bÀi 1 tỔng quan vỀ tỔ chỨc vÀ quẢn lÝ tỔ ch celdata3.neu.topica.vn/man301/giao...

Bài 1: Tổng quan về tổ chức và quản lý tổ chức

NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 1

BÀI 1 TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ TỔ CHỨC

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia

thảo luận trên diễn đàn.

Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.

Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung

Tổ chức Quản lý Nhà quản lý Học làm quản lý

Tổ chức là gì?

Các loại hình tổ chức

Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Quản lý là gì?

Các yếu tố cơ bản của quản lý

Quá trình quản lý

Quản lý - một khoa học, một nghệ thuật, một nghề

Nhà quản lý là ai?

Phân loại nhà quản lý

Vai trò của nhà quản lý

Những yêu cầu thiết yếu đối với nhà quản lý

Phát triển năng lực quản lý

Mục tiêu

Sau khi nghiên cứu xong bài này, bạn cần:

Hiểu được các thuật ngữ: Tổ chức và quản lý, và lý giải vì sao phải quản lý các tổ chức.

Hiểu được các chức năng của quá trình quản lý mà mọi nhà quản lý trên mọi cương vị quản lý phải thực hiện.

Phân biệt được các vai trò khác nhau của nhà quản lý.

Giải thích được tại sao các nhà quản lý ở các cấp khác nhau lại cần sự kết hợp khác nhau của các kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức.

Xác định được các kỹ năng cần phát triển để trở thành một nhà quản lý có năng lực trong thế giới ngày nay.


2 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

Tình huống dẫn nhập

Một ngày bình thường của cô Chi

Chi là một nhà quản lý 30 tuổi ở hãng truyền thông VCN, tại trụ sở ở Hà Nội. Trên đường trở về nhà cô nghĩ về ngày làm việc đã qua của mình – điều này đã trở thành một thói quen của cô.

Cô tới văn phòng vào lúc 7:30 phút và nhìn thấy bản “Báo cáo nghiên cứu thị trường” trên bàn làm việc của mình. An, trưởng đơn vị nghiên cứu thị trường, đã dành cả tuần để hoàn thành báo cáo kịp cho Chi có thể xem trước khi trình bày với Phó giám đốc. Chi làm việc với An 20 phút tại quán cà phê trong hãng và

lập kế hoạch xử lý văn bản và đồ họa cho bản báo cáo cuối cùng.

Khi quay trở lại phòng làm việc, Chi nhận được ba tin nhắn điện thoại. Cô gọi lại 2 cuộc điện thoại, nhưng chỉ gặp được một người và sắp xếp lịch gặp trong tuần sau. Cô vội vàng đến cuộc họp triển khai kế hoạch tháng lúc 8:30 phút với các nhân viên, cuộc họp sẽ kết thúc lúc 10:30 phút. Chi trở về phòng làm việc của mình và thấy 5 tin nhắn điện thoại mới, trong đó có một tin

nhắn của người mà cô đã cố gắng liên lạc trước khi cuộc họp với nhân viên bắt đầu.

Ngân quỹ của phòng năm tới phụ thuộc vào cuộc họp ngày mai, khi mà các đề nghị sửa đổi sẽ được quyết định. Trong khi đó, Chi phải gặp Giám đốc của cô lúc 2 giờ chiều ngày hôm nay để giải thích về việc tại sao phòng của cô lại vượt quá ngân sách trong năm nay. Chi định sẽ làm việc qua trưa để chuẩn bị cho cuộc gặp, nhưng cuối cùng cô quyết định không hủy bữa trưa với quản lý mới của một phòng đang thường xuyên cạnh tranh với phòng của cô và tạo sự chú ý của Giám đốc. Chi trở lại sau bữa trưa lúc 1:30 phút để xem xét lại kế hoạch ngân sách năm tới và

đưa ra lời giải thích hợp lý cho việc vượt quá ngân sách trong năm nay.

Cuộc gặp lúc 2 giờ của cô diễn ra tốt đẹp. Ông Giám đốc của Chi ủng hộ việc cô là người đứng đầu ngân sách năm tới và đánh giá tốt về kế hoạch của cô cho phòng của mình. Họ thảo luận 15 phút về chương trình nghị sự và thảo luận về chi nhánh tại Đà Nẵng trong 35 phút. Giám đốc nói với cô rằng ông đang xem xét việc cơ cấu lại chi nhánh để giảm thiểu trùng lắp. Cuối buổi gặp, Chi nhắc tới báo cáo mà cô và An đã chuẩn bị và đưa ra ý kiến rằng An đã hoàn thành công việc

rất tốt.

Lúc 3 giờ, Chi đi mua 1 tách cà phê và gặp Trưởng chi nhánh tại Bắc Ninh, người đang đưa các khách hàng sử dụng dịch vụ quảng cáo quan trọng đi tham quan hãng. Chi nhắc tới Báo cáo nghiên cứu thị trường mới hoàn thành rằng nó có liên quan tới một sản phẩm mới. Họ nói

chuyện trong 15 phút và Chi có được một số ví dụ minh họa cho Báo cáo.

Lúc 3:30 phút, Chi tham gia một cuộc họp của lực lượng liên công ty được lập ra để thực hiện

hợp tác chiến lược với công ty VNN. Khi quay trở lại văn phòng lúc 5 giờ, cô thấy có 8 cuộc

điện thoại nhỡ và bắt đầu gọi cho các khu vực mà người nhận có thể vẫn còn đang ở cơ quan.

Lúc 6 giờ, Chi rời văn phòng. Cô cảm thấy mệt mỏi nhưng tốt. Cô đã thực hiện được một số bước quan trọng trong một số vấn đề. Giám đốc của cô lần đầu tiên đặt niềm tin vào cô và cô

Chi là một nhà quản lý 30 tuổi ở hãng truyền thông VCN,

tại trụ sở ở Hà Nội


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 3

cảm thấy an toàn. Bản báo cáo của An như là một chiến thắng thực sự và những thông tin khách hàng mà cô có được trưa nay rất hữu ích.

Bây giờ cô có thể bắt đầu nghĩ về quyết định tuyển dụng một chuyên gia marketing cho thị

trường game online mà cô cần phải đưa ra đề nghị. Cuộc phỏng vấn đã đưa ra ba ứng viên tốt

nhất – một người đàn ông Hàn Quốc, một phụ nữ Nhật và một người đàn ông Việt Nam. Cô

phân vân ai sẽ là người phù hợp nhất cho phòng của cô và phù hợp với cam kết hội nhập quốc tế

của VCN?

Cô Chi là một trong số các nhà quản lý điển hình đang làm việc trên khắp thế giới.

1. Quản lý là gì?

2. Các nhà quản lý làm gì trong những ngày lao động vất vả của họ?


4 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

1.1. Tổ chức

“Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại trong tiến trình thời gian và không gian”1. Chúng ta quan tâm đến các tổ chức bởi mặc dù có thể nói về quản lý bản thân và gia đình, nhà quản lý với nghĩa đầy đủ nhất luôn tồn tại trong môi trường tổ chức.

1.1.1.1. Khái niệm và đặc trưng của tổ chức

Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của nhiều người cùng làm việc vì những mục đích chung trong hình thái cơ cấu ổn định. Đó có thể là một trường học, một bệnh viện, một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một đơn vị quân đội, một hiệp hội, một nhà thờ...

Xã hội loài người là xã hội của các tổ chức. Mặc dù trào lưu thực hiện công việc như một người lao động độc lập vẫn đang thịnh hành trên thế giới, phần lớn chúng ta đều đang là thành viên của một tổ chức nào đó. Các tổ chức tuy rất khác nhau về lý do tồn tại và phương thức hoạt động nhưng đều mang những đặc trưng cơ bản với tư cách là một loại hình tổ chức. Đó là:

Mọi tổ chức đều mang tính mục đích rất rõ ràng. Khác với các cá nhân, cộng đồng hay xã hội, tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là tổ chức được các chủ thể nhất định tạo ra như công cụ để thực hiện những mục đích nhất định. Đây chính là yếu tố cơ bản nhất của bất kỳ tổ chức nào. Điều đó được phản ánh trong chính từ “tổ chức”. Gốc của từ này xuất phát từ tiếng Hylạp – Organon, có nghĩa là công cụ. Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có thể khác nhau - quân đội tồn tại để bảo vệ đất nước, các cơ quan hành chính tồn tại để điều hành đất nước, các doanh nghiệp tồn tại để sản xuất kinh doanh nhằm đem lại lợi ích cho các chủ sở hữu - nhưng không có mục đích thì tổ chức sẽ không còn lý do để tồn tại.

Mọi tổ chức đều là những tổ chức gồm nhiều người làm việc vì mục tiêu chung trong cơ cấu tổ chức ổn định. Khi đứng vào một tổ chức, chúng ta đã cam kết hành động cùng với những người khác vì mục tiêu chung chứ không phải chỉ hướng tới mục tiêu riêng của mình. Các thành viên của tổ chức không thể gia nhập tổ chức chỉ với ý chí của mình mà phải được tuyển chọn, được xác định: chức năng, nhiệm vụ (những việc cần làm); quyền hạn (những điều được làm); trách nhiệm (những mục tiêu cần đạt được); lợi ích (những điều được hưởng).

Mọi tổ chức đều chia sẻ mục tiêu lớn – cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị đối với khách hàng. Ý thức rõ ràng về mục tiêu gắn liền với “các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng” và “thỏa mãn khách hàng” là nguồn gốc quan trọng của sức mạnh và lợi thế đối với một tổ chức. Đối với Wyman, sự thành công đã trở lại khi Hilliard nhận thức được mục tiêu quan trọng của tổ chức là cung cấp các dịch vụ phòng ngừa, giáo dục, cho thuê trại, giải trí với chất lượng cao.

1 Herbert Simon (1991), Organization and Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No. 2.


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 5

Mọi tổ chức đều là tổ chức mở. Tổ chức tương tác với môi trường trong quá trình

liên tục thu hút các nguồn lực đầu vào để chuyển đổi thành đầu ra là các sản phẩm và

dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Như hình 1.4. thể hiện, cả người cung cấp nguồn

lực và khách hàng đều thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức. Phản hồi từ môi

trường bên ngoài là chỉ báo rằng tổ chức hoạt động tốt đến mức nào. Khi khách hàng

ngừng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, nó sẽ không thể tồn tại được nữa trừ

phi nhanh chóng thay đổi theo hướng thích nghi với đòi hỏi của khách hàng. Trong

điều kiện nguồn lực hạn chế, để tồn tại và phát triển, một tổ chức phải phục vụ tốt

khách hàng của mình và sử dụng tốt các nguồn lực.

Hình 1.1. Tổ chức là tổ chức mở

Cuối cùng, mọi tổ chức đều được quản lý. Hình ảnh của các nhà quản lý luôn gắn liền

với những tổ chức nhất định. Ví dụ: tổng thống đứng đầu nhà nước, thủ tướng đứng đầu

chính phủ, hiệu trưởng đứng đầu trường học, giám đốc đứng đầu bệnh viện, tổng giám

đốc đứng đầu tổng công ty, tổ trưởng đứng đầu nhóm làm việc... Người ta có thể đặt dấu

hỏi về vai trò của quản lý của nhà nước đối với nền kinh tế nhưng chưa ai nghi ngờ vai

trò của quản lý đối với một tổ chức. Vai trò đó được thể hiện từ khi xác định mục đích

để hình thành một tổ chức đến vận hành tổ chức nhằm thực hiện mục đích. Một tổ chức,

với bản chất của nó, không thể tự hoạt động mà phải được quản lý.

1.1.1.2. Các loại hình tổ chức

Các tổ chức đang tồn tại thật vô cùng đa dạng. Chúng có thể khác nhau khi trả lời các

câu hỏi: Ai nắm quyền sở hữu tổ chức? Tổ chức được tạo nên vì mục đích gì? Sản

phẩm của tổ chức là gì? Các mối quan hệ trong tổ chức có thể hiện rõ ràng hay không?

Chính vì vậy cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau trong phân loại các tổ chức và

sau đây là một số cách phân loại cơ bản.

Tổ chức công và tổ chức tư

Theo những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về tổ chức công và tổ chức tư rất

đa dạng.

Theo chế độ sở hữu: Tổ chức công là tổ chức thuộc quyền sở hữu của Nhà nước

hoặc không có chủ sở hữu. Đó chính là các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp

nhà nước, các trường học và bệnh viện công, các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn

thể, nghề nghiệp...

Nguồn lực đầu vào

- Nhân lực - Tài lực - Vật lực - Công nghệ - Thông tin

Các hoạt động làm việc

Các hoạt động làm việc để biến nhân lực thành đầu ra

Đầu ra

Các sản phẩm và dịch vụ

Phản hồi của người tiêu dùng

Môi trường cung cấp Tổ chức Môi trường tiêu dùng

Quá trình biến đổi


6 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu tư nhân (của một hay một nhóm người). Đó có thể là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp danh, hợp tác xã, trang trại, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân, trường học tư, bệnh viện tư...

Theo sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức tạo ra: Tổ chức công là tổ chức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ công – những sản phẩm, dịch vụ mà người sử dụng không phải cạnh tranh và loại trừ nhau để có quyền sử dụng. Tổ chức tư là tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ tư.

Theo chế độ sở hữu và mục tiêu cơ bản: Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi tư nhân, hoạt động vì mục tiêu cơ bản là tìm kiếm lợi nhuận. Đó có thể là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh, hợp tác xã, trang trại, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân.

Tổ chức công là tổ chức thuộc sở hữu nhà nước, không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân; hoạt động với mục tiêu chính không phải vì lợi nhuận mà hướng tới phục vụ lợi ích của cộng đồng, của xã hội (lợi ích công cộng). Các tổ chức công có thành phần hết sức đa dạng, hợp thành hai nhóm: (1) các tổ chức nhà nước và (2) các tổ chức phi lợi nhuận.

Tổ chức nhà nước là tổ chức thuộc sở hữu và được kiểm soát bởi nhân dân mà đại diện là Nhà nước. Đó là các cơ quan quản lý nhà nước và các công ty nhà nước – các tổ chức được tạo nên để phục vụ lợi ích công cộng, tài trợ toàn bộ hoặc một phần bởi Nhà nước, tồn tại độc lập hoặc là một phần của cơ quan nhà nước, mang bản chất kinh doanh. Ví dụ về công ty nhà nước có thể là doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức sự nghiệp như trường học, bệnh viện công, các văn phòng cung cấp dịch vụ công thuộc các UBND...

Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức không có chủ sở hữu hoặc sở hữu tư nhân; hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học, giáo dục, từ thiện hoặc các mục đích phục vụ cộng đồng; không mang mục tiêu chính là lợi nhuận; và sử dụng lợi nhuận thu được chủ yếu để duy trì, cải thiện và mở rộng hoạt động của tổ chức. Doanh mục các tổ chức phi lợi nhuận thật vô cùng đa dạng. Đó có thể là các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể, nghề nghiệp, các tổ chức từ thiện, các tổ chức tôn giáo, các trường học, bệnh viện tư... Ngày nay, các tổ chức phi lợi nhuận nhưng lại phi chính phủ đang phát triển hết sức mạnh mẽ tạo nên khu vực thứ ba (khu vực xã hội, khu vực phi lợi nhuận, xã hội dân sự), bên cạnh khu vực nhà nước và khu vực tư nhân. Các tổ chức này hoạt động dựa trên nguyên tắc tự nguyện, tự quản lý, vì lợi ích công cộng, không phân phối lợi nhuận. Hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực thứ ba được tài trợ chủ yếu bằng các khoản phí và hiến tặng tình nguyện chứ không phải bằng tiền thuế. Chúng độc lập và được quản lý bởi các ban lãnh đạo tình nguyện riêng của mình. Hiện nay, cứ hai người Mỹ trưởng thành thì có người làm việc tình nguyện trong khu vực thứ ba này, song rất ít người nhận thức được tầm quan trọng của nó.

Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận

Theo mục tiêu cơ bản, các tổ chức được phân ra thành tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận.


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 7

Tổ chức vì lợi nhuận là tổ chức tồn tại chủ yếu vì mục tiêu lợi nhuận. Yếu tố

được quan tâm nhất ở các tổ chức này là bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra từ các

khoản đầu tư và lợi ích của các chủ sở hữu được thỏa mãn như thế nào. Đó chính

là các doanh nghiệp, các hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể...

Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức tồn tại

để cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phục

vụ cộng đồng. Đó là các cơ quan nhà

nước, các tổ chức công ích, các tổ chức

chính trị, các tổ chức tôn giáo, các tổ

chức từ thiện, các viện bảo tàng... Tiêu

chí quan trọng nhất để đánh giá kết quả

hoạt động của các tổ chức này không

phải là lợi nhuận. Chẳng hạn, mối quan tâm hàng đầu của một viện bảo tàng sẽ là

số người đến xem những tác phẩm được trưng bày và khả năng bổ sung các tác

phẩm mới. Còn một tổ chức từ thiện sẽ quan tâm đến số lượng người được cứu

giúp.

Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức

Theo tính chất của các mối quan hệ, các tổ chức được chia làm tổ chức chính thức

và tổ chức phi chính thức.

Tổ chức chính thức thường được hiểu với một số đặc trưng cơ bản. Thứ nhất, là

tổ chức mà trong đó mọi thành viên của nó đều được xác định một cách rõ ràng

chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và trách nhiệm. Thứ hai, là tổ chức mà cơ cấu

có thể được hiển thị thông qua một sơ đồ cơ cấu với các mối liên hệ rõ ràng. Thứ

ba, là tổ chức có thể cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cụ thể cho khách hàng

của mình trong khuôn khổ pháp luật. Ví dụ điển hình về các tổ chức chính thức có

thể kể đến các doanh nghiệp, các cơ quan nhà nước, các trường học, bệnh viện, các tổ

chức xã hội và đoàn thể, các tổ chức tôn giáo...

Tổ chức phi chính thức không mang những đặc trưng kể trên. Điển hình của tổ

chức phi chính thức có thể kể đến những nhóm được hình thành thông qua các mối

quan hệ cá nhân, tồn tại trong tổ chức chính thức do cùng chung nguyện vọng, sở

thích, quan điểm, tư tưởng...

Mối quan tâm của môn học này sẽ chỉ tập trung vào những tổ chức chính thức và hoạt

động của các nhà quản lý trong các tổ chức đó.

1.1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Hoạt động của các tổ chức là muôn hình muôn vẻ phụ thuộc vào mục đích tồn tại, lĩnh

vực hoạt động trong đời sống xã hội, quy mô, phương thức hoạt động được chủ thể

quản lý lựa chọn và các yếu tố ngoại lai khác. Tuy nhiên mọi tổ chức đều phải

thực hiện các hoạt động theo một tiến trình liên hoàn trong mối quan hệ chặt chẽ với

môi trường được thể hiện trong hình 1.2. Các hoạt động đó là:

AIESEC - Tổ chức sinh viên phi lợi nhuận lớn nhất thế giới


8 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

Nghiên cứu và dự báo môi trường để trả lời các câu hỏi: Môi trường đòi hỏi gì ở tổ chức?

Môi trường tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào? Tổ chức có những

điểm mạnh và điểm yếu nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng?... Trong

thế giới ngày nay, hoạt động nghiên cứu và dự báo môi trường được coi là hoạt

động tất yếu đầu tiên của mọi tổ chức.

Thiết kế ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức, đặc biệt là đầu

vào cho quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức.

Tiến hành tạo ra các sản phẩm và dịch vụ - quá trình sản xuất.

Làm cho khách hàng biết và hiểu về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, muốn có

sản phẩm và dịch vụ, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.

Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ.

Xây dựng tổ chức kết cấu hạ tầng kỹ thuật và xã hội của tổ chức.

Thực hiện hoạt động kế toán và thống kê để phản ánh hoạt động của tổ chức bằng

con số.

Xây dựng, củng cố, phát triển các mối quan hệ đối ngoại.

Thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới,

các quy trình và kỹ thuật mới để thực hiện các hoạt động của tổ chức.

Thực hiện các hoạt động hậu cần để hỗ trợ cho các hoạt động kể trên của tổ chức

(cung cấp văn phòng phẩm, tiến hành sửa chữa nhỏ, vệ sinh, nhà ăn, đội xe...).

Hợp nhóm các hoạt động có cùng chung tính chất, ta thấy xuất hiện những chức

năng hoạt động cơ bản của tổ chức như: marketing, tài chính, sản xuất, nhân lực,

nghiên cứu và phát triển.

Các hoạt động của tổ chức thường được thực hiện bởi nhiều người có lợi ích, mục tiêu

riêng. Để phối hợp hoạt động của họ nhằm thực hiện mục tiêu chung, tổ chức cần có

quản lý.

Hình 1.2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức

Nguồn: Chuỗi giá trị của M. Porter và tổng hợp của tác giả


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 9

1.2. Quản lý

1.2.1. Khái niệm và các yếu tố cơ bản của quản lý

1.2.1.1. Khái niệm quản lý

Quản lý được định nghĩa theo nhiều cách:

Quản lý là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác1.

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và

khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, cơ hội của tổ chức để

đạt được mục tiêu trong điều kiện biến động của môi trường2.

Quản lý là phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong

cùng một tổ chức3.

Quản lý là một quá trình phối hợp các nguồn lực một cách hiệu lực và hiệu quả nhằm

đạt được các mục tiêu của tổ chức4.

Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả thông

qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức5.

Trong tài liệu này, khái niệm dưới đây sẽ được sử dụng làm cơ sở cho quá trình

nghiên cứu quản lý tổ chức:

Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt

động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao một

cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Hình 1.3. Lôgic của khái niệm quản lý

1 Harold Koontz, Heinz Weihrich (2006), Essentials of Management, 7th edn, Mc Graw Hill Co. 2 D. Torrington (1994), Tiếp xúc mặt đối mặt trong quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật. 3 C.A. Bartlett, S. Ghoshal (1989), Managing Across Borders, Harvard Business School Press. 4 Sách trên. 5 James A.F.Stoner, R.Edward Freeman (1995). Management, 5th edn, Prentice Hall.


10 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

1.2.1.2. Các yếu tố cơ bản của quản lý Những khái niệm kể trên giúp chúng ta làm rõ các yếu tố quan trọng của quản lý:

Thứ nhất, quản lý là làm gì?

Cho dù là người đứng đầu một chính phủ, một công ty, một vụ, một viện nghiên cứu, một bộ phận bên trong tổ chức, các nhà quản lý đều thực hiện các quá trình quản lý

bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, trong đó:

Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và phương thức hành động thích

hợp để đạt mục tiêu.

Tổ chức là quá trình đảm bảo nguồn lực cho thực hiện kế hoạch trong các hình

thái cơ cấu nhất định.

Lãnh đạo là quá trình đánh thức sự nhiệt tình, tạo động lực cho con người để họ

làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.

Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động để

đảm bảo sự thực hiện theo các kế hoạch.

Thứ hai, đối tượng của quản lý là gì?

Quản lý tác động lên các nguồn lực và hoạt động của tổ chức. Trong các yếu tố kể trên, đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là các mối quan hệ con người bên trong và bên ngoài tổ chức. Chủ thể quản lý tác động lên con người, thông qua đó mà tác động đến các yếu tố vật chất và phi vật chất khác như vốn, vật tư, máy móc, công nghệ, thông tin để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Như vậy, xét về thực chất, quản lý tổ chức là quản lý con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh

chung của tổ chức để đi tới mục tiêu.

Thứ ba, quản lý được tiến hành khi nào?

Quản lý là các quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Trong mối quan hệ với thời gian, quản lý là tập trung nỗ lực của con người tạo dựng tương lai mong muốn trên cơ sở quá khứ và hiện tại. Quản lý luôn phản ánh đặc điểm của mỗi giai đoạn lịch sử. Đồng thời, quản lý là những hành động có thể gây ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối

với tổ chức.

Thứ tư, mục tiêu của quản lý là gì?

Quản lý không có lý do tự thân để tồn tại. Đạt mục đích cho tổ chức theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế là lý do tồn tại của quản

lý. Đó cũng chính là căn cứ quan trọng nhất để chủ thể tiến hành các tác động quản lý.

Trong mọi loại hình tổ chức, mục tiêu hợp lý được tuyên bố công khai của quản lý đều là tạo ra giá trị gia tăng cao cho tổ chức và các thành viên của nó. Nhà quản lý cần tạo dựng được một môi trường mà trong đó mỗi người có thể thực hiện được các mục đích theo nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất ít nhất và sự thoả mãn cá nhân cao nhất, hay nói cách khác ở đó họ có thể đạt được mục đích của mình, của nhóm, của tổ chức ở mức

cao nhất với các nguồn lực có thể huy động.


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 11

Thứ năm, quản lý được thực hiện trong điều kiện nào?

Khái niệm quản lý cho thấy các nhà quản lý luôn thực hiện nhiệm vụ của mình trong điều kiện môi trường luôn biến động. Chính vì vậy sự hiểu biết về môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức và kỹ năng phân tích môi trường là hết sức cần thiết

đối với nhà quản lý.

Quản lý bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Đứng trước những thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp, chủ thể quản lý không chịu bó tay mà vẫn có thể tiếp tục quản lý có hiệu lực và hiệu quả thông qua

việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và hoạt động của mình.

Với những đặc điểm trên có thể khẳng định rằng quản lý là một tiến trình năng động.

1.2.2. Quá trình quản lý

Như đã đề cập ở trên, bốn chức năng cơ bản của quá trình quản lý là: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Bốn chức năng trên thiết lập cơ sở nền tảng cho cuốn sách này, mỗi chức năng được xem xét chi tiết trong một bài riêng. Dưới đây sẽ là tóm

tắt nội dung của bốn chức năng quản lý.

1.2.2.1. Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và xác định các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Thông qua lập kế hoạch, các nhà quản lý xác định các kết quả mong muốn và con đường để đạt được các kết quả đó. Trong khi các nhà quản lý cấp cao lập các mục tiêu và phương thức chiến lược chung, các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở phải phát triển các kế hoạch hành động để các nhóm làm việc của mình đóng góp vào các nỗ lực của toàn tổ chức. Tất cả các nhà quản lý phải phát triển các mục tiêu gắn liền với và hỗ trợ cho chiến lược chung. Thêm vào đó, họ phải xác định được phương thức phối hợp các nguồn lực mà

họ chịu trách nhiệm quản lý nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm làm việc.

1.2.2.2. Tổ chức

Ngay cả kế hoạch tốt nhất cũng sẽ thất bại nếu không được triển khai đúng đắn. Là hoạt động đầu tiên của quá trình triển khai kế hoạch, chức năng tổ chức giúp đảm bảo nguồn lực trong các hình thái cơ cấu nhất định cho thực hiện mục tiêu kế hoạch. Đó là việc xác định các nhiệm vụ cần được thực hiện, ai sẽ thực hiện chúng, thực hiện bằng gì và các nhiệm vụ đó được phối hợp như thế nào. Các nhà quản lý tổ chức các thành viên trong nhóm làm việc của mình và của toàn tổ chức, hỗ trợ họ bằng công nghệ và các nguồn lực khác, nhờ vậy các nhiệm vụ được thực hiện trôi chảy, các nguồn lực được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Các vấn đề về văn hoá của tổ chức và quản lý nguồn nhân lực cũng là các yếu tố cơ bản của chức năng này. Quan trọng nhất, tổ chức phải được cấu trúc theo những mục tiêu chiến lược và hoạt động để có thể phản ứng với

những thay đổi của môi trường luôn biến động.


12 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

1.2.2.3. Lãnh đạo

Trong quản lý, lãnh đạo là quá trình khơi dậy và nâng cao động lực hoạt động cho con người nhằm đạt tới các mục tiêu kế hoạch. Thông qua lãnh đạo, các nhà quản lý tạo sự cam kết đối với tầm nhìn chung, khuyến khích các hoạt động hỗ trợ cho mục tiêu, gây ảnh hưởng lên người khác để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất vì lợi ích của toàn tổ chức. Do môi trường đầy phức tạp và thay đổi nhanh chóng, các kỹ năng lãnh đạo trở nên ngày càng quan trọng đối với các nhà quản lý ở tất cả các cấp độ. Vì vậy chúng ta tin tưởng rằng các nhà quản lý ngày hôm nay cũng phải là một nhà lãnh đạo, và chúng ta sử dụng các thuật ngữ này có thể thay thế cho nhau trong cả cuốn sách.

Trong môi trường ngày nay, các nhà lãnh đạo phải biết nhìn xa trông rộng - có khả năng nhìn trước tương lai, chia sẻ tầm nhìn, trao quyền cho nhân viên để hiện thực hoá tầm nhìn, góp phần xây dựng nền văn hóa phát triển. Để trở thành các nhà lãnh đạo có hiệu lực, nhà quản lý phải hiểu động lực của các cá nhân và nhóm, có khả năng khuyến khích con người, phải là người truyền thông hữu hiệu, nhà tư vấn đáng tin cậy, nhà đàm phán tài ba, người giải quyết xung đột và nhà chính trị khéo léo. Chỉ có thông qua sự lãnh đạo hữu hiệu mới có thể đạt được các mục tiêu của các tổ chức.

1.2.2.4. Kiểm soát

Các nhà quản lý phải làm chủ được quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược và kế hoạch hành động. Kiểm soát cung cấp thông tin phản hồi về các hoạt động, xác định khoảng cách giữa kế hoạch và kết quả thực tế. Khi một tổ chức không có được sự thực hiện như kế hoạch đã định, các nhà quản lý phải hành động. Những hành động đó có thể là tiếp tục theo đuổi kế hoạch ban đầu một cách kiên quyết hơn hoặc điều chỉnh kế hoạch và việc triển khai cho phù hợp với tình hình thực tế. Kiểm soát là một chức năng quan trọng của quá trình quản lý bởi vì nó đưa ra các biện pháp để đảm bảo rằng tổ chức đang vận hành đúng hướng về phía các mục tiêu đã đề ra. Các nhà quản lý muốn biết cụ thể ba điều: hiệu lực của kế hoạch – mức độ đạt được mục tiêu, hiệu quả - nguồn lực phải sử dụng để đạt được một kết quả nào đó, và năng suất - số lượng và chất lượng của kết quả hoạt động trong mối quan hệ với chi phí của các nguồn lực.

1.2.3. Quản lý là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề

1.2.3.1. Quản lý là một khoa học

Tính khoa học của quản lý xuất phát từ tính quy luật của các quan hệ quản lý trong quá trình hoạt động của tổ chức bao gồm những quy luật kinh tế, xã hội, công nghệ, quản lý... Những quy luật này nếu được các nhà quản lý nhận thức và vận dụng trong quá trình quản lý sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường.

Tính khoa học của quản lý đòi hỏi các nhà quản lý trước hết phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức. Nắm quy luật, thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản lý gắn liền với các khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và kỹ thuật quản lý. Tính khoa học của quản lý còn đòi hỏi các nhà quản lý phải biết vận dụng các phương pháp


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 13

đo lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học và công nghệ như các phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý, lưu trữ, truyền thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng internet...

1.2.3.2. Quản lý là một nghệ thuật

Quản lý, giống như mọi lĩnh vực thực hành khác (dù là y học, soạn nhạc, xây dựng công trình, hay kế toán) đều là nghệ thuật. Đó là “bí quyết hành nghề”, gắn liền với sự thực hiện các công việc dưới ánh sáng thực tại của các tình huống.

Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ tính đa dạng phong phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong xã hội và quản lý. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật có liên quan đến hoạt động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật của quản lý còn xuất phát từ bản chất của quản lý tổ chức, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, với những toan tính tâm tư tình cảm khó có thể cân, đo, đong đếm được. Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt, "nhu" hay "cương", "cứng" hay "mềm" và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn. Tính nghệ thuật của quản lý còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý của từng nhà quản lý, vào cơ may và vận rủi...

1.2.4. Quản lý là một nghề - nghề quản lý

Đặc điểm này được hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản lý nhưng có thành công hay không? Có giỏi nghề hay không lại còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố của nghề (học ở đâu? ai dạy? cách học nghề ra sao? chương trình thế nào? người dạy có thực tâm truyền hết nghề hay không? năng khiếu nghề nghiệp, ý chí thực hiện mục tiêu, lương tâm nghề nghiệp của người học nghề ra sao? các tiền đề tối thiểu về nguồn lực ban đầu cho sự hành nghề có bao nhiêu?). Như vậy muốn quản lý có kết quả thì trước tiên nhà quản lý tương lai phải được phát hiện khả năng, được đào tạo chu đáo về nghề nghiệp, được bố trí công việc hợp lý.

1.3. Nhà quản lý

1.3.1. Nhà quản lý và phân loại các nhà quản lý

Như đã khẳng định ở trên, mặc dù có thể đề cập đến quản lý bản thân hay quản lý gia đình, các nhà quản lý luôn gắn liền với một tổ chức nhất định, dù đó là tổ chức công hay tư, tổ chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Chính vì vậy trong cuốn sách này chúng ta sẽ nghiên cứu các nhà quản lý trong môi trường tổ chức mà họ làm việc.

1.3.1.1. Khái niệm nhà quản lý

Nhà quản lý là ai ?

Bạn có thể tìm thấy họ trong mọi tổ chức. Họ làm việc với nhiều chức danh – lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trưởng phòng, trưởng dự án, trưởng khoa, giám đốc, hiệu trưởng, chủ tịch, bộ trưởng, thủ tướng... Họ luôn làm việc trực tiếp với những người dựa vào


14 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

họ để có được sự hỗ trợ và giúp đỡ cần thiết trong công việc. Peter Drucker miêu tả công việc của họ là nhằm “làm cho công việc trở nên có năng suất và người làm việc trở nên có hiệu quả” 1. Nói cách khác, nhà quản lý là “người hỗ trợ, làm hoạt động và chịu trách nhiệm đối với công việc của những người khác”2. Trong cuốn sách này chúng ta định nghĩa “nhà quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản lý đạt được mục đích của mình”3.

Khái niệm trên làm sáng tỏ ba khía của công việc quản lý. Thứ nhất, nhà quản lý bao giờ cũng chịu trách nhiệm đối với sự cống hiến – trên vai họ là trách nhiệm thực hiện mục đích của tổ chức do họ quản lý. Thứ hai, nhà quản lý làm cho công việc được thực hiện thông qua người khác, họ không phải là những người lao động trực tiếp. Thứ ba, các nhà quản lý phải có kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nếu họ muốn thực hiện được mục đích chung một cách có hiệu lực và hiệu quả.

1.3.1.2. Phân loại nhà quản lý

Trong tổ chức, các nhà quản lý chủ yếu được phân loại theo ba tiêu chí: theo cấp quản lý, theo phạm vi của hoạt động quản lý và theo mối quan hệ với đầu ra của tổ chức. Các nhà quản lý làm việc ở các tổ chức khác nhau có thể cũng có tên gọi khác nhau.

Theo cấp quản lý

Theo cấp quản lý, các nhà quản lý được chia làm ba loại: nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý cấp trung và nhà quản lý cấp cơ sở.

Nhà quản lý cấp cao là những người chịu trách nhiệm đối với sự thực hiện của toàn tổ chức hay một phân hệ lớn của tổ chức. Các chức vụ quản lý cấp cao trong cơ quan bộ có thể kể đến bộ trưởng và các thứ trưởng. Trong một trường đại học, các nhà quản lý cấp cao là hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng. Trong một doanh nghiệp, các nhà quản lý cấp cao là tổng giám đốc (giám đốc) và các phó tổng giám đốc (phó giám đốc). Họ có nhiệm vụ phải quan tâm đặc biệt đến môi trường bên ngoài, chú ý đến các cơ hội và vấn đề tiềm năng, phát triển các cách thức hợp lý để tận dụng các cơ hội và giải quyết các vấn đề đó. Các nhà quản lý cấp cao tạo ra và truyền thông tầm nhìn chiến lược, đảm bảo các chiến lược tương thích với mục đích của tổ chức mà họ chịu trách nhiệm quản lý. Các nhà quản lý cấp cao phải là những người có tư duy chiến lược, có năng lực ra quyết định trong điều kiện cạnh tranh và không chắc chắn.

Nhà quản lý cấp trung là những người chịu trách nhiệm quản lý các đơn vị và phân hệ của tổ chức, được tạo nên bởi các bộ phận mang tính cơ sở. Thuật ngữ nhà quản lý cấp trung có thể bao hàm một vài cấp quản lý. Họ là người lãnh đạo của một số nhà quản lý cấp thấp hơn và phải báo cáo cho các nhà quản lý cấp cao hơn. Các nhà quản lý cấp trung làm việc với các nhà quản lý cấp cao và phối hợp với các nhà quản lý đồng cấp để phát triển và triển khai các kế hoạch hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

1 Jay W. Lorsch (1987), Handbook of Organization Behavior, Prentice – Hall. 2 John R. Schermerhorn (2010), Introduction to Management, 10th edn, John Wiley & Sons, Inc. 3 Gary Dessler (2007), Management – principles and practices for Tomorow Leaaders, 3th end, Prentice Hall.


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 15

Nhà quản lý cấp cơ sở là người chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp. Họ không kiểm soát hoạt động của các nhà quản lý khác. Ví dụ về nhà quản lý cấp cơ sở trong một trường đại học là trưởng bộ môn, trưởng bộ phận; trong doanh nghiệp là tổ trưởng, đốc công, quản đốc. Các nhà quản lý cấp cơ sở thường được gọi là các giám sát viên.

Việc một nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo cho tổ chức do họ quản lý đạt được mục tiêu và chịu trách nhiệm về sự thực hiện trước ai đó được gọi là trách nhiệm giải trình. Một nhà quản lý cấp cơ sở chịu trách nhiệm giải trình trước nhóm và nhà quản lý cấp trung, nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm giải trình trước đơn vị và nhà quản lý cấp cao.

Theo phạm vi quản lý

Các tổ chức thường được miêu tả như tập hợp của các nhóm hoạt động có mối quan hệ gần gũi hay còn gọi là các chức năng. Phụ thuộc vào phạm vi hoạt động mà một người chịu trách nhiệm quản lý, người đó có thể thuộc về các nhà quản lý chức năng hay các nhà quản lý tổng hợp.

Nhà quản lý chức năng là người chỉ chịu trách nhiệm đối với một chức năng hoạt động của tổ chức, như quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý sản xuất... Các nhóm làm việc theo chức năng có xu hướng tương đối đồng nhất. Các thành viên của nhóm thường có nền tảng đào tạo giống nhau và thực hiện những nhiệm vụ tương đồng. Các nhà quản lý chức năng thường có nền tảng giống như các nhân viên mà họ quản lý. Các kỹ năng kỹ thuật của họ thường tương đối mạnh mẽ do họ được thăng tiến từ lĩnh vực của nhóm làm việc. Thách thức lớn nhất đối với các nhà quản lý chức năng là hiểu và phát triển được mối quan hệ giữa nhóm làm việc của họ với các đơn vị khác trong tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng các thành viên trong đơn vị hiểu được vai trò của họ trong toàn tổ chức.

Nhà quản lý tổng hợp là người chịu trách nhiệm đối với những đơn vị phức tạp, đa chức năng như tổ chức, chi nhánh hay đơn vị hoạt động độc lập. Một tổ chức vừa và nhỏ có thể chỉ có một vài nhà quản lý tổng hợp như hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng một trường phổ thông. Một tổ chức lớn có thể cần nhiều nhà quản lý tổng hợp, phụ trách các đơn vị mang tính độc lập tương đối. Do quản lý nhiều loại bộ phận khác nhau, kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý tổng hợp có thể không sâu như kỹ năng của những người mà họ quản lý. Tuy vậy, nhà quản lý tổng hợp phải phối hợp được các nhóm người khác nhau, phải đảm bảo rằng các bộ phận trong tổ chức cùng hoạt động một cách hữu hiệu, như vậy tổ chức sẽ đạt được mục tiêu chung.

Theo mối quan hệ với đầu ra của tổ chức

Theo cách phân loại này, các nhà quản lý chia làm các nhà quản lý theo tuyến và các nhà quản lý tham mưu.

Nhà quản lý theo tuyến chịu trách nhiệm đối với các công việc có đóng góp trực tiếp vào việc tạo ra đầu ra của tổ chức. Ví dụ về các nhà quản lý theo tuyến trong một trường đại học là hiệu trường, trưởng khoa, trưởng bộ môn.


16 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

Nhà quản lý tham mưu sử dụng kỹ năng kỹ thuật đặc biệt để cho lời khuyên và hỗ trợ những người lao động theo tuyến. Trong trường đại học, trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tài chính, trưởng phòng tổng hợp chính là những nhà quản lý tham mưu.

1.3.2. Vai trò của nhà quản lý

Có lẽ mọi chuyên gia về quản lý đều đồng ý rằng cách tiếp cận theo các chức năng quản lý không phản ánh hết tính đa dạng và phức tạp của công việc mà các nhà quản lý thực hiện. Trong hoạt động hàng ngày, bên cạnh lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, nhà quản lý còn có các nghĩa vụ khác nữa. Henry Mintzberg đã tiến hành nghiên cứu công việc của các nhà quản lý và nhận thấy rằng họ thường xuyên thực hiện ba nhóm vai trò là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò quyết định (Hình 1.4).

Hình 1.4. Các vai trò của nhà quản lý theo Mintzberg

Vai trò liên kết con người liên quan đến mối quan hệ với những người khác bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò này xuất hiện trực tiếp từ cơ sở quyền lực chính thức của nhà quản lý. Ba vai trò liên kết con người mà nhà quản lý đảm nhiệm là người đại diện, người lãnh đạo và người liên lạc.

Vai trò thông tin. Trong vai trò thông tin, các nhà quản lý chịu trách nhiệm đảm bảo rằng những người mà họ làm việc cùng phải có được thông tin đầy đủ để thực hiện công việc một cách hữu hiệu. Với trách nhiệm của mình, nhà quản lý trở thành trung tâm thông tin của đơn vị họ và là nguồn thông tin cho những nhóm khác trong và bên

Nhà quản lý

- Vị thế - Nhiệm vụ - Quyền hạn - Trách nhiệm - Nghiệp vụ

Vai trò liên kết con người (interpersonal roles)

Nhà quản lý tác động qua lại với những người khác như thế nào?

- Người đại diện - Người lãnh đạo - Người liên lạc

Vai trò thông tin (Informational roles)

Nhà quản lý trao đổi và xử lý thông tin như thế nào?

- Người giám sát - Người truyền bá - Người phát ngôn

Vai trò quyết định (Decisional roles)

Nhà quản lý sử dụng thông tin trong quá trình ra quyết định như thế nào?

- Nhà doanh nghiệp - Người phân bổ nguồn lực -

Người giải quyết tình trạng hỗn loạn - Người đàm phán


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 17

ngoài tổ chức. Mọi người trong tổ chức phụ thuộc vào cấu trúc quản lý và các nhà quản lý để truyền bá hoặc được phép tiếp cận thông tin họ cần để thực hiện công việc. Ba vai trò thông tin mà nhà quản lý đảm nhiệm là người giám sát, người giám sát và người phát ngôn.

Vai trò quyết định liên quan đến các quá trình quyết định. Ở đây một lần nữa chúng ta lại thấy vai trò trung tâm của nhà quản lý vì chỉ họ mới có thẩm quyền chính thức để đưa tổ chức đến với đường lối hành động mới. Các vai trò quyết định mà nhà quản lý đảm nhiệm là nhà doanh nghiệp, người giải quyết tình trạng hỗn loạn, người phân bổ nguồn lực và người đàm phán.

1.3.3. Học tập để làm quản lý

Trong thế giới ngày nay, thành công của một con người trong sự nghiệp phụ thuộc vào sự cam kết thực sự của người đó đối với học tập - quá trình thay đổi hành vi thông qua sự trải nghiệm. Trong quản lý, trọng tâm của học tập là phát triển khả năng, kỹ năng đối mặt với sự phức tạp trong hành vi của con người và giải quyết vấn đề. Khi suy nghĩ về mục tiêu của học tập, đừng quên rằng học không phải là đến lớp trong một thời gian nhất định mà là học tập suốt đời – quá trình học tập liên tục từ trải nghiệm hàng ngày.

1.3.3.1. Các yêu cầu thiết yếu đối với nhà quản lý

Để hoàn thành tốt vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mình, các nhà quản lý phải thỏa mãn ở mức độ nhất định các yêu cầu về kỹ năng quản lý và phẩm chất đạo đức cá nhân.

Yêu cầu về kỹ năng quản lý

Kỹ năng là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để đạt được kết quả mong muốn với hiệu lực, hiệu quả cao. Nhà nghiên cứu của Harvard, Daniel Katz1 đã phân các kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản lý thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người, và kỹ năng nhận thức.

o Kỹ năng kỹ thuật (technical skill)

Kỹ năng kỹ thuật là năng lực thực hiện các hoạt động chuyên môn được tiến hành bởi tổ chức với mức độ thành thục nhất định.

Muốn quản lý một hệ thống, nhà quản lý phải hiểu, thực hiện được, nhiều khi cần thực hiện tốt các hoạt động do thuộc cấp tiến hành. Ví dụ, các giáo viên thực hiện giảng dạy thì trưởng bộ môn phải là một giáo viên, có khả năng hướng dẫn các kỹ năng giảng dạy cho cấp dưới của mình. Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và kế toán trưởng phải có khả năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản lý bộ phận đối ngoại, trưởng phòng đối ngoại phải là một nhà ngoại giao giỏi.

Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quy trình và công cụ cụ thể, để có kỹ năng kỹ thuật, nhà quản lý phải được đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm

1World Commission on Environment and Development (1987), Our Common Future, Oxford University Press.


18 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

thực tế. Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản lý, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm chuyên môn.

o Kỹ năng con người (human skill)

Kỹ năng con người (hay kỹ năng làm việc với con người) là năng lực của một người có thể làm việc trong mối quan hệ hợp tác với những người khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:

Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người;

Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng;

Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng truyền thông và đàm phán;

Có khả năng chủ trì các cuộc họp;

Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp tạo động lực cho con người;

Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm;

Giải quyết tốt các xung đột trong tập thể;

Có năng lực hợp tác và xây dựng, duy trì mạng lưới quan hệ.

Quản lý có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân, không để các vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng đến công việc chung...

Nhà quản lý có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ dàng bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo. Họ là những người có ý thức cao về bản thân, có năng lực hiểu và quan tâm đến cảm xúc của những người khác. Điều đó liên quan tới khái niệm về trí thông minh cảm xúc (emotional intelligence - EI), được Daniel Goleman - một học giả và nhà tư vấn định nghĩa như là “năng lực quản lý bản thân và các mối quan hệ của chúng ta một cách có hiệu lực”.

o Kỹ năng nhận thức (conceptual skill)

Kỹ năng nhận thức là năng lực phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp.

Trong tất cả những kỹ năng được cho là cần phải có đối với nhà quản lý, có lẽ kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân tích và giải quyết vấn đề. Nhà quản lý phải có khả năng bao quát được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu thế biến động của tổ chức do mình phụ trách và của môi trường; nhận ra được những yếu tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường. Họ phải nhanh chóng xác định được vấn đề; hiểu rõ và giải thích được dữ liệu và thông tin; sử dụng được thông tin để xây dựng các giải pháp giải quyết vấn đề; lựa chọn được những giải pháp tối ưu nhất; biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp; trình bày một cách sáng sủa các ý tưởng trong bài viết, văn chương lưu loát.

Không chỉ biết ra quyết định, nhà quản lý là người dám ra quyết định; dám chịu trách nhiệm trước quyết định của mình.


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 19

Hình 1.5. Tầm quan trọng của các kỹ năng thay đổi theo cấp quản lý

Tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng trên có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong tổ chức. Như thể hiện trên hình 1.5, kỹ năng kỹ thuật có vai trò lớn nhất ở cấp quản lý cơ sở. Vai trò đó giảm dần đối với cấp quản lý bậc trung, và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao. Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người có ý nghĩa quan trọng đối với mọi cấp quản lý. Tuy nhiên, đối với nhà quản lý cấp cơ sở đó là khả năng thiết lập và củng cố mối quan hệ với những người trong phạm vi một nhóm. Khi một người đã được đề bạt lên cấp cao hơn trong tổ chức, quan hệ giữa các nhóm trở nên có tầm quan trọng lớn hơn. Loại hình quan hệ này không chỉ diễn ra với các bộ phận khác nhau mà còn với các nhóm bên ngoài tổ chức như khách hàng, nhà cung ứng, nhà phân phối, nhà nước, xã hội... Kỹ năng nhận thức có vai trò nhỏ đối với nhà quản lý cấp cơ sở; trở nên quan trọng hơn đối với cấp trung; và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cấp cao. Nhiều người cho rằng, đối với các tổ chức lớn, các nhà quản lý cấp cao có thể sử dụng được kỹ năng kỹ thuật của cấp dưới. Ngược lại, ở các tổ chức nhỏ, kinh nghiệm về kỹ thuật có vai trò quan trọng đối với mọi nhà quản lý, cho dù họ ở cấp cao đi chăng nữa.

Tất cả các nhà quản lý phải có kỹ năng kỹ thuật, con người và nhận thức để có được thành công. Tuy nhiên, như minh hoạ trong hình 1.5, mỗi cấp độ quản lý đòi hỏi một sự tổng hợp tương đối khác nhau các kỹ năng và tham gia vào một tập hợp các hoạt động tương đối khác nhau. Hơn thế nữa do các nhà quản lý tham gia vào các hoạt động khác nhau ở các cấp độ quản lý khác nhau, họ cần phát triển các kỹ năng mới khi bước lên những bậc thang cao hơn của tổ chức.

Yêu cầu về phẩm chất cá nhân

Để làm việc có kết quả, bên cạnh kỹ năng, nhà quản lý còn cần mang những đặc

tính cá nhân nhất định.

Henry Ford, cựu chủ tịch công ty Ford Motor Company nhấn mạnh những phẩm

chất không thể thiếu của nhà quản lý như trung thực, bộc trực, cởi mở, rõ ràng

trong quan hệ.

Donald M. Kendall, chủ tịch công ty Pepsico, Inc. lại cho rằng tinh tế và chính trực

trong công việc là những phẩm chất quan trọng nhất của nhà quản lý. Theo ông, nhà

quản lý chính trực là người trung thực trong các vấn đề tiền bạc và vật chất, trung

thành với sự thật, cố gắng cung cấp đầy đủ thông tin cho cấp trên, mạnh mẽ về cá


20 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

tính, hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức. Chính trực là phẩm chất quan

trọng của một nhân cách lớn đồng thời cũng là của một nhà quản lý lớn.

Có thể tổng kết những đòi hỏi về đặc điểm cá nhân đối với các nhà quản lý bao gồm:

o Ước muốn làm công việc quản lý. Nhà quản lý thành đạt có ước muốn mãnh

liệt được làm quản lý, có được ảnh hưởng đối với những người khác và thu

được kết quả thông qua những cố gắng tập thể của cấp dưới. Lòng mong muốn

đối với công việc quản lý đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian, sức lực và sự kiên nhẫn.

o Nhà quản lý phải là người có văn hoá: có kiến thức; có thái độ đúng mực đối

với những người xung quanh, tạo được ấn tượng tốt, gây được sự chú ý và kính

trọng, tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói; hành động một cách đúng đắn và

có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội.

o Có ý chí: chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc trong những điều kiện

bất định hoặc không chắc chắn. Chịu được căng thẳng, duy trì được công việc

ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề.

Các yêu cầu nói trên cần được tiêu chuẩn hoá và thể chế hoá để làm căn cứ cho

quá trình tuyển chọn, sử dụng, đánh giá và đào tạo, phát triển các nhà quản lý.

1.3.3.2. Phát triển năng lực quản lý

Các năng lực của nhà quản lý và lãnh đạo trong tương lai cần phải có là:

Nhà truyền thông vĩ đại. Các kỹ năng truyền thông

có thể tạo ra hoặc chấm dứt một sự nghiệp. Một nhà

lãnh đạo tốt sử dụng thời gian vào việc thông báo,

thuyết phục, khuyến khích hơn là trực tiếp làm một cái

gì đó. Mặc dù nói là cần thiết, nghe một cách chủ động

cũng là một năng lực quản lý quan trọng trong tương

lai. Khả năng hiểu và áp dụng các kỹ thuật hoạt động

của bạn không tồn tại khi xa rời mọi việc, các giải pháp cũng khó có thể đơn giản nữa.

Bạn cần khẩn trương học và đọc với sự tổng hợp, nghe một cách chăm chú, đặt câu

hỏi một cách hữu hiệu và viết một cách thuyết phục.

Nhà đào tạo cá nhân. Giúp đỡ những người khác đạt được khả năng cao nhất là một

trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo ngày hôm

nay nhận ra rằng sự hữu hiệu của tổ chức đòi hỏi nỗ lực rất tốt của tất cả mọi người.

Khả năng hướng dẫn, khuyến khích, phản hồi với những người khác là một phần cơ

bản của quá trình phát triển những người xung quanh bạn và giúp họ thành công. Nhà

đào tạo phải nhận thức được những rào cản hạn chế khả năng cá nhân và gạt bỏ những

rào cản này để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động.

Người chơi trong nhóm. Ngày nay các nhà quản lý sử dụng hầu hết thời gian để làm

việc với những người khác, và họ phải có khả năng thực hiện công việc một cách hữu

hiệu cả như là một thành viên của nhóm và một người lãnh đạo nhóm. Dù đó là nhóm

làm việc trong một tổ chức hay nhóm giữa các tổ chức, nhà quản lý vẫn sẽ đòi hỏi kỹ


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 21

năng quản lý nhóm mạnh mẽ. Năng suất và hiệu quả có thể được cải thiện khi mọi

người làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo chịu trách

nhiệm đảm bảo rằng mỗi thành viên của nhóm được lựa chọn đúng đắn, được đào tạo

tốt, được khuyến khích để đóng góp theo cách có ý nghĩa nhất vào nỗ lực của nhóm và

được khen thưởng xứng đáng cho những đóng góp của họ.

Nhà quản lý công nghệ. Bây giờ đang là thời đại của

thông tin. Như Tom Peters lưu ý trong cuốn sách của

ông “Phát triển lên trên sự hỗn loạn”: “Công nghệ là

một quân bài dữ dội ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của

tổ chức”. Hầu hết các tổ chức lớn và nhỏ, coi công

nghệ như là một nguồn chiến lược thiết yếu. Các nhà

quản lý trong tương lai phải sử dụng một cách hiệu quả công nghệ thông tin.

Người giải quyết vấn đề. Khả năng giải quyết vấn đề là vô cùng quan trọng đối với

các nhà quản lý ngày nay. Người giải quyết vấn đề không nhầm lẫn các quan điểm với

những tranh cãi, hoặc kết quả với nguyên nhân. Họ có thể đánh giá cả những ý kiến và

xây dựng chúng. Khả năng suy nghĩ một cách sắc sảo, đánh giá các bằng chứng một

cách công minh, nhận ra những giả thiết ngầm và đi đến cùng những lý lẽ đôi lúc

quanh co là đặc tính cần thiết của các nhà quản lý thành công.

Nhà đại sứ nước ngoài. Môi trường toàn cầu đã trở thành một thực tế. Thành công

trên thị trường quốc tế đòi hỏi các nhà quản lý sẵn sàng hoạt động một cách hữu hiệu

trong môi trường toàn cầu. Các nhà quản lý phải đánh giá được sự khác biệt văn hoá,

hiểu được sự phức tạp của môi trường toàn cầu, và sẵn sàng điều chỉnh các kỹ năng và

chiến lược để giải quyết những thách thức quốc tế.

Nhà thay đổi và sáng tạo. Các nhà quản lý trong tương lai phải có khả năng tạo điều

kiện và thích nghi với thay đổi. Các nhà quản lý hữu hiệu không thể sợ hãi bởi các

điều kiện môi trường và tổ chức thay đổi, mà phải tận dụng những thay đổi đó và

mong muốn ảnh hưởng đến chúng. Trên thực tế các nhà quản lý ngày mai sẽ là người

tạo ra sự thay đổi trong chừng mực họ phản ứng một cách tích cực đối với những xu

hướng môi trường, tìm kiếm những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng, và

khám phá ra những biện pháp để tăng hiệu lực và hiệu quả của tổ chức.

Nhà chính trị. Nhà quản lý cần có năng lực phân tích và diễn giải các xu hướng chính

trị, xã hội và kinh tế; đánh giá ảnh hưởng của các quyết định chính trị; phát triển các

mối quan hệ; thuyết phục và thương lượng để thúc đẩy mục tiêu của tổ chứcmình.

Người học hỏi suốt đời. Các nhà quản lý ngày mai sẽ không sử dụng một phương

thức hoặc kỹ năng để trở nên thành công. Các nhà quản lý phải xem học hỏi như là

hoạt động hàng ngày cần thiết cho hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Điều này đòi hỏi

các nhà quản lý tìm kiếm thông tin phù hợp từ các nguồn khác nhau, sẵn sàng chấp

nhận rủi ro và chấp nhận khuyết điểm, đón nhận những thay đổi từ sự tăng trưởng

không ngừng.


22 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

Tóm lược cuối bài

Tổ chức gồm nhiều người có vai trò được xác định một cách chính thức, làm việc cùng nhau để đạt mục đích chung. Tổ chức thường được phân thành các tổ chức công (bao gồm các tổ chức của nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận) và các tổ chức tư.

Quản lý là hoạt động thiết yếu đối với các tổ chức. Với cách tiếp cận tới các quá trình hoạt động, quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Các tổ chức được vận hành bởi các nhà quản lý. Đó là những người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản lý đạt được mục đích của mình.

Các nhà quản lý thực hiện mười vai trò cơ bản, hợp thành ba nhóm: (1) liên kết con người - người đại diện, nhà lãnh đạo, người liên lạc, (2) thông tin - người giám sát, người phổ biến, người phát ngôn, và (3) quyết định - doanh nhân, người giải quyết sự hỗn loạn, người phân bổ nguồn lực, người đàm phán.

Các nhà quản lý cần đáp ứng yêu cầu về kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Trong điều kiện thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt, phát triển năng lực quản lý gắn liền với việc nâng cao các kỹ năng bậc cao như: truyền thông, đào tạo, làm việc nhóm, làm việc trong môi trường toàn cầu, thay đổi và sáng tạo, quản lý công nghệ, giải quyết vấn đề, chính trị, học hỏi suốt đời.


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 23

Câu hỏi ôn tập

1. Tổ chức là gì? Đặc trưng của tổ chức? Tổ chức nhà nước, tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức tư? Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức tư?

2. Quản lý là gì? Các yếu tố cơ bản rút ra từ khái niệm quản lý?

3. Quá trình quản lý bao gồm những chức năng nào?

4. Các nhà quản lý là ai ? Họ làm gì ? Có vai trò nào?

5. Yêu cầu về kỹ năng đối với nhà quản lý? Tầm quan trọng tương đối của các kỹ năng đối với các cấp quản lý?

6. Yêu cầu về phẩm chất cá nhân đối với nhà quản lý?

7. Học tập và học tập suốt đời? Có thể học để có kiến thức và kỹ năng quản lý như thế nào ?

8. Lấy ví dụ một tổ chức (nhà nước, phi lợi nhuận, tư nhân) được bạn quan tâm? Khách hàng của các tổ chức đó là ai? Sản phẩm, dịch vụ những tổ chức đó cung cấp cho khách hàng của mình là gì?

9. Lấy ví dụ một nhà quản lý được bạn quan tâm và phân tích các chức năng quản lý được thực hiện bởi nhà quản lý đó?

10. Lấy ví dụ một nhà quản lý được bạn quan tâm và phân tích các vai trò của nhà quản lý đó?

11. Lấy ví dụ hai nhà quản lý cùng cấp trong một tổ chức? Hãy so sánh yêu cầu về kỹ năng đối với hai nhà quản lý đó?

12. Lấy ví dụ hai nhà quản lý cùng chức năng, khác cấp trong một tổ chức? Hãy so sánh yêu cầu về kỹ năng đối với hai nhà quản lý đó?

13. Bạn có đang học tập thực sự thể trở thành nhà quản lý ? Bạn có thể học để có kiến thức và kỹ năng quản lý như thế nào?

Bài tập

Bài 1:

Bài tập ứng dụng phát triển kỹ năng cho sinh viên: Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà quản lý? Sử dụng bậc thang điểm dưới đây để đánh giá mức độ bạn thực hiện các hành vi được mô tả.

Không bao giờ

Hầu như không bao giờ

Đôi lúc

Thỉnh thoảng

Thường xuyên

Rất thường xuyên

Liên tục

1 2 3 4 5 6 7

1. Tôi trưởng thành nhanh trong các tình huống không chắc chắn kết quả đầu ra.

2. Tôi hướng dẫn những người khác.

3. Tôi sẵn sàng mắc khuyết điểm khi học hỏi các quá trình mới.


24 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

4. Tôi nhận ra sự đóng góp và sự thực hiện hành động của những người khác.

5. Tôi thấy sự thay đổi là một cơ hội, không phải là một mối đe dọa.

6. Tôi thách thức những người khác để liên tục làm việc tốt hơn.

7. Tôi tìm những cách thức mới để làm các việc tốt hơn và nhanh hơn.

8. Tôi khuyến khích những người khác đạt được tiềm năng cao nhất.

Hãy chuyển điểm của bạn vào những cột dưới đây. Khoanh tròn điểm cao nhất.

Cột A Cột B Cột C Cột D

Câu 1 ---- Câu 2 ---- Câu 3 ---- Câu 4 ----

Câu 5 ---- Câu 6 ---- Câu 7 ---- Câu 8 ----

Tổng số --- Tổng số -- Tổng số -- Tổng số --

Bài 2. Bài tập tình huống: Vận hành một tổ chức phi lợi nhuận

Trung tâm Wyman là một trại hè dành cho những trẻ em thiệt thòi nằm ở chân núi phủ đầy tuyết tại Eureka, bang Misouri, Mỹ. Trước đây vận hành một khu trại như Wyman là công việc dễ dàng. Nhưng môi trường đã thay đổi. Bắt đầu từ đầu thập niên 1980, con số các tổ chức phi lợi nhuận tìm kiếm các khoản hiến tặng tăng lên và các ngân sách của chính phủ cho các tổ chức như Wyman co dần lại.

Cho đến 1996, triển vọng với Wyman rất ảm đạm. United Way, đơn vị cung cấp hơn 54% nguồn thu của Wyman đã ngừng cung cấp kinh phí cho những nơi khác ở đất nước và giờ đây đang phàn nàn rằng trại phí của Wyman đối với một đợt nghỉ hai tuần là quá cao. 46% nguồn thu còn lại đến từ các cơ quan và trường học, nhưng các tổ chức này cũng đang phải đối đầu với tình trạng eo hẹp ngân sách của riêng họ.

Dave Hilliard, Chủ tịch Hội đồng ủy thác kiêm Giám đốc của Trung tâm Wyman, đã quyết định rằng ông sẽ cần "vươn ra ngoài vỏ bọc" để trở thành một nhà quản lý có đầu óc kinh doanh trong một tổ chức tăng trưởng nhanh hoặc là phải tiếp tục chống trọi với sự suy tàn của một khu trại có truyền thống lâu đời được sáng lập từ năm 1898.

Về căn bản, ông thực hiện năm bước mà bất cứ nhà quản lý tổ chức tư nhân có hiệu quả nào cũng sẽ làm: (1) lắng nghe khách hàng, (2) xác định tài sản, (3) quyết định xem bạn đang trong ngành kinh doanh nào, (4) trao quyền cho các nhân viên, và (5) tạo lập giá trị. Kết quả ư? Kể từ năm 2000 đến 2004, lượng khách của Wyman tăng 58%, giá trị đóng góp tăng 56% và nguồn thu lãi tăng với tỷ lệ đáng kể là 152%. Những gì Hilliard đạt được có thể trở thành hình mẫu cho những người đồng nghiệp của ông – không chỉ trong cộng đồng các tổ chức phi lợi nhuận mà còn trong các công ty vị lợi nhuận.

Lắng nghe khách hàng. Hilliard và các nhân viên của mình bắt đầu đến thăm khách hàng (hoặc, trong trường hợp này, các nhà tài trợ) – các nhà quản lý trường học và cơ quan dịch vụ xã hội, để thu thập các ý tưởng sẽ làm cho Wyman trở nên thích ứng hơn với nhu cầu của họ.

Theo truyền thống, mọi mùa xuân vả mùa hè, kể từ năm 1948, Wyman thực hiện các chương trình giáo dục ngoại khóa dành cho học sinh. Giờ đây, Hilliard nhận thấy các trường học quan tâm đến môi trường hơn so với các kỹ năng ngoại khóa. Hilliard đã chuyển trọng tâm ngay lập tức. Ông hỏi ý kiến của các chuyên gia học thuật hàng đầu và phát triển hệ thống tài liệu giúp


NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213 25

nhân viên của mình phát triển một chương trình về môi trường. Ông bắt tay thực hiện một kế hoạch trọn gói được gọi là Sunship Earth, là chương trình được thiết kế để dạy cho trẻ em bảy khái niệm sinh thái nòng cốt. Hilliard nói "điều đó thực sự gây phấn khích cho lũ trẻ bởi vì chúng tôi đã tích hợp chương trình vào mọi khía cạnh của trại".

Hilliard cũng bắt đầu nghĩ về những người hảo tâm đóng góp như nghĩ tới khách hàng của mình. Điều này có nghĩa là phải làm chủ kỹ năng tiếp thị quan hệ để giành được lòng tin của các nhà tài trợ lớn và thuyết phục họ về những giá trị của trại. Nguyên tắc ở đây là: Hỏi lời khuyên truớc khi hỏi xin tiền.

Để có thể phát triển một kế hoạch toàn diện, Hilliard đã huy động một trăm người đứng đầu các cộng đồng và doanh nghiệp trong mạng lưới rộng lớn mà ông đã thiết lập được. Những người này đã hình thành sáu nhóm chuyên môn và cung cấp cho Hilliard một trăm linh hai đề xuất cụ thể cho việc cải tiến Wyman. Mười tám tháng sau, Hilliard đã cho ra báo cáo tổng hợp các đề xuất cần được thực hiện. Nhiều người trong số các cố vấn đã phấn khích trước tiềm năng của Wyman đến mức giờ đây họ cấu thành một tỷ lệ lớn trong Hiệp hội Frank Wyman, một hiệp hội mà Hilliard đã thiết lập vào năm 2005 để tôn vinh các nhà tài trợ đóng góp trên 1000 USD/năm. Nhưng Hilliard đã nói với một giọng đầy thực dụng "chúng tôi sử dụng họ như các nhà cố vấn cũng như các nhà tài trợ".

Xác định tài sản. Wyman bắt đầu tận dụng các nguồn lực của mình tốt hơn để phục vụ cộng đồng đã được mở rộng, chứ không phải chỉ đợi tới khi các trại viên đòi hỏi. Hilliard cần quyết định xem các hoạt động nào, tại chỗ và không tại chỗ, sẽ mang lại khả năng hoàn vốn tài sản lớn nhất. Ông đi đến chỗ nhận thấy rằng Wyman không đơn giản là đang bán các dịch vụ giải trí ngoài trời, mà thay vào đó, còn dạy cho trẻ em cách làm việc theo nhóm, cách trở thành nhà lãnh đạo, cách giải quyết xung đột và cách tôn trọng môi trường.

Xác định xem tổ chức đang nằm trong ngành kinh doanh nào. Cho đến năm 1999, nguồn thu của Wyman đã tăng 800,000 USD/năm nhưng chỉ có 37% trong số đó là do trại thực sự kiếm được. Đã đến lúc phải mở rộng phạm vi hoạt động của trại vượt ra ngoài Eureka. Frank Werner, thành viên ban lãnh đạo của Wyman kiêm người đứng đầu bộ phận phát triển và hoạch định toàn cầu của Monsanto đã giúp Hilliard mở rộng tầm hoạt động.

Ngồi trong phòng họp của Monsanto, Werner bắt đầu giải thích cho Hilliard và Paige Banet, trợ lý của Hilliard, về cách tư duy chiến lược. Werner là một thầy giáo nghiêm khắc: "các anh đang hoạt động trong ngành nào?", bà hỏi. Câu trả lời đã rõ ràng, Hilliard nghĩ. Ông đáp "hoạt động trại". "Không đúng", bà Werner cao giọng. "Hoạt động trại là dây chuyền lắp ráp của các anh chứ không phải là sản phẩm có được từ nó".

Với giảng giải của Werner, Hilliard và Paige Banet bắt đầu định nghĩa và đánh giá về bốn dịch vụ của Wyman:

1. Ngăn ngừa: Wyman nhận trẻ em gặp nguy cơ và định hướng lại cuộc sống cho chúng hướng tới sự thành công.

Vấn đề: Wyman chỉ có một phương tiện phục vụ cho mục đích này – trại nội trú.

2. Giáo dục: Wyman có các chương trình giáo dục thực nghiệm xem giữa các mùa cắm trại.

Vấn đề: Hầu hết các chương trình được thiết kế cho học sinh lớp 5 và 6, như vậy đã không tính đến một mảng thị trường hết sức quan trọng.


26 NEU_MAN301_Bai1_v1.0013108213

3. Cho thuê trại: Wyman cho các tổ chức phi lợi nhuận khác thuê trại trái mùa.

Vấn đề: Những khu nhà thô kệch của Wyman thật kém cỏi so với các trại khác.

4. Giải trí: Mặc dù vui cười là một phần quan trọng trong thành phần hoạt động ở Wyman, song Wyman đã sử dụng các hoạt động giải trí làm các kênh để dạy cho trẻ em những bài học về cuộc sống.

Vấn đề: Wyman đang để mất cơ hội để tiếp thị sự vui cười và giải trí vì lợi ích của chính mình.

Khi Hilliard phân tích mỗi sản phẩm, ông nhận thấy chỉ có dịch vụ thứ nhất thể hiện sứ mệnh ban đầu của trại. Các dịch vụ hai, ba và bốn sử dụng các tài sản mà dịch vụ thứ nhất không dùng đến. Vậy tại sao không chuyển các dịch vụ hai, ba và bốn thành các trung tâm vì lợi nhuận và đầu tư lại các khoản dư lãi vào các chương trình định hướng hoạt động ngăn ngừa? Hilliard quyết định rằng giá trị trong sứ mệnh của một tổ chức không nhất thiết phải loại trừ việc bán các dịch vụ với giá cao hơn chi phí bỏ ra. Ban lãnh đạo đã nhất trí ủy thác cho anh ta thực hiện một mục tiêu đầy tham vọng: làm cho hoạt động kinh doanh phụ thuộc tạo ra một tỷ lệ lợi nhuận là 15%/năm.

Trao quyền cho các nhân viên. Để nâng cao mức doanh thu, Hilliard đã tổ chức đội ngũ 12 nhân viên của mình thành các đơn vị đại diện cho bốn nhóm dịch vụ của Wyman. Bốn người đứng đầu các đơn vị có quyền tự chủ, quyền giải quyết ngân sách và có trách nhiệm đáp ứng mục tiêu đạt mức lợi nhuận 15% mà ban lãnh đạo đề ra.

Claire Wyneken, người đứng đầu đơn vị giáo dục, bắt đầu dành nhiều thời gian để lắng nghe ý kiến của các nhà quản lý trường học và làm cho các chương trình đáp ứng hơn nhu cầu của họ, tạo ra các mối quan hệ hết sức tích cực. Chính hình thức phục vụ khách hàng này giúp Wyman đặt mục tiêu thành công vào các trường học giàu có, nơi có thể chuyển các khoản chi phí cho các chương trình giáo dục của Wyman cho phụ huynh.

Tạo lập giá trị. Wyman rất xuất sắc trong các hoạt động ngăn ngừa và giáo dục. Giữa thập niên 2000 chứng kiến việc Wyman lập kế hoạch sản xuất các băng video về cách tiếp cận của Wyman đối với giải quyết xung đột và tiếp thị chúng tới hiệu trưởng của các trường trung học. Cũng trong giai đoạn này Wyman bán kỹ năng chuyên môn của các chương trình cho các trại khác.

Những yếu tố kể trên đã giúp Wyman tự duy trì và phát triển khi bước vào thế kỷ hoạt động thứ hai của mình. Trong khi một tổ chức phi lợi nhuận điển hình có thể không hoạt động với cường độ mạnh nhất trong một lĩnh vực vị lợi nhuận thì Wyman lại thể hiện rằng có thể làm điều đó. Hơn nữa, trại này còn thể hiện rằng có thể làm việc đó mà không nhất thiết phải xa rời mục đích quý giá của nó là giúp đỡ những trẻ em đang gặp nguy cơ.

Câu hỏi

1. Với tư cách là người đứng đầu trung tâm Wyman, ông Dave Hilliard đã thực hiện những chức năng quản lý nào?

2. Những vai trò quản lý chủ yếu nào được thể hiện trong tình huống này?

bÀi 1 tỔng quan vỀ tỔ chỨc vÀ quẢn lÝ tỔ ch celdata3.neu.topica.vn/man301/giao...

Documents