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“Afirmação nacional e internacional da Coudelaria de Alter como organismo de excelência da produção cavalar”
Balanced Scorecard aplicado à Coudelaria de Alter
(Trabalho elaborado no âmbito do FORGEP – Programa de Formação da Administração Pública)
Grupo 2 Eduarda S.M. Pereira N. Rodrigues Ana Maria Veneza Francisco Fernando de Almeida Sampaio Mário José Ferreira Barbosa Ulisses Manuel de Jesus Alferes
Coimbra – Edição Suplementar 2006 INA – Instituto Nacional de Administração
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SUMÁRIO
I. A Coudelaria de Alter: breve historial ..................................................................2
II. Estrutura organizacional e fontes de financiamento .........................................5
Pessoal ao serviço.............................................................................................7
Serviços que presta ...........................................................................................7
Infra-estruturas de apoio ...................................................................................8
III. Missão, visão e valores......................................................................................10
IV. Matriz SWOT.......................................................................................................12
V. Algumas notas sobre a metodologia adoptada (Balanced Scorecard – BSC) ......16
VI. Vectores estratégicos........................................................................................19
VII. Mapa estratégico...............................................................................................20
VIII. Conclusão.........................................................................................................26
IX. Bibliografia ........................................................................................................27
X. Anexos.................................................................................................................28
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I. A Coudelaria de Alter: breve historial
A Coudelaria de Alter foi fundada em 1748 pelo rei D. João V na Coutada do Arneiro
em Alter do Chão, à semelhança de outras casas reais europeias que se
interessavam pela equitação académica e possuíam as suas próprias coudelarias e
academias equestres. A Coudelaria de Alter foi criada com o objectivo de melhorar
a produção cavalar nacional e dar à “Real Picaria a dignidade e qualidade de uma
academia equestre à altura de Sua Majestade”.
A Tapada do Arneiro situada no termo da vila de Alter do Chão, no Alto Alentejo, era
pertença da Casa Ducal de Bragança desde 1461, o que, de algum modo, veio
contribuir, juntamente com a qualidade da água e dos pastos, para a instalação
nesse local da Coudelaria Real.
Figura 1 – Localização da Coudelaria de Alter
Mais de 250 anos passados sobre a data da sua fundação, a Coudelaria de Alter é,
actualmente, a mais antiga Coudelaria do Mundo a permanecer no mesmo local,
mantendo o carácter e a qualidade do cavalo Lusitano Alter-Real e preservando, ao
longo dos séculos, a par de um património genético, um património ambiental e
arquitectónico de valor considerável.
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A Coudelaria de Alter sofreu ao longo da sua história diversas vicissitudes,
nomeadamente durante o primeiro quartel do séc. XIX em que o roubo dos
melhores cavalos Alter Real, danos efectuados nas pearas, diminuição das áreas
reservadas ao pastoreio, vandalização das instalações e ameaças à integridade
étnica da manada com introdução de animais estranhos à raça levaram o próprio
Marechal Beresford a proferir as frases seguintes, respectivamente em 12 de
Dezembro de 1812 e 18 de Janeiro de 1815: “Que se conserve a raça sempre
pura”; “Que não se consinta que pessoa alguma se intrometa com o que pertence à
manada e sua pastagem”.
Em 1910, com a implantação da República, a Casa de Bragança foi adquirida pelo
Estado Português. De 1911 a 1942 a Coudelaria esteve na dependência do
Ministério da Guerra e a aplicação de critérios de selecção pouco rigorosos levou à
quase extinção da raça em todo o seu potencial de pureza étnica. Felizmente, em
1948 o Dr. Ruy Andrade adquiriu os dois únicos cavalos reprodutores de linha pura
e cedeu-os gentilmente à Coudelaria para restabelecer novamente a pureza étnica,
o que tem vindo a acontecer e é confirmado por numerosos estudos genéticos
efectuados. Paulatinamente o cavalo Alter-Real foi retomando o seu lugar como
expoente da produção cavalar portuguesa e a par disso adquiriu renome mundial,
tendo o seu expoente máximo na Escola Portuguesa de Arte Equestre, sedeada
actualmente no Palácio Nacional de Queluz. A Escola utiliza em exclusivo cavalos
Alter-Real em todas as suas apresentações, quer nacionais, quer internacionais.
A partir de 1996/1997, através do Decreto-Lei 97/97, a Coudelaria de Alter recebeu,
no seu espaço físico, o Serviço Nacional Coudélico, serviço central do Ministério da
Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas. Este organismo tem como
Missão principal o apoio na formulação e na execução de políticas de defesa,
fomento, melhoramento e divulgação da equinicultura portuguesa. Deste organismo,
além da Coudelaria de Alter, fazem parte também a Coudelaria Nacional sedeada
em Santarém e a Escola Portuguesa de Arte Equestre sedeada no Palácio Nacional
de Queluz.
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A recente reestruturação do Ministério da Agricultura do Desenvolvimento Rural e
das Pescas coloca algumas incertezas nas parcerias e orientações futuras. Tendo
sido efectuado, num passado recente, um investimento na ordem dos 20 milhões de
euros na reparação e na construção de novas infra-estruturas na Coudelaria de
Alter, o problema que actualmente se coloca, face às contingências financeiras que
se adivinham e ainda à redução dos efectivos na Administração Pública, é a
resposta a novos desafios, nomeadamente a rentabilização do investimento
efectuado e a sustentabilidade financeira da própria Coudelaria.
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II. Estrutura organizacional e fontes de financiamento
A Coudelaria de Alter foi revigorada nos últimos anos com recurso a fundos
comunitários de investimento no âmbito do FEDER, sendo que a comparticipação do
Estado Português foi, como está definido nestes casos por lei, de 25% do total do
montante investido (Tabela 1).
PROGRAMAS COMUNITÁRIOS – FEDER
POR Alentejo – Programa Operacional Regional do Alentejo, eixo 2 AVNA (Acção de Valorização do Norte Alentejano)
POR Alentejo – Programa Operacional Regional do Alentejo, eixo 2 AVNA (Acção Integrada do Norte Alentejano)
INTERREG II – Iniciativa Comunitária – Cooperação Transfronteiriça Portugal – Espanha
INTERREG III A – Iniciativa Comunitária – Cooperação Transfronteiriça Portugal – Espanha
INTERREG III B – Iniciativa Comunitária – Espaço Atlântico
POC – Programa Operacional de Cultura
POCI – Programa Operacional Ciência e Inovação
Tabela 1 – Programas/acções de financiamento comunitário.
Para além dos fundos comunitários, também se recorreu a uma fonte de
financiamento nacional através do PIQTUR – Programa de Intervenção à
Qualificação do Turismo.
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A actual conjuntura económica nacional, eivada de fortes constrangimentos de cariz
orçamental que se reflectem não só ao nível do investimento, mas no próprio
funcionamento das instituições, aliada à necessidade de tornar o Estado mais
dinâmico, criador de riqueza e atrever-nos-íamos a dizer quase auto-financiado, vem
condicionar, de algum modo a manutenção e o desenvolvimento de uma estrutura
polifacetada como é a Coudelaria de Alter. Assim percepcionam-se tempos
razoavelmente difíceis em que haverá, com toda a certeza, a necessidade de
recorrer a fontes de financiamento diferentes do Orçamento de Estado para colmatar
as eventuais insuficiências provocadas por aquele. Para além das verbas
provenientes do Orçamento de Estado (2 milhões de euros) a Coudelaria de Alter
conta ainda com algumas receitas próprias consubstanciadas através da venda de
equinos, fundamentalmente a partir de leilões, prestação de serviços,
nomeadamente nas áreas da reprodução e da realização de espectáculos, da
leccionação de cursos e ainda resultantes do pagamento por visitante.
Como se pode ver através da Figura 2, a Coudelaria de Alter encontra-se sob a
dependência do Serviço Nacional Coudélico apresentando a seguinte estrutura
(Decreto-Lei n.º 97/97).
Figura 2 – Organograma do Serviço Nacional Coudélico
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Pessoal ao serviço
A Coudelaria de Alter possui ao serviço 66 trabalhadores, 39 são funcionários
públicos e o restante pessoal com outro tipo de vínculo, incluindo trabalhadores em
serviços de concessão.
Entre o pessoal ao serviço, encontram-se trabalhadores com diversas categorias, de
acordo com as funções desempenhadas. No que respeita às qualificações
caracteriza-se por uma percentagem substancial de técnicos qualificados, entre
técnicos superiores e pessoal técnico profissional.
Serviços que presta
A Coudelaria de Alter presta diversos serviços distribuídos por diversas áreas
funcionais, nomeadamente:
Selecção e melhoramento animal
Manutenção de um efectivo de 60 éguas em produção;
Avaliação funcional de todos os produtos Machos/Fêmeas;
Cedência de reprodutores machos para criação particular;
Promoção e venda de cavalos de raça Lusitana Alter-Real (Escola
Portuguesa de Arte Equestre.
Formação profissional
Formação de técnicos nas áreas de equinicultura e cinegética (Escola
Profissional de Desenvolvimento Rural –Ministério da Educação);
Formação e credenciação de profissionais e docentes de equitação (Escola
Nacional de Equitação – Federação Equestre Portuguesa – Secretaria de
Estado do Desporto);
Formação e prática de ferração (Oficina/Escola de Siderotecnia – Coudelaria
de Alter);
Cursos de cetraria (falcoaria)
Formação de técnicos superiores veterinários na área do cavalo.
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Investigação científica
Recolha de informação do foro genético para apoio à selecção;
Desenvolvimento de novas tecnologias na área da reprodução equina;
Estudo da fisiologia do esforço e da biomecânica da locomoção.
Área museológica e de turismo temático
Exposição sobre a história e actividade da Coudelaria de Alter;
Exposição “O Cavalo e o Homem”;
Exposição de carros de cavalos do séc. XIX;
Falcoaria portuguesa (espécies ao vivo);
Núcleo do cavalo Sorraia (primitivo cavalo ibérico);
Núcleo do cavalo selvagem da Mongólia (Przewalski).
Infra-estruturas de apoio Hípicas e desportivas
Grande ringue para eventos equestres com bancada para 700 pessoas;
4 picadeiros cobertos;
3 pistas exteriores;
Pista de galope de 800-1200 metros para provas CCE e CCA;
300 boxes para cavalos;
700 ha de área para passeio;
Clube Hípico para cavalos particulares (cerca de 40 lugares).
Investigação científica
Laboratório de Genética Molecular;
Unidade de Reprodução, Obstetrícia e Neonatologia;
Hospital Hipiátrico D. Miguel;
Falcoaria – Camada de muda/reprodução.
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Pessoal e utilizadores externos
Restaurante e bar;
Messe para alojamento de técnicos e professores;
Suites para protocolo do estado;
Instalações na Vila de Alter do Chão para cerca de 40 pessoas;
Salas de aulas;
Biblioteca especializada.
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III. Missão, visão e valores
Para uma melhor apreciação das características da Coudelaria de Alter, quer
internas, quer da sua envolvente, o Grupo 2 deslocou-se a Alter do Chão onde
efectuou uma visita às respectivas instalações verificando in loco todo potencial que
a mesma possui, quer ao nível da estrutura já existente, quer da possibilidade de
diversificação e aumento dos serviços disponibilizados. Para além de instalações de
grande qualidade, o Grupo 2 deparou-se ainda com uma equipa de trabalhadores
dinâmicos e motivados para enfrentar os desafios que se colocam naturalmente `no
dia a dia de uma estrutura tão diversificada como é a Coudelaria de Alter. A partir da
visita e após alguma reflexão em torno do potencial existente e sem perder de vista
os objectivos previstos na lei orgânica o Grupo considerou então ter condições para
elaborar a missão da Coudelaria que passou a ter a seguinte formulação:
“Dar ao cavalo Lusitano Alter-Real, enquanto raça equina única, a visibilidade
que a sua importância histórico-cultural justifica, transformando a Coudelaria
num centro de excelência da produção cavalar e num pólo de desenvolvimento
regional de grande valor social e cultural.”
Uma vez formulada a Missão criaram-se, naturalmente, as condições para a
explicitação da Visão que se traduziu na seguinte expressão:
“Afirmação nacional e internacional da Coudelaria de Alter como organismo de
excelência da produção cavalar.”
No sentido da concretização da nossa estratégia elegemos como valores os
seguintes:
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1- Serviço público – Preservar o património genético associado ao cavalo Lusitano
Alter-Real, contribuindo para a biodiversidade e o património histórico-cultural da
Coudelaria , bem como promover a produção equina.
2- Qualidade do serviço – Desenvolver metodologias de trabalho voltadas para o
fornecimento de um serviço de qualidade, promovendo, dessa forma, a satisfação
dos utilizadores dos serviços.
3- Inovação – Promover iniciativas com valor social aliando a prestação do serviço à
valorização, do ponto de vista social, que o mesmo acarreta.
4- Competência técnica e científica – Contribuir para a formação de pessoal nas
suas áreas de intervenção.
5- Motivação do pessoal e trabalho em rede – Chamar todos a participar no
projecto contando com todos para a concretização da missão.
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IV. Matriz SWOT
Para podermos chegar o mais próximo possível da realidade da Coudelaria e assim
estabelecermos a estratégia de desenvolvimento que mais se adeqúe às suas
potencialidades e deficiências realizámos uma análise ambiental utilizando para isso
uma análise SWOT. A análise SWOT deu-nos informação relativamente a factores
externos (Oportunidades e Ameaças) e a factores internos (Pontos Fortes e Pontos
Fracos). Desta forma ficámos a conhecer quais os aspectos do funcionamento da
Coudelaria de Alter que devem merecer maior atenção, bem como os aspectos
condicionantes da envolvente externa que podem ser utilizados a favor da
Coudelaria ou que, pelo contrário, exigem a tomada de medidas ou de precauções
no sentido de os evitar ou de minimizar os seu efeitos. Encontrámos, assim, os
seguintes factores:
Factores externos
Oportunidades
Proximidade com Espanha
Integração em programas transfronteiriços
Parcerias científico-pedagógicas
Apetência pela prática da equitação
Formação de profissionais de equitação
Diminuição da dependência externa de alimentos para equinos
Turismo/Lazer
Ameaças
Debilidade demográfica
Dificuldade de fixação de técnicos especializados
Distância aos centros de decisão
Falhas no controlo higio-sanitário
Instabilidade das políticas
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Factores internos
Pontos fortes
Qualidade dos animais
Capital histórico e cultural
Instalações e equipamentos de qualidade
Credibilidade
Trabalho em rede
Dimensão da exploração
Especialização da actividade
Pontos fracos
Interioridade
Escassez de recursos humanos e financeiros
Acessibilidades internas e externas
Distância dos centros de investigação
Fraca rentabilização da área agrícola
Da análise SWOT realizada salientamos os seguintes aspectos que mereceram a
nossa atenção:
- O factor interioridade transforma-se numa oportunidade pelo facto de a Coudelaria
se encontrar muito próxima de Espanha o que potencia a sua utilização por
espanhóis, sabida que é a sua grande apetência por actividades equestres. Este
factor apresenta-se também como uma oportunidade de preservação dos animais
existentes na Coudelaria caso ocorra algum caso de falha no controlo higio-sanitário,
uma vez que Alter do Chão não é rota de passagem de transportes de animais.
-A qualidade ambiental associada às zonas do interior constitui, actualmente, um
factor de grande atractividade. Esta realidade, associada ao património histórico-
cultural existente, às condições para a realização de eventos equestres e à
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existência de condições de acolhimento, pode projectar a Coudelaria de Alter como
pólo de desenvolvimento regional transformando-se desta forma, também, a
interioridade numa oportunidade.
Destacam-se ainda factores fundamentais tais como:
- A existência de instalações e equipamentos de ponta, prontos a funcionar.
- O potencial genético plasmado na pureza da raça do cavalo Lusitano Alter-Real,
sem esquecer a dinâmica gerada em torno da valorização desse património genético
e da sua apresentação em vários aspectos da vida pública nacional.
Estes são alguns dos aspectos que nos pareceu importante ressalvar, na medida em
que afectarão profundamente a estratégia a delinear. Por essa razão considerámos
que foi fundamental a realização da análise SWOT para o desenvolvimento deste
trabalho.
Ponto
s F
raco
s P
onto
s F
orte
s
Mat
riz
SW
OT
Interioridade
Escassez de recursos humanos e financeiros
Acessibilidades internas e externas
Distância dos centros de investigação
Fraca rentabilização da área agrícola
Má qualidade da homepage
Qualidade dos animais
Capital histórico e cultural
Instalações, equipamentos e serviços de qualidade
Credibilidade
Trabalho em rede
Dimensão da exploração
Especialização da actividade
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V. Algumas notas sobre a metodologia adoptada (Balanced
Scorecard – BSC)
Para prosseguirmos com o nosso trabalho foi sugerida a utilização da metodologia Balanced
Scorecard (BSC). A utilização da metodologia proposta permitiu-nos amplificar a visão e a
estratégia de modo a enumerar as acções necessárias para a sua concretização. Para
atingirmos este objectivo cumpre-nos agora formular algumas questões que, uma vez
respondidas, nos permitirão avançar para a definição do Mapa Estratégico para a Coudelaria
de Alter. Com o desenvolvimento do Mapa Estratégico pretendemos perspectivar a criação
de valor quer o mesmo seja criado a partir do interior, através da prestação de um serviço de
qualidade, quer o mesmo seja perspectivado a partir do exterior, através da quantidade e
diversificação de solicitações à Coudelaria, em função da oferta disponível e da credibilidade
alcançada.
As questões são colocadas tendo em conta as diferentes perspectivas, que nos pareceram
pertinentes na realização deste trabalho e que são as seguintes:
Perspectiva de
Clientes/Utilizadores
Perspectiva de Valor
Perspectiva de Processos
Perspectiva de
Inovação/Aprendizagem
Perspectiva de clientes/utilizadores – Saber quais os nossos
clientes/utilizadores e aquilo que estes esperam de nós é um factor sem o qual
nenhuma estratégia pode ser montada e muito menos funcionar cumprindo o
objectivo com sucesso. Identificámos os dois tipos de clientes/utilizadores potenciais
da Coudelaria de Alter que abaixo se indicam:
Clientes/utilizadores externos: estudantes de diversos graus de ensino,
nomeadamente do ensino básico e secundário, do ensino profissional, do ensino
superior e de estudos pós-graduados de mestrado ou doutoramento; investigadores;
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empresas relacionadas com actividades desportivas equestres; outro tipo de
empresas relacionadas com produtos animais ou veterinários; instituições de
investigação/ensino superior; associações de criadores; turistas; Câmaras Municipais,
etc.
Clientes/utilizadores internos: funcionários e agentes; serviços dos ministérios da
agricultura e do ambiente, entre outros.
Perspectiva de valor – Para além da viabilidade financeira que é preciso manter
e aumentar existe um valor intrínseco que a Coudelaria possui, a preservação de uma
raça equina nacional. Há que equacionar, porém, outros aspectos nomeadamente a
manutenção da estrutura com a qualidade que actualmente a caracteriza e justifica e
ainda a criação de mais valor e qual a natureza desse valor. A Coudelaria possui uma
estrutura muito diversificada o que, por si só constitui um potencial de riqueza
invejável. Mas é necessário trabalhar mais e desenvolver outros aspectos de
funcionamento e disponibilidade que possibilitem acrescentar valor àquele que já
existe. Trata-se de valorizar a Coudelaria do ponto de vista da prestação social de
Serviço Público, de melhorar a qualidade dos serviços prestados, de promover
estratégias de marketing e merchandising que levem a imagem da Coudelaria a um
patamar de conforto só possível através da sua valorização.
Perspectiva de processos – Quando se fala de estratégias de desenvolvimento
e promoção da qualidade, fala-se a melhoria da eficiência de actividades que
proporcionem a satisfação das necessidades dos clientes/utilizadores. A pergunta é:
- Quais os processos em que devemos ser excelentes de forma a atingir aquele
objectivo? A resposta a esta pergunta passou pela definição de uma estratégia que nos
permitiu identificar esses mesmos processos onde as intervenções/alterações a
efectuar respondam de forma cabal à questão colocada.
Perspectiva de inovação/aprendizagem – Encontrar maneiras de satisfazer os
clientes/utilizadores antecipando as suas necessidades e promover o
desenvolvimento de novas competências, apostando na utilização das Tecnologias de
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Informação e Comunicações (TIC), como ferramenta de potencialidades ilimitadas e
promover a excelência assente na competência e no rigor.
Estas quatro perspectivas são aquelas que nortearam a construção da estratégia que
pretendemos ver implementada na Coudelaria de Alter.
Figura 3 - Diagrama de interacções entre perspectivas
Clientes utilizadoresQuais são os nossos clientes/utilizadores e o
que é que eles esperam de nós?
ValorComo promover e aumentar o valor representado pela Coudelaria tendo
em vista a satisfação dos utilizadores/clientes?
ProcessosQuais os processos em que devemos ser
excelentes?
Aprendizagem /InovaçãoQue formação é que devemos promover
e em que é que devemos ser inovadores?
Maisclientes/utilizadores
Mais inovação e melhor formação
Maisclientes/utilizadores
Mais valor
Mais valor
Excelência dos processosExcelência dos
processos
Mais inovação e melhor formação
Missão_________________
Visão
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VI. Vectores estratégicos
A implementação do plano estratégico para a Coudelaria de Alter decorrerá sob a égide de
três vectores estratégicos que foram escolhidos com base na análise da estrutura existente
paralelamente ao visionamento daquilo que se pretende que a Coudelaria venha a ser no
futuro.
Assim, elegemos como vectores estratégicos os que abaixo se enumeram.
1. Produção de serviços de qualidade
Produzir serviços diversificados, de grande qualidade, em quantidade e em tempo útil
satisfazendo desse modo o utilizador e motivando a procura.
Promover a investigação técnico-científica de apoio à produção, preservação e
melhoramento da equinicultura portuguesa.
2. Consolidação do envolvimento com instituições e agentes locais
Dada a localização geográfica da Coudelaria de Alter, pretende-se trabalhar em conjunto
com a comunidade local, fomentando assim o desenvolvimento regional, através da
divulgação dos serviços, chamando à região estudantes e visitantes.
Tendo em conta o património cultural existente pretende-se continuar o processo de
reabilitação e promover a sua divulgação enquanto núcleo de turismo temático integrado.
3. Estabelecimento de parcerias com empresas/instituições
Porque são fundamentais para a concretização de estratégias de investigação e
desenvolvimento e contribuem para a credibilização, certificação e internacionalização dos
serviços prestados. Face à localização geográfica da Coudelaria pensamos que é
fundamental a utilização deste tipo de enquadramento que com toda a certeza vai permitir a
diversificação do público-alvo e ao mesmo tempo potenciar a promoção da imagem da
Coudelaria no exterior, criando uma dinâmica sinérgica de continuidade.
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VII. Mapa estratégico
Figura 4 – Mapa estratégico
A visão operativa da estratégia encontra expressão nas quatro perspectivas atrás descritas,
perspectivas essas às quais se afectam objectivos específicos que, em nossa opinião,
contribuirão para o sucesso da Coudelaria de Alter e que são apresentados no Mapa
Estratégico (Fig. 4). Os objectivos encontram-se alinhados relativamente às perspectivas as
quais, por sua vez, são atravessadas numa lógica de transversalidade a toda a estratégia
pelos vectores estratégicos que o grupo definiu.
Perspectiva dos clientes/utilizadores – Perspectivando quais as necessidades a
satisfazer e quais os pressupostos de utilização dos serviços da Coudelaria de Alter
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poderemos definir um programa de acção que vá ao encontro das expectativas dos
utilizadores criando um potencial de utilização cada vez maior.
Satisfação do cliente/utilizador – com este objectivo pretendemos oferecer um conjunto
diversificado de serviços de qualidade que permita a satisfação plena das necessidades
do cliente/utilizador em tempo útil.
Perspectiva de valor – Perspectivando de forma clara qual o posicionamento da Coudelaria
relativamente ao mercado, construindo soluções de forma a minorar a dependência da
mesma do Orçamento de Estado, criando mais-valias ao nível dos objectivos que nos
propomos cumprir, nomeadamente:
Imagem de referência – a Coudelaria pela sua especificidade e pela qualidade dos
serviços que vem prestando é um organismo com alguma projecção nacional e
internacional, baseando-se a sua imagem não só na qualidade dos serviços prestados,
mas também na qualidade do seu produto principal, o cavalo de Raça Lusitana Alter-
Real. Pretende-se aumentar a visibilidade da Coudelaria, potenciado a sua imagem
referencial através de acções de promoção, utilizando preferencialmente ferramentas e
tecnologias adequadas, mas também trabalhando alguns aspectos ao nível da realização
interna.
Serviços diversificados – Procura-se promover o potencial a Coudelaria relativamente à
diversificação dos serviços a prestar numa óptica de qualidade.
Vanguarda técnico-científica – Promover a Coudelaria como organismo que apoia a
investigação na área do cavalo, com vista à obtenção de graus académicos,
disponibilizando infra-estruturas para a realização de ensaios e estudos laboratoriais ou
em animais.
Parcerias – A Coudelaria de Alter encontra-se numa posição privilegiada para a
realização deste tipo de acordos protocolares. Não só possui instalações de grande
qualidade que permitem a realização de variadíssimos tipos de iniciativas, como possui
pessoal especializado nomeadamente em áreas relacionadas com actividades equestres
situando-se numa área de intervenção favorável ao estabelecimento de parcerias
vantajosas no contexto do desenvolvimento local e regional.
Valor sócio-patrimonial – Este objectivo visa construir valor com base numa componente
social que se pretende imprimir aos serviços proporcionados pela Coudelaria. A
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construção deste valor operacionaliza-se através do património cultural disponível e bem
assim do património genético, base da existência da Coudelaria no formato actual.
Perspectiva do processo – No sentido da criação de uma estratégia relativamente a esta
iniciativa não só foram considerados os processos já existentes e em que se pretende obter
níveis de excelência de desempenho, mas também se procurará implementar novos
processos através de iniciativas que corporizem respostas a questões evidenciadas pela
prática.
Orientação do utilizador – Constatou-se que muito há a fazer nesta área ao nível da
Coudelaria, logo pretende-se através do delineamento de iniciativas a concretizar no
plano de acção desenvolver um conjunto de instrumentos para orientação dos
clientes/utilizadores da Coudelaria quando em presença física. Por outro lado prevê-se
também uma estratégia que induza os visitantes de Alter a visitarem a Coudelaria.
Rapidez na resposta – Um dos itens relativos à satisfação dos clientes/utilizadores de
qualquer serviço, é para além da qualidade, eficácia, simpatia, também indubitavelmente
o tempo de espera, por outras palavras, a rapidez com que o seu processo é
despachado. Ao nível da Coudelaria de Alter pretende-se reduzir os tempos de espera
em alguns serviços chave, nomeadamente no acesso a informação sobre análises
clínicas e localização de serviços. Para isto, pensou-se num conjunto de iniciativas que
pretendemos resolvam estas questões.
Adequação dos serviços – Pretende-se criar uma estrutura em que cada serviço esteja
perfeitamente adequado à finalidade e ao público para que foi criado. Este objectivo tem
impacto em todos os objectivos a concretizar para a perspectiva de valor repercutindo-se
consequentemente na satisfação do cliente/utilizador. Esta adequação passa também
pela verificação de acessibilidades em termos de observação de regras relativas à
circulação de pessoas portadores de deficiência, não só ao nível da potenciação de
serviços a fornecer, bem como da criação de condições para a utilização das instalações
com base nas recomendações legais. Pretende-se também que a homepage da
Coudelaria de Alter obedeça também aos critérios de Acessibilidade.
Divulgação – Pretende-se melhorar todo o processo de divulgação da Coudelaria de
Alter com vista à obtenção de ganhos que se traduzem numa utilização cada vez maior
dos seus serviços, em maiores níveis de aquisição dos seus produtos e ainda em
solicitações que contribuam para a diversificação dos serviços.
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Perspectiva da inovação/aprendizagem – Relativamente a esta perspectiva, considerando
a missão da Coudelaria, os recursos existentes (humanos e materiais) e a envolvente
geográfica, destacámos alguns objectivos que, em nossa opinião, consubstanciam a linhas
estratégicas necessárias a um desempenho excelente.
Sistema de informação – Passa pela integração da Coudelaria em algumas estruturas
de informação especializada, ao abrigo de protocolos ou parcerias, permitindo assim o
acesso a conteúdos mais especializados e, ao mesmo tempo, pela criação de um
sistema de monitorização integrada de processos, para tornar dinâmico o
relacionamento entre os diversos parceiros.
Competência técnico-científica – O reconhecimento da competência técnico-científica de
uma instituição como a Coudelaria de Alter passa também pela quantidade de formandos
que conseguir atrair para obtenção de grau. Partindo da especialização dos serviços
pretende-se não só atrair formandos de graus superiores diversos, como também
certificar algumas competências promovidas pela Coudelaria, nomeadamente ao nível da
formação de “monitores de actividades equestres”. Por outro lado, o elevado grau de
especialização dos técnicos ao serviço permite a capitalização de valor em termos de
realização de artigos ou livros para publicação. Como indicadores pareceram-nos
adequados os dados relativos ao número de publicações realizadas anualmente, bem
como à participação em palestras, conferências, ou outras iniciativas similares.
Actividades de formação - A especialização do pessoal técnico da Coudelaria de Alter é
fundamental para a prossecução da sua missão e, consequentemente para a
concretização da visão. Tal, não é, actualmente, possível sem o recurso à utilização das
TIC. Com este objectivo traçou-se um conjunto de linhas de acção que passam pela
formação de pessoal interno, mas também pela realização de acções para o exterior,
dependendo o sucesso deste objectivo da quantidade de formandos.
Oferta de novos serviços – Considerando o potencial de criatividade que a Coudelaria,
pela sua estrutura sugere e pelos meios disponíveis permite, considerou-se a criação de
uma panóplia de novos serviços que atrairão públicos mais diversificados e que
contribuirão para a prossecução com sucesso dos outros objectivos, nomeadamente ao
nível da adequação dos serviços o que vai permitir a criação de valor pela diversidade
repercutindo-se na satisfação do utilizador. Entre os novos serviços a desenvolver
encontram-se alguns de reconhecido valor social, nomeadamente o serviço de
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24
Hipoterapia, a criação dos Roteiros de Fim-de-Semana para a terceira idade e a criação
de programas continuados de Ocupação de Temos Livres para crianças e jovens em
períodos de férias escolares. Reconhece-se também como muito importante a adesão à
Base Nacional de Dados Bibliográficos por parte da biblioteca da Coudelaria de Alter,
como entidade cooperante, proporcionando assim, o acesso mundial à informação
bibliográfica relativa ao seu acervo.
Para obtermos uma visão de conjunto sobre a estratégia a implementar e sobre a forma
como se processam os impactos gerados pelos indicadores junto dos respectivos
objectivos, elaborámos o mapa de consolidação da estratégia (Fig. 5), a partir do qual
pudemos vislumbrar os diversos interrelacionamentos entre iniciativas, indicadores,
objectivos por vector estratégico e perspectivas. A estes aspectos acrescentámos a visão
e a missão, para que a abordagem seja completa. Para a melhor interpretação dos dados
referidos no mapa deverão ser consultados os mapas de indicadores e de iniciativas e as
fichas de indicadores e de iniciativas, respectivamente nos Anexos I, II, III e IV.
Do mapa de consolidação da estratega consta ainda informação referente ao
financiamento das iniciativas/objectivo/vector/perspectiva. Uma vez que as iniciativas
concorrem muitas vezes para objectivos diferentes, optámos por colocar o montante total
a afectar ao conjunto de iniciativas envolvidas para cada indicador por objectivo. O
resultado total dos montantes a financiar é assim, inferior àquele que obteríamos se
somássemos simplesmente todas as parcelas. A título informativo refira-se também que,
para a implementação da estratégia definida pelo Grupo, será necessário um montante
total de € 166.700,00.
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Consolidação da Estratégia
Nível das Perspectivas Objectivos
Nível dos Indicadores Meta
RecursosParcelares/
Iniciativa
Cliente/Utilizador Vector 1 Vector 2 Vector 3 Indicador de Resultado
Indicador de Acção
31-12-2007 Iniciativas (€)
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objectivo 2 IA4 50 12 200
objectivo 2 IA5 35 2 ,11 65000
objectivo 3 IR6 6260 3,4,5,7,8 51000
objectivo 4 IR7 50 10 2500
Valor objectivo 4 IA8,IA9,IA10 50, 9, 4 6,3,10,11 43500
objectivo 5 IR11 20 10, 11 7500
objectivo 5 IA12, IA13 3, 2 10, 11 7500
objectivo 6 IR14 22000 2, 3 66000
objectivo 6 IR15 1800 3, 4, 7, 12 31200 objectivo 6 IR16 30 2, 3 66000
objectivo 7 IR17, IR18 4, 20 1 12000
objectivo 8 IA19, IA20 5 d, 2 h 9 1000
objectivo 8 IR21 3500 5 5000
objectivo 9 IR22, IR23, IR24500, 50,
300 6,7,8 55000
Processos objectivo 9 IR25 100 7 10000
objectivo 9 IR26 200 2, 4 75000
objectivo 10
IR27, IR28, IR29, IR30
22000,100000,5+1, 5 2, 3 66000
objectivo 10 IA31 10 2, 3 66000
objectivo 10 IR26, IR32 200, 1500 2, 3, 4 81000
objectivo11 IR33 3000 10 2500
objectivo11 IA34 8% 10, 12 2700
objectivo 11 IR28 100000 3 6000
objectivo 11 IA35 10 10, 11 7500
Inovação/ objectivo 12 IA36 10 11 5000
Aprendizagem objectivo12 IR37 9 10 2500
objectivo12 IA38 3500 5 5000
objectivo 13 IR39 10 2 60000
objectivo 13 IR40, IR41 5, 35 2 60000
objectivo 14 IR28 100000 1, 2, 3 78000
objectivo 14 IR25 100 2, 7 70000
objectivo 14 IR26 200 2, 4 75000
objectivo 14 IR32 1500 2 60000
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Legenda: Vector estratégico 1 – Produção de serviços de qualidade Vector estratégico 2 - Consolidação do envolvimento com instituições e agentes locais Vector estratégico 3 - Estabelecimento de parcerias com empresas/instituições Objectivo 1 – Satisfação do cliente/utilizador ; Objectivo 2 – Imagem de referência ; Objectivo 3 – Serviços diversificados ; Objectivo 4 – Vanguarda técnico-científica ; Objectivo 5 – Parcerias ; Objectivo 6 – Valor sócio-patrimonial ; Objectivo 7 – Orientação do cliente/utilizador ; Objectivo 8 – Rapidez na resposta ; Objectivo 9 – Adequação dos serviços ; Objectivo 10 – Divulgação ; Objectivo 1 – Sistema de Informação ; Objectivo 12 – Competência técnico-científica ; Objectivo 13 – Actividades de formação ; Objectivo 14 – Oferta de novos serviços Indicadores – Ver Anexo1; Iniciativas – Ver Anexo 3
Figura 5 – Mapa de consolidação da estratégia
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VIII. Conclusão
Através da implementação da estratégia definida pelo Grupo 2 para a Coudelaria de Alter
pretende-se que esta venha a ser o organismo de referência da promoção equina nacional e
um centro de excelência de prestação de serviços à produção cavalar, com projecção
internacional.
Acreditamos que a metodologia adoptada é a que melhor se adapta à instituição e a que
melhor garante o seu alinhamento organizacional criando condições para que os
trabalhadores se sintam fortemente motivados e orgulhosos por nela desenvolverem a sua
actividade profissional.
Pretendemos, igualmente, criar um espaço de trabalho de grande qualidade, capaz de
manter e atrair diversas actividades que contribuam para o desenvolvimento do tecido
económico e social da região.
Com efeito, espera-se que a Coudelaria de Alter venha a cumprir a sua missão no sentido
da visão definida, a qual, embora ambiciosa, dará frutos que terão um impacto muito
favorável para a comunidade envolvente e para o país.
Sabendo-se que o interior está em fase de despovoamento acentuado prevê-se a chegada
de novos públicos quer a título de visita, quer através da aproximação pela via da integração
nos novos serviços propostos. Por outro lado, pretende-se agitar todo o tecido empresarial,
nomeadamente as empresas dos sectores da restauração e hotelaria, pois é previsível que a
dinâmica criada com as novas valências propostas traga mais turistas, curiosos, estudantes,
profissionais ligados às artes equestres, entre outros. Naturalmente a localização geográfica
da Coudelaria de Alter, aliada ao programa intensivo de divulgação que se prevê venha a
ser implementado durante os anos de 2007 e 2008, facilitam a internacionalização da
procura, desde logo aproveitando a proximidade com Espanha.
Finalmente é de referir que a proposta apresentada deverá ser sujeita a uma avaliação
durante o mês de Dezembro de 2007 a fim de que o ano de 2008 seja um ano de plena
implementação da estratégia definida.
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IX. Bibliografia
CALDEIRA, Jorge (2006) - Trabalho de grupo: formulação e implementação de uma estratégia : (metodologia Balanced Scorecard) / Col. Rui Marques, Amílcar Arantes. [S.l. : s.n.]. 58 p.
CALDEIRA, Jorge L. (2005) – Parte I : Balanced Scorecard (BSC) para quê?. Lisboa [s.n.]. 3 p.
CALDEIRA, Jorge L. (2005) – Parte II : como surge o Balanced Scorecard (BSC). Lisboa : [s.n.]. 3 p.
COUDELARIA DE ALTER. (http://www.snc.min-agricultura.pt/CA/) homepage acedida em 2006-12-10
COUDELARIA DE ALTER : um centro de excelência (200-?). [S.l.] : Serviço Nacional Coudélico. 1 f. desdobr.
CRUZ, Carlos Pereira da (2005) – Balanced Scorecard : concentrar uma organização no que é essencial. Porto : Vida Económica. 407 p.
FARRECA, Elisabete (2006) – Estratégia : da formulação à acção aplicando o Balanced Scorecard. Mangualde : Pedagogo. 311 p.
KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. (2004) – Mapas estratégicos - Balanced Scorecard : convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis / Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. 7.ª ed. Rio de Janeiro : Elsevier. 471 p.
PEDRO, José Maria (2004) – O Balanced Scorecard (BSC) no sector público. In Informação e informática. [S.l. : s.n.]. 28, p.14-23.
PORTUGAL. Leis, decretos, etc. (1997). Decreto-Lei n. 97/97 : Lei Orgânica do serviço Nacional Coudélico. DR I-A, 1997-4-26. p. 1981-1876.
RUSSO, João (2006) – Balanced Scorecard para PME. 2. ª ed. Lisboa : Porto : Lidel . 202 p.
VAN DIJK, Gemma Antonieta (1999) – Alter-Real : 1748-1998. [S.l.] : Dimension Designers. 165 p. ; fotos.
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X. Anexos
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7. Orientação do cliente/utilizador
8. Rapidez na resposta
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10.Divulgação
11. Sistema de informação
12.Competência técnico-científica
13. Actividades de formação
14. Oferta de novos serviços
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