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Balanced Scorecard
MF Francisco Javier Madrigal Moreno 2
Balanced Scorecard
En 1990 el Nolan Norton Institute, División de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas, el estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera.
Analog Devices describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua, utilizando un “Cuadro de Mando Corporativo”
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Balanced Scorecard
“Cuadro de Mando Corporativo” de nueva creación, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos.
Analog Divices compartió la experiencia de su empresa, de ahí el estudio se enfocó a la creación del cuadro de mando multidimensional, denominándosele “Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard” por el instituto Nolan Norton.
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Balanced Scorecard
Es en esencia una metodología que permite a las empresas
PlanearDiseñarAcordar
ComunicarEjecutarMedir
y dar seguimiento a un modelo de gestión basado en la estrategia involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa
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Elementos
La EstrategiaTodas las empresas necesitan tener claro cual
es la razón de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos y económicos, y además, la organización debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.
El Tablero de Mando El tablero de mando del Balance Scorecard
(BSC) se construye sobre la actuación de las organizaciones desde cuatro perspectivas e incluye el mapa de la estrategia, engloba medidores, metas e iniciativas,
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las perspectivas
Visión y Estrategia
Financiera
Aprendizaje Y
Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
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BSC El Balanced Scorecard debe mostrar
la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financiero, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas.
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La perspectiva financiera
La perspectiva financiera vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
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La perspectiva
clientes
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
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La perspectiva
procesos internos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades
InnovaciónOperaciones
Servicio posventa
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes
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La perspectiva aprendizaje
y crecimiento
La actuación del personal se le refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de:
los empleados, los sistemas de información, Y el clima organizacional para medir
la motivación y las iniciativas del personal.
“El principal medio de producción es
pequeño, gris y pesa aproximadamente 1,300 gramos, se trata del cerebro humano”