P. Norton.
O objetivo é confrontar a teoria de implantação do Balanced Scorecard, definida por
Kaplan e Norton, com o projeto de implantação da empresa escolhida, a Ticket Serviços S.A.
A pergunta que será respondida é: a teoria definida por Kaplan e Norton é seguida fielmente?
Caso não seja, quais motivos levaram a empresa a adotar uma metodologia diferente da
descrita e quais são essas mudanças? Também serão mostradas no decorrer do trabalho as
principais características do Balanced Scorecard em relação aos outros tipos de indicadores
existentes.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
I. INDICADORES DE DESEMPENHO 9 1.1 Contabilidade de Custos 12
1.2 Valor Econômico Agregado - EVA 13
1.3 Benchmarking 14
1.4 Qualidade 15
1.5 Estratégia 17
1.6 Tecnologia de Informação - TI 18
1.7 Retorno Sobre a Gestão - ROM 18
1.8 Indicadores Ambientais e Sociais 20
1.9 Uma nova metodologia em indicadores de desempenho 21
1.10 Os indicadores dentro das áreas organizacionais 22
1.11 Conclusão 23
II. BALANCED SCORECARD 25 2.1 Implantação do Balanced Scorecard 30
III. MERCADO DE VOUCHERS NO BRASIL 39
IV. METODOLOGIA DO ESTUDO DE CASO 44
V. ESTUDO DE CASO 57 5.1 Análise das entrevistas 78
VI. CONCLUSÃO 94
BIBLIOGRAFIA 99
INTRODUÇÃO
O tema central deste estudo será o indicador de desempenho Balanced Scorecard, o
BSC. Como poderá ser observado durante o início do trabalho, vários indicadores de
desempenho sempre fizeram parte do cotidiano das empresas, porém, nem sempre
apresentavam os resultados esperados, pois não mensuravam a performance da organização
como um todo, tendo como foco áreas específicas.
No início da utilização de indicadores pelas organizações, o foco das mesmas era a
área financeira. As demais áreas tinham sua importância reduzida e ficavam deficientes nesse
sentido. Marketing, recursos humanos, produção, funcionários e clientes, entre outras, eram
temas de pouca importância para a estratégia da empresa.
Com o passar do tempo percebeu-se que medir somente a área financeira da
organização não era suficiente, devido a uma mudança no mercado que o tornou mais
competitivo. Como conseqüência, os clientes tornaram-se mais exigentes, surgindo assim a
necessidade de medir outros indicadores. O Benchmarking, o Retorno Sobre a Gestão, a
Qualidade, Indicadores Ambientais e Sociais surgiram, cada um em seu tempo, a fim de suprir
as necessidades nas organizações.
Foi neste momento que verificou-se a necessidade de relacionar os indicadores
existentes na organização, para que os mesmos fizessem parte de um todo. Foi através de uma
nova ferramenta de medição de desempenho que esse ideal começou a tomar forma real. O
Balanced Scorecard surgiu com o intuito de alinhar os indicadores da empresa à sua
estratégia.
7
Esta metodologia de gestão integra, de maneira equilibrada, os fatores críticos para a
gestão estratégica da organização, traduzindo de uma forma coerente o conjunto de medidas
de desempenho. Esta ferramenta foi criada por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década
de 90 nos Estados Unidos, com o intuito de analisar e medir indicadores que são estabelecidos
pela alta direção da organização, levando em conta os pontos críticos de sucesso da mesma.
Nos primeiros estudos de Kaplan e Norton foram utilizadas as perspectivas: financeira,
aprendizado e crescimento, processos internos e perspectiva do cliente.
Estas perspectivas são compostas por indicadores, para cada indicador é estabelecida
uma meta específica. A meta a ser calculada é determinada pelo plano estratégico da empresa
e seus objetivos de mercado, não existindo um padrão a ser utilizado. A perspectiva de
aprendizado e crescimento visa principalmente à infra-estrutura da empresa. A perspectiva de
processos internos visa o fluxo dos processos da empresa e a perspectiva do cliente visa obter
respostas externas à empresa. A perspectiva financeira, além de possuir seus próprios índices,
engloba os objetivos e resultados traçados nas outras três perspectivas.
Na seqüência, será desenvolvida pelo grupo uma apresentação do mercado de
vouchers no país, para situar a empresa estudada em seu segmento.
A problemática central deste estudo é confrontar a teoria de implantação do Balanced
Scorecard, definida por Kaplan e Norton, com o projeto de implantação da empresa escolhida,
a Ticket Serviços S.A. A pergunta que será respondida é: a teoria definida por Kaplan e
Norton é seguida fielmente? Caso não seja, quais motivos levaram a empresa a adotar uma
metodologia diferente da descrita e quais são essas mudanças? Também serão mostradas no
decorrer do trabalho as principais características do Balanced Scorecard em relação aos outros
tipos de indicadores existentes.
O estudo de caso será a estratégia de pesquisa utilizada para analisar a situação real da
empresa, através de um roteiro de pesquisa. Baseado nos resultados desta pesquisa, será feito
um confronto entre a teoria descrita por Kaplan e Norton, com as reais ações tomadas.
O tema Balanced Scorecard foi escolhido pelo grupo devido à conscientização de que
esta metodologia poderá ocasionar grandes mudanças na administração das empresas,
independente do seu porte ou segmento. Desta forma, os integrantes do grupo almejam
preparar-se de uma forma teórica e prática para esta nova tendência de gestão empresarial.
Seu maior atrativo é que aborda de uma maneira dinâmica e consolidada, diversos
assuntos estudados durante os quatro anos deste curso superior, tais como: Teoria Geral da
8
Administração, Administração de Sistemas de Informação e Recursos Humanos entre outras.
Este tema ainda é pouco explorado na comunidade acadêmica brasileira, entretanto é
considerado relevante pelo grupo para o futuro das organizações.
I. INDICADORES DE DESEMPENHO
Este capítulo trata das ferramentas necessárias aos executivos, para a geração das
informações de que necessitam durante o exercício de suas atribuições e aborda os conceitos a
elas relacionados. Algumas dessas ferramentas estão no mercado há muito tempo, no entanto,
raramente foram utilizadas com o propósito específico de gerenciar uma empresa. Algumas
foram atualizadas para poder se enquadrar na nova realidade das empresas da sociedade do
conhecimento. Espera-se que no futuro, novas metodologias sejam criadas, com o
aprimoramento das existentes ou com a criação de novos modelos.
Segundo Newton Tadachi Takashina e Mario César Xavier Flores os indicadores são
essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações, pois possibilitam que
se estipulem metas quantitativas e, conseqüentemente, que se meçam seus efeitos sobre as
organizações assim como permitem realizar uma análise crítica sobre o desempenho da
organização. Os indicadores de desempenho, segundo os autores, estão ligados às
características dos produtos e dos processos desdobrados a partir das características do
indicador Qualidade.
A frase �Os indicadores devem representar as características traduzidas das necessidades e
expectativas dos clientes, sempre levando em consideração os objetivos e estratégias da organização e
referenciais externos de comparação." (Takashina e Flores, 1999, p. 4) mostra a realidade na qual as
empresas estão inseridas atualmente. Verifica-se que os indicadores devem ser elaborados e
calculados baseando-se em aspectos internos e externos da organização.
10
Uma providência que se deve tomar em relação aos indicadores é não cair em
armadilhas para sua medição. Deve-se evitar, segundo Takashina e Flores, a utilização de
indicadores que, têm como único intuito cortar custos na organização ao invés de melhorar o
desempenho, corrigir os erros e monitorar o andamento da empresa, sem direcioná-los às
estratégias da organização e sem focar na satisfação das pessoas envolvidas em todo o
processo.
Os indicadores de desempenho vieram para ajudar a gerenciar as empresas. Em cada
uma destas em que os indicadores de desempenho são inseridos, verificam-se quais são as
reais necessidades e assim são estipulados os objetivos e metas a serem alcançados. Em seu
princípio estavam preocupados em atribuir e gerar valor na área financeira das empresas, ou
seja, a maioria dos indicadores que surgiram tinham como foco cálculos de retorno, lucro,
contas a pagar, contas a receber, duplicatas, entre outros itens existentes na área financeira das
empresas em que eram inseridos.
Com o passar do tempo, verificou-se que mesmo atingindo os objetivos na área
financeira, algumas partes da empresa não obtinham resultados positivos ou não se dirigiam
para o mesmo objetivo e estratégia da organização. Foi percebido então, que a área financeira
não era a única que necessitava de atenção na empresa, mas que os funcionários, os clientes, o
produto, o mercado e várias outras partes eram relevantes, e dependendo do negócio da
empresa requeriam um maior controle.
Novos indicadores, como os que serão descritos mais à frente neste capítulo, surgiram,
atendendo às novas demandas de mercado, cada um buscando de sua forma alcançar e
estipular metas às novas frentes, que as organizações não davam a devida atenção
anteriormente. Porém essas novas áreas que passaram a possuir indicadores tiveram
deficiências semelhantes às dos indicadores financeiros, ao considerá-las como a única parte
da empresa a ser mensurada.
Não se pode falar sobre indicadores sem citar metas, pois será através destas que será
possível observar se todo o planejamento da organização está realmente sendo seguido. As
metas serão medidas e estipuladas buscando assim transmitir os resultados da organização,
que foram definidos, baseando-se na missão e visão da empresa. Takashina e Flores definem
meta como:
11
�... o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser atingido em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. É fixada a partir das necessidades e expectativas traduzidas dos clientes (internos e externos), levando em conta os objetivos e estratégias da organização, referenciais externos de comparação e os indicadores e metas do nível superior".
(Takashina e Flores, 1999, p. 32).
Os autores também dizem que sua importância está relacionada aos objetivos e
estratégias da organização.
O gráfico abaixo demostra uma crescente preocupação com a medição de desempenho
em áreas antes consideradas de menor importância em relação à financeira, como satisfação
de clientes e inovação. Os resultados obtidos permitem verificar que há uma tendência
crescente de que novas dimensões estão assumindo um papel principal nas medições de
desempenho nas organizações.
GRÁFICO 1 � Dimensões para medição global do desempenho.
Fonte: Diana T. Macedo-Soares e Cláudio A. Ratton. Revista de Administração de
Empresas, vol. 39, n. 4, 1999, p. 53.
Os indicadores de desempenho que serão mencionados neste capítulo tiveram sua
importância na época em que foram criados e geraram novos pensamentos e idéias sobre a
forma de gerenciar uma organização. Alguns deles ainda são utilizados da maneira como
foram formulados e alguns passaram por reformulações. A seguir serão apresentados alguns
destes indicadores e suas principais características.
0 20 40 60 80 100
Resultados Financeiros Globais
Qualidade De Produtos e Serviços
Satisfação Dos Clientes
Satisfação Dos Funcionários
Resultados Operacionais
Inovação
Outros
Último Três Anos Atual Próximo Três Anos
12
1.1 Contabilidade de Custos
Como foi visto anteriormente, a primeira área em que foram inseridos indicadores de
desempenho foi a financeira, e justamente devido a este fato os primeiros indicadores a surgir
foram voltados para a mesma.
A contabilidade sempre esteve presente nas empresas e foi ela uma das primeiras áreas
a sofrer mudanças para a inserção de indicadores nas organizações. Conforme Peter Drucker
diz em seu artigo1, a contabilidade de custos auxilia as novas organizações que surgem a cada
dia no mercado, visto que, a nova empresa conhece e gerencia os custos de toda a cadeia
econômica, ao contrário de gerenciar somente os seus próprios custos.
Dentro da contabilidade de custos, utilizam-se alguns indicadores de medição como o
fluxo de caixa, projeção de liquidez, níveis de estoque e vendas para o controle da área
financeira. Estes indicadores, caso estejam dentro de suas metas, pouco agregam na análise da
empresa, pois não a forçam a analisar possíveis problemas internos que possam existir e que
estejam sendo mascarados por bons resultados em outros setores da mesma.
Porém, caso estejam fora das metas pré-estabelecidas, indicam que há algo de errado
na organização. É neste ponto que se verifica um problema deste tipo de indicador, só é
possível verificar qualquer divergência no momento em que os resultados alcançados ficam
abaixo das metas. Caso a meta seja sempre alcançada, talvez o objetivo estipulado esteja
abaixo da real capacidade da empresa e seja possível estipular metas maiores com o intuito de
exigir mais da organização.
Steven M. Hronec diz que:
�Os sistemas tradicionais de contabilidade de custos focalizam a valorização do estoque e o informe financeiro e não as informações estratégicas e operacionais, acompanham as variações históricas (incluindo eficiência e taxa de mão de obra, preço material, consumo de material, gastos fixos e variáveis, montante fixo dos custos indiretos e variação da eficiência) e destacam os níveis de estoques e suas rotações, assim como o mix de produtos e rendimento. Os sistemas convencionais de contabilidade de custo, porém, não apoiam a melhoria contínua, pois o custo padrão, os dados históricos e as demonstrações da variação não identificam as causas dos custos. E não apoiam também a flexibilidade, a inovação ou a satisfação do cliente.�
(Hronec, 1994, p. 124). 1 Artigo As informações de que os executivos realmente precisam, Harvard Business Review, 1998.
13
Portanto, um novo sistema de gestão de custos ajudaria a administração a identificar e
controlar os custos indiretos; operar com menos relatórios sobre transações e variações;
controlar custo e a produtividade por meio de novos critérios de desempenho e tomar decisões
de preços e investimentos com base no ciclo completo de vida do produto.
1.2 Valor Econômico Agregado - EVA
Outro indicador voltado especificamente para a área financeira é o Valor Econômico
Agregado (Economic Value-Added), mais conhecido como EVA. Este indicador, criado por
Joe Stern e G. Remnett Stewart da consultoria norte-americana Stern Stewart & CO, é voltado
para o lucro da empresa, ou seja, o dinheiro que remunera o capital próprio. Segundo Peter
Drucker em seu artigo �As Informações de que os Executivos Realmente Precisam� o EVA �... revela os produtos, os serviços, as operações e as atividades que apresentam produtividade alta e agregam
valor inusitadamente elevado.� (Drucker, 2000, p.22).
O EVA é um padrão de desempenho que avalia resultados com base no capital
investido, tornando mais fácil para os acionistas e administradores, a análise da performance
da empresa. Os criadores desenvolveram o EVA para ajudar os gerentes a incorporar dois
princípios básicos de finanças em suas tomadas de decisões. O primeiro é que o objetivo
financeiro preliminar de toda a companhia deve ser de maximizar a riqueza de seus acionistas.
O segundo é que o valor de uma companhia depende da extensão na qual os investidores
estimam os lucros futuros, de exceder ou ficar abaixo do custo de capital. Pela definição, um
aumento sustentado pelo EVA trará um aumento no valor de mercado de uma companhia.
O EVA surgiu quando seus idealizadores, Joel Stern e Bennet Stewart, buscaram
tornar o lucro residual mais representativo e propuseram alguns ajustes contábeis a serem
inseridos no cálculo. Ao verificar a preocupação dos acionistas em relação ao fluxo de caixa,
os autores tentaram corrigir certas distorções encontradas pelo regime de competência e pelos
métodos contábeis. Analisando os itens citados anteriormente, desenvolveu-se esta
metodologia que ficou conhecida como EVA. Sua fórmula, conforme Paulo Fernandes
Pestana Moreira em sua dissertação �Indicadores de desempenho e sua medição:
controbuições do Balanced Scorecard� é a seguinte:
14
FIGURA 1 � Fórmula do EVA.
Na fórmula acima, o Lucro Operacional e o Capital Inicial foram ajustados a fim de
refletir o regime de caixa e a capitalização de despesas. Os ajustes na fórmula podem ter
grandes distorções, variando de empresa para empresa, mas quando se consideram apenas as
principais, ficamos em torno de apenas dez ajustes, sendo estes os mais comuns e
significativos.
Segundo Paulo Fernandes Pestana Moreira, independente da fórmula de cálculo, é no
resultado do EVA, sendo positivo ou negativo, que se observa se a administração está
agregando valor ou não. É de responsabilidade do gerente da organização fazer com que o
indicador fique sempre com valores positivos, isto pode ser feito aumentando a taxa de
retorno do capital investido, investindo em novos projetos com retorno superior ao custo do
capital novo ou restringindo os investimentos com menor retorno.
1.3 Benchmarking
A inserção de indicadores de desempenho na área financeira das empresas levou ao
abandono de outras áreas da organização. Pessoas, produtos e clientes passaram a ser meros
coadjuvantes na hierarquia das empresas. Com o passar do tempo, verificou-se a necessidade
de implantação destes indicadores também nas áreas em que não eram dadas as devidas
importância. O Benchmarking foi um dos primeiros indicadores a não se voltar para o setor
financeiro e sim para o produto em si.
Robert G. Eccles diz em seu artigo2 que �... a ferramenta mais recente para a obtenção de
informações sobre a produtividade é o Benchmarking � a comparação do próprio desempenho com o melhor
desempenho do setor, ou ainda, mais adequado, com o melhor em qualquer atividade de negócios.� (Eccles,
2000, p. 37).
2 Artigo Manifesto da mensuração de desempenho, Harvard Business Review, 1998.
Lucro operacional pós-taxas Líquido de juros
-EVA = Custo de capital - Capital inicial
15
O Benchmarking proporciona aos gerentes uma metodologia aplicável a qualquer
indicador, financeiro ou não, enfatizando principalmente os critérios não financeiros. O
Benchmarking exerce um efeito transformador sobre as atitudes intelectuais e os pontos de
vista gerenciais. Envolve a identificação de concorrentes e/ou empresas em outros setores que
sejam exemplos das melhores práticas em alguma atividade, função ou processo, e a
subsequente comparação do próprio desempenho com esses paradigmas.
Segundo os autores Newton Tadachi Takashina e Mario César Xavier Flores,
Benchmarking é a atividade de se comparar os resultados encontrados em sua organização,
com os melhores resultados encontrados nas outras organizações, mesmo que estas não sejam
do mesmo ramo que o seu. O Benchmarking ajuda a organização a melhorar suas metas,
superar expectativas dos clientes internos e externos, realinhar processos existentes na
empresa e também recuperar todo o atraso tecnológico sofrido por esta.
Todo resultado encontrado pode e deve ser comparado com as metas anteriormente
estipuladas e também com resultados da própria empresa em períodos anteriores. Também
pode-se comparar os resultados encontrados com a média do setor, com o melhor concorrente,
com um concorrente em potencial ou mesmo com um referencial de excelência.
Como se deve obter os números externos à organização para se comparar com os
obtidos por ela? Pode ser através de pesquisas em publicações especializadas, de entrevistas e
contatos com profissionais, consultores e clientes, de visitas às organizações consideradas
líderes em seus ramos de atividades, de propagandas, de parcerias com compartilhamento de
informações, de testes e estudos de comparação.
1.4 Qualidade
Durante a década de oitenta as principais empresas industriais e de serviços passaram
a ver a qualidade como arma estratégica nas batalhas competitivas. Mais um indicador de
desempenho surgiu fora da área financeira da empresa. Assim, destinaram recursos
substanciais ao desenvolvimento de indicadores dos níveis de qualidade, como índices de
defeitos, prazos de responsabilidade, compromissos de entrega e outros semelhantes para
avaliar o desempenho dos produtos, dos serviços e das operações.
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Newton Tadachi Takashina e Mario César Xavier Flores, dizem que a �... Qualidade pode
ser definida como a totalidade de características de um produto ou serviço que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades implícitas ou explícitas...� (Newton e Flores, 1999, p.13). Essas
características devem ser muito bem definidas e sujeitas ao julgamento do cliente, visto que
este é o grande responsável pela aprovação ou não das metas relacionadas à Qualidade
definida pela organização.
Estes dois autores também dividem as características da Qualidade em primária,
secundária e adicionais. A característica primária é de extrema importância, pois é nela que se
encontrará a finalidade do produto ou serviço Já a característica secundária se refere ao
diferencial que o serviço e produto detêm em relação aos seus similares, e a característica
adicional é uma combinação das características da Qualidade que fazem com que os clientes
decidam pela aquisição do serviço ou produto. Alguns dos exemplos citados por estes são:
estética, conforto, cortesia, segurança, assistência técnica, reputação, marca, atendimento,
resposta e preço.
Qualidade hoje segundo Steven M. Hronec é entender, aceitar, atender e exceder as
necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, continuamente. O autor defende a idéia
de que o conceito de Qualidade vive em mutação e que existe um conceito específico para
cada período em que se vive. Para épocas diferentes, conceitos diferentes surgem e deixam de
existir.
Outra importante motivação, de intensidade crescente, provém das grandes empresas
industriais que impõem aos fornecedores especificações de qualidade cada vez mais rigorosas.
Outro passo na mesma direção consiste nos esforços ainda embrionários para o
desenvolvimento de indicadores do grau de satisfação dos clientes.
Segundo Robert G. Eccles em seu artigo3, as empresas continuarão a mensurar a
qualidade por meio de critérios internos que supostamente se relacionem com a satisfação dos
clientes. Também começarão a avaliar seu desempenho por meio de coleta de dados
diretamente junto aos clientes, para o desenvolvimento de indicadores mais diretos, como
índices de retenção de clientes, participação de mercado e percepção do valor dos bens e
serviços. Assim que alguma grande empresa for capaz de demonstrar as vantagens a longo
3 Artigo Manifesto da mensuração de desempenho, Harvard Business Review, 1998.
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prazo de seu desempenho superior em qualidade, inovação ou com base em qualquer outra
área não financeira, os critérios observados pelos rivais jamais serão os mesmos.
1.5 Estratégia
Segundo Robert G. Eccles, não se pode apenas mudar as bases da mensuração do
desempenho dos indicadores financeiros de hoje para algo mais completo. O tema em questão
é uma nova filosofia de avaliação do desempenho que aborda a tarefa como um processo em
constante evolução. Da maneira como o desencadeamento da revolução exigirá esforços
especiais, o mesmo se aplica à preservação do ímpeto inicial � para o usufruto da
recompensas nos anos seguintes.
Os gerentes determinam fronteiras estratégicas que vão além das metas estabelecidas
no planejamento estratégico da companhia, portanto, não basta apenas que os funcionários
alcancem a missão, eles devem superá-la. Em algumas empresas os gerentes recorrem a uma
lista de verificação detalhada, que identifica as oportunidades de negócios proibidas,
abrangendo toda a base estratégica: finanças, crescimento, posição competitiva, produtos, e
posição de mercado sustentável.
Segundo o autor, a maioria dos gerentes compreendem a necessidade de impor
códigos de conduta aos empregados, a fim de prevenir potenciais perdas de ativos ou o
comprometimento da reputação da empresa. Entretanto, poucos gerentes compreendem a
importância de delimitar fronteiras estratégicas para proteger os empregados contra o
desperdício do ativo mais valioso da organização: a energia e o foco imprescindíveis à
implementação da estratégia.
A conexão da estratégia aos indicadores de desempenho é uma idéia poderosa, mas o
verdadeiro desafio para os gerentes é assegurar-se que os empregados sejam avaliados pelos
fatores de desempenho que efetivamente importam para a estratégia. A fim de não ofender
qualquer divisão ou parte interessada dentro da empresa, compilam longas listas de variáveis
críticas para o desempenho, como produtividade no processamento da informação, satisfação
dos empregados e crescimento da receita, mas não diferenciam o meramente conveniente do
efetivamente crucial para o sucesso da empresa.
18
1.6 Tecnologia de Informação - TI
Outro indicador de desempenho que até hoje é um dos mais importantes para as
organizações que pretendem crescer cada vez mais é a Tecnologia de Informação - TI. É um
indicador que se volta para a estrutura da empresa. A tecnologia da informação desempenhou
um papel crítico na revolução da mensuração do desempenho. Graças à melhoria drástica nos
índices preço-desempenho do hardware e como resultado de avanços desbravadores na
tecnologia de software e de bancos de dados, as organizações tornaram-se capazes de gerar,
disseminar, analisar e armazenar maior quantidade de informações, provenientes de mais
fontes, para maior número de pessoas, com mais rapidez e a preços mais baixos do que se
julgava possível há poucos anos.
A produtividade excepcional da tecnologia da informação ou os índices excelentes de
retenção dos empregados talvez sejam indicadores impressionantes, mas é possível que
tragam poucas contribuições para o sucesso de longo prazo. Portanto, com os valores obtidos
com a TI, deve-se sempre buscar meios para aperfeiçoá-los e melhorá-los, afim de que todo o
investimento em equipamentos não tenha sido feito em vão.
1.7 Retorno Sobre a Gestão - ROM
Com o surgimento de indicadores de desempenho para os produtos, necessitava-se
elaborar indicadores tanto para as pessoas que estavam lidando com estes, quanto para a
estrutura da empresa. Portanto a criação de algum indicador já era esperada. O Retorno Sobre
a Gestão (Return On Management) � ROM tornou-se um bom indicador para medir a
capacitação dos gerentes e pessoas envolvidas com a organização.
Segundo Robert Simons e Antônio Dávila em seu artigo4, o ROM �... é o retorno sobre a
gestão, é um índice que determina o rendimento dos recursos mais escassos da empresa: o tempo e a energia dos
gerentes, o ROM é uma estimativa aproximada, não uma porcentagem exata.� (Simons e Dávila, 2000,
p.73).
Em outras palavras, as empresas usam uma quantidade excessiva de números para
assegurar a responsabilidade dos empregados pelo desempenho. O desempenho deve ser
mensurado apenas com base nas dimensões que efetivamente importam para o sucesso. Do
4 Artigo Qual a magnitude do retorno sobre a gestão, Harvard Business Review, 1998.
19
mesmo modo, as pessoas devem ser responsáveis apenas pelos indicadores de diagnóstico que
sejam capazes de memorizar.
Se os desafios forem muito poucos, as atribuições não serão suficientemente
diversificadas para estimular a produtividade. Se, ao contrário, os desafios se apresentarem
em quantidade excessiva, as pessoas em breve estarão sobrecarregadas. Diferentes divisões e
até mesmo diferentes empregados, devem concentrar-se em diferentes indicadores da saúde
da empresa.
Segundo os autores, entre os piores inimigos do ROM estão o excesso de papel e a
burocracia que sobrecarregam os gerentes e os impedem que concentrem tempo e energia nos
desafios competitivos realmente críticos. Nas empresas de alto ROM, o que está sendo
observado pelo chefe também deve ser observado pelos funcionários.
Desta forma, o objetivo para os chefes é assegurar-se de que qualquer pessoa na
organização está ciente do que deve observar. Ao conseguir que todos na organização
concentrem-se nos mesmos objetivos, os gerentes de alto ROM serão capazes de convergir
toda a energia da empresa para a mesma causa.
Os sistemas interativos usados pelos gerentes de alto ROM são simples de
compreender e úteis para os gerentes em muitos níveis da organização. Como fluem do topo
para a base da organização, a importância desses indicadores é bem compreendida em toda a
empresa. Outro ponto é que eles geram informações que se relacionam com o possível
desfecho das incertezas estratégicas do negócio. As respostas criam um ambiente que estimula
os gerentes a aprender sobre os clientes, os mercados, a tecnologia e outros fatores capazes de
afetar a estratégia. Esses sistemas são organismos vivos e geram informações usadas para
análise dos planos de ação. Os sistemas merecem a atenção dos gerentes, pois são capazes de
inserir mudanças estratégicas significativas.
Os gerentes de alto ROM devem assegurar-se de que os empregados se transformem
nos olhos e ouvidos do chefe na linha de frente da empresa. Os empregados em organizações
de alto ROM devem enviar rotineiramente um fluxo de informações ascendentes ao longo da
hierarquia. Com o propósito de garantir a constante adaptação da empresa aos ambientes
altamente competitivos, os gerentes devem indicar suas prioridades, para assegurar que os
empregados mais próximos dos clientes sempre informem os gerentes mais experientes sobre
mudanças que talvez afetem o negócio.
20
Conforme Robert Simons e Antônio Dávila, um meio de testar o ROM é formular
aleatoriamente umas poucas perguntas simples aos membros da organização como: o que o
chefe está observando? Você também está atento para as mesmas coisas? Se todos
responderem a essas questões com rapidez, de maneira consistente e com precisão, os
gerentes não precisam recear pelo ROM. Em caso contrário, provavelmente é hora de algumas
mudanças nas rotinas da empresa.
A liderança dentro das organizações baseia-se na capacidade de fazer algo que os
outros não sejam capazes de fazer de maneira alguma ou que achem difícil de fazer mesmo de
maneira deficiente. Essa aptidão se fundamenta nas competências essenciais, que forjam o
valor para o cliente ou para o mercado por meio de alguma capacidade especial do produtor
ou fornecedor.
1.8 Indicadores Ambientais e Sociais
Um dos últimos indicadores a serem implantados nas empresas foi os indicadores
sociais e ambientais. Estes indicadores são encontrados mais facilmente nas grandes
corporações. Em algumas pequenas e médias eles ainda não existem ou sua participação é
extremamente pequena.
Estes indicadores até pouco tempo atrás eram considerados tabus, pois tinha-se a idéia
que a responsabilidade social e ambiental nas empresas objetivava apenas o retorno financeiro
que este tipo de investimento traria, e não a geração de uma conscientização da sociedade.
Porém, as mudanças no ambiente, no pensamento da sociedade e através de uma legislação
forte, que pune atos ilícitos em relação ao meio ambiente, obrigaram as organizações a
investir em causas sociais e preservação do meio ambiente.
Segundo Steven Hronec, uma dificuldade encontrada nestes indicadores é de que eles
não possuem um resultado de curto e médio prazos, somente se pode observar a conseqüência
do capital investido a longo prazo. Outro ponto desfavorável é um altíssimo grau de incerteza,
já que não se tem como analisar se os efeitos serão positivos e quais serão os impactos que
terão na sociedade de forma geral.
Como já dito anteriormente, a nova legislação pune de forma severa todos que
desrespeitarem as leis ambientais. Como conseqüência, as empresas seguem rigorosamente
21
todas as normas, a fim de evitar que ocorram acidentes ambientais ou práticas
discriminatórias. Caso isso ocorra, a imagem da empresa será a primeira a ser prejudicada e
sua reputação no mercado será afetada. Isso pode causar uma redução em sua receita e
prováveis custos não planejados, como os decorrentes das multas a serem pagas, por exemplo.
A organização só tem a ganhar quando opta em adotar uma atitude de
responsabilidade social e ambiental, principalmente para sua imagem. Esta adoção também
contribui para prevenção de ocorrências desfavoráveis para a empresa. Segundo Paulo
Fernandes Pestana Moreira, os temas mais citados nas empresas sobre atitudes sociais e
ambientais são: desempenho ambiental, a igualdade de oportunidades de trabalho, a igualdade
de oportunidades de crédito, direitos humanos e normas internacionais de trabalho.
Em seu livro Sinais Vitais, Steve Hronec comenta que o principal índice na área
ambiental é a ISO 14000, criada pela Organização Internacional de Normalização, em 1997,
que normatiza o sistema de gerenciamento ambiental. Através da ISO 14000 várias empresas
passaram a possuir uma ferramenta que permite o controle de aspectos ambientais na
organização e com isso fazer parte do grupo que se preocupa com estas questões.
Não se pode esquecer que hoje as questões sociais e ambientais não estão presentes
nas empresas apenas para evitar futuros problemas, como uma poluição desgovernada ou
trabalhadores insatisfeitos e sim para lembrar que elas fazem parte da estratégia adotada pela
organização. Elas são pontos fortes, assim como a área financeira, marketing ou recursos
humanos. Também não podem ser considerados diferenciais, pois quem não possuir tais
preocupações se diferenciará de forma negativa dos concorrentes existentes no mercado.
1.9 Uma nova metodologia em indicadores de desempenho
Como foi mostrado no item anterior, houve a necessidade de elaboração de uma
metodologia que efetivamente unisse todas as áreas de interesse da empresa, eis que surge o
Balanced Scorecard. Este novo indicador foi criado por Kaplan e Norton com o intuito de unir
aos indicadores de desempenho da empresa, todos os pontos relevantes, sendo eles
mensuráveis ou não, e obter um resultado final que esteja dentro da estratégia estabelecida
pela a empresa.
22
O BSC é dividido em quatro partes fundamentais, sendo estas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Cada uma destas possui ramificações onde se
encontram os índices a serem calculados e consolidados. Estes índices são estipulados
conforme a necessidade da empresa e estão sujeitos a modificações durante o processo de
cálculo, devido a mudanças no cenário externo e/ou interno da organização. Estes índices
quando atingidos são analisados e posteriormente são indicados se serão mantidos ou se serão
estipuladas novas metas. O BSC destaca-se a partir do momento que este passa a medir
índices que anteriormente não eram medidos por simplesmente serem considerados
impossíveis de se mensurar.
1.10 Os indicadores dentro das áreas organizacionais
A seguir está presente uma tabela onde são mostrados todos os indicadores citados
anteriormente neste trabalho e as áreas em que atuam. Percebe-se que o Balanced Scorecard
pode ser encontrado em todas as áreas descritas, dependendo da estratégia adotada pela
empresa.
Pode-se observar que indicadores financeiros, como a Contabilidade de Custos e o
EVA, podem ser encontrados em áreas diferentes da financeira. São importantes por estarem
ligados ao custo, receita e lucro da organização, partes essenciais à sobrevivência de qualquer
empresa. Estes indicadores podem fazem parte do BSC e portanto estarem enquadrados
dentro da perspectiva financeira.
Pode-se observar também que a área de produção das organizações é uma que possui
vários tipos de indicadores, e passou a ter um papel de importância com o decorrer do tempo,
e hoje abriga desde indicadores financeiros até indicadores de qualidade. Observa-se essa
realidade devido à preocupação das empresas em fornecer um serviço ou produto de nível
excelente aos consumidores e possuir um ambiente de trabalho satisfatório e bom para seus
colaboradores.
Verifica-se que os indicadores surgidos recentemente como Benchmarking,
Ambientais, Sociais, por exemplo, não se voltam à área financeira. Eles podem estar ligados a
algum indicador financeiro ou mesmo ter sofrido alguma reformulação para se enquadrar na
área, porém seu objetivo inicial é se preocupar com produtos e pessoas. A mensuração desses
23
índices é mais complexa, pois passam a medir certas partes da empresa que não eram medidos
anteriormente, e devido a isso a criação de fórmulas para medição destes, é uma tarefa árdua,
que necessita de tempo e disposição.
Observa-se na TI que a tecnologia é a ferramenta fundamental para seu sucesso, e
pode ser através desta que os outros indicadores e índices podem obter seus resultados
melhorados. A tecnologia por si só não garante a melhora no desempenho da empresa, deve
ser inserida buscando trabalhar em conjunto com a estratégia da organização.
A tabela com os exemplos de indicadores discutidos neste capítulo tem por objetivo
mostrar de uma forma mais clara onde cada indicador pode atuar e para qual área
organizacional ele se dirige inicialmente.
TABELA 1
Distribuição das áreas pelos indicadores
1.11 Conclusão
Verificou-se até o momento que existiram algumas mudanças nas organizações
quando o assunto é indicador de desempenho. O foco, que inicialmente era medir somente a
área financeira da empresa, se expandiu, passando assim a mensurar índices em outras áreas.
Outro ponto verificado é a reformulação de alguns indicadores para se adequarem às novas
realidades como a sociedade baseada no conhecimento, rapidez e tecnologia.
A principal barreira para uma mudança maior foi cultural, mudar os dogmas é uma
tarefa complicada e exige muito tempo. As organizações e mesmo a sociedade não estão aptas
a mudanças que possam afetar em boa parte o seu cotidiano. Não é uma questão fácil, pelo
Finanças Marketing Recursos Humanos Produção Tecnologia VendasEVA X XBenchmarking X X XROM X XQualidade X X XContabilidade de Custos X XEstratégia X XTecnologia de Informação X XAmbientais X X XSociais X XBalanced Scorecard X X X X X X
Índices Focados em:
24
contrário, é um processo longo e às vezes até cansativo, porém extremamente necessário.
Quem não aplicar as mudanças correrá o risco de se distanciar tanto da realidade, que a única
solução será se retirar do mercado.
Outro ponto importante é a eficácia dos sistemas de medição de desempenho, que não
eram e talvez não sejam até hoje, as melhores formas de se obter os resultados esperados na
organização, pois nem sempre apresentam a real situação da empresa. Porém a cada dia que se
passa, se tornam mais eficientes. Não se pode dizer que já exista uma medição que dê cem
porcento de certeza de um dado, mas em alguns casos o valor se aproxima muito.
O tempo irá mostrar se o indicador será ou não o responsável pela melhora nos valores
e índices da organização. A implementação de novas idéias, indicadores ou qualquer outra
novidade envolve mudanças em todos os níveis da organização, inclusive culturalmente,
como já citado. Em alguns casos precisar-se-á de muitos anos para se consolidarem nas
organizações.
As empresas antes de implantarem indicadores de desempenho devem verificar se
possuem competências e são capazes de desenvolver metodologias para a mensuração e o
gerenciamento dessas. O primeiro passo consiste em manter sob constante e cuidadosa
atenção seu próprio desempenho e dos concorrentes, analisando sobretudo os êxitos
inesperados e as deficiências imprevistas em áreas nas quais as expectativas eram favoráveis.
Os insucessos devem ser encarados como o primeiro indício de que o mercado está mudando
ou de que as competências da empresa estão perdendo o vigor.
Neste capítulo foram mostrados alguns tipos de indicadores existentes e algumas de
suas características. Nos capítulos seguintes o assunto a ser aprofundado será o Balanced
Scorecard e suas características mais específicas.
II. BALANCED SCORECARD
Neste capítulo será aprofundado o conceito de Balanced Scorecard, iniciando por sua
história, descrevendo sua teoria e as tendências futuras.
O BSC surgiu em 1990 quando a unidade de pesquisa da KPMG patrocinou um estudo
do Instituto Nolan Norton intitulado Measuring Performance in the Organization of the
Future1. Este estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para a avaliação
do desempenho empresarial geralmente apoiados apenas nos indicadores contábeis e
financeiros estavam se tornando obsoletos, e, como conseqüência desta obsolescência, as
empresas estavam comprometendo sua capacidade de criar valor econômico no futuro. David
Norton, executivo principal do Instituto Norlan Norton, foi quem assumiu a liderança deste
estudo, tendo como consultor acadêmico Robert Kaplan. Para viabilizar o desenvolvimento
deste novo modelo de medição de desempenho, ambos se reuniram bimestralmente durante o
ano de 1990 com representantes de empresas americanas de vários setores da economia.
No início do projeto foram feitas reuniões com empresas que tinham sistemas
inovadores de mensuração de desempenho. Uma das empresas estudadas foi a Analog
Devices que mensurava o índice de progresso interno em atividades de melhoria continua e
que também utilizava um scorecard corporativo contendo, além das medidas de desempenho
tradicionais (financeiras), medidas relativas aos prazos de entrega aos clientes, qualidade no
ciclo de processos de produção e eficácia no desenvolvimento de novos produtos. Art
Schneiderman, então vice-presidente de melhoria de qualidade e produtividade da Analog
1 Tradução feita pelo grupo: Medindo a performance na organização do futuro.
26
Devices foi quem forneceu as informações aos participantes do estudo, compartilhando as
experiências de sua empresa principalmente sobre o scorecard multidimensional, idéia vista
pelo grupo na primeira fase do estudo como um modo de agregar valor ao acionista, tais
como, medidas de produtividade e qualidade, novos planos de compensação e entre outros, foi
considerada a ferramenta mais promissora.
As reuniões que prosseguiram resultaram em uma ampliação do modelo da Analog
Devices, constituindo o Balanced Scorecard. Este foi desenvolvido em torno de quatro
perspectivas para a empresa: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Pode-se observar as quatro perspectivas na figura abaixo:
FIGURA 1 � As perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e
Marketing - ESPM � julho/2002.
A perspectiva financeira é geralmente a mais mensurada nas empresas que adotam a
estratégia de obtenção de lucro e seu aumento a cada exercício. Para isto as estratégias básicas
são aumento de receita e redução de custos, utilizando indicadores como crescimento de
receita, lucratividade e produtividade visando criar valor ao acionista.
A perspectiva de aprendizado e crescimento é direcionada aos funcionários da
empresa. Tem como objetivo a garantia que os recursos intelectuais da empresa estejam
capacitados, mensuraração das novas idéias e a implantação destas e a rotação de pessoal
ProcessosClientes
Mercados
Financeira
Aprendizagem
Crescimento
BSC
27
Valor para o acionista
Crescimento das Receitas e mix
Redução dos Custos
Aumento da produtividade
Maximização da utilização dos ativos
Otimização dos Investimentos
Perspectiva Financeira
Participação na mente do cliente
Retenção de Clientes
Participação de Mercado
Novas vendas a clientes atuais
Índice de Satisfação de Clientes
Qualidade do relacionamento
PerspectivaCliente
Processos completados sem erros
Estrutura orientada a processos
Número de mudanças organizacionais
Número de processos re-analisados e modificados
Número de projetos de Benchmarking
Porcentagem de inadimplência sobre vendas
Geração de novas idéias
Novas idéias implementadas
Número de novos produtos e promoções
Rotação de Pessoal
Orçamento para Treinamento
Investimento em �team work�
Visão Estratégia
Visão Estratégia
Perspectiva Crescimento
Pespectiva Processos
dentro da empresa. Pressupõe que os funcionários sejam constantemente treinados para que se
mantenham atualizados e que assim possam agregar valor aos produtos e serviços da empresa.
A perspectiva de processos internos abrange todos os procedimentos da empresa tendo
como objetivo a maximização de seu controle e a otimização dos recursos existentes.
A perspectiva dos clientes tem como objetivo criar valor a estes. Kaplan afirma que
este é um dos mais importantes passos do Balanced Scorecard, pois além da criação de valor,
tem também como objetivo a conquista de novos negócios e clientes e a preservação do
mercado. Todas estas perspectivas têm também o objetivo de equilibrar as perspectivas de
curto e longo prazo.
Na figura abaixo pode-se observar, com maior nível de detalhe, as principais
características de cada uma das perspectivas e seus objetivos.
FIGURA 2 �Detalhes das quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM
� julho/2002.
Algumas empresas participantes do estudo experimentaram protótipos do Balanced
Scorecard em seus setores. O estudo foi concluído em dezembro de 1990 e documentou a
28
viabilidade e os benefícios deste inovador sistema equilibrado de medição estratégica para as
empresas.
Esta conclusão foi sintetizada e publicada no artigo The Balanced Scorecard �
Measures that Drive Performance2 da Harvard Business Review de janeiro/fevereiro de 1992.
Neste, Kaplan e Norton defendiam a utilização do Balanced Scorecard como indicador de
desempenho nas empresas, pois os índices financeiros por si só não eram suficientes para
medir corretamente o desempenho das empresas, tendo em vista que estes somente
documentavam o passado das empresas sem indicar o que poderia ser feito no futuro para
melhorá-las. Nesta época, diversos executivos solicitaram a ajuda dos autores para
implementar o Balanced Scorecard em suas empresas, levando-o à sua etapa seguinte, o
desenvolvimento do indicador. Dois executivos, Norman Chambers, na época executivo
principal da Rockwater e Larry Brady, então vice-presidente (posteriormente promovido a
presidente) da FMC Corporation, ampliaram o escopo da aplicação da ferramenta, pois a
julgavam apenas como um sistema de indicadores. Ambos queriam utilizá-la para comunicar
e alinhar as empresas às suas estratégias, afastando-as do tradicional foco de curto prazo, na
redução de custos e na concorrência de preços baixos, tendo como objetivo a geração de
oportunidades de crescimento, oferecendo aos clientes produtos e serviços personalizados e
com alto valor agregado.
O trabalho de Chambers e Brady junto com os executivos de suas empresas
reformulou a importância da vinculação das medidas do Balanced Scorecard à estratégia
organizacional. Embora aparentemente óbvio, a verdade é que a maioria das empresas,
inclusive as que estavam implementando novos sistemas de mensuração de desempenho, não
alinhavam suas medidas à estratégia da empresa, e sim, buscavam a melhoria dos processos
existentes através da redução de custos, melhoria da qualidade e redução do tempo de resposta
ao cliente, porém não sabiam identificar os processos realmente estratégicos à organização.
Tais processos deveriam apresentar um desempenho excepcional para que a empresa tivesse
seus objetivos conquistados. Esta importância na escolha das medidas baseadas no sucesso
estratégico da empresa foi documentada em um segundo artigo Putting the Balanced
Scorecard to Work3 publicado na Harvard Business Review, edição de setembro/outubro de
1993.
2 Tradução feita pelo grupo: O Balanced Scorecard � Medidas que guiam a performance. 3 Tradução feita pelo grupo: Colocando o Balanced Scorecard para funcionar.
29
Em meados de 1993 Norton era o executivo principal da Renaissance Solutions Inc. -
RSI, empresa que tinha como principal serviço a consultoria estratégica baseada no Balanced
Scorecard como ferramenta para traduzir e implementar estratégias, ou seja, já considerava o
modelo de Balanced Scorecard ampliado por Chambers e Brady. Uma aliança entre a RSI e a
Gemini Consulting abriu a oportunidade de integrar o Balanced Scorecard a grandes
programas de transformação. Estas experiências auxiliaram a refinar ainda mais as
características estratégicas do BSC, demonstrando como até mesmo vinte a vinte e cinco
medidas associadas às quatro perspectivas poderiam comunicar e ajudar a implementar uma
estratégia consistente. A figura abaixo mostra as principais características do BSC como uma
ferramenta de controle estratégico da organização:
FIGURA 3 � Os princípios da organização focada na
estratégia.4
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de
Propaganda e Marketing - ESPM � julho/2002.
As medidas diversificadas tinham portanto, uma relação direta com a estratégia e se
interligavam por diversas relações de causa e efeito. Juntas, descreviam a trajetória
estratégica, mostrando como investimentos na reciclagem de funcionários, tecnologia da
informação e produtos e serviços inovadores melhorariam radicalmente o desempenho da
empresa.
4 Figura traduzida pelo grupo
Os princípios da organização focada na estratégia
Mobilizar e mudar a liderança executivaTraduzir a
estratégia para termos operacionais
Aprender e adaptar a
empresa de maneira a fazer
da estratégia um processo contínuo
Alinhar a organização à estratégia da empresa
Motivar a organização fazendo com que a
estratégia de empresa faça parte do trabalho de
todos
BALANCED
SCORECARDESTRATÉGIA
30
As experiências com o Balanced Scorecard revelaram que os executivos arrojados não
o utilizavam apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas principalmente para
gerenciá-la. Na realidade, o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição
aperfeiçoado, para se transformar em um sistema gerencial essencial, ou seja, �... um método
abrangente que traduz os objetivos estratégicos de uma empresa em um conjunto coerente de indicadores de
performance.� (Kaplan e Norton, 1993, p.134). Além do grupo de empresas pioneiras na
utilização deste indicador, que incluíam a Brown & Root Energy Services e a FMC observou-
se a evolução do processo do Balanced Scorecard em várias outras empresas onde os
executivos o utilizavam como a principal ferramenta para os importantes processos gerenciais
tais como: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de
recursos, planejamento e orçamento, acompanhamento e aprendizado estratégico. Esta
evolução do indicador foi publicada em um terceiro artigo na Harvard Business Review na
edição de janeiro/fevereiro de 1996, Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System5. No próximo item poderá se observar o processo de implantação de um
Balanced Scorecard nos moldes estabelecidos pelos autores.
2.1 Implantação do Balanced Scorecard
Para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard, inicialmente deve-se ter uma clara
visão da empresa, uma declaração de propósito personalizada que apresente como a empresa
quer ser vista e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders6. Conforme Chiavenato, com
esta visão bem definida, parte-se para a definição dos objetivos da empresa, ou seja, a
determinação de onde a empresa quer chegar em seu futuro, suas conquistas, tendo como
objetivo apresentar uma situação futura, sendo uma fonte de legitimidade para as ações da
empresa e definindo padrões de comparação da mesma. A charge a seguir ilustra uma situação
que pode ocorrer nas empresas, como a falta de divulgação de informações aos funcionários.
Neste caso são os seus objetivos e estratégias.
5 Tradução feita pelo grupo: Usando o Balanced Scorecard como um sistema de gerenciamento estratégico. 6 Todas as pessoas ligadas à empresa, como funcionários, diretores, acionistas, entre outros.
31
FIGURA 4 � Charge de Dilbert, ilustra o problema da falta de divulgação de informações
dentro das empresas.
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM �
julho/2002.
Conforme a teoria de Kaplan e Norton, para se criar um Balanced Scorecard deve-se
seguir as etapas do modelo teórico, ressaltando que cada implantação do indicador é
específica a cada empresa, que deve adequá-lo a sua realidade e necessidades, ou seja, não
pode ser copiado de uma organização à outra.
As quatro principais etapas são:
1. Criação do mapa de objetivos estratégicos;
2. Seleção dos indicadores;
3. Definição das metas;
4. Plano de Ação e priorização destas ações.
A criação do mapa de objetivos estratégicos é o início de um Balanced Scorecard, no
qual a primeira atividade a ser desenvolvida é a definição da missão da empresa, conforme
mencionado, que deve ser simples e objetiva, de modo que todos os funcionários e clientes
possam compreendê-la. A partir da missão da empresa é que serão feitas as definições
estratégicas e suas mensurações para se tornarem indicadores mensuráveis. Na figura a seguir
tem-se um exemplo de como pode ser estruturado um mapa estratégico.
32
FIGURA 5 � Exemplo de mapa de objetivos estratégicos.
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de
Propaganda e Marketing - ESPM � julho/2002.
Para a seleção dos indicadores, deve-se identificar quais são os pontos considerados
críticos para a empresa e como relacioná-los com os objetivos da mesma, ou seja, encontrar
relações de causa e efeito, mesmo que estas não se submetam a uma equação matemática
direta.
Após a definição dos indicadores, deve-se definir as metas para cada um deles, ou
seja, deve-se quantificar os objetivos da empresa em números que possam ser acompanhados
pelos indicadores selecionados para o Balanced Scorecard. Estas metas devem ser divulgadas
conjuntamente com todo o Balanced Scorecard para todos os funcionários da empresa, para
que estes possam auxiliar na conquista dos objetivos secundários e finalmente aos objetivos
principais da empresa.
O plano de ação deve ser desenvolvido em cima do mapa de objetivos estratégicos e
nele devem ser priorizados os pontos mais críticos, sem menosprezar os pontos de menor
relevância no momento da implantação. Este plano deve conter as ações que serão feitas para
garantir que os objetivos sejam atingidos, sendo que estas ações devem ser claramente
entendidas e possam ser executadas por todos. Uma maneira de se iniciar a concepção dos
objetivos de cada perspectiva, seus indicadores, metas e iniciativas é utilizar um modelo. A
figura a seguir ilustra um dos modelos que podem ser utilizados.
Retorno doInvestimento Vendas Produtividade
Preço
Qualidade
Tempo
Funções
Imagem
Relações
Marca Vender Entregar ServiçoCliente
Core/StaffCompetências
Core/StaffCompetências
TecnologiaInfra-estrutura
TecnologiaInfra-estrutura
Clima p/Ação
Clima p/Ação
Modelo econômicodo negócio
Proposta de Valorpor segmento de
Mercado
Cadeia de Valor
Mudança Crítica ouHabilitadores de valor
Modelo econômicoModelo econômicodo negóciodo negócio
Proposta de ValorProposta de Valorpor segmento depor segmento de
MercadoMercado
Cadeia de ValorCadeia de Valor
Mudança Crítica ouMudança Crítica ouHabilitadores de valorHabilitadores de valor
33
FIGURA 6 � Modelo de visão e estratégia em cada uma das perspectivas.
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM �
julho/2002.
O fluxo de informações na ferramenta é contínuo, objetivando sempre uma melhora no
Balanced Scorecard da empresa, alinhando a empresa a seus novos objetivos e desafios que
surgem constantemente. Pode-se observar este fluxo na ilustração a seguir:
Visãoe
Estratégia
Obj
etiv
osM
edid
asM
etas
Inic
iativ
as
Finanças�Para ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas?�
Processos de Negócio�Para satisfazer nossos acionistas e clientes,que processos faremos melhor?�
Clientes�Para cumprir nossa visão, qual a nossa imagem para os nossos clientes?�
Crescimento e Aprendizagem�Para cumprir nossa visão, quais as competências necessárias?�
Obj
etiv
osM
edid
asM
etas
Inic
iativ
as
Objet
ivos
Med
idas
Met
asIn
icia
tivas
Obj
etiv
osM
edid
asM
etas
Inic
iativ
as
34
FIGURA 7 � Esquema do alinhamento de objetivos no BSC.
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM
� julho/2002.
Para o desenvolvimento das quatro etapas do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton,
esquematizaram o processo em oito etapas no artigo The Balanced Scorecard translating
strategy into action7 da Harvard Business School Press de 1993, da seguinte maneira:
• Preparação: A organização tem que definir a unidade de negócio em que deseja
ter um Balanced Scorecard. Na maioria das vezes, o mais aconselhável é que esta unidade
tenha clientes, canais de distribuição, produção e medições financeiras próprias. Deve-se
também neste ponto nomear o líder do projeto de implantação do Balanced Scorecard, ou
seja, um facilitador que poderá ser um executivo da empresa ou um consultor externo.
• Entrevista Inicial � Executiva: Deve-se reunir todos os principais executivos da
empresa para que recebam materiais sobre os objetivos que levam à necessidade de
implantação do Balanced Scorecard, bem como documentos internos que descrevam a visão,
missão e estratégia da empresa. O líder do projeto deverá também entrevistar cada executivo
em separado para obter informações sobre seus objetivos específicos e idéias de mensuração
de desempenho. Quando possível, o líder do projeto também deverá entrevistar os principais
7 Tradução feita pelo grupo: O Balanced Scorecard traduzindo a estratégia em ação.
BalancedBalancedScorecardScorecard
Comunicação e IntegrandoComunicação e educação
Definindo ObjetivosIntegrando a premiação à medidas de performance
Clarificar e Traduzir Visão e a EstratégiaClarificando a visãoObtendo o consenso
Feedback da Estratégia e Aprendizagem
Compartilhando a VisãoProvendo Informações sobre a
estratégiaFacilitando o processo de revisão da
estratégia
Planejamento e ObjetivosAlinhando iniciativas
estratégicasAlocando os recursosEstabelecendo prazos
35
acionistas da empresa e os principais clientes para saber suas necessidades e expectativas
futuras sobre a empresa.
• Primeiro Workshop Gerencial: O topo da gerência deve-se juntar com o
facilitador para discutir sobre a missão e a estratégia da empresa até se chegar a um consenso.
Após esta etapa, o grupo deve responder às seguintes questões que serão o primeiro esboço do
Balanced Scorecard da empresa: se minha missão e estratégia derem certo, como diferenciarei
a performance da empresa para os acionistas, para os clientes, nos processos internos, na
inovação e crescimento da empresa? Neste ponto é interessante mostrar as entrevistas feitas
com os acionistas e clientes de forma a mostrar uma perspectiva externa ao grupo.
• Segunda Entrevista - Executiva: O facilitador deve rever o Balanced Scorecard
com os executivos, consolidando e revendo com cada um, questões pertinentes à implantação
do Balanced Scorecard.
• Segundo Workshop Gerencial: Deve-se juntar o topo da gerência e seus
subordinados diretos e um maior número de gerentes intermediários para apresentar a visão da
empresa, estratégia e o Balanced Scorecard preliminar. Os participantes devem se juntar em
grupos para a discussão das mensurações do Balanced Scorecard e iniciar o desenvolvimento
de um plano de implementação do mesmo na empresa. No final, cada participante deve
responder, qual deverá ser o objetivo específico de cada meio de medição.
• Terceira Entrevista - Executiva: Os executivos, com os resultados
desenvolvidos nos workshops gerenciais, devem chegar ao consenso final da visão, missão e o
objetivo da empresa. Devem também definir com exatidão os objetivos de medição do
Balanced Scorecard e identificar as primeiras ações para se atingir os objetivos definidos. Os
executivos devem também concordar com o plano de implementação, divulgação aos
funcionários da empresa e integração do Balanced Scorecard como forma de gerenciamento e
desenvolvimento da empresa.
• Implementação: O facilitador e seus auxiliares devem desenvolver e
implementar um plano final para o Balanced Scorecard, fazendo relações com bancos de
dados existentes e facilitando o desenvolvimento de métricas de segundo nível de unidades
descentralizadas.
• Revisões Periódicas: Mensalmente ou a cada trimestre, deve-se preparar um
relatório com os índices obtidos para que sejam discutidos e verificados em quais pontos
36
poderia haver melhoria e de que maneira. As métricas e objetivos do Balanced Scorecard
devem ser revistos anualmente, de forma a se ter sempre uma metodologia atual.
Pode-se observar na figura abaixo, o fluxo resumido de processos na elaboração do
Balanced Scorecard:
FIGURA 8 � Modelo do processo e construção do Balanced Scorecard.
Fonte: Alexandre Mathias. Revista da ESPM � Escola Superior de
Propaganda e Marketing - Vol. 9 - abril/2002.
Um exemplo da forma como o Balanced Scorecard se enquadra em uma empresa é
demonstrado no quadro a seguir. Mostra simplificadamente como o objetivo da empresa em
aumentar o seu retorno, se expande nas quatro perspectivas do modelo de Kaplan e Norton.
37
FIGURA 9 � Exemplo de modelo do processo e construção do BSC em uma empresa.
Fonte: Walter Kuroda. Palestra na Escola Superior de Propaganda e Marketing -
ESPM � julho/2002.
Alinhadas a esta nova tendência de mercado e as facilidades de controle introduzidas
por esta metodologia, conforme a revista Forbes Brasil, muitas empresas no país tais como
Suzano, Siemens, Banco do Brasil e Petrobrás já implantaram ou estudam a viabilidade de
implantação desta nova ferramenta. Apesar de todas as vantagens mencionadas até este
momento, muitos especialistas em TI ou até mesmo diretores e gerentes de grandes empresas
se questionam sobre futuro da ferramenta Balanced Scorecard. O mercado teme que este
assunto encontre-se em um período de euforia, e, por este motivo apresente tamanha
repercussão na mídia e no meio empresarial nos últimos anos.
O fator determinante para o futuro do Balanced Scorecard é a maneira com a qual as
empresas que compõem o mercado da atualidade consideram-se preparadas para a utilização
desta ferramenta e que vejam nesta uma grande utilidade, caso contrário o Balanced
Scorecard não passará de modismo que irá desaparecer com a mesma velocidade que surgiu.
Outro fator que poderia tornar o Balanced Scorecard uma febre momentânea, é a
aprimoração deste através de uma nova metodologia que aborde tudo que ele contém,
agregando mais valor, algumas melhorias ou até mesmo diferenciais. Mesmo assim, esta nova
Estratégia para Crescer Vendas“Melhorar o equilíbrio das fontes de
receitas dos nossos atuais clientes através de novas ofertas.”
Aumentar Retorno
Expandir o Mix Vendas
Aumentar a eficiência
Operacional
Aumentar a confiança dos clientes nos
gerentes
Aumentar a Satisfação dos Clientes através de uma
execução superior
Entender nossos Clientes
Criar novos produtos
Cross-Sell Linha de Produtos
Minimizar Problemas
Prover Respostas
Rápidas
Mudar para o canal apropriado
Aumentar a Produtividade
por Funcionário
Desenvolver Perfis
Estratégicos
Acesso a Informações
Alinhar Objetivos Pessoais
Perspectiva Financeira
Perspectiva Cliente
Perspectiva Processos
Perspectiva Crescimento Aprendizagem
Estratégia para Produtividade“Melhorar a eficiência operacional
alocando o canal apropriado de vendas a cada um de nossos clientes.”
38
ferramenta apresentaria grandes influências do Balanced Scorecard, o que não permitiria que
seus benefícios fossem por completo esquecidos pelo mercado.
III. MERCADO DE VOUCHERS NO BRASIL
Para compreender melhor o tipo de empresa que é a Ticket Serviços S.A. e como ela
se situa no mercado, neste capítulo será focado o mercado brasileiro de vouchers. Para efeito
de análise irá se considerar que voucher é todo o tipo de cupom ou cartão com créditos ou
com um limite pré-definido de débitos que pode ser trocado por produtos. A figura a seguir
ilustra o processo de negociação e troca dos vouchers:
FIGURA 1 � O ciclo de troca dos vouchers.
Fonte: Accor, livreto �Os tickets Accor�.
O conceito de vouchers refeição ou alimentação no Brasil surgiu após a criação do
PAT1 com o intuito de beneficiar os trabalhadores com auxílio à refeição e alimentação. O
1 PAT - Programa de Alimentação do Trabalhador, criado pela lei 6.321 de 14 de abril de 1976.
Empresa de
Voucher
O Empregador
O Usuário
Os Prestadores
40
foco principal do programa é auxiliar os trabalhadores que recebem até cinco salários
mínimos mensais, pois estes representam a parcela da população com maior tendência a ter
problemas nutricionais. Nos últimos anos, conforme divulgação do PAT em abril/2001, este
objetivo vem sendo alcançado, tendo em vista que mais de sessenta porcento dos
trabalhadores que recebem este benefício estão na faixa salarial citada anteriormente. O
voucher atualmente é comercializado em nível nacional pelas empresas Ticket, Vale Refeição
e SodexHo, e regionalmente por algumas outras empresas de menor porte.
Para a viabilização deste programa, o governo federal, empresas e trabalhadores
precisaram entrar em um comum acordo, para isto foi necessário o esforço e a conscientização
das três partes envolvidas. Nos dias atuais, com a economia globalizada e competitiva, a
questão da alimentação tornou-se fundamental, pois existe uma direta relação entre esta e a
qualidade dos bens e serviços produzidos no Brasil. A redução de acidentes de trabalho e as
ausências de funcionários por motivos de saúde, também são fatores que influenciam a
produtividade interna do país.
O quadro abaixo ilustra as conseqüências da má alimentação, tanto para o trabalhador
como para as empresas, e, indiretamente, para o desenvolvimento e posicionamento global do
Brasil junto aos outros competidores externos:
FIGURA 2 � Alimentação, saúde e competitividade
Fonte: Programa de Alimentação do Trabalhador, 25 anos de
Contribuições ao Desenvolvimento do Brasil.
Energia Insuficiente Perda de força muscular
Perda de precisão de movimentos Baixa absorção de conhecimento
Custos elevados Baixo Investimento
Baixo crescimento econômico
Baixos salários Concentração de Renda
Saúde Inadequada
Baixa Produtividade
Perda da competitividade
Alimentação Inadequada
Baixa qualificação do capital humano
41
O PAT, por ser um programa governamental que visa defender os direitos do
trabalhador, não possui informações sobre o setor de vouchers, bem como o sindicato da
categoria, tendo em vista que as empresas consideram suas informações confidenciais. Desta
forma, a maior parte dos dados e informações foram fornecidos pelo departamento de
comunicação das empresas citadas e principalmente por entrevistas feitas junto à empresa que
é o objeto de pesquisa deste estudo: a empresa Ticket, do Grupo Accor.
O mercado de vouchers movimenta cerca de seis bilhões de reais ao ano, atendendo
aproximadamente cinco milhões e meio de trabalhadores em oitenta mil empresas2. As três
grandes empresas do setor, Ticket, Vale Refeição e SodexHo, citadas anteriormente, atuam
nacionalmente e controlam aproximadamente oitenta porcento deste mercado, sendo que há
outras empresas de menor porte que atuam regionalmente e detêm vinte porcento deste. A
participação das empresas no mercado nacional total pode ser visualizada no gráfico abaixo:
GRÁFICO 1 � Divisão do mercado nacional de vouchers3.
Conforme informações da Ticket, os principais clientes dessas empresas são grandes e
médias corporações, dos setores público e privado, normalmente grandes empregadores.
Muitos negócios entre as empresas de vouchers e as empregadoras são fechados devido à
reciprocidade entre as empresas, por exemplo: uma instituição financeira adota uma
determinada empresa que fornece vouchers, desde que essa também torne-se sua cliente em
um de seus produtos e/ou serviços, ou seja, é um mercado bastante competitivo e agressivo.
2 Fonte: Gazeta Mercantil, edição de vinte de dezembro de 2001. 3 Informação obtida através de entrevista realizada em setembro/2002, com o Sr. Caio Cezar Oliveira. Bittencourt, gerente regional da Ticket � SP.
46%
17%
17%
20%
Demais Empresas
42
Os vouchers podem ser divididos da seguinte maneira: refeição-convênio,
alimentação-convênio, auxílio-combustível e vale-transporte, sendo que as demais
subdivisões desse mercado são inexpressivas. O refeição-convênio e alimentação-convênio
são tratados uniformemente pelas empresas e pelo mercado em geral, devido à sua
semelhança. O refeição-convênio é o subsídio fornecido pela empresa empregadora para seu
funcionário adquirir suas refeições durante o período de trabalho, que na maioria das vezes é
o almoço. Já o alimentação-convênio, é o benefício oferecido pela empresa para o funcionário
na aquisição de alimentos para sua família, sendo um valor proximo ao da cesta básica. O
crescimento previsto para estes dois produtos é baixo devido à grande saturação existente no
mercado.
Uma novidade neste segmento é a troca do voucher em papel por cartões magnéticos
ou smart cards, solução na qual as três maiores empresas estão trabalhando em parceria. A
maior parte das substituições está sendo feita no segmento alimentação. Na parte de refeição,
por sua vez, apresenta dificuldades na troca de sistema, pois como o seu consumo ocorre
quase que em totalidade no horário do almoço, seria necessário uma melhoria na estrutura
tecnológica para transmissão e processamento destas informações, sem sobrecarregar os
sistemas, fato este que necessita de um grande investimento e atualmente não é viável. Ticket,
Vale Refeição e SodexHo estão trabalhando em uma solução conjunta para tornar viável a
implementação do cartão magnético e assim abolir a utilização do uso de cupons.
Os vouchers em papel, por terem valor de troca, muitas vezes adquirem a função de
moeda corrente. Este mercado paralelo é ilegal e as empresas adotam medidas para extinguí-
lo, pois existe o receio de ter a imagem da organização arranhada pela má utilização de seus
produtos. Além das medidas utilizadas pelo mercado, existem leis que obrigam entidades a
realizarem fiscalizações neste mercado clandestino. O tamanho deste mercado paralelo é tão
expressivo que existem registros de roubo de malotes de vouchers carimbados por
estabelecimentos, seguido de lavagem do carimbo para a reutilização, ou até mesmo de
restaurantes que são apenas fachada para a lavagem dos cupons roubados ou adulterados. O
grande trunfo que existe atualmente para acabar com este mercado paralelo, é a utilização dos
cartões magnéticos e smart-cards citados anteriormente.
Apesar do grande número de trabalhadores que recebem esses benefícios, a
desaceleração econômica e a redução do emprego formal é uma grande ameaça para o setor,
já que os funcionários que recebem o benefício são empregados registrados e que trabalham
na área urbana, existindo assim uma relação direta entre o número de empregos com carteira
43
assinada na área urbana do país e o mercado de vouchers. Para contornar esta situação, as
empresas cada vez mais estão investindo em tecnologia e redução de custos para que assim
sejam mais eficientes e possam manter-se neste mercado extremamente competitivo.
Outra ameaça neste setor é a entrada de um novo concorrente no mercado a Visa-Vale,
empresa que é fruto da parceria entre os bancos ABN Amro Real, Banco do Brasil, Bradesco
e a líder mundial em cartões de crédito Visa. O mercado já tem conhecimento da existência do
plano de abertura desta empresa há aproximadamente dois anos, no entanto, somente nos
últimos meses a concretização deste negócio parece estar próxima.
O impacto que poderá ser causado pelo novo concorrente, previsto pelo setor, é
grande, tendo em vista que estão envolvidas três grandes instituições financeiras nacionais e a
maior empresa de cartões magnéticos do mundo, que juntas poderão conquistar uma grande
fatia deste mercado. Para procurar amenizar este e outros problemas, as empresas do setor
procuram otimizar seus processos, reduzindo custos e permanecendo no mercado de maneira
competitiva e representativa.
IV. METODOLOGIA DO ESTUDO DE CASO
Até o presente momento este estudo preocupou-se em definir e caracterizar o BSC,
apresentar alguns dos indicadores mais tradicionalmente utilizados pelo mercado,
diferenciando o BSC dos demais e analisar o mercado de vouchers brasileiro, situando a
empresa que será estudada, a Ticket. A partir de agora este estudo se propõe a analisar a
implantação do BSC na Ticket, acompanhando os pontos positivos e negativos da mesma,
apontando críticas e sugerindo melhorias.
A problemática central deste estudo é confrontar a teoria de implantação do Balanced
Scorecard, definida por Kaplan e Norton, com o projeto de implantação da empresa escolhida,
a Ticket. A pergunta que será respondida é: a teoria definida por Kaplan e Norton é seguida
fielmente? Caso não seja, quais motivos levaram a empresa a adotar uma metodologia
diferente da descrita e quais são essas mudanças? Cabe ressaltar que o estudo limita-se à
analise dos resultados alcançados até o momento em que as entrevistas foram efetuadas. É
possível que alguns resultados deixem de ser acompanhados e, portanto, analisados, por
conseqüência desta limitação temporal. O escopo do estudo é limitado às informações
passadas pela empresa estudada. É possível que algumas informações, por serem sigilosas,
não serão reveladas pela Ticket, portanto o estudo não tem meios para analisá-las.
Este estudo será conduzido conforme as práticas aceitas pela comunidade científica. O
método científico é um conjunto de informações, técnicas e processos que juntos pretendem
formular e resolver problemas de uma maneira organizada e aceita por toda a comunidade
45
científica. Para se desenvolver um trabalho científico é necessário desenvolver algumas etapas
iniciais, como descrito na figura abaixo:
FIGURA 1 � Hipóteses, teses e teorias.
Fonte: Silvia H. Cardoso e Renato M. Sabatini � 1998 -
http://www.nib.unicamp.br - visitado em 16 de setembro de 2002.
Segundo Robert K. Yin em seu livro �Estudo de caso: planejamento e metas�, é
importante ressaltar que a verdade absoluta nunca é completamente atingida e um
conhecimento é válido somente até o momento em que uma conclusão diferente sobre o
mesmo problema contradiga o trabalho anterior. A ciência só aceita como sendo verdadeiro o
que pode ser comprovado dentro do método científico. O método científico aceito pela
sociedade acadêmica procura propor um problema, propor uma solução para este problema,
estudar este problema, descrevê-lo e a seguir extrair conclusões a respeito do que foi visto.
Este esquema de trabalho pode ser melhor observado na figura a seguir:
46
FIGURA 2 � O método científico.
Fonte: Silvia H. Cardoso e Renato M. Sabatini � 1998 �
http://www.nib.unicamp.br - visitado em 16 de setembro de
2002.
Dentro do campo da metodologia científica há diversos tipos de pesquisa que podem
ser elaborados para responder a problemáticas variadas. Para cada problema há um tipo mais
adequado de pesquisa que pode ser feita. O diagrama a seguir exemplifica os diversos tipos de
pesquisas existentes:
FIGURA 3 � Tipos de pesquisa metodológica.
47
A pesquisa bibliográfica é feita baseada em livros acerca do assunto estudado. Ela
�Procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos.� (Cervo, Bervian,
1996, p. 48) e pode ser feita sozinha ou para auxiliar outros tipos de pesquisa. Esse é o
primeiro passo para qualquer pesquisa científica.
A pesquisa experimental é aquela onde pode-se manipular diretamente as variáveis do
estudo. É geralmente aquela feita em laboratório, onde há controle sobre estas variáveis, mas
cabe esclarecer que este termo apenas indica um contexto onde a pesquisa é feita, não
necessariamente toda pesquisa experimental será realizada em laboratório ou que toda
pesquisa feita em laboratório é experimental. Nesse tipo de pesquisa, ao manipular os dados o
pesquisador é capaz de observar as relações entre as variáveis, as causas e os efeitos de um
experimento em particular. É como se a realidade fosse observada, controlada e estudada.
�A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem
manipulá-los.� (Cervo, Bervian, 1996, p. 49). O que os autores quiseram dizer é que a pesquisa
descritiva vê o problema, tira conclusões sobre ele, mas não realiza nenhum ato que possa
interferir no seu processo natural. Aborda principalmente problemas que não constam em
livros ou documentos.
Este tipo de pesquisa procura descobrir e entender os fenômenos e sua relação com
outros fenômenos. Os dados são recolhidos do seu ambiente natural e devem ser tratados
ordenadamente para que o estudo seja adequadamente conduzido. Há diversas formas de
pesquisa descritiva, como:
- Estudos descritivos: �Trata-se do estudo e da descrição das características, propriedades ou
relações existentes na comunidade, grupo ou realidade pesquisada.� (Cervo, Bervian, 1996, p. 50).
- Estudos exploratórios: Não elaboram hipóteses a serem testadas, só definem
objetivos e buscam mais informações sobre determinado assunto. Seu objetivo é conhecer
mais o fenômeno estudado e descobrir novas idéias;
- Pesquisa de opinião: Realiza entrevistas para colher opiniões, pontos de vista e
preferências.
- Pesquisa documental: É a investigação de documentos com o objetivo de descrever
e comparar usos, costumes, diferenças, entre outros.
48
- Estudo de caso: É a pesquisa sobre um determinado indivíduo ou grupo para
examinar determinados aspectos. Investiga o fenômeno dentro de seu contexto real.
A partir desse momento, o trabalho irá se aprofundar nas metodologias de pesquisa
citadas anteriormente e explicará porque o estudo de caso é a melhor estratégia a ser seguida.
Dentre as diversas metodologias de pesquisa existentes, o estudo de caso foi a estratégia
escolhida por ser a que melhor se adequa à problemática e ao ambiente apresentados neste
trabalho. Este estudo deseja responder a perguntas explanatórias, que exigem pesquisas onde
o grau de controle que se obtêm do meio ambiente é bem discreto ou, na maioria das vezes,
inexistente. Estas questões não são meramente uma observação de fatos históricos que levam
em consideração a incidência de casos, analisam repetições e enumeram freqüências. Pelo
contrário, estas questões pretendem analisar e esclarecer um conjunto de decisões que foram
tomadas em uma corporação, o motivo pelo qual estas decisões foram tomadas, quais
resultados eram esperados e quais foram efetivamente alcançados. A falta de controle sobre o
ambiente a ser pesquisado foi um item importante na escolha do estudo de caso. Neste caso
não é possível aplicar testes no objeto a ser estudado nem submetê-lo a ambientes,
características e variáveis diferenciadas, por este motivo, o estudo limita-se a observar e
criticar fatos já ocorridos, sem exercer nenhum tipo de influência.
Segundo Yin, dentre as várias estratégias de pesquisa, o estudo de caso é a mais
capacitada a lidar com uma grande quantidade de evidências, documentos, entrevistas e
observações. As ciências sociais contam com diversos outros tipos de estratégias como os
experimentos, os levantamentos, a análise de arquivos e as pesquisas históricas. Cada uma das
estratégias têm vantagens e desvantagens, porém uma vez que o problema do estudo é
definido, torna-se mais fácil encaixá-lo dentro de uma das estratégias.
A metodologia de experimentos é a estratégia mais viável, principalmente quando o
pesquisador tem controle sobre todas as variáveis e pode manipular o comportamento delas
diretamente, com muita precisão. Os experimentos podem ocorrer em um laboratório, seus
resultados podem ser generalizados a populações, diferentemente dos estudos de caso, que
apresentam situações que não podem ser generalizadas a populações e sim a teorias. Um
exemplo de problema onde pode-se utilizar os experimentos é em um laboratório, em que se
tem como objetivo estudar se ratos de laboratório mudam sua dieta em função da necessidade
e da oferta de alimento, onde as variáveis tipo e oferta de alimento podem ser controladas.
49
Segundo o autor, os levantamentos são indicados quando o objetivo é pesquisar dados
em grande volume, sem que nenhuma conclusão seja retirada a respeito deles, o que não é o
objetivo deste trabalho. O levantamento é a base para outros estudos, que se utilizarão dele
para chegar a diversas conclusões. A análise de arquivos também se utiliza de grandes bases
de dados, tendo como objetivo analisar diversas informações para chegar a algum padrão e/ou
tirar conclusões a respeito destes dados. Ambas estratégias são mais indicadas para responder
tipos de questões como: quem, o que, onde, quantos, quando. Já a estratégia do estudo de caso
é mais indicada para responder a perguntas do tipo como e por quê. Um exemplo de como
este tipo de estratégia pode ser utilizada em uma investigação é: quais foram os resultados dos
alunos da FAAP no último provão do Ministério de Educação e Cultura � MEC? Um
problema deste tipo exige muito mais o levantamento destes dados e a análise dos arquivos do
que um estudo.
As pesquisas históricas são semelhantes aos estudos de casos em vários aspectos. As
duas estratégias respondem aos mesmos tipos de questionamentos, como e porquê, e não
exigem controle sobre eventos comportamentais, como os experimentos. A diferença entre as
duas reside no fato de que as pesquisas históricas estão focadas no passado, em eventos que já
ocorreram, enquanto que o estudo de caso analisa fatos que estão acontecendo no momento
atual ou em um passado recente. As pesquisas históricas preocupam-se com problemas
semelhantes aos dos estudos de caso, mas utilizam-se de dados passados, nos quais não há
nenhuma hipótese de controle sobre os eventos. Exemplificando, a pesquisa histórica pode ser
utilizada em problemas como: os alunos da FAAP obtiveram bons resultados em suas
profissões dez anos após sua graduação? Um simples levantamento de dados não é suficiente
para responder a esta pergunta, é preciso investigar a fundo os dados e analisá-los a partir de
padrões pré-estabelecidos, para que a análise não se torne por demais subjetiva.
Há situações onde todas as estratégias de pesquisa são relevantes, as estratégias não
são mutuamente exclusivas. O principal problema é delimitar uma estratégia que se adequa ao
tipo de pergunta que se deseja responder. O estudo de caso é a estratégia mais adequada
quando �... faz-se uma questão do tipo �como� ou �por que� sobre um conjunto contemporâneo de
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.� (Robert Yin, 2001, p. 28).
Depois de definida a estratégia para o estudo, há a necessidade de definir o projeto de
pesquisa que será executado. O projeto de pesquisa é um plano de ação que definirá como o
problema será analisado e sua pergunta respondida. É necessário definir um conjunto de
50
questões a serem perguntadas e o objetivo é que no final do trabalho todas elas tenham sido
efetivamente pesquisadas e respondidas. Durante este processo encontra-se a coleta e a análise
de dados relevantes.
O projeto de pesquisa não é somente um plano de trabalho, sua função é não desviar a
atenção das pessoas que estão executando a pesquisa e obter evidências apenas a respeito do
objeto central do estudo, ou seja, �... o propósito principal de um projeto é ajudar a evitar a situação em
que as evidências obtidas não remetem às questões iniciais da pesquisa.� (Robert Yin, 2001, p. 41).
O projeto de pesquisa para este estudo é:
- Roteiro de pesquisa: são as questões referentes ao objeto de estudo, ou seja, o que
efetivamente deseja-se descobrir na empresa estudada. Para este ponto serão utilizadas
questões elaboradas pelo grupo, e que serão respondidas em entrevistas a funcionários da
empresa pesquisada, a Ticket e sua empresa terceirizada responsável pelo auxílio na
implantação. Na continuação deste capítulo poderão ser vistas as perguntas feitas aos
executivos da empresa estudada, assim como a justificativa para cada uma das perguntas.
- Proposições de estudo: são as respostas que o grupo considera que serão
encontradas para suas questões. Robert Yin dá um exemplo que justifica a proposição de
estudo:
�... você pode pensar que as organizações colaboram entre si porque obtêm benefícios mútuos. Essa proposição, além de refletir uma importante questão teórica (que não existem outros incentivos para a colaboração ou que eles não são importantes), também começa a lhe mostrar onde você deve procurar evidências relevantes (definir e conferir a extensão de benefícios específicos para cada organização).�
(Robert Yin, 2001, p.42)
Neste trabalho as proposições serão expostas juntamente com as questões que foram
propostas no roteiro de pesquisa e suas respectivas justificativas.
- Unidade de análise: refere-se ao que será estudado no trabalho. É necessário
delimitar o que será estudado para que o estudo não ultrapasse seus objetivos, ou pior, deixe
de analisar aspectos importantes. A unidade de análise deste estudo é a empresa Ticket
Serviços S.A., do Grupo Accor. Serão utilizados dados referentes à Accor somente para efeito
de comparação com a Ticket, os dados obtidos não serão analisados, pois este não é o objetivo
do estudo.
51
A Ticket foi a empresa escolhida para ser analisada no estudo de caso, pois ela é a
primeira empresa da holding1, Grupo Accor, onde o Balanced Scorecard foi implantado.
Atualmente, outras empresas do grupo no Brasil estão sofrendo o mesmo processo de
implantação, no entanto, a Ticket foi uma espécie de projeto piloto onde o Grupo Accor pôde
observar a implantação do BSC.
O método que será utilizado para o estudo de caso é a realização de entrevistas com
pessoas tomadoras de decisão na Ticket. Serão realizadas entrevistas com diretores e com os
funcionários da consultoria que auxiliou a Ticket no processo de implantação do Balanced
Scorecard. As entrevistas serão gravadas, desde que sejam permitidas pelos entrevistados, e
depois transcritas para facilitar a análise das mesmas.
Para a realização de cada uma das entrevistas, será utilizado um roteiro básico que
contempla todas as informações que serão analisadas pelo grupo. O roteiro de perguntas está
descrito a seguir juntamente com as justificativas e suas respectivas proposições para cada
uma das perguntas, ou seja, porquê elas são interessantes ao estudo e o que o grupo espera ter
como resposta de cada uma delas:
1. Como surgiu a necessidade de se desenvolver um sistema de indicadores?
O objetivo da pergunta é verificar quais fatores negativos dentro da organização foram
percebidos que requereriam a implantação de um sistema sofisticado de indicadores como o
BSC e conhecer quais eram os pontos fracos de controle dentro da empresa que precisavam
ser melhor acompanhados para que o resultado final fosse mais satisfatório.
Espera-se observar que a Ticket necessita de um sistema de medição mais apurado,
onde se tenha o controle de diversas variáveis.
2. Dentro dos indicadores disponíveis no mercado, qual a razão para a escolha do
BSC?
Observar, do ponto de vista da empresa, por que não escolher um outro indicador e
quais aspectos de melhoria significativa o BSC promete, se este fosse o escolhido. Analisar
até que ponto o BSC é realmente a ferramenta mais indicada para a situação da empresa.
Supõe-se que a Ticket estudou os indicadores disponíveis e decidiu racionalmente por
um deles baseando-se no custo/benefício do projeto.
1 Área corporativa controladora do grupo.
52
3. O BSC já foi implantado na matriz ou em alguma filial do Grupo Accor em outro
país? Quais os resultados dessa experiência?
Observar se o Grupo Accor tem outras experiências com a metodologia do BSC e, se
houver, observar que tipos de melhorias foram verificadas para que a decisão de implantação
da metodologia em outras empresas do grupo fosse tomada. O objetivo é verificar os motivos
da implantação do BSC nesta empresa em particular e verificar possíveis benefícios com o
BSC em outras empresas do grupo.
Em caso positivo, espera-se obter uma visão geral de como foram implantados estes
projetos e se esse conhecimento foi utilizado na filial brasileira.
4. Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no
Grupo Accor, ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?
Verificar por quais motivos a Ticket seria o �espelho� do grupo para a implantação em
outras empresas e por quê seus resultados obtidos com o BSC poderiam ser projetados nas
outras empresas.
Confirmar que a Ticket, por ser a maior empresa do grupo no Brasil, pode ser utilizada
como parâmetro para as empresas menores do conglomerado.
5. Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual
etapa a Ticket está?
Verificar se as etapas descritas na teoria de Kaplan e Norton foram seguidas, se foram
de alguma forma adaptadas ao contexto da empresa e em caso afirmativo porque houve esta
mudança. Analisar qual é a fase de implantação em que a empresa se encontra, que medidas
foram tomadas até o momento.
Espera-se observar se as etapas descritas por Kaplan e Norton foram ou não seguidas,
tanto teórica quanto cronologicamente.
6. No processo de implantação, como foram estipulados os indicadores do BSC? Que
fatores foram considerados no momento de sua escolha?
53
Verificar a forma de escolha dos indicadores utilizados no BSC e os motivos pelos
quais estes realmente são os mais indicados para medir eficientemente os resultados da
empresa.
Espera-se verificar que houve um significativo estudo para que os indicadores fossem
selecionados e que estes foram escolhidos com racionalidade.
7. Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios
foram utilizados para a sua escolha?
Analisar que tipo de funcionário foi selecionado como responsável pelo projeto, seu
nível de responsabilidade e de tomada de decisão e por quais motivos ele é o mais indicado.
Espera-se verificar que os gestores de cada indicador são pessoas acostumadas a
trabalhar com os respectivos temas e que dominam sua metodologia de cálculo e suas
principais características.
8. Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?
Verificar se a estratégia definida pela empresa foi o ponto de partida para a
implantação da ferramenta.
Espera-se verificar que a empresa definiu sua estratégia antes da implantação do BSC
e que a utilizou adequadamente para sua montagem.
9. Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?
Analisar como e em qual fase do projeto os funcionários da Ticket foram informados
da implantação e qual foi o trabalho feito para convencê-los de que o BSC traria benefícios a
todos.
Espera-se observar que todos os funcionários já estejam informados sobre a
implantação do BSC.
10. Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?
54
O objetivo principal é comparar quais pontos da teoria de Kaplan e Norton não são
facilmente postos em prática.
Verificar se no processo de implantação ocorreram dificuldades específicas em alguma
etapa.
11. Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual é o papel
deles atualmente?
Analisar qual foi o nível de comprometimento dos funcionários com o projeto e
confrontar com o nível de comprometimento recomendado na teoria.
Espera-se verificar que todos os funcionários estão envolvidos no projeto e que cada
um deles contribui de alguma forma para a implantação do mesmo.
12. Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para
quando está previsto? Se não existe, por quê?
Verificar se existe planos de implantar o BSC nas outras empresas do grupo e quais
motivos foram apurados para a implantação ou não do mesmo.
Espera-se observar que existem planos de implantar o BSC nas outras empresas do
grupo em um futuro próximo.
13. A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?
Verificar se a implantação do BSC causou mudanças significativas na estrutura da
empresa e, em caso afirmativo, quais os impactos e benefícios destas mudanças.
Acredita-se que após a implantação definitiva do BSC, a empresa passará por um
processo de reestruturação, pois espera-se que sejam encontrados processos que necessitem de
melhoria.
14. Qual o valor estimado/orçado para a implantação do BSC?
Observar os custos do projeto.
55
Supõe-se que um projeto dessa magnitude demande um alto volume de recursos, além
de tempo e dedicação da empresa.
15. Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?
Analisar quais os reais motivos que levaram a empresa à implantação do BSC, analisar
se a estratégia da empresa é condizente com o projeto e com os objetivos pretendidos.
Acredita-se que o BSC foi implantado porque a empresa necessitava de uma forma de
mensuração mais apurada e abrangente que consequentemente traria um melhor resultado
para a empresa.
16. Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?
Observar se, até a etapa atual, foi possível constatar resultados práticos dentro da
empresa.
Supõe-se que alguns resultados já tenham sido observados durante a implantação do
BSC.
17. Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?
Verificar se as intenções da empresa com a implantação do BSC são de curto ou de
longo prazo.
Acredita-se que este projeto leve em torno de doze a dezoito meses para ser finalizado
e para ter seus primeiros resultados percebidos.
18. Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC durante a implantação
na Ticket? Quais?
Verificar se a teoria descrita por Kaplan e Norton foi alterada/modificada na
implantação prática. Se ocorreram, analisar quais foram estas mudanças, qual o objetivo delas
e quais benefícios extras elas trazem à empresa. Comparar as adaptações com o modelo
proposto pelos teóricos do BSC.
56
Acredita-se que alguma mudança tenha sido feita ao modelo original para que se
adaptasse às necessidades da Ticket.
V. ESTUDO DE CASO
No capítulo anterior foi definida a estratégia de pesquisa deste trabalho. Foi definido
que o estudo seria conduzido através de entrevistas na empresa selecionada, para uma
posterior conclusão a respeito destas entrevistas. A seguir será comentado um breve histórico
da empresa que foi estudada, a Ticket, assim como da empresa que a auxilia na implantação
do BSC, a Solving International. Foram efetuadas duas entrevistas com funcionários do
Grupo Accor e uma entrevista com funcionários da empresa de consultoria Solving.
A história da Ticket no Brasil se inicia em 1976 com a chegada do primeiro produto, o
Ticket Restaurante. Em 1990, foi implantado o Ticket Combustível, hoje denominado Ticket
Car, pioneiro na utilização de cartões magnéticos e smart cards, visando racionalizar custos na
gestão de frotas. O Ticket Alimentação surgiu em 1992, sendo o primeiro a apresentar-se no
formato de cartão, este não só beneficia o trabalhador como também sua família. Em 1993, foi
criado o Ticket Transporte, primeiro serviço a oferecer aquisição, separação, envelopamento e
entrega de vales-transporte de forma personalizada. Mantendo-se sempre na liderança dos
mercados em que atua, a Ticket voltou a inovar em 1999, com o lançamento da Ticket Seg �
corretora de seguros especializada em soluções diferenciadas de seguros para Recursos
Humanos. Em 2000 foi lançado mais um benefício especial para as empresas e seus
funcionários: o Ticket Farma, que utiliza cartões magnéticos para pagamento de
medicamentos.
A Ticket foi a primeira empresa do segmento a obter ISO 9002 em sua produção. Para
dar suporte a todos esses serviços e produtos diferenciados, a Ticket conta com filiais em todo
58
o país e atendimento personalizado a seus clientes, usuários e estabelecimentos conveniados.
A Ticket é líder em todos os segmentos em que atua.
TABELA 1
Abrangência em números
! Número de produtos: 7;
! Número de clientes: 50 mil;
! Número de estabelecimentos filiados: 280 mil;
! Número de usuários: 4,5 milhões;
! Número de colaboradores: 860;
! Número de pedidos/ano (2000): 500 mil;
! Número de pedidos via Internet: 90 mil;
! Volume de negócios (2000): R$ 3,1 bilhões;
! Volume de negócios via Internet (2000): R$ 307 milhões;
! Vouchers emitidos/mês: 30 milhões;
! Cartões em operação: 650 mil.
Fonte: TICKET. http://www.ticket.com.br, visitado em 24 de outubro de 2002.
A seguir serão apresentadas as entrevistas feitas com os funcionários da Ticket. A
primeira entrevista foi efetuada com o Sr. Alaôr Barra Aguirre - Diretor da Área Estratégica
de Negócios de Produtos Regulamentados. Trabalha na Accor Brasil há vinte anos, sempre
nas atividades da Ticket. Foi Gerente de Filiais (Goiânia e Fortaleza), passando para Gerente
Regional de São Paulo. Antes de assumir seu atual cargo, Alaôr atuava como Diretor
Comercial Corporate Brasil, até agosto de 2002. A partir dessa data, dentro de um novo
modelo organizacional da unidade, assumiu a Diretoria AEN de Produtos Regulamentados.
1. Como surgiu a necessidade de se desenvolver um sistema de indicadores?
59
A necessidade de implantação veio por que algumas áreas não possuíam avaliações
claras, pois suas métricas trabalhadas até então eram de difícil mensuração e defasadas. Isto
incomodava a companhia há dois ou três anos. Além disso, existia a necessidade de obter um
maior comprometimento dos funcionários e isso somente é viável através de métricas claras.
Por ser uma empresa de origem e cultura européia, a Ticket não possuía o mesmo
detalhamento das informações como empresas americanas. Devido à atual competitividade do
mercado, a Ticket e o Grupo Accor Brasil, como um todo, sentiram a necessidade de
aperfeiçoar seu nível de detalhamento das informação.
2. Dentro dos indicadores disponíveis no mercado, qual a razão para a escolha do
BSC?
A empresa passava por dificuldades em mensurar o resultado numérico de alguns
itens, como por exemplo, sua imagem. Então, buscou-se uma maneira da empresa poder estar
evoluindo. É claro que a Ticket já tinha alguns métodos de avaliação, longe do nível de
detalhes do BSC, então por esse motivo optou-se pelo Balanced Scorecard, indicador que
melhor se enquadra às necessidades da empresa.
3. O BSC já foi implantado na matriz ou em alguma filial do Grupo Accor em outro
país? Quais os resultados dessa experiência?
A Ticket está sendo um piloto a nível mundial. Portanto, no próximo conselho de
gestão mundial, será levada à idéia de que no Brasil a Accor começa a trabalhar com o BSC.
Esta idéia não foi imposta pela matriz, foi uma iniciativa da filial brasileira e será utilizada
como Benchmarking para as outras empresas do grupo no mundo.
4. Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no
Grupo Accor, ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?
A Ticket possui uma grande representatividade para o Grupo Accor Brasil, pois é
responsável por oitenta e cinco porcento dos resultados do grupo. Além do mais, o presidente
da Ticket possui um interesse muito grande na questão de inovação e tecnologia, o que
incentivou ainda mais a implantação.
60
5. Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual
etapa a Ticket está?
�Estamos na fase bem inicial.�. Foram gastos cem dias para �esgotar� todo o tipo de
discussão que poderia se ter: de objetivos, estratégias, intenção da empresa, tipo de resultado
que ela espera e qual segmento ela quer trabalhar no momento. Atualmente a empresa está em
uma fase que não deixa de ser extremamente complicada, que é a de preparação de fórmulas
que vão medir cada um dos indicadores, que na ferramenta são visualizados em forma de
relógio, como no exemplo abaixo:
FIGURA 1 � Exemplo de visualização de ferramenta de medição dos indicadores
em BSC.
Fonte: Alaôr B. Aguirre � Apresentação na Ticket � setembro/2002.
Cada relógio possui um trabalho complexo, pois a empresa de consultoria que está
implantando o BSC na Ticket, a Solving Internacional, juntamente com os diretores, criaram
um material explicativo de aproximadamente dez páginas para cada indicador que esclarece o
que é esse indicador, o que as pessoas devem fazer com as informações obtidas por ele e quais
os passos para chegar no resultado esperado.
Para começar, definiu-se o centro de produção na Lapa para iniciar o �piloto�, para
observar como é que as coisas irão funcionar. Esta área foi escolhida por ter maior facilidade
nas métricas e no acompanhamento dos resultados, tanto que já estão entrando no segundo
nível.
Um dos próximos passos, segundo a Solving é a escolha e aquisição de um software
que segundo eles é indispensável. Algumas fórmulas estão previstas de serem colocadas em
61
prática até janeiro de 2003, e toda empresa continua na expectativa que daqui três anos o BSC
esteja em pleno funcionamento na Ticket.
6. No processo de implantação como foram estipulados os indicadores do BSC? Que
fatores foram levados em conta no momento de sua escolha?
Durante as reuniões com a consultoria, se falou de tudo da empresa, desde onde possa
estar o valor da companhia, onde esta quer chegar, o que irá fazer com os produtos, como as
pessoas hoje são avaliadas e como elas gostariam que fossem.
Através do resultado dessa discussão, foram levantadas mais de cem métricas, sendo
que no final do trabalho esse número se tornou dezenove relógios de indicadores de primeiro
nível e os demais indicadores distribuídos em segundo e terceiro níveis, que abordam
questões desde capital intelectual das pessoas da empresa, até o principal item de valor
agregado da companhia.
7. Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios
foram utilizados para a sua escolha?
A escolha dos diretores responsáveis pelos indicadores dependeu da atividade de cada
um deles. Os dezenove indicadores de primeiro nível foram distribuídos de forma que cada
um deles possua um diretor que será avaliado pelo desempenho desse seu indicador.
8. Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?
Existiu uma reestruturação dentro da empresa com a criação de duas Áreas
Estratégicas de negócio � AEN�S feita pela PricewaterhouseCoopers. Ao mesmo tempo, a
Solving foi chamada para dar suporte nessa reestruturação para que então o BSC fosse
comprado, fazendo então o link entre a estratégia da empresa e o BSC.
9. Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?
A Solving foi contratada para fazer esse projeto há quatro meses. No início foi feito
uma apresentação com todo o corpo diretivo e a Solving explicou qual era a idéia do Balanced
Scorecard, dando nome ao projeto de �Nortear�, que agora está começando a ganhar corpo.
62
Na fase atual, toda empresa até o nível gerencial tem conhecimento do projeto, como
conseqüência de uma apresentação feita pela consultoria Solving para sessenta pessoas (entre
diretores e gerentes) sobre o tema.
10. Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?
A ferramenta é bastante complexa. O trabalho que o pessoal da Solving fez com a
Ticket foi muito profundo, pois foram noventa dias de reuniões uma ou duas vezes por
semana com toda equipe da direção da empresa. O momento atual é novo, por exemplo, como
medir uma ação de marketing. Qual retorno, não em número de clientes, mas em dinheiro, que
o Camarote da Ticket no Credicard Hall, por exemplo, trouxe de resultado? Para alguns itens,
no EVA, por exemplo, é mais fácil fazer uma fórmula matemática, pois é um tema que lida
com questões numéricas, o que não acontece por exemplos com ações de marketing.
11. Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual o papel deles
atualmente?
Todos os diretores estão comprometidos, porém, na definição de valores, objetivos
estratégicos e elaboração das fórmulas não existiu uma participação direta da gerência nesse
trabalho.
O trabalho tem como objetivo chegar na base. �Eu, por exemplo, tenho a responsabilidade por
um relóginho de primeiro nível, mas para os segundo e terceiro níveis posso ter outras pessoas responsáveis por
eles.�. Pois aquelas cem métricas que foram definidas no começo do trabalho não
desapareceram, elas continuam embutidas, só que nos outros níveis. Então, espera-se atender
e chegar até o último nível da empresa.
12. Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para
quando está previsto? Se não existe, por que?
Esta pergunta não foi respondida durante a entrevista.
13. A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?
63
Não é em função da implantação do BSC na Ticket que irá ocorrer uma reestruturação
de área e de pessoas, mas este assunto de modelo de organização estava sempre ligado com o
trabalho da Price dentro da Ticket, tanto que nesse período foram criadas as AEN�S.
14. Qual o valor estimado/orçado para a implantação do BSC?
�Não tenho este dado para te dar.�. É de conhecimento que para a implantação do BSC, foi
necessário investir na plataforma Oracle, que custou em torno de vinte e dois milhões de reais,
além da consultoria da Price, haverá também o custo da consultoria da Solving e futuramente
o software que a Ticket irá comprar.
15. Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?
�Ainda é muito cedo para nós, a cultura de implantação de um projeto como esse está sendo muito bem
recebida. Está todo mundo animado.�. A direção da empresa e os funcionários sempre tiveram a
intenção de visualizar os itens que compõem sua avaliação de desempenho de forma clara e
não subjetiva.
Há aproximadamente um ano e meio a Ticket está trabalhando na implantação de uma
nova base de dados, a plataforma Oracle, onde irá migrar todas informações de vinte e seis
anos de atuação no Brasil para nova plataforma. Como toda grande empresa, a Ticket passava
por problemas de fluxo de informações de desatualização do cadastro e essa plataforma
melhorará esse fluxo.
Como todos os envolvidos têm prioridade total em trabalhar nesse projeto, todos estão
na expectativa da implantação. �Estamos trabalhando com o orçamento para 2003, já pensando em
algumas métricas do BSC.�, onde vai existir uma sala própria (painel de controle), onde se
enxergará tudo isso. Ver como está a situação da Ticket e do grupo: vermelha, amarela ou
verde. Claro que seria ilusão imaginar que ano que vem isso estaria funcionando. �Estamos
caminhando para isso.�.
16. Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?
Em termos de estratégia pode-se considerar que se obteve resultados, pois os reuniões
foram muito importantes para resgatar essa idéia, mas em resultados numéricos ainda não. �...
mas por enquanto, não estamos preocupados com isso.�.
64
17. Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?
O prazo estimado é de dois a três anos para que a ferramenta esteja em pleno
funcionamento. Este é o prazo estimado pela Solving.
18. Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC durante a implantação
do mesmo na Ticket? Quais?
Esta pergunta não foi respondida durante a entrevista.
A segunda entrevista foi efetuada com o Sr. Stephane Engelhard, que ingressou na
Accor Brasil em junho de 1997 e ocupou o cargo de Gerente de Consolidação e Orçamento
até abril de 1999. No período de abril a junho de 1999, trabalhou na Consolidação do Grupo
Accor na França. Em julho de 1999, voltou a trabalhar no Brasil como Assessor de
Planejamento e Comunicação Financeira Corporativa até novembro de 2000 onde recebeu a
promoção para Diretor de Planejamento Financeiro e Controladoria Corporativa.
1. Como surgiu a necessidade de se desenvolver um sistema de indicadores?
É preciso entender a lógica do Grupo, pois na corporação são sete unidades de negócio
totalmente diferentes, ou seja, Ticket, Hotelaria, GR, Incentive House, Wangolit, Dalkia
Infra-4 e a Cestaticket que parou de operar há um mês.
Então, um grupo com uma linha tão diversificada, não tem tempo para cuidar de tudo,
e quando não tem os pontos-chave, cargos definidos (que seriam os indicadores), perde-se
muito tempo sem diferenciar o que é relevante do que é irrelevante.
A partir daí, surgiu a questão de como a holding poderia administrar essa linha tão
diversificada. Essa questão se fortaleceu ao perceber que na verdade a performance dessas
unidades, de uma maneira geral, poderia ser muito melhor, ou seja, o potencial do grupo não
estava sendo explorado. Por exemplo, compra de material, onde cada unidade comprava de
uma forma diferente, sendo que poderiam comprar de forma mais simplificada, gerando
benefícios.
65
A Accor tinha dificuldade na performance financeira do balanço, pois baseado no alto
volume que o grupo administra, não tinha o resultado adequado de performance. A quantidade
do dinheiro da administração financeira é um ponto que eles estavam muito preocupados,
principalmente no momento de �prestação de contas� para a matriz na França.
Outro ponto importante é a satisfação dos funcionários, já que estes são o capital
intelectual de uma empresa. Houve então a necessidade de ter alguma coisa para
acompanhar/medir a satisfação dos trabalhadores.
2. Dentro dos indicadores disponíveis no mercado, qual a razão para a escolha do
BSC?
O Balanced Scorecard ajuda a focar os pontos relevantes, caso contrário, as coisas
continuam confusas. A ferramenta não é uma invenção da Ticket, o �pai� desse modelo é o
Kaplan, que observou que as empresas estavam olhando muito para trás, analisava muito bem
um resultado de balanço, mas não olhava para o futuro, ou seja, retrospectivo e não
prospectivo.
Kaplan também concluiu que as empresas focavam a parte financeira e não outras
perspectivas. Obviamente, finanças é importante, mas não é a única. Então, criou quatro
perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem e financeira. A Accor estava
exatamente nessa situação, olhando para o passado e com a parte financeira representando
oitenta porcento da visão do negócio.
Para dar maior segurança, houve o interesse em entender como a ferramenta estava
funcionando em outras empresas, e foi aí que a parte de seguros do Unibanco mostrou os
resultados obtidos na empresa. Eles começaram em 1997 e demoraram três anos para chegar
onde estão hoje: com os objetivos atingidos. Foi identificada claramente a performance dos
resultados, já que multiplicaram por dois esses resultados em dois anos, ou seja, era visível a
criação de valor.
3. O BSC já foi implantado na matriz ou em alguma filial do Grupo Accor em outro
país? Quais os resultados dessa experiência?
� O Brasil é o pioneiro nessa metodologia. A Accor Brasil hoje está sendo observada pela matriz.�.
66
O processo está tão interessante, que o diretor financeiro da matriz virá ao Brasil no
final do ano verificar o que a Ticket está fazendo, afinal é uma filial que está tomando a
iniciativa e consequentemente está servindo de exemplo para a matriz.
4. Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no
Grupo Accor ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?
Esta pergunta não foi respondida.
5. Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual
etapa a Ticket está?
O primeiro trabalho com a empresa de consultoria, foi identificar uma maneira de
possuir uma estratégia clara nas unidades de negócio. Foram identificados quais seriam os
valores importantes para o grupo (não somente os financeiros), e assim, neste trabalho ficou
mais claro as outras perspectivas.
Após a identificação da estratégia, foram definidos �... esses quinze ou vinte indicadores que
vão permitir o acompanhamento de como a empresa está com relação à estratégia.�.
6. No processo de implantação como foram estipulados os indicadores do BSC? Que
fatores foram considerados no momento da escolha dos indicadores?
Houve uma discussão sobre o que é realmente relevante para a Ticket, o que ela
pretende ser, como poderia chegar lá e para chegar lá, o que é importante. Todo esse
raciocínio foi estruturado para definição dos sistemas estratégicos que definiram os
indicadores.
7. Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios
foram utilizados para a sua escolha?
Os responsáveis pela implantação foram escolhidos em função de suas atividades,
quem tem conhecimento suficiente para acompanhar de uma maneira estruturada esse
indicador.
67
8. Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?
Através dos estudos feitos juntamente com a Solving, o grupo descobriu que não tinha
estratégia clara para o próprio grupo, para a Ticket e para todas unidades de negócio.
No caso da Ticket uma das variáveis que interferiram na elaboração da estratégia é a
questão de um novo entrante, a Visa Vale, mencionado anteriormente no capítulo de mercado
de vouchers no Brasil. A Ticket precisou então se preparar para essas mudanças através de um
melhor controle e organização com uso do BSC, alinhando-o sempre à estratégia.
Baseado nos problemas identificados, houve uma reflexão do que era ou não
importante, o que o grupo queria em termo de remuneração, o que era realmente relevante,
como alcançar os objetivos. Toda essa reflexão foi resumida na estratégia do Grupo Accor e
da Ticket.
9. Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?
Tanto na Ticket como na holding, a comunicação está sendo feita aos poucos. �O ideal é
que toda empresa, de cima a baixo, entenda essa nova metodologia de gestão.�. Primeiro todos os diretores
e gerentes são envolvidos e aos poucos será comunicado para os demais membros.
A comunicação no caso de uma implantação do BSC é muito importante, e precisa
estar ligado na remuneração variável de cada funcionário, do contrário, a ferramenta pode ser
desprezada. �As pessoas tem que se sentir responsáveis, envolvidas e eu diria mais, empolgadas na gestão dos
indicadores.�. Em novembro o grupo irá realizar uma reunião mundial com todas pessoas-
chave, em torno de cento e vinte pessoas, para começar a declinar toda lógica do BSC.
10. Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?
Quando a estratégia está clara não há dificuldades em definir os indicadores, porém
esse não é o caso da Ticket e do Grupo Accor como um todo. Então esse foi um trabalho
adicional onde teve que ser �... repassado tudo, qual a missão da empresa, quais são os valores, objetivos e
a estratégia.�.
�Eu pensava que iríamos definir em uma tarde, tranqüilamente, os indicadores. Iríamos acompanhar
esses indicadores e acabou. Está muito bem, mas não é nada disso, é um trabalho muito mais profundo.�.
68
Um dos pontos a ser considerado é a dificuldade de permear todos escalões da
empresa, pois cada diretor terá que �descer� as responsabilidades de seus indicadores junto
aos seus colaboradores.
Pelo fato da Ticket ser uma empresa prestadora se serviços, existirá uma dificuldade
maior na compreensão do conceito da metodologia nos níveis mais operacionais, se
comparado com empresas de produção, pois a visualização do controle de um estoque neste
caso é mais fácil do que a visualização da qualidade de um serviço.
11. Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual o papel deles
atualmente?
No início foram envolvidos somente quatro diretores que respondem diretamente ao
presidente do grupo e que pensaram na estratégia do Grupo Accor Brasil e aos poucos
começaram as �descer� para os demais diretores.
Atualmente na Ticket cada indicador tem como responsável um diretor e este trabalha
em conjunto com um gerente para acompanhar indicador de sua responsabilidade.
12. Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para
quando está previsto? Se não existe, por que?
A holding e a Wagonlit já iniciaram o processo no mês de setembro. Atualmente na
holding todos diretores estão envolvidos, possuindo no mínimo um indicador de sua
responsabilidade. A fase é de definição de metas e prazos operacionais.
A Ticket, a Wagonlit e a hotelaria serão as primeiras empresas na adoção do Balanced
Scorecard por serem core business1 do Grupo Accor mundial, porém a implantação em outras
empresas irá acontecer aos poucos.
13. A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?
Se o BSC for bem feito e a definição da estratégia clara, deve-se chegar à conclusão de
rever o portfólio da empresa. O BSC ajuda a focar o que é realmente importante, tirando os
1 Principal atividade da empresa.
69
esforços em coisas irrelevantes, por isso a Accor resolveu fechar uma de suas unidade de
negócio, a Cestaticket, pois esta não se encaixava mais na nova estratégia.
14. Qual o valor estimado/orçado para a implantação do BSC?
Esta pergunta não foi respondida.
15. Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?
Um dos objetivos é ter certeza de que a estratégia traçada pela empresa está sendo
seguida no dia-a-dia, acompanhando aquilo que foi definido como meta dentro do prazo
estipulado. Outra meta para o ano de 2003 é a criação de valor para o acionista e a
mensuração desta criação de valor entre as unidades de negócio.
No que se refere aos colaboradores, o BSC permite o acompanhamento da satisfação
dos mesmos, pois não basta o grupo estar entre as cem melhores empresas para se trabalhar, é
importante mensurar essa satisfação internamente de maneira contínua.
Todos os indicadores, incluindo os citados anteriormente, serão visualizados em uma
tela de indicadores (painel de controle) onde cada indicador terá a forma de um relógio,
existindo a possibilidade de �abrir os detalhes� desse relógio. Será possível chegar até os
níveis operacionais, observando o que não foi feito, conseguindo assim, focar ações para
solucionar o problema identificado e a partir desse momento começar a �ver� resultado.
16. Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?
Não é possível determinar os resultados obtidos, pois a Ticket, que é a primeira a
implantar, está na fase de definir os planos operacionais e as metas. Em termos de estratégia, a
empresa começou a enxergá-la melhor.
17. Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?
�A melhoria da performance vai demorar um tempo, de um a dois anos. Eu acho que o processo se
encerra antes de um ano, mas nós temos pessoas que não irão aderir às mudanças no primeiro momento, e isso
pode atrasar o andamento.�.
70
18. Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC durante a implantação
do mesmo na Ticket? Quais?
Esta pergunta não foi respondida durante a entrevista.
A terceira entrevista foi efetuada com os consultores da Solving, Sr. Rodrigo Securato
e Alexis Novelino. A Solving International é uma empresa de consultoria de origem francesa
e está no mercado brasileiro há cinco anos. Atua em quatro continentes, em doze países, tendo
consultores de dezoito nacionalidades diferentes, sua atuação segmenta-se da seguinte
maneira: vinte e cinco porcento na França, cinqüenta e cinco porcento nos demais países da
Europa e vinte porcento nos Estados Unidos, Mercosul, Japão e China.
No Brasil, tem como alguns de seus principais clientes, empresas como: Banco
Bradesco, Saint-Gobain, Indústrias Klabin, Rhodia, Grupo Acesita e Dresdner Bank Brasil
entre outros, e vem trabalhando em conjunto com o Grupo Accor Brasil desde o início do ano
de 2002.
1. Como surgiu a necessidade de se desenvolver um sistema de indicadores?
O presidente da Accor Brasil, há alguns anos ouviu falar do Balanced Scorecard, e
observou que esta metodologia de gestão poderia modernizar seus negócios, mas não tinha
noção do que exatamente se tratava o BSC.
Para melhor compreensão da estrutura do grupo, a Accor é dividida em três áreas:
People, Services e Profit. Services são as operações, as AEN�S (áreas estratégicas de
negócios), os negócios do grupo, Profit é a relação com o acionista, financeira e econômica de
resultado, e People é toda parte de Recursos Humanos do grupo.
Dentro dessa estrutura, todo o grupo estava tomando decisões baseadas em relatórios
antigos. Como não é possível ter esses relatórios antigos trabalhando em conjunto com novos
indicadores, surgiu a necessidade de alinhar os dois itens.
2. Dentro dos indicadores disponíveis no mercado, qual a razão para a escolha do
BSC?
71
O BSC alinha o painel de indicadores com cada meta estipulada pela empresa,
possuindo um plano de ação para cada uma delas, através da disponibilização de recursos,
para o atingimento dessas no orçamento (comprometimento financeiro).
Outra questão é que as empresas hoje �pilotam� seus negócios com uma visão muito
clara do passado (retrovisor do veículo), e praticamente sem visão nenhuma do futuro (pára-
brisa escuro), ou seja, uma visão prospectiva muito deficiente, e retrospectiva muito clara,
mas que teoricamente não serve para muita coisa, além do fato de possuir um painel com uma
série de indicadores que muitas vezes não o auxiliam na condução de sua empresa. A figura
abaixo ilustra este fato: um retrovisor claro, que significa uma excelente visão do passado,
porém com um pára-brisa escuro, portanto sem visão dos próximos obstáculos que a empresa
enfrentará.
FIGURA 2 � Ilustração de indicadores com visão parcial.
Fonte: Rodrigo Securato - apresentação da Solving � setembro/2002.
A empresa precisa possuir uma quantidade de indicadores resumida que dêem
condições de dirigir seus negócios com visão do futuro mais clara, evitando que encontrem
um grande número de obstáculos mais para frente em sua estrada, pois não estão pilotando
para trás seus carros.
Então, o BSC foi escolhido pelo fato de ser um modelo de gestão que engloba essas
necessidades da empresa, e também proporciona um maior comprometimento dos
funcionários da organização, fazendo com que cada indicador possua um gestor e esse seja
�amarrado� ao seu indicador de sua responsabilidade através de um contrato de gestão. O
72
desempenho de cada indicador está diretamente relacionado com a remuneração variável do
executivo responsável e de sua equipe.
3. O BSC já foi implantado na matriz ou em alguma filial do Grupo Accor em outro
país? Quais os resultados dessa experiência?
O Brasil, mais especificamente, a Ticket foi a primeira empresa do Grupo Accor a
adotar o BSC, e a Solving já está sendo envolvida na implantação dessa metodologia de
gestão em todas as empresas da Accor Brasil, de forma que os trabalhos na área corporativa já
estão sendo iniciados.
4. Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no
Grupo Accor ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?
A Ticket é o principal negócio do Grupo Accor no Brasil, sendo sempre o berço das
inovações de gestão, e por isso iniciou como piloto para implantar o novo modelo de gestão.
5. Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual
etapa a Ticket está?
A partir do mês de fevereiro, existiu um trabalho onde a Solving colheu todos
documentos em busca da estratégia do negócio da empresa para os próximos três anos. Nesta
mesma fase pré-diagnóstica, foram realizadas reuniões com os diretores do grupo onde foram
levantados dezenove indicadores, sendo esses equilibrados entre as quatro perspectivas de
Kaplan: financeira, mercado e clientes, aprendizagem e processos internos, para realizar um
alinhamento das perspectivas do projeto à cultura da empresa.
Então, a estratégia da empresa foi transformada em temas estratégicos, distribuídos e
trabalhados exaustivamente em cada um dos grupos de trabalho formados pelos principais
diretores do grupo.
No mês de setembro, o projeto entrou na implantação final, que é a elaboração de
fórmulas matemáticas dos indicadores junto aos diretores, pois serão essas que medirão o
desempenho numérico de cada um deles. Essas, na verdade, são a �bula do remédio�,
73
indicando quais elementos compõem a construção de valor da Ticket, o que a empresa faz em
termo de atividades que geram valor.
6. No processo de implantação como foram estipulados os indicadores do BSC? Que
fatores foram considerados no momento da escolha dos indicadores?
Da estratégia da empresa foram extraídos treze temas, construídos os objetivos de cada
tema, e para cada objetivo foi criado um indicador com suas respectivas métricas, iniciativas e
metas.
Os treze temas são divididos em: 1. Valores da empresa, 2. Crescimento sustentado da
rentabilidade, 3. Competitividade em custos, 4. Excelência em produtos, marketing e vendas,
5. Fortalecimento e crescimento do core business, 6. Excelência operacional, 7. Diminuição
da dependência do PAT, 8. Competência das equipes, 9. Motivação das equipes, 10. Novos
entrantes, 11. Fortalecimento da indústria (voucher alimentação/restaurante), 12. Imagem
perante a comunidade, 13. Pilotagem estratégica (saber trabalhar com os indicadores BSC �
relógio). Para cada tema apresentado, foi criado um indicador, sendo que alguns possuem
mais de um desses indicadores.
�O indicador em si é o resultado da estratégia que se transformou em tema estratégico, que se
transformou em objetivo estratégico e que se transformou em indicador.�.
7. Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios
foram utilizados para a sua escolha?
Conforme citado, os dezenove indicadores estão divididos nas quatro perspectivas do
BSC. Cada um possui como gestor um diretor da empresa ligado ao tema do indicador, por
exemplo: os indicadores financeiros estão sob a gestão do Diretor de Finanças do grupo.
8. Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?
A Solving realizou um trabalho de resgatar a estratégia junto aos diretores da empresa.
O BSC é uma filosofia de gestão que tem como base a estratégia, dessa forma existindo a
necessidade de ligar os indicadores a esse novo modelo de gestão e à estratégia.
O Balanced Scorecard não se resume somente em a painel de indicadores. Por isso é
preciso mudar o comportamento das pessoas e a forma de gerir os negócios, �... mexe com a
74
dinâmica da empresa e o comportamento adquirido das pessoas.�, o painel é somente uma parte do
processo.
Dar um nome é importante e no caso da Ticket baseado na estratégia, o nome do
projeto é �Nortear�, pois esse programa dá idéia de continuidade, continuidade de
desenvolvimento e melhoria de gestão.
Conforme alterada a estratégia da empresa, alguns indicadores deixam de ser medidos
(indicadores temporários), pois a situação demanda novos indicadores para essa nova
estratégia. Porém, existem indicadores que não são alterados, como por exemplo, indicadores
financeiros.
9. Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?
A comunicação tem o papel de mostrar para toda comunidade que está envolvida no
processo que aquele tema é oficial. A partir daí, o funcionário irá constatar no ambiente
empresarial que essas alterações de fato estão ocorrendo e assim irá reforçar a mudança no
seu comportamento, irá ganhar credibilidade.
À medida que a implantação for se desenvolvendo, a comunicação fica mais
importante dentro do processo. Não é só comunicar, é convencer as pessoas, principalmente
aquelas de nível mais baixo, que a função delas é importante porque está ligada ao resultado.
Isso irá tirar a subjetividade da mensuração da função de cada funcionário e eles �... passarão a
conhecer melhor o papel deles na empresa, não só o papel burocrático do seu cargo.�, passarão a conhecer o
quanto sua função representa na estratégia total da organização.
É possível que parte das pessoas apresentem resistência, pois podem considerar a
implantação como forma de intromissão no seu trabalho, o que é comum em uma grande
organização.
Na Ticket, o processo de comunicação já está sendo feito no nível gerencial, e já estão
sendo elaboradas maneiras de buscar o comprometimento com os indicadores nos demais
níveis através de incentivos tais como: bônus, viagens e etc.
10. Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?
75
Um desafio do projeto é entender o negócio da empresa, é estabelecer os indicadores
que avaliam o desempenho do negócio e estabelecer esse novo padrão como oficial. Existe
uma enorme distância entre os funcionários dizerem que estão comprometidos, e eles
efetivamente estarem. Daí a importância do presidente do grupo, do presidente da unidade de
negócio, das pessoas chave, comprarem essa idéia, pois é um processo político dentro da
organização.
A definição dos indicadores, a elaboração de fórmulas, identificar de onde vem os
dados e informações e mostrar o painel alinhado com a estratégia é uma parte complexa do
trabalho.
11. Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual o papel deles
atualmente?
A quantidade de pessoas envolvidas para execução do projeto foi muito grande.
Pessoas da Ticket, da holding e das AEN�S.
Os gestores de cada indicador têm atribuições administrativas, pois precisam cuidar da
base de dados, métricas, fórmulas, do indicador principal e complementar, da demonstração
simplificada e detalhada e da ficha técnica de cada indicador. Ele é responsável pela gestão do
resultado, tendo uma série de ações para serem feitas.
�Infelizmente as pessoas fazem aquilo que são cobradas, se não está no meu contrato, se não estiver
sentindo no bolso através da remuneração, não vai fazer.�. Ou seja, independente do nível do
funcionário, será preciso uma maneira �formal� de vincular o andamento do indicador e sua
remuneração (contrato de gestão). Atualmente esse vínculo está feito apenas com os diretores.
Vale lembrar que após o processo de implantação, será necessária a criação de uma
equipe especializada nesse assunto dentro da organização (Accor) ou empresa (Ticket). Essa
equipe será multiplicadora dessa metodologia e dará manutenção e assistência técnica na
Accor / Ticket para o tema BSC.
Ou seja, o papel dos funcionários não acaba com o final da implantação juntamente
com a Solving, ele permanece com o contrato de gestão e na atualização e manutenção da
ferramenta.
76
12. Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para
quando está previsto? Se não existe, por que?
A Solving está fazendo o trabalho na Ticket e já iniciou um trabalho corporativo e na
GR, sendo que a Ticket está dois meses adiantada nesse trabalho, ou seja, todas unidades do
grupo estão programadas para implantar o BSC, cada uma no seu estágio.
13. A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?
Esta pergunta não foi respondida durante a entrevista.
14. Qual o valor estimado / orçado para a implantação do BSC?
Não existe um valor estimado para implantação. No caso, existe um custo que está
vinculado com o número de usuários da ferramenta dentro da empresa, que é referente ao
custo de software, que está entre cem mil e duzentos mil reais.
�A taxa cobrada pela consultoria é um valor que preferimos não divulgar.�.
15. Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?
O programa serve para medir o esforço que os acionistas, os executivos, a empresa, as
pessoas e o mais simples funcionário fazem. Medir a performance que este esforço está
resultando, qual é a nova performance e qual recompensa que esta trará. Então esses três
elementos (esforço, performance e recompensa) resumem para que serve o BSC.
Muitas vezes as empresas estabelecem �caminhos� para atingir objetivos em dois ou
três anos, mas nesse espaço de tempo acontecem coisas, eventos, que tiram o foco do negócio.
Daí a grande virtude do BSC, relembrar as pessoas do foco e alinhar as ações, os esforços
para o objetivo central da estratégia. O BSC seria o piloto automático das empresas, que as
coloca na rota quando os esforços estão perdendo o foco, ou avalia se a empresa/funcionário
estão na rota, como ilustrado na figura abaixo, a rota em azul e os desvios de percurso que são
alinhados automaticamente em vermelho.
77
FIGURA 3 � Formas de alcançar uma meta.
A Ticket precisa ter competência e inovação. Competência em desenvolvimento de
projetos, gerir projetos, já que atualmente o negócio está somente focado na gestão. A
operação estava muito no automático, sendo que é preciso buscar uma gestão por novos
projetos, obter maior relação com parceiro e tirar proveito desta relação.
Vale lembrar que é fundamental o comprometimento dos executivos do grupo/empresa
para que o BSC não caia no esquecimento, principalmente após a saída da Solving do
processo. Até por que, após aproximadamente esses três anos do período total de implantação,
a equipe estará madura para reformular sua estratégia com base nos resultados que os
indicadores mostraram e aptos a trocar os indicadores que não fazem mais sentido. Isso se
deve ao fato de que o conhecimento já terá sido absorvido por todos nesta companhia.
Outra previsão importante é que ao final do ano de 2002 a Ticket apresentará cinco
porcento dos funcionários (corpo diretivo e gerencial) envolvidos com os indicadores, o que
representa os níveis um e dois.
16. Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?
Dos dezenove indicadores desenvolvidos de nível um, quinze porcento são referentes a
People, vinte e dois porcento Corporate Econômico e financeiro e sessenta e um porcento
ligados a negócios e aos serviços prestados.
Antes do Balanced Scorecard, cem porcento dos dados da Empresa eram
retrospectivos. Com balanceamento feito pela Solving, chegou-se em quarenta e cinco
porcento de dados prospectivos e cinqüenta e cinco porcento de dados retrospectivos, sendo
sessenta e seis porcento dos indicadores com aferição mensal, dando maior visibilidade para o
negócio.
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17. Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?
Daqui a dois ou três anos é esperado que a implantação na Ticket esteja completa,
onde todos os níveis estarão trabalhando com as métricas.
18. Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC na implantação do
mesmo na Ticket? Quais?
A Solving deixou de lado a nomenclatura das perspectivas de Kaplan e criaram quatro
novos nomes de perspectivas: Gerar demanda, Atender demanda, Assegurar o futuro e Criar
valor. Esta divisão foi feita para criar uma linguagem mais simples para ser utilizada na
comunicação em todos os níveis da Empresa. Está sendo estudada uma quinta perspectiva
institucional, ligada ao tema da legislação do PAT.
Outro item importante é que a Solving seguiu as técnicas de Kaplan buscando uma
sustentação política, mas é necessário um cuidado particular de empresa para empresa para
que não exista um super dimensionamento de metas, fazendo com que o BSC perca sua
credibilidade.
5.1 Análise das entrevistas
Para o desenvolvimento da análise das três entrevistas realizadas neste trabalho,
elaborou-se uma tabela contendo todas perguntas do questionário utilizado de maneira que
cada pergunta foi subdividida em itens relevantes a serem identificados em cada resposta,
possibilitando assim uma forma mais clara de comparar as respostas dos entrevistados.
Segue a tabela comparativa e suas respectivas respostas:
79
80
81
82
83
84
85
Segue abaixo a análise consolidada, baseada na tabela, das três entrevistas
apresentadas anteriormente:
1. Como surgiu a necessidade de se desenvolver um sistema de indicadores?
As respostas dos entrevistados apresentam divergências consideráveis. Nota-se que o
diretor da Ticket possui um maior foco na obtenção do comprometimento dos funcionários e
na existência de avaliações com maior transparência, porém, tanto o diretor da holding como
o consultor da Solving, destacam como uma das necessidades principais, a melhoria da
qualidade nos relatórios de gestão. Stephane considera também importante a melhoria na
administração das diferentes unidades de negócio do grupo, evitando perda de esforços em
assuntos irrelevantes. Já a Solving, por possuir uma visão mais técnica, tem a modernização
como uma das principais necessidade do negócio.
Observou-se que a Ticket necessitava de um sistema de medição mais apurado,
quando mencionado pelos entrevistados a necessidade de avaliações com maior transparência
e a melhoria da qualidade de seus relatórios. A necessidade da melhoria na administração das
diferentes unidade de negócio e dos demais pontos citados acima comprovou a importância da
obtenção de controle das diversas variáveis do grupo, sendo assim necessário a modernização
de sua metodologia de indicadores.
2. Dentro dos indicadores disponíveis no mercado, qual a razão para a escolha do
BSC?
Nesta questão ficou nítida a posição de cada um dos três entrevistados. Alaôr
considera o motivo da escolha do BSC em função dos seus resultados, talvez pelo fato da
Ticket estar mais adiantada no processo, ele tenha uma visão mais clara da evolução na
maneira de avaliar as atividades da empresa em níveis mais detalhados. Stephane apresenta
um foco mais estratégico, pois ressalta a adoção de uma visão mais prospectiva do negócio e
tem como destaque trabalhar assuntos mais relevantes. Esse fato pode ser em função de sua
posição dentro do grupo, e da falta de proximidade da implantação na Ticket como é o caso
do Alaôr. A Solving, por sua vez, permanece com a visão técnica da ferramenta, preocupada
em alinhar o painel dos indicadores com as metas estipuladas pela empresa, obtendo
comprometimento dos funcionários e trabalhando com um número resumido de indicadores.
86
Vale ressaltar que tanto a Solving como Stephane, consideram a necessidade de possuir uma
visão mais clara do futuro como uma das razões de escolha do BSC.
Conforme observado, não foi citado pelos entrevistados um possível estudo dos
indicadores disponíveis e sua relação custo/benefício. O BSC já era uma idéia dentro da
empresa por ser uma metodologia de gestão empresarial que proporciona uma visão
prospectiva do negócio.
3. O BSC já foi implantado na matriz ou em alguma filial do Grupo Accor em outro
país? Quais os resultados dessa experiência?
Alaôr, Stephane e a Solving afirmaram que a Accor Brasil é a primeira a adotar essa
nova metodologia de gestão, porém somente Stephane não ressaltou que a Ticket é a primeira
empresa do grupo no Brasil a iniciar o processo de implantação.
Contrariamente ao esperado pelo grupo de trabalho, o fato de não existir o Balanced
Scorecard em empresas do Grupo Accor no Brasil e no mundo, não foi possível adquirir
experiências anteriores sobre o assunto.
4) Qual a principal razão da escolha da Ticket para a implantação inicial do BSC no
Grupo Accor ao invés de ter sido escolhida outra empresa do grupo?
Tanto Alaôr quanto a Solving definiram a importância e representatividade da Ticket
dentro do Grupo Accor, afirmando que por ser o principal negócio, sempre é o �berço� das
inovações. Esse assunto não foi abordado na entrevista com Stephane.
Através das entrevistas, confirmou-se a importância da Ticket dentro Grupo Accor,
sendo sempre utilizada como parâmetro para toda a organização.
5) Quais são as etapas a serem percorridas para a finalização do projeto? Em qual
etapa a Ticket está?
Alaôr e a Solving descrevem as etapas de implantação de forma mais detalhada e na
mesma ordem cronológica, primeiramente com a busca e discussão da estratégia do grupo e
da empresa em reuniões periódicas durante três meses, para levantar os dezenove indicadores
e, atualmente, a fase é de elaboração das fórmulas matemáticas para cada indicador. A
87
Solving declarou que a Ticket está entrando na parte final da implantação. Stephane possui a
mesma percepção dos outros entrevistados, mas de forma menos detalhada, considerando a
primeira etapa como sendo a identificação da estratégica para cada unidade de negócio e
então a definição dos indicadores.
Dos três entrevistados, dois possuem conhecimento detalhado de cada etapa percorrida
até aquele momento, de forma que tanto no ponto teórico quanto cronológico, as ações estão
de acordo com a teoria de Kaplan e Norton.
6) No processo de implantação, como foram estipulados os indicadores do BSC? Que
fatores foram considerados no momento de sua escolha?
As reuniões e discussões com a consultoria foram os meios citados pelos dois diretores
para o levantamento de pontos e métricas relevantes que posteriormente se tornaram
indicadores. Stephane considera que os indicadores foram definidos em função do sistema
estratégico da organização, entretanto, Alaôr considera que os dezenove indicadores foram
selecionados por chegarem até o principal item de valor agregado da companhia. Neste ponto
a consultoria destacou que após a elaboração da estratégia, foram definidos treze temas
estratégicos, elaborados os objetivos de cada tema e para cada objetivo criados os indicadores.
Pode-se notar racionalidade na escolha dos indicadores, devido às reuniões entre a
consultoria e os diretores da Accor. Como conseqüência do estudo analítico dos pontos
considerados relevantes, os indicadores tornaram-se oficiais dentro da organização.
7) Como foram definidos os responsáveis pela implantação do BSC? Quais critérios
foram utilizados para a sua escolha?
Os responsáveis pelos indicadores segundo Alaôr e Solving, são diretores da empresa
e do grupo. Stephane não definiu que o gestor é um diretor, porém ressalta que são pessoas
que possuem conhecimento suficiente do assunto para um acompanhamento estruturado do
indicador. Todos entrevistados afirmam que este gestor foi escolhido em função de suas
atividades dentro da empresa, estando ligado ao tema do indicador.
As expectativas do grupo de trabalho foram confirmadas pelos entrevistados, pois os
responsáveis pelos indicadores são funcionários que ocupam cargos estratégicos dentro da
88
organização possuindo grande conhecimento sobre todos os aspectos referentes ao seu
indicador.
8) Baseado na estratégia, qual foi a ligação entre o BSC e a empresa?
A estratégia da empresa não estava clara e foi preciso um trabalho adicional para
resgatá-la segundo Stephane e a Solving. Já Alaôr enfatizou um ponto diferente, porém sem
muitos detalhes, que no início do ano a PricewaterhouseCoopers foi chamada para fazer uma
reestruturação na empresa já com a intenção de implantar o BSC. Nenhum dos demais
entrevistados citou tal reestruturação.
Verificou-se que a empresa foi cautelosa em definir sua estratégia antes da
implantação do Balanced Scorecard e conforme descrito na teoria da metodologia, a utilizou
na montagem da ferramenta.
9) Como foi feita a comunicação dentro da empresa sobre a implantação do BSC?
Todos entrevistados informaram que os diretores e gerentes na Ticket já foram
comunicados sobre o BSC e apresentados à consultoria. Alaôr foi o único a citar a
apresentação realizada pela Solving no início do projeto, e considerou esse trabalho de
comunicação muito válido e importante. A Solving, por ser a responsável pela implantação, já
está elaborando outras formas de comunicação sobre o projeto para obter o comprometimento
dos demais funcionários da organização.
No ponto de vista dos entrevistados, a comunicação apresenta grande importância no
processo de implantação. Para Alaôr a comunicação transmite a idéia do BSC, para o melhor
entendimento da ferramenta e suas vantagens. Já para Stephane essa importância está
relacionada com o sentimento de responsabilidade e envolvimento das pessoas para com o
projeto, e para Solving, a comunicação tem o papel de mostrar para a organização que o tema
é oficial.
Constatou-se que nem todos os funcionários foram informados do projeto, sendo que
no caso da Ticket, diretores e gerentes já estão envolvidos na implantação da ferramenta.
Embora não tenham entrado em maiores detalhes, já existe um projeto elaborado pela Solving
para a comunicação dos demais níveis.
89
10) Quais foram as dificuldades encontradas durante a implantação?
No tema dificuldade, os entrevistados levantaram pontos diversificados. Alaôr
considerou difícil no trabalho inicial os três meses de reuniões para definição da estratégia e
dos indicadores, e atualmente, está sentindo a complexidade de elaborar fórmulas
matemáticas para mensurar itens não numéricos. A Solving também apresenta a mesma
percepção sobre as fórmulas matemáticas para os índices. Para Stephane, a falta de
conhecimento da complexidade da ferramenta, fez com que ele acreditasse que seria um
trabalho mais simples, e assim como Alaôr considerou complicado estabelecer indicadores
devido à falta de uma estratégia clara da organização. Stephane achou difícil a compreensão
do conceito para os níveis operacionais por se tratar de uma empresa prestadora de serviço.
Tanto Stephane como a Solving identificaram como dificuldade a obtenção do envolvimento
dos escalões mais baixos da empresa, pois segundo eles, existe uma distância enorme entre os
funcionários dizerem que estão comprometidos e efetivamente estarem. A Solving teve como
dificuldade inicial a compreensão do negócio da empresa, e consequentemente estabelecer
indicadores e torná-los padrão. Outro item levantado foi a dificuldade de identificar a origem
dos dados e das informações, assim como o alinhamento do painel de controle com a
estratégia.
Os três entrevistados consideraram a fase inicial da elaboração da estratégia uma das
principais dificuldades enfrentadas. Outros dois pontos relevantes nesta questão foram a
obtenção do comprometimento dos funcionários e a elaboração de fórmulas matemáticas para
indicadores não numéricos, indicadores estes voltados à etapa final do processo.
11) Qual foi o papel dos funcionários no processo de implantação e qual o papel deles
atualmente?
Na questão do envolvimento dos funcionários no processo de implantação, tanto Alaôr
quanto Stephane afirmaram que no primeiro momento somente os diretores estavam
comprometidos com o projeto, definindo valores, objetivos estratégicos e elaborando as
fórmulas dos indicadores. Stephane ainda detalhou que antes de envolver os diretores da
Ticket, apenas quatro diretores da holding participaram da elaboração da estratégia do grupo e
que cada diretor da Ticket e do Grupo Accor são responsáveis por um ou mais indicadores
cada um. Já Solving não chegou a definir os cargos dos funcionários envolvidos no projeto,
informando somente que eram pessoas da Ticket, da holding e das AEN´s (Áreas Estratégicas
90
de Negócio), mas ressaltou que os gestores dos indicadores possuem atribuições
administrativas, sendo responsáveis pelos resultados destes. Além disto, a Solving informou
que será necessária a criação de uma equipe dentro da Ticket e da Accor, de pessoas
especializadas para realizar a manutenção do BSC após sua saída da empresa.
Nas etapas estudadas, notou-se que nem todos os funcionários da Ticket foram
envolvidos no projeto, entretanto os diretores e gerentes têm contribuído ativamente na
implantação do BSC no resgate à estratégia, definição dos indicadores e elaboração de
fórmulas dos mesmos.
12) Existe uma previsão de implantação do BSC em outras empresas do grupo? Para
quando está previsto? Se não existe, por que?
Tanto Stephane quanto a Solving, informaram que o BSC já está sendo implantado em
outras empresas do Grupo Accor Brasil, como Wagonlit, GR e na própria holding, já
existindo uma programação para a implantação nas demais empresas do grupo, cada qual no
seu estágio. Esse assunto não foi abordado na entrevista com Alaôr.
Confirmou-se a expectativa da existência de planos para implantação em outras
empresas do grupo, visto que algumas delas, além da Ticket, já estão em fase inicial do
processo.
13) A implantação do BSC implicará em alguma reestruturação dentro da empresa?
No que diz respeito a uma possível reestruturação, Alaôr não acredita que será em
função do BSC implantado na Ticket que existirá esse movimento dentro da organização. Já
Stephane acredita que se a implantação for bem feita, ocorrerá uma reestruturação de revisão
de portifólio da empresa, assim como foi feito no caso da Cestaticket. Por se tratar de um
assunto mais específico da administração das empresas e do grupo, essa questão não foi
abordada na entrevista com a Solving.
Este tema não foi abordado de maneira clara nas entrevistas. O que pode ser observado
é que o grupo está passando por uma reestruturação (como o caso da desativação da
Cestaticket), e o BSC pode intensificar este processo.
91
14) Qual o valor estimado/orçado para a implantação do BSC?
Tanto Alaôr quanto a Solving, não souberam estipular um valor aproximado para a
implantação da nova metodologia de gestão na empresa. Alaôr por sua vez, informou que,
para a implantação do BSC, foi necessário investir na melhoria da qualidade das informações
da empresa (Plataforma Oracle), que custou aproximadamente vinte e dois milhões de reais.
Já a Solving, por estar cotando as empresas fornecedoras de Softwares de Balanced
Scorecard, informou que a Ticket gastará entre cem mil e duzentos mil reais em softwares, e
que esse valor varia conforme o número de usuários da ferramenta.
Apesar do não fornecimento de números exatos, foi confirmada a necessidade de um
alto volume de recursos para a realização do projeto, além de tempo e dedicação por parte dos
funcionários e da empresa.
15) Qual o objetivo da empresa e os resultados esperados com a implantação do BSC?
Com relação aos objetivos e resultados esperados com a implantação do BSC, os três
entrevistados possuem expectativas bem diferentes a esse respeito. Alaôr destacou a intenção
da empresa em apresentar a composição das avaliações dos funcionários de maneira mais
clara e simples, além de citar a melhoria na qualidade das informações da organização. Já
Stephane ressaltou o fato de que através da ferramenta, será possível ter certeza de que a
estratégia traçada pela empresa está sendo seguida, ponto esse também abordado na entrevista
com a Solving. Stephane também informou que obteriam um melhor acompanhamento da
satisfação dos colaboradores da empresa. Outros dois pontos cogitados por ele foram a
criação de valor para os acionistas da empresa e a fácil visualização do painel de controle. A
Solving por sua vez, considera que através do BSC, será possível medir a performance do
esforço do acionista, do executivo, da empresa, dos funcionários, e seus resultados, e que até
o final de 2002, a Ticket estará com cinco porcento dos seus funcionários envolvidos com os
indicadores da ferramenta.
Conforme as necessidades citadas pelos entrevistados, pode-se observar que são
diversos os pontos que sofriam com a deficiência na mensuração, existindo a expectativa que
através da ferramenta, os resultados passarão a ser otimizados.
16) Quais são os resultados obtidos até o momento com o BSC?
92
Tanto Alaôr quanto Stephane afirmaram que ainda não foi possível sentir resultados
provenientes da implantação do BSC, mas que isto não é motivo para preocupações dentro da
Ticket e dentro do grupo. Enfatizaram que, embora não tenham sentido resultados numéricos,
o processo de implantação serviu para resgatar a estratégia da empresa e deixá-la de forma
mais clara para todos os funcionários, o que não ocorria antes da implantação. Já a Solving,
considera como resultado alcançado o fato de ter alterado a composição da visão da empresa,
que antes era um visão cem porcento retrospectiva (passado) e a partir do processo de
implantação, passou para quarenta e cinco porcento de visão prospectiva e cinqüenta e cinco
porcento de visão retrospectiva.
Observa-se que os diretores da Ticket não notaram resultados numéricos até o
momento, porém o resgate da estratégia foi considerado um resultado importante obtido
através do BSC. A consultoria ressaltou como resultado, a maior visão prospectiva que a
empresa já obteve através da ferramenta.
17) Qual o prazo previsto para alcançar os resultados estimados?
No que diz respeito ao prazo estimado para alcançar os resultados da implantação do
BSC, tanto Alaôr quanto a Solving estimam um tempo de aproximadamente dois a três anos
para conclusão da implantação, ou seja, quando a ferramenta se encontrará em pleno
funcionamento. Já Stephane considera que seria possível implantar a ferramenta em um ano
se não existisse resistência por parte de alguns funcionários e que a mesma atingiria seu pleno
funcionamento em dois anos.
A finalização do projeto levará um tempo maior do que o esperado pelo grupo, sendo
assim as intenções da empresa com mesmo, a longo prazo.
18) Foi realizada alguma adaptação ao modelo original do BSC durante a implantação
do mesmo na Ticket? Quais?
Com o intuito de facilitar a comunicação dentro da Ticket e do Grupo Accor Brasil, a
Solving decidiu modificar a nomenclatura das quatro perspectivas de Kaplan e Norton,
criando quatro novos nomes: Gerar Demanda, Atender Demanda, Assegurar o Futuro e Criar
Valor. Outra alteração do modelo original do BSC que ainda está sendo estudada pela
consultoria e pela empresa, é a criação de uma quinta perspectiva institucional na ferramenta
93
que estaria relacionada com a legislação do PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador).
Por se tratar de uma questão muito técnica, essa questão não foi levantada na entrevista de
Alaôr e de Stephane, diretores da empresa.
Conforme suposto pelo grupo de trabalho, já existiram adaptações ao modelo original
do Balanced Scorecard no que se refere à mudança da nomenclatura das perspectivas com o
objetivo de facilitar a comunicação junto aos funcionários. Existe a possibilidade da criação
de uma quinta perspectiva em função do setor de atividade da Ticket.
VI. CONCLUSÃO
Este capítulo é dedicado ao fechamento do trabalho, à resposta das questões propostas
durante sua elaboração, além de fazer considerações a respeito do mesmo. Serão abordados
assuntos como o fato da necessidade de resgatar a estratégia da empresa e do grupo para a
implantação do BSC, a diferença de visão do projeto entre os funcionários da empresa
estudada e da consultoria, uma comparação entre a teoria proposta por Kaplan e Norton com a
realidade da implantação observada na Ticket, uma breve análise das proposições de estudo
feitas pelo grupo de trabalho no capítulo de metodologia, assim como a implementação de
novos temas para as perspectivas do Balanced Scorecard.
Conforme a teoria descrita por Kaplan e Norton, é de suma importância ter a estratégia
da empresa definida de forma clara para que o BSC possa ser implantado de maneira alinhada
à mesma. Notou-se que tanto a Ticket quanto o Grupo Accor, enfrentaram esta dificuldade,
sendo assim necessário um retrabalho por parte da consultoria, em conjunto com os principais
diretores do grupo, para resgatar a estratégia de cada uma das unidades de negócio assim
como da organização.
Através das entrevistas, percebeu-se que, embora os diretores da Ticket e do Grupo
Accor estejam em constante envolvimento com o projeto, possuem visões diferenciadas a
respeito do mesmo. Alaôr, diretor da Ticket, possui uma visão mais direcionada para o
resultado do BSC, estando mais envolvido na questão operacional da ferramenta. Já Stephane,
por ser diretor do Grupo Accor, está mais envolvido no que se refere à estratégia, tanto do
grupo quanto das diferentes unidades de negócio. Dessa forma, possui uma visão mais
estratégica da ferramenta dentro das empresas, para que a mesma sinalize quando a
95
organização estiver perdendo o foco da estratégia definida. Como já esperado, a consultoria
tem uma visão mais técnica a respeito da ferramenta, além de possuir informações mais
específicas a respeito da teoria e do projeto, trabalha as mesmas para torná-las mais acessíveis
ao público que irá demandá-las. Por estar envolvida no projeto de implantação de todo o
grupo, a Solving International S.A. detêm informações de toda a organização, sendo
necessário um cuidado redobrado para filtrar as informações relevantes a cada público.
Pode-se observar que foram feitas adaptações em cima da teoria de Kaplan e Norton.
O método de implantação utilizado pelo Grupo Accor e pela Ticket, proposto pela Solving,
não seguiu cem porcento da teoria. Através da análise das etapas de implantação, é possível
confrontar a teoria e a prática de cada passo, como detalhado abaixo.
No primeiro passo, Preparação, as ações foram seguidas pelo Grupo Accor ao
selecionar a Ticket como a unidade de negócio a implantar a metodologia em questão, pois
esta se enquadra nas sugeridas especificações recomendadas por Kaplan e Norton, possuindo
clientes, produção, canais de distribuição e medições financeiras práticas. No que se refere à
nomeação do líder do projeto, a Accor optou pela contratação de uma consultoria externa, a
Solving Internacional S.A., e não pela nomeação de um executivo da empresa como
facilitador do projeto.
Para a realização do segundo passo, Entrevista Inicial Executiva, existiu de fato uma
reunião entre os quatro principais executivos do grupo juntamente com a Solving, para a
distribuição dos materiais sobre os objetivos que levaram às necessidades de implantação do
BSC, bem como documentos que descreviam a visão, missão e estratégia da Ticket. Existiram
reuniões entre os diretores e a consultoria, no entanto, não foram detalhadas pelos
entrevistados se essas foram realizadas individualmente conforme previsto na teoria. A
mesma teoria também prevê entrevistas com clientes e acionistas da empresa, com o objetivo
de identificar suas necessidades e expectativas futuras sobre a mesma. Nas entrevistas não
houve qualquer menção a esse respeito.
Na opinião do grupo de trabalho, tais entrevistas seriam de grande valor para a
empresa, já que o depoimento de clientes e acionistas pode destacar pontos relevantes para a
mesma, pontos que podem ser desconhecidos pela organização. Através dessas reuniões, seria
possível o aprimoramento dos resultados obtidos com os indicadores da perspectiva clientes.
No terceiro passo, Primeiro Workshop Gerencial, o topo da gerência deveria se reunir
com o facilitador para a discussão da missão e da estratégia da empresa, chegando a um
96
consenso. Na Ticket, esse trabalho foi feito com a sua diretoria e a diretoria do Grupo Accor.
Segundo a análise do grupo, essa adaptação ocorreu em função do porte da organização, pois
caso contrário, o número de gerentes inviabilizaria tal discussão. Ao contrário da teoria, o
esboço do Balanced Scorecard não foi definido com a participação da gerência, e sim através
do entendimento entre a consultoria e os quatro principais diretores do Grupo Accor.
O grupo de trabalho acredita que a falta de envolvimento da gerência poderá acarretar
um futuro problema em relação à rotina dos processos da empresa, visto que os diretores não
estão diariamente envolvidos nestes, pois ocupam cargos mais estratégicos, pondendo eles
definir itens que na prática não poderão ser aplicados, ou deixar de identificar pontos
importantes para os níveis intermediários da empresa. Porém acredita-se que a consultoria os
esteja auxiliando neste sentido.
No quarto passo, Segunda Entrevista Executiva, o Grupo Accor seguiu a teoria
referente à revisão do BSC com cada executivo para consolidar e rever as questões pertinentes
à implantação da metodologia.1
O quinto passo, Segundo Workshop Gerencial, não seguiu a teoria em função do
Primeiro Workshop ter sido realizado somente entre os diretores. Desta forma o Segundo
Workshop não foi realizado com subordinados da gerência, e sim entre os diretores e o corpo
gerencial. Na teoria esses participantes deveriam se reunir em grupos para discutir as
mensurações do Balanced Scorecard e iniciar um plano de implementação do mesmo na
empresa. No entanto esse trabalho foi realizado somente entre os diretores, sendo este
Segundo Workshop apenas expositivo, divergindo da teoria onde cada participante deveria
responder qual seria o objetivo específico de cada indicador.
No sexto passo, Terceira Entrevista Executiva, a Ticket não seguiu as etapas propostas
por Kaplan e Norton, pois o consenso final sobre os conceitos de visão, missão e objetivo da
empresa com os resultados desenvolvidos nos workshops não existiram, tendo em vista que
foram definidos sem o auxílio da gerência (somente pela diretoria). Sobre a definição dos
objetivos de medição do BSC e identificação das primeiras ações a serem tomadas para se
atingir esses objetivos, que pela teoria era previsto para ser realizada neste passo, na Ticket
ocorreu anteriormente entre o quarto e quinto passo.
1 Informação obtida através de entrevista realizada em outubro/2002, com o Sr. Wilson Roberto Trivillin, diretor financeiro do Grupo Accor Brasil � SP
97
No sétimo passo, Implementação, no qual o facilitador desenvolve e coloca em prática
um plano final para o Balanced Scorecard, relacionando o mesmo com o Banco de Dados
existente na empresa, não ocorreu devido ao estágio em que se encontra a implantação do
projeto.
O oitavo passo, Revisões Periódicas, referente ao preparo de relatórios para discussão
dos pontos que poderão ou não ser melhorados, assim como a revisão das métricas, também
não ocorreu devido ao estágio em que se encontra o projeto.
Estes oito passos são necessários para o desenvolvimento das quatro principais etapas
de implantação do Balanced Scorecard definidas por Kaplan e Norton e detalhadas
anteriormente nesse trabalho, que são: criação do mapa de objetivos estratégicos, seleção dos
indicadores, definição das metas e plano de ação e priorização dessas ações.
Conclui-se que a esquematização das quatro etapas da implantação, compostas pelos
oito passos supracitados, sugerida na teoria, não foram seguidas fielmente pela Ticket, porém
a base teórica permaneceu de maneira coesa, sendo necessárias apenas algumas adaptações à
realidade da organização.
Outro ponto que foi seguido conforme a teoria é a existência de um patrocinador do
projeto, aquele que �compra� a idéia e faz com que seus subordinados tomem atitudes com o
objetivo de que o projeto chegue até o seu fim. No caso da Ticket, o patrocinador é o
presidente do grupo Accor Brasil, Firmin Antonio.
Entretanto, pelo fato de não existir um envolvimento de todos os funcionários da
organização no projeto de implantação do BSC, conforme proposto na teoria, evidencia-se
que existiram adaptações no processo de comunicação. Além da falta de envolvimento dos
funcionários de níveis hierárquicos mais baixos, existiu também a falta de comunicação da
implantação do BSC aos mesmos. Dessa forma, não foi possível acompanhar a teoria no que
se refere à comunicação do projeto dentro da empresa e o comprometimento de todos da
organização. Outra adaptação feita pela consultoria foi a mudança da nomenclatura das
perspectivas adotadas por Kaplan e Norton. Essa mudança teve o objetivo de criar uma
linguagem mais simples para ser utilizada na comunicação a todos os níveis hierárquicos das
empresas e do Grupo Accor.
Referente às dezoito proposições levantadas pelo grupo na elaboração do questionário,
a maioria delas foi confirmada após a realização das entrevistas e análise das mesmas. Os
principais pontos de concordância foram: necessidade do Grupo Accor em obter um sistema
98
de mensuração de desempenho mais apurado; que os gestores de cada indicador são pessoas
com maior conhecimento do tema em que o mesmo está inserido; a definição da estratégia
anteriormente à implantação da ferramenta e que de fato existiu a necessidade de adaptar o
modelo proposto na teoria de Kaplan e Norton para realidade da Ticket e do Grupo Accor.
Das proposições feitas pelo grupo de trabalho, notou-se a ausência de um estudo sobre
os indicadores disponíveis, ponto considerado importante para a certificação de que o BSC é
mesmo a ferramenta mais adequada. Outro fato identificado foi o desconhecimento e não
comprometimento da maioria dos funcionários de níveis hierárquicos mais baixo, tanto da
Ticket quanto da organização, o que pode acarretar problemas relacionados à rotina desses
funcionários que não participaram do processo.
Outro tópico referente à implantação do BSC, atualmente em estudo pela Solving e
conforme previsto na teoria é a inserção de uma quinta perspectiva. Essa nova perspectiva
seria referente ao tema de legislação do PAT, Programa de Alimentação do Trabalhador, e
tem o objetivo de acompanhar e se adequar às mudanças feitas pelo governo nesse setor.
O grupo acredita que existe a possibilidade de criação de uma nova perspectiva dentro
da ferramenta, ligada às ações sociais. Atualmente, percebe-se que essa questão vem
ganhando muita importância no mercado, deixando de ser um item de diferenciação para se
tornar um elemento exigido pela comunidade em que a empresa está inserida. Acredita-se que
essa mudança ainda irá demandar um certo tempo, pois depende do amadurecimento do
Balanced Scorecard no mercado, assim como da conscientização e melhor compreensão do
terceiro setor, para que dessa forma, essas duas tendências possam convergir, buscando
otimizar os resultados alcançados tanto para as empresas, quanto para as comunidades que
dependem dessas ações. Através destas ações, as empresas possibilitarão que pessoas que se
encontram atualmente em situações desfavoráveis, tornem-se futuros clientes, resultando em
sua melhoria de qualidade de vida, assim como da sociedade em que ela está inserida e
colaborando no resultado da organização.
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