balanced scorecard hoshin kanri

Balanced Scorecard & Hoshin KanriAlberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri

Alb

ert

o P

ila A

lon

so

BALANCED SCORECARD

&

HOSHIN KANRI

Son lo mismo? Son complementarios?

PEM Balanced Scorecard & Hoshin KanriAlberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin KanriAlberto Pila Alonso

2

Cambio en la metodología tradicional

Dirección por control no por estrategia

Solución: BSC y/o HK

Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de la organización con la estrategia


3

Metodología tradicionalProblemática: no consigue éxito, por qué?

•Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratégicos (misión+visión)

•Sin objetivos clave.

•Sin identificación del aporte diario a la consecución resultados (metas) previstos con los objetivos estratégicos.

•Falta de sinergias entre acciones de diferentes áreas y personas.

•Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratégicos.

•Sin evaluación y medición de metas para reajuste de las acciones planificadas.

•Sin correlación entre estructura orgánica y los objetivos.

•Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto estratégico.

•Falta de ligazón entre praxis y la consecución de objetivos.


4

Por qué cambiar?

Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de forma exitosa

El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son implantadas totalmente o parcialmente


5

Cual es el mayor desafío?

Formular la estrategia, lograr su correcta ejecución o ambas.


6

Estrategia

Cliente

Procesos Internos

Innovación y aprendizaje, recursos.

Financiera

Misión y Visión

Objetivos

+

Indicadores

+

Metas

Causa-efecto

Que es BSC?

BS

C


7Transformar la estrategia a términos operativos

4 perspectivas influenciadas por la visión

BS

C


8

FinancieraObjetivos financieros para satisfacer las expectativas de la propiedad.

Clientes / Ciudadanos Necesidades de los clientes a satisfacerpara conseguir los objetivos financieros

Interna / ProcesosProcesos en los que debemos ser excelentespara satisfacer las necesidades de nuestros clientes

PersonasNecesidades en relación a las personas, tecnología,alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia

¿Qué resultados queremos conseguir en un plazo determinado?

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para conseguir los resultados ?¿Qué procesos son clave para conseguir la satisfacción de nuestros clientes y los resultados esperados? ¿Qué aptitudes y actitudes debe tener nuestro equipo humano para hacer realidad los objetivos estratégicos? B

SC


9

Relación causa-efecto

BS

C

Recursos, personas

Procesos internos

Cliente

Financiero

Finanzas

Recursos, personas

Procesos

Cliente

causa-efecto

VISION VISION


10


11

Mapa estratégico


12


13

Indicadores

Indicador: medición del estado de cumplimiento de cada objetivo

Meta: valor objetivo de consecución en cada uno

Dos tipos:

Indicadores de resultado: mide grado de consecución de un objetivo. Efecto

Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo.

Ejm: Horas de formación, índice de satisfacción del cliente, volumen de ventas, tiempo entre fallos, etc


14

Iniciativas estratégicas

BS

C


15

BS

C


16

Experiencia real:

BS

C


17

BS

C


18

HOSHIN KANRI

Hoshin = dirección

Kanri= administración y control

Orientación hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento

Norte: intereses de los stakeholders

Forma parte de la filosofía Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc)

HK

Usa 4 tipo de objetivos:

Q: de calidad

C: de coste

D: de funcionamiento interno

E : de educación


19

HK

Integra dos dimensiones gerenciales:

1) Diseño de planes ligados a “objetivos de ruptura” traducidos a procesos de negocio y actividades operativas diarias

2) Metodología para la gestión diaria.

Se ayuda de:

• Ciclo Deming PDCA para la gestión del cambio

• Sistema de seguimiento: indicadores de medición del nivel de consecución de objetivos.

• Mejora Continua de toda la organización.

Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento

gestión operativa

dirección estratégica


20

HK

Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles operativos:

1- Aplicación PDCA a la planificación estratégica: mejora efectividad

2- Herramientas TQM en análisis externo e interno: definición optima de Visión

3- Concentración en pocos objetivos:

a) Rompedores: claves en consecución Visión, dirección estratégica

b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestión operativa

4- Uso de “catchball” para:

1-Alineamiento vertical

2-Crear una visión compartida en toda la organización.

5- Orientación a procesos.


21

CATCHBALL

1 nivel

plan acción

Objetivos

2 nivel

plan acción

Objetivos

3 nivel

plan acción

Objetivos

estrategia

estrategia

estrategia

nivel gerencial

HK

Visión

Participación, empowerment,….“las personas hacen y se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”

nivel operativo


22

Ejm Catchball en astillero japonés Resultado: transmisión +

aprovechamiento de potencial de toda la empresa


23

HK

6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos

Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas: creación de valor para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel similares.

Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-proveedor interno y externo (flujo + sincronización).

7- Uso de indicadores.

8- Uso de sistemas de información (uso de documentos)


24

Hoshins Director General

Planes de acción del D.General


25


26


27

Ventajas del sistema

1- Sistema de planificación estratégico.

2- Fijación de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders.

3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visión

4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado.

5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos

6- Generación de compromiso, personal involucrado

7- Planificación participativa.Principal diferencia con BSC


28

BSC vs HK

HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el día a día.

Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboración, trabajo en equipo.

Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para conseguir el objetivo común (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida en el plan estratégico)

Diferenciación en el método de hallar metas:

Occidente : causa-efecto.

Oriente: observación de puntos de mejora.

“Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de capacidades”


29

BSC vs HK

Conclusión: BSC y HK pueden ser complementarios.

SC: establecimiento de objetivos a largo plazo

HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos

SC: se puede establecer por niveles

HK: necesita de un cambio cultural, profundo

Resultado: garantizar la relación entre estrategia a largo plazo y corto plazo, de un modo toda la organización comprenda cómo la estrategia puede definir sus actividades diarias y cómo estas influyen en la estrategia.


30

Bibliografía:

La gestión hoshin. Enrique Yacuzzi

El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet

Nota técnica de José A Muñoz-Najar, IESE

El Balanced Scorecard: Alberto Fernández

balanced scorecard hoshin kanri

Documents