badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych ...zif.wzr.pl/pim/2013_1_1_11.pdf · dują, iż...

Sylwia Dyla*

Agata Szeptuch**

Danuta Zwolińska***

Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych

uwarunkowań zarządzania strategicznego

w organizacjach

Wstęp Wiadome jest, iż nie istnieje jeden, złoty środek na osiągnięcie suk-

cesu rynkowego. Organizacje działają w rozległym, zróżnicowanym

i niestabilnym otoczeniu, a ich funkcjonowanie w coraz większym stop-

niu staje się współzależne. Warunki ich powodzenia zmieniają się za-

równo ze względu na usytuowanie geograficzne, jak i branżę, w której

działają, a dynamiczne otoczenie generuje wciąż nowe czynniki sukcesu.

Wymusza to na organizacjach ogromną elastyczność w ich funkcjono-

waniu.

Odpowiedzią na tak zdefiniowane wyzwania jest zarządzanie stra-

tegiczne, czyli „spójna koncepcja działania, której wdrożenie ma zapew-

nić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach

wybranej domeny działania” *Koźmiński, Piotrowski, 1995, s. 123+. Po-

zwala ono na „dopasowanie organizacji i zarządzania do sytuacji we-

wnętrznej oraz otoczenia” *Drążek, Niemczynowicz, 2003, s. 13], jak

również specyficznych uwarunkowań branżowych, czerpiąc z dotych-

czasowego dorobku nauk o zarządzaniu oraz ogółu dostępnych metod

i koncepcji. Pozostaje przy tym otwarta na nowe idee i rozwiązania

oraz gwarantuje elastyczne podejście do sukcesu, gdyż głównym jej ce-

lem jest diagnoza przedsiębiorstwa i jego otoczenia, a nie narzucania

* Dr inż., Katedra Zarządzania, Zakład Nauk Ekonomicznych, Wydział Humanistyczno-

Społeczny, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach,

[email protected], 40-007 Katowice, ul. Bankowa 8 ** Dr inż., Katedra Zarządzania, Zakład Nauk Ekonomicznych, Wydział Humanistyczno-

Społeczny, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach,

[email protected], 40-007 Katowice, ul. Bankowa 8 *** Dr inż., Katedra Matematyki i Informatyki, Wydział Nauk Technicznych, Wyższa

Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach, [email protected], 40-007

Katowice, ul. Bankowa 8

Sylwia Dyla, Agata Szeptuch, Danuta Zwolińska 144

jedynie słusznych rozwiązań. Równocześnie zarządzanie strategiczne

ma interdyscyplinarny charakter, gdyż wykorzystuje metody zarówno

ilościowe, jak i jakościowe „z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii,

psychologii, statystyki i marketingu” [Gierszewska, Romanowska, 1998,

s. 18].

Celem niniejszego artykułu jest wykazanie, iż niemożliwe jest dziś

skuteczne stosowanie zarządzania strategicznego w organizacji bez

spełnienia przez nią pewnych warunków mieszczących się w obszarze

zarówno kultury organizacyjnej, jak i zarządzania procesowego, czy

budowy i funkcjonowania struktury organizacyjnej. Wskazano przyczy-

ny, dla których właśnie te trzy obszary czynników są dla zarządzania

strategicznego najistotniejsze oraz zaprezentowano metodę budowy

kwestionariusza, z wykorzystaniem którego możliwa jest diagnoza go-

towości organizacji do stosowania zarządzania strategicznego. Metoda

ta uwzględnia wskazane trzy grupy czynników, ujmując zarządzanie

strategiczne, jako czteroetapowy proces, z uwzględnieniem dynamiki

współczesnego otoczenia.

1. Nowy paradygmat w zarządzaniu strategicznym Zarządzanie strategiczne nie jest teorią zamkniętą, wręcz przeciw-

nie – „w ostatnim trzydziestoleciu daje się zauważyć szybki rozwój teo-

rii i praktyki zarządzania strategicznego” [Drążek, Niemczynowicz,

2003, s. 15], który trwa nadal. Szczególny wpływ na ten rozwój mają

wyniki badań w obszarze nauk o zarządzaniu z ostatnich lat, w coraz

większym stopniu podkreślające zależność wyników osiąganych przez

organizacje, od takich czynników jak kultura organizacyjna, organiza-

cyjne uczenie się, w tym zarządzanie wiedzą, czy umiejętność organi-

zowania pracy w trybie projektowym. Ponadto, wymagania dynamicz-

nego i szybko zmieniającego się otoczenia, wymuszają rezygnację z trak-

towania zarządzani strategicznego, jako powtarzanego od czasu do cza-

su projektu. Dziś, zarządzanie strategiczne musi być ciągłym, spójnym

wewnętrznie procesem, z wzajemnie powiązanymi etapami (rysunek 1).

Badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych uwarunkowań… 145

Rysunek 1. Nowoczesny model procesu zarządzania strategicznego

Źródło: Opracowanie własne.

Diagnoza uwarunkowań skutecznego zarządzania strategicznego

wymaga w związku z tym szczegółowej analizy gotowości organizacji

do realizacji wszystkich czterech etapów procesu zarządzania strate-

gicznego. Ponadto, wymagania współczesnego, trudnego rynku powo-

dują, iż konieczne jest również rozpatrzenie, czy organizacja gotowa jest

do stosowania zarządzania strategicznego opisanego przez tzw. „7F” –

nowego paradygmatu zarządzania strategicznego, uwzględniającego

perspektywę dynamiki organizacji, opisany przez Józefa Penca (2002).

Paradygmat ten zaprezentowano w tablicy 1.

Tablica 1. Nowy paradygmat zarządzania strategicznego

Komponenty Znaczenie w zarządzaniu strategicznym

FOCUS

(skupianie)

– skupienie się na opracowaniu spójnej koncepcji biznesu,

– skupienie się na sprawnym zarządzaniu,

– skupienie się na wyróżniających zdolnościach

i wykorzystanie ich do realizacji celów i funkcji organi-

zacji,

– skupienie się na potrzebach rynku.

FIRST

(bycie

pierwszym)

– bycie pierwszym w zmianach,

– bycie pierwszym w odpowiedziach na wyzwania oto-

czenia,

– bycie pierwszym we wprowadzaniu innowacji

i weryfikacji ich na rynku,

– bycie pierwszym poprzez wykorzystanie marketingu

symultanicznego.

Analiza

strategiczna

Wdrożenie opcji

strategicznej

Wybór opcji

strategicznej

Controlling

strategiczny


FAST

(szybkość)

– szybkie dostosowywanie struktur, procedur, ludzi

i relacji z otoczeniem,

– szybkie wprowadzanie zmian,

– szybkie uczenie się,

– szybkie poszukiwanie możliwości wyprzedzenia ocze-

kiwań klienta.

FLEXIBILITY

(elastycz-

ność)

– elastyczne myślenie i działanie,

– elastyczne dostosowanie celów organizacji do potrzeb

zmieniającego się otoczenia,

– elastyczne organizowanie działań wokół (zmiennych)

najmocniejszych stron i szans,

– tworzenie elastyczności jako wartości organizacyjnej,

– elastyczność organizacyjna i strukturalna.

FRENDLY

(bycie

przyjaznym)

– organizacja służąca otoczeniu i odpowiedzialna społecz-

nie,

– traktowanie zysku jako jednego z głównych, ale nie je-

dynego celu biznesu,

– dbałość o środowisko,

– pomoc w rozwiązywaniu problemów społeczności lo-

kalnej,

– wewnętrzne negocjacje jako sposób rozwiązywania kon-

fliktów,

– delegowanie uprawnień,

– nastawienie na ludzi, ochrona ich miejsc pracy,

– inwestowanie w ludzi, poprawa jakości ich życia

w miejscu pracy,

– udział pracowników w korzyściach z sukcesów organi-

zacji.

FAIRNESS

(uczciwość)

– uczciwość i sprawiedliwość w postępowaniu wobec pra-

cowników, kooperantów, interesariuszy i konkurencji,

– budowanie wizerunku organizacji budzącej zaufanie

i szacunek,

– budowanie tożsamości organizacji,

– budowanie przewagi w obszarze wartości dla klienta.

FEASIBILITY

(wykonal-

ność)

– budowanie wykonalnych programów i strategii,

– współudział wszystkich pracowników w budowaniu

strategii,

– opracowanie spójnej wizji, misji i celów strategicznych,

– wypracowanie wspólnej koncepcji rozwoju,

– współudział pracowników w podejmowaniu decyzji,

– budowanie partnerskich stosunków z klientami ze-

wnętrznymi i wewnętrznymi,


– wspieranie zaangażowania w podejmowane przedsię-

wzięcia,

– podejmowanie działań optymalizujących osiągnięcia

ludzkie i organizacyjne.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Penc, 2002, s. 46].

Paradygmat ten należy traktować jako współczesne wymaganie dla

wszystkich organizacji, które chcą skutecznie stosować zarządzanie stra-

tegiczne i w związku z tym, należy uwzględnić go w ocenie tej gotowo-

ści.

W dalszej części artykułu próbowano uzasadnić, dlaczego za naji-

stotniejsze czynniki, decydujące o skuteczności zarządzania strategicz-

nego, uznano czynniki z obszaru kultury organizacyjnej, dojrzałości

procesowej organizacji oraz sposobu konstruowania struktur organiza-

cyjnych.

2. Procesowe uwarunkowania zarządzania strategicznego

Działalność każdej organizacji można traktować, jak proces, w któ-

rym następuje przetworzenie elementów zasileń, wśród których znajdu-

ją się nakłady z otoczenia w postaci zasobów materiałowych, finanso-

wych, ludzkich i informacyjnych „w efekty końcowe”, czyli „produkty,

usługi, informacje, dokumentację, zysk lub stratę” [Gajdzik i inni, 2011,

s. 27]. Skuteczność realizacji owego procesu, w większym lub mniejszym

stopniu, przybliża przedsiębiorstwo do realizacji celów, do których zo-

stało powołane. Można więc postawić tezę, iż „proces jest podstawo-

wym i najważniejszym przejawem działania przedsiębiorstwa” [Bitkow-

ska, Koltenman, 2011, s. 25].

Przez zarządzanie procesowe rozumie się natomiast „ciągłe, wza-

jemnie sprzężone i zsynchronizowane działania, których celem jest za-

pewnienie efektywnego funkcjonowania procesu i jego doskonalenie”

[Kowalczyk, 2009, s. 31].

Z tej perspektywy, za tezą o ścisłym związku i przenikaniu się za-

rządzania strategicznego i zarządzania procesowego przemawia kilka

przesłanek.

Po pierwsze, „jednym z głównych założeń podejścia procesowego

jest to, że pozwala ono na osiągnięcie efektów strategicznych” [Kowal-

czyk, 2009, s. 18]. Wynika to z faktu, że „efektem zintegrowanego zarzą-

dzania architekturą procesów jest dostosowanie organizacji do jej strate-


gii” [Jokiel, 2009, s. 22], zatem podejście to stanowi ważną metodę reali-

zacji przyjętej opcji strategicznej.

Po drugie, „dziś zarządzanie strategiczne rozumiane jest jako pro-

ces kreowania przyszłości przez ciągłe tworzenie i realizowanie strate-

gii” [Kaleta, 2009, s. 53], a jako proces, musi być realizowane zgodnie

z koncepcją zarządzania procesowego, która zapewni możliwość ciągłe-

go rewidowania strategii „w odpowiedzi na wciąż pojawiające się nowe,

niespodziewane wyzwania” [Kaleta, 2009, s. 54], a w związku z tym da

szansę „nadążania za rzeczywistością bądź jej wyprzedzania” [Kaleta,

2009, s. 54].

Po trzecie, „próba określenia poziomu konkurencyjności operacyj-

nej i strategicznej jest możliwa wtedy, gdy przedsiębiorstwo ujmowane

jest jako organizacja procesowa, w której współdziałanie jej uczestników

dokonuje się przez związki przyczynowo-skutkowe określane mianem

procesów realizowanych w organizacji” [Adamkiewicz-Drwiłło, 2009,

s. 362]. Można więc uznać, iż organizacja procesowa stanowi warunek

konieczny dla skutecznego zarządzania strategicznego.

Na koniec podkreślić należy, iż „składnikami orientacji procesowej

przedsiębiorstwa jest takie ujęcie przeprowadzanych działań, które

zmieniają kulturę przedsiębiorstwa, bądź jej strukturę organizacyjną”

[Bitkowska, Koltenman, 2011, s. 18]. Ten ścisły związek zarządzania

procesowego w organizacji z jej kulturą oraz strukturą oznacza, iż nie

jest możliwe osiągnięcie przez organizację dojrzałości procesowej, bez

zmian w tych dwóch obszarach, czego logicznym następstwem jest

również zależność zarządzania strategicznego zarówno od kultury or-

ganizacyjnej, jak i jej struktury.

3. Kulturowe uwarunkowania zarządzania strategicznego Za najważniejszy zasób każdej organizacji uważa się zasoby ludz-

kie. Wniosek ten ma swoje głębokie uzasadnienie w wynikach długolet-

nich badań, sięgających jeszcze dziewiętnastego wieku, a rozwijanych

w wielu współczesnych teoriach zarządzania, m. in. w teorii zarządza-

nia wiedzą, kapitału intelektualnego, czy organizacji uczącej się. To

człowiek, jego wiedza, umiejętności i potencjał przekładają się na sukces

każdej organizacji. To od ludzi zależy, jaki model pracy (struktury) zo-

stanie w organizacji wypracowany i jak realizowany będzie w niej pro-

ces zarządzania. Organizacja, rozumiana jako forma ludzkiej ekspresji

i twórczości, mająca umożliwić nie tylko zaspokojenie podstawowych


potrzeb fizjologicznych, ale również potrzeb wyższych, jak przynależ-

ności, uznania, czy samorealizacji, przestaje być przede wszystkim

przedsięwzięciem ekonomicznym i zmusza nas do zauważenia jej psy-

chologicznego, społecznego i symbolicznego aspektu istnienia. Organi-

zacje w tym ujęciu mogą kształtować kulturę organizacyjną, a kultura,

jako zmienna wewnętrzna, powstaje jako efekt działania organizacji.

W literaturze przedmiotu można spotkać się z badaniami potwier-

dzającymi, że organizacje, które wprowadzają programy zarządzania

wiedzą są efektywniejsze od tych, które takich programów nie wprowa-

dzają. Z tego też względu kierownictwo firm większą uwagę powinno

kierować na miękkie zasoby organizacji, a w szczególności na kształto-

wanie kultury organizacyjnej, gdyż ona warunkuje możliwości rozwo-

jowe tychże firm. „Czynniki twarde” zarządzania, do których zaliczyć

można strukturę, technikę, technologię, tracą swą siłę na rzecz „czynni-

ków miękkich”. E. H. Schein twierdził wręcz, że „kształtowanie kultury

organizacyjnej jest najważniejszą funkcją kierowniczą w przedsiębior-

stwie XXI wieku” *Siemiński, 2008, s. 75]. Kultura organizacyjna trakto-

wana jest jako jej „niewidzialny zasób stanowiący element jej potencjału

konkurencyjnego” [Kuc, Moczydłowska, 2009, s. 357]. Organizacja nie

istniej bez kultury, tak jak człowiek nie istnieje bez osobowości. To kul-

tura wpływa na wyniki organizacji, ale przede wszystkim wpływa na

konkretne zachowania jej członków.

„Kultura organizacji leży u podstaw formułowania i implementacji

strategii. W istocie ocena dotyczy efektywności strategii i jej wdrażania.

Jeśli wszystko idzie dobrze, strategia jest spójna z kulturą. Niespójność

pojawia się w momencie, kiedy w kulturze albo w strategii lub jej im-

plementacji pojawiają się zmiany nieasymilowane bezkonfliktowo

w którymś z tych dwu składników” [Urbanowska-Sojkin i inni, 2007,

s. 295].

Strategia i kultura w organizacji stanowią dwa powiązane i nieroze-

rwalne systemy. „W krótkim okresie zmienną niezależną w tej funkcji

jest kultura, czynnikiem zależnym strategia. To, w jaki sposób organiza-

cja zdefiniuje swoją strategię, czy wybierze rozwiązania ofensywne, czy

defensywne, w dużej mierze zdeterminowane jest przez czynniki kultu-

rowe. W długim okresie relacje między strategią a kulturą ulegają zmia-

nie. Kultura staje się narzędziem umożliwiającym realizację założonej

strategii” *Siemiński, 2007, s. 87+. Koncentrowanie się na zależnościach

między kulturą, a strategią, ma podstawowe znaczenie i jest wymuszo-


ne przez rozwój technologii i globalizację rynków. „Globalizacja

i zmiana reguł konkurowania wymaga szybkiego dostosowywania dzia-

łań (strategii) firm do otoczenia i często fundamentalnych zmian we-

wnątrz nich” [Aniszewska-Drwiłło, 2007, s. 47+. Realizowanie określonej

strategii w firmie wymaga odwołania się do norm, wartości, ale także

strategia w dużym stopniu wpływa na kulturę, gdyż determinuje cha-

rakter firmy i stanowi dla niej drogowskaz rozwoju.

Wzajemne zależności pomiędzy strategią, a kulturą organizacji, ba-

dał A. Chandler, który twierdził, że w organizacjach musi być harmonia

pomiędzy twardymi i miękkimi elementami. „Możliwość budowania

przewagi konkurencyjnej wymaga bowiem powiązania strategii i kultu-

ry organizacyjnej, utrzymania między nimi harmonijnej zgodności. Po-

strzegając kulturę organizacyjną, jako istotny czynnik kształtujący za-

chowania strategiczne stanowi ona tę składową organizacji, która wa-

runkuje skuteczność przede wszystkim implementacji planu strategicz-

nego” [Falencikowski i inni, 2010, s. 215].

Dostosowanie istniejącej kultury do takiej, która wspierałaby stra-

tegię, nie jest procesem prostym, ale przy uwzględnieniu, że jest to pro-

ces ciągły i powinien być dostosowany do zmiennych warunków oto-

czenia, może się udać. Efektywność kultury organizacyjnej wyrażana

jest przez relacje między ludźmi, które powodują, że ludzie identyfikują

się z celami i wartościami organizacji, a to wymaga wysiłku zarówno ze

strony pracowników, jak i kierownictwa firmy. Wprowadzenie zmian

pociąga za sobą wiele konsekwencji w zakresie zasobów, kultury oraz

sytuacji ludzi zatrudnionych w organizacji. „To z kolei może wymagać

stworzenia nowych zasad, nowych systemów logistycznych i kontrol-

nych. Jeśli strategia ma przynieść sukces, musi wziąć pod uwagę czyn-

niki ze wszystkich trzech obszarów sieci organizacyjnej oraz uwzględ-

niać istniejące między nimi różne sprzężenia” [Rokita, 2005, s. 340].

4. Strukturalne uwarunkowania zarządzania strategicznego Struktura organizacyjna jest nieodłącznym elementem każdej orga-

nizacji. Opisując strukturę organizacji należy rozpocząć od identyfikacji

jej elementów, którymi są stanowiska organizacyjne. Następnie stanowi-

ska grupuje się w komórki organizacyjne, by w konsekwencji prze-

kształcić je w jeszcze większe jednostki organizacyjne. Na najwyższych

szczeblach tak powstałej struktury organizacyjnej podejmowane są de-

cyzje strategiczne, natomiast na najniższych – decyzje taktyczne i opera-


cyjne, innymi słowy decyzje o sposobie i środkach realizacji strategii.

W praktyce nie jest łatwo zachować spójność na wszystkich szczeblach

hierarchii organizacyjnej.

Fakt, że „w organizacji można wyodrębnić grupy rozmaicie roz-

mieszczone w jej strukturze o zróżnicowanej wielkości, celach, sposo-

bach działania i komunikowania itd.” *Pocztowski, Miś, 2000, s. 71]

wpływa na skuteczność podejmowanych w organizacji decyzji i działań.

Wspólną cechą takich grup „jest fakt formalnego sposobu określania

i zaprojektowania zadania”. Można zatem opisać pożądaną dla organi-

zacji strukturę, nie znając tak naprawdę jej składu osobowego. Struktura

ujmuje podział pracowników na grupy, o których „można powiedzieć

jak są liczne, jakie mają cele do osiągnięcia, gdzie mieści się ośrodek de-

cyzyjny, a zarazem gdzie jest umieszczone źródło władzy, można też

pokazać kanały komunikacyjne i zasady współdziałania członków gru-

py”. Ponadto „struktura organizacyjna pozwala także wskazać zależno-

ści, jakie występują pomiędzy grupami w organizacji” *Pocztowski, Miś,

2000, s. 71].

Efektywna struktura organizacyjna, która „reguluje działania osób

i zespołów, wynika ze strategii organizacji, uwzględnia specyfikę proce-

sów, zapewnia realizację celów organizacji” *Szczepańska, 2010, s. 10-

15]. Taka struktura stwarza warunki funkcjonowania zapewniające cią-

głość wzrostu efektu organizacyjnego współdziałania elementów skła-

dowych przedsiębiorstwa.

Wyniki prowadzonych w zakresie zarządzania strategicznego ba-

dań wskazują zmieniającą się rolę struktury organizacyjnej w procesie

formułowania i realizacji strategii, podkreślają znaczenie otoczenia

i czynników kształtujących zachowania przedsiębiorstw.

Zależność między strukturą organizacyjną, a strategią, rozpatrywa-

na jest przez wielu badaczy m. in. A. D. Handler, B. R. Scott, R. P. Ru-

melt, P. Drucker, H. Mintzberg, I. H. Ansoff, L. G. Hrebiniak, W. F. Joy-

ce, J. Child, A. E. Aldrich, J. B. Quinn, J. Mayer, a w kraju J. Stachowicz,

B. Wawrzyniak czy też M. Bratnicki.

Skuteczne zarządzanie strategiczne zależy od posiadania właściwej

struktury organizacyjnej czyli takiej, która najlepiej wykorzystuje drze-

miący w przedsiębiorstwie potencjał umożliwiający sukces rynkowy.

Jednym z wewnętrznych uwarunkowań struktury organizacyjnej jest

kultura organizacyjna. Struktura organizacyjna „będąc usankcjonowa-

niem określonych celów i sposobów postępowania, zapewniającym


efektywne wdrożenie misji przedsiębiorstwa i jego strategii siłą rzeczy

powinna odzwierciedlać cele i zachowania, które są właściwe z punku

widzenia kultury organizacyjnej” [Gadomska i inni, 2005, s. 15-17]. Jak

stwierdza również L. Knop: „realizacja strategii, wdrażanie nowych

struktur organizacyjnych i metod zarządzania, mogą zakończyć się suk-

cesem przede wszystkim wtedy, gdy zachodzą w trzech płaszczyznach:

za pośrednictwem struktury, przez strategię i przez kulturę” [Knop,

2000].

5. Badanie kulturowej, procesowej i strukturalnej gotowości

organizacji do wdrożenia zarządzania strategicznego

W związku z przeprowadzonymi rozważaniami, można stwierdzić,

iż sukces organizacji uwarunkowany jest przez trzy grupy uwarunko-

wań, które spięte spójną koncepcją zarządzania strategicznego, stanowią

miarę jej elastyczności, od której zależy ich funkcjonowanie

w zmiennym otoczeniu we właściwy, a więc sprawny sposób *Słowiń-

ski, 2008, s. 28].

Stąd uznano za słuszne, aby diagnozę gotowości organizacji do

wdrożenia zrządzania strategicznego przeprowadzić w oparciu o kwe-

stionariusz ankiety, uwzględniający trzy grupy uwarunkowań – uwa-

runkowania kulturowe, procesowe i strukturalne.

Aby taki kwestionariusz zbudować, konieczna jest wcześniejsza

identyfikacja czynników, które oddziaływać będą na skuteczność po-

szczególnych etapów procesu zarządzania strategicznego, w ramach

poszczególnych grup uwarunkowań. Dodatkowo, budując taki kwe-

stionariusz, uwzględnić należy siedem elementów współczesnego para-

dygmatu zarządzania strategicznego (tablica 1) oraz specyfikę zarzą-

dzania strategicznego, jako czteroetapowego procesu.

Oznacza to konieczność zbudowania macierzy czynników warun-

kujących skuteczne zarządzanie strategiczne tak, jak pokazano w tablicy

2.


Tablica 2. Macierz czynników warunkujących skuteczne zarządzanie

strategiczne

Faza zarządzania

strategicznego

Paradygmat

zarządzania

strategicznego

Uwarunkowania

Kulturowe Procesowe Strukturalne

Analiza

strategiczna

Focus

First

Fast

Flexibility

Friendly

Fairness

Feasibility

Wybór strategii

Focus

First

Fast

Flexibility

Friendly

Fairness

Feasibility

Wdrożenie

strategii

Focus

First

Fast

Flexibility

Friendly

Fairness

Feasibility

Kontrola

strategiczna

i reformułowanie

strategii

Focus

First

Fast

Flexibility

Friendly

Fairness

Feasibility


W oparciu o tak opracowaną macierz czynników, można zbudować

kwestionariusz ankietowy, z wykorzystaniem którego można byłoby

dokonać diagnozy gotowości organizacji do stosowania zarządzania

strategicznego, uwzględniającej wybrane trzy grupy uwarunkowań.


Przykładowy fragment takiego kwestionariusza, badający gotowość or-

ganizacji do skutecznej analizy strategicznej, zamieszczono w tablicy 3.

Tablica 3. Kwestionariusz ankiety diagnozujący gotowość organizacji do

skutecznej analizy strategicznej

Lp. Pozycja Ocena

Analiza strategiczna

Kultura organizacyjna

1. Mamy wyraźny i spójny zbiór wartości, który reguluje spo-

sób działania w naszej firmie. (FOCUS)

2. Mamy własny styl zarządzania, który wyróżnia nas spo-

śród innych firm. (FIRST)

3. Stosowanie naszych praktyk zarządzania zapewnia nam

stałe doskonalenie relacji z otoczeniem. (FAST)

4. Wartości, które wyznajemy, odzwierciedla nasza wizja

i misja. (FLEXIBILITY)

5. Znamy misję naszej firmy i jesteśmy osobiście zaangażo-

wani w jej realizację. (FRIENDLY)

6. Znamy zasady wewnętrznego kodeksu etycznego naszej

firmy i przestrzegamy ich. (FAIRNESS)

7. Uczestniczymy w tworzeniu zasad naszej współpracy.

(FEASIBILITY)

Dojrzałość procesowa

8. Ciągle monitorujemy potrzeby i wymagania klientów fir-

my. (FOCUS)

9. Analizujemy działania naszych głównych konkurentów na

rynku. (FIRST)

10. Cele i plany strategiczne firmy są korygowane na bieżąco.

(FAST)

11. Cele do realizacji ustalane są w wyniku analizy sukcesów

i porażek. (FLEXIBILITY)

12. Cele i plany naszej firmy uwzględniają rozwój pracowni-

ków i poprawę ich życia w miejscu pracy. (FRIENDLY)

13. W naszym działaniu najważniejsze jest podnoszenie warto-

ści dla klienta. (FAIRNESS)

14. W budowanie strategii firmy zaangażowani są wszyscy

pracownicy. (FEASIBILITY)

Struktura organizacyjna

15. Istnieje związek pomiędzy celami na wszystkich szczeblach

naszej firmy. (FOCUS)


16. Codziennie odkrywamy możliwość poprawy działań,

w których uczestniczymy. (FIRST)

17. Zasoby firmy są dopasowywane do zmian w otoczeniu.

(FAST)

18. Zmiany w strategii rozwoju znajdują odzwierciedlenie

w strukturze naszej firmy. (FLEXIBILITY)

19. W naszej firmie stawia się na współdziałanie i współpracę.

(FRIENDLY)

20. Współpraca w naszej firmie oparta jest na uczciwych zasa-

dach. (FAIRNESS)

21. Rozumiemy zasady pracy w zespołach zadaniowych. (FE-

ASIBILITY)


Respondenci dokonywaliby oceny prawdziwości zamieszczonych

w tablicy 3 zdań, wybierając jako odpowiedź jeden z elementów pięcio-

stopniowej skali Likerta, która zawierałaby przykładowo takie wartości,

jak: zdecydowanie tak, tak, trudno powiedzieć, nie, zdecydowanie nie.

Aby ocena organizacji była pełna, w analogiczny sposób powinno

się opracować kolejne trzy części kwestionariusza, służące analizie go-

towości organizacji do skutecznego wyboru strategii, jej wdrożenia oraz

kontroli strategicznej, wraz z reformułowaniem strategii.

Taka konstrukcja kwestionariusza da możliwość pełnej oceny doj-

rzałości organizacji do skutecznego stosowania zarządzania strategicz-

nego, z możliwością wskazania, w których ewentualnie obszarach oraz

na których etapach procesu zarządzania strategicznego, należałoby

wprowadzić korekty.

Zakończenie Artykuł ten miał na celu zaprezentowanie metody oceny gotowości

organizacji do zarządzania strategicznego rozumianego jako powtarzal-

ny, ciągły, czteroetapowy proces. Uznano, iż do najważniejszych czyn-

ników, warunkujących skuteczność zarządzania strategicznego w orga-

nizacjach, zaliczyć należy czynniki z obszaru kultury organizacyjnej,

dojrzałości procesowej oraz struktury organizacyjnej, co znajduje głębo-

kie uzasadnienie w przytaczanej literaturze.

Zaproponowano opracowanie tych czynników w formie macierzy,

uwzględniającej zarówno specyfikę zarządzania strategicznego jako

procesu, jak również współczesny paradygmat zarządzania strategicz-


nego wg Józefa Penca, przy zachowaniu rozróżnienia czynników na:

kulturowe, procesowe oraz strukturalne.

Następnie, wybrane czynniki przeniesiono do kwestionariusza an-

kiety, z wykorzystaniem którego możliwa jest bezpośrednia diagnoza

organizacji, poprzez ankietyzację jej pracowników wybranych organiza-

cji, przy czym diagnoza ta powinna objąć pracowników ze wszystkich

jej poziomów.

W efekcie tak przeprowadzonych badań, możliwe jest wskazanie

na którym etapie procesu zarządzania strategicznego organizacja jest

najmniej skuteczna; w obszarze którego elementu nowego paradygmatu

zarządzania strategicznego organizacja musi wprowadzić korekty

w swoim działaniu; oraz w której grupie czynników organizacja jest naj-

słabiej przygotowana do skutecznego zarządzania strategicznego.

Autorki przeprowadziły badania z wykorzystaniem tak skon-

struowanego kwestionariusza ankiety na reprezentatywnej grupie ba-

dawczej, a wyniki tych badań będą tematem kolejnych opracowań.

Literatura 1. Adamkiewicz-Drwiłło H. G. (2009), Konkurencyjność operacyjna

i strategiczna współczesnego przedsiębiorstwa organizacji procesowej, w:

Podejście procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red.), WUE we

Wrocławiu, Wrocław.

2. Aniszewska G. (red.) (2007), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Pol-

skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

3. Bitkowska A., Kolterman K. (2011), Zarządzanie procesami w przedsię-

biorstwie, Difin, Warszawa.

4. Drążek Z., Niemczynowicz B. (2003), Zarządzanie strategiczne przed-

siębiorstwem, PWE, Warszawa.

5. Falencikowski T. (red.) (2010), Zarządzanie współczesnymi przedsiębior-

stwami. Uwarunkowania strategiczne, innowacyjne i kulturowe, Prace

Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, tom 7, Warszawa.

6. Gadomska K., Alberto Platonoff L., Sysko-Romańczuk S. (2005), Re-

lacje między kulturą organizacyjną a strukturą w świetle badań szczeciń-

skich przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” nr 6.

7. Gajdzik B., Kuczyńska-Chałada M., Sosnowski R. (2011), Organizacja

i zarządzanie w przemyśle, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,

Gliwice.


8. Gierszewska G., Romanowska M. (1998), Analiza strategiczna przed-

siębiorstwa, PWE, Warszawa.

9. Jokiel G. (2009), Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki

rozwoju koncepcji, w: Podejście procesowe w organizacjach, Nowosielski

S. (red.), WUE we Wrocławiu, Wrocław.

10. Kaleta A. (2009), Zarządzanie strategiczne jako proces. Studium przypad-

ków, w: Podejście procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red.),

WUE we Wrocławiu, Wrocław.

11. Knop L. (2000), Wpływ struktury organizacyjnej na strategie wybranych

przedsiębiorstw hutniczych – prezentacja wyników badań, Szkoła Letnia

Warszawa 2000, WSPiZ, Warszawa.

12. Kowalczyk J. (2009), Zasady procesowego zarządzania organizacją, „Pro-

blemy Jakości” nr 12.

13. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.) (1995), Zarządzanie. Teoria

i praktyka, PWN, Warszawa.

14. Kuc B. R., Moczydłowska J. M. (2009), Zachowania organizacyjne, Di-

fin, Warszawa.

15. Penc J. (2002), Myślenie strategiczne w organizacji XXI wieku,

w: Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Grudzewski W.,

Hejduk I. (red.), Difin, Warszawa.

16. Pocztowski A., Miś A. (2000), Analiza zasobów ludzkich w organizacji,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.

17. Rokita J. (2005), Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymanie prze-

wagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa.

18. Siemiński M. (2007), Kulturowe uwarunkowanie zarządzania, „Ekono-

mika i organizacja przedsiębiorstwa” nr 11.

19. Siemiński M. (2008), Specyfika kultury organizacyjnej w instytucjach

usług publicznych na tle kultury przedsiębiorstw produkcyjnych, „Współ-

czesne Zarządzanie” nr 4.

20. Słowiński B. (2008), Podstawy sprawnego działania, Wydawnictwo

Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin.

21. Sułkowski Ł. (2008), Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną?,

„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 6.

22. Szczepańska K. (2010), Procesowa struktura organizacyjna przedsiębior-

stwa, „Problemy Jakości” nr 6.

23. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie

strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.


Streszczenie W dzisiejszym dynamicznym i zmiennym świecie zarządzanie organiza-

cjami musi opierać się na zarządzaniu strategicznym. Aby zarządzanie strate-

giczne było skuteczne, czyli zapewniło osiągnięcie założonych celów, musi być

realizowane zgodnie z pewnymi zasadami, które przekładają się na trzy grupy

uwarunkowań skutecznego zarządzania strategicznego – uwarunkowania kul-

turowe, procesowe oraz strukturalne.

Celem niniejszego artykułu było wykazanie, iż niemożliwe jest dziś sku-

teczne stosowanie zarządzania strategicznego w organizacji bez spełnienia

przez nią pewnych warunków mieszczących się w obszarze zarówno kultury

organizacyjnej, jak i zarządzania procesowego, czy budowy i funkcjonowania

struktury organizacyjnej.

W artykule przedstawiono macierz, zbudowaną w oparciu o wyodrębnio-

ne czynniki warunkujące skuteczne zarządzanie strategiczne. Zaprezentowano

kwestionariusz ankiety, z wykorzystaniem którego, możliwa jest bezpośrednia

diagnoza organizacji.

Słowa kluczowe zarządzanie strategiczne, struktura, procesy, kultura organizacyjna

The study of process, cultural and structural determinants of strategic

management in organizations (Summary) In today's dynamic and changing world management of organizations

must be based on strategic management. To be effective, strategic management,

must be implemented in accordance with certain principles, which translates

sharing into three groups of determinants of effective strategic management –

cultural, process and structural.

The aim of the article were presentation that it is impossible today, the

effective application of strategic management in the organization, without the

fulfilment of certain conditions within the sphere of both culture and process

management, and construction and operation of the organization.

The article presents a matrix built on the basis of separate factors for effec-

tive strategic management. Were presented a questionnaire with which it is

possible to direct diagnosis of the organization.

Keywords strategic management, structure, processes, organizational culture

badanie procesowych, kulturowych i strukturalnych ...zif.wzr.pl/pim/2013_1_1_11.pdf · dują, iż...

Documents