Planejamento Estratgico: o Balanced Scorecard como sistema de informao

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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Curso de Cincias Contbeis com nfase em Controladoria

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O

BALANCED SCORECARD

Ana Carolina de Souza e Silva

Ana Flvia Gomes da SilvaCarla Patrcia de FariaKelly Stfany LopesBelo Horizonte2010

Ana Carolina de Souza e Silva

Ana Flvia Gomes da SilvaCarla Patrcia de FariaKelly Stfany LopesPLANEJAMENTO ESTRATGICO E O

BALANCED SCORECARD

Trabalho interdisciplinar apresentado ao Curso de Cincias Contbeis da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial de avaliao nas disciplinas:

Contabilidade e Oramento Empresarial Contabilidade de instituies Financeiras e Mercado de Capitais Cultura Religiosa I Direito Tributrio tica geral e profissional Sistemas Contbeis I:Professores Orientadores: Osvaldo Maurcio, Jos Guilherme, Josimar Azevedo, Alexandre Freitas, Messias Antnio e Josmria LimaBelo Horizonte

2010

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 Vetores crticos do Balanced Scorecard........................................................................20

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Perspectivas do Balanced Scorecard..............................................................................28

SUMRIO

41.INTRODUO

41.1Objetivos

51.2Justificativa

62.REFERENCIAL TEORICO

62.1Planejamento estratgico

62.1.1Estratgia e Vantagem Competitiva

72.1.2Origem e definio do Planejamento Estratgico

82.1.3O Processo Estratgico

82.1.4Elaborao da Estratgia

102.1.5Implementao e Execuo da Estratgia

112.1.6A Relao entre a Estratgia e a tica

122.1.7O Planejamento Estratgico e a Responsabilidade Social

142.1.8O Planejamento Tributrio como Estratgia

162.1.8.1Tipos de Planejamento tributrios

172.1.9Sistema de Informao

172.1.9.1Sistema de Informao do Acompanhamento do Negcio

182.2Balanced Scorecard como sistema de informao

182.2.1O surgimento do Balanced Scorecard

192.2.2Definio Balanced Scorecard

202.2.3Balanced Scorecard e Oramento

222.2.4Perspectivas do Balanced Scorecard

232.2.4.1Perspectiva Financeira

242.2.4.2Perspectiva do Cliente

252.2.4.3Perspectiva dos Processos Internos

262.2.4.4Perspectiva da aprendizagem e do crescimento interno

282.2.5Implementao do Balanced Scorecard

292.2.6Um Exemplo de Implementao do Balanced Scorecard

302.3O Sistema Financeiro Nacional e as Instituies Financeiras

302.3.1O processo de implementao do BSC no Unibanco

343.METODOLOGIA

354.CONSIDERAES FINAIS

37REFERNCIAS

1. INTRODUO

Um dos principais desafios das empresas nos ltimos anos tm sido o controle de suas atividades e servios, cada vez mais complexo, frente s transformaes ocorridas no mundo como o surgimento de novas tecnologias, a globalizao e a liberalizao da economia.

Tudo isso tem contribudo para aumentar as necessidades das organizaes de possuir instrumentos que auxiliem a sua administrao, para se adaptar s novas exigncias.

O pensamento estratgico empresarial teve a sua origem aps a 2 Revoluo Industrial, na metade do sculo XIX, mas a palavra estratgia foi criada bem antes, pelas cincias militares. Mas foi em meados dos anos 1970, que data-se o surgimento do planejamento estratgico e sua crescente aceitao, at os dias de hoje. (LUNKES, 2003,p.15-16)

Desta maneira, como as organizaes podem utilizar o processo de planejamento e controle a fim de alcanar uma gesto estratgica bem sucedida?

1.1 Objetivos

Objetivo Geral:

Analisar a importncia do Planejamento Estratgico e do Balanced Scorecard, bem como os benefcios para a organizao.

Objetivos Especficos:

A) Apresentar as aes de elaborao, implementao e acompanhamento do planejamento estratgico;

B) Abordar o sistema de informao estratgica do Balanced Scorecard;

C) Ressaltar a importncia do alinhamento entre o Balanced Scorecard e Oramento;

D) Apresentar um exemplo de implantao do BCS e seus resultados;

E) Evidenciar o Planejamento Tributrio como estratgia;

F) Identificar a relao entre a estratgica e a tica

G) Evidenciar a Responsabilidade Social e a Estratgia nas organizaes.

1.2 Justificativa

Cunha citado por Lunkes, (2003, p.16) traz o seguinte conceito de planejamento estratgico:

Um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaas do ambiente. Esta anlise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitam um aumento da competitividade empresarial.

Assim, surge a importncia do planejamento estratgico como tema de pesquisa, pois se trata de uma ferramenta que contribui para a aprendizagem organizacional, conhecimento, inovao, alm de representar vantagem competitiva.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1 Planejamento estratgico

2.1.1 Estratgia e Vantagem Competitiva

O atual mercado empresarial marcado pela competitividade. E frente a isso, as organizaes modernas que pretendem manter-se competitivas, devem ser inovadoras. Um trabalho divulgado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento - BNDES citado por Padoveze, (2005, p.93) com base na obra Custos para Competitividade, de Nakagawa, traz a seguinte definio de competitividade:

Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrncia. Esta capacidade competitiva empresarial condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos empresa.Em nvel interno, a competitividade empresarial resulta, em ltima instncia, de decises estratgicas, atravs das quais so definidas suas polticas de investimento, de marketing, tecnolgica,da gesto da produo, financeira, de recursos humanos etc.O objetivo de tais decises deve ser de atingir padres de preo, qualidade e prazo de entrega competitivos com os padres vigentes nos mercados atendidos pela empresa. (BNDES apud PADOVEZE, 2005, p.93)

Tomando como base a definio de competitividade acima, tambm importante apresentar os conceitos de vantagem competitiva e estratgia competitiva.

Thompson (2003, p.153) falando a este respeito diz que uma empresa tem vantagem competitiva sempre que tiver vantagem sobre seus rivais para atrair os clientes e defender-se contra foras competitivas. Dentro desta mesma linha este autor tambm expe que existem vrias maneiras de se obter vantagem competitiva, entre elas, ser capaz de proporcionar servio superior ao cliente, apresentar caractersticas e estilos mais atraentes para o comprador, entre outros. Contudo, para formar vantagem competitiva, a estratgia da empresa deve ter essencialmente, o objetivo de proporcionar aos clientes o que eles tem como valor superior.

J as estratgias competitivas, que so planos de ao desenvolvidos com o intuito de criar vantagem no mercado, devem se localizar no mais preciso nvel do Planejamento Estratgico, e ser implementadas para encontrar os objetivos especficos das organizaes. (PADOVEZE, 2005, p.93)

Neste sentido, o planejamento estratgico se torna uma valiosa ferramenta de auxlio gesto, pois permite o controle das aes gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado, reduzindo com isso a possibilidade de decises equivocadas.

2.1.2 Origem e definio do Planejamento Estratgico

Christensen e Rocha (apud BARBOSA, 2005), informam que a origem do termo estratgia originou-se na teoria militar, onde tinha o significado de combate para alcanar a finalidade da guerra. J no contexto organizacional, se aplica como a capacidade da organizao de se adequar s condies ambientais que se encontram em constante mudana, visando o futuro e a perpetuidade organizacional.

J sobre planejamento, fala Silva (apud BARBOSA, 2005), que este teve sua origem nas antigas civilizaes devido necessidade do homem de realizar tarefas e administrar seus recursos escassos, se tornando parte fundamental da administrao. De acordo com Padoveze o planejamento uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negcios que muda completamente (PADOVEZE, 2005, p.96).

Contudo, o planejamento estratgico surgiu no incio da dcada de 70, tempo marcado por diversas crises, entre elas, a guerra entre rabes e israelenses que disparou o preo do petrleo; escassez de energia e matria-prima, recesso econmica e preocupantes ndices de desemprego (BARBOSA, 2005). Trata-se de um processo que prepara a empresa para o que est por vir e a base dele se firma em traduzir informaes empresariais e traar planos para alcanar as metas organizacionais. Mas esse processo vai muito alm de estabelecer objetivos e dar ordem de execuo aos membros da organizao. A deciso estratgica depende de uma srie de fatores, entre eles, temos como exemplo a anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, como argumenta Padoveze (2005).

2.1.3 O Processo Estratgico

Thompson faz uma relao de tarefas gerenciais, que de acordo com ele, compem o processo de elaborao/implementao de estratgias:

1) Definir o negcio da empresa e formao de uma viso estratgica;

2) Traduo da viso estratgica em objetivos;

3) Elaborao da Estratgia;

4) Implementao e execuo da estratgia selecionada;

5) Avaliao do desempenho e ajuste.

A seguir sero abordados os processos de elaborao e implementao da estratgia tendo como referncia a viso de Thompson , 2003.

2.1.4 Elaborao da Estratgia

O processo de elaborao da estratgia composto pelo desenvolvimento de uma viso

estratgica e da misso do negcio, estabelecimento dos objetivos e refinamento da estratgia para alcanar os resultados almejados.

Desenvolvimento de uma Viso Estratgica:

A viso estratgica aponta o que a organizao, o que ela faz e para onde pretende ir. Uma viso estratgica bem fundamentada um pr-requisito para o sucesso do planejamento estratgico.A finalidade desta etapa diferenciar a empresa das outras existentes no mercado, criando sua prpria identidade e estabelecer sua trajetria de desenvolvimento.

Estabelecimento de Objetivos:

Esta etapa transforma a viso estratgica em metas de resultados e acompanhamento do desempenho. As empresas, ao estabelecerem objetivos, buscam aes calculadas para alcanarem suas metas de desempenho.Estes objetivos devem ser elaborados em termos mensurveis e ser fixados prazos pra o seu cumprimento.

Os tipos de objetivos que devem ser estabelecidos, que o autor julga como os mais importantes, so os relacionados ao desempenho financeiro e estratgico de uma organizao.

Sendo o estratgico, essencial para sustentar e melhorar a posio da empresa no mercado, face competitividade.

Elaborando a Estratgia:

As organizaes necessitam de estratgias para orient-las no cumprimento de seus objetivos. A elaborao da estratgia tudo sobre como atingir as metas de desempenho, como superar os rivais, como atingir vantagem competitiva e sustentvel, como reforar a posio de longo prazo nos negcios da empresa, como transformar em realidade a viso estratgica da gerncia para a empresa. . (THOMPSON , 2003, p.55)As estratgias so iniciadas nas empresas em quatro nveis distintos da organizao, como descritas abaixo. Nas empresas de um nico negcio, existem apenas trs nveis de elaborao de estratgia (estratgia de negcios, estratgia funcional e estratgia operacional).

Estratgia Corporativa: estende-se por toda a empresa. Trata-se de mudanas para estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e de como melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se diversificou. (Thompson, 2003, p. 55).

Estratgia de Negcios: o plano de ao para gerenciar uma linha de negcios. O foco central dessa estratgia est em formar uma posio competitiva mais forte de longo prazo. Esta estratgia forte, caso produza uma vantagem competitiva mensurvel e durvel.

Estratgia Funcional: relaciona o plano de jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional dentro do negcio. A sua principal funo fornecer apoio para a estratgia geral dos negcios e descrever como a rea funcional vai atingir seus objetivos estabelecidos e sua misso. O negcio precisa de tantas estratgias funcionais quanto forem suas grandes atividades.

Estratgia Operacional: delineam como gerenciar unidades organizacionais chaves dentro de um negcio e como executar atividades estrategicamente significativas (THOMPSON, 2003, p.56). As estratgias operacionais so um complemento s estratgias funcionais e ao plano geral do negcio

Desta maneira, a elaborao do plano estratgico de uma empresa consiste em uma coleo de estratgias desenvolvidas por diferentes nveis de hierarquia da organizao.

2.1.5 Implementao e Execuo da Estratgia

Aps a tomada de deciso sobre determinada estratgia, o prximo passo convert-la em aes e resultados satisfatrios. Para o bom funcionamento de uma estratgia necessrio a realizao de algumas tarefas gerenciais, alm das utilizadas na etapa de elaborao.

A implementao da estratgia uma etapa de fazer as coisas acontecerem, que exige habilidade para direcionar a mudana organizacional, projetar e supervisionar os processos do negcio, gerenciar pessoas e atingir objetivos de desempenho.(THOMPSON, 2003, p. 311)

O processo de implementao execuo causa impacto em todas as partes da estrutura organizacional, desde a maior unidade operacional at o menor grupo de trabalho. Por isso, embora os membros da alta gerncia seja os responsveis finais pela implementao da estratgia, todos devem estar envolvidos.

No existe uma lista de caminhos comprovados, verificaes e nem princpios concretos para o gerenciamento da implementao da estratgia. As melhores orientaes esto disponveis atravs de experincias pessoais e estudos de caso, como apresentaremos mais adiante. At porque, o que foi realizado por alguns gerentes com sucesso, no deu certo para outros. Partindo disso, abordaremos as tarefas principais utilizadas para a implementao de estratgias, as quais devem ser ajustadas de acordo com a realidade de cada organizao:

Estabelecimento de uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso.

Desenvolver oramentos para direcionar amplos recursos para as atividades da cadeia de valor que forem crticas para o sucesso estratgico.

Estabelecimento de polticas e procedimentos adequados estrategicamente.

Instituio de melhores prticas e mecanismos para a melhoria contnua.

Instalao de sistemas de suporte que permitam que o pessoal da empresa desempenhe seu papel estratgico com sucesso todos os dias.

Atribuio de recompensas e incentivos pela realizao de objetivos e boa execuo da estratgia.

Exerccio da liderana interna necessria para impulsionar a implementao para a frente e melhorar a maneira de execuo da estratgia. (THOMPSON, 2003, p. 314)

Estes requisitos apresentados anteriormente impulsionam as prioridades de ao nesse processo de elaborao, sendo que algumas destas podem ser mais demoradas ou mais complexas do que outras.

Os implementadores de aes, ao elaborarem a sua lista de aes, devem avaliar num primeiro momento se a empresa pode atingir seus objetivos de desempenho com a linha de negcios atual. Caso contrrio, deve haver um esforo sistemtico para ajustar o modo como a organizao conduz o seu negcio s necessidades da estratgia estabelecida, e os implementadores bem-sucedidos sero criativos para estabelecer estes ajustes.Quanto maiores forem estes ajuste, maiores as chances de sucesso e isto contribui para unir a organizao na busca de seus objetivos (THOMPSON, 2003, p. 315).

2.1.6 A Relao entre a Estratgia e a tica

Thompson (2003, p. 74) ao falar dessa relao afirma que a estratgia deve ser tica, ou seja, ela no pode estar relacionada com aes incorretas. O significado disso mais forte que o cumprimento do que legal. Os padres ticos e morais vo alm da proibio da lei e voc no deve, no que diz respeito ao dever. O mesmo autor argumenta que todo negcio tem uma responsabilidade tica com seus constituintes, entre os quais se encontram os seus scios, acionistas, clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em que est inserido. Abaixo relataremos alguns deveres ticos da empresa com seus contribuintes (THOMPSON, 2003, p. 74):

Dever para com os scios/acionistas: buscar lucratividade nos investimentos destes scios/acionistas e a estabilidade financeira do negcio.

Dever para com os empregados: valorizar e respeitar seus colaboradores que dependem dela financeiramente para sobreviver. Por isso, a estratgia deve sempre levar em considerao as conseqncias que ir causar na vida do empregado, no o deixando em desvantagem.

Dever para com os clientes: prestar informaes claras aos clientes a respeito do bem ou servio adquirido, bem como o contedo do produto, os efeitos que este pode causar e o prazo de garantia.

Dever para com os fornecedores: dever de possuir uma boa relao de mercado com seu fornecedor, independentemente se este fornece para o seu concorrente, por exemplo. E ser transparente nas negociaes, sempre negociando a um preo justo, no s visando somente o seu lucro.

Dever para com a comunidade: a empresa deve ser uma boa cidad, se envolvendo com as atividades da comunidade, no oferecendo risco ao meio ambiente e cumprindo com suas obrigaes diante da sociedade, como o pagamento de impostos.

Sendo assim, uma gerncia que est realmente preocupada com a tica do seu negcio, busca sempre ignorar negcios eticamente questionveis, preocupando-se com a maneira de conduo dos negcios e se suas aes refletem integridade e altos padres ticos (THOMPSON, 2003, p.74).

2.1.7 O Planejamento Estratgico e a Responsabilidade Social

Definio de Responsabilidade Social

Se nos concentrarmos no ente coletivo chamado empresa, responsabilidade social significa, por exemplo, tratar com dignidade os seus funcionrios, fabricar produtos adequados ao que se espera, prestar servios de qualidade, veicular propaganda verdadeira, promover limpeza no ambiente de trabalho, no sujar ruas ou dificultar o trnsito, contribuir para as causas da comunidade, no explorar mo de obra infantil, escrava ou de qualquer forma incapaz de se defender. Age de forma socialmente irresponsvel a empresa que no observa esse comportamento.(GARCIA, apud GUEDES, 2010, p.2).

Para Figueiredo, Mans e Vinhas (2010), o termo responsabilidade social vem se tornando cada vez mais importante no meio empresarial. Nos dias de hoje pouco se discute a importncia social na estratgia. Figueiredo acredita que a falta de prtica em questo social pode causar perda de tempo e de dinheiro no agregando as organizaes uma a vantagem competitiva nos negcios. Neste sentido essencial unir as prticas sociais e o planejamento estratgico, buscando sempre uma anlise do ambiente externo e interno das organizaes.

Figueiredo, Mans e Vinhas (2010) frisa que uma organizao no se torna responsvel da noite para o dia, ou seja, esta mudana precisa ser planejada, principalmente no meio cultural para que possa trazer resultados positivos para a organizao.

Mans (2010) fala que as organizaes para lidar com aes de responsabilidade social precisam atuar em trs opes diferentes e os seus projetos sociais precisam seguir determinadas estratgias. Estas trs opes de estrutura so basicamente:

a- Operacionalizao direta de projetos sociais: A empresa age e/ou investe paralelamente em aes para atingir objetivos do negcio e sociais. Faz isto quando h alta especificidade do tipo e do local das aes a desenvolver ou quando est amplamente relacionada com a sua atividade; nesse caso normal que as aes estejam relacionadas aos prprios colaboradores e ou familiares. H casos ainda em que a empresa deseja explorar a especificidade da marca e trabalha no sentido de associao do negcio com a Responsabilidade Social.

b- Operacionalizao de projetos sociais por meio de outra organizao: A empresa cria uma estrutura prpria especializada e mantm controle hierrquico sobre ela. o caso das Fundaes, por exemplo. So criadas para lidar com as aes de responsabilidade social dirigidas comunidade e fica claro que esto sob controle de mantenedora.

c- Operacionalizao de projetos sociais por meio de parcerias com outras organizaes: a empresa neste caso, no opera diretamente as aes sociais e tambm no mantm controle da organizao externa envolvida. A ao da empresa acaba ocorrendo via doaes, contratos de parceria, emprstimo de estrutura ou outras formas indiretas de atuao. O grau de envolvimento e compromisso costuma ser menor neste caso do que nas opes anteriores. (MANS, 2010, p.114)De acordo com Sertek (2010) o ser humano um ser social por natureza e seu aperfeioamento passa pela convivncia e pela prtica pessoal e que possui uma virtude de justia e de solidariedade. Para ele necessrio solidificar as organizaes na sua funo de promotoras da coeso social atravs dos princpios e valores ticos.

Ainda Sertek (2010) o princpio da subsidiariedade um fator que causa um diferencial para o crescimento da sociedade, especialmente onde h uma crescente presso pela mudana, esse princpio decorre da necessidade de desenvolver as pessoas e instituies intermedirias, situadas entre indivduo e o Estado, de modo que exeram ao mximo a sua responsabilidade no seu prprio nvel. O ponto principal deste princpio segundo Sertek comportamento ideal que exige desenvolvimento das virtudes humanas que possibilitam o meio social de forma a sanar as deficincias com mais rapidez, desde a perspectiva de que as pessoas ou instituies mais prximas dos problemas consiga-o resolve-los melhor, ou pelo menos estaro mais envolvidas em sua soluo. Este princpio um organizativo da sociedade, pois atravs da capacitao das pessoas exige um trabalho educativo permanente, o que se aplica totalmente responsabilidade social.

A responsabilidade social esta diretamente ligada a sociedade e a comunidade, isso um ponto em comum que podemos estar o observando entre a responsabilidade social e o principio da subsidariedade, pois ambos favorecem buscam uma melhor maneira de viver em sua sociedade .Como um complemento da responsabilidade social o principio da destinao universal dos bens , busca o bem em comum.este principio definido por Mazini (2010) como:

O Princpio da Destinao Universal dos Bens convida a cultivar uma viso da economia inspirada em valores morais que permitam nunca perder de vista nem a origem, nem a finalidade de tais bens, de modo a realizar um mundo equitativo e solidrio, em que a formao da riqueza possa assumir uma funo positiva.(MAZINI, 2010)

Enfim a responsabilidade social de uma organizao precisa ser planejada com muita ateno e antecedncia, pois ela precisa bastante estrutura e organizar para pode ajudar a sociedade proporcionando tanto quanto a empresa como a sociedade um bem comum para os dois lados.

2.1.8 O Planejamento Tributrio como Estratgia

O art. 3, do Cdigo Tributrio Nacional (CTN), dispe que tributo toda prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada.

Partindo da definio de tributo, ser discutido a seguir o Planejamento Tributrio como estratgia para reduo dos custos.O Planejamento tributrio consiste em organizar os empreendimentos econmicos-mercantis da empresa,mediante o emprego de estruturas e formas jurdicas capazes de bloquear a concretizao de hiptese de incidncia fiscal,ou ento,de fazer com que sua materialidade ocorra na medida ou no tempo que lhe sejam mais propcios.(BORGES, 2007, p.37).

De acordo com Borges (2007) o planejamento tributrio se concentra em dois fatores de extrema importncia: o elevado nus fiscal incidente no universo dos negcios e a conscincia empresarial . Esses dois fatores exigem da equipe que direciona as organizaes um grande investimento de recursos visando identificar todas as alternativas legais disponveis para as transaes mercantis, com o objetivo de adotar aquela que melhor resulta em conseqncias tributrias menos custosas.

Conforme Santos (2010) o Planejamento tributrio se trata de uma estratgia, pois a empresa planeja a economia fiscal visando o lucro e a sua finalidade evitar a incidncia de tributos atravs dos meios que reduzam o montante dos impostos e as alquotas, das quais se baseiam o calculo tributrio, que variam de acordo com estado e a espcie de servio.A exemplo tem-se o ICMS que varia entre 7% e 18%.

Alm de verificar os tributos incidentes durante uma operao financeira, uma grande vantagem que o planejamento proporciona o estreitamento entre todos os departamentos, fazendo com que o administrador e o contador juntos, possam tomar a deciso de como implantar um sistema, a qual poder propiciar uma reduo da carga tributria, para alcanarem o resultado desejado (SANTOS, 2010).

Ainda de acordo com Santos (2010) as empresas podem diminuir a carga tributria utilizando gerenciais, recorrendo aos meios legais para promover essa reduo. Para isso, necessrio que as empresas busquem na lei medidas que garantam a diminuio de impostos, adotando um sistema de economia fiscal, desde que a empresa esteja com administrao financeira e em dias com os tributos, para isso faz estudos analticos e preventivos para evitar o fato gerador.

O principal mtodo de planejamento tributrio feito personalizadamente para a empresa ou grupo empresarial, pois cada uma tem suas caractersticas peculiares, tais como: histricos, composio societria, perfil dos fornecedores, tipo de operao financeira que realiza, ramo em que atua, filosofia empresarial, pessoal, perfil dos clientes. (SILVA, BRITO e CARVALHO, 2004)

De acordo com Silva, Brito, Carvalho (2004) cada empresa possui diferentes mecanismos, no existe um modelo pr-determinado de planejamento aos quais estas possam recorrer. Os modelos j prontos que existem no mercado no produzem resultado satisfatrio.

Moroni (2008) cita que para as empresas realizem seu do Planejamento Tributrio,elas dever estar de acordo com a forma de tributao na qual ela se enquadra.Para as empresas brasileiras, as formas de tributao so:

Lucro Real: Nesta forma de tributao, as empresas devem ter controles de todas as contas que possurem nas demonstraes contbeis.(MORONi, 2008)Lucro Presumido: uma forma mais simplificada de tributao do imposto de renda das pessoas jurdicas, quando estas no estejam obrigadas ao lucro real. Ocorre atravs do pagamento da primeira ou da nica quota do imposto devido, correspondente ao primeiro perodo de apurao de cada ano calendrio, e ser aplicada em relao a todo o perodo de atividade da empresa em cada ano calendrio. (Moroni, 2008)Lucro Arbitrado: No uma forma muito comum de tributao, visto que nesta a autoridade fiscal descarta parte dos registros contbeis, que so inteis para apurao do respectivo lucro real, formando novas bases para clculo do Imposto de Renda. (Moroni, 2008)Simples Nacional: vem com o intuito de diminuir a burocracia dos rgos pblicos e abranger maior quantidade de contribuintes que anteriormente estavam na ilegalidade. Este sistema de tributao menos complexo que os anteriores, visto que a empresa tem suas obrigaes diminudas e simplificadas. No entanto, em muitos casos, no a forma de tributao mais adequada, pois cada empresa tem suas particularidades, e deve ser analisado cada caso no particular. (Moroni, 2008)2.1.8.1 Tipos de Planejamento tributrios

Para Borges (2007) existem trs tipos de planejamento tributrio:

Planejamento que tem por objetivo a anulao do nus fiscal: o emprego de estrutura e formas jurdicas que sejam capazes de impedir a concretizao das hipteses legais de incidncias tributrias.

Planejamento que tem por objetivo a reduo de nus fiscal: em a utilizao de estruturas e formas jurdicas que venham possibilitar um nus fiscal menor.

Planejamento que tem por objetivo o adiamento do nus fiscal: a adoo de estrutura e de formas-jurdicas que venham possibilitar umas das seguintes situaes o deslocamento da ocorrncia do fato gerador e adiando o lanamento ou pagamento de impostos.

Por fim Moroni (2008), afirma que a legislao tributria brasileira complexa, fato que gera dificuldades de entendimento por parte dos contribuintes, fazendo com que muitas empresas sejam autuadas pelo fisco e muitas vezes tambm, a prpria autoridade no interpreta de forma eficiente a legislao tributria.

2.1.9 Sistema de Informao

Um sistema de informao um conjunto de recursos, entre os quais se encontram os tecnolgicos, materiais, de recursos humanos e outros, que processa os dados recebidos por estas fontes e os traduz em informaes teis que auxiliam as organizaes na tomada de decises. Estes podem ser de dois tipos: Sistemas de Informaes de apoio s operaes e os Sistemas de apoio gesto. (PADOVEZE, 2005,p.43)

Padoveze procura explicar que os Sistemas de Informao de apoio s operaes surgem a partir das necessidades de planejamento e controle da administrao operacional, como por exemplo, sistemas de informaes de compras, estoque, controle da produo. J os sistemas de apoio gesto dizem respeito s reas administrativas e financeiras da empresa e nascem da preciso da gerncia em avaliar o desempenho do negcio.

2.1.9.1 Sistema de Informao do Acompanhamento do Negcio

Existe por parte das empresas um desejo de acompanhamento dos seus negcios, bem como o mercado de seus produtos, para se localizar no cenrio econmico. Este acompanhamento possvel dentro de um Sistema Integrado de Gesto Empresarial, que apresenta informaes para o Planejamento Estratgico.

Entre as informaes bsicas que o acompanhamento do negcio deve fornecer na viso de Padoveze (2005, p.103), constam:

acompanhamento peridico do desempenho das vendas, clientes e mercados;

acompanhamento peridico da situao econmica geral do setor de atuao da empresa;

acompanhamento peridico da situao econmica geral do Pas e do mundo;

acompanhamento dos indicadores de evoluo internos versus os externos;

acompanhamento peridico do desempenho das empresas concorrentes;

acompanhamento peridico das importaes dos produtos concorrentes e substitutos;

acompanhamento peridico das exportaes dos produtos concorrentes e substitutos;

avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua;

informaes para avaliao da participao da empresa no mercado;

informaes sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfao dos clientes etc.(PADOVEZE, 2005, p.103)

Um exemplo de um sistema utilizado no acompanhamento do negcio o Balanced Scorecard (BSC), que ser um dos focos deste trabalho. Padoveze, falando a este respeito, expressa a seguinte concepo para o BSC : trata-se de um sistema de gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia de empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e no-financeiras que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Seu objetivo acompanhar o desempenho da estratgia, o dia-a-dia dos gestores e da empresa.

2.2 Balanced Scorecard como sistema de informao

2.2.1 O surgimento do Balanced Scorecard

Balanced Scorecard surgiu no inicio dos anos noventa, no instituto Nolan Norton na unidade de pesquisa d KPMG, que patrocinou um estudo durante um ano de vrias empresas. (KAPLAN; NORTON, 1997).

O objetivo de Kaplan e Norton (1997) era fazer um estudo motivado pela crena de um mtodo existente para avaliao do desempenho das empresas, apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, pois estavam se tornam obsoletos.

Kaplan e Norton (1997) questionaram a validade de utilizao de apenas indicadores financeiros para a gesto de empresas como, por exemplo, o retorno sobre os investimentos, perdas, lucros e a produtividade dos funcionrios.

De acordo com os participantes das pesquisas as medidas de desempenhos consolidadas das empresas, estava prejudicando as empresas em criar um valor econmico para o futuro.

A pesquisa feita por Kaplan e Norton (1997) observou o desanimo dos empresrios em relao aos sistemas tradicionais utilizados para a mensurao de desempenho.

O Balanced Scorecard surgiu como um sistema capaz de oferecer uma viso estratgica mais rpida para as empresas.

2.2.2 Definio Balanced Scorecard

Segundo Kaplan & Atkinson citado por Gimenes (2010, p. 8-9):

O Balanced Scorecard um modelo de avaliao de desempenho organizacional que procura ir alm das informaes produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si s, so incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coordenao do processo individual de tomada de deciso e no estabelecimento de uma base sustentvel para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional.

O BSC na viso de Kaplan e Norton pode ser utilizado pelas organizaes como um sistema de gesto estratgica, a qual ir permitir as mesmas administrarem o alcance de sua estratgia no longo prazo; ao permitir (FREZATTI e outros, 2009, p.181):

a)Explicar e traduzir a viso e a estratgia.

b)Comunicar e ligar os objetivos estratgicos e a forma de mensur-los.

c)Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratgicas.

d)Melhorar o feedback e a aprendizagem.

De acordo com Gimenes e outros (2010), para iniciar a gesto do BSC ser necessrio traduzir a viso e a estratgia da empresa para transformar nos seus principais objetivos.

Gimenes e outros (2010) destaca a gesto participativa como um dos ensinamentos bsicos do planejamento estratgico, devido atravs desta gesto, permitir a participao de todos, fazendo com que entendam com clareza e possam opinar sobre o processo decisrio, os objetivos e os princpios da organizao.

Neste planejamento necessrio que ocorra o feedback e aprendizado estratgico, cuja finalidade verificar se as estratgias correspondem s expectativas existentes no momento em foram discutidas e determinadas.(GIMENES e outros, 2010, p. 9)

Berton citado por Gimenes e outros ( 2010, p.10) salienta que:

O processo de aprendizagem organizacional fica facilitado na medida em que o feedback se constitui em forte instrumento de melhoria e passa a permear toda estrutura da empresa, no havendo mais a necessidade de grandes aparatos organizacionais para proceder ao controle de processos. Mas o fundamental que o BSC provoca na organizao a necessidade de buscar o consenso dos objetivos e estratgias, a inovao como ao cotidiana, a cultura do feedback e a educao dos componentes da empresa em busca de objetivos comuns.

FIGURA 1 - Vetores crticos do Balanced Scorecard

2.2.3 Balanced Scorecard e Oramento

A grande competitividade vivenciada entre as organizaes esto fazendo com que o processo de planejamento e gesto oramentria esto sofra algumas transformaes, devido implantao de novos modelos gerenciais, dentre eles o Balanced Scorecard. (KARSTEN, 2010).

Segundo Karsten (2010) uma empresa que no possui nenhum modelo de Gesto Estratgica, tal como o Balanced Scorecard, utiliza o Oramento como ferramenta central para a gesto da organizao. atravs do Oramento que as empresas iro planejar e definir os principais objetivos estratgicos: planos de receita, despesas, investimentos, entre outros. Acompanhando o desempenho realizado, confrontando o orado com o realizado. De acordo com Karsten (2010), neste novo cenrio competitivo, o oramento no pode ser considerado a ferramenta principal para as tomadas de decises da empresa, devido no suportar mais as necessidades de controle e ao sobre o desempenho dos processos organizacionais. Apresentando somente uma viso parcial do negcio. Nos aspectos financeiros o oramento detalhado em excesso, tirando o foco nos aspectos mais estratgicos e impactantes para o resultado desejado.

Cabe ao Oramento projetar resultados, simular cenrios, controlar gastos e resultados financeiros, mas certamente no cabe ele controlar o desempenho dos processos, gerenciar estratgias e selecionar investimentos (KARTESN, 2010).

Segundo Karsten (2010), as empresas depois de investirem fortemente em novas tecnologias (Sistema ERP, Programas de Qualidades, etc.) que automatizaram os processos operacionais, esto em busca de vantagens competitivas direcionadas para a formulao e, principalmente, a implementao de estratgias. O BSC est sendo o modelo gerencial adotado como padro para esta finalidade nas empresas.

A partir de objetivos estratgicos definidos segundo diferentes perspectivas, identifica-se os indicadores, as metas e as iniciativas que representam a viso futura desejada pelas principais lideranas da organizao. A implementao bem sucedida deste plano exige a aplicao de um conjunto de prticas que direcionam a organizao orientada estratgia. (KARTESN, 2010)O BSC far com que, em todos os nveis da organizao, entendam a estratgia, alinham suas aes estas estratgias e monitoram continuamente o seu desempenho. (KARTESN, 2010).

De acordo com Kartesn (2010), ao invs de utilizar vrias ferramentas trabalhando de maneira desintegrada, como: Planejamento Estratgico, Balanced Scorecard e o Oramento. A idia integrar todas as ferramentas de forma que elas funcionem de uma maneira alinhada, cada uma exercendo o seu papel.

Portanto mo modelo estratgico exige, uma reviso do processo oramentrio: da sua misso, do seu contedo, do seu processo e dos recursos envolvidos na sua elaborao. (KARTESN, 2010)

Conforme citado por Kartesn (2010), o oramento ir apoiar o BSC, projetando os cenrios futuros do negcio determinados pelas iniciativas e metas . E dependendo dos resultados gerados neste cenrio, o BSC poder sofrer alterao no seu contedo. Portanto, tendo o BSC e Oramento uma forte relao, onde oramento ir alimenta e ser alimentado pelo BSC. O uso integrado de ambos permitir um planejamento e gesto mais eficiente e competitiva, substituindo o modelo tradicional.

Com o BSC, Karsten (2010) afirma que o processo da organizao passa a ser contnuo, onde ser realizado o gerenciamento do desempenho e a reviso da estratgia, de acordo os resultados e mudanas de mercado. Neste processo, geralmente o ciclo de controle-planejamento definido, conforme caractersticas de cada organizao.

O processo trimestral tem se tornado um ciclo comum, quando revisa-se o planejado com base nos resultados realizados e ambiente vigente. Atravs de reunies estratgicas, revisa-se as metas e iniciativas, reformulando-as conforme necessidades. (KARSTEN, 2010)

Karsten (2010) conclui que no se tem mais a elaborao anual do Oramento nesta nova viso estratgica. Neste ciclo definido o processo contnuo e as revises so contnuas.

Karsten 2010, ressalva:

Tradicionalmente o oramento apresenta um nvel razovel de detalhe nas suas contas, dentro do seu propsito de controle das despesas e investimentos. Gera muitas vezes uma falta de flexibilidade e agilidade para aqueles que esto na ponta. Controla-se os meios e no os fins. Ao mesmo tempo, gera reclamaes dos envolvidos em funo do volume gerado pelo nvel de detalhe solicitado.

O controle de metas a partir do BSC, alinhadas com a estratgia, foca o controle nos fins, dando mais flexibilidade e empowerment para os executores, conforme suas necessidades. No h mais a necessidade de se planejar com nveis de detalhes. Sugere-se trabalhar com contas mais agregadas, conforme caractersticas de cada negcio. Esta simplificao facilita tambm as revises peridicas dos planos, conforme processo definido. (KARSTEN, 2010)Portanto para Karsten (2010), o oramento servir como apoio ao BSC, onde ir favorecer as anlises dos seus indicadores e suas projees. De uma maneira que o mesmo no se torne uma ferramenta pesada e de atualizao lenta. Avaliando no BSC somente o contedo que pode ser suportado pelo Oramento.

2.2.4 Perspectivas do Balanced Scorecard

Para que o BSC traduza efetivamente as estratgias e misso da empresa em metas e indicadores especficos, seus autores integraram as medidas derivadas das estratgias em quatro perspectivas distintas:

perspectiva financeira;

perspectiva dos clientes;

perspectiva dos processos internos;

perspectiva da aprendizagem e do crescimento interno.

2.2.4.1 Perspectiva Financeira

Conforme Oliveira (2007), a elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as Unidades Empresariais associem seus objetivos financeiros estratgia da empresa, servindo como foco para outros objetivos e medidas de outras perspectivas, participando de uma relao causa e efeito.

Inicialmente, no processo de Balanced Scorecard, deve-se traduzir as estratgias das empresas em objetos estratgicos especficos. Em relao s metas financeiras, as equipes de trabalho envolvidas devem priorizar:

a receita e o crescimento de mercado;

a lucratividade; ou

a gerao de fluxo de caixa.

As medidas financeiras de desempenho revelam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para o progresso dos resultados financeiros.

Alguns indicadores financeiros importantes:

receita operacional;

retorno sobre o investimento ou valor econmico agregado;

lucratividade;

aumento/mix de receita;

produtividade da reduo de custos.

A vinculao dos objetivos financeiros estratgia das unidades de negcios depende da fase do ciclo de vida em que elas se encontram. Kaplan e Norton (1997: 50) indicam trs fases no ciclo de vida: crescimento, sustentao e colheita.

a) Primeira fase: Empresas em crescimento

Nesta fase d-se incio o ciclo de vida. So necessrios elevados nveis de investimento para sustentar as relaes globais e para alimentar e desenvolver o relacionamento com os clientes, aumentando assim a fatia de mercado. Nesse estgio comum as empresas operarem com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido.

b) Segunda fase: Empresas em sustentao

Na fase de sustentao a empresa vai buscar a lucratividade e retorno do capital investido, e a melhoria dos processos internos para ampliao da sua capacidade produtiva. Espera-se que as empresas mantenham a participao de mercado ou, ainda, que aumentem essa participao a cada ano. A maior parte das empresas se encontra nessa fase.

c) Terceira fase: Empresas em fase de colheita

Quando a empresa atinge a maturidade passa para a ltima fase do ciclo de vida e, a partir da, deseja recuperar ou colher os investimentos efetuados nas duas fases anteriores. A principal meta, nesse estgio, a maximizao do fluxo de caixa operacional em benefcio da empresa e diminuio da necessidade do capital de giro. As necessidades de capitais restringem manuteno dos atuais equipamentos, mquinas e instalaes produtivas.

2.2.4.2 Perspectiva do Cliente

A perspectiva do cliente tem como finalidade auxiliar os executivos na identificao de segmentos de clientes e de mercado onde as unidades de negcio possam competir, bem como na definio das medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Estes segmentos devem representar as fontes que iro produzir os componentes de receita em detrimento de outros segmentos que possuem margens de lucro menores.

Kaplan e Norton (1997, p. 71-77) propem algumas medidas essenciais para avaliar a perspectiva do cliente. So elas: participao de mercado; reteno; captao; satisfao e lucratividade dos clientes.

participao de mercado - reflete a proporo de vendas da empresa em determinado mercado em termos de clientes, capital investido, volume unitrio vendido;

reteno de clientes acompanhamento, em termos absoluto ou relativo, da intensidade com que a empresa retm ou mantm relaes comerciais com seus clientes;

captao de clientes medio, em termos absoluto ou relativo, da intensidade com que a empresa conquista novos clientes e novos negcios;

satisfao de clientes registro da satisfao dos clientes de acordo com os critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado;

lucratividade de clientes estima o lucro lquido da empresa nos negcios com um cliente ou com um segmento de mercado, aps terem sido deduzidas as despesas especficas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

No relacionamento dos clientes com seus fornecedores deve-se levar em considerao a proposta de valor, que se refere a um complexo de atributos dos produtos ou servios da organizao capazes de encantar os clientes e resultar em bons indicadores nas medidas mencionadas acima.

A proposta de valor pode contemplar trs categorias:

a) proposta de valor nos atributos dos produtos ou servios: refere-se funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preo dos produtos ou servios da organizao para o cliente;

b) proposta de valor no relacionamento com clientes: refere-se capacidade da organizao de perceber as necessidades doa clientes e agir de acordo com essas percepes;

c) proposta de valor na imagem e na reputao: refere-se capacidade da organizao de comunicar-se com o pblico (clientes ou no) e persuadi-los quanto s vantagens de realizar negcios com ela (KAPLAN e NORTON apud HERNANDES, 2000).

2.2.4.3 Perspectiva dos Processos Internos

O Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os processos de negcio que a empresa precisa para obter a excelncia, bem como se estes processos e a operao correspondem aos objetivos estratgicos e se geram valor.

Oliveira (2007) descreve alguns pontos que devem ser garantidos pela perspectiva de processos internos:

a qualidade intrnseca aos produtos e processos;

a inovao;

a criatividade gerencial;

a capacidade de produo e seu alinhamento s demandas;

a otimizao dos fluxos e da logstica; e

a qualidade das informaes, da comunicao interna e das interfaces.

Na perspectiva dos Processos de Aprendizagem de Negcios (Processos Internos) busca-se pela identificao dos processos mais crticos para a realizao dos objetivos da empresa; e so reconhecidos os indicadores negativos que apontam casos de ineficincia como o retrabalho, o desperdcio e a perda.

Cada empresa desenvolve um conjunto especfico de processos, a fim de criar valor para os clientes e gerar resultados financeiros.

Kaplan e Norton (1997) citado por Kraemer (2002) afirmam que as medidas dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que tero maior impacto na satisfao do cliente e no retorno financeiro. Este modelo inclui trs processos principais:

Inovao: a pesquisa e o desenvolvimento so elementos bsicos no processo de criao de valor. Nesse processo devem ser levadas em conta as necessidades reais e futuras dos clientes-alvo e, posteriormente, desenvolver produtos e servios que satisfaam as necessidades identificadas.

Operao: esse processo tem incio no recebimento do pedido e encerra com a entrega do produto ou prestao do servio. Segundo Oliveira (2007), as operaes tendem a ser repetitivas, tornando possvel a aplicao tcnica de administrao cientfica para controlar e melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos, produo e entrega. Tais processos podem ser medidos pelo custo, qualidade e tempo de resposta, que so aplicados diretamente ao sistema de produo.

Servio ps-venda: abrange o perodo posterior venda, onde so realizados procedimentos como treinamentos, garantia e conserto, correo de defeitos e devolues. Esse processo tem grande influncia na criao de imagem e reputao da empresa na cadeia de valor do cliente.

2.2.4.4 Perspectiva da aprendizagem e do crescimento interno

Tambm chamada de Perspectiva de Evoluo Organizacional, est relacionada com a satisfao e capacitao de quem vai executar a estratgia implementada pela organizao.

Nessa fase, afirma Oliveira (2007), a ateno da empresa estar voltada para o que bsico para promover o desenvolvimento futuro, atravs do gerenciamento da relao dos empregados e funcionrios com a empresa, a satisfao e motivao dos mesmos, a reteno e rotatividade de funcionrios, a eficcia e eficincia do quadro de pessoal, bem como a estruturao da organizao em termos de investimentos futuros na capacitao profissional.

A habilidade da empresa em proporcionar o desenvolvimento de pessoal, do conhecimento e o desenvolvimento tecnolgico est intrinsecamente relacionada com a maximizao do valor da empresa. Essa perspectiva ir servir de base para a implementao da infra-estrutura necessria para gerar crescimento e melhorias, garantindo, em longo prazo, a solidez da organizao frente ao mercado.

Conforme Kraemer (2002), toda essa constituio do aprendizado e crescimento da empresa vm de trs principais fontes:

as pessoas

os sistemas

os procedimentos organizacionais

Para no haver defasagem entre a capacitao das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos preciso capacitar os funcionrios, visando o desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar; intensificar a tecnologia e os sistemas de informao e alinhar os processos e rotinas organizacionais com os objetivos da empresa.

O treinamento de pessoal um fator importante para o bom funcionamento de qualquer nova estratgia empresarial. Quando o funcionrio no capacitado tecnicamente para executar determinado trabalho gera o que chamamos de impercia. Assim, acaba cometendo erros involuntrios na execuo da atividade a ele designada.

Quadro 1: Perspectivas do Balanced Scorecard

PERSPECTIVASOBJETIVOO QUE SE

DESEJA

ALCANARPERGUNTA

CRITICA

Perspectiva

FinanceiraGerao de Valor aos

GestoresDefine como

alcanar a

rentabilidade, o

retorno e o lucro

desejados pelos

gestores.Quais so as

expectativas de

nossos gestores, em

termos de

desempenho

financeiro?

Perspectiva do

ClienteGerao de valor ao

clienteEstabelece as

condies que criaro

valor ao clientePara atingir nosso

objetivos financeiros,

como criamos valor

para os clientes?

Perspectiva InternaProcesso Internos

EstratgicosIdentifica os processos que transformaro os ativos intangveis em resultados para os clientes e gestores.Em que processos

devemos ser excelentes para

satisfazer nossos

clientes e gestores?

Perspectiva de

Aprendizado e

CrescimentoAtivos intangveis

(recursos humanos)Determina os ativos

intangveis a serem

alinhados e integrados para criar

valor.Como alinhamos

nossos ativos

intangveis - pessoas,

sistemas e cultura

para melhorar os

processo crticos?

Fonte: MELO, 2010, P.162.2.5 Implementao do Balanced Scorecard

Apresentaremos uma breve abordagem sobre a implantao do BSC na viso de Kaplan e Norton, em sua obra Estratgia em Ao (1997).

No processo de implementao do Balanced Scorecard deve primeiramente estar clara a idia que o BSC mais do que um conjunto de medidas, trata-se de um sistema gerencial. um ferramenta que busca os principais objetivos para os quais a organizao deve focar sua ateno e recursos e, a partir da cria as estratgias para organizar esses objetivos.

O BSC adotado por executivos para fins estratgicos especficos e em todos os casos essa adoo alcanou xito.

A introduo do BSC deve ser gradativa, devido sua complexidade e impacto. Os primeiros passos para este processo envolvem:

Esclarecimento da viso e estratgia da empresa;

Comunicao a estratgia corporativa

Lanamento das iniciativas estratgicas envolvendo mais de uma unidade de negcios;

Desenvolvimento de sua prpria estratgia por parte de cada unidade de negcio, que devem ser coerentes com a estratgia da empresa.

Ao ser projetado o BSC, o mesmo deve ser compatvel aos outros programas gerenciais passando a fazer parte do calendrio gerencial e assim alinhar a implementao da estratgia organizacional.

Kaplan e Norton tambm evidenciam umas das grandes vantagens do BSC:

O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard d organizao, normalmente pela primeira vez, uma clara viso do futuro e do caminho para chegar l. Alm de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a sua viso, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de toda a equipe da alta administrao. .(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 305)

Desta maneira, as empresas ao passar da viso para a ao do BSC, passam a aproveitar todo o valor fornecido por essa poderosa ferramenta. E como relatam os autores, o que foi criado inicialmente como um sistema de medida de desempenho se tornou uma abordagem de auxlio implementao de estratgias, fato que os surpreendeu positivamente e tem causado grandes impactos at os dias atuais.

2.3 Um Exemplo de Implementao do Balanced ScorecardA seguir, ser apresentado um exemplo prtico da implantao do Balanced Scorecard no Unibanco, que foi umas das instituies financeiras pioneiras a utilizar o BSC.

Este exemplo foi retirado de uma Monografia realizada em 2003, pelos estudantes da Fundao Armando Alvares Penteado FAAP e um artigo de uma Revista Cientfica de Administrao, Sistemas de Informao e Turismo publicada em 2004.

Antes de descrever essa implementao, partiremos do conceito de Instituio Financeira e do Sistema Financeiro Nacional, do qual esta instituio faz parte

2.3.1 O Sistema Financeiro Nacional e as Instituies FinanceirasO Sistema Financeiro Nacional pode ser definido como o conjunto de instituies e rgos que regula, fiscalizam e executam as operaes relativas circulao da moeda e do crdito. (FERREIRA, 2010, p. 1)

Este sistema subdividido em: Sistema de Superviso e Sistema Operativo.

O Subsistema de Superviso responsvel por criar normas e controlar o funcionamento das instituies e entidades que atuam na intermediao financeira.

J o Subsistema Operativo tem como funo operacionalizar a transferncia de recursos do poupador para o tomador (FERREIRA, 2010, p. 2), de acordo com normas expedidas pelo subsistema de superviso.

O Sistema Operativo composto por vrias instituies, entre elas as instituies financeiras bancrias ou monetrias. Uma instituio financeira pode ser definida como:

Consideram instituies financeiras, para os efeitos da legislao em vigor, as pessoas jurdicas, pblicas ou privadas, que tenham como atividade principal ou acessria a coleta, intermediao ou aplicao de recursos financeiros prprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, e a custdia de valor de propriedade de terceiros. (FERREIRA, 2010, p.3)

O Unibanco se enquadra na categoria de instituio financeira bancria, por captar recursos atravs de depsito vista e criar moeda escritural. So classificadas como instituies financeiras bancrias: os bancos comerciais, caixas econmicas, cooperativas de crdito, bancos cooperativos e bancos mltiplos com carteira comercial.

2.3.2 O processo de implementao do BSC no Unibanco

O Unibanco um dos maiores bancos privados brasileiros, com mais de 80 anos de histria e atuao no mercado. Onde est presente em todos os segmentos do mercado financeiro, oferecendo uma ampla e completa gama de servios, para uma diversificada base de clientes, e possuindo um mix de negcios equilibrado.(UNIBANCO, 2010)

Quando o Unibanco iniciou o processo de implantao do BSC, em 2000, na poca este era denominado somente Unibanco. Mas em Novembro de 2008, foi anunciado o processo de unificao de suas operaes financeiras com as do banco Ita, e atualmente a instituio conhecida como Ita Unibanco Holdings.(Investinfo, 2009, p.1)

O Unibanco tem como meta um obter um crescimento considervel ao ano no lucro por ao e ser percebido como padro de referncia em todos os segmentos em que atua.

Sendo seus objetivos estratgicos essenciais:

Ganhar escala por meio de crescimento orgnico e aquisies.

Reduzir custos obsessivamente.

Manter uma gesto diferenciada de pessoas. (Unibanco, 2002)E a misso dos seus negcios:

Estava alinhada do Grupo e decorrendo de um trabalho profundo realizado h trs anos, conhecido no exterior como Balanced Scorecard e batizado no Unibanco de PDG - Painel de Gesto. Tratando-se de um modelo de gesto e processo contnuo que repensava asformas de agir e permitia comunicao, implementao e gerenciamento da estratgia do Unibanco de forma clara e abrangente, com a participao de todos os colaboradores do Grupo. (Unibanco, 2002)

Esta estruturado em quatro grandes reas:

- Banco de Varejo: Atende pessoas de todo seguimentos de renda (exceto private banking) e empresas com faturamento anual de at R$ 40 milhes.No financiamMoroni ao consumidor opera tambm por meio das controladas,Finiveste, Dibens, InvestCred,Unibanco e Luizacred.atua no seguimento de cartes de crditos com as empresas carto Unibanco,Finivest,Credicard.Possui 13,2 milhes de clientes e 1.422 pontos de vendas em todo territrio nacional.Alm da rede prpria de distribuio, o Unibanco conta tambm com a rede de ATMs 24 horas.- Banco de Atacado: Valendo-se de estratgia de cobertura que combina com foco setorial com e proximidade ao cliente,o Banco de Atacado tem como clientes cerca de 2.700 empresas com faturamento superior a R$4 milhes, divididas entre mdias e grandes,e cercas de 300 investidores institucionais.Opera em:mercados de capitais; emprstimos sindicalizados; fuses, aquisies e reestruturaes;acessoramento financeiro de projetos,financiamento de capitais de giro ao comrcio exterior e de investimentos;servios de assessoria e de corretora a investidores domsticos internacionais de mercados de renda fixa e varivel e em cash management.

- Seguros e Previdncia: Compreende as atividades de seguro e previdncia privada por grupo.A Unibanco Seguros AIG Brasil passaram, em 2001, a operar o mercado com uma marca Unibanco AIG Seguros e Previdncia-, consolidando o processo de aliana estratgica iniciado em 1997 entre o Unibanco e a AIG,American Internacional Group.Em funo de sua natureza voltada basicamente ao segmento de pessoas fsicas, a Unibanco Capitalizao que pertencia ao segmento de Seguros, passou a operar desde de abril de 2002, sob a gesto do Banco Varejo.

- Gesto de Patrimnio: A exemplo das instituies globais lideres, o Unibanco- de forma pioneira no mercado financeiro brasileiro- unificou os negcios de private banking e asset management no primeiro trimestre de 2002. O Unibanco Private Bank passou a compor juntamente com subsidiria Unibanco Asset Management (UAM), uma nova unidade, chamada Gesto de Patrimnios e conhecida no exterior como Woalth Management. (UNIBANCO, 2002)

Para implementao do BSC, o Unibanco adotou a seguinte metodologia, conforme apresentado no monografia (2003):

Em 1999 ocorreu a aprovao do BSC no Comit de Polticas Estratgicas, com a criao do Comit do BSC, sob a coordenao da rea corporativa.

Um dos motivos que favoreceu a aprovao desta metodologia, foi o fato que est permitiria ao banco o alinhamento dos seus quatro segmentos de atuao.

Um outro motivo foi adotar esta ferramenta para comunicar a estratgia a toda a empresa, no restringindo as informaes estratgicas somente ao grupo de executivos.

Em 2000 houve a definio do BSC consolidado a nvel institucional, desdobrando para as quatro reas de negcios, como Varejo, Atacado, Seguros e Unidades Administrativas, onde foi realizado a elaborao da viso de futuro, definio dos objetivos estratgicos e identificao dos fatores crticos de sucesso. Em cada segmento,

foram identificados indicadores, metas e iniciativas, visando ao sucesso do negcio.

Nesta etapa definiu-se que cada rea de negcio elaboraria suas estratgias, as quais deveriam ser alinhadas entre todo o grupo. E tambm constatou a necessidade da implementao de um Software para integrao das informaes estratgicas fornecidas pelo BSC.

J em Dezembro do mesmo ano cada unidade de negcio do BSC foi apresentado ao Comit de Polticas Estratgicas.

Foi no primeiro semestre de 2001 que o BSC foi implementado, etapa que contemplou a definio de indicadores, metas, iniciativas e execuo do processo de comunicao. Nesta mesma fase ocorreu tambm a implementao do software do BSC.

No segundo semestre de 2001 foi realizada a ligao dos objetivos individuais com a estratgia corporativa da empresa. Esta associao ocorreu atravs do contrato de gesto e do acompanhamento do desempenho de cada unidade de negcio com base no BSC, em paralelo com os sistemas j existentes.

Cada funcionrio balanceou suas atividades entre as quatro perspectivas, que deveriam estar alinhadas a sua rea e a toda empresa.

O Contrato de Gesto era um termo onde cada funcionrio se comprometia a vincular as suas tarefas s estratgias do banco. Desta forma expandindo a viso do colaborador, fazendo com que suas atividades rotineiras passassem a ser vista como estratgias, as quais contribuiriam para o desenvolvimento pessoal e para elaborao de melhorias na rea de atuao.A partir de 2002 a implantao do BSC foi concluda e este passou a ser acompanhado em processo contnuo, ajustando seus indicadores de acordo com as metas do banco.

Como benefcios o BSC trouxe para o Unibanco:

Um planejamento estratgico nico para toda a organizao que antes era descentralizado para cada unidade de negcio;

A criao de um portal corporativo foi uma das ferramentas que mais contribuiu para o sucesso do Unibanco, pois permitiu o envolvimento de todos os membros do processo facilitando a disseminao das estratgias.

Vinculao das metas individuais de cada colaborador, no somente com sua rea mas com todo os outros departamento, na busca de alcanar seus objetivos

Desde a implantao do BSC observou-se um crescimento anual do lucro se elevou proporcionando resultados positivos para Unibanco. Fato propiciou um aumento da base de clientes e o avano no ndice de satisfao e motivao dos funcionrios, comprovando o sucesso desta ferramenta.

Uma dificuldade relatada foi o fato de que a organizao possua funcionrios em diferentes nveis de instruo dificultando a divulgao do processo de implantao do BSC, isto foi possvel atravs da realizao de uma grande campanha institucional a qual foi denominada como PDG Painel de Gesto, a qual foi reconhecido o BSC internamente.

Ao longo desta implantao o Unibanco percebeu que nem todos os indicadores possuam a mesma eficcia, desta maneira o Unibanco vem aprimorando seu processo estratgico.

3. METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho foi composta de um estudo baseado em referncias bibliogrficas com fundamentos tericos e especficos, sobretudo em livros e documentos eletrnicos referentes apresentao do Balanced Scorecard como planejamento estratgico.

Vergara (2003, p.47) define que a pesquisa descritiva aquela que expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno, por isto optou-se por um estudo descritivo sobre o Balanced Scorecard, enfatizando suas caractersticas e a importncia desta ferramenta em uma organizao.Neste trabalho o grupo iria realizar um estudo de caso em uma indstria siderrgica, a qual utiliza desta ferramenta no planejamento estratgico para atingir suas metas, mas devido a falta de disposio destas informaes por alguns membros responsveis pelo controle do BSC, no foi possvel realizar o estudo de caso. Devido este motivo o grupo utilizou uma monografia para exemplificar a implantao do BSC em uma organizao.

4. CONSIDERAES FINAIS

O grande objetivo deste trabalho de pesquisa se concentrou em analisar a importncia do Planejamento Estratgico para as organizaes, bem como enfatizar o Balanced Scorecard como um sistema de gerenciamento estratgico. A partir do tema estabelecido, o alvo do grupo foi promover a interao deste com as disciplinas do 5 perodo do curso de Cincias Contbeis, da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.

Para a realizao deste trabalho, num primeiro momento procuramos firmar os conceitos de estratgia, planejamento estratgico e a descrio de suas etapas: elaborao, implementao e execuo da estratgia.

A interao das disciplinas ocorreu da seguinte forma ao longo da pesquisa:

tica Profissional: relacionando a tica e a estratgia, podemos afirmar que na elaborao de suas estratgias, uma empresa no pode se envolver com aes incorretas para o alcance de suas metas. Alm disso, as instituies possuem deveres ticos com os quais ela se relaciona, dentre estes, seus empregados, clientes, fornecedores, scios e outros.

Cultura Religiosa: optou-se por abordar o tema responsabilidade social, o qual possui grande influncia na estratgia das empresas. Ao falar de responsabilidade social, entram em jogo dois princpios: o princpio da subsidiariedade e o da destinao universal dos bens.O princpio da subsidiariedade visa a capacitao do ser humano como forma de desenvolvimento.J o da destinao dos bens, visa a realizao de um mundo de igualdades sociais, com a eliminao das diferenas, em que a aquisio de bens e as riquezas da terra sejam possveis a todos os homens.Essas idias se relacionam com a responsabilidade social, no sentido de buscar o desenvolvimento da sociedade, que propiciar consequentemente o crescimento das organizaes, ou seja, o bem comum a todos.

Direito Tributrio: o planejamento tributrio um exemplo de planejamento estratgico nas empresas, o qual tem como estratgia a utilizao da lei, com a finalidade de empregar aquela que proporcionar a maior reduo de custos com os tributos.

Sistemas de Informaes Contbeis: como contedo j abordado por esta disciplina, existem vrios tipos de sistemas de informao de acompanhamento de um negcio, como por exemplo os sistemas de informaes contbeis (SIC).Mas para a realizao focamos no BSC, que se trata de um sistema de informao de desempenho, uma fonte fundamental para a gesto estratgica.

Oramento Empresarial: entre as ferramentas utilizadas pelo BSC se encontra o oramento, que o meio pelo qual as empresas se planejaro a fim de estarem aptas a definir seus objetivos estratgicos, para maior eficincia do planejamento.

Instituies Financeiras e Mercado de Capitais: apresentao de um exemplo de implementao do Balanced Scorecard no Unibanco, que trata-se de uma instituio financeira bancria, que faz parte do sistema financeiro nacional e que opera como banco de varejo, atacado, seguros e previdncia e gesto do patrimnio.

Desta maneira, o grupo pode afirmar que um planejamento estratgico bem elaborado, aliado ferramenta do Balanced Scorecard, pode oferecer diversas vantagens s instituies, como: facilitar o processo de tomada de decises; promover o envolvimento de todos os membros da organizao na estratgia do negcio, propiciando o desenvolvimento de pessoal, entre outros.

claro que dificuldades surgiro na implementao destes, como por exemplo, o desempenho negativo de alguns indicadores e a dificuldade na comunicao da estratgica aos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, como mostra o caso Unibanco.

Mas o que se pode concluir que essas desvantagens no superam os resultados positivos em relao ao Balanced Scorecard,que atualmente uma das ferramentas mais eficientes no controle do planejamento estratgico.

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FONTE: Adaptada de KAPLAN, Roberto S.; NORTON, David P. Using The Balance Scorecard as a Strategic Management System. Boston: Harward Business Review, jan-feb, 1996.

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