balance scorecard

5/9/2018 Balance Scorecard - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-559bf52015c43 1/37



Keunggulan SWOT Balanced Scorecard

�Memiliki 3 perspektif tambahan selain perspektif finansial.

�Menggunakan indicator lagging (indikator ukuran hasil)dan indicator leading (indikator pemacu kinerja).

�Hubungan sebab-akibat.

�Penerapan SWOT BSC secara berenjang di seluruhorganisasi.

�Pembelajaran double loop learning.



Penyusunan SWOT BSC diperlukan informasi

antara lain;

1. Informasi yang berhubungan dengan perusahaan

� R encana strategis dibandingkan dengan kondisi saat ini

�

R encana finansial dibandingkan dengan kondisi saat ini� R encana pemasaran dibandingkan dengan kondisi saat

ini

� R encana pengoperasian dibandingkan dengan saat ini

� Laporan tahunan

� Program peningkatan kualitas� Analisis pelanggan

� Wawancara dengan manajemen eksekutif

� Dokumen perencanaan penunjang lainnya



2. Informasi yang berhubungan dengan industri terkait:

y Analisis persaingan

y Analisis tren industriy Analisis tren teknologi

y Analisi tren marketing

y Analisis industri lainnya.



Mengembangkan Timeline

1. Melakukan analisis SWOTLangkah-langkah Penyusunan SWOT Balanced

Scorecard mulai dari :1. Menyusun formulasi strategis, tema strategis

dan strategic map2. Merumuskan inisiatif strategis dan KPI3. Pemberian bobot dan nilai4. Melakukan cascading SWOT5. Melakukan kerja dan budget6. Menyusun rencana implementasi sekaligus

membuat model keuangan.



OperasionalisasiBa

l a

nced Scoreca

rd initerdiri dari tiga level teamwork yaitu:

y Tim kepemimpinan : tugasnya memonitor jalannya

strategi dan mendukun scorecard .y Tim inti: ugasnya mengumpulkan data, membangun

pemetaan strategis, dokume dan memantau proses.

y Tim penilai : bertugas mengukur scorecard secara

mendetail.



Tujuannya adalah untuk menemukan masalah yangsebenarnya dan tidak terjebak dengan fenomena.

Contoh :Fenomena yang terjadi :

1. Pelanggan mengeluh

2. Banyak piutang tidak tertagih

3. Pengendalian manajemen kurang efektif

Identifikasi Penyebab Masalah



1. Masalah pelanggan

a. Pelayanan kepada pelanggan kurang memuaskan

b. Barang yang dikirim sering tidak sesuai

2. Masalah banyak piutang tidak tertagih

a. Evaluasi pemberian kredit tidak benar

b. Penagihan piutang yang kurang efektif

3. Masalah pengendalian manajemen kurang efektif

a. Laporan yang berkualitas tidak tersediab. Tidak jelas siapa yang bertanggungjawab





No. Identifikasi Masalah Identifikasi PenyebabMasalah

Lokasi Aplikasi

1. Pelayanan kurang

baik kepada

pelanggan

a. Penanganan order

langganan

Order Penjualan Penjualan

b. Proses pembuatan

order penjualan

Order Penjualan Penjualan

c. Proses pengambilan

barang

Gudang Penjualan

2. Barang yang dikirim

sering tidak sesuai

a. Kebenaran data di

faktur

Billing Penjualan

b. Kelengkapan faktur

yang didukung

laporan pengiriman

Billing Penjualan

3. Evaluasi pemberian

kredit tidak benar

a. Dukungan informasi

untuk pemberian

kredit

Bagian kredit Penjualan



Identifikasi Personel Kunci

untuk Menangani MasalahNama Bagian / Dept. Jabatan Tugas

Bp.Ahmad Order

Penjualan

Staf - menerima order dari pelanggan

- membuat dokumen order

penjualanBp.Rudy Order

Penjualan

Kepala Bagian - bertanggungjawab atas pembuatan

order penjualan

Bu.Jos Bagian Kredit Manajer

Kredit

- menyetujui penjualan kredit

dengan menandatangani order

penjualan

- mengendalikan piutang-piutang

yang harus ditagih



Tujuan strategis adalah pernyataan tentang apa yang akandiwujudkan sebagai penjabaran visi dan misi organisasi.

4 Perspektif konsep Balance Scorecard :

1.Perspektif Finansial2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menentukan Tujuan dan Sasaran Strategis



Tujuan strategis : Meningkatkan profit bersih tahun depan

Sasaran :

1. Meningkatnya penjualan sebesar 15%

2. Melakukan efisiensi biaya sebesar 3%

Menentukan Tujuan dan Sasaran Strategik



Ukuran Strategis

ukur f kt r p r ki rj (lead indicator )

ukuran keberhasilan kinerja (lag indicator )

penjelasan kepada seluruh individu organisasi tentang apa

yang harus dilakukan hari ini untuk menciptakan nilai

tambah di masa depan

BSC harus tetap menitik beratkan kepada ukuran hasil, terutama

yang bersifat finansial dan nilai tambah ekonomis



Isu strategis disusun berdasarkan analisis visi dan misi sesuai

dengan karakteristik bisnis yang kita miliki. Berdasarkan analisis SWOT dan

identifikasi masalah, kita dapat mengidentifikasi empat isu strategis yang

terjadi pada kasus rumah sakit, yaitu sebagai berikut:1. Tingginya tingkat kepadatan di ruang rawat inap

2. Waktu antrian semakin lama

3. Banyak resep obat dari dokter yang ditolak di bagian

farmasi

4. Pelanggan mengalami kesulitan dalam mencari tempat

parkir

Cara Menyusun Isu Strategis




y Untuk menentukan tema strategis mana yang menjadi prioritas satu tahunmendatang, diperlukan analisis SWOT secara lebih komprehensif, yaitudengan melakukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan internal sertapeluang dan ancaman faktor eksternal sebagai berikut:

y Farmasi/ obat menyumbangkan 35% dari total pendapatan rumah sakit ini.Dengan demikian rumah sakit harus menjaga dari hal-hal yang menyebabkanberkurangnya pendapatan dari obat, yaitu:

y Obat harus lengkap

y Analisis peluang pasar

y Pola perilaku konsumsi obat dikaitkan dengan tingkat sosial budaya ekonomi

y Ketersediaan obat pengganti

y Daya beli konsumen

y

Kemampuan berbelanja obaty Biaya belanja obat lebih dari 60% dari total biaya rumah sakit per tahun.




y A nalisis SWOTy Kekuatan:

y Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih tinggi dari R S pesaing

y Jumlah pendapatan dari obat di rawat inap mencapai R p xxx (48% dari total pendapatan rawat inap)

y Jumlah pendapatan dari obat rawat jalan mencapai R p xxx (68% dari total pendapatan rawat jalan

y SDM apotik mampu melayani 24 jam

y Lokasi dekat pusat kota

y Kerjasama rujukan sudah cukup lama terbina dengan tenaga kesehatan yang praktik mandiri dansarana kesehatan lainnya

y Struktur keuangan dan hasil profit usaha yang relatif stabil

y Kemudahan penetapan tarif pelayanan termasuk harga obat

y

y Kelemahan:

y Ketidak lengkapan jenis obat

y Keterbatasan luas lahan R S

y

Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyiy Keterbatasan sarana penyimpanan mempengaruhi kualitas pelayan

y Sistem informasi mulai dari perencanaan kebutuhan, pengadaan, distribusi belum jelas/ lengkap




y Peluang:

y Memiliki pangsa pasar

y Permintaan cukup besar

y Tingkat persaingan apotik masih rendah

y Masih tersedia lahan milik Pemda yang tidak produktif terletak di belakang R umah Sakity Akses kepada sejumlah produsen dan pemasok obat sangat mudah

y

y A ncaman:

y Perilaku konsumen mengobati sendiri masih cukup tinggi

y Kebijakan program JPS terutama pasien yang diwajibkan hanya dirujuk ke R SU pemerintah

y Keluarga Perda tentang pelayanan gratis ke seluruh puskesmas

y Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya beli konsumen masih rendah

y Masih banyak tenaga kesehatan praktik mandiri yang memberikan penyaluran obat bagi pasien

y Tingkat inflasi sektor kesehatan (kenaikan harga obat) yang berfluktuasi.



Cara Menyusun Formulasi Strategis

y Formulasi strategis disusun menggunakan hasil analisis SWOT adalahdengan menggabungkan berbagai indikator yang terdapat dalamkekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Model

penggabungannya menggunakan TOWS Matriks. Namun tidak semuarencana strategi yang disusun dari TOWS Matriks ini digunakanseluruhnya. Strategi yang dipilih adalah strategi yang dapatmemecahkan isu strategis perusahaan.




TOWS Matriks

Internal

Strengths Weaknesses

EksternalOpport

Threats




y S-O strategies adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakansemua kekuatan untuk merebut peluang.

y W-O strategies adalah strategi yang disusun dengan cara

meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang yang ada.y S-T strategies adalah strategi yang disusun dengan cara menggunakan

semua kekuatan untuk mengatasi ancaman.

y W-T strategies adalah strategi yang disusun dengan carameminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman.




Formulasi Strategi Menggunakan Matriks TOWS

Internal

Eksternal

Kekuatan ( Strengths)

1. Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih

tinggi dari RS pesaing

2. Jumlah pendapatan dari obat di rawat inap

me nc ap ai R p xx x ( 48 % d ar i t ot al

pendapatan rawatinap)

3. Jumlah pendapatan dari obat rawat jalan

me nc ap ai R p xx x ( 68 % d ar i t ot al

pendapatan rawatjalan

4. SDM apotik mampu melayani 24 jam

5. Lokasi dekat pusat kota

6. Kerjasama rujukan sudah cukup lam a

terbina dengan tenaga kesehatan yang

praktik mandiri dan sarana kesehatan

lainnya

7. Struktur keuangan dan hasil profit usaha

yang relatif stabil

8. Kem udahan penetapan tarif pelayanan

termasuk harga obat

Kelemahan:

1. Ketidak lengkapan jenis obat

2. Keterbatasanluas lahan RS

3. Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyi

4 . Ke ter ba ta sa n s ar an a p en yimp ana n

mempengaruhikualitas pelayan

5. Sistem informasi mulai dari perencanaan

kebutuhan, pengadaan, distribusi belum

jelas/ lengkap

Peluang:

1. Memiliki pangsa pasar

2. Permintaan cukup besar

3. Tingkat persainganapotik masih rendah

4. Masih tersedia lahan milik Pemda yang

tidak produktif terletak di belakang Rumah

Sakit

5. Akses kepada sejum lah produsen dan

pemasok obat sangat mudah

SO STRATEGY

1. Mendirikan apotik yang lebih lengkap

2. Diferensiasi produk obat

3. Menambahruangpelayanan rawatinap

4. Mem buat satelir RS

5. Menyusun rencana bagus

6. Menerapkan sistem dan prosedur secara

profesional

WO STRATEGY

1. Melakukan kerja sama dengan berbagai

pihak

2. Melaksanakanperbaikan proses internal

3. Memperluas tempat parkir

4 . M emp er ba ik i s ar an p en yi mp an ga n

persediaanobat

5. Mem perkenalkan fasilitas rawat jalan

kepadakonsumen

Ancaman:

1. Perilaku konsumen mengobati sendiri

masih cukup tinggi

2. Kebijakan program JPS terutama pasien

yang diwajibkan hanya dirujuk ke RSU

pemerintah

3. Keluarga Perda tentang pelayanan gratis ke

seluruh puskesmas

4. Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya

ST STRATEGY

1. Meningkatkan kerja sama dengan tenaga

kesehatanpraktik mandiri

2 . M ela ku ka n p rog ra m ed uk as i k epa da

masyarakat tentanghidup sehat

3 . M en er apka n pr ogr am su bs id i s ila ng

sehingga dapat menekan harga bagi pasien

yang kurangmampu

WT STRATEGY

1. Kerja sama dengan produsen dan pemasok

obat

2. Menyempurnakan sistem informasi proses

bisnis internal sehingga dapat mempercepat

sistem kerja



Tema Strategis

y Tema strategis disusun dalam rangka memecahkan masalah yang terdapat dalam isu strategis yaitu (1) Tingginya tingkat kepadatan di ruang rawat inap, (2) Waktu antrian semakin lama, (3)Banyak resep obat dari dokter yang ditolak di bagian farmasi, (4) pelanggan mengalamikesulitan dalam mencari tempat parkir. Selanjutnya hasil dari formulasi strategis yang sudahkita susun sebelumnya dalam analisis SWOT, kita dapat merumuskan tiga tema strategisberikut:

y Tema strategis 1: Penambahan ruang perawatan VIP

y Tema strategis 2: Pembukaan unit bisnis farmasi yang lebih modern

y Tema strategis 3: Peningkatan dan perluasan tempat parkir

y Dalam kerangka Balace Scorecard , semua strategi tersebut dapat diterjemahkan secaraoperasional ke dalam indikator-indikator dan diklasifikasikan dalam empat perspektif BalanceScorecard :

y Shareholder value: Meningkatkan R OI, pertumbuhan pendapatan.

y F irm equity: Meningkatkan kepercayaan pelanggan, kecepatan pelayanan.

y Organizational capital : Meningkatkan kualitas proses pelayanan dan penggunaan teknologisistem informasi.

y H uman capital : Meningkatkan kapabilitas personel, meningkatkan komitmen personel.

y Selanjutnya, setelah kita menerjemahkan semua strategis yang disusun dari analisis TOWS kedalam empat perspektif Balance Scorecard , tugas kita berikutnya adalah membuat petastrategis. Peta strategis ini berisi hubungan antar indikator yang telah disusun sebelumnya.



Pemetaan Strategis

SasaranStrategis Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target Inisiatif Strategis

Shareholder value

1. Pertumbuhan

financial return

ROI Tumbuh

20%

2. Pertumbuhan

pendapatan

Pertumbuhan

oendapatan

internal serta

pendapatan dari

umum

Revenue Mix Revenue

dari

pendapatan

kelas dan

non kelas

berbanding

5:1 pada

tahun ketiga

3. Menurunnya biaya Penurunan b iaya Efisiensi b iaya Turun 10%

dari tahun

ketiga

Fi rm Equi ty

1. Meningkatkan

kepercayaan pelanggan

Jumlah pelanggan

baru

2. Kecepatan

pelayanan

Waktu proses

3. Meningkatkan

hunungan dengan

pelanggan

Mempertahankan

pelanggan

Organiz at i onal Capi tal

1. Proses layanan

meningkat

Tingkat kesalahan



Cara Perhitungan Balance Scorecard

y Perspektif keuangan (meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya, sertamemaksimalkan shareholder value) merupakan hasil dari tindakansebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolak ukur operasional lainnya, yaitu:

y Perspektif pelanggan (meningkatnya jumlah pelanggan baru, meningkatnya jumlah pelanggan loyal,, serta meningkatnya kepuasan pelanggan)

y Perspektif proses internal, yaitu kemampuan perusahaan untuk melakukanpeningkatan secara terus menerus melaui kegiatan proses produksi yang lebihbaik, distribusi menjadi lebih cepat, cakupan hubungan masyarakat menjadi

lebih luas.y Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini lebih banyak

berfokus pada kegiatan sumber daya internal perusahaan sepertimeningkatkan moral karyawan, meningkatkan kompetensi karyawan, sertamengembangkan sistem informasi yang sesuai dengan proses bisnisperusahaan.




y Perspektif FinansialUkuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, danpelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.

y Perspektif Pelanggan

Perspektif ini terdiri dari beberapa ukuran utama keberhasilan perusahaan. Ukuran utama tersebut adalah:

- Kepuasan pelanggan

- R etensi pelanggan

- Akuisisi pelanggan baru- Profitabilitas pelanggan

- Pangsa pasar di segmen sasaran

y Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam proses bisnis internal, para penanggung jawab mengidentifikasi berbagai proses internal penting yangharus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:

Memberikan preposisi nilai yang akan menaraik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmenpasar sasaran

Memenuhi harapan keuntungan finansial kepada para pemegang saham




y Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

y Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrasturktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan poeningkatankinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan oertumbuhanperusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur. Perusahaan menggunakanukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu:

y Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi, dan strategi

y Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran

strategismerencanakan, menentapkan sasaran, dan meyelaraskan berbagaiinisiatif strategi

y Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.



Tahap pengukurany Evaluasi visi dan misi

y Formulasi strategi menggunakan analisa SWOT

y Penyusunan BSC

y Mendefiniskan strategic objective ke 4 perspektif BSC

y Menetukan Critical Success Factor

y Menetukan Key Performance Indicators

y Membuat strategi map berdasarkan strategi objective.

Tujuannya untuk mengetahui kejadian yang dapatmenggagalkan target kinerja. Langkah antisipasi dilakukandengan mengidentifikasi resiko dan menyusun langkah-langkah antipasi.



Collection Periode (CP)� R umus : Collection Periode = ( ( Total piutang usaha)/ Totalpendapatan usaha) x 365

Collection Periode Skor Infrastructur Skor Non Infrastruktur

CP < 60 4 5

60 < CP < 90 3.5 4.5

90 < CP < 120 3 4

120 < CP < 150 2.5 3.5

150 < CP < 180 2 3

180 < CP < 210 1.6 2.4

210 < CP < 240 1.2 1.8

240 < CP < 270 0.8 1.2

270 < CP < 300 0.4 0.6

300 < CP 0 0



Perputaran Persediaan (CP)y R umus : PP = Total persedian /Total pendapatan usaha) 365


CP < 60 4 5

60 < CP < 90 3.5 4.5

90 < CP < 120 3 4

120 < CP < 150 2.5 3.5

150 < CP < 180 2 3

180 < CP < 210 1.6 2.4

210 <C

P < 2401.

21.8

240 < CP < 2 0 .8 1.2

2 0 < CP < 300 0.4 0.6

300 < CP 0 0



Perputaran Total Asset atau Total Asset Turn Over

(TA

TO)y R umus: TATO = (Total pendapatan/Capital Employed ) x 100 %


120 < TATO 4 5

105 < TATO < 120 3.5 4.50 < TATO < 105 3 4

75 < TATO < 0 2.5 3.5

60 < TATO < 75 2 3

0 < TATO < 60 1.5 2.5

20 < TATO < 0 1 2

TATO < 20 0.5 1.5



Aspek Operasionaly Bobot total

BUMN Infrastruktur = 35

BUMN Non Infrastruktur = 15

y Indikator yang dinilaiIndikator yang dinilai meliputi unsur-unsur kegiatan yangdapat anggap paling dominan dalam rangka menunjangkeberhasilan operasi sesuai dengan visi dan misiperusahaan.

y Jumlah Indikator

Jumlah indikator aspek operasional yang digunakan untukpenilaian tingkat kesehatan setiap tahunnya minimal 2 indikator dan maksimal 5 indikator



y Sifat penilaian dan kategori penilaian

Penilaian terhadap masing-masing indikator dilakukansecara kualitatif dengan kategori penilaian dengan kategoripenilaian dan penetapan skornya berikut: Baik Sekalo (BS): skor= 100% x bobot indikator yang bersangkutan

Baik (B) : skor=80% x bobot indikator yang bersangkutan

Cukup (C) : skor=50% x bobot indikator yang bersangkutan

Kurang (K) : skor=20% x bobot indikator yang bersangkutan



Contoh

penilaianA

spekA

dministrasiy Bobot total

BUMN Infrastruktur = 35

BUMN Non Infrastruktur = 15

y Indikator yang dinilai dan masing-masing bobotnya.

y Dalam penilaian aspek administrasi ini, indikator yang dinilai danmasing-masing bobotnya adalah :

Indikator Bobot Infrastruktur Bobot Non Infrastruktur

Laporan perhitungan tahunan 3 3

Rancangana RKAP 3 3

Laporan periodik 3 3

Kinerja PUKK (Pembinaan usaha

kecil dan koperasi

6 6

Total Bobot 15 15

balance scorecard

Documents