bài tập whirlpool và colombia nhóm 27
TRANSCRIPT
.HCM
OA Ơ M I-DU LỊCH-MARKETING
LỚP KINH DOANH QUỐC T K35
MÔN: MARKETING TOÀN CẦU
WHIRLPOOL
OA Ơ OLUMB A
GVHD: Ths. Huỳnh hước ghĩa
SVTH: Cao Thị Linh KD2
Tạ Thị Thanh Mai KD1
Nguyễn Thanh Nhựt KD2
Trần Xuân Thanh KD2
Trần Thị Minh Thùy KD1
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11, năm 2012
Marketing toàn cầu
2
A. SỰ AY ỔI CỦA WHIRLPOOL
I. Whirlpool trước giai đoạn mua lại Philip (1980- trước 1989)
Đầu những năm 80, Whirlpool là một công ty kinh doanh điện gia dụng nội địa với
các sản phẩm chính: máy lạnh, máy giặt, nhà bếp…. Chiến lược của tập đoàn Whirlpool
với mục tiêu định hình và đi đầu trong ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt
hái nhiều thành công vì họ đã cải thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phẩm
và dịch vụ, đồng thời chắt lọc lại những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những
điều khách hàng mong muốn ở thiết bị gia dụng của Whirlpool.
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn của Whirlpool được thể hiện thông qua lời hứa thương hiệu:
“ Chúng tôi tạo ra các thiết bị gia dụng tốt nhất thế giới nhằm đem lại cho mọi người một
cuộc sống dễ chịu hơn và thú vị hơn. Mục tiêu của chúng tôi là ở mỗi nhà, mỗi nơi đều có
sản phẩm Whirlpool. Chúng tôi sẽ thành công bằng cách tạo ra: niềm tự hào về nhau và
về công việc; Cảm hứng để có được lòng trung thành của khách hàng dành cho thương
hiệu; Thành tích - kết quả đem lại niềm hứng thú và là phần thưởng xứng đáng dành cho
những nhà đầu tư tòan cầu với lợi nhuận vượt trội.
Sự tập trung vào cải tiến đã giúp Whirlpool tạo dựng được một thương hiệu hàng gia
dụng hàng đầu Châu Âu. Những đầu tư mang tính chiến lược luôn được duy trì nhằm tạo
cho việc thiết kế, sản xuất, và tính cộng đồng luôn là trọng tâm của mọi lời cam kết để
duy trì sự trung thành của khách hàng và giữ vững vị trí dẫn đầu trong một ngành hàng
mang nhiều tính cạnh tranh. Những lợi thế ưu điểm về công nghệ chính là nhân tố cốt lõi
trong việc đưa ra các sản phẩm. Nhưng việc cải tiến liên tục cũng khiến họ gặp rắc rối khi
không bảo đảm vòng đời sản phẩm, sản phẩm sau nuốt thị phần sản phẩm trước khiến lợi
nhuận thu được không đủ bù đắp chi phí nghiên cứu và phát triển.
Marketing toàn cầu
3
b. Thị trường
Whirlpool lúc bấy giờ là một nhà sản xuất đồ dùng gia dụng thiết yếu ở Bắc Mỹ phát
triển mạnh ở phân khúc thương hiệu tầm trung, và đang tiếp tục xâm nhập vào những thị
trường mới tiềm năng.
c. Sản phẩm
Khách hàng thích những đồ gia dụng nhà bếp có kích thước nhỏ gọn kết hợp với tính
thẩm mỹ và sự đa năng. Whirlpool, nhà sản xuất và đưa ra thị trường nhiểu dòng sản
phẩm gia dụng khác nhau, luôn đưa ra những giải pháp công nghệ cải tiến nhằm đáp ứng
tốt hơn nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng.
Whirlpool cung cấp các dòng sản phẩm đặc trưng có nhiều đặc tính cao như bếp
bằng thép không rỉ chống bám bụi, tủ cất giữ rượu, máy xay café, máy ép trái cây, tủ ướp
lạnh. Các dòng sản phẩm đặc trưng của thương hiệu đóng một vai trò rất quan trọng trong
chiến lược phát triển.
d. Gía trị thương hiệu
Whirlpool nỗ lực phấn đấu để đưa các ứng dụng thông minh vào sản phẩm nhằm
giúp cho mọi người có cuộc sống hữu dụng và thoải mái hơn. Thương hiệu là sự cải tiến
Marketing toàn cầu
4
và nghiên cứu ứng dụng không ngừng nghỉ, đưa ra những giải pháp công nghệ và thiết kế
hàng đầu trong ngành, nhằm đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng. Khuynh
hướng thiết kế mới, ưu điểm về công nghệ, phát triển xã hội và thay đổi hành vi trong
ngành tất cả đều đóng góp 1 phần vào các mẫu thiết kế mới đầy tính đột phá.
2. Những thách thức khiến Whirlpool phải thay đổi:
a. Cục diện mà Whirlpool đang đối mặt
Trong những năm 80, thị trường thiết bị điện gia dụng Bắc Mỹ đang bão hòa, hầu
như “không có sự tăng trưởng” và các công ty cạnh tranh gay gắt. Tại thời điểm này, hầu
hết các công ty đều muốn vươn mình ra thị trường thế giới và họ chỉ xem chi phí và chất
lượng là vũ khí duy nhất trong cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt này. Và Whirlpool đang
rơi vào tình trạng khủng hoảng trong một cuộc chiến không có khả năng chiến thắng ở thị
trường thiết bị gia dụng lớn ở Bắc Mỹ.
Để giúp cho mình thoát khỏi tình trạng không tăng trưởng, bị cạnh tranh gay gắt,
Whirlpool phải vươn ra bên ngoài, tìm thị trường mới cho mình. Vấn đề Whirlpool đang
đối mặt là chi phí và cách thức gia nhập tại thị trường mới, việc kinh doanh khi nào sẽ có
lời, chu kì sản phẩm như thế nào và tìm ra giải pháp để thích nghi và điều chỉnh khi kinh
doanh ở thị trường mới.
Marketing toàn cầu
5
Ở giai đoạn này, hầu hết các công ty khi vươn mình ra kinh doanh bên ngoài lãnh
thổ quốc gia, họ nhìn thấy ngành công nghiệp của họ như một bức tranh với nhiều mảnh
ghép lại từ nhiều ngành kinh doanh riêng biệt, mỗi ngành với những thách thức và cơ hội
nhất định. Họ chỉ nhìn vào những mảnh ghép nhỏ đó để đề ra các chiến lược riêng biệt.
Họ luôn dựa vào lợi thế nội lực chính mình để kinh doanh, chuyển hóa sản phẩm tốt nhất
của mình đến từng thị trường, xem chi phí và chất lượng là vũ khí duy nhất. Riêng với
Whirlpool, họ đã có cái nhìn toàn cầu, họ không xé nhỏ thị trường mà thay vào đó là dựa
trên bối cảnh cạnh tranh và thị trường để chuyển hóa sự kinh doanh của mình đến từng
thị trường, thỏa được đặc điểm riêng biệt của từng thị trường.
Việc chuyển giá trị cốt lõi của mình đến từng thị trường, tạo ra sản phẩm vừa có
sự đồng nhất vừa có sự khác biệt giữa từng thị trường đáp ứng được nhu cầu, đặc điểm
riêng của mỗi thị trường đã giúp cho Whirlpool có những bước đi đúng đắn đầu tiên để
đến được sự thành công sau này.
b. Câu chuyện về chi phí dưới góc nhìn marketing
Ngành điện gia dụng có đặc điểm chi phí gia nhập ngành rất cao, đặc biệt là ở thị
trường khó tính như châu Âu. Mặt khác chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
cũng là một khoản chi phí lớn đối với mảng major appliances chưa kể đến việc xây dựng
kênh phân phối của riêng mình hay liên kết với các trung tâm phân phối bên ngoài, nơi
nào thuận lợi nhất cho việc đặt nhà máy sản xuất… đều là những chi phí mà bất cứ công
ty nào đều phải nghiên cứu hết sức thận trọng.
Trong giai đoạn những năm 80, Whirlpool ở trong tình trạng khó khăn, áp lực về
thị trường và nguồn lực tài chính. Vào lúc này, để có thể vươn ra thị trường bên ngoài
nước và kinh doanh thành công thì việc giảm thiểu các chi phí ban đầu là điều quan trọng
cơ bản trước tiên.
Phillip đã có sẵn cơ sở vật chất kinh doanh, nhà máy, thiết bị sản xuất và kênh
phân phối bán hàng, sở hữu nhiều bằng phát minh sáng chế, sự bảo hộ của chính phủ,
Marketing toàn cầu
6
việc mua lại Phillip giúp Whirlpool tránh chi phí thiết lập ban đầu, giảm áp lực về nguồn
vốn hơn là phải xây dựng mới hoàn toàn cho việc kinh doanh ở thị trường EU vốn rất đắt
đỏ và mang tính truyền thống. Whirlpool đã chuyển các giá trị tốt của mình về tư duy,
sản xuất, kinh doanh cho Phillip và Phillip là công ty lâu năm ở EU, Phillip hiểu được
đặc điểm về văn hóa tiêu dùng của thị trường EU việc kết hợp này giúp cho Whirlpool
đáp ứng được đặc điểm tiêu dùng của của thị trương EU tốt hơn.
So với ngành Small Appliances, Major Appliances có chi phí gia nhập ngành hay
R&D cao hơn, các sản phẩm của Major Appliances khó bị sản xuất bắt chước hơn, mức
duy trì lợi nhuận trong chu kì sản phẩm lâu hơn. Do đó, với Whirlpool là một công ty có
kinh nghiệm và lợi thế lâu năm trong ngành Major Appliances, chọn đi ngành này là điều
dễ hiểu. Hơn nữa, với việc chọn đi ngành Major Appliances , đầu tư chính tại Châu Âu và
kinh doanh một phần tại thị trường Châu Á, giúp cho Whirlpool duy trì thị phần chính tại
châu Âu, tránh đi việc giảm đi mức lợi nhuận thu về trong lí thuyết chu kì sản phẩm,
bước đầu chiếm lĩnh thị trường châu Á sau này.
Những nguyên nhân cốt yếu khiến WP phải thay đổi mình và thay đổi cả chiến
lược cạnh tranh:
Tình trạng thị trường kinh doanh hiện tại của Whirlpool đang dần bão hòa, các
công ty cạnh tranh gay gắt. Để việc kéo dài khả năng sinh lợi của sản phẩm trong
trong kì sống của nó, hầu hết các công ty đều vươn mình ra nước ngoài tìm kiếm
các cơ hội, thị trường khác. Họ chuyển việc sản xuất và kinh nghiệm trong ngành
của mình đến các quốc gia khác, tận dụng chi phí thấp trong các yếu tố sản xuất
của các quốc gia đó và biến nó thành thị trường sinh lợi.
Các công ty trong ngành điện gia dụng đang có những chiến lược kinh doanh và
marketing tương tự nhau, hầu như không có gì độc đáo. Trước đây, công ty tập
trung mọi nỗ lực nhằm kéo giảm chi phí và tập trung cải tiến chất lượng sản phẩm.
Nhưng giờ đây thị trường là toàn cầu, thách thức đặt ra là làm sao để sản phẩm có
thể thích ứng trên thị trường và được người tiêu dùng đón nhận giữa nhiều đối thủ
cạnh tranh.
Marketing toàn cầu
7
Khi thị trường trong nước phát triển đến một tầm nhất định, nguồn tài nguyên
giảm sút, và theo xu thế mở cửa của các quốc gia, các công ty muốn tồn tại bền
vững cần đưa sản phẩm của mình vượt qua biên giới quốc gia. Khi đó thách thức
đặt ra là tìm nơi thích hợp để xây dựng nhà máy, phân phối nguồn lực trên toàn
cầu, đồng bộ hóa quy trình quản lý nhưng vẫn đảm bảo sự đa dạng sản phẩm đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Quá trình toàn cầu hóa bắt đầu diễn ra.
Để không phải rơi vào cái chết từ từ và có thể cạnh tranh thành công thì Whirlpool bắt
buộc phải kiểm soát số phận của mình và cố gắng hình thành bản chất toàn cầu hóa trong
ngành công nghiệp và công việc kinh doanh của mình. Whirlpool đã có hàng loạt những
thay đổi một cách toàn diện và có những kế hoạch hết sức khôn ngoan thâm nhập thị
trường nước ngoài, cụ thể là EU và châu Á. Nhờ vào danh tiếng và bộ máy sẵn có của
Phillip ở EU đã giúp Whirlpool có lợi trong việc đi tắt, nhanh chóng bắt kịp các đối thủ
cạnh tranh mạnh khác như GE hay Electrolux. Bên cạnh đó thâm nhập vào thị trường
châu Á được cho là một bước đi khôn ngoan khi họ tận dụng được những sản phẩm đã lỗi
thời và đang ở phía cuối của chu kỳ sản phẩm, điều chỉnh một số chi tiết cho phù hợp với
điều kiện tiêu dùng ở các quốc gia châu Á và bán các sản phẩm ấy như một sản phẩm
mới hoàn toàn. Nguyên nhân Whirlpool có thể làm được điều đó là do người châu Á lúc
bấy giờ thiên về tiêu dùng chức năng hơn là tiêu dùng sáng tạo. Một mặt Whirlpool giải
quyết được vấn đề tài chính, một mặt họ có thể đa dạng hóa khả năng sử dụng công nghệ
của mình một cách hiệu quả.
Cụ thể là khi thâm nhập vào thị trường châu Á, việc đầu tiên Whirlpool thực hiện là
tìm hiểu khách hàng, sau đó mới tiến hành xây dựng các công ty tại các nước Nhật Bản,
Singapore và Hongkong để cung cấp cho các thị trường lớn trong khu vực. Cuối cùng
mới xây dựng trung tâm nghiên cứu tại Singapore. Lý do cho những hành động này là vì
WP muốn xây dựng các công ty này ngay từ đầu đã là một công ty toàn cầu, sau đó
không phải tốn thời gian thay đổi nó. Qua việc đánh vào thị trường châu Á ta có thể thấy
khả năng nhìn xa trông rộng của Whirlpool khi họ đã xác định được các đối thủ trong
tương lai là đến từ châu Á. Whitwam biết rõ điểm mạnh của mình về khả năng sáng tạo
Marketing toàn cầu
8
và điểm yếu của mình là chi phí nên ông đã đưa ra chiến lược đánh các đối thủ châu Á
ngay trên thị trường châu Á để họ không còn đủ sức để cạnh tranh trên thị trường châu
Âu và châu Mỹ. Một trong những nước cờ khôn ngoan của Whitwam là biến các công ty
châu Á thành các nhà cung ứng của mình chứ không để họ trở thành đối thủ cạnh tranh
trực tiếp của mình.
B. NHỮ AY ỔI CỦA W Ã LÀM Ê À CÔNG CỦA
PHILLIP NGÀY HÔM NAY.
1. Những hành động thay đổi bản thân của Whirlpool
Qua những phân tích trên, có thể thấy được, với tình trạng hiện tại, nếu Whirlpool
không tự thay đổi bản thân thì sẽ không thể thích nghi với sự thay đổi không ngừng của
thị trường, đồng thời không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khi mà Electrolux
và GE đã có những bước tiến xâm nhập vào thị trường toàn cầu. Whirlpool đã có sự thay
đổi về cơ cấu tổ chức, chiến lược, nhân sự… nhất là từ sau khi mua lại Philip trong bối
cảnh khủng hoảng. Cụ thể là:
Về tầm nhìn chiến lược: Whitwam muốn thay đổi hoàn toàn, xây dựng Whirlpool
thành một công ty toàn cầu thực sự, do vậy trên tất cả những chiến lược của Whirlpool
đều dựa trên một tư duy và tầm nhìn toàn cầu, không theo đuổi riêng lẻ một thị trường đất
nước nào, cũng không tận dụng những cơ hội kinh doanh riêng lẻ như Electrolux. Những
hành động thay đổi của Whirlpool bao gồm:
- Xây dựng một công ty sử dụng nguồn lực toàn cầu, xây dựng đội ngũ quản lý toàn
cầu, cho phép Whirlpool thấy được những lợi thế cạnh tranh khác biệt.
Theo Whitwam, một công ty toàn cầu cho dù hoạt động trên nhiều quốc gia,
nhưng các chi nhánh phải phối hợp với nhau như một thể thống nhất, không phải
là từng đơn vị kinh doanh độc lập như các công ty khác đã làm.
Đây không phải là một việc dễ dàng vì các công ty ở những nơi khác nhau, có
những khác biệt nhất định về địa lý, văn hóa, con người và cả môi trường kinh
doanh, để hoạt động như 1 thể thống nhất là một điều vô cùng khó khăn. Chính
Marketing toàn cầu
9
Whitwam cũng đồng ý với điều này. Tuy nhiên, Whirlpool đã làm được điều đó
nhờ thực hiện những hành động sau:
o Phổ biến một tầm nhìn chung cho toàn thể nhân viên bằng nhiều cách
khác nhau như:
Tăng cường trao đổi ý tưởng, quy trình và hệ thống hoạt động
xuyên suốt, ra khỏi phạm vi lãnh thổ
Giúp nhân viên thay đổi cách suy nghĩ, hành động, nâng cao tinh
thần trách nhiệm và sáng tạo bằng cách giao cho họ nhiều việc
hơn, để nhân viên tự cảm thấy mình là chủ.
o Đào tạo đội ngũ quản lý toàn cầu thông qua việc huấn luyện, đào tạo,
chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tuyển dụng người mới – những
người không bị hạn chế về mặt kinh nghiệm quản lý hạn hẹp theo cách
truyền thống.
o Chia sẻ quy trình kỹ thuật, công nghệ xuyên suốt (đa số các quy trình
công nghệ chủ chốt hầu như tương đồng nhau).
- Mua lại Phillip: Khi mua lại Phillip, Whirlpool đã không biến Phillip thành
một Whirlpool thứ 2 mà lại thay đổi cả 2 công ty, cùng hướng hai công ty
thành một công ty hợp nhất (điều mà GE vẫn làm khi mua lại công ty khác).
Đây là một điểm khác biệt lớn trong tầm nhìn chiến lược của Whirlpool.
Về phương diện marketing
- Chuyển từ hướng tập trung vào lợi nhuận sang hướng tập trung vào khách
hàng. Trước đây Whirlpool xem các nhà bán lẻ là khách hàng, hiện tại họ chỉ
quan tâm đến khách hàng cuối cùng – những người mua sản phẩm về sử dụng.
Đây là một quyết định đúng đắn. Vì nếu xem các nhà phân phối là khách hàng,
việc đáp ứng nhu cầu các nhà phân phối không hẳn sẽ đáp ứng nhu cầu người
tiêu dùng cuối cùng. Xét cho cùng, trung gian phân phối không thể phản ánh
và cảm nhận được những thay đổi, xu hướng tiêu dùng của thị trường một cách
chính xác.
Marketing toàn cầu
10
Bên cạnh đó, có thể nói cách duy nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài là tập
trung vào khách hàng. Khi nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách
nhanh chóng và kịp thời, thì Whirlpool có thể cải tiến sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu đó. Do thị trường liên tục thay đổi nên đòi hỏi các công ty cũng phải không
ngừng cải tiến sản phẩm => đó chính là lý do tại sao Whirlpool lại đầu tư các
trung tâm nghiên cứu sản phẩm ở từng thị trường khác nhau.
- Kênh phân phối: Thay vì làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau,
Whirlpool chuyển sang tập trung củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp
quan trọng nhằm tìm hiểu công nghệ nhà cung cấp, từ đó phát triển sản phẩm
của mình theo hướng phù hợp hơn.
Trong nghiên cứu và phát triển :
- Bên cạnh việc đổi mới lại công ty, Whirlpool cũng tập trung vào nghiên cứu và
phát triển. Đề cập đến vấn đề này, Whitwam đã tự thay đổi cách suy nghĩ của
mình về định nghĩa một số ngành hàng. Ví dụ, thay vì sử dụng ngành sản xuất
máy giặt, ông lại định nghĩa lại ngành này là “ngành chăm sóc vải”. Việc định
nghĩa lại khái niệm những khái niệm như vậy, đã mang lại cái nhìn rộng hơn
về ngành sản phẩm đó, tạo điều kiện cho sự sáng tạo, nghiên cứu và phát triển
những sản phẩm mới có liên quan.
- Xây dựng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện WES từ 3 hệ thống quản lý
chất lượng cũ là: ISO – 9000, hệ thống chất lượng toàn diện châu Âu, hệ thống
U.S Baldrige. Việc thống nhất một hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện
chung và tốt nhất cho toàn thể công ty của Whirlpool trên toàn cầu sẽ góp phần
thúc đẩy việc thống nhất hành động chung cho cả công ty.
So sánh với đối thủ cạnh tranh:
Electrolux là một công ty toàn cầu bán được hơn 40 triệu sản phẩm trên hơn 150
quốc gia. Electrolux tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm sáng tạo, được thiết kế bởi
một đội ngũ nhiều kinh nghiệm với tầm nhìn rộng, thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của khách
Marketing toàn cầu
11
hàng. Ngay từ những năm đầu thành lập thì Whirlpool luôn coi Electrolux là một đối thủ
đáng gờm cho tới tận ngày nay.
Những năm thập niên 80, tại châu Âu đã từng có một bầu không khí nhộn nhịp
trong đầu tư, sản xuất và tiêu dùng. Việc sản xuất và tiêu thụ đồ điện gia dụng như máy
giặt, tủ lạnh rất phát triển. Nhưng bắt đầu từ thập niên 90 cùng với nhiều chính sách kinh
tế mới của liên minh Châu Âu, thị trường khu vực này bắt đầu giảm nhiệt, giá các sản
phẩm sụt giảm, lượng tồn kho tăng vọt, mức tiêu thụ sụt giảm nghiêm trọng. Đứng trước
tình hình đó, Electrolux đã công bố rất nhiều đợt giảm giá mạnh đối với sản phẩm chủ
lực là máy giặt để giải quyết sức ỳ tiêu thụ và sản xuất, thu hồi được vốn. Sau đó
Electrolux tiếp tục áp dụng biện pháp tay nắm tay hợp tác với thương nhân, xây dựng
kinh doanh lâu dài, hình thành sức cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường. Song song
với việc điều chỉnh giá có lợi cho người tiêu dùng, Electrolux cũng nhường lợi nhuận
cho các điểm bán lẻ, để lại hoa hồng thích đáng nhằm phát huy tính tích cực của các đại
lý bán lẻ. Để bù lại sự không ổn định giá ngoại tê cũng như nội tệ, hãng đã ký hợp đồng
với các nhà bán lẻ theo giá cũ thì kể từ ngày giá mới có hiệu lực các mặt hàng sẽ điều
chỉnh theo giá mới.
Những năm 90, tại mỗi nước ở Tây Âu có từ 15 đến 20 đối thủ cạnh tranh. Để tối
ưu hóa thương hiệu nhà bếp của mình trên thị trường Tây Âu, Electrolux đã quyết định
lần lượt mua lại các thương hiệu cạnh tranh đó. Sau đó hãng đã thay thế 15 thương hiệu
địa phương đó bằng 4 thương hiệu đa quốc gia để quản lý thương hiệu một cách hiệu quả
hơn.
Tiếp theo là sự đa dạng hóa sản phẩm. Giai đoạn chiếm ưu thế này bắt đầu năm
1967 khi Hans Werthen được bổ nhiệm làm chủ tịch tập đoàn. Trong những thập niên
tiếp theo, Electrolux trở thành công ty lớn nhất trên thế giới về sản phẩm điện tử gia dụng
với giá thành thấp ở hiệp hội điện tử các quốc gia/ Eureka tại Mỹ.
Năm 1925, từ rất sớm Electrolux thâm nhập thị trường nước ngoài trong đó có Úc
và New Zealand. Sau đó vài năm, nhà máy đầu tiên được thành lập ở Úc có quy mô nhỏ
Marketing toàn cầu
12
nằm ở miền tây thành phố Melboune, 2 năm sao được chuyển đến miền nam Yarra và
hoạt động ở đó trong hơn nửa thế kỷ. Điều này đã cho Electrolux một lợi thế vượt bậc so
với Whirlpool lúc bấy giờ chỉ đang hoạt động nội địa.
Nhận xét:
Một trong những điểm khác biệt cơ bản nhất giữa thương hiệu của Electrolux với
các đối thủ cạnh tranh chính là các sản phẩm của Electrolux được chế tạo đặc biệt để
nâng cao độ bền và tuổi thọ sản phẩm.
Còn với sản phẩm của Whirlpool thì mục tiêu của Whirlpool là muốn chế tạo một
sản phẩm hoàn hảo. Và do vậy cần phải thấu hiểu về nhu cầu khách hàng và lối sống hiện
nay của họ. Không chỉ vậy còn phải nắm được lối sống họ sẽ có trong vòng năm năm tới
hoặc xa hơn nữa. Như vậy, mang một tầm nhìn toàn cầu, Whirlpool định hướng hoạt
động của mình không chỉ trên tư duy toàn cầu mà còn cả trong dài hạn.
Trong khi Whirlpool chuyển hướng tập trung vào khách hàng thì các công ty khác
lại tập trung vào chi phí và chất lượng (ngay cả khi mở rộng ra thị trường toàn cầu). Đây
là một điểm yếu lớn của các công ty này. Vì chi phí và chất lượng không tạo được lợi thế
cạnh tranh lâu dài mà chỉ mang lại lợi thế bước đầu mà thôi.
Electrolux đã đi ra toàn cầu trước thông qua việc mua lại White Consolidated và
một số nhà máy chế biến tại châu Âu, nhưng theo Whitwam thì Electrolux chỉ chiếm ưu
thế nhờ vào một kế hoạch riêng lẻ hơn là dựa vào việc theo đuổi một kế hoạch hợp nhất
như Whirlpool. Ngoài ra, GE cũng nắm bắt một số cơ hội tương tự như Electrolux
Khi mua lại một công ty, GE có xu hướng biến công ty đó thành một GE thứ 2 =>
ở đây, GE hoàn toàn thay đổi công ty bị GE mua lại, còn Whirlpool lại thay đổi cả hai
công ty để cùng đi đến mục tiêu duy nhất. Ở đây, nhấn mạnh đến vai trò của sự thay đổi
trong quá trình mua lại một công ty của Whirlpool và GE: Whirlpool lúc đó đang chú
trọng đến sự thay đổi để phát triển, trong khi GE – một trong những công ty hàng đầu
trong lĩnh vực điện gia dụng vẫn chưa có dấu hiệu nào của sự thay đổi.
Marketing toàn cầu
13
Whirlpool nhận thức được rằng lúc bấy giờ họ chỉ là một công ty nhỏ, vì
thế họ đã thay đổi bản thân mình để thích nghi với toàn cầu hóa. Hay nói
khác hơn họ đi tìm cuộc chơi, nơi mà họ có thể dẫn dắt.
3. Thành công do việc thay đổi đã mang lại cho Whirlpool
Phillip trước khi được Whirlpool mua lại là một công ty có tiếng tăm trên thị
trường châu Âu nhưng đang lâm vào tình trạng khủng hoảng về tài chính. Sau đó, Phillip
được Whirlpool mua lại, có thể nói những thành công của Whirlpool cũng sẽ đồng thời
mang lại thành công cho Phillip.
Đầu tiên ta đề cập đến những thành công của Whirlpool
- Thành công về tầm nhìn chiến lược
o Việc xây dựng các quy trình kĩ thuật, công nghệ chủ chốt liên quan
giữa các sản phẩm tương đồng nhau, đã giúp Whirlpool có thể linh
hoạt thay đổi/ thay thế sản phẩm giữa các thị trường, tránh gặp phải
tình trạng sản phẩm công ty bị thay thế bởi sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Ví dụ như trong trường hợp một sản phẩm của Whirlpool
tại thị trường Đức bị lạc hậu hay không phù hợp thì công ty có thể
linh hoạt thay thế bằng sản phẩm đó nhưng của một thị trường khác
vào. Những nếu Whirlpool không có sẵn sản phẩm thay thế thì việc
khách hàng chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là
không tránh khỏi.
o Việc lựa chọn kinh doanh ngành điện gia dụng lớn (major
appliances) cùng với việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển đã tạo ra
lợi thế cạnh tranh lâu dài cho Whirlpool. Nghiên cứu và phát triển
tạo ra sự cải tiến không ngừng về các chức năng và chủng loại sản
phẩm, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu không ngừng thay đổi của
người tiêu dùng.
o Việc xây dựng một công ty toàn cầu thực sự dựa trên việc chia sẻ
các nguồn lực và thống nhất trong hoạt động kinh doanh đã giúp
Marketing toàn cầu
14
Whirlpool có thể kiểm soát hoạt động công ty một cách tốt nhất,
đồng thời có thể phản ứng nhanh nhạy và chủ động thay đổi một
cách dễ dàng hơn trong quá trình toàn cầu hóa.
- Thành công về phương diện marketing:
o Tập trung vào khách hàng là một chiến lược đúng đắn. Như đã đề cập,
nhu cầu của khách hàng thay đổi theo thời gian, nắm bắt được nhu cầu
khách hàng là một vấn đề quan trọng mang tính sống còn của một công
ty toàn cầu. Từ nhu cầu khách hàng, Whirlpool mới tiến hành nghiên
cứu và phát triển những sản phẩm (P1) phù hợp với nhu cầu đó => hoạt
động kinh doanh mới đem lại lợi nhuận và đáp ứng mục tiêu: tối đa hóa
giá trị cho cổ đông của công ty.
- Thành công về phân phối:
o Whirlpool đã tận dụng được kênh phân phối hiện có của Phillip trên thị
trường châu Âu, điều đó đã giúp Whirlpool tiết kiệm được một khoản
chi phí khá lớn trong khi tình hình tài chính lúc bấy giờ không được khả
quan.
o Việc hợp tác với các hãng điện gia dụng châu Á để họ làm nhà phân
phối cho Whirlpool cũng là một bước đi hết sức khôn ngoan vì họ tiết
kiệm được một khoản chi phí nghiên cứu và xây dựng kênh phân phối.
- Thành công về thị trường:
o Từ một công ty nhỏ, hoạt động nội địa Whirlpool đã có những thay đổi
cần thiết để vươn mình ra các thị trường châu lục khác, cụ thể là tạo
được tiếng tăm trên thị trường châu Âu và vươn tới thị trường châu Á
đầy tiềm năng.
Tất cả những thành công trên của Whirlpool đều nhờ sự chủ động thay đổi của
Whirlpool, và cũng chính những thay đổi đó đã mang lại thành công cho Phillip
ngày hôm nay.
Marketing toàn cầu
15
OA Ơ OLOMB A
I. Bối cảnh ngành, bối cảnh cạnh tranh và thị trường hoa tươi tiêu dùng tại Mỹ
1. hững năm 1950
1.1 Bối cảnh ngành:
- Vào những năm 1950, Mỹ là nơi duy nhất ở Tây bán cầu có các nhà trồng hoa chất
lượng cao, doanh thu là 220 triệu USD, trong đó bán sang khu vực đông bắc là 68% ở
Boston , Philadelphia , New York. 70% tổng số nhà trồng hoa là doanh nghiệp gia đình
cỡ nhỏ nằm ở đông bắc. Vì sự hạn chế về giao thông cũng như đặc tính của hoa tươi nên
chủ yếu cạnh tranh trong vùng với nhau.
- Trong thập niên 1960, sự xuất hiện các trang trại trồng hoa lớn cùng với sự ra đời
của máy bay phản lực và xe có máy lạnh đã cho phép vận chuyển hoa đến khắp nơi trong
nội địa kể cả thị trường nước ngoà i- điều mà trước đây không thể.
- Nhà vườn ở miền Tây nhờ có chi phí nhân công rẻ và quy mô lớn nên chiếm ưu
thế hơn so với phía Đông mặc dù chi phí vận chuyển cao, các nhà vườn phía tây khiến
nhiều nhà vườn phía đông phải đóng cửa.
1.2 Bối cảnh cạnh tranh :
- Năm 1975 , 25% nhà vườn Mỹ sản xuất 75% tổng sản lượng hoa tươi cắt cuống
của Mỹ.
- Vùng đồng cỏ Bogota ở Colombia có điều kiện tự nhiên thuận lợi thích hợp trồng
hoa, chi phí nhân công rất rẻ so với nhân công ở Mỹ. 18/10/1965 lô hoa tươi đầu tiên
được xuất khẩu vào Mỹ.
- 1969 Công ty Floramerica (của Mỹ) ra đời, đến năm1986 xuất được gần 50 triệu
USD trở thành công ty lớn trên thế giới. Các công ty cạnh tranh ở Colombia có ưu thế vụ
canh tác dài và ưu thế chi phí nhân công so với hoa Mỹ mặc dù chi phí vận chuyển khá
cao. Theo ước lượng năm1971 các nhà vường Colombia kiếm được mức lợi nhuận cao
57% doanh thu, nhận được lãi suất 600% vốn đầu tư siêu lợi nhuận. Khó khăn xuất
hiện khi phân phối sản phẩm vào thị trường Mỹ. Hệ thống vận tải nội địa Colombia rất
yếu kém dẫn đến việc trì hoãn và hoa dễ bị héo. Các nhà vườn Columbia đã đối phó bằng
cách xây dựng một hệ thống các đơn vị tiếp nhận và phân phối ở Miami nhằm đưa hoa
tươi đi khắp nước Mỹ.
- Các kênh phân phối mới ra đời như siêu thị, trung tâm nua sắm… đã góp phần hạ
giá hoa tươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp thành mặt hàng bình dân.
1977, 13% siêu thị có bán hoa tươi và tăng lên thành 86% vào năm 1986
Marketing toàn cầu
16
1978 – 1988 , tổng mức tiêu thụ hoa tăng lên 300% , từ 227.5 – 713.6 triệu USD . Sản
lượng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trung bình 21%/năm, 22.6 – 175.6 triệu USD
1967 – 1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso, giảm nhẹ các hạn chế nhập khẩu,
thiết lập hệ thống điều chỉnh tỷ giá có kiểm soát, thành lập một cơ quan xúc tiến và quỹ
hỗ trợ xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuất khẩu tăng mạnh từ 100.000 – 16.5 triệu
USD.
- Các nhà phân phối bắt đầu ra tay thực hiện các biện pháp nhằm tối đa hoá lợi
nhuận của mình, đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấu trúc ngành trồng hoa.
- 1977-1979 các nhà vườn Mỹ bắt đầu phản ứng phòng vệ bằng các yêu sách kêu
gọi chính phủ giảm sản lượng hoa nhập khẩu. Đa dạng hóa các loại hoa kém dẫn đến
cung vượt cầu cùng với cơ chế thu phí nhằm bảovệ quyền lợi của các đơn vị phân phối
trung gian khiến giá bán giảm
- Đầu thập niên 90 lợi nhuận các nhà trung gian phân phối giảm 10%, lợi nhuận nhà
vườn Colombia hầu như bốc hơi. Ecuador và Mexico tăng diện tích trồng hoa làm cạnh
tranh càng trở nên gay gắt. Một trong những hành động gây ảnh hưởng của Asocoflores
là quyết định rút khỏi các hoạt động cạnh tranh trên thị trường Mỹ và tập trung giải quyết
các vấn đề tại Columbia.
1.1.3 hị trường tiêu dùng hoa tươi tại Mỹ :
- Thị trường hoa tươi ở Mỹ rất tiềm năng nhưng người tiêu dùng Mỹ nghĩ rằng hoa
tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ có bán ở những cửa hàng đặc biệt.
- Các nhà vườn Columbia đã thay đổi nhận thức về mặt hàng hoa tươi của người
tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi, cung cấp hoa tươi Colombia chất lượng cao,
giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí phẩm thành một hàng hóa
thông dụng đối với đại đa số người dân Mỹ bằng cách đưa hoa vào các siêu thị, các cửa
hàng và trung tâm mua sắm.
- Năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ
này tăng đến 86%. Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn
300%, từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD.
1.2 ình hình hiện tại :
1.1.1 Bối cảnh ngành :
- Tại Mỹ:
o Nếu như trước đây, các nhà trồng hoa chủ yếu tập trung ở vùng Đông Bắc,
các nhà vườn chỉ biết cạnh tranh với nhau trong khu vực, thì hiện nay với
Marketing toàn cầu
17
sự tiến bộ trong giao thông vận tải, công nghệ - kỹ thuật tiên tiến và sự
thông thoáng trong thị trường toàn cầu, hoa tươi đã có thể vượt xa hàng
ngàn dặm để có mặt trong bất cứ phòng khách nào trên thế giới.
o Hiện tại, có khoảng 70% hoa tươi tiêu thụ tại thị trường Mỹ là hoa nhập
khẩu và San Francisco là trung tâm hoa lớn nhất Mỹ. Tại đây, có thể thấy
được nhiều loại hoa khác nhau trên thế giới như: phong lan của Indonesia,
cúc của Brazil hay hướng dương của Ý,…
- Trong ngành hoa tươi cắt cuống hiện nay, Hà Lan đang đứng vị trí dẫn đầu nếu so
ở mức độ quy mô và trình độ chuyên nghiệp hóa trong công nghiệp trồng và xuất khẩu
hoa. Một trong những trại hoa lớn nhất Hà Lan là Terra Nigra, nơi có thể tung ra hàng
trăm “phiên bản” hoa hồng. Hà Lan có rất nhiều phòng nghiên cứu lai tạo giống hoa, đặc
biệt là Terra Nigra – nghiên cứu và lai tạo các giống hoa hồng - trông như một phòng thí
nghiệm y học khổng lồ. Bên cạnh đó, chính phủ Hà Lan cũng có chính sách đầu tư sâu
rộng và kêu gọi sự hỗ trợ của giới khoa học cho ngành công nghiệp nổi tiếng nhất của
mình.
1.2.2 Bối cảnh cạnh tranh :
Ngành trồng và xuất khẩu hoa trên thế giới đã và đang phát triển hết sức mạnh mẽ,
mức độ cạnh tranh thương trường ngày càng gay gắt.
- Tại thị trường Mỹ, sức nóng cạnh tranh không chỉ trong giới kinh doanh địa
phương mà còn từ nước ngoài.
Năm 1991, khi Quốc hội Mỹ thông qua Đạo luật ưu đãi mậu dịch vùng
Andean (miễn thuế đối với hoa nhập từ Colombia và Ecuador), hoa từ 2
nước này đổ bộ ào ạt vào Mỹ và hiện chiếm khoảng 40% thị trường. Nhiều
gia đình trồng hoa truyền thống tại California bị thiệt hại nặng nề và đâm
đơn kiện về sự thiệt hại mà họ gánh chịu. Hàng trăm nông trại hoa tại
California đã đóng cửa trong thập niên 90. Gần đây, Bill Sakai – một trong
những “huyền thoại” làng hoa California – đã đóng cửa trung tâm trồng hoa
lớn nhất của mình và thậm chí bán bất động sản để trả nợ...
Hà Lan là quốc gia duy nhất trên thế giới hiện nay có thể tự hào rằng họ
sống chủ yếu nhờ hoa. Xuất khẩu hoa Hà Lan đạt doanh thu cao hơn bất kỳ
ngành xuất khẩu hoa nước nào khác, với trung bình 3 tỉ USD/năm.
Ecuador là một đối thủ đáng sợ của Hà Lan. Với khí hậu tốt, quốc gia Nam
Mỹ này là ngôi nhà tự nhiên của 16.000 loài hoa, bằng tổng các loài có mặt
ở Bắc Mỹ, chưa kể khoảng 3.300 loài phong lan. Công nghiệp hoa Ecuador
Marketing toàn cầu
18
ngày càng phát triển. Thậm chí, vào giai đoạn kinh tế đất nước lao đao
trong thập niên 90, ngành công nghiệp hoa vẫn sống khỏe.
Colombia cũng là vương quốc hoa Nam Mỹ. Công nghiệp hoa Colombia
phát triển đến mức chỉ đứng sau ngành dầu hỏa (và buôn lậu ma túy!). Với
chính sách thuế ưu đãi của Mỹ, hoa Colombia đứng đầu danh sách hoa
nhập khẩu vào Mỹ (thị trường nhập khẩu hoa lớn thứ 2 thế giới). Trong khi
đó, tại Đức (thị trường nhập khẩu hoa lớn nhất thế giới), người ta thích hoa
Hà Lan hơn…
- Mặc dù có lịch sử lâu dài về sản xuất hoa tươi chất lượng, nhưng thực tế, nhập
khẩu nước ngoài vẫn chiếm lĩnh thị trường hoa của Mỹ như Colombia và Ecuador
chiếm khoảng 90% thị phần hoa hồng, 98% của hoa cẩm chướng, và 95% của hoa
cúc được bán ở Mỹ.
- Colombia là nước sản xuất chi phối thị trường hoa cắt cuống của Mỹ. Ngành trồng
hoa được phát triển rộng rãi tại Colombia từ năm 1965 và đã nhanh chóng chinh
phục thị trường quốc tế.
Năm 1968, kim ngạch xuất khẩu hoa cắt cành của Colombia đạt 20.000
USD. Đến 1985 kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Mỹ đạt 500 triệu
USD. 1969, Colombia mới có 50 doanh nghiệp trồng hoa, đến 1991 đã có
450 doanh nghiệp và hiện nay Colombia có khoảng 600 doanh nghiệp trong
ngành trồng hoa, trong đó 55% có quy mô nhỏ, 30% có quy mô trung bình
và 15% có quy mô lớn. Hầu hết các doanh nghiệp đều tham gia xuất khẩu.
Colombia là nước chiếm 15 - 16% tổng kim ngạch xuất khẩu hoa tươi thế
giới giai đoạn 2003 – 2007
Hoa cắt cành của Colombia cũng chiếm vị trí quan trọng trên các thị trường
nhập khẩu chính như Mỹ, EU, Nhật Bản trong đó Colombia đứng thứ nhất,
chiếm thị phần 60% trong số các nước xuất
1.2.3 hị trường tiêu dùng hoa tươi tại Mỹ :
Tại Mỹ, người ta xài gần 15 tỉ USD/năm để mua hoa, gấp 4 lần so với cách đây một thế
hệ. Hiện có 30.000 cửa hàng hoa và 23.000 siêu thị hoa khắp nước Mỹ.
. SO SÁ , ỐI CHI U
1. Bối cảnh ngành
Nếu như vào những năm 1950, Mỹ là nơi duy nhất ở Tây bán cầu có các nhà trồng
hoa chất lượng cao, các nhà trồng hoa chủ yếu tập trung ở vùng Đông Bắc, các nhà vườn
Marketing toàn cầu
19
chỉ biết cạnh tranh với nhau trong khu vực, thì hiện nay với sự tiến bộ trong giao thông
vận tải, công nghệ - kỹ thuật tiên tiến và sự thông thoáng trong thị trường toàn cầu, hoa
tươi đã có thể vượt xa hàng ngàn dặm để có mặt trong bất cứ phòng khách nào trên thế
giới.
Như vậy, ngay từ thời điểm những năm 50 lúc mà ngành hoa tươi chưa phát
triển, đồng thời vì sự hạn chế về giao thông cũng như đặc tính của hoa tươi nên chủ yếu
cạnh tranh trong vùng với nhau, lúc đó Mỹ đã là một nhà phân phối độc quyền về hoa
tươi chất lượng cao ở Tây bán cầu. Và đến những năm gần đây, với sự phát triển về kỹ
thuật công nghệ hiện đại, và giao thông không còn là sự hạn chế qua lại giữa các vùng,
thì Mỹ, không còn giữ vị trí độc quyền của mình như trước đây nữa, mà thay vào đó là
hoa tươi đã phát triển mạnh mẽ từ bất kỳ nước nào, nó vượt xa hàng ngàn dặm để có mặt
ở khắp nơi trên thế giới chứ không hạn chế tại 1 vùng như trước đây. Có thể thấy rõ sự
phát triển đó khi hiện tại, khoảng 70% hoa tươi tiêu thụ tại thị trường Mỹ là hoa nhập
khẩu và San Francisco là trung tâm hoa lớn nhất ở Mỹ.
Ngày nay để cạnh tranh với Mỹ, Hà Lan cũng là một trong những nhà cung cấp
hoa chất lượng cao và đứng đầu thế giới trong ngành công nghiệp hoa, thậm chí còn vượt
cả Mỹ - nơi có thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện đại vào bậc nhất.
Như vậy, có thể thấy một ngành công nghiệp vốn bị hạn chế nhiều mặt như kỹ thuật
công nghệ, giao thông vận tải cũng như đặc tính sản phẩm… ngày nay đã phát triển
mạnh mẽ và mở rộng sự phát triển đến khắp mọi nơi trên thế giới.
2. Bối cảnh cạnh tranh
Vào những năm 50, sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp là khó tránh khỏi,
và với một ngành công nghiệp phát triển, và tiềm năng như ngành công nghiệp hoa
tươi tại Mỹ thì sự cạnh tranh lại càng gay gắt hơn.
Mỗi vùng, với những lợi thế riêng của mình, các nhà trồng hoa đã tận dụng những
ưu thế đó chuẩn bị cho một cuộc cạnh tranh gay gắt trong ngành công nghiệp có nhiều
hạn chế lúc bấy giờ.
Cuộc cạnh tranh này không chỉ diễn ra vào thời điểm khi mà ngành công nghiệp
hoa tươi còn khá non nớt và gặp nhiều hạn chế, cho đến bây giờ, cuộc cạnh tranh ấy
vẫn tiếp tục và ngày càng gay gắt.
Những năm gần đây tại thị trường Mỹ, sức nóng cạnh tranh không chỉ trong giới
kinh doanh địa phương mà còn từ nước ngoài. Nhiều cuộc chiến nông nghiệp, cuộc
chiến hoa từ nhiều năm nay cũng đã bùng nổ tại Mỹ.
Marketing toàn cầu
20
3. Thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ
Ngay từ những năm 1950, thị trường hoa tươi ở Mỹ rất tiềm năng. Tuy nhiên, vào
thời điểm lúc bấy giờ người tiêu dùng Mỹ nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ
chỉ có bán ở những cửa hàng đặc biệt. Vì vậy mà sản lượng tiêu thụ không nhiều.
Tuy nhiên sau đó các nhà vườn Columbia đã thay đổi nhận thức về mặt hàng hoa
tươi của người tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi, cung cấp hoa tươi
Colombia chất lượng cao, giá rẻ và cung cấp quanh năm làm cho một mặt hàng xa xí
phẩm thành một hàng hóa thông dụng đối với đại đa số người dân Mỹ bằng cách đưa
hoa vào các siêu thị, các cửa hàng và trung tâm mua sắm.
Và đáp lại những nỗ lực của các nhà vườn Columbia, đó là năm 1977, chỉ có 13%
các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệ này tăng đến 86%. Từ 1978
đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng hơn 300% , từ 227.5 triệu USD đến
713.6 triệu USD.
Những năm gần đây thì tại Mỹ, người ta xài gần 15 tỉ USD/năm để mua hoa, gấp 4
lần so với cách đây một thế hệ. Hiện có 30.000 cửa hàng hoa và 23.000 siêu thị hoa
khắp nước Mỹ.
Như vậy, qua những con số trên đây cho thấy một sự phát triển mạnh mẽ của
ngành công nghiệp hoa tươi, cũng như thấy được tiềm năng của ngành công nghiệp
này.
Cơ hội kinh doanh cho ngành công nghiệp hoa tươi
Từ những so sánh trên đây về ngành công nghiệp hoa tươi những năm 1950 và
những năm gần đây cho thấy ngành hoa tươi là một ngành công nghiệp với những khởi
đầu gặp nhiều hạn chế nhưng đã phát triển rất mạnh sau đó. Sự phát triển đó còn cho thấy
những tiềm năng và cơ hội kinh doanh mà ngành công nghiệp này mang lại.
Từ những hạn chế ban đầu như hệ thống giao thông vậy tải hay hệ thống các kênh
phân phối….., tất cả cho đến hôm nay đã được thay thế bởi hệ thống giao thông hiện đại,
giúp vận chuyển hoa giữa các vùng với nhau mà không ảnh hưởng đến chất lượng hoa;
những công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến cho phép tạo ra hàng trăm “phiên bản”
hoa…. và hệ thống các kênh phân phối ở khắp nơi trên thế giới như hệ thống các cửa
hàng, các siêu thị…
Một khó khăn khác mà các nhà kinh doanh trong ngành công nghiệp hoa tươi gặp
phải, đó là khách hàng của mình. Trước đây, suy nghĩ của khách hàng về hoa tươi đó là
những sản phẩm xa xỉ, và chỉ được bán ở những cửa hàng đặc biệt. Tuy nhiên, với những
nỗ lực của các nhà trồng hoa Columbia và sự phát triển mạnh của hoa tươi, cho đến hôm
Marketing toàn cầu
21
nay, sản phẩm hoa tươi đã có mặt ở bất kỳ các phòng khách nào trên thế giới, nó không
còn là một sản phẩm xa xỉ trong suy nghĩ của khách hàng mà đã rất gần gũi trong đời
sống hiện nay.
Bên cạnh đó, sự hỗ trợ từ Chính phủ và sự thông thoáng trong những đạo luật của
các nước quy định về nhập khẩu đối với hoa tươi đóng một vai trò quan trọng cho sự phát
triển ngành hoa tươi.
Có thể thấy một ngành công nghiệp đầy tiềm năng với nhiều cơ hội kinh doanh
rộng mở không chỉ vì tiềm năng của chính ngành công nghiệp này mà còn vì những điều
kiện thuận lợi và sự hỗ trợ từ Chính phủ. Đây thật sự là một cơ hội kinh doanh với tiềm
năng và triển vọng phát triển cao cho các nhà đầu tư.
III. Những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho ngành hoa tươi olombia:
+ Điều kiện khí hậu, đất đai: Vùng đồng cỏ Bogota ở Colombia có điều kiện tự nhiên
thích hợp, nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, đất đai lại cực kỳ màu mỡ, thuận lợi
nhất để trồng hoa trên toàn bộ Tây bán cầu.
+Điều kiện địa lý: Sau khi xảy ra việc bùng nổ mạng lưới giao thông vận tải bằng
đường hàng không thì khoảng cách địa lý không còn là trở ngại chính cho việc tiêu
thụ hoa tại vùng Đông Bắc từ các nhà vườn ở các khu vực khác trên Hoa Kỳ như khu
vực phía Tây Hoa Kỳ. So sánh khoảng cách địa lý giữa Colombia với với phía Tây
của nước Mỹ đến phía Đông Bắc của Hoa Kỳ là bằng nhau. Do đó lợi thế địa lý của
Colombia là tương đương với lợi thế địa lý của vùng Tây Bắc nước Mỹ so với vùng
Đông Bắc
+ Điều kiện về lao động: lợi thế về mặt nhân công tại Colomnbia và một trong những
lợi thế vượt trội của Colombia so với các đối thủ từ vùng Tây Bắc Hoa Kỳ ( 1996-0.8
USD). Do công nghệ trồng hoa là tương đối đơn giản vào thời bấy giờ, chi phí nhân
công chăm sóc và thu hoạch hoa chiếm tỷ lệ phần lớn trong giá thành sản xuất hoa.
Trong khi chi phí nhân công tại Colombia là rất rẻ so với chi phí nhân công lạo động
tại Mỹ. Do đó lợi thế về giá thành của sản phẩm từ Colombia là rất lớn so với tại Mỹ.
+ Điều kiện về kỹ thuật công nghệ trồng hoa: Thời điểm năm 1965 thì công nghệ
trồng hoa không quá phức tạp nên chỉ trong một thời gian ngắn vài năm là Edgar
wells và các cộng sự của mình đã học được công nghệ trồng hoa,làm chủ được công
nghệ trồng hoa của các nhà vườn Hoa Kỳ, thuyết phục được các nhà buôn sỉ Mỹ mua
hoa của mình. Từ ngày 18/10/1965 thì hoa trồng Colombia đã vận chuyển đi . Do đó
có thể thấy công nghệ trồng hoa tại Hoa Kỳ và Colomnia là tương đương nhau. Hàng
rào công nghệ không quá lớn để ngăn chặn sự thâm nhập của hoa Colombia.
Marketing toàn cầu
22
+ Điều kiện về mặt hiểu biết khách hàng.
Biết được việc người Mỹ đã quen “nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ bán ở
những cửa hàng đặc biệt”. Các nhà sản xuất hoa Colombia đã phá vỡ hệ tư tưởng đó
và làm tăng mức tăng trưởng tiêu dùng hoa tươi. Họ đã kích cầu thông qua việc gia
tăng kênh phân phối mới, cung cấp các loại hoa chất lượng giá rẻ. Khiến cho hoa tươi
ở Mỹ không còn là một mặt hàng xa xỉ và có thể mua được một cách dễ dàng.
Tuy nhiên họ chỉ dừng lại ở việc đáp ứng và tìm kiếm được mức cầu hiện hữu mà
không nhìn thấy cơ hội khác thông qua việc tạo ra một nguồn cầu tinh tế hơn trong đại
bộ phận người tiêu dùng bằng cách cho họ hiểu được giá trị hoa tươi do họ cung cấp.
+ Các điều kiện về chính sách, thuế:
Do đi tiên phong trong ngành công nghiệp hoa tươi, nên các nhà sản xuất hoa
Colombia được hưởng nhiều lợi thế từ các thay đổi về chính sách xuất khẩu của
Chính phủ Colombia. Cụ thể là chính phủ đã tiến hành các hành động khuyến khích
xuất khẩu, hạ giá đồng peso, hỗ trợ vay vốn, cho phép nhập khẩu miễn thuế các yếu tố
đầu vào để phục vụ xuất khẩu.
+ Sự phát triển của các phương tiện giao thông vận tải trên toàn thế giới
Cơ sở hạ tầng của các quốc gia như hệ thống đường sá, tăng cường các chuyến bay
chuyên dụng, đầu tư các kho, xe lạnh ngày càng phát triển giúp hoa tươi Columbia hiện
thực hóa mong muốn đưa hoa của mình ra khỏi biên giới quốc gia một cách dễ dàng hơn
bao giờ hết.
+Lợi thế cạnh tranh về giá và chất lượng: do những điều kiện thuận lợi về tự nhiên
như đã nêu ở trên cùng với chi phí nhân công giá rẻ đã mang đến cho Columbia những
lợi thế ngắn hạn mà những đối thủ khác cần một thời gian mới có thể theo kịp.
+ Xây dựng được kênh phân phối hiệu quả:
Bằng việc phát hiện ra khúc thị trường mới mà từ trước tới giờ chưa có doanh nghiệp
nào đáp ứng được. Đánh nhanh khiến các doanh nghiệp Mỹ phải bất ngờ. Cùng với việc
thay đổi nhận thức của người tiêu dùng về hoa tươi, đưa hoa vào các cửa hàng, trung tâm
mua sắm, siêu thị… đã giúp kênh phân phối của họ hoạt động hết sức hiệu quả trong
ngắn hạn.
IV. Dưới góc nhìn marketing, điều gì đã làm nên thành công cho ngành hoa tươi
Colombia? Bên cạnh những thành công đó, còn có những nguy hiểm gì?
ịnh vị: giá thấp, chất lượng tốt, có quanh năm, hấp dẫn người tiêu dùng mua
hoa như một sản phẩm bình dân.
Marketing toàn cầu
23
Phân khúc: Colombia không hề định vị một phân khúc thị trường nào cho
mình, mà chỉ bán đại trà, trong đại bộ phận người Mỹ, ai có nhu cầu thì mua.
Ở đây, người Colombia đã mắc 3 sai lầm lớn trong việc lựa chọn phân khúc:
- Xét về hành vi tiêu dùng: Colombia không hiểu và cũng không quan tâm đến
hành vi tiêu dùng của người Mỹ. Người Mỹ vốn thích sử dụng hoa để thể hiện giá
trị chứ không phải mua hoa vì nó rẻ. Cho nên việc bán hoa giá rẻ đã gián tiếp đẩy
Colombia đi vào chỗ chết
- Xét về kinh tế: Khi mua hoa, người Mỹ không hề bị đánh đổi về yếu tố kinh tế. Có
nghĩa là, họ vẫn tiêu dùng bình thường, mua hoa hay không, không có ảnh hưởng
đến điều đó. Cho nên việc bán hoa giá rẻ không ảnh hưởng gì nhiều đến cuộc sống
người tiêu dùng Mỹ, mà lại còn đem lại lợi nhuận thấp cho các nhà kinh doanh
hoa và nhà vườn Colombia.
- Xét về lợi thế cạnh tranh: Như đã phân tích các phần trên, người Colombia có lợi
thế cạnh tranh về chi phí. Tuy nhiên, việc bán hoa với chi phí thấp, để có lợi nhuận
cao thì số lượng hoa xuất khẩu phải nhiều. Điều này gây thiệt hại cho chính phủ
Colombia do họ phải trợ giá nhiều hơn cho các sản phẩm đó.
Có thể thấy, Colombia đã sai ngay từ bước đầu tiên trong cuộc chiến ngành hoa
tươi tại Mỹ - ngay từ bước định vị sản phẩm và phân khúc thị trường. Họ đã không
xác định được ảnh hưởng của thị trường mục tiêu lên sản phẩm của mình, đồng
thời lại dựa vào giá mà lựa chọn phân khúc, thay vì dựa vào hành vi tiêu dùng.
Chính những sai lầm bước đầu đã dẫn đến một chuỗi rắc rối về sau.
Tuy nhiên, thâm nhập thị trường Mỹ, olombia cũng đạt được một số thành
công nhất định. Bên cạnh đó, cũng tồn tại những nguy hiểm tiềm ẩn, khiến
cho ngành hoa tươi olombia rơi vào tình trạng khủng hoảng về sau.
1. Những thành công và nguyên nhân dẫn đến thành công đó của Colombia
- First mover: nếu hỏi người tiêu dùng nước ngọt có ga nào là ngon nhất thì
hầu hết câu trả lời nhận được là Coke. Trên thực tế Coke không phải là thức
uống ngon nhất nếu so sánh với Royal Crown. Kinh nghiệm cho thấy hơn
90% các chiến dịch quảng bá lớn nhỏ từ trước tới nay đều nhấn mạnh vào
tính tốt hơn và đều dẫn tới thất bại trừ khi doanh nghiệp đó là người dẫn
đầu, lý do chỉ vì người tiêu dùng tin rằng người dẫn đầu có sản phẩm tốt
hơn. Và đó cũng chính là lợi thế của Columbia trong ngành hoa tươi này.
Hoa tươi Columbia đã thành công trong việc thay đổi nhận thức của người
Marketing toàn cầu
24
tiêu dùng, đưa ra những chiến lược marketing rất tốt trong ngắn hạn mà từ
trước tới nay chưa ai làm được tại thị trường hoa tươi Mỹ.
- Đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn từ trước đến nay thông qua:
o Định vị hoa tươi Colombia giá rẻ, chất lượng cao giúp thay đổi nhận
thức người tiêu dùng về sản phẩm hoa tươi là một sản phẩm xa xỉ,
chỉ được bán trong những cửa hàng chuyên biệt.
o Tạo ra các kênh phân phối mới đã góp phần tạo ra nguồn cầu tiềm
ẩn, đó là người tiêu dùng vào siêu thị, nhìn thấy hoa có thể phát sinh
nhu cầu mua hoa, chứ không phải có ý định mua hoa sẵn rồi đến cửa
hàng hoa như trước đây.
Phương thức này giúp các nhà trồng hoa Colombia thâm nhập nhanh và
chiếm được một thị phần nhất định, càng lúc càng cao so với các nhà vườn
Mỹ.
- Sản lượng hoa nhiều nên đáp ứng được nhu cầu lớn về hoa của người
Mỹ
2. Những nguy hiểm tồn tại
Bên cạnh các thành công trên, Colombia cũng đồng thời tạo ra cho mình những
nguy hiểm, đặc biệt là trong dài hạn, khi thị trường thay đổi (bao gồm các yếu tố
như: chính sách chính phủ, sản phẩm thay thế, cạnh tranh, xăng dầu lên giá,…)
Có thể nói Colombia đã đạt được thành công bước đầu trong việc thâm nhập thị
trường Mỹ, với kết quả khả quan. Từ năm 1978 đến năm 1988, tổng mức tiêu thụ
hoa của người Mỹ tăng 300% trong đó sản lượng hoa tươi nhập khầu từ Columbia
tăng 21%/năm từ 22.6 triệu USD đến 175.6 triệu USD. Tuy nhiên, như đã đề cập
ban đầu, Colombia đã sai từ bước phân khúc thị trường và định vị sản phẩm, bên
cạnh đó, họ lại không hề có 1 chiến lược cụ thể, mà chỉ ăn theo các doanh nghiệp
Mỹ tại Colombia( chính người Mỹ đã dạy cho người Colombia biết về nhu cầu
hoa trên đất Mỹ). Từ đó, Colombia cặm cụi trồng hoa xuất khẩu sang Mỹ(chủ yếu
toàn hoa hồng và hoa cẩm chướng), sản xuất ồ ạt hoa, không mục tiêu rõ ràng,
không xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cũng không linh hoạt thay đổi
theo thị trường. Chính vì vậy, khi môi trường kinh doanh thay đổi thì chiến lược
ban đầu của họ không còn hiệu quả nữa, nhưng họ vẫn không thay đổi chiến lược
cho nên ngành hoa tươi Colombia đã rơi vào tình trạng khủng hoảng.
Có thể nói người Colombia cơ bản chỉ theo đuổi những bước đi ngắn hạn,
những chiến lược chỉ có thể đối phó với tình huống hiện tại, họ chưa có cách nhìn
nhận đúng về cách tạo lợi thế cạnh tranh cho hoa của họ , họ chỉ nghĩ là giảm giá
để tạo lợi thế cạnh tranh, nhưng đó chỉ là bước đi mang tính nhất thời, còn trong
Marketing toàn cầu
25
dài hạn thì đó lại là nguy hiểm giết chết chính họ. Nguy hiểm đó cũng được tạo ra
từ sai lầm trong cách nhìn nhận về thị trường và đánh giá sai nhu cầu của người
Mỹ. Họ chỉ nghĩ đơn giản là người Mỹ cần hoa với số lượng rất lớn, họ cố gắng
giảm giá cho hoa họ bán được càng nhiều càng tốt, nhưng chính cái giá rẻ đã giết
chết họ khi mà người Mỹ đâu phải chỉ mua hoa vì giá nó rẻ.
Dưới đây, chúng tôi sẽ phân tích rõ hơn về những nguy hiểm cụ thể tồn tại
trong chiến lược 4P của Colombia.
a. Chưa tiềm hiểu kỹ phân khúc thị trường họ muốn thâm nhập mà chỉ đơn
giản là thấy thị trường có nhu cầu rồi sản xuất đáp ứng nhu cầu đó. Hoa đối
với người Mỹ không phải chỉ là sản phẩm thông thường mà ai cũng có thể
mua được, nó thể hiện đẳng cấp và mang nhiều giá trị ẩn chứa bên trong.
Họ mua hoa không phải vì sự đánh đổi với các món hàng nhu yếu phẩm
khác, và cũng không mua họ vì tính kinh tế của nó. Người Colombia không
nhận ra điều này.
Người Colombia chỉ tập trung sản xuất mà không chú ý đến nhu cầu thị
trường. Trong khi, đối với một doanh nghiệp thì việc tìm hiểu kỹ về phân
khúc thị trường là vô cùng quan trọng. Vì thói quen tiêu dùng, và đặc điểm
về nhu cầu thị trường là vấn đề cốt lõi cho một chiến lược marketing. Nếu
không tìm hiễu kỹ thì sẽ rất khó để có một chiến lược marketing hiệu quả.
Và rõ ràng là người trồng hoa Colombia đã không có một chiến lược
marketing hiệu quả.
b. Lợi thế của Colombia chủ yếu dựa vào yếu tố tự nhiên, vào những điều kiện tự
nhiên thuận lợi, hỗ trợ cho việc trồng hoa của họ mà không tạo ra sự cạnh tranh
khác biệt về sản phẩm. Chiến lược của các nhà kinh doanh hoa tươi Colombia
là sản phẩm hoa tươi chất lượng cao với mức giá thấp. Chiến lược này đã giúp
họ nhanh chóng thâm nhập vào thị trường hoa tươi của Mỹ. Tuy nhiên, trong
dài hạn, chiến lược giá thấp không đem lại lợi thế cạnh tranh, đồng thời sẽ là
rủi cho chính họ. Cụ thể :
Người Mỹ đã nhìn nhận và đánh giá hoa của Colombia với giá rẻ và nó
không đem lại nhiều giá trị cảm nhận cho người Mỹ .
Khi môi trường cạnh tranh thay đổi, trở nên gay gắt hơn, các nhà
trồng hoa Colombia vì áp dụng chiến lược giá thấp sẽ đua nhau giảm
giá, dẫn đến kết quả, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các
đối thủ trên thị trường mà còn phải cạnh tranh với chính các doanh
nghiệp trong nội bộ ngành trồng hoa Colombia => tự giết chết lẫn
nhau.
Marketing toàn cầu
26
Người Colombia vốn có lợi thế về chi phí nên họ không quan tâm
đến vấn đề chi phí.
Khi môi trường kinh doanh thay đổi, vấn đề chi phí lại trở nên quan
trọng. Thay vì tìm một giải pháp khác hay hơn như mở rộng kênh
phân phối hay đa dạng hóa sản phẩm thì Colombia lại quay về giải
bài toán chi phí. Như vậy, Colombia đã không có tầm nhìn xa cho
một chiến lược lâu dài, không chỉ để thâm nhập mà còn để duy trì
việc kinh doanh hoa tươi Colombia tại Mỹ.
Họ không nhận ra họ cũng có lợi thế cạnh tranh về sản lượng (nhiều)
và địa lý để khai thác mà cứ chăm chăm khai thác chi phí .
c. Lệ thuộc kênh phân phối
Thoạt đầu các nhà vườn Columbia đã rất khôn ngoan khi thành lập một hệ
thống phân phối hoa tươi khác công phu tại Miami nhưng dần dần đã lộ rõ
những điểm yếu khi quá tập trung vào một địa điểm phân phối duy nhất.
Nguy hiểm hơn nữa, nhiều doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các trung gian
phân phối. Những đơn vị này có quá nhiều quyền chi phối đối với doanh
nghiệp và cản trở các doanh nghiệp trong việc thực hiện việc tìm hiểu thực
tế thị trường và tiếp cận khách hàng. Từ đó dẫn đến sự không kết nối giữa
bên sản xuất và bên tiêu thụ, cung cầu trên thị trường không gặp nhau và
cuối cùng người nông dân trồng hoa là người chịu thiệt hại lớn nhất.
d. Chỉ tiêu thụ được về số lượng mà không quan tâm đến các yếu tố khác.
Các nhà trồng hoa Colombia cứ miệt mài trồng, đáp ứng cho phân khúc thị
trường mà họ theo đuổi. Từ đó dẫn đến làm tăng sản lượng, cung thị trường
tăng làm cho giá sản phẩm hoa giảm. Giá sản phẩm giảm tạo áp lực cạnh
tranh với các nhà trồng hoa Colombia, bởi chiến lược của họ là sản phẩm
hoa tươi chất lượng cao với mức giá thấp.
Như vậy, chính trong chiến lược của họ đã tạo ra áp lực cạnh tranh cho họ.
e. Các nhà trồng hoa Colombia đã thâm nhập thị trường Mỹ trước hết thông
qua thâm nhập các siêu thị tại Mỹ. Bởi họ tìm ra phân khúc thị trường chủ
yếu dựa vào mức giá thấp và chất lượng chấp nhận được, hấp dẫn những
người tiêu dùng đi mua sắm mà không dự định trước.
Phương thức xâm nhập này đã giúp họ mang hoa tươi Colombia đến thị
trường Mỹ nhanh chóng. Tuy nhiên cũng chính phương thức này không
giúp họ thành công về lâu dài.
Vì các sản phẩm hoa tươi thâm nhập thị trường Mỹ thông qua các siêu thị
mà không có cửa hàng đại diện. Do đó, mặc dù đáp ứng được phân khúc thị
trường hấp dẫn đó nhưng sản phẩm hoa tươi Colombia có thể dễ bị đánh
Marketing toàn cầu
27
đồng với các sản phẩm hoa tươi khác vì cùng nằm trong gian hàng tại siêu
thị mà không có thương hiệu riêng. Một sản phẩm nếu không có thương
hiệu riêng thì mức độ nhận biết từ người tiêu dùng với thương hiệu sản
phẩm sẽ thấp.
Đối với hoa tươi Colombia cũng vậy, chính phương thức thâm nhập đó mặc dù
giúp họ thâm nhập thị trường Mỹ nhanh chóng nhưng lại làm giá trị cảm nhận của khách
hàng về hoa Colombia không cao, và sau này nếu muốn thay đổi nhận thức người tiêu
dùng về hoa Colombia sẽ rất khó, khi đó mặc dù vẫn có thị phần nhưng giá trị gia tăng
không cao, trong khi đó, mỗi loài hoa đều có giá trị và ý nghĩa riêng của nó. Người tiêu
dùng Mỹ không chỉ thích dùng hoa để trang trí trong nhà mà họ còn muốn hoa tươi phải
chuyển tải được hình ảnh của họ. Và những lúc cần hoa chuyển tải những thông điệp đó,
người Mỹ sẽ không chọn hoa Colombia.
Họ bị lệ thuộc vào chính kênh phân phối mà họ khai thác chứ không phải họ bắt
nó phải phụ thuộc vào họ. Cũng vì hoa của họ không có lợi thế cạnh tranh, không có sự
khác biệt và thay thế nên nó cũng bị đánh đồng như những bông hoa bình thường và làm
cho nhà phân phối cũng không phụ thuộc vào nguồn cung của họ.
Hoa của họ không có sự phát triển khi mà đã đem hoa sang phân phối tại Mỹ họ đã
không phát triển sản phẩm mình nên nó không được đa dạng hóa và khi họ chết các sản
phẩm hiện tại của họ trên thị trường Mỹ thì họ đã không có sản phẩm thay thế và điều
này khiến họ ngày càng thảm hại hơn.
3. Colombia đã quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Tại sao họ tự tạo kênh
phân phối mà vẫn không thành công?
Chuỗi cung ứng hoa tươi của Colombia
Nhà vườn ở Columbia
Trung tâm phân phối hoa tươi ở Miami
Các nhà bán sỉ
Các nhà bán lẻ Khách hàng
Marketing toàn cầu
28
Tại sao họ lại không thành công?
Colombia đã tự tạo ra kênh phân phối cho riêng mình nhưng vẫn không thành
công, đó là do nhiều nguyên nhân khác nhau có liên quan đến việc quản trị chuỗi
cung ứng và những sai lầm trong chiến lược 4P.
Chiến lược 4P
Những sai lầm trong chiến lược 4P của Colombia bao gồm:
Sản phẩm (P1)
- Ít sản phẩm thay thế: Colombia chỉ tập trung trồng hoa hồng và hoa cẩm
chướng mà không nghĩ đến việc trồng một số sản phẩm khác để vừa có
thể đa dạng hóa sản phẩm vừa có những sản phẩm khác để thay thế khi
nhận thấy nhu cầu hoa hồng và hoa cẩm chướng đã bão hòa, không thể
bán được nữa.
- Lợi nhuận thấp, không thể có đủ ngân sách để thực hiện các hoạt động
kinh doanh khác(nếu muốn). Do định giá quá thấp, biên lợi nhuận trên
một sản phẩm không cao, việc dữ trữ ngân sách cho việc thực hiện các
hoạt động marketing toàn cầu không có => đây là một điều vô cùng
nguy hiểm, dễ bị đối thủ cạnh tranh đánh bại.
- Quá lệ thuộc vào thị trường:
Giá (P2)
- Colombia định vị hoa Colombia giá thấp, tức là họ đã tập trung vào chi
phí thay vì tập trung vào sản phẩm. Điều này đi ngược lại tư duy kinh
doanh toàn cầu
- Thay vì kiểm soát số lượng sản phẩm bán ra để điều chỉnh giá theo ý
mình muốn thì các Colombia lại sản xuất ồ ạt 2 loại hoa duy nhất làm
cho cung vượt quá cầu => giá bán giảm đến mức quá thấp, lỗ trên mỗi
sản phẩm bán ra.
Phân phối (P3)
Hệ thống kênh phân phối hoạt động không hiệu quả là do hoạt động quản lý chuỗi
cung ứng không tốt( sẽ trình bày dưới đây) và một phần cũng do thiếu ngân sách
nên việc giữ vững và đẩy mạnh hệ thống phân phối yếu.
Chiêu thị (P4)
Khi lâm vào tình trạng khủng hoảng, Colombia đã không nghĩ đến việc sử dụng
các chiến lược chiêu thị để nâng giá trị hoa Colombia lên, qua đó làm tăng giá hoa
tươi cắt cuống của Colombia tại thị trường Mỹ. Điều này có thể giải thích là do
các doanh nghiệp và nhà vườn Colombia đã lỗ quá nhiều, không có nguồn ngân
Marketing toàn cầu
29
sách khổng lồ để phục vụ các chiến lược chiêu thị. Hoặc họ chỉ cố gắng giải quyết
bài toán chi phí, mà không muốn bỏ thêm tiền ra để quảng cáo.
Qua phân tích những sai lầm trong chiến lược 4P của Colombia, có thể nói vấn đề
mấu chốt ở đây chính là không có ngân sách để thực hiện những việc cần thiết để
cứu vãn tình hình khi lâm vào khủng hoảng. Một lần nữa, chúng ta có thể khẳng
định lại việc định giá thấp hoàn toàn là một sai lầm.
CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA COLOMBIA KHÔNG PHẢI LÀ
MỘT CHIẾN LƯỢC THÀNH CÔNG.
Trong quản trị chuỗi cung ứng:
Hệ thống phân phối hoa tươi của Colombia chỉ hoạt động có hiệu quả trong ngắn
hạn, không hiệu quả trong dài hạn vì một số lý do sau:
a. Quá phụ thuộc nhiều vào công ty phân phối:
Do đó, mặc dù tự tổ chức hệ thống kênh phân phối nhưng các nhà vườn
Columbia lại không thành công bởi vì quyển chi phối càng lúc càng mạnh mẽ
của những người kiểm soát hệ thống kênh phân phối. Các nhà kiểm soát kênh
phân phối dần dần tìm cách củng cố quyền lực của mình bằng cách mặc cả với
nhiều nhà vườn Columbia quy mô nhỏ và không đa dạng hóa chức năng. Đầu
tiên họ chỉ chấp nhận phân phối hoa tươi của bên thứ ba theo hình thức ký gửi,
nghĩa là bên thứ ba không bao giờ được nhận đơn đặt hàng theo giá cố định.
Các đơn vị trung gian chỉ mua hoa tươi của các nông trại khác khi nguồn hoa
tươi của chính họ không đủ cung cấp cho thị trường, và khi đó học sẽ được
hưởng 15% doanh số do bên thứ ba cung cấp và hoàn toàn không chịu trách
nhiệm gì nếu như hoa tươi không bán được.
Như vậy, một trong những nguyên nhân không thành công của các nhà sản
xuất hoa tươi Columbia là do quá phụ thuộc vào hệ thống trung gian phân phối,
làm cho các nhà trung gian có quá nhiều quyền chi phối đối với họ và cản trở
họ tìm hiểu thực tế thị trường.
b. Không làm chủ được thị trường:
Các nhà vườn Colombia đã không xây dựng quan hệ với khách hàng, mọi
thông tin họ có được chủ yếu thông qua các nhà phân phối. Điều này đã cản
trở họ, làm cho họ phản ứng chậm với thị trường. Nếu nhu cầu, thị hiếu thị
trường thay đổi, mà họ không kịp nắm bắt thông tin kịp thời, đúng lúc thì họ sẽ
không theo kịp thị trường, và điều này sẽ làm cho họ thất bại.
c. Cách phân chia lợi nhuận không công bằng, không cố định, chèn ép nhau giữa
các mắc xích trong chuỗi, nhất là giữa nhà vườn Colombia và trung tâm phân
phối tại Miami. Ở đây có sự mâu thuẫn về lợi ích về quyền lợi các bên, mỗi
Marketing toàn cầu
30
bên đều chỉ quan tâm đến lợi nhuận cá nhân mình mà không hợp tác với nhau
để cùng chia sẻ rủi ro và đảm bảo lợi nhuận cho chuỗi cung ứng.
d. Kênh phân phối hoạt đông không đúng nghĩa mà chỉ đơn thuần là điểm tập kết,
bán được hay không trung tâm không chịu trách nhiệm. Thay vì là cầu nối giữa
doanh nghiệp và khách hàng, cân đối giữa sản xuất và tiêu dùng, hỗ trợ khách
hàng trong việc mua sắm dễ dàng hơn thì kênh phân phối tại Miami chỉ đơn
thuần là nơi để hàng, không khai thác hết tiềm năng mặc dù đã tốn nhiều tiền
đầu tư hết sức công phu.
e. Thị trường nước Mỹ là hết sức rộng lớn và tiềm năng nhưng nhà vườn
Columbia chỉ có 1 một hệ thống phân phối, không có ý định đa dạng hóa, xây
dựng thêm các điểm phân phối khác ngoài Miami. Điều này hạn chế họ trong
việc tăng doanh số và lợi nhuận trong khi nhu cầu vẫn chưa khai thác hết.
f. Các nhà sản xuất hoa tươi Colombia đã tự tổ chức kênh phân phối để chống lại
với những hạn chế về điều kiện giao thông còn chưa phát triển lúc bấy giờ.
Như vậy, họ xây dựng một hệ thống kênh phân phối nhưng lại không có một
chiến lược cụ thể, chỉ xây dựng để vượt qua những khó khăn hiện tại mà không
có tư duy chiến lược lâu dài.
g. Không có sự hỗ trợ của P4: Bài toán chi phí đã làm họ không có cơ hội để phát
triển P4, lý do quan trọng nhất là một phần họ nghĩ nguồn cầu quá nhiều không
cần P4, một phần họ cứ chăm chăm tiết kiệm chi phí và dẫn đến không có chi
phí làm P4. Và khi P4 hoạt động kém thì dẫn tới P3 cũng hoạt động không hiệu
quả = > Rủi ro cao
4. Tại sao cuộc chiến giữa Mỹ và Colombia lại tạo cơ hội cho những đối thủ cạnh
tranh khác?
Đây là một cuộc chiến giành thị phần.
Khi hai bên đánh nhau, bên thứ 3 đứng ngoài nhìn sẽ nhìn ra được những cơ hội,
thách thức của thị trường, đồng thời thấy được những kẽ hở trong chiến lược của
3 bên. Từ đó lên kế hoạch thâm nhập, tránh những sai lầm của người đi trước,
nhìn thấy được từ người đi trước những cơ hội nào mà họ chưa khai thác sẽ tận
dụng tạo cơ hội cho chính mình.
Tạo ra các cơ hội đầu tư như:
Do các nhà trồng hoa Colombia chưa có định vị rõ ràng cho một
phân khúc thị trường, sẽ tạo cơ hội cho bên thứ ba nếu như họ có
một định vị rõ ràng cho sản phẩm của họ.
Sản phẩm không đánh mạnh sự khác biệt, trog khi người tiêu dùng
Mỹ mong đợi một cái gì khác đặc biệt hơn, như là hoa tươi sẽ
Marketing toàn cầu
31
chuyển tải được hình ảnh của họ. Do đó, tạo cơ hội cho bên thứ ba là
họ sẽ tránh những thiếu sót từ chiến lược của người Colombia.
Sản phẩm không được đa dạng hóa và chỉ chăm chăm vào hoa hồng
và hoa Cẩm chướng
Sản phẩm không hề tạo được thương hiệu
Sản phẩm không được đầu tư cho P3 và P4 hiệu quả
Bảo hộ của Mỹ đối với các công ty nội địa làm hạn chế nhập khẩu hoa tươi từ
Colombia. Khi đó, các đối thủ cạnh tranh không phải cạnh tranh với Colombia
quá khốc liệt như trước đây. Hơn nữa, một lượng lớn hoa Colombia không thể
vào Mỹ, dẫn đến thị phần hoa tươi của Mỹ đã có một kẻ hở, các đối thủ cạnh
tranh có thể nhảy vào chiếm thêm thị phần thông qua việc đẩy mạnh các chiến
lược 4P của mình.
5. Các nhà vườn Mỹ có nên đối phó với Colombia như thế nào? Có nên giảm giá
để cạnh tranh hay không?
Biết rõ, cạnh tranh về chi phí không tạo được lợi thế cạnh tranh lâu dài => các nhà
vườn Mỹ không nên đi vào vết xe đổ của Colombia nữa. Thay vào đó họ nên đa
dạng hóa sản phẩm:
- Chuyển sang kinh doanh các loại hoa có giá trị cao hơn (do hoa hồng và
hoa cẩm chướng là các loài hoa quá thông dụng, giá trị sẽ thấp hơn một số
loại hoa khác) và đa dạng hóa sản phẩm của mình.
- Nên xây dựng cho mình một thương hiệu mạnh, mang lại cho người tiêu
dùng một giá trị cảm nhận cao => cho dù giá cao nhưng người tiêu dùng
vẫn sẵn lòng bỏ tiền ra để mua loại hoa đó.
- Đầu tư vào P3 và P4 mạnh hơn để giảm rủi ro và có những chiến lược vững
chắc hơn .
V. Bài học “ trong khủng hoảng” của Colombia.
- Phản ứng của các nhà trồng hoa Colombia trong khủng hoảng
o Không tự nhìn nhận lại điểm mạnh, điểm yếu bản thân để xây
dựng các chiến lược phản công. Do vậy, các nhà trồng hoa
Colombia vượt qua giai đoạn khủng hoảng mà lại trông chờ vào
sự hỗ trợ của chính phủ.
o Khi chính phủ không hỗ trợ và không muốn ủng hộ xuất khẩu,
chuyển nền kinh tế sang tự do thương mại và đồng peso được tái
định giá thì họ lại đổ lỗi cho chính phủ, công khai phản đối dữ
dội với chính phủ bằng những lời buộc tội trong các hội nghị về
Marketing toàn cầu
32
phát triển chiến lược thương mại. Từ đó, Chính phủ và tư nhân
đổ lỗi lẫn nhau mà không tập trung vào giải quyết tình huống
trước mắt.
- Về mặt marketing:
o Sản phẩm
Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia đã mang đến cho khách hàng sản
phẩm hoa tươi chất lượng cao với mức giá thấp, đây là một điều mà không phải
sản phẩm nào cũng làm được , nhưng mang đến sản phẩm đẹp, chất lượng cao
chưa đủ mà còn phải tạo nên giá trị của sản phẩm thông qua những giá trị kèm
theo như bao bì , nhãn hiệu cho sản phẩm .Và hoa tươi Colombia chỉ chuyên sản
xuất các loại hoa như hồng, cúc, cẩm chướng.. nên sản phẩm hoa Colombia
không đa dạng về các loại sản phẩm .
o Giá
Mặc dù hoa tươi Colombia có giá rẻ và làm thay đổi suy nghĩ của người Mỹ trong
việc sử dụng hoa nhưng hoa Colombia có giá rẻ là do tập trung vào chi phí sản xuất mà ít
chú ý vào phần chi phí phân phối và chi phí marketing , và đây là lý do khiến cho các
trung gian phân phối làm giá cao , gây nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp hoa tươi
Colombia. Giá rẻ cũng là một bất lợi cho các doanh nghiệp Colombia khi có sự cạnh
tranh nội bộ về giá của các doanh nghiệp trong nước
o Phân phối
Do các doanh nghiệp hoa tươi Colombia liên kết với các nhà vườn trung
gian ở Miami , nên hoa tươi chỉ đến được các nhà vườn ở Miami còn việc phân
phối đến các siêu thị , cửa hàng nhỏ , lẻ và quan trọng hơn là người tiêu dùng thì
lại thuộc về các nhà trung gian Miami, các doanh nghiệp hoa tươi Colombia không
nắm hệ thống bán lẻ , điều này gây khá nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp hoa
tươi Colombia khi muốn mở rộng thị trường do không hiểu được nhu cầu của
người tiêu dùng .
Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia đã để cho các nhà trung gian nắm
nhiều quyền chi phối đối với các doanh nghiệp , các nhà trung gian này thực hiện
các biện pháp nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình , đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấu
trúc ngành trồng hoa.
o Xúc tiến
Các doanh nghiệp hoa tươi Colombia chỉ bán sản phẩm của mình nhưng
không có các giá trị kèm theo. Các doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm hoa tươi chứ
không bán thương hiệu hoa nên các công cụ truyền thông không được sử dụng , và
cũng do tập trung vào chiến lược giá rẻ nên các doanh nghiệp chỉ tập trung váo các
chi phí sản xuất, chi phí dành cho truyền thông không có và do vậy các doanh
Marketing toàn cầu
33
nghiệp Colombia đã không tận dụng hết những lợi thế mà công cụ truyền thông
mang lại.
Bài học từ tình huống
- Các nước đang phát triển thường có tầm nhìn không dài hạn. Họ cố
gắng tìm ra phương thức cạnh tranh thành công, nhưng sau đó lại không
thích nghi với hoàn cảnh, môi trường cạnh tranh thay đổi họ lại tiếp tục
tìm cách phản ứng để vượt qua nó, nhưng khi môi trường lại thay đổi
lần nữa, họ lại gặp phải những khó khăn, cứ thế, cái vòng lẩn quẩn này
cứ lặp đi lặp lại.
- Những lợi thế ban đầu của Colombia – lợi thế về tài nguyên thiên
nhiên… - có thể lại là nguyên nhân chính khiến họ chủ quan. Họ nghĩ
rằng mình có lợi thế về chi phí nhưng thực ra chi phí không tạo nên lợi
thế cạnh tranh lâu dài. Và rõ ràng, khi thị trường thay đổi, các nhà trồng
hoa Colombia lại quay về giải quyết bài toán chi phí mà họ từng không
để ý đến.
- Một khi đã kinh doanh ra toàn cầu, cần có kế hoạch rõ ràng, biết được
đâu là lợi thế thực sự của mình, nguồn cầu cho sản phẩm đó là bao
nhiêu, phân khúc thị trường nào mình cần đánh vào,… không nên chạy
theo thị trường mà lãng quên thế mạnh của mình, đồng thời nắm được
chuỗi cung ứng sản phẩm, để chủ động trong việc khắc phục sai lầm và
điều chỉnh chiến lược cạnh tranh.
Ở đây Colombia, khi rơi vào tình trạng khủng hoảng, họ không biết chủ
động trong nguồn cầu sản phẩm, định giá (P2) cho chính sản phẩm của
mình, không xem xét lại toàn bộ chuỗi cung ứng mà quay lại giải quyết
bài toán chi phí => làm cho tình trạng càng thêm tồi tệ, khó có thể cứu
vãn.
- (P1) Cần chú trọng vào sản phẩm, sản phẩm không chỉ đáp ứng nhu cầu
của khách hàng mà cần phải có giá trị riêng của nó, không nên để sản
phẩm đó bị đánh đồng với các sản phẩm khác, đồng thời cần đa dạng
hóa sản phẩm để đảm bảo xoay sở được trong tình trạng khó khăn. Do
đó, cần đánh mạnh vào sự khác biệt của sản phẩm.
- (P3) Xây dựng kênh phân phối: cần đa dạng hóa, tránh lệ thuộc vào các
nhà bán lẻ.
- (P4) Cần tận dụng các công cụ xúc tiến để có thể quảng bá sản phẩm
đến với khách hàng, giúp khách hàng hiểu được sản phẩm, những giá trị
Marketing toàn cầu
34
mà sản phẩm mang lại. Lợi thế từ P4 mang lại là vô cùng quan trọng,
góp phần cho sự thành công của một sản phẩm trong thị trường.